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UNIP INTERATIVA
Projeto Integrado Multidisciplinar
Cursos Superiores de Tecnologia
DAVI ALMEIDA REGIS
RA 1409536

ESTRATGIAS LOGSTICAS E DE
TRANSPORTES DENTRO DO CENTRO DE
DISTRIBUIO: CARREFOUR
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR VII

Braslia - DF

2
2015
RESUMO
Projeto elaborado a partir de dados levantados junto a Gestores e
pesquisas de campo da empresa Carrefour que atua no comrcio atacadista,
varejo e distribuio de produtos. Nele esto contidas as informaes sobre
seu centro de distribuio, gerenciamento de transporte, logstica integrada
produo e comrcio e desenvolvimento sustentvel. Podendo-se analisar de
forma clara e objetiva a como ocorre o processo logstico desde a entrada do
produto no CD at o consumido final, cliente de lojas.
Palavras-Chave: produto, transporte, logstico.

ABSTRACT
Project developed from data collected from the managers and research
field of Carrefour company engaged in wholesale , retail and distribution of
products . Information about its distribution center , transportation management
, integrated logistics production and trade and sustainable development
enclosed. Being able to analyze clearly and objectively as is the logistics
process from product enter CD by the end consumed , shops client.
Keywords : produce, transport , logistics .

SUMRIO
1

INTRODUO........................................................................................... 5

A EMPRESA............................................................................................. 5

GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES...................................................13

3.1 Indicadores de Desempenho.....................................................................14


3.2 Gesto de Custos..................................................................................... 17
3.4 Roteirizao.............................................................................................. 24
3.5 Rastreamento........................................................................................... 25
3.6 Questo Ambiental na Gesto de Transportes...............................................26
3.7 Poltica de Renovao de Frota...................................................................27
4

LOGSTICA INTEGRADA, PRODUO E COMRCIO...............................27

4.1 Gerenciamento de Cadeia de Suprimento......................................................27


4.2 Gesto de Produo................................................................................... 32
4.2.1 Sistemas de produo e arranjo fsicos.......................................................33
4.2.2 A Gesto estratgica e o ganho de competitividade......................................35
4.3 Anlise do Supply Chain.............................................................................. 38
5

DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL.....................................................39

6 CONSIDERAES FINAIS..........................................................................43
7

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS..........................................................45

5
1 INTRODUO
Apresentamos a empresa Carrefour e sua estrutura como centro de
distribuio (CD), destacando o papel do transporte, setor responsvel por grande
parte da logstica desse CD com o intuito de tornar gil o processo de expedio
de produtos.
Atualmente no Brasil os processos logsticos esto se tornando cada
vez mais importantes, pois as empresas buscam parcerias nos operadores
logsticos visando uma reduo de custos, agregando assim valor ao seu
produto final. J os centros de distribuio procuram um diferencial da
concorrncia frente aos fornecedores, oferecendo, entre outros, agilidade e
qualidade na entrega de seus produtos.
Veremos ento como o CD do Carrefour se comporta em relao a
esses aspectos importantes e como a empresa se organiza para atender as
expectativas dos seus fornecedores e clientes.
2 A EMPRESA
O Grupo Carrefour uma rede de hipermercados e est a 35 anos no
Brasil. Sua primeira loja, em 1975, foi aberta na cidade de So Paulo. Em seu
site, eles se autodenominam os pioneiros no varejo brasileiro.
O Carrefour conta com uma equipe de mais de 70.000 colaboradores,
com uma grande preocupao em representar a diversidade do Brasil. Alm
disso, so mais de 500 lojas e uma mdia de 1 milho de clientes atendidos
todos os dias.
A empresa se compromete em satisfazer e encantar os consumidores
todos os dias, construindo a sua histria com a sociedade. O Carrefour afirma
que as pessoas esto no centro do seu negcio e, por isso, esto abertos ao
aprendizado constante e a buscar uma melhor maneira em tudo que fazem.
Alm dos Hipermercados (Dos quais as marcas Atacado e Dia%

6
tambm fazem parte do Grupo Carrefour), foco do Grupo Carrefour, existem
mais 11 marcas ligadas ao grupo, nos mais diversos setores de atuao. So
elas:

Carrefour.com. br
A loja virtual do Carrefour disponibiliza a compra online de todos os
produtos oferecidos nos hipermercados.

Carrefour Express
Loja de convenincia com unidades esto instaladas nos postos de
combustvel Carrefour.

Carrefour Solues Financeiras


Em maio de 2007, o Grupo Carrefour consolidou sua instituio
financeira e passou a proporcionar aos seus mais de 8 milhes de clientes do
Carto Carrefour, novos produtos e servios. Presente em todo o territrio
nacional tem como misso ser a melhor opo na oferta e distribuio de
produtos e servios financeiros para o pblico alvo do Grupo Carrefour.

Carrefour Postos
Mais de 90 postos, com combustvel de qualidade, de empresas
garantidas como Petrobrs, Esso, Ipiranga, Shell, etc.;

Carrefour Drogarias
Alm de encontrar todos os medicamentos que procura voc dispe de
estacionamento e segurana;

Carrefour Turismo

7
Agncia de viagens do Carrefour. Voltada ao lazer e entretenimento,
colocam disposio uma vasta seleo de viagens, com diversos roteiros de
aventura, sol, mar e neve. Com comodidade e segurana, possvel realizar a
compra de passagens areas nacionais e internacionais, pacotes, resorts,
hotis, cruzeiros, aluguel de carro, ingressos para parques, seguro viagem,
etc.

Carto Presente
O Carto Presente Carrefour um carto pr-pago, recarregvel, que
serve para facilitar na hora de presentear e fazer compras.

Os cartes

possuem duas verses, pessoa fsica e pessoa jurdica, uma vez que as
empresas tambm podem querer presentear colaboradores, clientes ou
fornecedores. H cartes para todas as ocasies: Dia dos Pais, Namorados,
Casamento, Aniversrio e Beb;

Connect
O servio tcnico do Carrefour. Em parceria com a Telefnica, agrega
servios e oferece as mais completas solues em informtica, som e
imagem; alm de ampla assistncia tcnica e servios exclusivos;

Linha Viver
Uma linha completa de produtos especialmente desenvolvidos para aliar
sade e bem-estar ao dia-a-dia. Seis famlias de alimentos saudveis e
saborosos;
Garantia de Origem
Este selo certifica a qualidade e segurana dos alimentos comprados
nas lojas Carrefour. Com ele, h sempre a certeza de que os produtos, em
todas as etapas, do campo gndola, foram preparados dentro de conceitos
rigorosos de qualidade, responsabilidade ambiental e social.

8
O modelo de lojas conhecido como hipermercados est baseado em
dois pilares: a capacidade de oferecer preos mais competitivos e o apelo da
experincia de consumo que esse modelo proporciona ao cliente.
No Brasil estes dois pontos so bem aceitos pelos consumidores que
valorizam a variedade de produtos e, com isso, a possibilidade de selecionar a
partir de uma gama mais ampla de produtos e preos.
Num mercado to acirrado, o principal problema evidente a questo
da diferenciao entre empresas que utilizam esse modelo de loja. Os
hipermercados acabam sendo muito similares, devido a esta amplitude de
produtos e at a uma certa padronizao. As diferenciaes que cada marca
tm, acabam passando desapercebidas pelos clientes, que veem este
universo to similar. Este problema tambm pode ser ampliado para a questo
dos preos. A variedade de produtos faz com que diferenciaes de preos
no sejam notadas com facilidade e alguns preos acabam sendo
padronizados pela competitividade do mercado.
Nesse contexto, o conjunto da experincia de consumo deve ser
considerado de forma mais abrangente para que se identifique diferenciais
competitivos: atendimento, linhas de financiamento, disposio dos produtos
na loja, disponibilidade de produtos em estoque, visual da loja, servios
diversos (como alimentao, rea para crianas, entrega de mercadorias no
domiclio),

acesso

estacionamento,

apenas

para

citar

algumas

caractersticas que tendem a influir na escolha do consumidor neste


segmento.
Outro ponto importante deste mercado a importncia de um bom
relacionamento

com

os fornecedores. Nesse

sentido,

um

diferencial

competitivo pode ser explorado a partir de estratgias de relacionamento e


estabelecimento de parcerias e exclusividade com os fornecedores.
Por fim, a convenincia um dos principais pilares de sustentao de
modelos de varejo competidores do hipermercado. Neste sentido, a
capacidade de planejar e implementar uma rede bem distribuda de forma a

9
fortalecer a posio da marca junto ao cliente determinante.
O Carrefour est inserido neste mercado e tem como principais
concorrentes marcas como: Zaffari, Walmart, Extra, Bourbon, Nacional e Po
de Acar, onde cada uma delas apresenta seus prprios diferenciais
competitivos e estratgias para liderar em um mercado to igual.
Pioneirismo em autosservio, um dos primeiros hipermercados do
mundo, variedade incrvel de produtos, preos baixos todos os dias e,
atualmente, lder de seu segmento em boa parte dos pases onde atua um elo
de loja chamado de atacarejo, que congrega caractersticas de varejo e
atacado, adquirido

pelo Carrefour no Brasil em (2007), formado por

estabelecimentos enormes localizados em reas de alta concentrao


populacional proporcionando modernidade, inovao, qualidade e ampla
opo de produtos. Essas lojas so responsveis por 59.1% do faturamento
do grupo. Supermercado: esse formato, que engloba as lojas Carrefour Bairro,
Carrefour

