Coninutul

1. Generaliti
Generaliti
Ultimele decenii au impus cu insistenta n constiinta publica importanta luarii n considerare a
dimensiunii etice a vietii organizatiilor. Codurile etice, comitetele de etica, auditul etic, educatia
etica a personalului, tehnicile de creare a unei culturi institutionale de natura morala, cautarea
unor "cutii cu uneltele" de decizie etica - toate acestea au ajuns sa fie realitati din ce n ce mai
raspndite - ntre altele si pentru ca au fost impuse politic si, n multe tari, au primit o
formalizare si o forta juridica. E drept ca internalizarea lor n habitudinile oamenilor nu a atins
cote spectaculoase, dar procesul e n curs. "Institutionalizarea eticii" e o realitate noua pentru
ntmpinarea careia trebuie sa ne pregatim.
Dupa o epoca romantica n care filosofii moralei ignorau aproape complet aplicatiile iar
managerii nu ntelegeau care e legatura lor cu etica ori, n cel mai bun caz, erau convinsi ca
pentru a controla viata etica a organizatiilor, daca exista asa ceva, nu au nevoie de o competenta
profesionala speciala, iata ca diferitele "continuturi etice" din organizatii au nceput sa ne
aglomereze constiintele si sa ne oblige la rafinamente teoretice, genernd pur si simplu o noua
ramura a managementului - managementul etic.
Managementul eticii, "ca una dintre disciplinele managementului, se ocupa de
elaborarea acelor instrumente de conducere care contribuie la dezvoltarea etica a unei organizatii
precum si a acelor metode care pot fi utilizate spre a determina n ce directie ar trebui sa se
dezvolte organizatiile. Managementul etic presupune descrierea si analiza situatiei etice curente,
determinarea situatiei dezirabile si decizia asupra masurilor care trebuie luate pentru a o atinge,
n perfecta concordanta cu celelalte forme de management. Managementul etic e rezultatul
impregnarii tot mai vizibile a organizatiilor cu responsabilitate", privita nsa nu ca un element de
decor, ci ca o "conditie indispensabila a existentei lor". Iar o organizatie demonstreaza
responsabilitate morala atunci cnd si subordoneaza interesele interesului societatii.[6]
n opinia lui Ronald Jeurissen, managementul etic urmareste mbunatatirea proceselor
decizionale, a procedurilor si structurilor organizationale, n asa fel nct activitatile organizatiei
sa fie ct mai mult legate de principiile etice. Instrumentele utilizate sunt codurile etice, auditul
etic si alte "strategii" de conducere a organizatiei pe calea respectarii moralitatii.[7]
Dupa Donald Menzel, managementul etic nu consta n controlul si penalizarea
comportamentului personalului sau n reflectia asupra eticii locului de munca. El e mai degraba
ansamblul actiunilor ntreprinse de manageri pentru a stimula o constiinta si sensibilitate
etice care sa patrunda n toate aspectele activitatii organizatiilor. El e, pe scurt, promovarea si
mentinerea unei puternice culturi etice la locul de munca.[8]
ntrebarea care s-ar putea pune acum ar fi: dat fiind ca definitiile
managementului etic variaza, ce forme poate mbraca acesta? Experienta n
materie e de scurta durata (doua-trei decenii), dar cu toate acestea au fost propuse
mai multe modele ale "progresului etic al organizatiilor". Parerile sunt diverse si n acest

caz, desi exista suficiente puncte de convergenta. Unii autori vorbesc de patru stadii n evolutia

