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CONSTRUCCIN, GGPC
Revisin 0
GGPC
la
Gerencia
Pagina
de
Proyectos,
Introduccin
Justificacin de la GGPC
Objetivos de la GGPC
Presentacin de la Empresa.
12
reas de Conocimiento.
Requerimientos
Organizacionales
para
una
17
en
la
Gerencia
20
de
Proyectos
en
23
en
31
VINCCLER C.A.
Procesos de la Gerencia de Proyectos
VINCCLER C.A.
Roles vs. Matrices Funcionales
32
39
Lista de Trminos
40
42
44
47
51
Preliminar
Definicin del Alcance de la Obra
56
59
64
66
Crear la EDT
69
78
ii
Duraciones
83
Recursos
de
las
88
Actividades
Elaborar el Cronograma Preliminar
97
104
Planificar la Comunicacin.
110
114
125
132
134
136
140
148
152
155
166
170
Procesos de Cierre
179
DOCUMENTOS
FORMATOS
ANEXOS
iii
INDICE DE DOCUMENTOS
CODIGO
DESCRIPCION
Revisin
Vigente
VIN-GP-D-001
Rev. 0.
VIN-GP-D-002
VIN-GP-D-003
VIN-GP-D-004
LISTA
DE
CHEQUEO
PROCESO INICIO
LISTA DE CHEQUEO DE LA
FASE DE PLANIFICACION
06-10-2.007 .
Rev. 0.
06-10-2.007
Rev. 0.
06-10-2.007
VIN-GP-D-005
VIN-GP-F-006
INFORME
DIARIO
DE
EJECUCION, INSTRUCTIVO
Rev. 0
06-10-2007
Rev. 0
06-10-2007
Revisin
superada
iv
INDICE DE FORMATOS
CODIGO
DESCRIPCION
FECHA - VERSION
VIN-GP-F-001
CIRCULAR
DE
INICIO
DEL
PROYECTO
DEFINICION DEL ALCANCE DE LA
OBRA
INFORME DIARIO DE EJECUCION
06-10-2.007 Ver. 0
VIN-GP-F-002
VIN-GP-F-003
06-10-2.007 Ver. 0
06-10-2.007 Ver. 0
INDICE DE TABLAS
Tabla
DESCRIPCION
Pagina
16
No.
1
Proyectos
Roles y responsabilidades en Proyectos
2
Gerente de Operaciones
24
Gerente de Proyecto
25
Supervisor Experto
26
Coordinador Tcnico
27
Facilitador en GP
28
Controlador
29
Gerente Funcional
30
31
VINCCLER C.A.
10
32
11
33
15
42
16
66
17
72
18
DICCIONARIO
12
13
14
DE
LA
35
37
38
EDT
73
PARAMETRIZADA
19
107
20
PLAN DE COMUNICACIONES
111
21
134
22
155
Control
vi
INDICE DE FIGURAS
Figura
DESCRIPCION
Pagina
del proyecto
2
10
11
CICLO P-H-R-A
12
13
Proyectos.
6
15
de la Calidad.
7
21
y la Organizacin de Proyecto
8
22
de un Proyecto.
9
23
10
44
11
44
Proyectos
12
47
Proyecto
13
48
14
51
Proyecto preliminar
15
55
16
57
17
59
18
64
vii
19
68
2.002)
20
68
Trabajo EDT
21
70
22
71
23
72
24
Estructura
Desagregada
de
la
74
Organizacin
25
78
26
83
27
83
28
Ejemplo de RED
84
29
86
30
88
31
Hoja de Recursos
95
32
Elaborar el Cronograma
97
33
99
34
100
35
100
36
100
37
102
38
104
39
Planificar La Comunicacin
110
40
114
41
114
Procura
42
43
Plan
de
Incorporacin
Desincorporacion de Equipos.
121
y
121
viii
44
Plan
de
Recursos
Humanos
122
Histograma de Personal
45
Cronograma de Inversin
123
46
125
132
48
134
gerente de Proyectos
49
136
50
137
51
140
52
Irradiacin de la Informacin
142
53
148
54
148
55
La
Accin
en
los
Planes
152
Complementarios
56
166
57
170
58
174
Gestin
59
Procesos de Cierre
179
60
FINAL
179
-1-
en
proyectos importantes
muestra que, si bien su gestin cuenta con xitos significativos, comparables con los
mejores parmetros en el mbito del sector construccin, en general,
dicha gestin no puede ser valorada en trminos de uniformidad
la calidad de
y
adolece de
informaciones que permitan determinar las desviaciones de tiempo y costo que se han
producido, mucho menos sus causas.
Solo los resultados contables consolidados, el crecimiento de la empresa, sus 50
aos de existencia los que pueden inducir el balance positivo de las desviaciones
acumuladas. Salvo la informacin contable, no existe una valoracin particular
documentada de un proyecto que indique sus aportes la obtencin de los lineamientos
definidos en la planificacin estratgica.
El alineamiento de la evaluacin del desempeo de los proyectos y su
documentacin es
la nica va para
contribuyen de manera fehaciente a los fines. Caso contrario, los conceptos emitidos
en la planificacin estratgica resultan en una suerte de buenos deseos e intenciones
-2-
El que cree que est bien, poco le importa o poco cree que debe
mejorar, pero el que est consciente de sus defectos se preocupar de
mejorar, para competir mejor
( GGPIC, PDVSA, 1.997, Pg. 2-15).
El crecimiento de
VINCCLER C.A.
los
mtodos
de
control
de
gestin
de
los
proyectos
incorporando
configuraciones, que respetando las diferencias de los proyectos, los Gerentes de Obra
y los
tiempo; la gerencia de los costos debe dejar de ser una funcin meramente contable y
acumulativa en la cual los estados de resultados
-3-
SIMBOLOGIA ESPECIAL
Alerta!, Criterio que debe ser tomado en cuenta por sus consecuencias.
-4-
JUSTIFICACIN DE LA GGPC
los
-5-
La meta
es la ejecucin de
obteniendo
La Figura No. 1
-6-
Lo discutido hasta este punto nos permite establecer que residen en los procesos
de inicio y planificacin las posibilidades de direccionar la ejecucin de una obra al
xito.
-7-
OBJETIVOS DE LA GGPC.
General
Consolidar las mejores reglas y prcticas que permitan a los equipos de proyecto
navegar ordenadamente
Implantar enfoques,
Ofrecer los elementos prcticos para facilitar la labor del equipo de proyecto para la
identificacin de los recursos elaboracin de los planes de recursos.
Estandarizar en forma y frecuencia los procesos de
informacin relativos al
-8-
PRESENTACION DE LA EMPRESA
Fines:
Maximizar beneficios.
Crecimiento.
Valores:
Eficiencia
Eficacia
Excelencia
-9
La calidad
Integridad.
- 10 -
Figura No. 2
- 11 -
GERENTE DE
PROYECTO
SECRETARIA
GERENTE DE
CALIDAD /
SUPERVISOR
GERENTE DE
SEGURIDAD, HIGIENE
Y AMBIENTE
INSPECTORES DE
CALIDAD
INSPECTORES DE
SEGURIDAD
GERENTE DE
CONSTRUCCIN
ADMINISTRADOR DE
CONTRATOS
GERENTE DE
ADMINISTRACI N
JEFE DE PROCURA
JEFE RELACIONES
LABORALES
JEFE DE
PLANIFICACIN
Y AVANCE
SUPERINTENDENTE
DE CONSTRUCCIN
ASISTENTE DE
NOMINA
INGEN IERO
DE CAMPO
ASISTENTE DE
PLANIFICACIN
JEFE DE SALA
TCNICA
ASISTENTE DE
COMPUTOS
MTRICOS
SUPERINTENDENTE
MOVIMIENTO DE TIERRA
SUPERVISORES
MOVIMIENTO
DE TIERRA
TO
JEFE DP
TOPOGRFIA
JEFE DE TALLER
MECNICO
JEFE MECNICO
CAMPO
MECNICOS
CAPORALES
SUPERINTENDENTE
OBRAS CONCRETO
SUPERVISORES
CAPORAL CARPINTEROS
CAPORAL CABILLEROS
CAPORAL OBREROS
SUPERINTENDENTE
OBRAS MECNICA /
ELECTRICA
SUPERVISORES
CAPORALES
TOPOGRFOS
OBREROS
ASIST
TOPOGRFOS
Figura No. 3.
OBREROS
- 12 -
HACER
realicen, de manera
REVISAR
Figura No. 4
Este enfoque toma forma de proceso vinculado a los resultados, cada resultado se
convierte en la entrada del siguiente. La naturaleza cclica se asocia a la mejora
continua, con la variante intrnseca a los proyectos que supone su finita duracin.
Toda Direccin de Proyectos efectiva parte de una visin amplia y profunda de su
alcance como va de incrementar las opciones reales del equipo para culminarla en el
tiempo, costo y calidad requeridos optimizando el uso de los limitados recursos; por
tanto debe contemplar los Cinco (5) Grupos de Procesos que sealamos a
continuacin:
- 13
obtener y distribuir la
los procesos
para el
sin fronteras
formales que limiten su duracin. El conocimiento cada vez mas detallado de los
proyectos, a medida que progresa, lo hace retomar fases ya abordadas incorporando
variables y asuntos anteriormente no conocidos.
La Direccin de Proyectos con su carcter
integrador y vinculante define un Ciclo de
Proyecto Optimizado (Figura 5,
Gua del
de
Planificacin,
Ejecucin,
- 14 -
siendo la
suceden a lo
otras estn, de
construccin de obras; en este punto la definicin del producto final tiene un nivel
avanzado por parte del cliente promotor. La ptica de la gua y los niveles de
intervencin de cada proceso estn circunscritos a las limitadas posibilidades del
equipo de proyecto de incorporar cambios de significacin en el alcance final.
Una nueva perspectiva en la definicin de las variables tiempo, costo y calidad se
descubre para el campo de la construccin, no por ello menos compleja. La interaccin
de grandes grupos humanos donde la relacin personal se circunscribe a un grupo
pequeo de direccin (equipo de proyecto) demanda un paradigma diferente donde la
mano de obra se vislumbra equivocadamente
como un insumo en el
centro de
y en ella,
- 15 -
con mayor o menor medida, se requieren cada uno de los 44 procesos de la Tabla No.