Express,

Champion,

Champion

Mapinomovaor,

Globi,

GB

Supermarkets, GS, Norte Gima e Artima; possui lojas localizadas, geralmente


em bairros de cidades de mdio e grande porte, oferecendo mais de 10 mil
itens, especialmente alimentos.
Lojas de convenincias: formato que engloba as lojas do 5 minutes, 8 a
HuiT, Marchie Plus, Proxi, Sherpa, Dperd, Smile Market, OK!, Contact GB,
GB Express e Shopi, oferecendo produtos e servios convenientes. Por
exemplo, na Frana, as lojas oferecem servio de entrega, lavanderia,
revelao de fotografias em 48 horas e jornais, entre outros servios. Essas
lojas esto presentes em pases como Frana, Blgica, Grcia, Itlia, Polnia
e Espanha. Estratgias de Segmentao: Nos supermercados brasileiros, o
padro encontrado uma mistura de modelos americanos e europeus. O
modelo americano se caracteriza pelo grande espao na rea de vendas e o
auto- servio quase que incondicional - embalagens prontas, pacotes fechados
e com o peso aferido sem a interferncia ou solicitao especial do cliente, e o
modelo europeu valoriza o atendimento personalizado - padaria e aougue,
entre outros setores. Os supermercados hoje esto sendo classificados no

10
conceito de lojas de vizinhana, de formato menor e localizadas perto dos
fregueses. Esta uma tendncia mundial: na Europa, os hipermercados
perdem espao para os supermercados; as lojas de vizinhana, por sua vez,
se segmentam em duas vertentes. A primeira, direcionada s classes de renda
mais alta e outra para o segmento popular, no foco das classes C, D e E.
O segmento de varejo popular o que mais cresce no Brasil. O
Carrefour a partir disso

lanou

novas bandeiras para

alcanar os

consumidores de baixa renda com produtos mais baratos, feitos por


fabricantes de menor preo, se comparados a empresas lideres, que dominam
seus setores de atuao. O Carrefour, no ramo de lojas populares, cria a
bandeira Dia e o Carrefour Bairro, e j inaugurou diversas lojas pelo pas,
focando inicialmente no estado de So Paulo. Para o Carrefour, os
concorrentes diretos, como Po de Acar e Walmart, no so concorrentes
nos produtos de marca prpria, pois, no momento da compra, so as marcas
lderes que apontam como opo para o consumidor.

O grupo cr num

aumento de 15% nas vendas dos produtos nos prximos cinco anos.
O Carrefour investe na segmentao da marca, como Carrefour Baby,
Kids e Premium, entre outras. Nas linhas de produtos para barbear Carrefour
Man, o aumento das vendas, depois da reformulao da marca, chegou
a105%. Outros exemplos so a linha de pet care, em que a participao do
produto dobrou e o site de interao Eu uso a Cuca Consumidores Unidos
Carrefour que busca interagir com as donas de casa.
O Grupo Carrefour apresentou recentemente uma plataforma de
negcios que permitir ampliar a comunicao e o relacionamento com os
clientes. Alm dos formatos j existentes e consolidados de lojas hiper,
super, atacado e servios cartes, seguros, drogarias, turismo entrar
em funcionamento uma nova unidade de negcio: trata-se do canal de vendas
pela internet, iniciando um processo de maior integrao entre todos eles.
O sistema funciona com os canais conectados por meio de links,
atravs dos quais o consumidor pode visualizar e acessar as ofertas de
servios, em todas as bandeiras do Grupo e interagir com a empresa. O

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Carrefour traz para a Internet um conceito diferenciado de vendas online, com
solues para a casa, estruturado em trs grandes pilares: categorias de
produtos, servios e informaes/contedo. Tudo dentro de um processo de
maior interao com o consumidor, para apoiar todo o processo de compra.
Pelo novo servio, os clientes atravs da Internet tero acesso a um mix
de produtos adequados s suas necessidades, com informaes abrangentes
que facilitam a escolha, alm de uma variada gama de servios
complementares. O portal de vendas oferecer, inicialmente, nove categorias
de

produtos

para

compra:

Eletrnicos,

Informtica,

Eletrodomsticos,

Telefonia, Eletroportteis, Beleza e Sade, Cine e Foto, Utilidades Domsticas


e Cama, Mesa e Banho, com um total de mais de 15 mil itens. Com previso
de expanso para mais de 80 mil itens at o final de 2010.
A entrada do Carrefour no comrcio eletrnico coincide com o
lanamento do novo posicionamento da marca.

A partir de pesquisas de

mercado, foram definidas trs linhas de atuao: resgatar o prazer de compra


do consumidor; mudar o target de comunicao da marca, voltando-se para o
consumidor moderno como a mulher que est no mercado de trabalho ou o
homem que se dedica muito mais s tarefas do dia-a-dia da casa e o
fortalecimento da atuao do Grupo, com seus diversos formatos e canais.
O Carrefour um hipermercado voltado para as classes mdias e
baixas do pas. Ele tem como maior valor proporcionar para os seus clientes
produtos de qualidade pelo menor preo, alm de uma variedade de produtos
disponibilizados nas lojas. Os estabelecimentos Carrefour tm como objetivo
facilitar ao cliente na hora da compra ou personalizar, com os hipermercados
baseados em modelos norte americanos e europeus. Estes modelos so
tratados como diferenciais pela organizao na hora da oferta do produto.
Os produtos que levam a marca Carrefour vieram para o mercado
para atingir os consumidores de baixa renda, porm com qualidade de
produtos de grandes lideres de mercado. A marca Carrefour oferta mais de
11 linhas de diferentes produtos, com isso o consumidor obtm mais
mercadorias com o menor preo.

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O Carrefour trabalha com produtos de qualidade, com garantia, preos
diferenciados e com um atendimento padronizado em sua loja.

Valores que

so percebidos por seus clientes na hora da compra. O hipermercado


disponibiliza para o seu cliente servios como de instalaes, onde o cliente
adquirir um Home Theater ou um computador, e os Connects Cinema e
Enterteinment se responsalilizam por passar fios e deixam pronto para utilizar.
Ele tambm oferece o servio de manuteno, proporcionando o mximo de
comodidade para a famlia, o servio Maxi Garantia Carrefour e o Connect
Beckup, deixa seu computador pronto para utilizar, com os seus programas j
instalados. Esses servios esto disponveis no site do hipermercado, com
custo baixo e com a possibilidade do cliente incluir no pagamento da compra.
Servios que so valorizados como ouvidoria, fale conosco esto
disponveis no site do hipermercado, alm de constar em cada anncio e
dentro das lojas. O carto Carrefour, onde o cliente pode realizar suas
compras dirias e obter descontos, o mesmo possui um conceito diferenciado
de vendas online, interagindo com o consumir para dar suporte na hora da
venda e obter sucesso na compra.
O Carrefour agrega como valor o seu blog, Eu uso a Cuca Consumidores Unidos Carrefour, no qual o cliente pode reclamar expor ideais,
falar sobre novos produtos, ver receitas, dicas de sade, dicas para casa,
entre outros. Elementos que unem o consumir e a organizao, gerando
prazer em comprar e frequentar o hipermercado.
Os concorrentes esto cada vez mais fortes e crescendo no mercado.
Os seus concorrentes diretos como Walmart, Po de Acar, Extra, Nacional,
Zaffari e Bourbon tambm possuem suas marcas prprias de produtos,
ofertando assim, um preo mais baixo para o seu consumidor. Estes mercados
e hipermercados tm alguns benefcios como, estar mais acessvel ao cliente
para compras rpidas, como consumos do dia a dia, pequenas quantidades e
principalmente as ofertas. As promoes so ofertadas por todas as redes,
assim como os benefcios de compra que surgem para levar o consumir a
adquirir certa mercadoria.

13
Estes concorrentes tambm possuem muitos valores agregados aos
seus produtos e muitas vantagens, como atendimentos personalizados, site
para compras online, sistema de SAC, entre outros, assim como o Carrefour.
O grande diferencial de todos esses que o hipermercado Carrefour possui
em algumas de suas lojas, postos de gasolina, farmcias, agncia de turismo,
banco para financiamento, estacionamento gratuito, sistema de lavagem de
veculos e entre outros servios exclusivos do hipermercado.
O Carrefour hoje um dos lideres de mercado neste segmento. Por ter
tantas vantagens, ele conquista o cliente no s pelo preo baixo, mas por ser
um hipermercado de qualidade total, no qual o consumidor realizar as suas
compras com tranquilidade, com produtos de melhor qualidade e um preo
que s o Carrefour proporciona um preo baixo.

