Sunteți pe pagina 1din 15

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader

Partea II Liderul n raport cu ceilali


Tehnici de a fi lider | Critica constructive | Utilitatea unei critici n dezvoltarea personal | Despre
nerecunoaterea greelilor | Recunoaterea faptului c ne-am purtat incorect

Tehnici de a fi Lider
Ocazia de a conduce apare n fiecare zi, astfel nct pn i cei mai receptivi indizivi se afl uneori n
situaia de a-i asuma rspunderea pentru ceva. Cu ct acetia sunt mai bine pregtii pentru a rspunde acestor
provocri de a ocupa poziia de lider, cu atat mai repede i dezvolt noi deprinderi, ncrederea n sine i intuiia
personal.
Arta de a fi lider se dobndete prin exercitiu i efort, chiar dac pregtirea inadecvat, modestia,
lipsa ncrederii sau lipsa de experien te fac s te ndoieti de tine. Acest proces ncepe adesea n momentul n care
indivizii descoper c au caliti i puncte tari asociate de obicei cu postura de lider. Atunci descoperirea propriilor
resurse i surprinde. Dupa ce se dezvluie aceasta for interioar, existena ei nu este uitat uor. Exploatarea noilor
caliti descoperite determin perfecionarea acestora i creeaz un sentiment de mplinire, astfel nct creterea
conduce la cretere.
Fiecare situaie este diferit de celelalte. Dei ocaziile importante sunt seductoare i atrag atenia,
mai mult evenimentele de rutin faciliteaz dezvoltarea calitilor de lider. Fiecare ans de a conduce asigur
practica necesar i adaug o experien valoroas. Este pregtirea pentru evenimentele importante ce urmeaz n
viitor.
Liderii poteniali trebuie s recunoasc, de asemenea, c poziia privilegiat implic i
responsabilitate. Asumarea rspunderii de a fi lider nu este niciodat simpl, iar arta de a conduce eficient necesit
depunerea unui efort considerabil. Acest lucru nseamn presiune, stres i provocare, dar i imense satisfacii dup
ndeplinirea cu succes a unei sarcini.
Deoarece majoritatea oamenilor sunt n cea mai mare parte a timpului subordonai, o parte din
efortul de a v dezvolta calitile de lider ar trebui s vizeze i dezvoltarea calitilor de subaltern. Cele dou seturi
de deprideri sunt complementare. Un subaltern ndemnatic tie cum s contribuie la succesul liderului, pe cnd un
lider satisface necesitile subalternilor, n avantajul reciproc al tuturor.
Pentru a fi un lider de succes sunt eseniale 7 aspecte:
1)
contientizarea propriei pozitii
2)
nelegerea celorlali oameni
3)
puterea i autoritatea
4)
comunicarea
5)
luarea deciziilor
6)
crearea unei viziuni
7)
asumarea rspunderii
Contientizarea propriei poziii
Primul pas pe drumul succesului ca lider este contientizarea propriei pozitii. Liderii trebuie s-i
rezerve timp pentru a reflecta asupra punctelor tari, respectiv asupra celor slabe ale comportamentului lor. Aceasta
asigura baza creterii performanei, precum i a ncrederii n sine i a nelegerii celorlali oameni. Liderii care nu se
gndesc la propria lor condiie sunt ca muzicienii afoni. Chiar daca ating ca tehnic acurateea necesar, prin munca
i exercitiu, ncep fiecare aciune avnd un dezavantaj evident. Acetia trebuie s aib sim artistic i capacitatea de
a recunoate cnd greesc. Exist patru aspecte legate de contientizarea propriei valori:
- regulile de baz n arta de a conduce
- autoanaliza

Bogdan Borca

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader


Partea II Liderul n raport cu ceilali
Tehnici de a fi lider | Critica constructive | Utilitatea unei critici n dezvoltarea personal | Despre
nerecunoaterea greelilor | Recunoaterea faptului c ne-am purtat incorect

