MARKETING STRATEGIC

1. DEFINIREA CONCEPTULUI DE ANALIZ STRATEGIC

Termenul de strategic a aprut n Grecia antic, strategos fiind titulatura unuia dintre cei 10
magistrai supremi, alei anual. n final, a dobndit semnificaia de general, fcnd referire la
conductorii militari ai unor orae - stat (strator = armat, egos = conductor, n greaca veche).
Evoluia Managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de
utilizarea unui buget i evolueaz n 4 faze spre un instrument de construcie pe termen lung [Glueck,
Kaufman i Wallek, 1980].
Faza I - Planificarea financiar de baz - se bazeaz pe utilizarea bugetelor anuale i pe
focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional.
Faza a-II-a - Planificarea bazat pe previziune - utilizeaz modele de analiz a mediului pentru
a realiza o alocare static a resurselor pe termen scurt i mediu.
Faza a-III-a - Planificarea orientat extern caut s ofere un rspuns activ dat provocrilor
din partea unui mediu competiional agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n
construcia unor alternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pieei. Flexibilitatea
procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor.
Faza a-IV-a - Managementul strategic - treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu.
Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj
competiional i flexibilizarea structurilor i a procedurilor de planificare. Elementul de
stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative.
Saltul calitativ ce se face de la analiza i planificarea strategic la Managementul strategic este
un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care
opereaz la momentul actual organizaiile. Acestui aspect i se adaug tendina de globalizare a
economiei.
n sintez, Managementul strategic se constituie ca principala arm n lupta contra incertitudinii,
caracteristic de baz a economiei actuale. Pentru utilizarea unui management n viziune strategic
pledeaz urmtoarele argumente:
- permite adaptarea organizaiei la modificrile rapide ale mediului;
- direcioneaz activitatea organizaiei pe termen lung;
- permite corelarea tuturor activitilor organizaiei pentru atingerea unui scop prestabilit;
- confer avantaje competitive ntr-un mediu cu grad nalt de risc;
- organizaia i accentueaz propria identitate;
- organizaia devine mai eficient.
Componenta de baz a oricrei organizaii este cea uman. Aplicarea oricrui model strategic la
nivelul organizaiei trebuie s in seama prioritar de particularitile resurselor umane. n acest sens,
esenial n fundamentarea strategiei, este cunoaterea amnunit a culturii de organizaie.
Principalele modele de analiz strategic, ce se constituie ca instrumente de baz ale gndirii i
practicii manageriale sunt prezentate mai jos:

2. ANALIZA SITUAIEI STRATEGICE

Organizaiile funcioneaz n condiiile concrete pe care le ofer mediul. n sens larg, mediul
cuprinde o serie de factori eterogeni, compleci, cum ar fi - economici, sociali, politico-juridici,
demografici etc. Tuturor acestor factori, organizaia le opune propriile resurse - umane, materiale i
financiare - n vederea atingerii scopurilor proprii.
Abordarea organizaiei ca sistem cibernetic deschis impune analiza acestuia sub influena
simultan a dou categorii de factori - interni i externi; n ansamblu, acetia delimiteaz teoretic dou
categorii ale mediului organizaiei: mediul intern i mediul extern.
1

2.1. Analiza mediului extern:

Indiferent de mrimea sau tipul organizaiei, aceasta este influenat de modificrile factorilor de
mediu extern. n sens larg, prin mediul extern al unei firme se nelege totalitatea elementelor din afara
acesteia, care o influeneaz ntr-un anumit mod. Philip Kotler consider c mediul extern este un
ansamblu de oportuniti i ameninri pe care firma trebuie s le ia n considerare pentru a supravieui.
Problema fundamental a analizei mediului extern este de a nelege modul n care acesta
influeneaz organizaia. Analiza se axeaz pe trei direcii principale.
- analiza macromediului;
- analiza micromediului;
- analiza contextului de dezvoltare a strategiei.
n prezent, exist numeroase metode de analiz, diferite ca form, ns suficient de omogene n
coninut; apelarea la un model sau altul depinde n mare parte de experiena i preferinele utilizatorului.
Mediul extern al organizaiei poate fi divizat n 2 mari categorii:
- micromediul - cuprinde componentele de mediu extern cu care organizaia intr n relaii
directe pentru atingerea obiectivelor sale (clieni, concureni, furnizori, organisme publice
etc);
- macromediul - se constituie ca o surs de factori de influen de ordin general, pe care
organizaiile i influeneaz ns ntr-un mod nesemnificativ (ecologici, demografici, politici
etc.).

2.1.1. Analiza macromediului. Modelul PESTLE

Factorii cu influen major asupra organizaiilor sunt clasificai pe baza naturii influenei
exercitate asupra organizaiei n urmtoarele categorii, constituite ca medii specifice.
P: factori ce formeaz mediul politic (stabilitatea politic, politica extern a rii, politica
economic i social, relaiile dintre guvern i ntreprindere, influena partidelor i a alianelor
politice etc.);
E: factori ce formeaz mediul economic (rata dobnzii, rata scontului, rata inflaiei, rata
omajului, cursurile de schimb valutar, fluctuaia preurilor, deficitul bugetar etc.);
S: factori ce formeaz mediul socio cultural (atitudinea populaiei fa de munc i fa de
afaceri, stilul de via, problemele etnice, rolurile sexelor, atitudinea fa de viitor, relaiile
dintre indivizi i grupuri, sistemele de valori, nivelul educaional, atitudinea fa de calitatea
produselor, preocuprile ecologice, atitudinea fa de religie etc.);
T: factori ce formeaz mediul tehnologic (bugete guvernamentale alocate cercetrii, ritmul de
apariie a inveniilor, rata de nnoire a produselor, viteza i ritmul de implementare a
tehnologiilor, calitatea infrastructurii, dotarea tehnic a produciei, dotarea cu echipament de
calcul, ncadrarea cu personal calificat etc.);
L: factori ce formeaz mediul legal (legislaia n domeniul concurenei, al fiscalitii, al
proteciei proprietii intelectuale, reglementrile de drept societar sau din domeniul dreptului
muncii, privind salarizarea, protecia social i securitatea n munc, legislaia n domeniul
proteciei consumatorilor etc.);
E: factori ecologici i de mediu (cantitatea, calitatea i structura resurselor naturale, politicile
ecologice i de protecie a mediului nconjurtor, deeurile, consumul i sursele de energie etc.)

2.1.2. Analiza micromediului. Modelul cu 5 fore al lui M. Porter

Analiza micromediului, a mediului nconjurtor competiional, a fost formalizat la nceputul
deceniului IX al secolului trecut de ctre Michael Porter, profesor la Harvard Business School.
Intensitatea competiiei difer de la o industrie la alta, respectiv de la o unitate strategic
(combinaie produs-pia) la alta. Intensitatea poate fi determinat cu ajutorul unui model propus de M.
Porter n 1980 - Modelul celor 5 fore. Rezultanta acestor fore determin performanele poteniale
ntr-o industrie, msurat n indicatori de profitabilitate. n funcie de aceast rezultant se pot formula
strategii n vederea mbuntirii competitivitii pe pia.
2

Cele 5 fore ale modelului Porter sunt:

1. ameninarea noilor intrai;
2. ameninarea produselor de substituie;
3. puterea de negociere a furnizorilor;
4. puterea de negociere a cumprtorilor;
5. nivelul rivalitii.
Modelul cu 5 fore al lui M. Porter este prezentat schematic n figura 1.1. [Sursa: Porter, M.E.; Bcanu
Bogdan]
Determinani ai rivalitii
- creterea industriei;
- costuri fixe (valoare adugat);
- intermitena supracapacitii;
- identitate de marc;
- diferenierea produsului;
- costuri de transfer;
- concentrare;
- complexitate informaional;
- diversitatea competitorilor;
- bariere de ieire.

Bariere de intrare
- imaginea de marc;
- economia de scar;
- costuri de transfer;
- capital necesar;
- acces la distribuie;
- avantaje absolute de cost.

