Sunteți pe pagina 1din 9

Modaliti de rezolvare a conflictelor

Factori de escaladare a conflictului


Un conflict va fi accentuat daca:
alte persoane se implica si iau parte la conflict;
cealalta parte este considerata un inamic sau o persoana "rea";
una sau ambele persoane se simt amenintate de cealalta;
nu exista o perioada n care au colaborat si nici nu sunt interesate sa mentina o relatie;
problemele implicate sunt vazute extrem de importante;
exista o lipsa de abilitati de rezolvare a conflictului.
Rezolvarea conflictelor nseamn c toate prile implicate ajung n mod liber la un acord dup ce
au redefinit i reperceput relaiile dintre ei i dup ce au fcut evaluarea, adic au examinat i au luat
n calcul toate elementele relevante ale relaiilor. Rezolvarea conflictelor depinde de anumite
opiuni strategice. Rezolvarea conflictelor depinde n mare msur de contientizarea lor. Exis indici
care variaz de la evident la subtil, acestea sunt cheile conflictului, simptome, indicatori, stadii sau
tipuri distincte ale conflictelor. Primul pas n arta rezolvrii conflictului este de a privi conflictul ca
pe o oportunitate i de a cuta indicile conflictului. Exist o relaie reciproc ntre cooperarea
eficient i soluionarea constructiv a conflictului. Relaiile de bun cooperare faciliteaz
soluionarea constructiv a conflictului, abilitatea de a soluiona constructiv conflictele inevitabile care
apar pe timpul cooperrii faciliteaz supravieuirea i adncirea relaiilor de cooperare. Modaliti
de rezolvare a conflictelor sunt multe. Abordarea clasic propune patru ci de rezolvare:
1. stpnirea - soluionarea conflictului n favoarea unei pri care
este complet satisfcut n timp ce cealalt parte este complet nesatisfcut;
2. compromisuri - satisfacerea parial a ambelor pri;
3. integrarea - satisfacerea complet a ambelor pri;
4. separarea prilor aflate n conflict.
Alte metode de soluionare a conflictelor:
1. apelul la scopuri sau ameninri supraordonate - identificarea
unor obiective sau ameninri comune de nivel superior care nu pot fi atinse sau evitate dect prin
cooperarea prilor;
2. apelul la cea dea treia parte" (concilierea) sub mai multe forme:
- inchizitorial - cea dea treia parte integreaz prile dup care d
un verdict final obligatoriu;
arbitrajul - cea dea treia parte se informeaz asupra
situaiei conflictuale, audiaz prile i ia o decizie final obligatorie pentru
prile care au acceptat arbitrajul;
medierea - cea dea treia parte are un rol consultativ i menirea de
a furniza recomandri care nu sunt dect orientative pentru prile din conflict.
Disciplina rezolvrii conflictelor propune urmtoarele modaliti de rezolvare a conflictelor:
1. Victorie-victorie - fiecare nvinge. Se consider c dac exist un ctigtor n
mod necesar trebuie s existe i un nvins. Acest lucru este valabil n competiiile sportive
dar nu i n via. n multe mprejurri fiecare din cei implicai n conflict poate obine
ceva. Avantajele abordrii victorie-victorie" sunt acelea c descoper soluii mai
bune: relaiile se mbuntesc i se consolideaz, cnd ambele persoane ctig, ambele
susin soluia dac urmeaz s mai ai dea face cu persoana respectiv (i chiar dac tii c
nu mai ai nevoie de ea) s fii cinstit fa de ea; te simi att de bine nct vei dori s mai
procedezi astfel i data viitoare. Abordarea victorie-victorie" creeaz parteneri nu
adversari. Aceasta nseamn s cutai ci de a-1 implica i mulumi pe fiecare. Aceast abordar
poate funciona chiar i atunci cnd ncrederea ntre pri este foarte slab.
Victorie-victorie" este o strategie foarte eficient. Nu trebuie s fii un altruist pentru
a o adopta, pentru simplu motiv c ea caut s rezolve conflictul n mod reciproc
avantajos. Helena Corneliu i Shoshana Faire propune urmtoarele ndrumri utile pentru

