Teoria Rolurilor de Echip Belbin

Teoria Rolurilor de Echip Belbin reprezint rezultatul a peste 9 ani de cercetri realizate de ctre Dr. Meredith
Belbin i echipa sa n domeniul comportamentului uman i contribuiei la locul de munc. Rezultatul acestor
cercetri a fost publicat pentru prima oar n anul 1981, iar teoria rolurilor de echip a fost imediat recunoscut i
acceptat de mediul academic i de afaceri ca reprezentnd un instrument foarte important de management al
resurselor umane.
Rolul de Echip este definit de Meredith Belbin ca "tendina specific unei persoane de a se comporta, contribui
i interaciona cu cei din jur". Belbin i echipa sa au identificat nou astfel de roluri reprezentnd combinaii unice
de aspecte comportamentale pozitive i negative. n practic, o persoan este capabil s abordeze dou, trei sau
chiar patru roluri preferate, principale. Aceeai persoan poate deine cteva roluri secundare, pe care s le abordeze
atunci cnd situaia o cere i un numr de roluri pentru care nu este potrivit, pe care de fapt trebuie s le evite.
Distribuia acestor roluri deriv din profilul personal ce se realizeaz prin captarea prin mijloace specifice a
percepiei proprii i a percepiei observatorilor (colegi, manager, subordonai, colaboratori, clieni, etc.) asupra
comportamentului persoanei respective.
n plus fa de profilul personal se poate realiza i un profil al postului deinut de persoana respectiv. Multitudinea
de informaii obinute la nivel individual, al posturilor i al ntregii echipe fac din teoria rolurilor de echip un
instrument excelent de evaluare individual, management a dezvoltrii personale, construire i dezvoltare a echipei,
conducere a echipei, selecie a candidailor pentru un anumit post, educaie managerial.
Evaluarea personal
Aa cum am precizat deja evaluarea caracteristicilor comportamentale se realizeaz prin prisma a dou tipuri de
percepii: percepia proprie i percepia observatorilor. Unul dintre atu-urile aplicrii teoriei rolurilor de echip este
tocmai aceast posibilitate de a capta percepia observatorilor: a acelor persoane care interacioneaz i intr n
contact cu persoana observat. Cumularea informaiei subiective obinut din partea fiecrui observator permite
identificarea unor caracteristici comportamentale dominante ale persoanei observate. Aceste caracterisitici dominante
ofer credibilitate pentru c reprezint rezultatul feedback-ului furnizat de mai multe persoane. i n final, ceea ce
conteaz n realitate este modul n care o anumit persoan este perceput de ctre cei cu care vine n contact, mai
degrab dect ceea ce crede persoana respectiv despre comportamentul su.
Aceast comparaie dintre percepia proprie i percepia observatorilor reprezint un aspect cheie n managementul
personal. n acest caz este important s ne raportm la percepia observatorilor i s nelegem de ce exist anumite
diferene dintre cele dou percepii, atunci cnd ele exist. Acest lucru poate fi realizat prin investigaii ulterioar e
evalurii, prin discuii cu toate tipurile de observatori (manager, colegi, subordonai), prin stimularea furnizrii de
feedback de ctre acetia i prin acordarea unei atenii sporite nelegerii feedback-ului primit.
Graficul alturat este parte a unuia dintre rapoartele de evaluare i prezint distribuia rolurilor n cadrul percepiei
proprii (n stnga) i n cadrul percepiei observatorilor (n dreapta).
Profilul individual al rolurilor de echip ne ajut s ne nelegem mai bine pe noi nine, ne explic anumite abordri
i preferine proprii prin prisma unui concept, respectiv cele nou tipologii de comportament i contribuie la locul de
munc. Dac reuim s ne descoperim pe noi nine prin prisma acestor roluri, cu siguran c putem s-i nelegem
i pe cei din jurul nostru folosind acelai procedeu. Pin intermendiul rolurilor de echip putem nelege i interpreta
mai bine informaiile pe care le deinem despre noi nine i despre persoanele cu care lucrm.