1.
..
Cliente
R
e
q
u
i
s
i
t
o
s
Planificacin de Gestin
Revisin del Sistema
Gestin de Recursos:
Humanos, Tecnolgicos
Fsicos, Financieros
A
V
Auditorias
Acciones Correctivas
Preventiva
Procesos Clave
Entradas
Salidas
Comercializacin
Gestin
de Calidad
P
H
Medicin, Anlisis,
Mejora
RRHH
Licitaciones Contratos
Administracin
de Contratos
Planificacin
y Control
Administracin
Y Finanzas
Contabilidad
Procura
Logstica y
Suministro de
equipos
Consultora
Almacn
Jurdica
Procesos de Apoyo
Figura No. 6
Operaciones
Ejecucin
de Obra
Seguridad
Higiene
Ambiente
OBRA
S
a
t
i
s
f
Cliente
a
c
c
i
Apoyo Software
Reparacin
Hardware
y
Comunicaciones
Mantenimiento
Servicios Generales
16
INICIACION
Formular Acta de Constitucin
PLANIFICACION
Desarrollar el Plan de Gestion
EJECUCION
Dirigir y gestionar la Ejecucin
Desarrollar el Enunciado
Gestin del Alcance
SEGUIMIENTO Y CONTROL
Supervisar y Controlar el trabajo
CIERRE
Cerrar el proyecto
Crear la EDT
Gestin del Tiempo
Establecimiento de la Secuencia
Estimacion de Recursos
Estimacion de las Duraciones
Desarrollo del cronograma
Gestin de Costos
Planificacin de la calidad
Gestin de Comunicaciones
Informar el rendimiento
Gestionar a los Interesados
Planificar Compras
Planificar la Contratacion
17
comprobadas
practicas
mayora de los proyectos (Gua del PMBOK, 2004, Pg. 3) y contemplan una
consolidacin de principios reconocidos como buenas practicas
Identificar
requerimientos
y
expectativas
Definir el alcance, los medios y la
situacin
18
Incorporar
Concientizar a todos los niveles y entre todos los participantes acerca de una
visin global del negocio, dentro de cuyos lmites se analiza, se planifica, se
ejecuta y se evala un proyecto.
definicin,
19
VINCCLER C.A. privilegia la Cultura del Control y a tal efecto define esta
actividad en las obras y proyectos con similar importancia a cualquier otra desarrollada
y por tanto no ha de ser menoscabada en favor de otras de similar importancia.
20
Los proyectos estn divididos en fases, en cada una de las cuales se suceden
procesos caractersticos que deben ser cumplidos y que se explican
detalladamente.
Cada proceso documentado utiliza productos de los anteriores sin los cuales no
puede ser desarrollado plenamente; su utilizacin exitosa requiere conductas
que favorezcan el desempeo eficiente de equipos interfuncionales.
21
ORG. ORIGINARIA.
VINCCLER C.A.
EQUIPO DEL
PROYECTO
C IC LO
DE LA
OBRA
ENTREGA DE LA OBRA
AL CLIENTE
PLAN DEL
NEGOCIO
LICITACIONES Y
CONTRATOS
VALIDACION
FiguraFigura
7: Relacin
la Organizacin
y laProducto
Organizacin
de Obras
Proyecto
en
No. 2, entre
Relacion
entre el CicloOriginaria
de Vida del
y de las
(Proyectos)
VINCCLER C.A.
22
Esta figura se identifica con la interaccin entre los diferentes grupos del procesos
a lo largo del ciclo de los proyectos, en ella se sealan los procesos de la Direccin
de Proyectos que corresponden a cada etapa de vida; mantiene los conceptos de
simultaneidad en la ocurrencia a lo largo del ciclo. Salvo casos especficos, no hay
fronteras definidas entre cada fase.
El usuario de la GGPC podr, desde la tabla No. 1 asociar los procesos propios de
las reas del conocimiento sealadas por el PMI que considere necesarios para su
situacin particular y aplicarlos con la debida solvencia.
- 23 -
especializados
Factor de conexin y
coordinacin entre la Alta
Gerencia y la organizacin
VINCCLER C.A. con los
GERENTE DE
OPERACIONES
GERENTES
DE LA
ORGANIZACIN
CENTRAL
GERENTE DE
PROYECTO
COORDINADOR
ESPECIALISTA
TECNICO
EJECUTOR
ESPECIALISTA
EXPERTO EN
CONSTRUCCION
SUPERVISOR
Experto Supervisor de
Actividades Tecnicas que
administra planes de gestion
especificos
Supervervisor Experto/de
Construccion , ejecuta las
actividades
FACILITADOR EN
GERENCIA DE
PROYECTOS
Especialista en Gerencia de
Proyectos que apoya en el uso
de la GGPC
CONTROLADOR
DEL
PROYECTO
Especialista en Planificacin
y Control de Proyectos,
maneja sistemas de control,
recibe la informacin de
ejecucin y produce reportes
de seguimiento
- 24 -
Perfil
del
Cargo
Gerente de Operaciones
Ejecutivo de alto nivel que conoce y participa en la definicin de la
planificacin estratgica de VINCCLER C.A., Participa activamente
en la concepcin de la actividad comercial de la empresa; la
representa
y toma decisiones de alto nivel en cuanto a la
incorporacin de la empresa al mercado de obras. Coordina las
gerencias funcionales en el apoyo a las obras, es la conexin entre
las organizaciones de obra y la empresa. Comprende los proyectos
y el impacto que stos tienen para la Organizacin
FUNCIONES TIPICAS
Participa en la designacin del gerente de proyecto y el equipo.
Induce al lder en los objetivos del proyecto y los resultados que se
esperan.
3
4
6
7
- 25 -
Tabla No. 3
Perfil
del
Cargo
1
2
4
5
6
7
8
Gerente de Proyecto
Ingeniero, Gerente de Obra con reconocidas capacidades de
liderazgo (Direccin, Coordinacin, Convocatoria, Comunicacin,
Influencia), que tiene a su cargo un proyecto de la Organizacin en
la que se emplean conocimientos, habilidades y destrezas requeridas
y/o afines al proyecto. Conoce los principales procesos de la
construccin contemplados en el proyecto. Integra y dirige un equipo
humano de especialidades afines hacia el logro de las metas del
proyecto. Utiliza metodologas y tcnicas de la Gerencia por
Proyectos. Promueve el logro, tiene visin unificada acerca del
proyecto, los objetivos y resultados esperados
FUNCIONES TIPICAS
Lidera todas las etapas del ciclo de vida del proyecto: Inicio,
Planificacin, Ejecucin, Seguimiento, Control y Cierre
Vela para que los productos generados durante la ejecucin del
proyecto cumplan con los objetivos, especificaciones, atributos de
calidad establecidas para el proyecto
Coordina los esfuerzos y controla la asignacin de recursos para
lograr las metas de tiempo y costo definidas en el plan de ejecucin.
10
- 26 -
Tabla No. 4
Perfil
del
Cargo
3
4
5
6
7
8
9
Supervisor Experto.
Profesional
especialista en un rea de la construccin y/o
conocimiento considerada en el proyecto, normalmente est a cargo
de una unidad de ejecucin de obra en el campo. Posee reconocidas
capacidades de liderazgo que le permiten dirigir un grupo de
actividades y tareas dentro del proyecto.
FUNCIONES TIPICAS
Lid eriza un conjunto de actividades o tareas y el personal asignado a
ellas para generar productos parte integral del proyecto.
Coordina la ejecucin de ensayos para la verificacin de los atributos
de calidad de los trabajos de los cuales es responsable. Estima
tiempos y recursos para la ejecucin de trabajos de campo y es
responsable por la administracin de ellos.
Apoya al gerente de Proyecto en la definicin, planificacin y
seguimiento del proyecto
Supervisa y controla a supervisores de menor nivel, responsables
de actividades bajo su direccin.
Es responsable por la calidad de los trabajos que se ejecutan bajo
su supervisin.
Supervisa la ejecucin de las actividades bajo su responsabilidad
Participa en las reuniones de seguimiento y control, evaluando en
forma peridica la situacin de las actividades a su cargo en funcin
de los reportes de avance,
Solicita en forma peridica reportes de avance de tarea a los
miembros de su equipo
Informa de forma proactiva al Gerente de Proyecto acerca de la
situacin de las actividades a su cargo, comunicando en forma
oportuna necesidades, problemas o nuevos requerimientos que
vayan surgiendo durante la ejecucin del proyecto y aporta
alternativas de solucin.
10
11
- 27 -
Tabla No. 5
Perfil
del
Cargo
1
2
4
5
6
7
8
9
10
11
Coordinador Tcnico
.
Profesional o Tcnico Medio que coordina, gerencia y gestiona un
aspecto tcnico en un proyecto, proporcionando direccin tcnica a
los supervisores de campo en el rea de su competencia. Forma
parte o lid eriza la Sala Tcnica del proyecto, colaborando con el
gerente de proyecto en la gestin de actividades tcnicas de la obra.
Conoce los procesos de la gerencia de proyectos
FUNCIONES TIPICAS
Lid eriza un rea o grupo de profesionales encargados de reas de
tecnologa de la construccin que participaran en el proyecto.
Define en conjunto con el gerente de proyecto las metodologas
utilizadas en la organizacin para la gestin del rea tcnica de la
cual es responsable, las pone e en prctica y supervisa su
cumplimiento.
Identificar requerimientos, capacidades de recursos (humanos,
equipos y materiales) a nivel tcnico, participando en la definicin y
seguimiento de los planes de procura.
Proporciona al equipo de proyecto el soporte tcnico en reas
especificas y sus las tcnicas de aplicacin.
Es responsable por la documentacin tcnica del proyecto, la
difusin de las actualizaciones y cambios. Organiza la
documentacin de manera que [permita la elaboracin del informe
final y se consolide en informacin histrica para otros proyectos.
Supervisa y resuelve problemas tcnicos en el rea de su
competencia. proponiendo soluciones.