cutarea de soluie victorie-victorie'':


formulai nevoile fiecruia;
ncercai s ieii n ntmpinarea nevoilor fiecruia;
sprijinii att valorile celorlali, ct i pe ale dumneavoastr;
ncercai s fii obiectiv i disociai problema de persoane;
concentrai-v pe corectitudine, nu pe for;
cutai soluii creative i ingenioase;
fii dur cu problema dar blnd cu oamenii.
2. Compromisul - reclam anumite capaciti de negociator, pentru ca fiecare s ctige ceva.
El d impresia de corectitudine dar aceasta poate s nu fie suficient pentru c fiecare vrea s
obin ct mai mult. Cu toate acestea mprirea n mod egal este adeseori acceptat fiind
cea mai corect modalitate. Dezavantajul compromisului este c una din pri i
poate supraevolua poziia astfel, nct s par mrinimoas. O persoan poate ceda mai mult
dect cealalt.
Uneori nici una din pri nu agreaz ideea de a i se lua din ceea ce dorete. Dac nu sunt
explorate cu grij variantele posibile compromisul nu va mai reprezenta cea mai bun soluie.
3. Victorie-nfrngere - fiecare nvinge. Acest stil este adesea rezultatul unei tendine
incontiente de a v proteja de durerea eecului, victorie-nfrngere" este o confruntare
de fore, n care una din pri ajunge deasupra. Victorie-nfrngere" poate avea efecte ntrziate
nvinsul poate s nu suporte o decizie care s-a luat fr s se in seama de el i ca atare s ncerce
chiar sabotarea ei. nvinsul de astzi poate refuza s coopereze mine.
4. Reprimarea - refuzul de a lua act de existena unui conflict este
comportamentul la care recurgem cnd avem nevoie de pace cu orice pre. Reprimarea este
judicioas, totui atunci cnd o confruntare pe tema unui dezacord fr importan amenin prea
mult o relaie sau cnd oamenii nu sunt pregtii s aud ceea ce ai tu de spus.
A reprima un conflict puternic nseamn a nu vorbi despre aspectele sale importante.
5. Abandonul - dac te retragi fizic sau emoional dintr-un conflict, poate
din teama confruntrii , nu mai ai de spus n ceea ce se ntmpl. Este nelept s te
retragi atunci cnd conflictul nu te privete i lipsa ta de implicare nu afecteaz
cursul evenimentelor. Ea poate fi chiar util dac n felul acesta se atrage atenia asupra unei
crize neglijabile. Pe de alt parte, implicndu-te n loc s contribui la soluionare ai
putea deveni prea imperativ, mboldindu-i pe cellalt s renune sau s se retrag. Prin
retragere o situaie problematic poate s creasc nemsurat.
Exist multe programe diferite iar coninutul lor variaz n funcie de vrst ale
elevilor care sunt instruii i n funcie de proveniena lor. Totui, n cele mai multe
dintre programe exist unele elemente comune. Aceste elemente comune deriv din
recunoaterea faptului c un proces constructiv de rezolvare a conflictelor este similar
unui proces eficient de rezolvare a problemelor prin cooperare, n timp ce un proces
distructiv este similar unei lupte competitive victorie-nfrngere" (Deutsch 1973).
Jina G. Scott [Scott J.G. 1991] propune alte tipuri de strategii:
- concurena
- eschivare
- adaptare
- colaborare
- compromis
Pentru descrierea tipurilor de comportament n situaiile de conflict, C.Thomas, utilizeaz
un model bidimensional de reglare a conflictelor, factorii cruia sunt: cooperare care se centreaz
pe atenia persoanei fa de interesele altora; i perseverare, accentul se pune pe proprii interese
[ .. 1998]
n conformitate cu aceti doi factori C.Thomas evideniaz urmtoarele strategii de
soluionarea conflictelor:

1. Confruntarea - urmrirea propriilor scopuri, neinnd cont de nevoile celuilalt,


dominare, folosirea diferitor metode pentru tensionarea oponentului (inclusiv
psihologici). Persoana care alege aceast strategie percepe situaia ca victorie sau
nfrngere, ocup o poziie ferm fixat.
2. Evitare subiectul nu ea nici o atitudine fa de conflict, el nu-i urmrete interesele,
nici pe ale celorlali, se struie s nu ia nici o responsabilitate asupra sa, nu acord
atenie contradiciilor, consider conflictul ca ceva absurd.
3. Colaborare aciunile de obicei sunt orientate spre cutarea unei soluii care ar
satisface interesele att unei din pri ct i ai celeilalte. Persoana care alegea aceast
strategie, opteaz pentru o discuie care ar duce la o hotrre adecvat.
4. Acomodare - individul i neglijeaz propriile interese pentru a le satisface pentru ale
celuilalt, acesta este prototipul sacrificiului de sine. Persoana este de acord cu toate
propunerile, preteniile, nvinuirile, tinde s-l susin pe altul s nu-i ating
sentimentele.
5. Compromisul scopul este de a gsi o soluie rapid, reciproc avantajoas sau s
satisfac parial ambele pri.
C.Thomas consider c la evitarea conflictului nici una din prile oponente nu obine
succes. La concuren, adaptare, compromis, sau un participant ctig i altul pierde, sau ambii
pierd. i numai n situaia de colaborare ambele pri ctig.

n literatura de specialitate gsim urmtoarele elemente centrate pe soluionarea conflictelor:


1. Trebuie s cunoatei tipul de conflict n care suntei implicat. Diferite tipuri de
conflict necesit tipuri diferite de strategii i tactici.
2. Trebuie s contientizai cauzele i consecinele violenei i ale alternativelor
la violen chiar atunci cnd suntei foarte nervoi. Violena nate violen. Dac vei ctiga" o
disput prin violen cellalt va ncerca s v-o plteasc" n alt mod. nva
alternativele violenei n abordarea conflictului.
3. Trebuie s nfruntai conflictul mai degrab dect s-1 evitai.
4. Respect-te pe tine i interesele tale, respect-1 pe cellalt i interesele sale.
5. Evitai etnocentrismul; nelegei i acceptai realitatea diferenelor culturale.
6. Facei diferen clar ntre interese" i poziii". Poziiile pot fi opuse,
dar interesele pot s nu fie opuse (Fisher & Ury, citat).
7. Cercetai-v interesele proprii i pe cele ale celuilalt pentru a identifica interesele
comune i compatibile pe care le avei.
8. Definii interesele conflictuale drept o problem reciproc ce urmeaz s fie rezolvat prin
cooperare.
9. Atunci cnd comunicai cu cellalt ascultai cu atenie i vorbii n aa fel nct s fii nelei;
este necesar ncercarea activ de a v pune n locul celuilalt i de a verifica mereu dac
reuii s-o facei cu succes.
10. Fii atent la tendinele naturale spre subiectivitate; percepii eronate; judeci greite
i gndire stereotipic care apar de obicei la unul i la cellalt n timpul conflictului aprins.
11. Dezvoltai-v abiliti de a aborda conflicte grele, astfel nct s nu fii neajutorai
sau disputai atunci cnd v confruntai cu cei care nu vor s se angajeze ntr-o soluionare
constructiv sau cei care folosesc iretlicuri.
12. Trebuie s v cunoatei pe voi niv i s v cunoatei reaciile tipice la diferite feluri
de conflict.
Stoica Constantin, A. Neculau menioneaz 6 modaliti de a trata un conflict:
1. Evitarea conflictului - implicarea excesiv n conflict

2. Evitarea conflictului este exprimat prin negare, refulare, evitare i amnare continue
de a nfrunta conflictul. De obicei, conflictul care este evitat nu dispare, iar tensiunea diferit este
exprimat n oboseal, iritabilitate, tensiune muscular i indispoziie.
Implicarea excesiv n conflict este adesea exprimat printr-o atitudine de superioritate,
de efie, o tendin de a cuta conflictul pentru a demonstra c nu te temi de conflict.
Deasemenea este exprimat printr-o preocupare exagerat pentru conflict, gnduri
obsesive, despre lupte, dispute, certuri, etc. cu repetarea prealabil a micrilor i
contramicrilor dintre sine i adversari.
3. Manifestarea n mod dur blnd