Noi
intrai

Puterea de
negociere
a furnizorilor
Furnizori

Ameninarea
noilor intrai
Puterea de
negociere
a consumatorilor
Competitori ai industriei
intensitatea rivalitii
Consumatori
Ameninarea produselor
de substituie
Produse de
substituie

Determinani ai puterii
furnizorilor
- diferenierea intrrilor;
- costuri de transfer de
furnizor;
- prezena intrrilor de
substituie;
- concentrarea furnizorilor;
- importana volumului
produciei;
- costul relativ al furniturii n
industrie;
- impactul intrrilor asupra
costului sau diferenierii;
- ameninarea cu integrarea
n aval fa de ameninarea
cu integrarea n amonte;

- cadrul industriei.

Determinani ai puterii
consumatorilor
Determinani ai ameninrii cu - concentrarea consumatorilor
produse de substituie
fa de concentrarea firmelor
- costuri de transfer;
- volumul cumprtorilor;
- nclinaia consumatorilor spre -costuri de transfer raportate
produse de substituie;
la costurile de transfer ale
- relaia pre performan.
firmelor;
- integrarea n amonte;
- produse de substituie;
- diferenierea produselor;
- identitatea de marc;
- profitul consumatorilor;
- recompense pentru
decideni.

1. Ameninarea noilor intrai. Noii intrai reprezint firme ce ncep s concureze firmele deja
existente ntr-o industrie sau care pot intra n competiie. Acestea sunt dornice de ctig, ns se
confrunt cu o serie de bariere grupate n urmtoarele categorii:
Economia de scar (de talie) - prin care este desemnat fenomenul de reducere a costurilor medii
pe termen lung datorit creterii volumului produciei. Explicaiile acestui fenomen sunt n principal
dou:
- indivizibilitatea procesului de producie, ceea ce implic o cantitate minim de mijloace de
producie care genereaz costurile fixe unitare, ceea ce permite reducerea preului.
- specializarea - care duce la creterea randamentului productiv i reducerea costurilor unitare.
Curba de nvare - prezint grafic dependena invers ntre volumul produciei cumulate i
cantitatea de manoper direct pe unitatea de produs. Reducerea implicit a costului manoperei va
permite reducerea costului produsului.
Curba experienei - prezint grafic dependena invers ntre volumul produciei cumulate i
costurile unitare asociate. Conceptul este mai cuprinztor dect cel precedent i a fost fundamentat n
anul 1966 de ctre Bruce Henderson de la firma de consultan Boston Consulting Group (B.C.G.).
Experiena acumulat permite reducerea costurilor i implicit a preurilor, ceea ce are ca rezultat
creterea cotei de pia a firmei.
Diferenierea produselor. Poziionarea produselor pe pia astfel nct s fie distinct identificate
de ctre consumatori foreaz noii intrai la efectuarea unor cheltuieli pe care de multe ori nu i le pot
permite. n plus, o barier important o reprezint loialitatea consumatorilor fa de anumite mrci de
produs, depirea acesteia necesitnd cheltuieli promoionale deosebite.
Capitalul necesar. Pentru intrarea pe pia sunt necesare o serie de investiii, n special pentru
activitatea promoional i pentru crearea reelei de distribuie. n plus, apar o serie de riscuri de pia ce
pot descuraja chiar i firmele care posed capitalul necesar.
Costuri independente de mrimea produciei. Firmele existente pe pia beneficiaz de o serie de
avantaje - poziie solid pe pia, posesia unor brevete, experien etc. care se constituie ca bariere n
calea celor care doresc s intre pe piaa respectiv.
Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe pia prin acordarea
unor licene sau impunerea unor standarde de calitate.
2. Ameninarea produselor de substituie. Produsele de substituie sunt acelea care se pot utiliza
n locul unui anumit produs. Substituia trebuie analizat n primul rnd prin raportul performan-pre i
apoi prin prin prisma elasticitii preurilor pentru fiecare produs n parte.
Profituri nalte sunt obinute n industriile ce realizeaz produse nesubstituibile, n celelalte fiind
necesar aplicarea unor strategii a preurilor reduse pentru meninerea pe pia.
3. Puterea de negociere a furnizorilor. Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o industrie se
poate manifesta prin controlul asupra preurilor sau calitii produselor livrate. Puterea este dependent
de gradul de importan a resurselor oferite, de caracteristicile pieei i de importana relativ a
beneficiarului n ansamblul afacerii.
4. Puterea de negociere a cumprtorilor. Similar furnizorilor i cumprtorii pot exercita
presiuni asupra firmei, n special cnd este vorba de intermediarii distribuitori - angrositi sau detailiti,
beneficiarii industriali, dar i n cazul grupurilor de cumprtori.
Puterea cumprtorilor este dependent n special de schimbarea furnizorului i alte condiii
specifice de pia.
5. Nivelul rivalitii. Acest nivel caracterizeaz intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie
pentru ocuparea unui anumit segment de pia. Rivalitatea este cu att mai intens cnd pe pia exist
numeroi competitori de puteri apropiate, n condiiile unei piee suprasaturate.
Modelul cu 5 fore" poate fi utilizat pentru determinarea caracteristicilor de baz ale unei
industrii, prin ntocmirea unor liste asociate modelului grafic. n cadrul unor asemenea liste se va acorda
atenie elementelor distinctive i anume:
- determinarea forelor eseniale pentru industria analizat;
- determinarea modificrii forelor;
- determinarea posibilitilor de influenare a forelor;
- identificarea industriilor atractive.
4

Modelului lui Porter i se poate ataa o a asea for [Freeman, p.143], ce reprezint rezultanta
intereselor unei varieti de grupuri sau indivizi. Acetia pot influena guvernul spre a crea anumite
bariere n calea potenialilor competitori pe o pia.

2.2. Analiza mediului intern

Mediul intern al organizaiei cuprinde totalitatea elementelor asupra crora, n mod teoretic,
aceasta deine controlul total. Studiul mediului intern al organizaiei vizeaz stabilirea resurselor
necesare i disponibile n contextul formulrii unei anumite strategii.
Studiile asupra resurselor organizaiei au generat n anii 90 un nou concept de analiz studiul
firmei bazat pe resurse.
Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaz n mod frecvent clasificarea acestora
dup coninutul lor (umane, materiale, financiare, informaionale) sau dup modul de utilizare
funcional n interiorul organizaiei (producie, finane, personal, comer, cercetare I informatic).
Elementele ce in de cultura organizaional sunt, de regul, analizate separat, acordndu-li-se n ultimul
timp o atenie tot mai sporit (studiile de management de tip contingency).
Cunoaterea modului n care resursele sunt transformate n produse i particularitile sale
definesc competenele organizaiei. n funcie de calitatea competenelor, organizaia se poate afla ntruna din urmtoarele trei poziii concurente:
- avantaj competiional - cnd posed competene distinctive;
- paritate competiional - cnd posed competene comune;
- dezavantaj competiional - cnd competenele proprii nu-i permit realizarea unui produs la
nivelul mediu de performan al industriei respective.
O analiz eficient a competenelor organizaiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici
grupate sub iniialele V.R.I.O. [Barney, p.312].
a) Valoare - se analizeaz msura n care o competen genereaz profit suplimentar prin
creterea venitului i/sau reducerea costurilor.
b) Raritate - se analizeaz raritatea unei competene n comparaie cu alte organizaii.
c) Inimitabilitate - se analizeaz dac o resurs este inimitabil, adic dac reproducerea sa de
ctre un concurent este dificil sau imposibil. O competen distinctiv exploatat de ctre organizaie
poate s-i confere acesteia un avantaj competiional pe termen lung.
d) Organizaie - se analizeaz dac o competen (resurs) este exploatat de ctre organizaie
printr-o strategie corespunztoare.