Promueve la comunicacin de los aspectos tcnicos del proyecto
utilizando un lenguaje que permita acceder al conocimiento necesario
para la productividad.
Prepara, en conjunto con el equipo, el plan de recursos.
Representa al Gerente de Proyecto, ante el cliente en el rea de su
competencia
Coordina, junto al gerente de proyecto, la evaluacin de los
proveedores
Acompaa al Lder del Proyecto en la verificacin de los resultados
de las actividades.
- 28 -
Tabla No. 6
Perfil
del
Cargo
5
6
7
8
9
- 29 -
Tabla No. 7
Perfil
del
Cargo
8
9
10
11
Controlador
.
Profesional o Tcnico miembro de la Organizacin que maneja a
cabalidad las herramientas de planificacin y seguimiento de
proyectos y la metodologa de Gerencia por Proyectos. Formar parte
del equipo reportando directamente al gerente del proyecto. Conoce
a cabalidad el proyecto y el sector de la construccin y su
problemtica. Promueve la cultura del control en el equipo de
proyecto, apoya y asesora al equipo en este sentido.
FUNCIONES TIPICAS
Disea y adapta sistemas para el control de las actividades de la
obra, Lideriza la actividad de seguimiento y control y segn el tamao
del proyecto a un rea o grupo de profesionales encargados del
rea de planificacin y seguimiento de los proyectos.
Define en conjunto con el gerente de proyecto las metodologas
utilizadas en la organizacin para recabar la informacin de la
produccin y los recursos consumidos, rea tcnica de la cual es
responsable, las pone en prctica y supervisa su el cumplimiento.
Revisa y valida que sean generados con detalle y exactitud los
reportes diarios de ejecucin o cualquier documentos relacionado
con el control del proyecto.
Identifica necesidades de induccin y/o entrenamiento en
planificacin, recopilacin de informacin u otras destrezas dentro
del personal supervisor encargado de la produccin de la informacin
detallada.
Apoya al Gerente de Proyecto en la planificacin, maneja el software
especifico de planificacin, clarificando dudas y reforzando los
aspectos metodolgicos durante las reuniones.
Prepara el Informe Peridico de Avance preliminar, determina los
valores de las variables e indicadores y proyecta las tendencias de
los indicadores hacia el futuro.
Realiza el control de los tiempos y costos respecto a la planificacin,
determinando el estado del proyecto, retardos adelantos,
sobrecostos, etc.
Prepara el Informe peridico de Avance definitivo incorporando los
criterios expresados en la reunin de seguimiento.
Coordina la Reunin Semanal de Seguimiento, el seguimiento de los
puntos pendientes y acciones tomadas, distribuye la Minuta de
Reunin.
Controla el Plan de Riesgos y las estrategias de mitigacion.
Administra el Plan de Comunicaciones.
- 30 -
Tabla No. 8
Perfil
del
Cargo
3
4
5
6
7
Gerente Funcional
Ejecutivo de alto nivel que conoce y participa en la definicin de la
planificacin estratgica de VINCCLER C.A., Dirige activamente un
rea funcional de la empresa; la representa en su rea especfica y
toma decisiones de alto nivel. Coordina las oficinas funcionales de la
Organizaciones Desagregadas de Obra, manteniendo una lnea de
mando especfica en su rea. Apoya a las organizaciones de obra en
la materia de su especialidad. Comprende los proyectos y el impacto
que stos tienen para la Organizacin
FUNCIONES TIPICAS
Participa en la evaluacin de la actividad y los proyectos en la
empresa y apoya al gerente de proyecto en cuanto a los recursos y
conocimientos del rea de su competencia.
Coordina la adjudicacin de los recursos internos de las obras
(equipos, financiamiento, etc.)
Establece enlace entre el equipo de proyecto y la gerencia a su
cargo.
Evala la situacin del los planes de procura y financiamiento bajo su
gerencia. Evala el comportamiento y la tendencia del proyecto en
cuanto a los resultados de su rea especifica apoyado en los
reportes de proyecto que elabora el gerente del proyecto
Presenta ante el Comit Directivo la situacin de los proyecto en lo
relativo al rea de su competencia.
Aprueba necesidades de recursos humanos y/o materiales para la
consecucin y xito del proyecto
Promueve el proyecto en la Organizacin, transmitiendo entusiasmo
y sentido de excelencia.
Como existe una correlacin entre las atribuciones tpicas de los roles y sus
atribuciones en la evolucin del ciclo del proyecto, en cada fase, se definen, por una
parte, en la Tabla No. 9, los procesos de la direccin de proyectos incluidos en la
GGPC y posteriormente un grupo de matrices de roles y funciones con las
caractersticas principales asociados que aclara, sin estar limitado a ello, el papel de
cada rol, sus atribuciones estructurales y la condicin de participacin de cada uno de
ellos en el proceso.
- 31 -
INICIACION
Designacin del Gerente de
Proyecto
Ejecutar el Plan y Completar el Verificacin del Alcance y sus Cierre del proyecto
Alcance
cambios
CIERRE
de los
de
- 32 -
TABLA 10
Gerente de Proyecto
Coordina y controla el inicio.
Coordinador Tcnico
Participa activamente en los
desarrollos
Ejecutor Especialista
Participa activamente en los
desarrollos
Controlador
Participa activamente en los
desarrollos
PROCESOS
Designacin del Gerente de
Proyecto
Elaboracin de la Circular de
Inicio
Definicion de Alcance de la
Obra.
Recibe la designacin.
Define la designacin.
Propone el Nombramiento a la
Alta Gerencia
Notifica el Nombramiento
Aprueba la Circular de Inicio. Analiza la Documentacin
contractual.
Elabora la Circular de Inicio
Distribuye la Circular de Inicio
Designa el Equipo de Proyecto
preliminar.
Aprueba la incorporacion de
Determina niveles y reas de
los candidatos propuestos.
competencia, integracin, etc.
Preselecciona canditatos
Integra los candidatos
seleccionados al equipo de
proyecto.
Aprueba el Alcance de la Obra Controla la elaboracin del
Apoya al Gerente de Proyecto Evala el trabajo y determina
entregables.
Alcance de la Obra
P en la definicin de los
factores integrantes del
Alcance de la Obra
Identifica reas de
Analiza la documentacin y
Propone estrategias.
competencia, integracin, etc. determina variables, riesgos y
factores relevantes
Coordina la integracin de
Enumera hitos de control.
objetivos, medios y fines.
Define estrategias
Dirige y supervisa la formacion Elabora el Indice del Archivo
de Proyecto
del Archivo del Proyecto.
Coordina con el resto del
equipo la elaboracin de la
infraestructura del Archivo de
Proyecto.
Distribuye el Alcance de la
Obra
Determina y registra
entregables.
Registra hitos de control.
- 33 -
Tabla No. 11
ROLES VS. MATRIZ DE FUNCIONES EN LA FASE DE PLANIFICACION
Gerente de Operaciones
Gerente de Proyecto
Coordinador Tcnico
Ejecutor Especialista
FASE DE PLANIFICACION
Controla la planificacion
Apoyo al equipo en la
determinacion de variables de
los procesos
Apoyo importante en el
desarrollo de los niveles de
detalle de la planificacion en su
area.
Define la incorporacion de
expertos internos o externos
Define el nivel de detalle de la
planificacion
Promueve la optima definicion
del proyecto
Controlador
Apoyo al equipo en la
determinacion de variables de
los procesos
Registra las lineas maestras
de la planificacion
PROCESOS
Crear la EDT
Aprueba el Cronograma
Preliminar
Elabora la EDT
Detrermina hitos en la
ejecucion
Apoya la determinacion
duraciones de las actividades
en funcion de los recursos
- 34 -
Aprueba el plan de
Supervisa la formulacion del
comunicaciones y los recursos plan de comunicaciones
asociados
planifica las reuniones de
trabajo y de seguimiento
Plan de Ejecucion.
Coordina y supervisa la
formulacion de los planes de
recursos.
Coordina y supervisa la
formulacion de las linea base
de tiempo ycostos.
Propone al promotor la linea
base de tiempo y coordina su
aprobacion
Consolida y coordina la
formulacion del plan, lo somete
a la aprobacion de la junta
directiva.
Controlador
Registra el plan de
comiunicaciones
Apoya la formulacion y
documenta el plan de
ejecucion.
El equipo apoyado en especialistas en gerencia de proyectos en sesion integral evaluan la fase de definicion
- 35 -
Tabla No. 12
ROLES VS MATRIZ DE FUNCIONES EN LA FASE DE EJECUCION
Gerente de Operaciones
FASE DE EJECUCION
Gerente de Proyecto
Coordinador Tcnico
Apoya la gestion de recursos a Coordina la ejecucion del plan Realizar seguimiento a las
los proyectos
en tiempo costo y calidad
actividades bajo su
responsabilidad en cuanto al
alcance, produccion, costo y
calidad
Coordina el programa de
mediciones y gestiona la
aprobacion de los productos
por parte del promotor
Coordina la administracion del
contrato.
Gestiona todos los procesos
dinamicos de recursos
humanos que suceden el el
equipo de proyecto
Ejecutor Especialista
Ejecutar las actividades bajo
su responsabilidad
Controlador
Revisa y consolida la
informacion de la ejecucion
diaria ( cantidades y recursos
asociados)
PROCESOS
Ejecutar el plan de accin
Recabar la Informacion
Coordina la realizacion de
pruebas y ensayos
Apoya el control de la
administracion contractual
- 36 -
Gerente de Proyecto
Interactua con los miembros
del equipo promoviendo la
integracion y la cohesion
Promueve el adiestramiento y
desarrollo de los integrantes
del equipo.
Evalua los rendimientos y
otorga recompensas
Maneja los conflictos del
equipo de manera proactiva a
favor de las metas del
proyecto.