- urmarea liderului
- dezvoltarea personala
Regulile de baz n arta de a conduce- de obicei exista trei convingeri unanim acceptate n ceea ce
privete arta de a conduce:
1) Liderii se nasc pentru a fi lideri
2) Un lider este caracterizat de anumite caliti, cum ar fi ambiia, farmecul personal, ncrederea,
iniiativa, creativitatea, simul rspunderii
3) Situaiile creeaz lideri care ii adapteaz comportamentul pentru a rspunde cerinelor specifice unui
anumit grup, loc sau timp.
Liderii tiu c respectul se ctig. Atitudinea liderului fa de cei ce-l urmeaz inspir loialitate.
Acest lucru este mult mai important dect dreptul dobndit prin motenire, calitile personale, o anumit situaie
sau o combinaie ntre toate acestea. A fi lider nseamn a prezenta o viziune astfel nct ceilali s doreasc s o
materializeze. Este nevoie de calitile ce in de cultivarea relaiilor cu ceilali oameni i de organizarea eficient a
resurselor. Oricine poate dobndi aptitudinile necesare unui lider. Sarcinile liderului sunt: concentrarea ateniei
asupra unui scop, influenarea evenimentelor i organizarea activitii. Cooperarea ntre colegi este inspirat de
ncurajarea unui sentiment de slujire a unei cauze comune i de contientizarea importanei sarcinii de ndeplinit.
Este nevoie de ncredere n sine pentru a-i ncuraja pe alii s ndeplineasc sarcinile trasate i pentru a monitoriza
progresul, evideniind n permanen o viziune comun. O surs important a acestei ncrederi este respectul pe care
l au liderii pentru ei nii i pentru ali oameni. n mod ironic, cei care i cunosc deja valoarea ctig n mod
natural respect i recunoatere din partea altora, pe cnd cei care trebuie s-i dezvolte acest sentiment nu se bucur
de aceeai recunoatere din partea celorlali. Acetia trebuie s nceap singuri procesul de dobndire a contiinei
propriei valori. Procesul de ctigare a respectului de sine poate ncepe n viaa de zi cu zi, cnd liderii poteniali fac
eforturi pentru a nelege dificultile cu care se confrunt ali oameni. Cnd problemele colegilor sunt recunoscute
sincer, apare i aprecierea reciproc. Aceasta este baz pentru a oferi i inevitabil pentru a inspira respect.
Exist lideri care ctig putere prin ludroenie sau manipulare. Istoria i articolele din ziare care
in de domeniile politic i comercial arat n mod repetat c acest comportament are efect doar pe termen scurt.
Acei lideri care inspir, formeaz, modeleaz i-i ncurajeaza colegii au succes pe termen lung si rmn n
memoria subalternilor vreme ndelungat. Cei care submineaz, distrug, insalt sau i umilesc pe alii sunt evitai de
ndat ce puterea lor ncepe s scad- lucru care se ntampl ntotdeauna la un moment dat.
Autoanaliza
O surs de informaii privind eficiena n postura de lider este reacia celorlali. Este un exerciiu
bun s descoperii impactul comportamentului de lider asupra colegilor. Totui, uneori observaiile altora sunt
prtinitoare, imprecise sau lipsite de discernmnt. Cum poate distinge o persoana comentariile utile de cele inutile?
Aceast ntrebare este deosebit de incitant pentru c este att de tentant s ignorm comentariile negative sau s
adoptm o atitudine defensiv gsind explicaii. O soluie la aceast problem este ca liderii s i evalueze mai
nti performanele. Acestea reprezint un reper fa de care ei pot raporta comentariile colegiilor, dup o atent
deliberare. O prere bun despre sine, scopuri clare ale dezvoltrii personale i standarde nalte ale performanelor l
ajut pe lider s aprecieze dac un comentariu este util, adecvat sau semnaleaz necesitatea unei schimbari de
comportament.