Uneori oamenii sunt nclinai s rspund la un conflict n mod dur, agresiv,


dominator, inflexibil deoarece se tem c altfel se va profita de ei i vor fi considerai prea
blnzi. Altora le este team c vor fi considerai josnici, ostili sau ngmfai i n consecin,
sunt excesivi de blnzi i timizi.
4. Manifestarea n mod rigid - flexibil
Uneori oamenii caut s organizeze i s in situaia sub control stabilind
programul, definind regulile, etc. Ei se simt nelinitii dac lucrurile amenin s scape de
sub control i se simt ameninai de necunoscut. La cealalt extrem sunt oameni care au
aversiuni fa de orice, conduce sau constrnge. Ei prefer un aranjament flexibil
improvizat, neoficial, n care regulile i procedurile sunt implicite mai degrab dect
stabilite oficial.
5. Manifestarea n mod intelectual - emoional
La o extrem emoia este reprimat, stpnit sau izolat, astfel nct nici o
emoie relevant nu este simit sau exprimat atunci cnd cineva i comunic gndurile.
La cealalt extrem sunt oamenii care cred c doar sentimentele sunt reale iar cuvintele i
ideile nu trebuie luate n serios dac nu sunt impregnate de emoii.
6. Exagerare fa de minimizare
La o extrem exist unii oamenii care au tendina s triasc orice conflict dat cu o
intensitate exagerat. La cea dea doua extrem sunt oamenii care tind s-i
minimalizeze conflictele.
7. Dezvluire obligatorie - tinuire obligatorie
La o extrem sunt oamenii obligai s dezvluie tot ce simt i gndesc despre
cellalt, inclusiv suspiciunile, ostilitile i temerile lor n modul cel mai abrupt, iraional i fr
menajamente. La cealalt extrem sunt oamenii care simt c nu pot dezvlui nici un sentiment sau
gnd fr s strice iremidiabil relaia cu cellalt.
Cnd cineva v atac verbal i nu cunoatei motivul ncercai s ntrebai: am greit
cu ceva ?; Exist vre-o problem? Mi-ai putea explica". n felul acesta i oferii
respectivului timp de gndire care se poate dovedi suficient pentru a se calma. Oricine poate
s acioneze necugetat cteodat. Putem fi preocupai de gndul unei ntlniri la care am
ntrziat deja sau poate c ne ngrijoreaz soarta unei rude dragi care este grav bolnav.
Nu uitai toate acestea atunci cnd intrai n ceea ce pare o confruntare nedorit.
Dac ai greit, scuzele i explicaiile dumneavoastr vor risipi aproape ntotdeauna
situaia tensionat.
Un conflict va fi diminuat daca:
persoanele implicate sunt impartiale si de ncredere;
cealalta parte nu este etichetata; partile sunt capabile sa se concentreze mai degraba asupra
problemelor dect asupra lor nsele;
amenintarile sunt retrase, se renunta la ele sau sunt reduse;
persoanele implicate au cooperat anterior disputei si sunt dispuse sa continue relatia;
interesele sunt vazute ca fiind de negociat, deoarece nu implica principii fundamentale;
persoanele implicate primesc ajutor pentru rezolvarea problemelor si tehnici de rezolvare a
conflictului