3 GERENCIAMENTO DE TRANSPORTES
O transporte a rea operacional da logstica que movimenta
geograficamente e posiciona os estoques. Devido a sua importncia
fundamental e custo visvel, o transporte tem recebido considervel ateno
(BOWERSOX, CLOSS e COOPER, 2006).
Ainda Bowersox, Closs e Cooper (2006), afirmam que do ponto de vista
do sistema logstico, trs fatores so fundamentais para o desempenho nos
transportes: custo; velocidade; e consistncia.
O custo de transporte o referente por financiar tanto o custo do
transporte entre duas localizaes geogrficas e quanto as despesas
relacionadas a manter os produtos em trnsito. Os sistemas logsticos devem
utilizar transportes que minimizem o custo total do sistema.
A velocidade do transporte o tempo necessrio para completar uma
movimentao especfica. O objetivo sempre buscar o ponto ideal entre a
velocidade e o custo do servio para satisfazer as exigncias do cliente.
A consistncia do transporte refere-se s variaes no tempo

14
necessrias para se realizar uma movimentao especfica em um
determinado nmero de embarques. Quando o transporte no consistente,
faz-se necessrio a existncia de estoques de segurana para evitar
interrupes no servio. A velocidade e a consistncia combinadas
caracterizam a qualidade deste transporte.
O setor dos transportes essencial, no s para as empresas como
tambm para as economias nacionais, tendo assim uma importncia decisiva
na economia. Para alm da sua importncia para a atividade econmica, o
setor dos transportes desempenha um papel crucial na qualidade de vida dos
cidados, pela possibilidade de mobilidade que oferece. Assim, sendo o
transporte um meio de deslocao de pessoas ou bens de um lugar para outro,
o sistema de transportes deve ser eficiente, seguro e flexvel, sem nunca deixar
de ter em conta os princpios do desenvolvimento sustentvel, ou seja,
proporcionar no s o bem-estar material como o bem-estar social.
Temos assim, na empresa utilizada nessa pesquisa um estrutura que
conta com diferentes tipos de veculos que prestam servio (terceirizao), o
CDBR conta com um quadro de trs transportadoras para realizao do servio
de entrega de produtos para as lojas prprias, podendo ser visualizado como
sua estrutura logo abaixo no quadro 1:
Quadro 1: Estrutura de veculos
Transportadoras
Quantidade de
Veculos
Transzilli
06
Tavares
04
Transmania
07
Fonte: o autor

Tipo de Veculos
Idade dos
Modais
Veculos
Tocos e Trucks
Entre 6 e 11 anos
Cavalo e Carreta Entre 5 e 10 anos
Cavalo e Carreta Entre 7 e 10 anos

A estrutura de veculos conta com veculos dedicados que so aqueles


que realizam viagens diariamente para as lojas Carrefour, e veculos avulso,
que so utilizados quando o volume de produtos maior que o de veculos,
porm so utilizados veculos disponveis dessas transportadoras.
O setor de transporte funciona 24 horas e conta com uma equipe de 06
pessoas ligadas diretamente ao transporte. Os tipos de veculos so escolhidos

15
de acordo com as lojas, existem lojas que s entram carretas, lojas que s
entram veculos pequenos como toco e Trucks, porm as lojas que entram
carretas aceita todos os tipo de veculos, j as loja bairro s aceitam veculos
pequenos alguns adaptados com rampa e outro sem rampa.

3.1 Indicadores de Desempenho


Indicadores de desempenho ajudam a desenvolver estratgias
dentro da empresa, como j foi citado, sem controle e medio no h
gerenciamento.
De acordo com Godoy (2009), em virtude da globalizao e do
aumento da competitividade no mercado, as empresas tiveram necessidade de
criao de estratgias, que antes podiam ser feitas em um ritmo mais lento. A
partir dessa necessidade, algumas empresas passaram a adotar mtodos de
corrigir suas falhas, medindo o desempenho organizacional. No Brasil, a
medio do desempenho teve incio na dcada de 90, onde empresas
multinacionais importavam os modelos de gesto do exterior e usavam nas
unidades locais.
Para avaliar se o comportamento operacional est sendo compatvel
com as estratgias previamente traadas so utilizados os indicadores de
desempenho. Os mesmos so responsveis pelo monitoramento e pela anlise
do cumprimento dos objetivos ratificados nos processos decisrios e
planejamentos estratgicos.
No entanto, os impactos que as estratgias tm nas operaes
dependem de como elas so transmitidas para a organizao e da sistemtica
de avaliao delas. O desenvolvimento de um comportamento operacional
compatvel com a estratgia definida fortemente influenciado pelo
acompanhamento de indicadores que monitoram as atividades que agregam
valor ao negcio. Ou seja, os indicadores de desempenho so um meio para se
analisar o cumprimento dos objetivos previamente traados pelo planejamento
estratgico.

16
Borgatti (2001), cita que um dos principais pilares de teoria de Taylor
a utilizao de indicadores de desempenho operacional, racionalmente
quantificveis (eficincia). Com o passar do tempo, grandes empresas
passaram a utilizar sistemas de avaliao de desempenho com foco financeiro,
ligando o desempenho operacional lucratividade, e associavam o
reconhecimento de sucesso ao alcance de metas ambiciosas, atravs de
indicadores bem definidos.
ngelo (2005), descreve que dentro de uma empresa existem vrios
processos logsticos, porm a aplicao de indicadores para todos eles no
recomendado, para no tornar o processo de coleta de dados burocrtico e
dificultar a tomada de decises. Os indicadores de desempenho logstico
interno compreendem em 4 reas chaves: atendimento do pedido ao cliente;
gesto de estoques; armazenagem e gesto de transportes.
Os indicadores de desempenho logstico avaliam e auxiliam o
controle da performance logstica e monitoram a qualidade das atividades
logsticas internas empresa ou a de seus parceiros (fornecedores), para que
seja possvel atingir um alto nvel de qualidade dos servios prestados ao
cliente final.

3.1.1 Indicadores de Custos


Os indicadores de custos ajudam a monitorar e controlar quanto a
logstica gasta em relao o que est sendo transportado. Os custos esto
relacionados com o desempenho. A eficincia da logstica medida pelo
volume movimentado e o custo realizado.
Segundo ngelo (2005), existem os seguintes indicadores para controlar
custos logsticos:
a) Custo por Pedido: o rateio dos custos operacionais do armazm
dividido pela quantidade de pedidos expedidos;
b) Custo de Transporte como um % das Vendas: mostra a participao
dos custos de transportes nas vendas totais da empresa;

17
c) Custo do Frete por Unidade Expedida: Revela o custo do frete
dividido pelas unidades expedidas. Pode tambm ser calculado por
modal de transporte.

3.1.2 Tempo de Ciclo


Tambm conhecido como Order Cycle Time, de acordo com Coelho
(2011), esse indicador mede o tempo entre a realizao do pedido at ele ser
entregue ao cliente. Para o acompanhamento desse indicador, a logstica
precisa estar integrada com o PCP (Planejamento e Controle de Produo),
pois a falta de produto impossibilita a entrega ao cliente. Outro item que
tambm deve ser verificado cuidadosamente, pois influencia no resultado do
indicador, a disponibilidade de frota, visto que a falta de veculos aumenta o
tempo de ciclo.

3.1.3 Entregas no Prazo


Segundo ngelo (2005), o indicador Entregas no Prazo mede a
quantidade de entregas realizadas no prazo estipulado na negociao com o
cliente. O resultado desse indicador reflete diretamente na imagem da logstica
da empresa para os clientes, pois como dito anteriormente, logstica garantir
a entrega do produto no tempo determinado e nas condies desejadas.

3.1.4 ndice de Disperso de Quilometros


Esse indicador mede a quilometragem rodada pelos veculos de entrega
em comparao com a meta definida. Para calcular a quantidade de
quilometros a ser pecorrido so utilizados com auxlio softwares especficos
para isso. Essa atividade chamada de roteirizao. Segundo Verlangieri
(2005) a roteirizao contribui para a reduo dos custos, economia de tempo
e quilometros. Medir a disperso importante para monitorar o trajeto e
identificar possveis desvios de rota. Atravs dele calculada a depreciao
dos veculos com base na quantidade de quilometros rodados.

18
A disperso de quilometros influencia nos custos logsticos de
distribuio, pois quanto maior a quilometragem rodada, maior os custos com
manuteno e combustiveis. A mtrica utilizada a quantidade de quilometros
rodados dividido pela quantidade de quilometros planejados.

3.2 Gesto de Custos


Quando realizamos qualquer anlise referente estoques, imperativo
tratarmos dos custos diretamente envolvidos, j que nos custos logsticos
globais, os custos de estoques na maioria das vezes s so inferiores aos
custos de transportes.
Segundo Dias (1993) os custos de estoque, tambm tratados como
custo de armazenamento, devem ser avaliados no planejamento e controle dos
estoques, pois podem mudar os indicadores financeiros da organizao, j que
influenciam diretamente nos resultado atravs dos: Custos de capital, que
envolvem os juros pagos com obteno de crdito ou deixados de ganhar com
o mercado financeiro; custos de pessoal, que so os custos pagos mo-deobra necessria para os trabalhos de recebimento e movimentao dos
estoques; custos com edificao e infraestrutura, sendo estes os alugueis e
custos necessrios para a construo de armazns bem como impostos e
meios utilizados no dia-a-dia nas operaes e custos de manuteno, estes
custos so alocados nos equipamentos utilizados, bem como na sua
deteriorizao e custos pertinentes a conservao.
No controle dos estoques, um meio eficaz de priorizao dos itens feito
atravs de uma curva ABC ou curva de Pareto, onde se considera que 80% do
custo de estoque dos itens esto alocados em 20% do total de itens, e que
podem ser visualizados conforme figura 1. No caso especfico de estoques, em
algumas situaes, nem sempre os itens considerados como A so os itens
mais caros individualmente, mas sim o valor total que ele representa, atravs
do resultado do seu custo unitrio pela demanda anual. Tambm comum
utilizarmos os itens de maior giro ou mais requisitados como itens de classe A,

19
j que estes podem representar potenciais paradas de produo ou no
atendimento do cliente.
Figura 1- Grfico de Pareto

Fonte: Ritzman e Krajewski (2004)


Dos custos mostrados, aquele que representa um dos maiores motivos
de preocupao no curto prazo o custo de capital, pois este representa um
percentual considervel nos custos totais de estoque. Ballou (1993) considera
de forma mais abrangente os custos de estoque. Na realidade ele considera
custos de manuteno de estoque, os custos de oportunidade do capital, os
custos associados aos impostos e seguros, os custos da armazenagem fsica e
os custos com os riscos de manter o estoque. Alm disto, tambm se considera
os custos de compra que vai desde a entrada do pedido at sua expedio e
ainda os custos da falta do estoque que envolve tanto os custos com as vendas
perdidas como os custos com o atraso no atendimento do pedido.
Para Slack; Chambers e Jonhston (2002) ainda existem os custos de
obsolescncias obtidos atravs de polticas de compras em grandes
quantidades e que no final do ciclo de vida do produto no ter sido consumido
gerando ento a obsolescncias da matria prima, bem como os custos por
ineficincia da produo, j que grandes quantidades de estoque podem
impedir a viso de problemas existentes na dentro da produo.