Bogdan Borca

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader


Partea II Liderul n raport cu ceilali
Tehnici de a fi lider | Critica constructive | Utilitatea unei critici n dezvoltarea personal | Despre
nerecunoaterea greelilor | Recunoaterea faptului c ne-am purtat incorect

Autoanaliza impune o sinceritate absolut fa de propria persoan. Este o pierdure de timp s v


creai o imagine ireala despre dumneavoastr. De asemenea, n acest proces trebuie s facei distincia ntre
enunarea calitilor curente de lider i speranele de viitor privind mbuntirea propriilor performane.
Recunoscnd diferena dintre cine sunt acum si cine doresc s fiu, liderii pot ntocmi un plan de aciune pentru
a- i atinge scopurile dezvoltrii personale.
Urmarea liderului
La o autoanaliz v vin n minte tot felul de ntrebri:
- sunt corect?
- mi asum responsabilitatea?
- i ascult pe ceilalti?
- sunt sincer?
- sunt dispus s discut problemele?
- au colegii ncredere n minte?
Prima provocare o reprezint ntrebarea conduc astfel nct dac a fi subalternul meu m- a urma?
, pe care trebuie s v- o puneti. mbuntirea aciunilor unui lider se bazeaz pe studiul atent al comportamentului
actual. Este de ajutor s v gndii la o experien pe care ai avut- o recent n calitate de lider, dup care s v
concentrai pe detalii. Examinarea unei seamenea prestaii faciliteaza analiza miestriei de lider manifestata cu acea
ocazie.
Dezvoltarea personala
Analiza comportamentului adecvat si inadecvat in calitate de lider asigura baza imbunatatirii
performantelor. Chiar si asa, orice schimbare de comportament este cel mai bine sa se bazeze pe calitatile pe care
liderul le are deja, imbunatatind astfel personalitatea nativa. Fiecare poseda ocombinatie unica de calitati, cum ar fi
curajul, rabdarea, ambitia, onestitatea si altele, iar aceste calitati fundamentale reprezinta adevarata sursa a
succesului in postura de lider.
Cand aceste calitati sunt recunoscute, un lider le poate exploata cu mai multa incredere. Aceasta
conduce de asemenea la descoperirea calitatilor care- i lipsesc unui lider. Cu aceste informatii, un lider poate decide
ce calitati trebuie sa- si dezvolte si astfel poate stabili cum poate fi imbunatatita prestatia sa de viitor.
De exemplu, incapacitatea de a da indrumari clare reprezinta un comportament inadecvat din
partea unui lider, care poate avea la baza diferite cauze. Examinandu- si structura propriei personalitati, indivizii pot
descoperi sursa dificultatilor cu care se confrunta. Trebuie oare sa se pregateasca mai bine, trebuie sa fie mai calmi,
sa aiba o gandire mai organizata sau o judecata mai buna? Aceeasi problema ar putea necesita o alta solutie, in
functie de combinatia de calitati si de structura personalitatii fiecaruia.
Comportamentul adecvat- in primul rand trebuie sa identificati acest grup de calitati individuale pe
care le detineti. Celor doua liste de comportamente adecvate, intocmite pe baza punctelor dumneavoastra de vedere
si ale colegilor, va vor ajuta in acest proces. Fiecare exemplu de pe lista va poate conduce la adentificarea unei
calitati personale.
Comportamentul inadecvat- comentariile negatie ofera o ocazie in plus de a va dezvolta. Daca se
supun in mod frecvent autoanalizei, liderii se pot decide sa- si schimbe comportamentul. De exemplu, daca un lider
este criticat pentru faptu ca foloseste umorul cand prezinta afaceri oficiale ale firmei, acesta ii permite liderului sa
faca o alegere. Printre optiuni se numara urmatoarele reactii: simtul umorului nu este o calitate potrivita pentru un

Bogdan Borca

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader


Partea II Liderul n raport cu ceilali
Tehnici de a fi lider | Critica constructive | Utilitatea unei critici n dezvoltarea personal | Despre
nerecunoaterea greelilor | Recunoaterea faptului c ne-am purtat incorect