SISTEMUL INTERN DE REZOLVARE A CONFLICTELOR


Sistemul intern de rezolvare a conflictelor se refera la tehnici personale, n principal nonverbale,
cu ajutorul lor putem controla conflictul.
TEHNICI MENTALE
Crearea unui cadru nou si a unei atitudini noi. Trebuie sa avem o atitudine corecta fata de
conflict.
CADRUL VECHI
CADRUL NOU
Ori eu, ori el.
Amndoi putem cstiga.
Nu exista nici o speranta.
Este posibil.
Nu e drept sa avem acest conflict.
Conflictele de acest tip sunt normale.
Nu merita sa ne gndim la asta.
Nu trebuie sa neglijam conflictul.
Nu este ntelept sa faci concesii.
Trebuie sa cautam ct mai multe solutii.
Nu eu am nceput,
As putea contribui la rezolvarea
de ce sa iau eu initiativa?
conflictului.
Sa te pui n locul celuilalt: sa utilizezi ntrebarile acestuia, ce crede el, care este harta vietii lui, ce
crede el despre mine, ce obiective sau interese urmareste, ce ar zice daca as face public acest
conflict, etc. Folositi discutia cu sinele n mod pozitiv. Nu va spuneti "oricum nu va merge", ci
"de data asta ma va ntelege, va iesi bine". Daca va vin n gnd cuvinte negative, nlaturati-le.
Sincronizarea nseamna sa fii capabil sa fii deschis, sa astepti momentul potrivit, sa stii cnd sa
intervii, sa stii sa te concentrezi.
TEHNICI SENZORIALE
Ascultarea - fiti un bun ascultator fara sa reactionati la anumite cuvinte. Lasati sa treaca
sentimentele care vin pentru a nu se acumula.
Privirea - ncercati sa luptati cu "ochi blnzi". Deschideti-va si largiti-va orizonzul. ncercati sa
nu priviti conflictul dintr-un punct, ci n totalitate.
Vocea - un ton adecvat creaza energie, un ton negativ creste tensiunea si frustrare.
Atingerea - trebuie sa stiti daca persoana vrea sa fie atinsa. Folositi gesturi cnd vorbiti.
Persoanele carora nu le place sa fie atinse poarta haine mulate, nu folosesc gesturi largi.
Persoanele carora le place sa atinga, le place si sa fie atinse.
TEHNICI DE MISCARE
inuta corpului - tinuta n forma de "C" sugereaza plictiseala; n forma de "T", rigiditatea; n
forma de "S", relaxarea, ncrederea.
Echilibrul - persoana care se simte amenintata sta, de obicei, pe calcie.
Distanta - distanta si pastrarea ei este foarte importanta. Pastrati contactul vizua, pastrati distanta
(nu va apropiati prea mult, nu fiti amenintator, dar nu fiti nici distant).
Respiratia - nvatati sa va controlati respiratia (nu sa o tineti!). ncercati sa ascultati cum respira
alte persoane si veti afla ct de suparati sau calmi sunt, cta energie au.
Exist trei ci principale de soluionare a conflictelor: echilibrarea intereselor, determinarea
poziiilor de drept i determinarea poziiilor de putere. Negocierile menite s rezolve problemele
existente ilustreaz calea orientat dup interesele partenerului de conflict; apelul la curile de
justiie este exemplar pentru calea care vizeaz determinarea poziiilor de drept; grevele i
rzboaiele pot fi echivalate cu procedura prin intermediul creia pot fi determinate poziiile de
putere. Noi credem c, n general, echilibrarea intereselor este mai puin costisitoare i, astfel,
mult mai eficient dect un proces, care, la rndul lui este mai puin costisitor i mai eficient
dect
confruntrile
n
vederea
dobndirii
unei
poziii
de
putere.
ase reguli pentru implementarea unui sistem eficient de soluionare a conflictelor:
1.

Plasai

interesele

prilor

implicate

conflict

centrul

negocierilor.