managementului etic: stadiul initial alconstientizarii etice, dupa care urmeaza

stadiul rationarii etice (proceduri si criterii de luare a deciziilor), apoi stadiul actiunii si, n fine,
stadiul lidership-ului etic (promovarea unei angajari si culturi etice). Altii neaga ideea de
evolutie si prefera o abordare comprehensiva, cu strategii diverse care se completeaza reciproc.
D. Menzel, de exemplu, considera ca pentru a construi "organizatii ale integritatii" suntem
obligati sa ne bazam pe managementul eticii care poate cunoaste patru tipuri de abordare
strategica. Prima e strategia bazata pe conformitate (compliance), adica pe formularea si
impunerea regulilor etice n organizatie. A doua este strategia includerii n cost, o viziune care
trateaza actiunile neetice ca pe un factor de cost ce trebuie redus, minimizat sau eliminat. A treia
e strategia nvatarii, n care accentul e pus pe procesele de training etic si asimilare de dispozitii
etice. n fine, a patra e strategia crearii unei culturi organizationale de natura morala; aceasta e
considerata cea mai promitatoare dintre toate, presupunndu-le totodata. Interesanta e si lista
"instrumentelor aflate la dispozitia managerilor eticii", instrumente cu ajutorul carora s-ar putea
construi organizatii ale integritatii; prin verificarea empirica a acestei liste, autorul realizeaza o
analiza a starii de fapt a managementului etic n mai multe organizatii ale administratiei publice
din SUA. Aceste instrumente sunt:
- un colectiv de conducere exemplar sub aspect moral;
- practicarea trainingului etic n organizatie;
- codurile etice;
- juramintele profesionale;
- auditul etic;
- managementul resurselor umane respectnd criteriile etice;
- consilierii morali.

Problematica eticii profesionale a ctigat n ultimele decenii o deosebit importan. O vreme sa crezut c eficiena unei organizaii este dependent exclusiv de capacitatea acesteia de a se
organiza dup modelul birocratic weberian. Dup birocratizare, s-a constatat faptul c o cretere
a eficienei se mai poate obine prin optimizarea calitii relaiilor umane (E. Mayo), impunnduse c noua paradigm organizaional a relaiilor umane. n timpul nostru, o dimensiune ce face
diferena ntre diverse organizaii este ncrederea publicului. Or, ncrederea se dobndete treptat,
printr-un bun manageriat etic al organizaiei1. Dac moralitatea serviciilor private a devenit un
factor implicat n eficiena firmelor sau organizaiilor, piaa fcnd diferenele, n cazul serviciile
publice, datorit condiiei lor de monopol, statul este cel obligat s intervin. n Japonia, spre
exemplu, n anul 1999 a fost emis o Lege cu privire la moralitatea din serviciile publice, prin
care s-au stabilit nfiinarea unui Comitet de etic al administraiei naionale, desemnat de
Guvern, supervizori pe probleme de etic n toate ministerele i ageniile, a fost promulgat un

cod etic al funcionarilor publici i s-a cerut introducerea managementului etic n administraia
local.
Aceeai preocupare o gsim i la nivelul Uniunii Europene. n raportul de monitorizare a
Romniei din anul 2005, Comisia European solicit o intensificare a luptei anticorupie,
implementarea transparent, responsabil i strict a tuturor codurilor etice i deontologice
pentru funcionarii publici, nsoit de o aplicare consecvent a pedepselor penale. Sub astfel de
presiuni au luat fiin codurile deontologice pentru diverse profesiuni i organizaii.
Formularea unui cod etic nu rezolv problemele, fiind necesare msuri complexe de
management etic. Printre acestea se numr, alturi de codurile de etic, existena unor comisii
sau comitete2 de etic, a codurilor disciplinare, auditul etic, trainingul etic, consilieri pe probleme
de etic, jurminte profesionale3 etc., n scopul creri unei culturi instituionale de natur moral.
La nivelul psihologilor exist Comisia de deontologie i disciplin a Colegiului, care
manageriaz conduita etic a practicienilor n baza Codului deontologic i a celui de procedur
disciplinar, asigurnd consultan n probleme de etic.

Bibliografie:
Antonio Sandu- Etica si deontologie profesionala,Editura Lumen, Iai
2012
http://www.scritub.com/management/Managementul-etic-alorganizat16416111823.php

2
3