Coordinador Tcnico
Ejecutor Especialista
Controlador
- 37 -
Tabla No. 13
ROLES VS MATRIZ DE FUNCIONES EN LA FASE DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
Gerente de Operaciones
FASE DE SEGUIMIENTO Y Evalua el avance y las
tendencias del proyecto en
CONTROL
conjunto con el Gerente de
Proyecto y coordina acciones
correctivas
Gerente de Proyecto
Coordina los programas de
validacion de productos y las
mediciones de obra
Coordinador Tcnico
Ejecuta programas de control
de requisitos y mediciones
Ejecutor Especialista
Controlador
PROCESOS
Verificacion
cambios
del
Alcance
sus
Analiza los reportes de avance Analiza los reportes de avance Emite los reportes
de su area y las tendencias y de su area y las tendencias y consolidados del avance y los
determina sus causas
determina sus causas
revisa en conjunto con los
coordinadores de area
Participa en las reuniones de
seguimiento aportando
iniciativas para la correccion de
las tendencias
Evalua el avance y los
indicadores de gestion y apoya
las decisiones de acciones
correctivas
- 38 -
Tabla No. 14
ROLES VS MATRIZ DE FUNCIONES EN LA FASE DE CIERRE
Gerente de Operaciones
FASE DECIERRE
Gerente de Proyecto
Coordinador Tcnico
Ejecutor Especialista
Controlador
PROCESOS
Proceso de Cierre
Participa activamente en la
reunion final del proyecto
aportando criterios acerca
decausas y efectos del
desempeo
Participa en la formulacion del
el Informe de Terminacion de
Proyecto (ITP)
Participa activamente en la
reunion final del proyecto
aportando criterios acerca de
causas y efectos del
desempeo
Participa en la formulacion del
el Informe de Terminacion de
Proyecto (ITP)
- 39 -
en la forma secuencial
- 40 -
LISTA DE TERMINOS
de
- 41 -
que usualmente
- 42 -
INICIO
CIERRE
- 43 -
con los
Gerencia
- 44 -
REUNIONES DE IINVESTIGADIRECTIVA
Gerente de Proyecto
Designado
Figura No. 10
materia
GERENCIA MEDIA
miembros
comprometan
Figura No. 11, reas de Interaccin
del Gerente de Proyectos
Fig. 3 Interaccion del Gerente de Proyecto
del
equipo
generar
se
resultados
(Palacios
- 45 -
Al
contratarse
Entradas:
experiencias previas.
Herramientas y Tcnicas:
- 46 -
Salidas:
Acciones a seguir:
La Gerencia de Operaciones,
- 47 -
CONTRATO
PLIEGO DE LICITACION
PROCESOS VINCCLER
REGULACIONES INTERNAS
SISTEMAS DE AUTORIZACION
que
lo
- 48 -
ALTA GERENCIA
GERENCIA
DE
FINANZAS
GERENCIA
COMERCIAL
Y RR HH
GERENCIA
DE
LICITACION
ES
GERENCIA
DE
CONTRATOS
PROYECTO
TALLER
CENTRAL
TALLER
JOSE
GERENCIA
DE LA
CALIDAD Y
SHA
OFICINA
MARACAIBO
, VALERA,
BARINAS,
ETC
GERENCIA
DE
SISTEMAS
administrativo, financiero, de
recursos
humanos,
logstica,
sistemas,
de
etc.;
- 49 -
Herramientas y Tcnicas.
Se incluye en la
Reuniones para aclarar criterios con la alta gerencia de VINCCLER C.A. que
concluyeron en la contratacin.
Salidas:
..
Acciones a Seguir:
a todos
las
- 50 -
- 51 -
PLANOS, ESPECIFICACIONES
REQUISITOS Y COMPETENCIAS
DESEABLES
AREAS TECNICAS
REQUERIDAS
RECURSOS DISPONIBLES
EQUIPO DE PROYECTO
PRELIMINAR
Figura No. 14
entre varios
- 52 -
- 53 -
personales,
logsticos e incluso
Manual
Denominaciones de Cargos,
Herramientas y Tcnicas:
Juicio Experto.
Salidas:
- 54 -
El
Gerente de Proyecto con el apoyo de la Gerencia de
Operaciones define la estructura del equipo de proyecto preliminar.
Acciones a seguir:
.
- 55 -
BASES
CIRCULAR DE INICIO
PROCESOS PROPIOS
MANUALES DE VINCCLER
SESIONES DE TRABAJO.
Definiciones, equipo del proyecto, objetivos, opciones,
cliente, responsabilidades, requisitos de calidad y SHA,
limites, asunciones restricciones, riesgos, estrategias,
procura, partes interesadas, riesgos, observaciones,
etc.
ALCANCE DE LA OBRA
Figura No. 15
sus anexos
y la Oferta
su estructura
- 56 -
El Alcance de la Obra
se define en
su
eficiencia y resultados; en general, las siguientes pautas sirven de base para un mejor
rendimiento de las sesiones de trabajo.
Reglas de participacin.
Duracin estimada.
- 57 -
Sala
Tecnica
CEMEX
SIDOR
Taller
Central
Concreto
Equipo
Mayor
Acero
19-5-07
Concreto
REPLANTEO
MOV.
TIERRA
Permisos
01-04-07
Alcaldia
INFRAESTR.
Ensayos
Lab. In Situ
Lab.
Externo.
Prep.
Acero
Cabillas
Caroni
Herramientas y Tcnicas.
- 58 -
Salidas.
Acciones a Seguir:
- 59 -
PLANTILLASDE ARCHIVOS
PRACTICAS
DE
ORGANIZACIN.
MANUAL ADMINISTRATIVO
OFERTA Y CONTRATO.
Figura No. 17
- 60 -
Desagregada de la Organizacin.
secuenciacin
de los documentos y
la
empresa.
Una metodologa de organizacin de la informacin de proyectos debe ser un plan
especfico del Manual de La calidad de VINCCLER C.A. pero hasta la definicin de un
documento particular, definimos aqu principios de singular observancia que establecen
pautas de general utilizacin hasta que el instrumento normativo sea implementado.
El Archivo de Proyectos de VINCCLER C.A. debe ser estructurado en tres
secciones:
su
- 61 -
- 62 -
7. La Organizacin Fsica del Archivo debe ser establecida con una infraestructura
segura.
Esta organizacin tiene efectos muy positivos ya que al estar los documentos
organizados
se pueden ubicar
carpeta y pueden
Entradas:
en las reas
especificas.
Herramientas y Tcnicas:
Organizacin de Documentos.
Salidas:
Estructura del Archivo del Proyecto y las pautas de manejo de la
informacin.
- 63 -
Acciones a seguir:
El
Gerente del Proyecto aprueba la estructura documental del
proyecto y las pautas de funcionamiento, delegando su administracin
en el miembro del equipo que considere idneo.
- 64 -
EVALUACION DE LA
FASE INICIO = 1
Figura No. 18
Este proceso consiste en una revisin de las actividades cumplidas en la fase de inicio.
Entradas:
Documento Contractual.
- 65 -
en las reas
especificas.
Tcnicas:
Evaluacin conjunta.
Dinmica de Grupos
Salidas:
Acciones:
- 66 -
CIERRE
Crear la EDT
Definir las Actividades e Hitos.
Elaborar el Diagrama de Red
Estimar Duraciones y Recursos de
las Actividades
Elaborar el Cronograma Preliminar
Planificar la Accin ante los
Riesgos de Riesgos
Planificar la Comunicacin.
Planificar la Procura
Recursos
de los
la
fase
de
- 67 -
Expresar los pasos que deben ser ejecutados para la acceder a los objetivos
y culminar la obra.
La Figura No. 17
- 68 -
productos de cada uno de los pasos representan las entradas del siguiente hasta llegar
finalmente las lneas - base
seguimiento y control.
ESTIMAR
DURACIONES
CREAR LA
EDT.
DEFINIR LAS
ACTIVIDADES
ELABORAR
EL DIAGRAMA
DE RED
ELABORAR EL
CRONOGRAMA
ESTABLECER
LAS BASES
DE CONTROL
ESTIMAR LOS
RECURSOS
Los siete pasos definidos no son nicos, representan la columna vertebral de los
procesos de planificacin, en realidad existen procesos complementarios,
no menos
importantes, cuyo objetivos estn asociados a los procesos de interaccin entre los
involucrados y la aceptacin de los productos tal como puede observarse en la Tabla
No. 1; algunos sern citados en la presente publicacin.
Igualmente se aaden algunos procesos tales como la validacin del nivel de
definicin por la relevancia en el desarrollo de las fases futuras del Proyecto.
- 69 -
OFERTA APROBADA
CONTRATO Y PLIEGO
LICITACION
ALCANCE DE LA OBRA
CAMBIOS DE ALCANCE
DE
ESTRUCTURA
DESAGREGADA DE TRABAJO
(EDT).
LLAMADA TAMBIEN WBS
alcance y los
- 70 -
concentrarse los mejores esfuerzos debido a que debe identificarse todo y solo el
trabajo a ser ejecutado.
La estructura de la EDT orienta el control del avance, la medicin, el
seguimiento y el
control permitiendo focalizar el origen de las
desviaciones y sus causas.
NIVEL 1
1. ESTACION DE SERVICIO
1.1 ESTRUCTURA
NIVEL 2
NIVEL 3
1.1.1 FUND.
1.2 CERRAMIENT
1.1.2 SUPERESTR.
1.3 INSTALACION
las ms
- 71 -
Figura No.22
EDT en forma de rbol.
PREPARACION
DEL SITIO
Topografa
Cercas y proteccin
Movimiento de
Tierra
PLANTA DE
ELIMINACION
DE
CONDENSADOS
SISTEMA DE
DRENAJES
Demarcacin
Aguas de lluvia
Aguas
Contaminadas
FUNDACIONES
DE EQUIPOS
Equipos Mayores
Equipos Menores
CANALIZACION
ES
Potencia Elctrica
Seales Digitales
Seales Analgicas
- 72 -
Tabla No. 17
NIVEL 2
NIVEL 3
PROCURA
Inicio
Comprar Materia Prima
Fabricar Tuberia
Instalar Revestimiento
MOV. E INSTALACIONES PROV.
Buscar Localizaciones
Campamento
Taller de Fabricacion
Movilizacion
CONSTRUCCION
Transporte de Tuberia
Regar Tuberia
Prefabricacion en Taller
Instalacion Tramo 1
Instalacion Tramo 2
Prueba Hidrostatica
Limpieza Final
Enumere los entregables mayores del proyecto (Nivel 2), cada uno de ellos debe
ser identificable y tangible.