2. Elaborai proceduri menite s ncurajeze prile implicate n conflict s se aeze din nou la
masa negocierilor.
3. inei la ndemn proceduri necostisitoare, bazate pe principiul justiiei sau al puterii, pentru
cazul n care metodele dezvoltate de dvs. nu dau roade.
4. Oferii consultan celor afectai pentru a prentmpina izbucnirea altor conflicte.
5. Ordonai diverselor proceduri n funcie de costuri, de la cele mai ieftine, la cele mai
costisitoare.
6. Luai not de motivarea participanilor, de capacitile lor i de instrumentele care v stau la
dispoziie n cadrul procedurii.
Un conflict este soluionat mult mai eficient atunci cnd sunt detectate interesele i nu poziiile
de drept sau de putere. Dac prile vor pune la rndul lor ntrebri, fie ele i mai puin
importante, toi participanii vor profita de pe urma soluionrii conflictului lor.
Echilibrarea intereselor aduce n general ambelor pri implicate o mai mare satisfacie dect
determinarea poziiilor de drept sau de putere. Gradul de satisfacie al prilor se va reflecta ntrun mod pozitiv i de durat asupra relaiei dintre ele i va diminua pericolul izbucnirii unor noi
conflicte.
n ciuda avantajelor prezentate mai sus, nu este posibil i nici de dorit soluionarea tuturor
conflictelor prin metoda echilibrrii intereselor. Pentru a vedea care sunt limitele, n cadrul
crora poate fi gsit o soluie viabil, poate fi necesar i o procedur legal. Necunoaterea
poziiilor de drept poate constitui o stavil la fel de mare n cadrul negocierilor ca i
necunoaterea poziiilor de putere. Atunci cnd una dintre pri dorete s demonstreze c
raportul de putere s-a modificat n avantajul ei, ea va gndi c doar o lupt pentru putere va putea
duc la clarificarea situaiei.
Este, ntr-adevr, mai "ieftin" s echilibrezi interesele dect s determini poziiile de drept sau de
putere, totui numai o sentin juridic poate soluiona o problem de interes public. Din punct
de vedere social, n anumite cazuri o procedur de ordin juridic este de preferat uneia care
vizeaz echilibrarea intereselor. (...)
Majoritatea conflictelor trebuie soluionate prin echilibrarea intereselor. O parte din ele, prin
determinarea poziiilor de drept. Cele mai puine, prin determinarea poziiilor de putere. Sistemul
ideal de soluionare a conflictelor ar trebui s fie creat astfel nct s reduc costurile disputei i
s gseasc soluii satisfctoare i de durat."
PRINCIPII STRATEGICE N REZOLVAREA CONFLICTULUI
(Concluziile lui Axelrod)
Nu fiti primul care nu coopereaza, care da bir cu fugitii.
Fiti "dragut".
Aveti grija ca att cooperarea, ct si abandonul sa fie n raport de reciprocitate.
Dati rspunsuri masurate, pentru a asigura reciprocitatea.
Nu va lasati exploatat.
Fiti "iertator" - nu fiti invidios; jocul n sine conteaza.
Nu faceti pe desteptul! Nu complicati si nu simplificati problemele.

Caracteristicile echipei eficiente:


Orice echipa pune problema unui echilibru, ceea ce nu se refera la a fi constituita din persoane
bine echilibrate, ci la echilibrul dintre membrii sai componenti, intre profilele lor de
personalitate.
Cu alte cuvinte, o echipa trebuie sa coopteze persoane care pot contribui cu diferite calitati si
trasaturi necesare pentru realizarea obiectivelor sale, fara a le dubla pe cele deja existente. Toate
aceastea deoarece, unele dintre slabiciunile membrilor pot fi ingradite, iar calitatile lor utilizate la
maximum in obtinerea eficientei.
Din acest punct de vedere, fiecare membru poate indeplini un anumit rol, potrivit conceptiei lui
R.M. Belbin in lucrarea Team-Roles at Work (Butterworth Heinemann, Oxford, 1993).
Utilitatea practica a acestei clasificari a dovedit ca este perfect ancorata in realitate si in acelasi
timp perfectibila.
Iata care pot fi profilele psihologice ale persoanelor care indeplinesc diferite roluri in cadrul
echipei; in acest sens mentionez faptul ca descrierea efectuata de catre Belbin este adaptata
personal, specificului romanesc:
Coordonatorul
Puncte forte
Este matur, calm, increzator in sine, controlat, bun organizator; poate clarifica obiectivele.
Promoveaza luarea deciziilor. Repartizeaza si deleaga bine forta de munca. Stie care sunt
punctele tari si punctele slabe ale echipei si se asigura ca potentialul fiecarui membru este folosit
la maximum.
Puncte slabe
Ar putea fi vazut ca manipulativ. Nu de putine ori fuge de munca personala.
Cu ce eficientizeaza echipa? Poate fi cea mai buna persoana pentru a coordona eforturile echipei.
Este cel care se asigura ca fiecare component are un rol folositor si ca echipa avanseaza intr-un
scop comun.
Modelatorul
Puncte forte
Este provocator, dinamic, lucreaza bine sub presiune; investeste efort si curaj pentru a depasi
obstacolele.Monitorizeaza modul in care efortul de echipa este realizat, indrumand atentia
celorlalti spre obiective si prioritati. Cauta sa impuna o forma a discutiilor grupului si un rezultat
eficient activitatilor grupului.
Puncte slabe
Ar putea provoca si rani sentimentele celorlalti, in anumite situatii.
Cu ce eficientizeaza echipa? Poate fi persoana cea mai recomandata pentru depasirea
obstacolelor. Poate crea un sens al urgentei si este cel care impulsionzaza ca intotdeauna
discutiile sa fie transpuse in actiune.