lider; revolta impotriva criticilor si accentuarea trasaturii criticate este cea mai buna reactie; se poate invata din
comentariile altora, descoperind semnificatia axacta a acestora. In loc sa reactioneze orbeste, aceasta persoana poate
alege analiza si evolutia.
Imbunatatirea comportamentului- liderii care- si controleaza comportamentul eficient isi
imbunatatesc calitatile atunci cand ii conduc pe ceilalti. Atat reactiile pozitive, cat si reactiile negative ofera
informatii valoroase si permit o mai buna intelegere a impactului comportamentului propriu asupra subalternilor.
Listele de comportamente adecvate si inadecvate ajuta la identificarea calitatilor personale. Exemplele privind
comportamentul inadecvat ofera si alte avantaje, pentru ca atrag atentia asupra uni anumit comportament care
trebuie imbunatatit.
nelegerea celorlali oameni
Al doilea pas pentru devenirea unui lider de succes este intelegerea celorlalti oameni. Trebuie sa
recunoastem diferentele dintre indivizi, din punctul de vedere al motivatiei, al visurilor si al ambitiei fiecaruia. Este
periculos sa credem ca toti sunt la fel. Nu sunt si nu este democratic sa insistati pe ideea ca ar fi. Diferentele, nu
asemanarile fac munca grupurilor sa fie eficienta si viata sa fie interesanta. Cand indivizii sunt evaluati la gramada
ca fiind identici, ei sunt lipsiti de independenta si de individualitate.
Cele mai importante aspecte privind intelegerea celorlalti oameni sunt: motivatia, recompensele si
valorile, inspiratia.
Motivatia
Inainte ca in secolul trecut studiul psihologiei sa fie acceptat de societate, in general liderii au
pastrat tacerea in legatura cu sentimentele de indoiala asupra propriei persoane. In schimb, acestia prezentau lumii o
imagine de oameni puternici si hotarati, lasand impresia de totala incredere in sine, indiferent de starea lor
interioara. Sarcina liderului era sa- i motiveze pe altii prin exemplul personal. Autoanaliza era perceputa ca fiind un
obicei exclusiv al celor slabi. Daca isi puneau intrebari, acest lucru era considerat chiar ca o manifestare a lipsei de
loialitate si de angajament fata de postura lor de lider.
Puterea, determinarea si increderea in sine continua sa fie calitati apreciate de lideri. Totusi, este
general acceptat faptul ca liderii trec de asemenea printr- o gama variata de emotii, unele dintre acestea fiind
pozitive, iar altele negative. In realitate, acum se considera un semn de slabiciune sa pozati in rolul de lider perfect si
atotcunoscator. De exemplu, admiterea faptului ca, uneori, liderului ii este teama este privita in prezent ca un mod
de a recunoaste si a depasi teama.
Pentru a controla sentimentele negative, dar si pe cele pozitive, este necesar sa intelegem motivatia
umana. Oastfel de abordare a acestui subiect sugereaza faptul ca indivizii sunt motivati sa- si satisfaca necesitati
diferite in momente diferite. Prima lor prioritate o constituie necesitatile legate de supravietuire. Doar dupa ce
acestea sunt satisfacute, pot incerca sa se dezvolte si sa dea vietii lor un sens. Dorinta de a- si satisface necesitatile
legate de supravietuire si de dezvoltare ii ajuta sa depaseasca sentimentele de teama si de limite.
Recompensele si valorile
In timpul copilariei, indivizii isi dezvolta modele comportamentale care le asigura supraietuirea. De
exemplu, unii bebelusi tipa, plang pentru a cere hrana si alte lucruri esentiale. Altii ganguresc, uguiesc si- si incanta
parintii pentru a le da ceea ce trebuie. Oalta categorie de bebelusi pur si simplu invata ca sunt pe cont propriu si ca
trebuie sa se astepte sa primeasca minimum din partea celorlalti. Desi comportamentul se schimba in urma
maturizarii, tiparele comportamentale de baza se pastreaza.

Bogdan Borca

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader


Partea II Liderul n raport cu ceilali
Tehnici de a fi lider | Critica constructive | Utilitatea unei critici n dezvoltarea personal | Despre
nerecunoaterea greelilor | Recunoaterea faptului c ne-am purtat incorect

Aceste modele comportamentale se impart in 3 categorii: ambitios si insistent, atent si sprijinitor,


analitic si prudent
AMBITIOS SI INSISTENT
Trasaturi pozitice
- increzator
- dinamic
- isi asuma riscuri
- spontan
- conducator
- intreprinzator
- descurcaret
ATENT SI SPRIJINITOR
Trasaturi pozitive
- sensibil
- devotat
- idealist
- prietenos
- tolerant
- rabdator
- intelegator
ANALITIC SI PRUDENT
Trasaturi pozitive
- practic
- independent
- corect
- meticulos
- rezervat
- metodic
- cu convingeri