Defina los productos, servicios o resultados que debemos lograr para completar
cada elemento del nivel superior (Nivel 3) hasta estar seguro que logra
incorporar el 100 % del trabajo que involucra cada producto o subproducto del
- 73 -
Enumere lo que necesita ser realizado para lograr los paquetes de trabajo.
El nmero de niveles de descomposicin puede variar de un proyecto a otro e
RESPONSABLE
T54-1
T54-1.1
T54-1.2
T54-1.3
PROCURA
Comprar Materia Prima
Fabricar Tuberia
Instalar Revestimiento
T54-2
T54-2.1
T54-2.1.1
T54-2.1.2
T54-2.2
T54-3
T54-3.1
T54-3.2
T54-3.3
T54-3.4
T54-3.5
T54-3.6
T54-3.7
CONSTRUCCION
Transporte de Tuberia
Regar Tuberia
Prefabricacion en Taller
Instalacion Tramo 1
Instalacion Tramo 2
Prueba Hidrostatica
Limpieza Final
Tercero a seleccionar
Div. Const. Unidad Regado
Div. Const. Unidad prefabricacion
Div. Const. Unidad Instalacion
Div. Const. Unidad Instalacion
Div. Const. Unidad PH
Div. Const. Unidad PH
Division de Procura
Tercero a seleccionar
Division de Construccion, Taller
de Revestimiento
- 74 -
Gerencia del
Proyecto
Instalacion de
Division de
Procura
Division de
Logistica y Apoyo
Division de
Construccion
Unidad de
Prefabricados
Unidad de
Instalacion de
Tuberias
Unidad de prueba
Hidrostatica
Definicin de Actividades.
Planificacin de Recursos.
- 75 -
Documento Contractual.
Herramientas y Tcnicas.
- 76 -
Salidas.
El detallado anlisis del alcance del proyecto que implica la elaboracin de la EDT,
generalmente conduce a la actualizacin de los documentos emitidos anteriormente,
de tal forma en este proceso obtenemos:
- 77 -
Estructura de
Acciones a seguir:
- 78 -
ALCANCE DE LA OBRA
EDT Y SU DICCIONARIO
E.D.O.
PRESUPUESTO DE LA OBRA
INFORMACION HISTORICA
SESIONES DE DESCOMPOSICION
PLANIFICACION GRADUAL
JUICIO DE EXPERTOS
ASESORIA EXTERNA
PLANTILLAS DE DESCOMPOSICION
IDENTIFICACION DE HITOS
LISTA DE ACTIVIDADES E
HITOS, SUS ATRUBUTOS
Figura No. 25
- 79 -
Paquete de Trabajo
3.2. Losa de Entrepiso
Actividades
3.2.1 Encofrado
3.2.2 Acero de Refuerzo
3.2.3 Colocacin de Concreto
3.2.4 Desencofrado
Representan el nivel mas bajo posible de seguimiento y control que puede ser
mantenido durante la ejecucin de la obra; un equilibrio de informacin debe
establecerse entre la definicin de las actividades, su planificacin, los requerimientos
y expectativas del seguimiento y control.
El nivel de Actividades permite establecer la correlacin entre el Presupuesto de
la Obra y la EDT para posibilitar comparar costos y tiempos de ejecucin. Los Anlisis
de Precios Unitarios de las partidas se estructuran definiendo Costos Directos
(materiales, equipos y mano de obra directa) que representan los recursos para su
realizacin, resulta lgico concluir que es posible, identificar Actividades con Partidas;
esto permitir el control de los recursos utilizados abriendo el camino a la validacin de
las estimaciones realizarlas por la Gerencia de Licitaciones al momento de preparar la
oferta.
Descripcin.
Unidad de medicin.
Cantidad asociada.
- 80 -
Entradas.
Herramientas y Tcnicas.
- 81 -
proyecto que ameriten control particular. Ej. Una fecha de entrega contractual.
siguiente:
- 82 -
conclusin del paquete de trabajo y/o del alcance que no estn incluidos el
presupuesto de la obra.
Acciones a seguir:
Si una actividad no esta incluida como parte de un paquete de trabajo
significa que no hay que ejecutarla.
informacin complementaria
- 83 -
OFERTA APROBADA
ALCANCE DE LA OBRA
LISTA DE ACTIVIDADES
CAMBIOS DE ALCANCE
ESTRUCTURA INICIAL
DE LA RED DE
SECUENCIA DE
ACTIVIDADES.
Figura No. 26
Ejemplo:
Dependencias Mandatorias
COLOCAR
ACERO DE
REFUERZO
Figura No. 27
ENCOFRAR
VACIADO DE
CONCRETO
QUITAR
ENCOFRADO
REALIZAR
ACABADO
- 84 -
9
D
4
9
9
2
3
4
B
2
9
5
5
8
0
0
2
A
2
2
2
F
3
11
9
11
5
5
13
5
C
3
13
G
4
9
E
4
11
H
2
13
13
13
15
I
2
15
- 85 -
Entradas:
las
caractersticas,
imposiciones
contractuales,
asunciones,
Lista de Actividades.
Relacin de Hitos.
Tcnicas:
Juicio de los Expertos: Los especialistas en cada rea especfica ofrecern sus
criterios acerca
Tcnicas de PERT/CPM:
- 86 -
Id
Nombre de tarea
Duracin
Proyecto
30 das
Predecesoras
3 das
10
6 das
2CC+2 das
15
6 das
3FC+3 das
20
4 das
25
3 das
4CC+1 da
30
3 das
6FC+2 das
35
7 das
7;5CC+2 das
7;5CC+2 das
40
6 das
10
45
2 das
7CC;5CC
11
50
3 das
5CC;7CC;8CC;9C
12
55
7 das
10CC;6FF+3
das;8FF+3
semana 1
semana 2
semana 3
semana 4
semana 5
semana 6
D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L
Figura No. 29
Salidas:
Productos y representaciones esquemticas de las actividades de un proyecto y
sus interrelaciones, entre ellas.
Acciones a seguir:
- 87 -
- 88 -
LISTA DE ACTIVIDADES,
SUS DURACIONES y
RECURSOS
REQUERIDOS
Figura No. 30
El equipo de proyecto, revisa los documentos constitutivos del Alcance de la Obra, las
especificaciones de construccin y los atributos de las actividades; en base a ellos
determina la cantidad y calificacin de los insumos, apoyo de maquinarias y personal
necesarios para la ejecucin de cada actividad
realizando
un
contraste
con el
- 89 -
aun
Los recursos requeridos por una actividad son una funcin de su naturaleza y
del medio donde ser ejecutada.
- 90 -
su
- 91 -
D = (P +4 MP + O)/6
Como uno de los fines ltimos de la GGPC es validar las estimaciones contenidas
en la oferta, el equipo del proyecto analizara los pliegos de licitacin, los documentos
contractuales y la oferta aprobada y en funcin de ellos determinara las duraciones de
las actividades privilegiando:
Condiciones particulares,
- 92 -
indistintamente
Entradas:
Alcance de la Obra.
- 93 -
Herramientas y Tcnicas:
- 94 -
Juicio de los
responsabilidad en la estimacin de
diferentes
Anlisis Progresivo: Cada actividad puede ser dividida en fases o pasos en los
cuales resulta ms sencillo definir los recursos necesarios.
Salidas:
- 95 -
Tipo
material
Etiqueta
Saco
Grupo
Conc
Capacidad
5000
tasa Std
14000
tasa H/E
Costo Uso
Acumular
Prorrateo
Codigo
115-04
Acciones a realizar:
- 96 -
- 97 -
Elaborar el Cronograma
CRONOGRAMA DEL
PROYECTO
Figura No. 32
- 98 -
Entradas:
- 99 -
de los
cronogramas.
Herramientas y Tcnicas:
Relacin:
Fin 33
- Comienzo
Figura no.
Fin a Comienzo:
La actividad sucesora depende del
final de la predecesora
Ejemplos:
FC (n)
FC
Diseo
Desarrollo
FC +5d
Diseo
Desarrollo
FC -10d
Diseo
Desarrollo
- 100 -
Relacinno.
Fin -34
Fin
Figura
Final a Final:
El final de la
depende
del
actividad sucesora
final
de
la
Ejemplos:
FF (n)
predecesora.
Diseo
Diseo
FF +10d
FF - 10d
Desarrollo
Desarrollo
Figura no. 35
Anlisis
la actividad sucesora
Ejemplos:
depende
del
inicio
de
Diseo
la
CC
predecesora.
Programacin
Programacin
Pruebas
Pruebas
CC +3d
del
predecesora.
inicio
de
la
CC -3d
Figura No..36
FC (n)
B
CF
Ejemplos:
Cableado
Pruebas
CF +5d
Cableado
Pruebas
FC -10d
Cableado
Pruebas
- 101 -
- 102 -
Salidas:
Figura No. 37
- 103 -
especificacin y calidad.
Acciones a seguir:
Un anlisis critico
cronograma de obra
equipo de proyecto; el
de procura que se
- 104 -
ALCANCE DE LA OBRA
EDT Y ACTIVIDADES
PLANOS/ ESPECIFICACIONES.
PLANES DE RECURSOS
FACTORES
EXTERNOS
E
INTERNOS
REGISTRO DE RIESGOS
CATEGORIZADOS Y
ESTRATEGIAS DE ATENCION.
Figura No. 38
.
Un riesgo en un proyecto es un evento o condicin inciertos que, si se
produce, tiene un efecto positivo o negativo sobre al menos un objetivo del
proyecto (Gua del PMBOKJ, 2004, Pg. 238)
- 105 -
Causas y consecuencias.
- 106 -
Observaciones.
Una tcnica sencilla, entre otras, para evaluar riesgos lo constituye elaborar una
Matriz de probabilidad e Impacto; la asociacin de los niveles de probabilidad y los
niveles de impacto sobre el proyecto nos permiten establecer bajo una escala
comparada la importancia de los riesgos en el proyecto y por ende nos ayuda a
determinar los niveles de atencin que requieren, para ello utilizamos la matriz de
probabilidad e impacto, que se construye para cada caso. Veamos un ejemplo:
- 107 -
Tabla No. 19
MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO
AMENAZAS
PROB.