Creativul
Puncte forte
Este creativ, imaginativ, are un ceva iesit din comun. Rezolva si redefineste probleme dificile.
Inainteaza idei noi si strategii cu o atentie speciala catre probleme majore si posibilele reusite in
situatiile dificile la care eventual este supus grupul.
Puncte slabe
Ignora detaliile. Este prea ocupat pentru a comunica eficient, manifestand un oarecare
individualism. Este visator si cu capul in nori. Uneori nu vrea sa tina cont de protocol.
Cu ce eficientizeaza echipa? Poate fi cel care participa cel mai mult, la rezolvarea de probleme ,
care raspunde de generarea unor noi strategii si cel care poate sa propuna solutii restului echipei,
in acest sens.
Supraveghetorul
Puncte forte
Este sobru, strategic, nonemotiv, analitic. Vede si simte toate optiunile. Judeca precis si
analizeaza problemele. Evalueaza idei si sugestii pentruca echipa sa poata lua decizii mai bune.

Puncte slabe
De obicei nu pera este entuziast si nu are capacitatea de a-i motiva pe ceilalti, in vreun fel.
Cu ce eficientizeaza echipa? Poate manifesta multa responsabilitate, deoarece se asigura ca toate
optiunile valoroase sunt luate in considerare si in realitate. Poate avea un rol cheie in planificarea
activitatilor grupului.Poate fi un bun arbitru in caz de controverse.
Cautatorul de noi resurse
Puncte forte
Este extravertit, entuziast si comunicativ. Exploreaza oportunitati, dezvolta tot felul de legaturi.
Repereaza idei, evenimente si resurse dinafara grupului. Creaza contacte externe care pot fi
folositoare echipei. Are capacitatea de a raspunde la provocari. Poate conduce negocieri.
Puncte slabe
Este prea optimist. Pierde din entuziasm odata ce primul val de entuziasm a trecut.
Cu ce eficientizeaza echipa? Poate fi implicat in crearea unor noi contacte externe si poate
valorifica ocaziile de a negocia, nu inainte insa, de a se consulta cu echipa.
Omul de echipa
Puncte forte
Este orientat spre social, este ponderat si sensibil.Sustine colegii in punctele tari, ii ajuta in
punctele slabe si imbina buna comunicare in grup cu spiritul de echipa, in general.
Puncte slabe
Este indecis in situatii care necesita decizii rapide.
Cu ce eficientizeaza echipa?
Poate juca un rol flexibil, folosindu-si calitatile de bun coleg. Poate sa-si foloseasca abilitatile
interpersonale pentru a evita sau aplana conflictele.
Realizatorul
Puncte forte
Transforma concepte si idei in metode de lucru cu caracter practic. Poate asigura desfasurarea
sistematica si eficienta a planurilor. Este conservator, isi indeplineste indatoririle in mod
previzibil. Poseda abilitati in organizare, are simt practic, este foarte muncitor si are simtul
autodisciplinei.
Puncte slabe
Este relativ inflexibil. Nu este receptiv la idei noi.
Cu ce eficientizeaza echipa?
Poate fi inclus in activitati organizatorice, deoarece stapaneste proceduri si pasi practici care pot
fi aplicati inainte ca echipa sa ia decizii importante.
Finalizatorul
Puncte forte
Este meticulos, disciplinat, scrupulos insa uneori nerabdator. Este capabil sa protejeze echipa de
greseli facute prin comitere sau omitere. Cauta activ aspecte ale lucrului care au nevoie de mai
multa atentie. Mentine un sens de vigilitate in echipa. Este perfectionist.
Puncte slabe
Are tendinta de a lucra prea mult. Reactioneaza lent in situatii inedite.
Cu ce eficientizeaza echipa?
Este cel care se asigura ca termenele si standardele calitative au fost respectate. Este responsabil
cu corectarea eventualelor erori.
Eficienta echipei, indiferent de numarul membrilor, depinde de felul in care componentii acesteia
interactioneaza, se coreleaza si se completeaza comportamental, pentru a mari eficienta.
Modelele, ar putea constitui o echipa perfect eficienta. Ideile despre formarea echipelor, au fost
deja aplicate cu succes intr-un numar mare de organizatii si companii din Marea Britanie,
Australia si nu in ultimul rand, in Romania, dovedindu-si valoarea practica.