Dezvoltarea personal
n baza profilului individual al rolurilor de echip putem decide care sunt domeniile pe care ar trebui s le dezvoltm
n aa fel nct performana noastr individual s se mbunteasc. Primul punct de plecare este dat de comparaia
dintre natura sarcinilor pe care le ndeplinim n mod curent, respectiv tipurile de contribuii cerute de acestea pe de o
parte i profilul personal al rolurilor de echip pe de alt parte. S-ar putea s ne aflm n situaia n care s trebuiasc
s dezvoltm cteva dintre rolurile principale sau secundare pentru ca n felul acesta s abordm cu naturalee acele
aspecte ale activitii noastre care reclam exploatarea acelor roluri. nelegnd natura aptitudinilor cerute de sarcinile
pe care le ndeplinim i comportamentele specifice rolurilor de echip putem s decidem care sunt direciile pe care
trebuie s le dezvoltm i care sunt cele mai potrivite metode prin care s realizm acest lucru. Aceast decizie este
cu att mai important dac lum n discuie paii viitori de carier i cerinele viitoare crora trebuie i dorim s le
facem fa.
Al doilea punct de plecare n dezvoltarea personal const n comparaia dintre percepia proprie i percepia
observatorilor i luarea unei decizii referitoare la aciunea pe care trebuie s o ntreprindem pentru a "egaliza" cele
dou percepii. O persoan de succes este caracterizat de o coresponden bun dintre percepia proprie (ceea ce
crede despre sine) i percepia observatorilor (ceea ce cred colegii despre ea). Pentru a realiza acest coresponden,
n cazul n care ea nu se manifest, exist dou opiuni. Prima ar fi ca persoana respectiv s-i ajusteze percepia
proprie n funcie de percepia observatorilor; a doua ar fi ca persoana respectiv s-i promoveze mai bine anumite
atu-uri pentru ca acestea s fie percepute ca atare de ctre observatori.
Al treilea punct de plecare l constituie cerinele echipei pentru anumite roluri. S-ar putea ntmpla ca nici un
membru al echipei s nu abordeze n mod natural un anumit rol cerut de specificul obiectivelor i de contextul n care
se afl echipa. n acest caz o anumit persoan poate decide s dezvolte un rol secundar pentru a "umple golul" din
cadrul echipei. n acest caz am putea discuta despre o decizie natural de dezoltare personal sau despre un sacrificiu
pe care l face o anumit persoan n interesul echipei. n ultimul caz este de preferat ca acest sacrificiu s nu dureze
foarte mult pentru a nu genera demotivarea persoanei respective.
Obiectivele de dezvoltare a unor roluri de echip pot fi incluse n planul general de dezvoltare personal i pot fi
coroborate cu sistemul de evaluare a performanei. Evaluarea rolurilor de echip poate fi repetat la intervale regulate
de timp pentru a identifica modul n care evolueaz profilul personal de-a lungul timpului, n ce msur obiectivele
de dezvoltare personal au fost atinse i ce anume mai trebuie realizat.
Construirea i dezvoltarea echipei
Informaiile despre rolurile de echip obinute pentru indivizi i pentru posturile pe care le ocup ne ajut s

construim o echip echilibrat. Echilibrul echipei reprezint un concept foarte important n cadrul teoriei rolurilor de
echip deoarece rezultatele cercetrilor au demonstat c echipele echilibrate sunt cele care au rezultatele cele mai
bune. Acest lucru presupune ca echipa s dein acele roluri cerute de natura obiectivelor i a contextului n care se
afl ea i n acelai timp s nu existe n cadrul echipei prea multe roluri de acelai tip care pot intra n conflict.
Echipele de success contientizeaz atu-urile i slbiciunile pe care le dein, maximizeaz punctele tari i evit s se
angajeze n domenii pe care nu le stpnesc, sau caut soluii alternative pentru a aborda aceste domenii. Echipele
neperformante eueaz fie pentru c nu contientizeaz starea lor i atunci se nvrt ntr-un cerc vicios de ncercri i
eecuri consecutive, fie pentru c, dei obin informaiile relevante despre stare lor, nu fac nimic pentru a le pune la
lucru.
Informaiile despre profilele individuale ale membrilor echipei pot fi folosite pentru:

a determina punctele tari i slabe ale echipei i a le exploata n consecin;

a delega activitile n funcie de natura lor persoanelor celor mai potrivite a le ndeplini;
a identifica grupuri de persoane care pot lucra bine mpreun i i pot complementa reciproc atu-urile i
slbiciunile;
a evita apariia friciunilor i conflictelor n cadrul echipei;
a organiza abordarea n paralel a activitior de ctre grupuri echilibrate n aa fel nct obiectivele echipei s
fie realizate mai eficient;
a asigura o conducere adecvat a echipei (individual sau colectiv);
a sprijini decizii de recrutare intern sau extern care s ia n considerare realizarea echilibrului echipei;
a sprijini deciziile de carier ale membrilor echipei prin indicarea domeniilor n care rolurile naturale ale
acestora sunt cel mai bine exploatate i pot conduce la obinerea unor rezultate ct mai bune.

Teoria rolurilor de echip se aplic foarte bine n cazul echipelor tinere, atunci cnd avem la dispoziie mai multe
opiuni de selecie i de organizare. Dar ea se aplic la fel de bine i n cazul echipelor mature a cror componen
este stabilit deja. Important n cazul acestor echipe este ca ele s contientizeze dinamica relaiilor din interiorul lor
i de la interfaa cu celelalte echipe i modalitile de contribuie i interaciune ale fiecrui membru. Membrii acestor
echipe trebuie s decid asupra unui stil de lucru i a unor msuri de dezvoltare ce trebuie luate la nivel individual i
al ntregii echipe pentru a asigura funcionarea adecvat a acesteia i furnizarea rezultatelor ateptate.
Selecia candidailor
n procesul de formare i dezvoltare a unei echipe este indicat s lum n considerare mai multe tipuri de informaii
referitoare la candidaii ce concureaz pentru ocuparea unui post vacant sau a unuia nou creat. Primul tip de
informaii se refer la eligibilitatea candidailor exprimat prin: studiile, calificarea, experiena de lucru, referinele,
impresia n urma interviurilor de recrutare. Al doilea tip de informaii se refer la potrivirea candidailor cu natura
activitilor din cadrul postului i cu cerinele de contribuii din cadrul echipei. Aceast potrivire este dat de
aptitudinile, flexibilitatea, rezultatele candidatului la testele de comportament i personalitate, dar i de necesitatea de
a realiza un echilibru de roluri n cadrul echipei.
Aa cum am menionat deja se poate realiza un profil al rolurilor de echip pentru un anumit loc de munc. Acest
profil este determinat de specificul activitilor din cadrul postului respectiv, de cerinele de interaciunea cu cei din
jur, de condiiile de lucru i eventualele constrngeri i de abilitile mentale, experiena i instruirea pe care trebuie
s le dein ocupantul postului. Avnd pe de o parte profilul rolurilor de echip al postului vacant i pe de alt parte
profilul rolurilor de echip al candidailor, putem s facem o comparaie dintre aceste dou tipuri de informaii i s
identificm care este persoana cea mai potrivit pentru a ocupa postul respectiv. Utilizarea n mod adecvat a
informaiilor referitoare la criteriile de eligibilitate ct i a celor referitoare la criteriile de potrivire ne poate ajuta s
realizm decizii de recrutare mai bune cu consecine pozitive pe termen lung.