20
A figura 2 demonstra como funciona a curva de custo de estoque total.
Figura 2 - Curva do custo de estoque total

Fonte: Dias (1993)


Para um melhor entendimento desta representao grfica, Dias (1993)
detalha a equao da seguinte forma:
1.

o estoque mdio em unidades de uma pea Q/2, onde Q o

nmero de peas compradas por pedido;


2.

o estoque mdio em $ mantido em estoque P.Q/2, onde P o

preo unitrio da pea;


3.

o custo total de armazenagem por ano (P.Q/2).I, onde I a taxa

de armazenagem anual;
4.

o nmero de pedidos colocados no fornecedor anualmente C/Q,

onde C o consumo total anual;


5.

o custo total de pedido por ano (CTA) (C/Q)B, onde B o custo

unitrio do pedido.
Muito se estuda e analisa para reduzir os impactos financeiros negativos
que uma m administrao dos estoques pode causar organizao, desde
uma maior frequncia de entregas da matria prima daquilo que foi planejado,
aproveitamento da ociosidade das mquinas e equipamentos e promoes de
venda de produtos, para que haja um escoamento da produo e aumento do
fluxo de mercadorias ao longo de toda cadeia. Algumas empresas buscam a

21
instalao de centros de distribuio como forma alternativa de reduo dos
estoques e seus respectivos custos.
A ideia bsica da centralizao do risco combinar o
gerenciamento

de

estoques,

que

normalmente

seriam

controlados separadamente para que a variabilidade na


demanda pudesse ser administrada, com um volume menor de
estoque de segurana. (TAYLOR. 2005. p.297).

Com este ideia Taylor (2005) afirma que se houver uma centralizao
dos estoques, h uma tendncia de reduo dos mesmos na soma geral, j
que os estoques de segurana previstos para as variaes de demanda seriam
reduzidos, uma vez que as variaes de demanda sujeitas em cada uma das
regies poderiam anular-se, ou seja, pode haver um aumento de demanda em
uma regio e uma queda em outra, com estoques regionalizados em um caso
haveria falta de produtos na regio de acrscimo de demanda e sobra na
regio onde h a queda de demanda. Esta lgica nos traz redues de custos
e investimentos, tanto nos custos envolvidos na manuteno dos estoques
como nos investimentos em infraestrutura, contudo a centralizao dos
estoques deve ser bem analisada para que no haja situaes de risco ainda
maior do que se fosse descentralizado. Pontos como localizao, operaes de
transbordo e desenvolvimento de outros fornecedores tambm podem
utilizados na centralizao. A premissa para esta forma de gerenciamento do
estoque que seja feito como um nico grupo.
Os custos de estoque podem ser minimizados se analisados em
conjunto com outros custos. Isto acontece devido ao ponto de equilbrio criado
na anlise de construo de novos armazns ou reduo do nmero existente,
que em um primeiro momento elevaria os custos com o estoque gerado com a
descentralizao dos estoques, contudo existem alguns conceitos que
esclarecem estas dvidas, como a compensao dos custos (trade-offs),
conceito de custo total e conceito de sistema total (BALLOU, 1993).
O conceito de compensao de custos nos d ferramentas de anlise
para definir em quais custos das atividades logsticas devemos otimizar e criar

22
o trade-off alinhado com a estratgia da empresa, como por exemplo, observar
que quanto maior for o nmero de armazns, menor o custo com transporte,
mas maior ser o custo do estoque, j que descentraliza

e aumenta as

quantidades necessrias para o atendimento dos pedidos com a margem de


segurana.
O conceito de custo total, muito parecido com o conceito de
compensao de custos, nos possibilita enxergar que os custos individuais tm
comportamentos conflitantes e podem nos levar concluso de que
administrar as atividades em conjunto melhor do que administr-las em
separado, ou no.
O conceito de sistema total no avalia somente os custos explcitos nas
contas internas, mas nos leva a compreender que uma deciso interna que
pode reduzir custos de estoque, pode aument-los no fornecedor e este
repass-lo no preo do produto, como entregas mais fracionadas, necessidade
do fornecedor disponibilizar novos espaos para armazenagem, aumentar os
custos de pedidos, etc. Este um modelo mais gerencial do que de anlise
simples com valores, dada a dificuldade de saber como uma deciso poder
repercutir em outras contas, como o custo do estoque.
3.3 Gesto de Risco
A Gesto de Capital est ligada Gesto dos riscos da instituio,
sendo essencial para garantir o uso adequado do capital e a melhor relao
risco x retorno para o Banco.
O gerenciamento e o monitoramento dos riscos envolvidos nas diversas
atividades do Banco CSF S.A. so realizados pela Diretoria de Compliance,
que coordena diretamente as atividades relacionadas Gesto do capital,
Riscos de liquidez, Risco de mercado e Risco operacional e tambm monitora
as atividades relacionas ao Risco de Crdito.
Estas atividades so monitoradas atravs de polticas, de controles,
estabelecimento de estratgias de operao, determinao de limites e do

23
acompanhamento constante das posies assumidas atravs de tcnicas
especficas, consoante s diretrizes estabelecidas pela Administrao.
Risco Operacional - A Gesto de Risco Operacional tem por objetivo a
identificao, avaliao e monitoramento dos riscos operacionais, conceituados
na Resoluo n 3.380/06 do Conselho Monetrio Nacional - CMN, aos quais a
instituio est sujeita, e a consequente adoo de medidas preventivas. Tais
aes visam resguardar nossa imagem de integridade e correo perante a
comunidade, acionistas, colaboradores e autoridades reguladoras, gerando
benefcios resultantes da boa gesto destes riscos.
Em conformidade com a poltica institucional, a gesto do risco
operacional de responsabilidade da Diretoria de Compliance que alm de
coordenar diretamente as atividades inerentes ao processo, desempenha
tambm o papel de disseminador da cultura de preveno ao risco operacional
pela instituio.
Para o clculo da parcela de alocao de risco operacional, utilizada a
Abordagem Padronizada Alternativa Simplificada.
Risco de mercado est relacionado probabilidade de perda decorrente
dos impactos de flutuaes dos preos e taxas de mercado sobre as posies
ativas e passivas. A poltica do Banco CSF S.A. em relao a riscos de
mercado conservadora, mantendo baixos nveis de exposio, atualmente
todas suas operaes so classificadas na carteira de no negociao
(banking).
As estratgias e os limites so definidos pelo Comit de Ativos e
Passivos (ALCO) e seu cumprimento acompanhado mensalmente pela
Diretoria de Compliance, atravs de mtodos e modelos estatsticos e
financeiros desenvolvidos de forma consistente com a realidade de mercado.
A metodologia para apurao do VaR baseada no modelo paramtrico,
com intervalo de confiana de 95%. Alm do VaR, so adotados cenrios de
estresse os quais so elaborados considerando situaes hipotticas e com

24
base em dados histricos para as taxas de mercado, verificando os possveis
impactos nas posies.
Complementando a estrutura de acompanhamento, controle e gesto de
riscos de mercado, so calculados mensalmente os valores exigidos de capital
para cobertura das exposies ao risco de mercado, em conformidade com as
Resolues do Conselho Monetrio Nacional - CMN.
Risco de Liquidez - definido como a possibilidade da Instituio no
conseguir honrar eficientemente seus compromissos no curto e longo prazo, e
de no conseguir negociar uma posio de ativos a preo de mercado devido a
seu tamanho elevado em relao ao volume normalmente transacionado ou em
razo

de

alguma

descontinuidade

do

mercado,

ocasionando

perdas

significativas Instituio.
As estratgias de liquidez, como linhas de contingncias e reserva
mnima diria so decididas pelo Comit de Ativos e Passivos, com o objetivo
de avaliar o comportamento das posies de entradas e sadas, que
sensibilizam a liquidez da instituio, bem como tomar decises acerca dos
cenrios de estresse, assumindo hipteses de condies adversas que
venham a dificultar a liquidez da instituio.
A responsabilidade pelo acompanhamento, monitoramento e elaborao
de polticas e procedimentos da Diretoria de Compliance.
Risco de Crdito - a possibilidade de ocorrncia de perdas resultantes,
dentre outras, mas principalmente, das seguintes situaes:
a) Da inadimplncia dos tomadores de crdito na liquidao dos
compromissos assumidos sob posies de emprstimos, ativos financeiros e
ou seus respectivos instrumentos derivativos.
b) Da possibilidade de desembolsos financeiros para honrar avais,
fianas, compromissos de crdito, coobrigaes ou operaes de natureza
semelhante.

25
c) De possveis renegociaes, em termos mais desfavorveis, das
condies pactuadas na operao original.
O Banco CSF S.A. atua no segmento Varejo, via concesso de crdito a
pessoas fsicas que utilizam os Cartes Carrefour. A estrutura de gesto de
risco de crdito envolve diretamente a Diretoria de Compliance e a Diretoria de
Risco.
A Diretoria de Risco responsvel pela concesso, manuteno e
cobrana,

com

base

em

regras

claras

uniformes,

devidamente

documentadas.
A Diretoria de Compliance responsvel pelo controle voltado,
principalmente ao monitoramento dos indicadores, anlise de estresse e teste
de aderncia dos modelos. A estrutura de gesto de risco de crdito do Banco
CSF S.A. deve, em conformidade com as disposies do Artigo 3 da
Resoluo 3.721/09 do Conselho Monetrio Nacional - CMN, permitir a
identificao, mensurao e controle dos riscos associados s operaes de
crdito, bem como a aplicao de mitigadores a estes riscos.