Iat 12 caracteristici ale unei echipe de succes, aa cum au fost definite de Glenn Parker.

Exist un scop clar definit, acceptat de ctre toi membrii, i un plan pentru a ajunge la el
Climatul este informal nici tensionat, nici plictisitor
Toi membrii sunt ncurajai s participe
Membrii sunt buni asculttori
Divergenele se rezolv ntr-un mod civilizat
Comunicarea este deschis
Rolurile sunt distribuite, bine definite, bine executate
Conducerea este flexibil n funcie de nevoile echipei
Deciziile sunt luate prin consens
Echipa construieste relaii i dezvolt ncredere reciproc n timp
n echip se regsesc toate tipologiile de coechipier
Echipa se autoevalueaz i examineaz periodic

Caracteristicile unei echipe eficiente

Cuprinde intre cinci si opt membri. Este posibil ca acest numar sa fie mai mare sau
mai mic. In acest caz, insa, eficienta lucrului se va reduce: la mai putini de cinci apare
tendinta de a se forma perechi, ceea ce influenteaza distructiv conlucrarea si raporturile
interpersonale; la mai mult de opt este dificil sa se ajunga la consens ce i-ar satisface pe
toti cei implicati.
Este multifunctionala. Pentru a se evita situatia in care cineva, finisindu-si partea sa,
ii paseaza colegului restul lucrului, considerind ca nu mai are nici o problema, este
necesar ca ambii colegi sa colaboreze pentru a realiza sarcina.
Este formata din persoane care realizeaza propriu-zis lucrul. Astfel, deciziile luate
in cadrul echipei si care vor fi implementate ulterior, vor intimpina mai putine obstacole
ce tin de motivatie, gradul de interes pentru rezultatul final si implicare.
Este formata din persoane care recunosc limitele existente. Exemple de limite: Nu
mai avem fonduri, nu se prevad alte resurse.... Exemplu de solutie gasita in cadrul
echipei: dar putem modifica regulile de operare: noi le-am creat, tot noi le putem
modifica.
Este cea in care membrii ei si-au format abilitati avansate de lucru in echipa, de
solutionare a problemelor si conflictelor. Neglijarea necesitatilor de dezvoltare a
acestor abilitati duce la esecul lucrului in echipa si, respectiv, la imposibilitatea realizarii
obiectivelor propuse.
Este cea in care membrii componenti implementeaza solutiile generate de ei
insisi.Implementarea solutiilor formulate in timpul lucrului in echipa este cheia
succesului. Daca doreste sa obtina cele mai bune rezultate, managerul ar trebui sa le ofere
membrilor echipei posibilitatea de a implementa ceea ce si-au propus.
Este cea in care membrii inteleg ca sint sprijiniti de manager. Acesta pune la
dispozitia echipei resursele, ajutorul si incurajarea de care au nevoie.
Este cea care are un lider si un facilitator, ambii competenti. Liderul este
totalmente implicat in misiunea echipei, el orientind activitatile acesteia. Facilitatorul este
impartial: ajuta echipa sa depaseasca dificultatile interpersonale si ofera instrumente si
tehnici de lucru.
Este cea care se convoaca nu mai mult de 2 6 ore pe saptamina. Sedinte de lucru
prea lungi sau prea multe creaza dificultati suplimentare de comunicare, iar oboseala
lipseste echipa de increderea in posibilitatea realizarii sarcinii respective.