OPORTUNIDADES
90%
0.90
1.80
2.70
3.60
4.50
4.50
3.60
2.70
1.80
0.90
70%
0.70
1.40
2.10
2.80
3.50
3.50
2.80
2.10
1.40
0.70
50%
0.50
1.00
1.50
2.00
2.50
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
30%
0.30
0.60
0.90
1.20
1.50
1.50
1.20
0.90
0.60
0.30
10%
0.10
0.20
0.30
0.40
0.50
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
IMPACTO
Veamos algunos ejemplos para valorar los riesgos y tomar decisiones al respecto
utilizando la matriz de
:
- 108 -
Entradas:
Planos y especificaciones.
Cronograma de ejecucin.
Planes de recursos
- 109 -
Herramientas y Tcnicas:
Salidas:
Plan de Gestin de los Riesgos que incorpore las acciones acordadas (desde la
omisin), los mtodos, responsabilidades, costo y en general.
Planes de seguimiento.
Acciones a seguir:
- 110 -
MANUALES DE VINCCLER
CONTRATO DE OBRA
ASUNCIONES
Y
RESTRICCIONES
REQUERIMIENTOS COMUNES
PLAN DE COMUNICACIONES
Figura No. 39
radica en la
oportuna
generacin,
recogida,
distribucin,
almacenamiento,
recuperacin y destino final de la informacin del proyecto en tiempo y forma (Gua del
PMBOK, 2004, Pg. 221).
.
establezca las pautas, los medios y los responsables del flujo de informacin para cada
fase del proyecto y los enlaces entre las personas y la informacin
La comunicacin puede efectuarse por diversos medios, bien sea reuniones
presnciales, escritos, verbales, etc., pero lo
- 111 -
en la captacin,
acciones
Tipo
Asunto
Frecuencia
Reunion
Control de Avance
Semanal
Informe
Informe
Progreso del
Semanal
proyecto
Progreso y
Semanal
Evaluacion del
Avance del proyecto
Comunicacin
escrita
Avance de
Contratistas
Mensual
Lider
Responsable Participantes o
de producirla Destinatarios
o convocarla
Controlador del
Proyecto
Controlador del
Proyecto
Gerente de
Proyecto
Equipo de
Proyecto
Inspeccion de
Obra
Gerencia de
Operaciones
Administrador
de Contrato
Administracion
de Obra
Fecha
15-Oct
15-Oct
15-Oct
- 112 -
Entradas:
Herramientas y Tcnicas:
Salidas.
- 113 -
Acciones a seguir:
- 114 -
ATRIBUTOS DE ACTIVIDADES.
CRONOGRAMA
MANUALES DE PROCESOS
CONDICIONES DEL ENTORNO
OFERTA CONTRATADA
DIAGRAMA DE CONTEXTO
PLANES Y CRONOGRAMAS
DE RECURSOS.
Figura No. 40
ELABORAR
PLAN DE
PROCURA
DEFINIR
CANTIDAD TIPO
Y REQUISITOS
APOYO A LA
GESTION DE
PROYECTOS
USO RACIONAL
GESTION DE
PROCURA
DISTRIBUCION
Y/O ALMACEN
Figura No. 41
- 115 -
de los
Adquisiciones
o Logstica, ( organizacin
originaria).
En dicho manual se establecen prcticas equitativas, transparentes y estables de
procura lo cual otorga al Proyecto la confiabilidad necesaria en cuanto a proveedores,
calidad de productos, oportunidad, etc.
en el sector
a nivel de
- 116 -
gerencias de zona para el manejo de las relaciones con los suplidores de la mano de
obra (sindicatos, comunidades, fuerzas vivas locales, etc.), establecindose
en el
y conforme a lo
Relacin entre las Fases del Ciclo de los Proyectos y los Procesos de Procura.
Como hemos sealado, los recursos que se requieren para lograr los objetivos del
Proyecto surgen desde el primer momento en que se maneja la oferta de licitacin; en
esta etapa,
componentes ms importantes y de
- 117 -
cuales pueden derivarse en tablas de singular utilizacin que debe ser transferida a los
proyectos.
Limitaciones de los procesos actuales y del software utilizado en la formulacin de
las ofertas de licitacin causan que no se documenten informaciones relativas a la
oportunidad, requisitos, caractersticas particulares, etc., de los recursos en esta etapa;
corresponde al equipo de proyecto, en la etapa de planificacin, validar el contenido de
la oferta y complementar la informacin referente a los atributos de los recursos que el
proyecto requiere.
La evolucin
que se vayan
debe presentar a la
que
- 118 -
debern ser
condicin financiera de la
la gestin. Igualmente
- 119 -
Entradas:
Herramientas y Tcnicas:
- 120 -
Salidas:
Plan de Procura de Materiales: en el cual el equipo de proyecto
establece en sincrona con el cronograma de ejecucin los insumos, su
tipo y cantidades requeridos
- 121 -
PROYECTO:
Codigo
Descripcion
Cantidad
Precio
MES DE REQUERIMIENTO
2
3
4
5
5
REQUISITOS
Anexos especificaciones:
Figura No. 42
PRO YEC T O :
C odigo
EQ UIPO S
M O T O T R AILLA 631-B
T R AC T O R D 9
C antidad
6
3
1
2
1
EST AD IA EN EL PR O YECT O
2
3
4
5
5
6
6
6
6
4
3
3
3
2
1
6
1
Anexos especificaciones:
Figura No. 43
Plan e Histograma de Mano de Obra Directa, indicando el nmero y
clasificacin de la mano de obra directa estimada y requerida para el
proyecto en sincronizacin con el cronograma de ejecucin.
- 122 -
VINCCLER C.A.
CPF LA VELA
PROGRAMACION DE PERSONAL NOMINA DIARIA
22-Feb
1-Mar
8-Mar
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4
1
1
1
1
1
1
4
1
1
1
1
1
1
4
1
1
1
1
1
1
4
10
10
10
10
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4
10
GRUPO DE MANTENIMIENTO
MECANICO 1ra
MECANICO 2da
ELECTROMECANICO
LUBRICADOR
SOLDADOR
CHOFER CISTERNA COMBUSTIBLE
AYUDANTE
MECANICO 1
MECANICO 2
ELECTROMECANICO
LUBRICADOR
SOLDADOR 1RA
CHOFER 1RA
AYUDANTE
1
1
1
1
1
1
GRUPO DE TOPOGRAFIA
AYUDANTE TOPOGRAFIA
AUXILIAR TOPOGRAFIA
SUB-TOTAL
10
8
1
16
8
1
8
4
1
8
4
1
12
4
1
12
8
1
16
8
1
16
8
18
25
13
13
17
21
25
25
2
4
8
1
1
2
2
2
6
4
8
2
12
15
27
40
61
101
25
25
35
39
43
43
MOVIMIENTO DE TIERRA
CAPORAL
OPERADOR DE EQUIPOS
OBRERO
CAPORAL
OPERADOR DE EQUIPO M.T. S/EQUIPO
OBRERO
1
6
SUB-TOTAL
MAESTRO DE OBRA
CAPORAL
CARPINTERO DE 1RA
CABILLERO DE 1RA
ALBAIL DE 1RA
AYUDANTE
OBRERO
CHOFER 2DA
1
2
2
2
4
SUB-TOTAL
TOTAL GENERAL
CPF LA VELA
Obras Civiles
Histograma de Personal
100
90
80
Fuerza Laboral
1
1
1
1
1
1
1
1
1
SUB-TOTAL
15-Feb
AUXILIAR DE ALMACEN
CHOFER 3RA
CHOFER 3RA
CHOFER 1RA
OBRERO
SUB-TOTAL
1
1
1
1
1
1
1
1
TOTAL
CAMPAMENTO
AUXILIAR DE ALMACEN
AGERO
CHOFER COMPRAS
CHOFER CAMION PICK-MAN
OBRERO MANTENIMIENTO
SINDICATO
1-Feb
EMPRESA
CLASIFICACION
8-Feb
70
60
50
Serie1
40
30
20
10
0
1
11
13
Semana
Figura No. 44
15
17
19
21
- 123 -
costos
de
los
equipos
propios.
Inversion Mensual
(Mill. Bs.)
350.86
350.86
350.86
726.66
787.00
394.12
276.22
MES
1
2
3
4
5
6
7
Inversion Acumulada
(Mill. Bs.)
350.86
701.72
1,052.59
1,779.25
2,566.25
2,960.37
3,236.58
800.00
3,000.00
700.00
2,500.00
600.00
500.00
2,000.00
400.00
1,500.00
300.00
1,000.00
200.00
500.00
100.00
0.00
3,500.00
900.00
0.00
1
Meses
Figura No. 45
- 124 -
Acciones a seguir:
D
El equipo de proyecto presentara a la Gerencia de Operaciones los planes
de procura de materiales, equipos y mano de obra, as como el cronograma de
inversin para su revisin y aprobacin, logrado esto:
- 125 -
ALCANCE DE LA OBRA
CRONOGRAMA
PLANES DE RECURSOS
PLANES COMPLEMENTARIOS
OFERTA CONTRATADA
PLIEGO LICITATORIO
Figura No. 46
y el
el lapso de
- 126 -
VINCCLER C.A. esta distribuida en dos sectores; por una parte la estimacin de la
oferta original y la procura de recursos (adquisicin, precios, etc.) se ubica fuera
del mbito particular de la obra; en estos aspectos la labor del equipo de proyecto
se circunscribe
directa
- 127 -
resultado.
La segunda visin del control de gestin es integral, las lneas base de costo y
tiempo debern ser asociados a
los precios
unitarios de
analizan,
con
cualquier
- 128 -
- 129 -
especificacin y calidad.
Herramientas y Tcnicas.
entregables.