2.3. Relaia mediu intern - mediu extern

Definirea celor dou categorii de mediu - intern i extern, se face n mod complementar, n
funcie de posibilitile de influenare aflate la ndemna organizaiei.
Diferenierea fiind relativ, apare necesitatea analizrii situaiei strategice ca rezultat al aciunii
simultane a factorilor interni i externi. Cel mai cunoscut instrument de analiz este modelul SWOT.
SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore, Puncte forte),
Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti, anse) i Threats
(Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia acesteia, iar urmtoarele dou privesc
mediul i oglindesc impactul acestuia asupra activitii firmei.
Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care aceasta le posed
la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente, ceea ce i asigur un anumit
avantaj n faa lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezint activiti pe care firma le realizeaz mai
bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le posed i care le depesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un nivel de performan
inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint activiti pe care firma nu le realizeaz
la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie, dar nu le posed.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus anse oferite
de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera strategia existent n scopul
5

exploatrii profitabile a oportunitilor aprute. Oportuniti exist pentru fiecare firm i trebuie
identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe
baza unor rezultate spectaculoase ale activitilor de cercetare dezvoltare, adic a unor inovri de
anvergur care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiionale pentru producia i comercializarea
de bunuri i servicii.
Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte situaii sau
evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea firmei de a-i realiza
integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performanelor ei economico financiare. Ca i n
cazul oportunitilor, ameninri de diverse naturi i cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau
sesizarea lor la timp permind firmei s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s
le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la timp, prin msuri
adecvate ea poate fi transformat n oportunitate.
Aplicarea analizei SWOT este facilitat dac se folosete o list de probleme care trebuie
urmrite n cadrul analizei i ale cror rspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaiei de fapt a
mediului i a firmei. Este recomandabil ca problemele urmrite n ceea ce privete punctele forte,
punctele slabe, oportunitile i ameninrile s aib o anvergur necesar pentru a fi cu adevrat
probleme strategice, s aib legtur cu planurile strategice i s ofere indicii semnificative pentru
evaluarea judiciozitii acestora i, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
O parte din principalele probleme de urmrit n cadrul analizei SWOT sunt prezentate n
continuare, ele pot fi folosite drept referin pentru efectuarea unei analize, dar pot i este preferabil s
fie completate cu alte probleme specifice firmei n cauza.
Probleme de urmrit n analiza firmei:
A. Cu privire la Punctele forte eseniale:
- suficiena resurselor financiare disponibile;
- existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
- managerial;
- organizatoric;
- cercetare dezvoltare;
- calitii produselor i/sau serviciilor;
- pregtirii personalului,
- costurilor;
- comercial etc.
- posedarea unor brevete de invenii de produse i/sau tehnologii care confer firmei avantaj
competitiv;
- posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor i/sau tehnologiilor;
- deinerea poziiei de lider sau de vrf pe pia;
- posedarea unor abiliti comerciale deosebite;
- existena unei imagini favorabile despre firm;
- posibilitatea de a practica economia de scar;
- existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic;
- viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern;
- calitatea culturii de ntreprindere.
B. Cu privire la Punctele slabe poteniale:
- inexistena unei direcii strategice clare;
- lipsa unor abiliti sau competene deosebite;
- existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competenei manageriale;
- deteriorarea continu a poziiei competitive;
- erodarea imaginii firmei n percepia deintorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurenei;
- reducerea ponderii pe pia;
- existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);
- meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii (prea larg sau prea ngust);
6

- atenie precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul celor de perspectiv.

Probleme de urmrit la analiza mediului:
A. Cu privire la Oportuniti poteniale:
- creterea rapid a pieei;
- posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau servicii;
- existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existente sau pe piee noi;
- existena cererii pe noi piee a produselor i/sau serviciilor existente;
- posibiliti de integrare vertical;
- manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente;
- posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase;
- posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.
B. Cu privire la Ameninri poteniale:
- adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil;
- intrarea ntr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional;
- schimbri demografice nefavorabile;
- schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor;
- cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei;
- intrarea unor noi competitori pe pia;
- cererea crescnd pentru produse de substituie;
- presiunea crescnd a concurenei;
- puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor;
- vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri.
Analiza SWOT se poate desfura la scara ansamblului firmei sau, pentru adncirea investigaiei
i conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor funcionale din cadrul firmei: marketing,
vnzri i distribuie, cercetare dezvoltare, producie, financiar i personal relaii de munc.
Analiza SWOT are un pronunat caracter calitativ, permind formularea unui diagnostic asupra
condiiei trecute i actuale a firmei sau a domeniilor ei funcionale, pe baza rspunsurilor la problemele
menionate anterior, conturndu-se perspectivele de evoluie pe termen lung ale firmei i ale domeniilor
respective.
Diagnosticarea n urma utilizrii analizei SWOT, poate fi definit ca o cercetare complex a
aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice i manageriale ce caracterizeaz activitatea unei
firme, prin care se identific punctele forte, punctele slabe, oportunitile, ameninrile i cauzele care le
genereaz i/sau le va genera, se formuleaz recomandri de eliminare sau diminuare a aspectelor
negative i/sau de valorificare a celor pozitive.

3. MISIUNEA I OBIECTIVELE FIRMEI

3.1. Misiunea firmei

Misiunea poate fi definit ca expunerea public a intereselor organizaiei, a raiunii de a fi, n

termeni de interese i nevoi ale consumatorilor, a modului n care acestea urmeaz a fi satisfcute, a
pieelor i a manierelor n care se vor realiza. [G.A. Cole, p.87].
Declararea misiunii fixeaz domeniul de interes al organizaiei i explic natura afacerii sale prin
asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specific a consumatorului.
n anumite situaii, firme puternice ca General Motors sunt identificate pe pia cu un singur
element din cele expuse, n cazul de fa - produsul, autovehicul; misiunea NASA n anul 1960 a fost s
ajung pe Lun n cazul firmelor diversificate, misiunea este exprimat n termeni vagi, apelndu-se la o
definiie larg a afacerii, subliniindu-se o caracteristic comun pentru un grup de industrii.
Misiunea trebuie s fie clar i specific fiecrei organizaii, respectnd o serie de reguli i
viznd aspecte legate de logic i stil [Glueck/Jauch, p.205]. Dintre acestea mai importante sunt
urmtoarele:
7

- expunere realist i mobilizatoare pentru toi membrii organizaiei;

- corelarea logic a tuturor componentelor misiunii;
- integrarea componentelor misiunii ntr-un tot unitar.
n ultimele trei decenii, n S.U.A. s-au publicat o serie de rezultate ale studiilor privind
componentele misiunii organizaiei. Acestea vizau, n general, activitatea primelor 500 sau 1000 de
firme. n 1987 studiul Pearce i David considera 6 elemente de referin:
1. filosofie;
2. imagine extern;
3. autodefinire;
4. cmp de aciune;
5. tehnologie;
6. condiii de supravieuire.
Profesorul american Fred David considera n 1989 c o declaraie a misiunii organizaiei trebuie
s cuprind urmtoarele componente:
1. Consumatorii.
2. Piaa.
3. Produsele.
4. Tehnologia.
5. Preocuprile pentru supravieuire, cretere i profitabilitate.
6. Filosofia.
7. Domeniul geografic de aciune.
8. Autodefinirea.
9. Preocuprile pentru imaginea public.
10. Preocuparea pentru membrii organizaiei.
Calitatea enunului misiunii se consider a fi condiionat de modul n care se rspunde acestor cerine,
astfel nct organizaia s fie difereniat fa de concuren.
Exprimarea misiunii evolueaz n timp odat cu evoluia organizaiei. n general, se consider c
n evoluia misiunii se pot identifica patru faze.
1. Misiunea neclar - specific organizaiilor mici, ai cror manageri sunt de obicei i iniiatorii
lor. Acetia sunt preocupai ndeosebi de continuitatea activitii n vederea supravieuirii i nu exist
experiena necesar i nicio motivaie n expunerea clar a misiunii.
2. Misiunea general - ofer o direcionare a activitii prin fixarea unor criterii, ns rmne
relativ vag.
3. Misiunea specific - implic alegerea unor criterii ce vizeaz ndeplinirea unor obiective
precise, astfel nct s fie satisfcute ateptrile celor interesai.
4. Misiunea cu fixarea unor prioriti - prezint gradul cel mai avansat de formalizare.
Ierarhizarea criteriilor arat o structurare clar a sistemului de valori n cadrul organizaiei.
n cazul marilor societi comerciale pe aciuni, exprimarea clar a misiunii reprezint o condiie
esenial n obinerea suportului acionarilor i al investitorilor.