Trasaturi negative
arogant
insistent
aventurier
impulsiv
dictatorial
necooperant
calculat

Trasaturi negative
- foarte incordat
- pres de sters picioarele
- frustrat
- naiv
- orb
- pasiv
- supus

Trasaturi negative
- ingust in vederi
- egoist
- impersonal
- chitibusar
- izolat
- greoi
- rigid

Inspiratia
Intelegerea pentru ceilalti si senzatia ca se lucreaza pentru un scop comun asigura o baza pentru
construirea unor relatii puternice, liderii incurajand respectul reciproc intre ei si subalterni. Totusi, exista in
continuare lideri care cred ca este necesar sa se distanteze de subalternii lor. Ei cred ca au nevoie de o aura care se
bazeaza pe faptul ca sunt diferiti, mai stralucitori sau mai buni decat colegii lor. Ei considera aceasta o sursa de
putere.

Bogdan Borca

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader


Partea II Liderul n raport cu ceilali
Tehnici de a fi lider | Critica constructive | Utilitatea unei critici n dezvoltarea personal | Despre
nerecunoaterea greelilor | Recunoaterea faptului c ne-am purtat incorect

Chiar si in urma cu 50 de ani un asemenea comportament ar fi fost considerat nefiresc din partea
unui lider, iar in prezent este considerat in general inadecat. Progresul tehnologic care vizeaza accesul la informatie
prin Internet, retele intranet si telecomunicatii modifica intr- o maniera subtila relatiile dintre indiizi. In plus,
oamenii sunt in medie mai bine pregatiti si mai sofisticati decat majoritatea celor care fac parte din generatiile
precedente. Prin urmare, liderilor li se cere in prezent sa conduca si sa gestioneze informatii cu o flexibilitate si o
indemanare mai mari decat pana acum.
Conducerea cu succes a depins intotdeauna de capacitatea de comunicare, de a asculta si a vorbi.
Acum este nevoie in plus de utilizarea acestor deprinderi pentru a construi relatii interdependente intre membrii
grupului si intre lider si grup. Astfel nu se diminueaza rolul liderului; apar in schimb noi provocari.
In realitate, a fost intotdeauna o cerinta fundamentala ca liderii sa coopereze bine cu subalternii.
Cei mai mari lideri ai lumii s- au dovedit a fi constienti de aceasta cerinta, recunoscand faptul ca isi bazau
autoritatea si puterea pe subalternii lor.
Respectl pe care l- au acordat colegilor lor a condus direct la exprimarea loialitatii si
devotamentului din partea acestora. O sursa importanta a capacitatii lor de a fi un model pentru ceilalti se datora
construirii unor relatii bune si existentei respectului reciproc.
Puterea si autoritatea
Al treilea pas catre postura de lider de succes priveste intelegerea problemelor legate de putere si
autoritate. Cand indivizii accepta responsabilitatea posturii de lider, acestia iau in calcul si provocarea de a- si
exercita cu intelepciune puterea in beneficiul intregului grup. Elementele care contribuie la exercitarea corecta a
puterii si autoritatii sunt:
- exercitarea puterii
- stilurile de conducere
- adaptarea la evenimente
- delegarea atributiilor
Exercitarea puterii
Titulatura de lider nu creaza lideri. Este cunoscut faptul ca inaintea provocarii ar trebui sa existe
deja o relatie buna intre viitorul lider si cei condusi. Discutiile, reactiile si dazbaterile sunt esentiale pentru ca un
lider sa poata invata de la alti membrii ai grupului. Reprimarea, ignorarea sau descurajarea diferitelor puncte de
vedere din cadrul unui grup este un semn de slabiciune sau de teama din partea liderului care se ascunde in spatele
unui rol pentru a controla grupul.
Stilurile de conducere
Puterea si autoritatea se manifesta prin stilul de conducere, iar unii autori sunt de parere ca exista 3
stiluri fundamentale ale conducerii:
a)
democratic
b)
autocratic
c)
permisiv
Stilul democratic- un stil de conducere democratic se bazeaza pe respectul reciproc intre colegi,
indiferent de functia detinuta de fiecare. Cand acesti lideri descopera ca unora dintre colegi le lipsesc diverse
competente si aptitudini, ei creeaza ocazii ca acestia sa evolueze si sa invete. Puterea acestui stil consta in atmosfera
de discutii si dezbateri pe care o incurajeaza.