- 130 -
Salidas.
de la
Plan de Ejecucin de la obra, documento que integra las salidas de todos los
procesos de iniciacin y planificacin
soporte funcional que servir de gua a lo largo de todo el ciclo del proyecto
para ofrecer una completa visin de sus objetivos y proporcionar las bases
del seguimiento, control, ejecucin y los mecanismos de informacin a
todos los relacionados. Considerando las diferencias de una obra a otra, un
Plan de Ejecucin debe considerar la informacin que se muestra
- 131 -
Organigrama de Obra
Estructura
Desagregada de la
Organizacin (EDO)
- 132 -
CONTRATO, PLANOS Y
ESPECIFICACIONES
OFERTA APROBADA
PLAN DE EJECUCION
PROCESOS DOCUMENTADOS
EN VINCCLER
EVALUACION DE LA
FASE PLANIFICACION
=1
Figura No. 47
Entradas:
Documento Contractual.
- 133 -
Tcnicas:
Evaluacin conjunta.
Dinmica de Grupos
Salidas:
Acciones a Tomar:
- 134 -
INICIACION
CIERRE
Planes
Tabla No. 21
HUMANAS
AL
TE
TU
CN
EP
IC
NC
AS
CO
ES
GERENCIALES
- 135 -
El Gerente del Proyecto dirige y supervisa las actividades propias del campo de la
construccin; junto a los integrantes del equipo coordina los esfuerzos de toda la
organizacin para la obtencin de los entregables parciales que componen el Alcance
de la Obra;
La idea general es lograr que nuestro cerebro racional interacte con los
centros que gobiernan el comportamiento de forma que se pueda lograr la
efectividad en el desempeo (Palacios L.E., 2.005, Pg. ).
Los productos obtenidos son las salidas de los procedimientos de construccin que
son los entregables del proyecto; Igualmente esta incluido en los
ejecucin la
procesos de
- 136 -
PLANOS Y ESPECIFICACIONES
PLAN DE EJECUCION
PROCESOS DOCUMENTADOS
OTROS PLANES
RECURSOS OBTENIDOS
CAMBIOS Y ACCIONES APROB.
DIRECCION DE OBRAS
TECNICAS DEL SECTOR
PLANES DE INSPECCION
SUPERVISION Y SEGUIMIENTO
INSPECCION Y CONTROL
PRODUCTOS QUE
INTEGRAN EL
ALCANCE DEL
PROYECTO
Figura 49
el equipo ha disminuido
los niveles de incertidumbre relativos a obra y conociendo los recursos que dispone
tiene una visin de sus habilidades y fortalezas para afrontar
los retos de la
- 137 -
ESTABLEZCA PUNTOS DE
CONTROL, ACTIVIDADES Y
ESTIMACIONES DE TIEMPO
- 138 -
Herramientas y Tcnicas:
Se corresponden con las prcticas propias de las reas tcnicas de especializacin del
proyecto
Supervisin tcnica.
Salidas:
- 139 -
Acciones a seguir:
- 140 -
PLAN DE EJECUCION
PROCESOS DE CONTROL
VIN-GP-F004
ACCIONES CORRECTIVAS Y
PREVENTIVAS APROBADAS
CRONOGRAMA
INFORME DIARIO DE
EJECUCION
Figura No. 51
Para que la informacin sea valida y utilizable a los fines de verificar la ejecucin de
las actividades previstas en la fase de ejecucin
caractersticas:
- 141 -
- 142 -
CONTROL
CONTABLE
en
alcance,
cronograma,
HSA,
la
CONTROL
DE
GESTION
(facturacin,
nminas,
proyectos
y el esfuerzo
paralela y similar importancia pero con diferentes fines segn se muestra en la Figura
No. 50.
El equipo de proyecto debe definir el nivel de control y en consecuencia,
la
informacin a ser recabada en funcin de sus propsitos propios y sus expectativas, las
cuales pueden ser o no coincidentes con el nivel de definicin del cronograma de
ejecucin.
El nivel ptimo y ms bajo de recoleccin de informacin posible en un proyecto es
el nivel de actividades, en el cual hemos definido los elementos de costo esenciales
(materiales, equipos y mano de obra); si el plan de ejecucin fue concebido a nivel de
actividades (partidas) lo deseable es que a este nivel sea establecido el rgimen de
informacin.
- 143 -
es factible
alternativas:
- 144 -
- 145 -
Entradas.
Inventario de materiales.
- 146 -
Tcnicas.
004).
Reuniones del controlador del proyecto con los supervisores para revisar la
calidad de la informacin recabada.
Salidas.
- 147 -
Comunicaciones efectuadas.
Riesgos evaluados
Acciones a tomar:
- 148 -
ROLES Y RESPONSABILIDADES
PLAN DE EJECUCION
MANUAL DE RR HH
CONVENCIONES DE TRABAJO
EQUIPOS DE ALTO
DESEMPEO
Figura No. 53
conforma de
un grupo multidisciplinario de
Figura No. 54
- 149 -
el equipo
de direccin del
proyecto realiza acciones para mejorar las competencias y la calidad de las relaciones
entre sus miembros con la finalidad de incrementar su productividad y sus sentimientos
de pertenencia, se logra de esta manera la cohesin en los miembros y su integracin a
los objetivos.
Las reglas bsicas del equipo, las normas de grupo y las practicas de
direccin solidas, como la planificacin de la comunicacin y la definicin de roles
reducen la cantidad de conflictos,
- 150 -
Alcance de la Obra.
Herramientas y Tcnicas:
Salidas: En general los resultados de este proceso son intangibles que se manifiestan
en un buen clima laboral y el cumplimiento de las expectativas reales de la obra.
- 151 -
Acciones a Seguir:
En todas las fases del proyecto se suceden una serie de interacciones que
deben ser manejadas para mejorar las competencias, utilizar al mximo las
habilidades particulares y mejorar los rendimientos de los integrantes del equipo.
el
- 152 -
PLAN DE EJECUCION
PLAN DE COMUNICACIONES
PLAN DE LA CALIDAD
PLAN SHA
PLAN DE RIESGOS
PROCESOS PROPIOS
SEGUIMIENTO DE ENSAYOS
VERIFICACIONES FISICAS
VERIFICACION DE CONDICIONES
SEGUIMIENTO/ EVALUACIN CONJUNTA.
COMUNICACIONES
DISTRIBUIDAS
PRODUCTOS VALIDADOS
CONDICIONES DE TRABAJO
GARANTIZADAS
Figura No. 55
.
La GGPC se orienta en esta versin inicial hacia los procesos relacionados con
el alcance y el control del desempeo del proyecto en las variables tiempo y costo;
esto tiene su basamento en que los procesos complementarios relacionados con la
calidad y Seguridad, Higiene y Ambiente SHA y el control documental estn
normalizados en manuales subsidiarios del Manual de La Calidad; sin embargo
deseamos citarlos en funcin de su importancia dentro de una poltica de gerencia
de proyectos integral.
El Gerente de Proyecto, normalmente designa un especialista en las reas que
se encarga de la administracin detallada de los planes en los siguientes sentidos.
- 153 -
Entradas:
Plan de Ejecucin
Plan de Comunicaciones.
Plan de SHA.
Plan de Riesgos.
Diagrama de Contexto, que establezca las relaciones del proyecto con los
involucrados externos.
Herramientas y Tcnicas:
Habilidades comunicacionales
Acciones
Salidas:
- 154 -
Acciones a Seguir:
Las acciones del equipo de proyecto en los aspectos mencionados tienden a
evidenciar ante los interesados que se cumplen satisfactoriamente los planes
aprobados en las reas especficas
- 155 -
INICIACION
CIERRE
Tabla No. 22
Las empresas u cualquier tipo de organizaciones tienen la necesidad de
poder controlar su actividad y mas concretamente los resultados obtenidos,
es necesario que exista un sistema de control de gestin que permita
medir, valorar e informar sobre el cumplimiento y evolucin de los objetivos
fijados y que adems permita prever la evolucin futura de los mismos y
ayude a mejorar el cumplimiento de estos (Muiz L. 2003, Pg. 15).
Sin dejar de considerar las caractersticas particulares de cada proyecto,
para lograr la sistematizacin de la informacin, el seguimiento y control se estructura
en la GGPC bajo procesos uniformes, con pautas comunes e indicadores de gestin
aplicables en funcin de las variables que se deseen medir.
La labor del equipo de proyecto se inicia con el Plan de Ejecucin, su labor continua
coordinando las acciones para que se ejecute de la mejor manera posible lo cual
resulta imposible sin realizar el seguimiento. Muchos proyectos fracasan por no llevar a
cabo un seguimiento y control adecuados, no todo depende de un buen plan.
El S + C es un proceso fundamentalmente dinmico; parte del supuesto de que
el proyecto tiene las caractersticas necesarias para convertirse en un proyecto exitoso,
aunque esto solo es verdad bajo las condiciones y supuestos en que fue evaluado.
Durante la ejecucin, el proyecto recibir la influencia de un entorno que puede ser
muy distinta al escenario en que se evalu. Su xito en ese nuevo escenario
depender de la capacidad del equipo de proyecto de modificar sus planes y responder
adecuadamente a las oportunidades y amenazas que enfrente.
- 156 -
de lo que esta
un
estilo de direccin
Dirigir por objetivos: El uso del cronograma elaborado durante las fases de
planificacin, la Estructura Desagregada de Trabajo y el Diccionario de la EDT
- 157 -
Como puede verse los objetivos que persiguen los procesos de seguimiento y
control
- 158 -
El S + C del trabajo.
El control del proyecto se implementa con las acciones necesarias para medir el
avance, compararlo respecto a su plan de ejecucin y reportar el status del proyecto
haciendo nfasis en las desviaciones.
- 159 -
Control del Cronograma: Anlisis del tiempo que se ha empleado en ejecutar las
actividades realizadas comparndolas con el plan original. Incluye tambin las
acciones correctivas para atender desviaciones y propiciar que los trabajos se
culminen en el tiempo acordado con los interesados. La medicin del avance,
por cualquiera de sus mtodos,
Control del Costo: Se incluyen los procesos necesarios para comparar los costos
reales acumulados en el proyecto comparado con el presupuesto estimado; los
controles deben producir informacin relativa a los costos reales, los
presupuestados y el anlisis de las tendencias de costo a la terminacin del
proyecto. En el mbito I cuando se refiere el costo de los recursos debe ser
- 160 -
seleccin de cursos de accin que hacen que el proyecto vuelva a estar bajo
control. Esto implicar cambios de los parmetros originales de tiempo y costo.