3.4 Roteirizao
O termo roteirizao, embora no encontrado nos dicionrios
de lngua portuguesa, tem como equivalente ao ingls routing
(ou routeing) para designar o processo para a determinao
de um ou mais roteiros ou sequncias de paradas a serem
cumpridos, com o objetivo de visitar um conjunto de pontos
distintos geograficamente e pr-determinados. (CUNHA, 2006)

Num mundo onde a palavra de ordem racionalizao, estoque zero,


just-in-time, competitividade acirrada e exigncia de qualidade elevada, o
transporte representa um grande desafio de eficincia. Por sua natureza de
distribuio espacial que geram dificuldades de planejamento e controle, a rea
tem sido renegada a um segundo plano. Entretanto, atualmente, constitui-se na
maior oportunidade de reduo de custos e melhoria de qualidade.
Dentro de uma viso mais restrita, define-se roteirizao como o processo de

26
definio de roteiros, ou itinerrios. Neste caso, a determinao do melhor
caminho matematicamente exata.
Com a informatizao fica mais fcil fazer o roteiro dos veculos. Antes
de tudo verifica-se toda a regio do ponto geogrfico, zonas e situaes
momentneas que podem surgir. Alguns locais os veculos no podem circular
em certos horrios a existncia de congestionamentos e altas distncias so
pontos de ateno.
O resultado o melhor rendimento da frota, reduzindo os custos com
frete e combustvel. Com a roteirizao os produtos cheguem aos seus
destinos com eficincia e o tempo planejado.
No CDBR, o roteiro dos veculos e fixa, origem CDBR>PTFBR x LOJA
circuito, isso quer dizer que sai da origem vai at o destino loja e retorna
diretamente para a origem. Existem dois tipos de carregamento no CDBR, uma
chamada de plataforma (pas- frios e/ou refrigerados e flv frutas, verduras e
legumes) e CDBR (seca- mercearia). No quadro 2 pode-se verificar as rotas:
Quadro 2: Rotas CDBR >PTFBR
Origem
CDBR > PTFBR
CDBR > PTFBR
CDBR > PTFBR
CDBR > PTFBR
CDBR > PTFBR
CDBR > PTFBR
CDBR > PTFBR
CDBR > PTFBR
CDBR > PTFBR
CDBR > PTFBR
CDBR > PTFBR
CDBR > PTFBR

Destino
GOS
GSD
GOP
BAN
BST
BSB
PS1
PS2
PN2
PN4
PL2
PBM

KM Ida e Volta
434
476
252
84
76
64
90
76
106
94
82
74

Fonte: o autor
3.5 Rastreamento
O sistema de rastreamento dos veculos e feito por uma empresa
terceirizada chamada Angellira. Todo o processo controlado pela Central,
sendo assim no h muita influencia do setor de transportes quanto a esse
processo.

27
Segunda a prpria Angellira, o gerenciamento de riscos (GR) o servio
ideal para quem preza pela segurana, sendo a melhor opo para evitar
roubos e futuros transtornos. Aps o incio de viagem as tecnologias de
rastreamento interagem com nosso sistema de gerenciamento (LIRA-TRAC),
criando aes automticas e sequenciais, gerando atuaes rpidas e eficazes
no ato de preveno a sinistro, evitando erros operacionais no que se refere
aos procedimentos definidos no PGR (Plano de Gerenciamento de Riscos).
Benefcios Imediatos:
Seguros adequados;
Bens e vidas humanas preservadas;
Funcionrios motivados;
Integridade da mercadoria e preveno a avarias nos veculos;
Comunicao direta entre motorista e Central Operacional de
Monitoramento;
Aumento da produo;
Competitividade;
Credibilidade no mercado com entregas em tempo e local estimado.

3.6 Questo Ambiental na Gesto de Transportes


Esse ponto ser abordado como um todo dentro do contexto ao qual se
encontra.
Do ponto de vista ambiental, observando a figura 01, pode-se descrever
e quantificar esses impactos, tanto na implantao dos sistemas virios quanto
no uso dos veculos automotores. Pode-se alocar como custos ambientais
advindos dos transportes os impactos sonoros, as emisses de gases
poluentes e o uso de matria prima para fabricao de combustveis fsseis
que provocam danos para a sade dos homens e animais, danos em culturas
agrcolas, florestais e ainda danos com acidentes em pistas poludas.

28
Figura 3 Impactos ambientais no setor de transportes

Fonte: CEPAL
Para que haja integrao entre transporte e meio ambiente muito
importante que seja estruturado um plano efetivo, um trabalho a partir do
desenvolvimento de termos ambientais como humanizao no trnsito,
educao ambiental, educao para o trnsito pois no h soluo possvel
dentro do atual padro que consome cada vez mais investimento em
infraestrutura e a destruio dos elementos que compem o meio ambiente.

3.7 Poltica de Renovao de Frota


A frota de uso dedicados do CDBR, s renovada quando a uma troca
de transportadoras. Porm os veculos so trocados ou substitudos pela
transportadora que est atendendo ao CDBR quando h a necessidade vista
que o veculo pode est necessitando constantemente de manutenes, sendo
assim no poder manter-se na frota, pois poder prejudicar a operao.
4 LOGSTICA INTEGRADA, PRODUO E COMRCIO

29
4.1 Gerenciamento de Cadeia de Suprimento
A busca pela eficincia e eficcia, melhoria contnua nos processos,
reduo das incertezas de fornecimento e entrega de mercadorias e satisfao
das necessidades dos consumidores, so objetivos perseguidos pelas
empresas que aceitaram o desafio de competir no mercado globalizado, no
caso do Brasil principalmente aps o processo de abertura econmica,
ocorrncias que marcaram poca no incio dos anos 90 do sculo passado.
No entanto, o termo competio, erroneamente associado estritamente a
disputas individuais interempresas, pode conciliar a natural condio de
competir

individualmente,

onde

determinada

organizao

possui

core

competence ou Know-how em determinada rea ou segmento de atuao e se


diferencia por este fato, com a colaborao e o esprito de cooperao, pelo
compartilhamento de ativos e, sobretudo, compartilhamento de informao
entre os agentes, de maneira interorganizacional e no isoladamente. Segundo
Zilber e Fischmann (1999), esse processo de cooperao interempresas
precisa ser coordenado e sincronizado e os parceiros precisam ser as
melhores organizaes da respectiva cadeia de suprimentos.
A necessidade de um sistema de coordenao e gesto da informao
ao longo da cadeia se torna iminente. A coordenao pode ser definida como a
habilidade de transmitir informaes, estmulos e controles ao longo das etapas
que integram um determinado sistema ou conjunto de atividades necessrias
para atender um mercado (FARINA; ZYLBERSZTAJN, 1994). Especificamente
para o sistema agroalimentar, Zylbersztajn (1995) defende que a coordenao
dos sistemas agroalimentares definida como o resultado da ao de
diferentes

mecanismos

que

permitem

suprir

as

necessidades

dos

consumidores finais, englobando a coordenao por meio de mecanismos de


preos, mecanismos contratuais e aspectos institucionais.
Esse processo de coordenao de determinado sistema pode ser
conduzido pelo mecanismo de Supply Chain Management (SCM), uma
ferramenta de gesto estratgica que visa a integrao e gerao de benefcios
mtuos entre seus membros, aumentando o potencial competitivo do sistema

30
como um todo, reduzindo os custos de operao e transao, criando relaes
de confiana e reciprocidade entre os agentes, pelo fluxo da informao ao
longo do sistema, gerando sinergias, por fim entregando maior valor adicionado
ao cliente.
O termo Supply Chain Management, traduzido para o portugus como
gesto da cadeia de suprimentos um conceito relativamente novo, tendo sido
construdo em meados da dcada de 80, do sculo passado, como resultado
de rpidas mudanas e desafios na gesto de vrios setores industriais
(SVENSSON, 2002). O tema discutido por diversos autores na academia,
porm sendo tema de amplo interesse, tanto no meio acadmico como no meio
empresarial, fato este justificado pela sua funcionalidade e aplicabilidade.
Para Lambert et al (1998) a gesto da cadeia de suprimentos consiste
na integrao dos processos de negcios, desde o consumidor final at os
fornecedores de produtos primrios, bem como servios e informaes.
Segundo Batalha e Silva (2001), a capacidade de coordenao entre as
atividades de produo e distribuio desempenhadas pelas organizaes
empresariais com o objetivo de reagir mais prontamente s oportunidades de
negcios.
Lambert e Cooper (2000) definem que a gesto da cadeia de suprimento
a integrao dos processos-chave de um negcio tendo como ponto de
partida o usurio final (cliente/consumidor) at os fornecedores primrios de
produtos, servios e informaes, que tenham como propsito adicionar valor
ao cliente e demais envolvidos. Para Hadley (2004), o objetivo primaz de uma
cadeia de suprimentos dar suporte s demais estratgias competitivas e
metas de determinada organizao, devendo por esse motivo, estar em
conformidade com as estratgias competitivas da empresa.
Segundo Vollmann e Cordon (1996), O objetivo central na gesto da
cadeia de suprimentos maximizar a integrao entre os agentes da cadeia,
tornando realidade as potenciais sinergias entre estes membros, com vistas a
atender o consumidor final mais eficientemente, tanto por meio de reduo de
custos, como por meio da adio de valor aos produtos finais. A gesto da