Graficul alturat este parte a unuia dintre rapoartele de evaluare a potrivirii unui candidat cu un post anume i
prezint profilul postului n termeni de roluri de echip (n stnga), percepia proprie a candidatului (la mijloc) i
percepia observatorilor (n dreapta).
Conducerea echipei
Cele nou roluri de echip au fost grupate n trei categorii: roluri orientate ctre aciune, roluri orientate ctre relaii
i roluri cerebrale. Modelul acestor trei categorii de roluri se suprapune foarte bine peste modelul de descriere a unei
echipe prin intermediul obiectivelor, indivizilor i relaiilor dintre acetia. Aplicarea n practic a acestor dou
modele ne permite s nelegem i s decidem asupra tipurilor de contribuii necesare echipei conform cu situaia
concret n care se afl aceasta. Dac ne referim la activitatea de conducere a unei echipe putem discuta despre trei
aplicaii imediate ale teoriei rolurilor de echip.
Prima aplicaie deriv din necesitatea unui lider de a aborda stiluri diferite de conducere conform cu situaia n care
se afl el i echipa sa. n mod ideal un lider trebuie s fie capabil s abordeze i s combine atenia fa de realizarea
obiectivelor i furnizarea rezultatelor, cu interesul personal fa de membrii echipei i cerinele lor specifice i cu
grija pentru existena i dezvoltarea unor relaii adecvate n cadrul echipei. Informaiile de roluri de echip despre
sine i despre persoanele din subordine l pot ajuta pe lider s contientizeze diversele situaii prin care trece el/ea i
echipa sa i s acioneze n consecin.
A doua aplicaie se refer la multitudinea de informaii i moduri de exploatare a lor aflate la dispoziia managerului.
Discutm aici despre decizii i aciuni contiente ale liderului bazate pe informaiile referitoare la rolurile prezente n
cadrul echipei:

asignarea unor activiti din cadrul echipei acelor persoane care sunt capabile s le abordeze n mod natural
i care vor acoperi cu uurin cerinele acestora. Acest lucru permite obinerea rezultatelor dorite, dar i
motivarea individual pentru realizarea n bune condiii a sarcinilor echipei;
recrutarea i selecia personalului pentru a asigura echilibrul echipei i capacitatea acesteia de a rspunde
pozitiv la provocrile generate de complexitatea obiectivelor i modificrile de context intern sau extern ce
influeneaz performana echipei;
coroborarea informaiilor referitoare la comportamentul i contribuia membrilor echipei cu performana lor
individual i identificarea zonelor ce trebuiesc mbuntite;
furnizarea de sprijin i consiliere pentru dezvoltarea personal a membrilor echipei i planificarea carierelor;
construirea echipelor i dezvoltarea lor fie c este vorba de echipe tinere sau mature, echipe de proiect,
interdepartamentale sau echipe de conducere.

A treia aplicaie deriv din necesitatea de a alege un lider n funcie de situaia n care se gsete echipa. Dr. Belbin a
identificat dou tipologii de conductori de echip care se manifest distinct. Atunci cnd echipa se afl ntr -un
mediu ostil, se confrunt cu diverse obstacole sau traverseaz o perioad de criz este nevoie de un lider care se
preocup n mod natural de atingerea obiectivelor, care impulsioneaz i trage echipa dup el, are dorina, energia i
capacitatea de a trece peste orice bariere pentru a furniza rezultatele ateptate. n situaia n care echipa s-a maturizat,
iar membrii ei dein aptitudinile necesare pentru ndeplinirea activitilor este nevoie de un lider care s se asigure c
toate resursele, talentele i competenele sunt puse la lucru n mod adecvat, c relaiile din cadrul echipei se dezvolt
armonios i c obiectivele echipei sunt atinse prin coordonarea efcient a eforturilor individuale i de grup.
Educaia managerial
Teoria rolurilor de echip ne ofer un mod nou i interesant de a ne percepe pe noi nine i pe cei cu care lucrm. Ne
ofer oportunitatea de a ne cunoate i nelege mai bine, de a conceptualiza informaiile pe care le deinem despre
comporatmentul nostru i de a utiliza n practic un model eficient de ac iune i decizie. Informaiile obinute despre
profilul personal i al posturilor n termeni de roluri de echip ne ofer o gam larg de aplicaii att la nivel
individual ct i la nivelul ntregii echipe. n mod special managerii echipelor pot exploata aceste informaii pentru a
mbunti performana echipelor i a asigura succesul lor. Personalul de specialitate din cadrul departamentelor de
resurse umane poate utiliza informaiile respective pentru a sprjini activitile de recrutare, evaluare a personalului,
dezvoltare personal, planificare a carierei, ndrumare i consiliere. i nu n ultimul rnd, fiecare persoan care vine
n contact cu aplicarea teoriei rolurilor de echip va beneficia de o nelegere superioar a factorilor comportamentali
i de interaciune la locul de munc, i va mbogi bagajul de cunotine i instrumente manageriale proprii i va
putea exploata informaiile obinute pentru a-i mbunti performana n cadrul organizaiei.
Aplicarea teoriei rolurilor de echip
Teoria rolurilor de echip i instrumentele aferente pot fi nsuite cu ajutorul unor programe de instruire i
consultan ce au rolul de a asigura transferul de cunotine ctre participani i de a facilita aplicarea conceptelor
teoretice n practic. Aceste programe se adreseaz urmtoarelor categorii de personal:

membrii echipelor tinere care doresc s se cunoasc mai bine i s mbunteasc modul n care lucrez
mpreun;
membrii echipelor de proiect sau echipelor interdepartamentale;
membrii echipelor departamentale, formate din angajaii care lucreaz n acelai departament;
membrii echipelor de conducere, formate din managerii funcionali;
toi angajaii unei companii de dimensiuni mici sau medii.

Rolul programului de instruire este de a implica participanii n:

familiarizarea cu conceptul rolurilor de echip i cu informaiile ce sunt furnizate de instrumentele adiacente;
nelegerea profilului individual al rolurilor de echip prin prisma percepiei proprii i a percepiei
observatorilor;
comunicarea acestei informaii colegilor de echip, furnizarea i primirea de feedback;
stabilirea de direcii de dezvoltare personal;
testarea i aplicarea n practic a tehnicilor de construire i dezvoltare a echipei recomandate de ctre
Meredith Belbin;
analiza echilibrului echipei participante prin prisma rolurilor de echip i discutarea modalitilor de
mbuntire a performanei echipei.
Programul de instruire poate fi complementat de activiti de consultan care s susin aplicarea n practic a
conceptelor nvate, s faciliteze utilizarea activ a informaiilor derivate din evalurile individuale, s sprijine
deciziile de dezvoltare personal i a echipelor i s asigure persoanele implicate c exploateaz corect tehnicile de
mbuntire a performanei echipei. Activitile de consultan contribuie de asemenea la corectarea eventualelor
devieri i aplicri greite a informaiile despre rolurile de echip i consolideaz ncrederea participanilor n
conceptele i instrumentele utilizate.
Teoria rolurilor de echip Belbin reprezint un instrument de management al resurselor umane, iar cele mai bune
rezultate se obin atunci cnd personalul specializat al unei organizaii contientizeaz facilitile oferite de acest
instrument i l utilizeaz n mod activ. Sprijinul oferit de ctre toate nivelele manageriale ale organizaiei este de
asemenea foarte important, la fel ca i motivarea angajailor de a utiliza informaiile obinute pentru a a-i mbunti
performana individual i contribuia la nivelul echipelor din care fac parte.

Descrierea Rolurilor de Echip Belbin

Categorii de roluri:

roluri orientate ctre aciune: Shaper, Implementer, Completer Finisher

roluri orientate ctre relaii: Coordinator, Teamworker, Resource Investigator
roluri cerebrale: Plant, Monitor Evaluator, Specialist