Con el acuerdo de los involucrados y participantes en el contrato se podr por lo
tanto incorporar nuevos parmetros de control para desarrollo futuro del
proyecto.
En el mbito I la accin del equipo del proyecto esta dirigida a la gestin efectiva
de los recursos que se le asignan (el equipo del proyecto poco interviene en los precios
de los recursos) y por tanto los resultados de la gestin de proyecto se determinan
con el logro de metas de productividad.
El equipo de proyecto se auxilia con
- 161 -
Los centros de costo considerados en la EDT y las actividades definidas son los
centros de costo a considerar en los procesos de seguimiento y control; Las
actividades definidas en la divisin de los paquetes de trabajo deben ser, en lo
posible, identificados con las partidas del Presupuesto de Obra.
Materiales:
constituyen
aquellos
insumos
necesarios,
exclusivos
Los costos y gastos considerados dentro del rubro Gastos Generales, deben
ser clasificados conforme a las pautas contables, sumariados y relacionados en
- 162 -
causados.
Frecuencia del Control: Puede ser variable y diferente para distintas variables
del proyecto. Perodos breves: mayor costo de control; Perodos largos: Riesgo
que el proyecto no est bajo control.
.
El Responsable del Seguimiento y Control, El Controlador.
La GGPC requiere un cambio importantsimo en la funcionalidad de la estructura
de los proyectos, necesariamente; la tradicional visin del control de la obra dirigido
particularmente a la administracin del contrato debe cambiar hacia una ms integral.
Una modificacin del organigrama actual de VINCCLER C.A. debe ser ejecutada, la
funcin de planificacin y control del proyecto debe ser ubicada, al mximo nivel de la
organizacin desagregada de obra
de tiempo y
costos.
- 163 -
(*) El informe que tiene como base el Informe Diario de Ejecucin no tiene la
calificacin ni la precisin necesarias en los requerimientos de la administracin del
contrato (mtricas exactas), por tanto sus acumulados deben ser ajustados cuando se
produzcan las mediciones confirmatorias.
Las funciones sealadas son de carcter tan especfico que necesariamente debe
ser ajeno a la administracin financiera del contrato; esta disposicin neutraliza la
tendencia a relegar los controles de la gestin a favor de la dinmica demanda de la
ejecucin de la obra propiamente dicha
Variables a considerar:
Las variables intrnsecas al mbito I que permiten detectar desviaciones en los
parmetros de satisfaccin de los involucrados en el proyecto son las siguientes:
- 164 -
Costo Real del Trabajo Realizado: Es el costo real de ejecucin del trabajo
realizado en el punto de control medido en Horas-Hombre.
Variacin de Costo (CV). diferencia del Valor Ganado respecto al Costo Real
del Trabajo Realizado; CV = Cost Variance
CPI (Cost Performance Index) ndice de Costos: relacin entre el Avance Fsico
del Proyecto y el Avance Financiero del proyecto.
- 165 -
- 166 -
CONTRATO, PLANOS Y
ESPECIFICACIONES
ALCANCE DEL PROYECTO
EDT Y SU DICCIONARO
PRODUCTOS DEL PLAN DE
EJECUCION
INSPECCION DE PRODUCTOS
SEGUIMIENTO DE ENSAYOS
VERIFICACIONES FISICAS
DOCUMENTACION DE REQUISITOS
SEGUIMIENTO/ EVALUACIN CONJUNTA.
PRODUCTOS ENTREGABLES
ACEPTADOS
Figura No. 56
de los
- 167 -
El manejo de estos cambios no es una actividad que debe ser tomada a la ligera;
los contratos y las normas aplicables reglamentan los procedimientos autorizados para
ello, no seguir sus pautas coloca a la gerencia del proyecto en una incertidumbre
respecto al reconocimiento de las incidencias de tiempo y costo que implican.
Los cambios en el alcance o las desviaciones del proyecto pueden dar lugar a
decisiones en cuanto a la reformulacin del plan de ejecucin incorporando la
consideracin de los efectos de las variaciones y la proyeccin futura del resto de la
ejecucin en los nuevos escenarios.
La fuente de origen de los cambios es externa al equipo de proyecto cuando lo
indica
Entradas:
EDT y su diccionario.
- 168 -
Herramientas y Tcnicas:
Inspeccin y control para verificar que los productos se corresponden con los
entregables planificados.
Salidas:
Acciones a seguir:
La aceptabilidad de los productos por parte del cliente promotor forma parte de
una interfase importantsima de la gerencia de proyectos que determina la
primera escala en los niveles de satisfaccin de uno de los involucrados de
mayor importancia de la relacin contractual.
- 169 -
- 170 -
PLAN DE EJECUCION.
LINEAS BASE DE TIEMPO Y
COSTO
INFORMES DIARIOS
EVALUACION DE LA
FASE PLANIFICACION
=1
Figura No. 57
permita propiciar
preliminar, las reuniones de seguimiento por parte del equipo de proyecto y la toma de
medidas correctivas o preventivas para lograr que se concluyan los trabajos con el
mayor grado de satisfaccin por parte de los interesados. En esta fase debemos definir
actividades de singular importancia en el desarrollo de esta fraccin de la fase.
- 171 -
- 172 -
de proyectos utilizado
relativa al
seguimiento.
Los mtodos de medicin del avance deben ser predeterminados, y son una tarea
intrnseca a la naturaleza de los trabajos de VINCCLER C.A. Aun as researemos los
principios ms importantes en la una medicin correcta del avance de las actividades y
de los proyectos.
- 173 -
- 174 -
EJECUCION
DEL LAPSO
AVANCE
FINANCIERO
AVANCE FISICO
ACCIONES
INDICADORES DE
GESTION
AREAS CRITICAS
Y COMENTARIOS
Tpicas
de un
Peridico
de Gestin
FiguraFigura:
No. 58reas
reas
Tpicas
deInforme
un Informe
Peridico
de Gestin.
- 175 -
informacin que requieran y que estn presentes todas las personas involucradas en
el desarrollo del proyecto.
La Reunin del Seguimiento no es una instancia para evaluar el desempeo de los
miembros del equipo ni informar a la gerencia, su objetivo es determinar el estado del
- 176 -
proyecto, para tomar las decisiones y que permitan corregir las desviaciones e
incrementar la integracin y el compromiso grupal.
Las competencias de liderazgo del gerente del proyecto son claves para lograr una
verdadera
interaccin ya que
La Obra Ejecutada.
El Avance Financiero.
- 177 -
Entradas:
Alcance de la Obra.
Planos y especificaciones.
EDT y su diccionario.
Plan de Ejecucin
Comunicaciones efectuadas.
Riesgos evaluados
Herramientas y Tcnicas:
hacer
- 178 -
Acciones a seguir:
- 179 -
CONTRATO, PLANOS Y
ESPECIFICACIONES
OFERTA APROBADA
PRODUCTOS ACEPTADOS
CIERRE ADMINISTRATIVO
CRONOGRAMAS E INFORMES
DE SEGUIMIENTO
INFORME DE
TERMINACION DE
PROYECTO.-ITP
DOCUMENTACION
FINAL
PLAN DE DESMOV.
Figura No. 59
El cierre es la culminacin del ciclo del proyecto y el momento de hacer balance del
mismo advirtiendo cmo ha terminado y en especial, si se han alcanzado los objetivos
(beneficios) previstos.
Un proyecto ha finalizado cuando:
hayan
finalizado
por
Figura No. 60
- 180 -
Evaluar
iniciales y el resultado.
Objetivos secundarios:
Evaluacin
de
proyectos
futuros.
Identificar
las
nuevas
oportunidades
otros
anexos
establecen
claramente
los
elementos
- 181 -
Que es el ITP
Una vez completado, el equipo del proyecto debe celebrar reuniones finales de
revisin para comentar el proyecto e identificar los elementos que se realizaron
correctamente, las fallas incurridas, las experiencias que se deben aplicar en proyectos
futuros y aquellos aspectos que se deben cambiar.
Esto no significa buscar culpables, los miembros del equipo realizan la revisin del
proyecto para aprender de los errores y mejorar en proyectos futuros. La reunin de
revisin del proyecto, a menudo denominada postmortem, se debe llevar a cabo antes
y no despus, del final del proyecto, ya en esta fase normalmente se esta
desmantelando el equipo y algunos debe dejar el proyecto antes de que termine.
Resulta deseable aplicar estos conceptos al finalizar etapas importantes que
implican la migracin de elementos importantes en el proyecto global que no se
requieren en las futuras actividades.
El ITP es el informe final que elabora el equipo de proyecto en el cual documenta la
revisin de lo ejecutado, la
mtricas de xito,
respecto a las
- 182 -
define un conjunto de
la misma u otras
empresas.
Monto contratado y facturacin del proyecto. Indicador del volumen del proyecto,
sirve de referencia a la hora de evaluar otros parmetros.
Utilidad/Perdida del proyecto. Diferencia entre los ingresos y los costos, tanto en
valor absoluto como porcentaje referido al precio de venta del proyecto. (en el
mbito I, nos referimos a las HH Contratadas versus HH reales.
Costo por hora trabajada de la mano de obra directa. Determinado por el costo
total de los costos derivados de la mano de obra directa dividido entre el numero
de horas totales efectivamente trabajadas, una vez deducidas las horas
de
Valor relativo de las subcontrataciones. Porcentaje del costo total del proyecto
que se dedica a subcontrataciones.
- 183 -
Lecciones aprendidas
La Oferta de Contratacin.
- 184 -
Entradas:
Cambios de alcance.
Subcontratos.
Tcnicas:
- 185 -
Salidas:
Acciones a seguir: El equipo de proyecto, una vez concluidas las operaciones propias
del ciclo de proyecto ordena la documentacin y la enva al archivo de proyectos de
VINCCLER C.A. para la consolidacin de la memoria histrica de la empresa, con un
catalogo informativo de su contenido.