31
cadeia de suprimentos pode representar relaes ganha-ganha aos diversos
agentes componentes de determinada cadeia. A diminuio sistemtica dos
estoques ao longo da cadeia, a eliminao de faltas de produtos nas gndolas,
a reposio rpida de mercadorias, constituem-se como fatores chave no
processo de reduo dos custos de operao e transao.
Reduzidos nveis de estoques podem acarretar riscos pela falta de itens
e custos elevados na obteno destes itens faltantes, ao passo que, elevados
nveis de estoques podem implicar em investimentos adicionais, representados
pelos altos custos de armazenagem e manuteno, reduo da disponibilidade
para aplicao em outros negcios e perda por obsolescncia ou deteriorao
(CARRETONI, 2000).
No sistema agroalimentar, sobretudo quando se faz referncia aos
produtos de maior perecibilidade, tais como frutas, verduras e legumes (FLVs),
por exemplo, a gesto eficiente da cadeia de suprimentos pode constituir-se
como um diferencial competitivo para determinada organizao, podendo
determinar em grande parte o sucesso de um ponto de venda. Os
consumidores do grande importncia ao estado de conservao e ao prazo de
validade desses produtos, afinal de contas, trata-se de uma questo de
segurana do alimento (LIMA FILHO ; SPROESSER, 2006).
No Varejo, principalmente de alimentos, a gesto da cadeia de
suprimentos torna-se imprescindvel para mdias e grandes redes. Os grandes
atacadistas, brokers e indstrias fornecedoras passam a exigir de seus
clientes, a conectividade, computador a computador, item preponderante no
processo. Kumar (1997) salienta que o setor supermercadista vem se tornado
uma indstria intensivamente focada em tecnologia, obtendo condies de
gerenciar seus processos e operaes nas lojas e interagir com seus
clientes/consumidores, caracterizando desta forma sua cadeia de suprimentos.
O uso das Tecnologias de informao e comunicao (TICs) no
processo de gesto da cadeia de suprimentos auxilia a rpida e eficaz
comunicao entre os diversos elos da cadeia. Na relao entre os agentes, as
trocas de informao on-line so geralmente realizadas via EDI (Intercmbio

32
eletrnico de dados), por meio de canal privado, ou via Wed-EDI, baseada no
canal pblico. No entanto, empresas de tecnologia, fornecedoras de sistemas
de gesto (ERPs), tm incorporado um mdulo de linguagem chamado
extensible Markup Language (XML) para facilitar a conectividade direta entre
sistemas gerenciais distintos, permitindo um protocolo de comunicao entre
sistemas diferentes, aumentando o grau de conectividade e consequentemente
permitindo a melhoria no processo de gesto da cadeia de suprimentos (LIMA
FILHO; SPROESSER, 2006).
O alcance da difuso tecnolgica de tal forma profundo que
proporciona benefcios, representados pela comodidade ao consumidor,
quando o mesmo realiza o ato da compra em determinado ponto de varejo. A
gesto de relacionamento com o cliente (CRM) uma ferramenta essencial no
processo de gesto da cadeia de suprimentos, j que, segundo Silva e
Gardesani (2005) busca compreender e antecipar as necessidades dos
clientes, com o intuito de possibilitar a empresa a identificao de tendncias e
oportunidades de lucro. Isso ocorre por meio de um relacionamento de longo
prazo com o cliente e conhecimento crescente do mesmo.
Dispositivos eletrnicos de ltima gerao so empregados no processo
de gesto da cadeia de suprimentos. O RFID (Radio Frequency Identification)
uma etiqueta utilizada no produto, que contem um mecanismo que dispara
automaticamente uma srie de informaes ao longo da cadeia, tais como,
pedidos

de

reposio

de

mercadorias,

solicitaes

de

compra

aos

fornecedores, bem como compondo um banco de dados consistente sobre


seus clientes, representado pelo rol de mercadorias que compe sua cesta de
produtos (SPROESSER; LIMA FILHO, 2006).
A comodidade ao cliente com o advento da RFID pode ser exemplificada
pela reduo das filas no check-outs, j que o mecanismo proporciona
facilidade, praticidade e diminuio do tempo de espera e atendimento,
informao atualizada do valor e dos itens que compem a compra, suas
caractersticas, alm de permitir a comparao de preos entre produtos
similares. O fator limitador a massificao do uso da etiqueta eletrnica (RFID)

33
ainda pode ser o alto custo de implantao do processo. Estima-se que o preo
mdio esteja entre US$ 0,15 e US$ 0,20, o que ainda inviabiliza o uso irrestrito
da tecnologia (PRATER; FRAZIER, 2005).
No entanto, a completa integrao da gesto da cadeia de suprimentos
apresenta alguns entraves. Fatores culturais tais como, o apego costumes
tradicionais, como por exemplo o pedido " moda antiga", representado por um
formulrio onde constam as mercadorias solicitadas, bem como a desconfiana
entre os agentes, principalmente dos pequenos varejistas que aventam a
possibilidade de atitudes oportunisticas por parte dos atacadistas, pelo envio de
mercadorias no solicitadas, incluindo a falta de confiana nas relaes via
web, so exemplos de empecilhos que impedem a consolidao da gesto da
cadeia de suprimentos.
Zilber e Fischmann (1999) destacam a questo da desarmonia de
interesses como uma das maiores barreiras consolidao do processo de
gesto da cadeia de suprimentos, j que em muitos casos, os interesses so
heterogneos.

Fleury

(1999)

destaca

especificamente

no

caso

dos

supermercados, que ocorre um conjunto de prticas tradicionais, arraigadas a


certos modos de agir dos empresrios, como, o relacionamento de queda de
brao entre fornecedor e comprador na discusso sobre o preo do produto e
condies de pagamento, bem como o recebimento de mercadorias direto nas
lojas e o uso das TICs, que ainda apresenta resistncias e fortes deficincias.
A aplicao de um recurso tecnolgico qualquer, ERP, CRM ou RFID deve ser
utilizada para tornar mais facilitada a comunicao entre todos os elos da
cadeia, fabricantes, atacadistas e varejistas, pois isso proporciona benefcios
para o varejista e garante a entrega da maior valor para o consumidor. Essas
ferramentas auxiliam o processo de gesto da cadeia de suprimentos e
representam maiores ganhos a todos os agentes da cadeia e reduo dos
custos de operao e transao (SPROESSER; LIMA FILHO, 2006).

34
4.2 Gesto de Produo
As

organizaes

esto,

em

geral,

divididas

em

setores

ou

departamentos cujas atividades so responsveis pelo fluxo eficiente de


processos, informaes e documentos, alm da oferta de servios e produtos
com qualidade, a custos baixos e sem despender muito tempo.
As principais funes, dentro do que se entende como sistemas
produtivos, so mencionadas com semelhanas e diferenas pelos os autores
Gaither e Frazier (2001), Slack et al. (2002) e Ritzman e Krajewski (2004).
Gaither e Frazier (2001) acrescentam funo central de produo, as
funes marketing e finanas, enquanto Slack et al. (2002) acredita que, alm
da produo e do marketing, o desenvolvimento de produto/servio tambm
seria central, e considera finanas como funo de apoio, junto com recursos
humanos. Numa viso mais ampla, Ritzman e Krajewski (2004) utilizam a
combinao dos outros dois autores e considera a produo, contabilidade,
distribuio, engenharia de projetos e mtodos, finanas, recursos humanos e
marketing como funes centrais, mas alerta para a possibilidade de
terceirizao de algumas funes.
A funo de produo numa organizao representa a reunio de
recursos destinados produo de seus bens e servios. Qualquer
organizao possui uma funo produo uma vez que produz algum tipo de
bem e/ou servio (Slack et al., 2002).
O CDBR produz servios uma vez que sem sua logstica em receber
armazenar e distribuir para as lojas os seus produtos no seria possvel sua
existncia.
Em grandes organizaes, o departamento de operaes (ou de
produo) normalmente responsvel pela transformao efetiva de insumos
em produtos acabados ou servios. A contabilidade agrupa, resume e interpreta
as informaes financeiras. A distribuio trata da movimentao e do
manuseio de insumos e produtos. A engenharia desenvolve projetos de
produtos e servios e de mtodos de produo. Finanas protege e investe os

35
recursos da empresa. Recursos humanos (ou pessoal) contratam e treinam
empregados. Marketing gera demanda para a produo da empresa (Ritzman
e Krajewski, 2004).

4.2.1 Sistemas de produo e arranjo fsicos


Em uma operao, um dos pontos que deve ser avaliado para melhorias
de produtividade, o arranjo fsico dos recursos disponveis para que a
produo, ou seja, mquinas e equipamentos e pessoas.
Segundo, Gaither e Frazier (2001),

desde

que

movimento

behaviorista iniciou a disseminao dos estudos sobre o bem estar dos


trabalhadores, o arranjo fsico foi muito importante para

que estes

trabalhadores produzissem mais com menos fadiga e desgaste. Tem-se por


premissa que o arranjo fsico deve proporcionar o melhor fluxo possvel para o
desenvolvimento de atividades que produzam algo, atrelado com uma melhor
ergonomia dos trabalhadores. De acordo com Slack; Chambers e Jonhston
(2002) simples mudanas de localizao ou posicionamento de uma mquina
ou equipamento pode influenciar diretamente nos custos de produo e na
produtividade, tambm ocorrendo quando mudamos de posio um produto em
um supermercado.
Como explicitam Ritzman e Krajewski (2004), arranjos fsicos geralmente
so tidos como processos de difcil manuteno, pois na maioria das vezes
exigem movimentao de mquinas grandes e complexas, com um trabalho de
desmontagem e montagem que a maioria dos gerentes no esto dispostos a
fazer em detrimento da produtividade, contudo esta uma mentalidade que deve
estar alinhada com as estratgias de produo e no somente levar em
considerao o trabalho ou dificuldades que a mudana ou rearranjo possa
ocasionar .
Os arranjos fsicos esto ligados diretamente aos processos de produo
definidos e muitas vezes so confundidos entre si, contudo os processos de
produo definem os arranjos e no o contrrio.