PLANT (PL)
PL sunt inovatori i inventatori, ntr-un cuvnt foarte creativi. Ei furnizeaz ideile care stau la baza
dezvoltrilor importante. De obicei ei prefer s acioneze singuri, la o oarecare distan de ceilal i
membri ai echipei, utilizndu-i imaginaia i acionnd deseori n mod neobinuit. Ei tind s fie
introvertii i reacioneaz puternic la critici i laude. Unele dintre ideile lor pot fi radicale i de
neaplicat n practic. PL sunt independeni, inteligeni i originali. Se poate ntmpla ca PL s nu
comunice foarte bine cu persoanele care nu se afl pe aceeai "lungime de und" cu ei.
RESOURCE INVESTIGATOR (RI)
RI sunt adesea entuziati i se remarc ca extrovertii. Sunt foarte pricepui s comunice cu oamenii
att din interiorul companiei ct i din afar. Sunt negociatori nativi, nclinai s exploreze noi
oportuniti i s dezvolte contacte. Dei nu sunt o mare surs de idei originale RI sunt foarte buni la a
culege ideile altora i a le dezvolta. Aa dup cum spune i numele, RI au aptitudinea de a afla ceea ce
este disponibil i ceea ce se poate folosi. RI sunt bine primii de ctre cei din jurul lor datorit naturii
lor deschise. RI sunt persoane relaxate cu un sim al curiozitii foarte dezvoltat i cu o capacitate de a
vedea oportuniti n orice lucru nou. Cu toate acestea entuziasmul lor scade dac nu este stimulat de
cei din jur.
COORDINATOR (CO)
Caracteristica distinctiv a CO este capacitatea lor de a-i face pe ceilali s lucreze ctre atingerea
unor eluri comune. Maturi, ncreztori i de ncredere ei sunt gata s delege. n relaiile interpersonale
ei sesizeaz rapid talentele individuale i le folosesc n scopul atingerii obiectivelor grupului. Chiar
dac CO nu sunt neaprat cei mai inteligeni membri ai echipei, ei au un orizont larg de vederi i n
general impun respect.
SHAPER (SH)
SH sunt persoane foarte motivate, caracterizate de mult energie nervoas i de nevoia imperioas de
a atinge obiectivele propuse. De obicei ei sunt foarte extrovertii i foarte hotri. Le place s
provoace pe cei din jur i sunt preocupai n permanen s nving. SH le place s conduc i s-i
determine pe ceilali s acioneze. n momentul n care se afl n faa unui obstacol gsesc un mod
alternativ de a trece peste el. Sunt foarte hotri i convingtori n acelai timp. Au tendina de a
reaciona emoional foarte puternic atunci cnd sunt frustrai sau dezamgii. SH au "pielea groas",
sunt predispui s discute n contradictoriu i s-ar putea s le lipseasc nelegerea aspectelor interrelaionale.
MONITOR EVALUATOR (ME)
ME sunt persoane serioase, prudente, imune la entuziasm. Le trebuie mult timp pentru a lua decizii
prefernd s gndeasc mult nainte. n mod obinuit ei au foarte bune aptitudini mentale i au
capacitatea de a judeca atent i de a lua toi factorii n considerare. Un bun ME se neal foarte rar.
IMPLEMENTER (IMP)
IMP au sim practic foarte dezvoltat, se autocontroleaz foarte bine i sunt disciplinai. Muncesc din
greu i abordeaz problemele ntr-o manier sistematic. n general IMP este o persoan loial
6

companiei pentru care lucreaz i este mai puin interesat de urmrirea propriilor interese. Cu toate
acestea IMP pot s le lipseasc spontaneitatea i s fie inflexibili.
COMPLETER-FINISHER (CF)
CF au o mare capacitate de a finaliza activitile i acord o mare atenie detaliilor. Ei nu ncep ceva
ce nu pot duce la bun sfrit. Motivaia lor provine dintr-o nelinite interioar dei din exterior ei par
netulburai. n mod obinuit ei sunt introvertii i nu necesit stimuli externi sau ncurajri. CF pot fi
intolerani cu cei ce sunt nepstori. Nu sunt dispui s delege, prefernd s fac ei nii ceea ce
trebuie fcut.
TEAM WORKER (TW)
TW sunt cei care susin echipa cel mai mult. Ei sunt temperai, sociabili i preocupai de ceilali. Au o
capacitate foarte mare de a fi flexibili i de a se adapta unei diversiti de caractere i situaii. TW sunt
receptivi i diplomai. Sunt buni asculttori i de obicei sunt populari n cadrul grupului. Acioneaz cu
delicatee, dar pot s fie indecii n situaii critice.
SPECIALIST (SP)
SP sunt indivizi care se dedic muncii lor, care sunt mndri de cunotinele lor de specialitate i de
acumularea de noi aptitudini tehnice. Prioritatea lor este de a menine standardele profesionale i de a
promova i apra propriul domeniu de activitate. Cu toate c se arat foarte mndri de specialitatea lor,
nu sunt foarte interesai de alte domenii. De fapt, SP devin experi prin concentrarea mai degrab pe
un domeniu ngust. Exist puine persoane care au fie dorina fie aptitudinile de a deveni un adevrat
SP.