3.2. Obiectivele firmei

Obiectivele reprezint intenii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele uniti
operaionale ale organizaiei, stri viitoare posibile I dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt
denumite inte i reprezint elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind ncorporate de obicei n
cadrul unor planuri anuale [G.A. Cole, 93].
Obiectivele pot fi clasificate dup forma i tipul lor, dar i dup mrimile n care se exprim
(financiare sau strategice). De asemenea, se face distincia ntre obiectivele oficiale, publice i cele
operaionale, ce orienteaz activitatea firmei.
Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel:
a) obiective strategice - pentru orizonturi strategice de peste 5 ani;
b) obiective tactice - pentru orizonturi strategice de peste 3 ani;
c) obiective operaionale - pentru orizonturi strategice de peste 1 an.
Din punct de vedere al nivelului organizaional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel:
8

a) obiective ale organizaiei;

b) obiective ale unitilor strategice de afaceri;
c) obiective funcionale.
n figura 3.1. prezentm schematic misiunile firmei [P. Dubois, A. Jolibert]

Fig. 3.1.
n teoria managerial, se consider c obiectivele trebuie s satisfac urmtorul set de condiii:
- msurabilitate - exprimate ntr-o form care s permit cuantificarea performanelor;
- acceptabilitate - conforme cu condiiile de mediu;
- flexibilitate - n vederea fructificrii oportunitilor i nfruntrii ameninrilor;
- claritate - exprimate astfel nct s poat fi nelese de ctre fiecare membru al organizaiei;
- realism - s poat fi nfptuite n condiii normale de consum de resurse;
- motivaie - s ofere o motivaie membrilor organizaiei n atingerea obiectivelor.

3.3. Analiza alternativelor strategice

Pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirii misiunii, fiecare organizaie trebuie s analizeze
alternativele strategice, n strns corelaie cu condiiile de mediu. Aceste strategii pot s vizeze
dezvoltarea, dar i meninerea sau chiar involuia pe pia.

3.3.1. Strategiile competitivitii

n funcie de condiiile de mediu i de posibilitile interne, firme va trebui s-i defineasc
strategia ca un mix al urmtoarelor elemente:
Elemente
Strategii
a.

1.
Dinamica
pieei
Strategia
creterii

2.
Structura
pieei
Strategia
nedifereniat

3.
Schimbrile
pieei
Strategia
activ

4.
Exigenele
pieei
Strategia
exigenei
ridicate

5.
Nivelul
competiiei
Strategia
ofensiv
9

b.

Strategia
meninerii

Strategia
difereniat

Strategia
adaptiv

c.

Strategia
restrngerii

Strategia
concentrat

Strategia
pasiv

Strategia
exigenei
medii
Strategia
exigenei
reduse

Strategia
defensiv

Indiferent de caracterul lor, ofensiv sau defensiv i de obiectivele vizate, meninerea sau modificarea
cotei de pia, aceste strategii sunt denumite strategiile competitvitii. Acestea pot fi mprite n 2
mari grupe, funcie dac preul este sau nu luat n considerare:
- rice competitive strategy;
- on price competitive strategy.
n teoria managementului strategic, majoritatea autorilor consider c nu preul trebuie s fie luat
n considerare ca element esenial de atragere i convingere a consumatorilor, ci o serie de alte elemente
specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma ncearc s-i diferenieze produsele pe
pia, aceste strategii mai sunt cunoscute i sub denumirea de strategii competitive ale diferenierii.
[M.C. Demetrescu, p.181]

3.3.2 Modelul lui Igor Ansoff

n ipoteza n care strategia vizeaz dezvoltarea, aceasta se poate realiza:
- prin perfecionarea produselor actuale;
- prin identificarea a noi posibiliti de ofert.
Firma se poate orienta cu oferta:
- ctre pieele existente;
- ctre noi piee.
Din combinaia acestor 4 posibiliti rezult urmtorul model matriceal [I. Ansoff, p.172]:
Piee

Produse

Produs existent

Produs nou

Piaa
Strategia de penetrare a pieei Strategia dezvoltrii de noi
Actual
produse
Piaa
Strategia dezvoltrii de noi Strategia diversificrii
Nou
piee
Sursa: Ansoff, 1965, Corporate Strategy, McGraw Hill, p. 109
a) Strategia de penetrare a pieei - presupune mbuntirea poziiei produselor existente oferite
pieei actuale. n acest sens, organizaia poate aciona pe dou planuri:
- caut noi modaliti de a convinge consumatorii s achiziioneze mai mult din oferta actual;
- caut noi modaliti de a produce mai eficient n vederea reducerii costurilor i preurilor,
pentru a dobndi mai muli consumatori.
b) Strategia dezvoltrii de noi piee - necesit gsirea unor consumatori pentru produsele
existente. Strategia se focalizeaz asupra oportunitilor de pia i situaia competitorilor i prezint un
risc sporit fa de precedenta datorit necunoaterii pieei.
c) Strategia dezvoltrii de noi produse - se adreseaz cumprtorilor actuali, crora li se ofer
noi produse.
Produsele sunt noi pentru firm i nu neaprat i pentru pia, ns riscul strategiei este dat de
necunoaterea comportamentului de pia al acestor produse.
d) Strategia diversificrii - este cea mai riscant strategie i presupune oferta unor noi produse pe
noi piee.
Strategia poate cuprinde urmtoarele variante: diversificare orizontal, integrare vertical,
diversificare concentric sau diversificare conglomerat [Cole, p.112].
Aceast alternativ este adoptat de mari firme prin nghiirea unor firme mici cu profil diferit.
10

3.3.3. Modelul lui Michael Porter

Modelul strategiilor generice al lui Porter [1980] este cel mai cunoscut instrument teoretic al
managementului strategic. El vizeaz 2 dimensiuni:
avantajul competiional;
scopul competiional.
Prin combinarea acestor 2 dimensiuni rezult un model matriceal ce genereaz trei alternative
strategice:
Avantaj competiional

Cost sczut

Difereniere

Scop competiional
Sarcin larg

1. Strategia de lider prin

2. Strategia diferenierii
cost
Sarcin ngust
3A. Strategia focalizrii
3B. Strategia focalizrii
asupra costurilor
asupra diferenierii
Sursa: Porter M.E. 1985, Competitive Advantage, The Free Press
1. Strategia de lider prin cost - presupune obinerea unui avantaj competitiv prin reducerea
costurilor sub cele ale concurenilor. La nivelul organizaiei, o astfel de strategie poate fi susinut prin
integrarea vertical sau prin diversificarea concentric, ce au ca efect o cretere a eficienei specific
economiei de scop i scar.
2. Strategia diferenierii - presupune obinerea unui avantaj competitiv prin crearea unui produs
care, prin poziionarea sa, apare ca fiind unic pe pia, ceea ce justific un pre superior concurenei.
Diferenierea produsului se realizeaz prin imaginea de marc, prin calitatea sa, sau printr-o serie
de servicii asociate.
3A. Strategia focalizrii asupra costurilor - presupune concentrarea eforturilor asupra unui
segment ngust de pia, produsele oferite fiind obinute n condiii de eficien superioare concurenei,
ceea ce presupune costuri i preuri reduse.
3B. Strategia focalizrii asupra diferenierii - presupune de asemenea concentrarea eforturilor
asupra unui segment de pia, cruia i se adreseaz cu produse difereniate n vederea eliminrii
concurenei.