36
Heizer e Render (2001) especificam o layout de lojas varejistas, cuja
caracterstica principal a de que vendas e lucratividade so funo da
exposio dos produtos aos consumidores e afirmam que estudos do assunto
comprovam essa funo; destacam principalmente dois aspectos para o
arranjo fsico das lojas: que os finais dos corredores de compra das lojas tm
taxa de exposio muito alta e que o posicionamento do departamento de
abastecimento da loja deve subordinar-se misso da loja. Os autores
apontam o sistema crossdocking que procura eliminar a operao de
estocagem intermediria , no qual o produto descarregado e entregue
diretamente na prateleira, por exemplo; o sistema economiza custos, mas exige
programao logstica acurada e mais rgida.
Aps a finalizao da conferncia, os produtos que no couberem no
picking, sero armazenados em algum endereo dentro do circuito. Esse local
indicado por um relatrio que gerado dentro do sistema de gesto de
armazm chamado de WMS, esse sistema indica quais os picking que tem
para serem utilizados e quando os mesmo esto cheio ele indica outros
endereos areos para ser locado as mercadorias.

A estrutura de armazenagem formada por porta-paletes (fig.3) que


otimizam a verticalizao do CD e podem ser dimensionadas de acordo com a
capacidade de carga de cada produto. De cima para baixo o porta paletes tem
as seguintes denominaes, primeiro o picking parte de baixo prximo ao cho
que onde armazenado os produtos de estoque do CD, as demais
prateleiras so os espaos areos chamados de endereos, cada endereo e
composto por nmero do corredor, nmero da prateleira, fileira que est etc.
Os corredores tm um espao fsico que possibilita o trnsito de
empilhadeiras

sem

que

ocorram

gargalos, facilitando

acesso

as

mercadorias.
Os produtos so armazenados de acordo com sua data de vida, que
basicamente: dlv = data limite de validade e dvc = data validade de consumo,
sendo assim os produtos com essas datas so colocados na frente para a
sada o quanto antes para as lojas.

37
4.2.2 A Gesto estratgica e o ganho de competitividade
Associado a esta estabilidade, o acirramento da concorrncia, com o
desembarque de bandeiras mundiais como o francs Carrefour, obrigaram os
supermercadistas a manterem suas margens em nveis reduzidssimos e suas
despesas operacionais sob controle permanente. Foram criados mecanismos
de repasse para outros participantes da cadeia, como o contrato de
fornecimento entre o fabricante e o varejista, na tentativa de vitaminar margens
anmicas. O varejo investiu pesadamente em tecnologia para a obteno de
informaes que pudessem nortear suas decises e, certamente dentro 33
desta mirade de dados observou-se um ralo por onde parte de sua
rentabilidade esvaa: as perdas.
Perdas so todas as diferenas observadas entre o estoque fsico e
contbil, geradas atravs de furtos, fraudes, erros, ineficincia administrativa,
deteriorao,

violao

de

produtos,

manipulao,

deficincia

na

armazenagem e falhas nos processos internos, dentre outros fatores. Dados da


Pesquisa Nacional de Preveno de Perdas no Varejo Brasileiro, realizado em
2002 pelo GPP (Grupo de Preveno de Perdas) ligado ao Provar (Programa
de Administrao do Varejo) da Universidade de So Paulo, expressa a
urgncia no tratamento das perdas: a Preveno de Perdas torna-se uma
varivel imprescindvel e de extrema importncia na obteno de resultados
superavitrios das empresas, podendo significar, inclusive, a sobrevivncia de
muitas. (Pesquisa Nacional de Preveno de Perdas no Varejo, 2002).
Entretanto, segundo este mesmo estudo, os supermercadistas no esto
organizados, nem aptos a gerir e atuar sobre as causas das perdas, que
atingiram 1,98% sobre a receita, ou seja, um ndice prximo rentabilidade
total lquida percebida pelo setor. Observa-se, portanto, uma carncia de
informaes e de atuao sobre esta causa que corri os resultados da
empresa, muitas vezes condenando o negcio ao fracasso. Avaliando a forte
concorrncia que pressiona as margens cada vez mais para baixo e os altos
investimentos necessrios para inaugurar uma nova loja ou bancar uma

38
campanha promocional, os ganhos representados pelo combate s perdas
podem representar o lucro ou o prejuzo da empresa.
Em virtude do quadro de alto ndice de concentrao do mercado, e da
concorrncia acirrada, as empresas ficam impossibilitadas de buscar melhores
resultados atravs de aumentos de preos, pois isso levaria boa parte de seus
clientes para a concorrncia. Portanto, para obter melhor lucratividade e
vantagens competitivas, resta s empresas melhorar sua gesto, reduzir suas
despesas operacionais, financeiras e administrativas.
Em conjunto com o plano de ao, deve-se estimular a formao de
competncias do indivduo e da organizao, pois estas so importantes para
que a empresa tenha condies de se manter competitiva. Essas competncias
devem ser desenvolvidas no interior da organizao, garantindo aos clientes da
empresa uma agregao de valor. No segmento de supermercados,
encontramos um cenrio de mudanas com a entrada de novos atores,
concentrao e elevada competio. Estes fatores levam as organizaes a se
reestruturarem atravs de fuses, incorporaes, profissionalizao do corpo
gerencial e na montagem de um plano de ao estratgico. Para este
segmento o enfoque do planejamento tem sido o de adotar uma estratgia
orientada para servios, pois a melhora no seu nvel e a fidelizao do cliente
visam ao aumento da competitividade. Contudo, o setor no pode se afastar da
busca por uma excelncia operacional. Diversas aes estratgicas esto
sendo adotadas pelas empresas do setor de supermercados, como:
lanamentos de marca prpria, adoo de novas tecnologias, introduo de
novos processos organizacionais, enfoque logstico, comrcio eletrnico, ECR
(Resposta Eficiente ao Consumidor), CRM (Gerenciamento de Relacionamento
com o Consumidor), novos formatos de lojas, segmentao de mercado,
profissionalizao do corpo gerencial e responsabilidades social e ambiental.
Todas estas aes tm como objetivo final aumentar a competitividade e
rentabilidade da organizao.
O CDBR utiliza da resposta eficiente ao consumidor o trabalho em
conjunto dos distribuidores e fornecedores no sentido de agregar valor ao

39
consumidor final.

As principais estratgias so introduo eficiente de

produtos, sortimento eficiente da loja, promoo eficiente e reposio eficiente.


As ferramentas que do suporte so gerenciamento de categoria, reposio
contnua, custeio baseado em atividade, benchmark e pedido acompanhado
por computador.
O fluxo descontinuo de material. Os fornecedores empurram a
demanda de produtos. H um processo de pedidos constantes no ms, a
reposio feita duas vezes ao ms.
Em 2007, o grupo Carrefour brasileiro instalou um sistema de reposio
do estoque. O sistema gerencia todo o processo de reposio de mercadorias
da rede de varejo, garantindo a eficincia logstica de mais de 480 mil pedidos
dirios segundo dados da Procwork (empresa responsvel pela implantao do
sistema).
O sistema ECR na organizao da cadeia logstica do Carrefour
aplicado principalmente na reposio contnua, gerenciamento informatizado e
no sortimento eficiente da loja.
A reposio contnua das mercadorias nas prateleiras, agregando valor
ao cliente medida que este fica satisfeito ao encontrar o que deseja nas
prateleiras. Eles procuram usar um clculo chamado frente linear, para evitar
que a prateleira esteja vazia e haja um suprimento no tempo certo.
O gerenciamento informatizado do estoque e das prateleiras, de modo
que o prprio sistema utilizado avise quando h uma sada de mercadorias que
resulte na necessidade de reposio. Tal caracterstica permite a reduo dos
custos de estoques e facilita a reposio eficiente citada anteriormente.

4.3 Anlise do Supply Chain

1) On-Shelf Disponibilidade (OSA)


OSA significa ter "o produto certo no lugar certo, na hora certa o tempo
todo". No ter o produto disponvel, nas prateleiras para a compra pode ser

40
uma perda de venda, tanto para o fabricante e Carrefour. OSA deve ser medida
a partir do ponto de vista dos clientes.
2) Aumento da rotao do produto chegar a 50% no volume de entrega
just-in-time para melhorar o servio loja. Gerenciar o fluxo de informao e
mercadoria favorecendo concentrao estoque fornecedor atravs de centros
de consolidao logstica.
3) partilha informaes Garantir a confiabilidade e disponibilidade de
noes bsicas de informao (ordem, fatura, produto folha) por meio da
padronizao e desmaterializao de troca de dados. Sharing Ponto de dados
de vendas deve ser concomitante com a implementao de processos
operacionais, a fim de aumentar On-Shelf disponibilidade.
4) Pronto prateleira Embalagem (SRP) - O objetivo aumentar as
vendas e reduzir os custos de prateleira entregues produtos. Objetivos para
2008 ser o de aumentar o desenvolvimento de SRP nos pases e chegar a
50% dos volumes de supermercado.
5) custos de logstica vs descontos de logstica- A cobertura dos custos
de distribuio por descontos de logstica uma regra boa gesto da Cadeia
de Suprimentos.
Figura 4 - Metas Supply Chain

Fonte: Carrefour.net
5 DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
O eixo ambiental da plataforma de sustentabilidade do Carrefour tem
como objetivo a reduo de impactos ambientais e a proteo da

41
biodiversidade. Este um trabalho realizado internamente, por meio de uma
gesto mais prxima dos recursos consumidos e dos impactos causados, e
externamente, fomentando melhores prticas nos fornecedores e o consumo
consciente dos clientes.
O Grupo Carrefour estabelece como prtica de sustentabilidade, trs
nveis de responsabilidades que orientam a gesto da operao em todos os
pases onde a empresa mantm negcios, quais sejam: responsabilidade
econmica, responsabilidade social e responsabilidade ambiental.
a) Responsabilidade econmica:

Escolha dos produtos: preos correspondentes aos diferentes nveis de poder

de compra, grande variedade de produtos e reduo de embalagens.