4. STRATEGII SPECIFICE MIXULUI DE MARKETING

4.1. Strategii ale produselor noi
Indiferent de domeniu, de tip i de mrime, fiecare ntreprindere trebuie s porneasc de la o
clar nelegere a poziiei sale pe pia n raport cu cea a concurenilor.
Conceperea strategiei de produs are rolul esenial de direcionare a activitii de inovaie i de
dezvoltare pe termen lung. n procesul elaborrii strategiei de produs firma trebuie s gseasc
rspunsuri adecvate la o serie de ntrebri fundamentale precum:
- Exist nevoia unor schimbri n cadrul mixului de produse al firmei?
- Care este amploarea aciunilor legate de produsul nou n raport cu celelalte activiti ale
companiei?
- Unde se situeaz firma n raport cu concurenii, care este poziia ei pe pieele existente?
- Firma este sau dorete s fie lider de produs, are o strategie agresiv n raport cu
concurenii sau se mulumete cu poziia de urmritor?
- Se urmrete aprarea poziiilor deinute sau consolidarea celor de pe pieele n
dezvoltare?
- Care sunt opiunile cu privire la dezvoltarea mixului de produse: dezvoltare bazat pe
surse interne sau pe surse externe?
11

- De ce resurse dispune firma? Care sunt cele pe care le poate angrena n dezvoltarea
produselor noi?
- Cum se raporteaz problematica produselor noi la obiectivele generale i de marketing ale
companiei (cot de pia, rentabilitate, recuperarea investiiei etc.)?
- Doresc consumatorii altceva de la produsele firmei sau doresc un produs nou?
Pe baza rspunsurilor obinute, care conduc la conturarea strategiei de produs nou, firma trebuie
s asigure apoi o bun organizare a activitilor legate de produsul nou, a grupurilor de lucru, s
stabileasc responsabilitile i legturile ntre grupurile de lucru etc. Crearea unei structuri
organizatorice eficiente este o condiie a derulrii cu succes a unor tactici pentru atingerea obiectivelor
strategiei de produs nou.
Dup cum precizeaz Choffray i Dorey exist dou tipuri de strategii, i anume:
- strategia reactiv fast second, care presupune asimilarea unui nou produs prin imitarea
rapid a concurentului; firma este pregtit s reacioneze rapid la modificarea mediului n
care acioneaz ca urmare a unui marketing eficient i a flexibilitii n organizare;
- strategia proactiv, cnd sunt anticipate schimbrile din mediu i firma se angajeaz ntr-un
proces cu adevrat inovator.
Pe lng dezvoltarea noilor produse n interiorul firmelor, n condiiile unei comunicri eficiente
ntre compartimente i a unei bune organizri, n prezent se apeleaz i la agenii specializate cu o mare
putere creativ n dezvoltarea noilor produse sau chiar la cercettori independeni. Ca urmare, se poate
vorbi de dou modaliti de abordare strategic a problemei inovrii prin prisma efortului propriu:
- strategia dezvoltrii produselor noi exclusiv prin eforturi proprii;
- strategia dezvoltrii produselor noi prin colaborare cu cercettori independeni sau
firme specializate.
Actualitatea lumii afacerilor, a creterii interdependenelor i a internaionalizrii, aduce n atenie
i posibilitatea dezvoltrii unui produs la scar internaional. Marile firme multinaionale, dar nu numai
ele, aplic o asemenea strategie. Sunt posibile mai multe abordri. De exemplu, o firm poate s-i
dezvolte centre de inovare i experimentare (unde s-i testeze produsele) n diferite ri (compania
Unilever) sau poate s-i concentreze activitatea de inovare ntr-o singur ar, iar marketingul i
producia s le realizeze prin filialele lor din diferite ri (Sony, Panasonic) etc. Acest al doilea exemplu
este specific pentru firmele japoneze n care strategia inovrii permanente, cunoscut ca strategia Kaizen,
determin o att de mare abunden a produselor noi nct filialele lor din diferite ri reuesc la limit n
aciunile de comercializare.
Procesul crerii de noi produse se leag nemijlocit de elaborarea strategiei de marketing adecvate. n
mod evident produsul ce este asimilat este destinat pieei, deci el este propus unui anumit segment de
consumatori pe care firma dorete s-i cucereasc drept clieni. Pentru acest grup ea va crea un mix de
marketing potrivit: deci va dezvolta produsul, va stabili preul corespunztor, va identifica cele mai
potrivite canale de distribuie i va promova acel produs. Fr elaborarea unei strategii de marketing
produsul nou nu poate fi introdus n cadrul pieei. Un exemplu sugestiv de creare a unui mix de
marketing pentru un nou produs, l constituie cel al firmei General Motors, pentru automobilul marca
Saturn. Segmentul de pia vizat, n acest caz, a fost cel al persoanelor cu studii superioare, cu vrsta
cuprins ntre 25 i 49 de ani, att femei, ct i brbai. Produsul nou a fost realizat ntr-o unitate
independent, special construit pentru aceast marc. Modelul era diferit de celelalte maini americane,
preurile fiind mici, similare cu cele ale mainilor importate a cror vnzare dorea s-o deturneze.
Distribuia s-a fcut iniial pe Coastele de est i de vest ale Statelor Unite printr-un singur distribuitor n
fiecare mare ora. Comercializarea mrcii Saturn s-a bucurat de un mare succes, imposibil de atins dac
marca oferit nu ar fi corespuns pe deplin dorinelor i preferinelor consumatorilor i dac strategia de
marketing nu ar fi fost corect conceput.

4.2. Strategii de pre i tarife

4.2.1. Strategia preului de stratificare
Conceptul de stratificare prin pre a fost introdus cu mult vreme n urm, fiind i la ora
actual extrem de des utilizat. Ideea de baz const n stabilirea unui pre iniial foarte ridicat i
12

reducerea treptat n timp a lui. Aceast strategie este indicat pentru cazurile n care cererea pentru
respectivul bun este inelastic.
Stratificarea prezint avantajul c genereaz profituri mari deoarece, prin ncrcarea iniial i
reducerea treptat a preului, se obine maximul posibil de la fiecare segment. Aceste venituri pot fi
utilizate pentru recuperarea cheltuielilor de cercetare dezvoltare sau pentru finanarea expansiunii pe
pieele mari.
Un alt avantaj const n faptul c ajut la limitarea cererii n perioada n care firma nu este n
stare s in pasul cu volumul comenzilor, avnd aici de-a face cu aa-numita cerere n exces, tehnica
de fa fiind de fapt o tehnic de de-marketizare a cererii. Politica de reducere treptat d posibilitatea
unei creteri echilibrate a capacitilor de fabricaie.
n favoarea stratificrii pledeaz argumentul potrivit cruia aceasta permite reducerea preului
fr probleme atunci cnd condiiile concureniale o impun, pe cnd, dac preul iniial este prea mic,
ridicarea ulterioar este dificil de realizat.
4.2.2. Strategia preului psihologic
Printre alte elemente pe care vnztorii trebuie s le ia n considerare se numr i psihologia
preului. Numeroi consumatori utilizeaz preul ca indicator al calitii. Un studiu, realizat de G.
Szybillo, asupra relaiei pre/percepere a calitii n cazul autoturismelor a demonstrat c acesta
funcioneaz n ambele direcii. Autoturismele care aveau preuri ridicate erau percepute ca avnd o
calitate superioar. n mod asemntor, autoturismelor avnd o calitate superioar li se asociaz un pre
ridicat, chiar mai mare dect n realitate. n momentul n care devin disponibile informaii referitoare la
calitatea real a unui bun, preul nu mai ndeplinete acelai rol de indicator important al calitii, dar n
cazul n care aceste informaii lipsesc, preul acioneaz ca un semnal al calitii.
Comercianii utilizeaz de foarte multe ori preurile de referin cnd i stabilesc propriile
preuri. n clipa n care se uit la un bun, cumprtorii au n minte un pre de referin, care poate fi
stabilit prin comparaie cu preurile actuale ori din trecut, sau prin observarea mprejurrii n care s-a
realizat cumprarea. Tot n categoria preurilor psihologice se pot ncadra i preurile care se termin cu
cifra sau cu cifre de 9.
4.2.3. Strategia preului de penetrare
Preul de penetrare este cel stabilit la lansarea unui produs, la un nivel n general sczut, cu
intenia de a deschide rapid piee pe care se gsesc numeroi consumatori poteniali. Strategia este
indicat cnd:
- nu exist anse de a menine superioritatea produsului;
- exist puine bariere de intrare i mobilitate pentru concureni;
- cererea este foarte elastic;
- volumul mare al produciei cumulate va reduce costurile specifice sub nivelul preului n
faza de cretere a ciclului de via, prin intermediul efectului curbei de experien.
Cercetrile au evideniat faptul c pentru produsele noi, fr concureni direci, preul optim
iniial se poate situa chiar sub nivelul costului. Chiar dac se lucreaz n pierdere la nceput el poate
aduce un profit cumulat pe termen lung mai mare dect profitul adus de preul stabilit prin metoda cost
plus (marja adugat). Preul iniial mare aduce profituri imediate ridicate dar, prin faptul c atrage i ali
competitori, erodeaz poziia pe pia pe termen lung.
4.2.4. Strategia stabilirii preului pe criterii geografice
n vederea realizrii acestui obiectiv este necesar adoptarea unei decizii referitoare la preul la
care o firm i va comercializa produsele n zone i ri diferite. n acest caz se pune ntrebarea dac
firma va trebui s practice preuri mai mari pentru cazurile n care export n ri mai ndeprtate, astfel
nct s fie acoperite costurile agregate, n care un rol primordial l au cheltuielile de transport mai
ridicate. n aceast situaie i riscurile sunt, de asemenea, mai mari, sau ar trebui ca firma s desfoare
operaiuni n contrapartid cu anumii importatori strini, fr a se apela la plata direct n valut. n
acest sens numeroase firme se vor vedea n situaia de a apela mai mult la operaiunile de tip barter i
contrapartid, dac vor dori s ncheie afaceri cu anumii importatori.
13