Relacionamento com fornecedores agrcolas: construo de relacionamento
sustentvel com os fornecedores, promoo de comrcio responsvel e
socialmente justo, transporte dos produtos, otimizao da cadeia de

fornecimento.
Administrao da loja: recursos para a reduo do consumo de energia:
classificao e reduo de perdas, assegurar segurana na loja. - Motivao de
colaboradores: administrao das equipes, remunerao justa, satisfao dos
consumidores, ouv-los e ir ao encontro de suas necessidades, fazer com que

as mercadorias estejam disponveis para todos.


Criao de razes locais: gerao de empregos nos locais onde esto as lojas.
b) Responsabilidade social:

Escolha dos produtos: preos correspondentes aos diferentes nveis de poder

de compra, amplo crculo de ao, alta qualidade e segurana.


Produtos de qualidade social e que respeitem o meio ambiente: relacionamento
com fornecedores agrcolas, construo de relacionamento sustentvel com os

fornecedores, promoes justas e comrcio socialmente responsvel.


Acesso s lojas: fcil acesso aos deficientes.
Administrao da loja: segurana na loja. - Colaboradores motivados:
administrao das equipes, remunerao justa, segurana dos colaboradores e
respeito s diferenas.

42

Clientes satisfeitos: ouv-los e ir ao encontro de suas necessidades,


mercadorias disponveis para todos os nveis de clientes, conscientizar os
consumidores para o consumo responsvel, segurana dos consumidores. Criao de razes locais: promoo de emprego local, integrao na economia
urbana e trabalho beneficente e solidrio.
c) Responsabilidade ambiental:

Escolha dos produtos: qualidade social e respeito ao meio ambiente e reduo

de embalagens.
Relacionamento com fornecedores agrcolas: promoo de prticas agrcolas

ecolgicas.
Preservao dos recursos e da biodiversidade: transporte dos produtos,
reduo das emisses atmosfricas, otimizao da cadeia de fornecimento,
reduo do barulho e transporte fluvial como alternativa ao rodovirio. - Criao
de razes locais: manter bom relacionamento com a comunidade e

harmonizao no entorno.
Acesso s lojas: intensificao do acesso s lojas e s reas de

estacionamento.
Administrao da loja: racionalizao de recursos e do consumo de energia,
reduo de perdas, arquitetura agradvel ao meio ambiente, reduo da
quantidade de sacolas jogadas fora, reduo da quantidade de papis

utilizados.
Reduo das atividades que causam poluio: administrao das bombas de
gasolina.
Em 2005 o Grupo j utilizava os trs pilares para o desenvolvimento
sustentvel, representados pelas cores na figura 5.

A cor azul representa a economia responsvel


A cor vermelha representando a responsabilidade social,
A cor verde representa a responsabilidade ambiental
Figura 5 representa os trs pilares da responsabilidade sustentvel
Carrefour; responsabilidade econmica, social e ambiental

43

Fonte: Grupo Carrefour - relatrio Sustentabilidade


No Relatrio de Sustentabilidade, o Grupo Carrefour segue como
orientao metodolgica o Global Reporting Initiative GRI, principal
modelo internacional que avalia os impactos econmicos, sociais e
ambientais no contexto empresarial global.
O ano de 2007 foi de excelente desempenho e de consolidao de
liderana para o grupo no Brasil, foi superado apenas pela Frana,
Espanha e Itlia, chegando a receber oito prmios como reconhecimento
pblico de seus servios. Neste mesmo ano o Grupo Carrefour com suas
inovaes de formato, produtos e servios, sua diretriz de crescimento
sustentvel, considera a integrao dos aspectos humanos e ambientais
aos seus resultados econmicos.
Em 2009, alcanou o patamar de ser a terceira maior em faturamento
no mundo, sendo o desenvolvimento sustentvel o condutor das operaes
do Grupo Carrefour no Brasil.
Relatrio

de

Sustentabilidade

do

Grupo

(2009,

p.47),

Sustentabilidade para o Carrefour um processo em constante evoluo.


As aes socioambientais do Grupo levam em conta a democratizao, o
consumo e a promoo do consumo sustentvel para os clientes.
Guiados pelas diretrizes da sede francesa o Carrefour Brasil
elaborou uma agenda especfica para coordenar programas e aes
voltadas para sensibilizao de seus stakeholders por conta de suas
atitudes sobre o meio ambiente. A direo de Ativos do Carrefour criou o
Centro de Recuperao de Ativos (CRA), com a inteno de reduzir os
custos operacionais. O CRA permite a manuteno e ou reforma de
equipamentos. Foram consertadas cerca de 2.200 toneladas de ativos,

44
como freezers e balces de refrigerao, com essa ao grande parte dos
equipamentos ganhou ampliao da vida til, possibilitando montagens de
novas lojas sem a necessidade de novas compras. Alm do ganho de
receita, a rede contabiliza os benefcios para o meio ambiente. Outra ao
muito importante para a reduo de custos foi substituio e instalao de
lmpadas especiais que diminuiu em at 45% o consumo de energia
eltrica.
O Carrefour respeita e promove as condies de trabalho,
oferecendo aos colaboradores condies de planejar seu desenvolvimento
profissional, motivando

para excelncia do desempenho. Entende o

colaborador como parte do negcio a essncia da empresa.


Mesmo no divulgando em 2006 a quantidade de fornecedores,
mostra um crescimento significativo dos mesmos, pois o grupo tem
selecionado aqueles que se enquadram com o fornecimento de produtos
que atendam as suas orientaes,

garantindo preo e qualidade, o grupo

continua investindo para manter o seu crescimento. Quanto s vendas


brutas, seus relatrios apresentam um percentual bastante significativo de
crescimento do ano inicial ao ano final.
O principal objetivo relacionado ao desenvolvimento sustentvel
destas operaes que as mesmas, foram estruturadas para originar
resultados concretos e assim trazer

maior confiana aos clientes,

diminuio dos impactos ambientais, otimizao dos aspectos sociais e


retorno econmico de suas linhas de negcio.

6 CONSIDERAES FINAIS
O projeto foi realizado dentro de um perodo de aprendizagem e
pesquisas em uma empresa bem estruturada e com objetivos bem claros e
detalhados, aps o termino da pesquisa foi possvel concluir que o CD do
Carrefour est em grande expanso na rede logstica.

45
A empresa foi brevemente descrita e foram identificados os problemas
da mesma, decorrentes de uma gesto m organizada e um fluxo de processo
praticamente inexistente, sem um acompanhamento efetivo das atividades e
presena de desperdcios.
Partindo do tema, este trabalho identificou as estratgias da logstica de
distribuio da empresa CDBR Carrefour

e os indicadores utilizados para

medir o desempenho da rea.


Temos assim que para a elaborao de arranjos fsicos ou layouts de
espaos podem ser aplicados diversos mtodos e tcnicas, com ferramentas
de

dimensionamento,

fluxogramas e

relacionamentos entre

atividades

componentes dos processos, com a representao grfica dos mesmos


Existe um nvel de confiabilidade muito grande da empresa com seus
fornecedores, sendo assim s e feito a conferencia em relao a 10 % da carga
que o mesmo est trazendo ao CD, chamada de conferncia por amostragem,
j que o nvel de dficit nos produtos entregues e menor que 5%, assim o
processo de recebimento mais rpido e gil, j que existe essa confinao da
empresa com o fornecedor.
Os sistemas so totalmente automatizados e interligados, as interfaces
conversam entre si no mnimo de 3 vezes por dia, gerando assim relatrios
para que a equipe saiba como esto os estoque das lojas e o do prprio CD,
assim possvel verificar se h necessidade de fazer compras para abastecer
o CD. Na pesquisa foi possvel ainda verificar que a empresa est empenhada
em manter uma organizao estruturada e procura sempre manter um nvel de
servio pronto a atender a demanda.
Portanto, os resultados obtidos nessa empresa satisfatrio quanto ao
processo logstico desenvolvido por ela, existe uma boa estrutura de
armazenagem, de transporte e o processo satisfatrio em relao ao que a
empresa deseja, e o relacionamento tanto com os fornecedores quanto com as
lojas de bom grado a todos, mesmo assim a empresa busca sempre melhorias
nos seus processos.

46
Antes, como o Carrefour operava hipermercados em grandes cidades,
os fornecedores entregavam diretamente nos mercados.
Agora, com lojas menores e mais espalhadas pelo Brasil, a empresa
precisa de um sistema logstico diferente, com mais centros de distribuio e
acordos diferentes com fornecedores.
Como comparao, o Carrefour tem dez centros de distribuio no pas
que atendem suas 256 lojas.
Para solucionar esse problema, Martins, da Global Brands, avalia que o
Carrefour pode terceirizar a logstica, transferindo os problemas e custos para
os prprios fornecedores.
Empresas j esto investindo em fbricas antigas nas regies
metropolitanas como micro centros de distribuio, segundo ele.
Os fornecedores descarregam os produtos nesses centros e, de l,
veculos levam a mercadoria direto para as lojas. Isso j vem sendo adotado
em algumas empresas no caso de produtos perecveis e hortifrti.
Conclui-se que a anlise e o acompanhamento dos indicadores de
desempenho so a melhor maneira de identificar e solucionar problemas na
logstica de distribuio.

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