4.2.5. Strategia preurilor ce presupun stimulente i bonificaii

Majoritatea firmelor moderne i modific preurile de baz cu scopul de a-i rsplti pe
cumprtori pentru faptul c au pltit mai repede sau au achiziionat un volum mai mare de bunuri,
precum i atunci cnd fac cumprturi n extrasezon etc.
n general, preurile care au caracter variabil n timp, cnd condiiile de producie nu se schimb,
contrazic teoriile obiectiv i subiectiv (de formare a preurilor), deoarece nici munca i nici utilitatea
bunului economic nu pot explica variaia valorii de schimb a unei mrfi. ns, n practic, preul de list
este permanent supus unor ajustri; el se reduce dac cumprtorul renun la anumite funcii sau
faciliti oferite mpreun cu marfa respectiv. Aici se nscriu:
- rabatul de cantitate, care ncurajeaz cumprrile de volum mare i poate fi cumulativ dac
se aplic reduceri de pre pe o perioad dat (un an), rabatul crescnd pe msur ce crete
cantitatea cumprat, iar consumatorul este stimulat s cumpere de la acelai vnztor sau
necumulativ dac se aplic fiecrui act de vnzare-cumprare n parte, lund de multe ori
forma oferirii unor mrfuri gratuite dac cumprarea depete o anumit cantitate;
- rabatul sezonal, care grbete achiziionarea unor mrfuri naintea manifestrii nevoii i
asigur transferul funciei de stocare la cumprtor pn n momentul ulterior al utilizrii
sau consumrii produsului;
- rabatul numerar (cash) ncurajeaz efectuarea prompt a plilor, chiar sub valoarea
facturat, dac marfa este achitat ntr-un timp minim specificat n acest document;
- rabatul comercial sau funcional (trade-in) se acord sub forma unei reduceri fa de
preul de list membrilor canalului de distribuie ca anticipare a plii pentru un serviciu sau
o aciune pe care o vor desfura i este destinat acoperirii cheltuielilor i obinerii unui
profit de ctre agentul economic beneficiar al rabatului.
4.2.6. Strategia preurilor promoionale
n anumite mprejurri, firmele vor stabili, temporar, un pre inferior preului cu ridicata, uneori
chiar sub costul mrfii. Conform lui Kotler preurile promoionale pot fi ntlnite sub urmtoarele forme:
Vnzrile n pierdere; n acest caz, de regul, supermagazinele i magazinele universale
reduc preul bunurilor aparinnd unor mrci recunoscute pentru a stimula vnzrile proprii.
Dar, de obicei, productorii nu sunt de acord ca mrcile lor s fac obiectul unei astfel de
operaiuni, din cauz c aceasta poate duce la nrutirea imaginii de marc, precum i la
apariia unor nemulumiri n rndul detailitilor care practic preul cu ridicata al
furnizorului. De aceea, productorii au ncercat s mpiedice intermediarii de a recurge la
aceste practici, impunnd prin legi meninerea preului cu amnuntul, legi care ns au fost
abrogate.
Practicarea unor preuri speciale; vnztorii practic preuri speciale n anumite perioade
ale anului, cu scopul de a atrage mai muli cumprtori. Astfel, n fiecare an, n luna
ianuarie preurile anumitor produse scad n ideea de a atrage mai muli consumatori din
categoria chilipirgiilor, care n asemenea condiii fac mai multe cumprturi.
Rabaturi pentru plata pe loc; se practic pentru a stimula consumatorii s cumpere un
produs ntr-o anumit perioad de timp. Rabaturile l pot ajuta pe productor s-i lichideze
stocul de produse, fr a scdea preul cu ridicata. Pentru a-i stimula vnzrile, productorii
de autoturisme au acordat cteva astfel de rabaturi n ultimii ani. Asemenea rabaturi sunt
specifice i vnzrilor prin pot (mailing). Ele i stimuleaz vnzrile, fr a necesita
cheltuieli la fel de mari ca n situaia reducerii preului. Explicaia const n faptul c muli
cumprtori care achiziioneaz produsele respective nu mai trimit la firm cuponul, n
vederea rambursrii rabatului.
Achiziii pe credit cu dobnd redus; n loc de a scdea preul, firma poate oferi
cumprtorilor finanri ale propriilor lor achiziii, la o dobnd redus. Pentru a atrage
clientela, productorii anun, n general, c acord credite pentru cumprri cu dobnd
redus. Se pare c acesta este un mijloc extrem de agreat de cumprtori, deoarece muli
dintre ei recurg la finanare atunci cnd doresc s achiziioneze un bun relativ scump.
14

 Garanii i contracte de service; firma i poate promova vnzrile oferind gratuit asisten
i service. n loc de a percepe tarife pentru asistena sau contractul de service ncheiat, ea
pune la dispoziia clienilor si aceste faciliti n mod gratuit sau la un pre mai redus, ceea
ce reprezint un alt mod de a reduce preul practicat.
Reduceri de natur psihologic; acestea presupun stabilirea artificial a unui pre ridicat
pentru un produs i comercializarea lui ulterioar la un pre mult mai mic. De aceea, n
S.U.A., mpotriva tacticilor ilegale de reducere a preurilor s-a nfiinat Federal Trade
Commission (Comisia Federal de Comer) i Better Business Bureus (Ageniile de
Perfecionare n Afaceri). Pe de alt parte, reducerile aplicate preurilor normale sunt
considerate ca fiind o form legal a practicilor de utilizare a preurilor n scopul promovrii
vnzrilor.
Strategia preurilor mici/reduse funcioneaz bine pentru mai multe companii, inclusiv pentru cel
mai mare detailist de mobilier din lume, IKEA; cel mai mare detailist de mrfuri generale, Wal-Mart i
una dintre cele mai profitabile companii aeriene din SUA, Southwest. i totui, liderii pieei de preuri
sczute trebuie s fie ateni. O firm care practic un pre mai redus poate intra oricnd pe pia. Cei de
la Sears au practicat preuri mai mici ani de zile, pn cnd Wal-Mart i-a btut la preuri. Nu poi
construi o afacere viabil bazndu-te numai pe practicarea unor preuri reduse. Mainile Yugo aveau
preuri mici, dar erau i de calitate proast i, n consecin, acum nu mai sunt fabricate. Trebuie s-i
fac simit prezena i o oarecare calitate, astfel nct clientul s simt c face o achiziie bazat nu doar
pe pre, ci i pe valoare.
4.2.7. Strategia preurilor orientate spre valoare
n timpul recesiunii nregistrate n anii 90, n care creterea economic a fost sczut, numeroase
firme i-au adaptat preurile pentru a le alinia cu condiiile economice i cu schimbrile fundamentale
petrecute n atitudinea consumatorilor referitoare la calitate i valoare. Din ce n ce mai mult, operatorii
de marketing au adoptat strategii de evaluare a preurilor orientate spre valoare oferind combinaia cea
mai avantajoas ntre calitate i servicii prompte la cele mai bune preuri. n numeroase cazuri, acest
lucru a implicat introducerea unor versiuni mai ieftine ale unor nume de marc recunoscute. n alte
cazuri, evaluarea preurilor orientate spre valoare a implicat reconceperea unor mrci existente pentru a
oferi calitate sporit la un pre stabilit sau o calitate identic pentru preuri reduse.
Operatorii de marketing ai momentului se bazeaz pe un nou ideal VALOARE. Pe parcursul
ultimului deceniu ei au ludat consumul ostentativ (luxul, prestigiul) uneori i preurile ridicate n
cazul multor produse. Dar dup nceputul recesiunii acetia au nceput s reconceap, s reambaleze, s
repoziioneze i s regndeasc strategia de marketing a tuturor produselor. n acest sens, se poate spune
c strategia stabilirii preurilor pe baza valorii ce ofer mai mult valoare pentru o sum mai mic de
bani, realiznd acest lucru prin subestimarea calitii produsului i scoaterea n eviden a preului
acestuia s-a dezvoltat puternic n ultimii ani.
4.2.8. Strategia preurilor difereniate
Pentru a se putea adapta la condiiile impuse de comercializarea unor produse diferite, n locuri
diferite, unor clieni diferii, firmele i modific des preurile pe care le practic n mod obinuit.
Preurile se stabilesc n mod difereniat n momentul n care o firm ofer un produs sau un serviciu la
dou sau mai multe preuri care nu reflect n mod proporional diferenele de cost. n acest sens, Kotler
arta c preurile difereniate mbrac urmtoarele forme:
Preuri adaptate pe categorii de consumatori; n acest caz, firma practic preuri diferite de la o
categorie la alta de consumatori, pentru acelai produs sau serviciu.
Preuri adaptate la produse; n acest caz, firma practic preuri diferite, dar neproporionale cu
cheltuielile corespunztoare.
Preuri adaptate la imaginea produsului; unele firme stabilesc dou preuri diferite pentru acelai
produs, bazndu-se pe diferenele de imagine ale acestuia.
Preuri adaptate la locul vnzrii; n acest caz, fiecare loc are un pre diferit, chiar n cazul n care
cheltuielile de comercializare sunt aceleai.
15

 Preuri adaptate la momentul cumprrii; n acest caz, preurile variaz n funcie de anotimp, zi
sau or. Prestatorii de servicii publice practic tarife diferite pentru serviciile prestate utilizatorilor
comerciali n anumite ore ale zilei i la sfrit de sptmn, fa de cele pentru o zi de lucru
normal.
4.2.9. Strategia preurilor internaionale
Modalitile n care sunt stabilite nivelul i structura preurilor prin care se asigur diversificarea
acestora, stabilitatea sau mobilitatea lor n timp, att pe termen scurt, ct i pe termen lung i n funcie
de pieele externe, reprezint elemente importante pentru realizarea obiectivelor fiecrei firme care
desfoar activiti de comer exterior. Orientrile generale referitoare la aspectele de mai sus reprezint
strategiile de pre i sunt subordonate strategiei de pia a firmei moderne.
Prin strategiile de pre sunt urmrite obiective care s permit rezolvarea corespunztoare a
tuturor problemelor firmei n activitatea desfurat de ea pe pieele externe. Dintre obiectivele cele mai
importante i mai des ntlnite n practica de comer exterior pot fi evideniate: creterea volumului
exportului, realizarea unor importuri n condiii avantajoase, recuperarea cheltuielilor i asigurarea unei
rentabiliti ct mai ridicate, rentabilizarea pe termen lung a investiiilor efectuate n producia pentru
export sau n aciuni de cooperare sau implantare pe diverse piee, asigurarea unei competitiviti ct mai
ridicate, sporirea cotei de pia, meninerea poziiei pe pieele existente i ptrunderea pe altele noi,
contracararea concurenei.
Chiar dac exist o mare diversitate de condiii de pia, la stabilirea preurilor se iau n
considerare i factori care sunt proprii productorilor i exportatorilor. Preurile reprezint astfel
rezultatul unor raporturi ntre fora ntreprinztorilor, a agenilor economici i factorii proprii fiecrei
piee. Pe aceast baz, se poate spune c, orientrile strategice n privina preurilor in seama de costuri,
de instabilitatea i eterogenitatea pieelor, de concuren, de corelaiile existente ntre produsele din
oferta proprie sau de ciclul de via al acestora.
Ca atare, se poate spune c strategia de pre, mai mult poate dect alte categorii ale strategiilor de
marketing, trebuie s fie suficient de elastic. ntr-un domeniu care n prezent este extrem de dinamic,
cum este cel al preurilor, o atitudine rigid a firmei moderne poate fi duntoare. n afara unor tactici
adecvate pentru promovarea strategiei adoptate, reevaluarea periodic a strategiei nsi, a
corespondenei sale cu condiiile n continu modificare ale pieei, se impun cu necesitate, nscriindu-se
drept trsturi ale unei politici de marketing n domeniul preurilor.
n concluzie, responsabilitatea acestei politici de marketing evideniaz trei funcii economice
eseniale ale preului (tarifului):
reprezint un indicator care poate msura cu mare precizie tensiunile existente pe pia;
este un selector foarte important al consumatorilor;
stimuleaz n permanen adaptarea firmei moderne la cerinele n continu schimbare pe
care le ntlnim pe pia.
4.2.10. Strategii de preuri i tarife n turism
Practica turistic n domeniul preurilor i tarifelor cunoate mai multe strategii:
Strategia tarifelor forfetare, n cadrul creia se ofer turitilor un pachet minimal de
servicii obligatorii la un nivel determinat de confort. Preul forfetar corespunde unor
preferine reale ale turitilor, avnd avantajul c acetia pot cunoate dinainte costul exact
al sejurului complet i astfel s-i ntocmeasc un buget precis al concediului, fr riscul
unor surprize neprevzute la destinaie. Aceste tipuri de aranjamente permit ncasri mai
ridicate pe zi/turist.
Strategia tarifului ridicat poate fi practicat n cazul ofertei exclusive sau limitate din
punct de vedere concurenial. Tarifele ridicate se difereniaz i din punct de vedere al
gradului ridicat de confort oferit, accesibil numai anumitor categorii de turiti poteniali.
Strategia tarifului sczut (tarif de lansare) este folosit n momentul ptrunderii pe o
pia. Atunci cnd poziiile de pia au fost consolidate, ageniile de voiaj intervin cu
oferirea pentru aceeai destinaie a unor produse turistice readaptate la un tiraj
compensatoriu mai ridicat. Din punct de vedere psihologic se constat c, uneori, tactica
tarifelor reduse, care urmrete sporirea activitii produsului turistic, poate provoca i
16

reinerea unei categorii de clientel de a solicita servicii turistice cu tarife reduse din
anumite considerente de prestigiu personal, din nencredere n nivelul calitativ al
serviciilor oferite ca echivalent al tarifelor sczute practicate. De asemenea, strategia
tarifului sczut se mai poate aplica produselor turistice aflate n faza de declin, cu scopul
relansrii lor.
Strategia tarifelor difereniate este tactica aplicrii unor preuri i tarife pentru servicii
difereniate dup criterii temporale, dup natura ofertei, dup gradul de confort, dup
calitatea serviciilor prestate, dup coninutul pachetului de servicii.
Strategia tarifelor psihologice, n care presupusa pierdere se compenseaz printr-un
numr mai mare de nscrieri datorit siturii tarifului sub pragul psihologic. Tot n
categoria preurilor psihologice se pot ncadra i preurile (tarifele) care se termin cu
cifra 9 sau cu cifre de 9.

4.3. Strategii de distribuie

Complexitatea activitilor de distribuie reclam adoptarea de ctre ntreprinderi a unui mare
numr de decizii ce se deosebesc prin natura, coninutul, sfera i durata lor de aplicare.
Dat fiind multitudinea de decizii legate de activitile de distribuie, ct i caracterul lor foarte
variat, o abordare chiar i sumar a acestora ar necesita un cadru foarte larg. De aceea, specialitii se
limiteaz, n general, la principalele probleme i domenii care impun luarea unor decizii majore legate
de:
dimensiunile canalului;
amploarea distribuiei;
gradul de participare al ntreprinderii;
gradul de control asupra distribuiei;
gradul de elasticitate al aparatului de distribuie;
principalele decizii n logistica mrfurilor.
Dimensiunile canalului:
n funcie de natura produsului (mijloc de producie sau bun de consum), a pieei (intern sau
extern) i de ali factori, se poate alege, ca strategie, ntre:
- distribuia direct sau marketingul direct, productor beneficiar;
- distribuia prin canale scurte, incluznd o singura verig intermediar;
- distribuia prin canale lungi, cu dou sau mai multe verigi intermediare.
Amploarea distribuiei:
Strategia poate viza o:
- distribuie extensiv, ce const ntr-o difuzare larg a produselor, prin cele mai
diverse tipuri de intermediari (de exemplu, pentru produsele alimentare);
- distribuie selectiv, care are n vedere un numr redus de intermediari, de regul
specializai n difuzarea anumitor produse (de exemplu, pentru articolele de serii
scurte, de mod sau cu preferin pentru anumit marc);
- distribuie exclusiv, ce presupune recurgerea la un singur intermediar, care
dobndete exclusivitatea desfacerii produselor respective (de exemplu, n cadrul
produselor noi).
Gradul de participare al ntreprinderii n activitatea canalului de distribuie:
ntreprinderea poate opta, ca strategie, pentru:
- distribuia prin aparatul propriu;
- distribuia prin intermediari;
- distribuia combinat, prin aparat propriu i intermediari.
Gradul de control asupra distribuiei:
17

Variantele strategice merg de la un control total (cazul distribuiei complet integrate vertical),
pn la un control inexistent.
Gradul de elasticitate al aparatului de distribuie:
Strategia se va orienta ctre acelea reele de distribuie care, prin baza lor tehnico-material, ca i
prin formele de comercializare practicate (vnzare clasic, vnzare prin autoservire, automate,
automagazine, voiajori, vnzare prin coresponden etc.) s dispun, dup caz, de o flexibilitate ridicat,
medie sau sczut, n funcie de mobilitatea spaial a pieelor.
Principalele decizii n logistica (distribuia fizic) mrfurilor:
Obiectivul ideal al logisticii distribuiei - de a pune mrfurile la dispoziia consumatorului n
locul cel mai bun, la momentul oportun i cu cheltuieli minime ine de domeniul iluzoriului.
n practic, niciun sistem de distribuie fizic nu reuete s maximizeze serviciile pentru clieni
i s minimizeze n acelai timp cheltuielile.
Fiecare sistem de distribuie fizic este caracterizat printr-un cost total al distribuiei, exprimat
prin relaia:
D = T + CFD + CVD + VP
n care:
D = costul total al distribuiei fizice n sistemul propus.
T = totalul cheltuielilor de transport.
CFD = totalul cheltuielilor fixe de depozitare.
CVD = totalul cheltuielilor variabile de depozitare.
VP = costul total al vnzrilor pierdute n funcie de ntrzierea medie a livrrilor n sistem.
Alegerea unui sistem logistic necesit o analiz a costului total al distribuiei pentru toate
variantele considerate i reinerea celei care asigur D-ul cel mai redus.
Relaia D = T + CFD + CVD + VP definete, de fapt, obiectivul practic al logisticii distribuiei,
incluznd n calcul i aspectul calitativ al serviciului pentru clieni (VP). Cu ct valoarea lui VP este mai
sczut, cu att nivelul pentru clieni este mai ridicat.
Strategiile logistice fixeaz orientarea ntreprinderii n privina modului de condiionare i livrare
a produselor (n vrac, preambalate), a sistemului de aprovizionare (ritmicitate, condiii de livrare,
modaliti de recepie), a firmelor de transport a mrfurilor (cu mijloace proprii sau nchiriate) etc.
n practic, strategia firmei privind distribuia, trebuie s fie elastic, s permit introducerea
unor modificri sau adaptri. Chiar dup adoptarea i punerea n micare a unei strategii, ntreprinderea
trebuie s rmn deschis fa de orice nou strategie n acest domeniu, care i-ar permite realizarea
unor economii sau creterea cotei sale de pia. El aduce drept argument cazurile frecvente de schimbare
a canalului de distribuie, cnd furnizorul realizeaz c poate elimina un intermediar, substituindu-i-se,
prelundu-i funciile. Dar nu lipsesc nici cazurile cnd intermediarul renun la furnizor n favoarea
altuia; deconectat din sistemul de distribuie, furnizorul respectiv risc, practic, s rmn fr pia de
desfacere, de unde i preocuparea de a gsi noi intermediari, noi puncte de contact cu aparatul de
distribuie, cu piaa.
n realitate, numai msurile prompte, adecvate vor putea asigura convertirea strategiei de
distribuie ntr-o atitudine practic i eficient.

4.4. Strategii de promovare

Dup stabilirea obiectivelor urmrite de politica promoional i dup elaborarea bugetului
promoional, marketerul trebuie s decid asupra strategiei de promovare. n funcie de scopul urmrit
prin activitatea de promovare ntreprinderea poate utiliza variate strategii promoionale.
n cazul n care se urmrete promovarea imaginii se pot avea n vedere dou variante: strategia
de promovare a imaginii i strategia de extindere a imaginii, care cuprind mai multe opiuni strategice:
- strategia de informare n cadrul pieei;
- strategia de stimulare a cererii;
18

- strategia de difereniere a ofertei;

- strategia de stabilizare a vnzrilor.
Modul de desfurare n timp a activitii promoionale conduce la diferenierea opiunilor
strategice n:
- strategia activitii promoionale permanente;
- strategia activitii promoionale intermitente.
n cazul n care ntreprinderea urmrete ptrunderea pe pia sau cucerirea unei piee, ea are
urmtoarele variante strategice:
- strategia concentrat ntreprinderea i concentreaz efortul promoional spre un singur
segment de pia;
- strategia difereniat ntreprinderea va adopta un mix promoional pentru fiecare segment
de pia deservit;
- strategia nedifereniat ntreprinderea se adreseaz ntregii piee cu acelasi mix
promoional.
Cea mai cuprinzatoare clasificare mparte strategiile promotionale n:
- strategii de mpingere (push strategy);
- strategii de tragere (pull strategy).
Strategia push (de mpingere) presupune ca marketerul s promoveze produsul doar ctre
urmtorul participant la procesul de distribuie, care va continua aceast strategie cu urmtorii membri ai
canalului de distribuie, pn ce produsul va fi promovat direct potenialilor clieni. Este strategia
utilizat de productorii care i trimit personalul de vnzare s descopere noi puncte de desfacere i noi
clieni. Prin urmare, fiecare membru al canalului de distribuie mpinge produsul ctre urmatorul
participant, pn ce acesta ajunge la client.
Strategia pull (de tragere) implic activiti de marketing, mai ales publicitate i promovare pe
piaa de consum, direcionate ctre utilizatorul final i menite s-l fac pe acesta s solicite produse de la
intermediari, determinndu-i astfel pe acetia din urm s comande produsele la productori.

19