Bogdan Borca

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader


Partea II Liderul n raport cu ceilali
Tehnici de a fi lider | Critica constructive | Utilitatea unei critici n dezvoltarea personal | Despre
nerecunoaterea greelilor | Recunoaterea faptului c ne-am purtat incorect

Stilul autocratic- acest stil de conducere se dovedeste adesea cel mai folositor ori de cate ori apar
controverse. Oamenii confunzi simt nevoia existentei unui sef puternic, a unui lider care le va spune ce sa faca.
Cu siguranta, exista suficiente exemple in istorie de dictatori autocrati care au fost invitati sa preia puterea aratand
ca unii oameni apreciaza foarte mult acest stil de conducere.
Stilul permisiv- este adesea o incercare de democratie gresit orientata. Individul care exercita acest
stil de conducere este adeseori bine- intentionat si are reticente in a- si impune vointa in fata altor oameni. Din
pacate, aceste virtuti ii pot infuria pe cei a caror munca necesita coordonare, sustinere activa si indrumare.
Adaptarea la evenimente
Liderii aficienti sunt flexibili atunci cand trebuie sa decida ce stil de conducere este optim pentru
grupul lor intr- un anumit moment. Acestia determina stilul de conducere avand in vedere etapa de dezvoltare a
grupului lor. Doua personalitati in domeniul managementului, Paul Hersey si Ken Blanchard, afirma ca exista 4
etape distincte in dezvoltarea fiecarui grup.Prima etapa incepe odata cu formarea grupului. Rolul liderului in
aceasta faza ar trebui sa fie acela de indrumator, pentru ca proiectul sa demareze. Dupa ce membrii grupului invata
fiecare ce are de facut si primesc indrumari clare, liderul ii incurajeaza sa se cunoasca mai bine intre ei. Aceasta
determina stabilirea unor puternice relatii de grup si reprezinta a doua etapa a dezvoltarii grupului. In cea de- a treia
etapa, liderul pune accentul pe importanta bunei colaborari intre membri, impartindu- le acestora responsabilitatile
si discutand cerintele proiectului. In a patra etapa, liderul are in principal rolul de indrumator si de supervizor al
echipei care incepe sa desfasoare singura proiectul. Dupa ce au fost parcurse toate cele 4 etape, se poate spune ca
grupul a ajuns la faza de maturitate.
Delegarea atributiilor
Problema legata de maturitatea grupului este rezolvata in parte daca liderii invata sa dezlege
atributiile. Si acest proces cuprinde 4 etape, respectiv:
- definirea sarcinii
- explicarea motivului pentru care sarcina e importanta
- explicarea asteptarilor in urma delegarii
- evaluarea si discutarea rezultatelor
Definirea sarcinii- acesta este un pas caruia i se acorda de obicei putina importanta.. In schimb,
un coleg este desemnat sa se ocupe de ceva si i se cere acestuia sa se descurce. Liderii care doresc sa obtina
rezultate mai sigure isi rezerva timp pentru a discuta sarcina detaliat, intrebandu- l mai intai pe colegul in cauza
daca doreste sa faca acest lucru.
Explicarea motivului pentru care sarcina este importanta- adultii obtin performante maxime cand
sesizeaza importanta a ceea ce fac. Au nevoie de un context mai amplu in care sa incadreze o sarcina sau un
proiect. Aceasta potenteaza sentimentul ca li s- a incredintat ceva. Cand cunosc importanta sarcinii pe care li s- a
cerut sa o indeplineasca, ei pot lua decizii mai bune in privinta indeplinirii acesteia si pot reduce numarul de
greseli.
Explicarea asteptarilor in urma delegarii- in cazul in care colegii nu stiu ce se asteapta de la ei, se
confrunta cu o proocare serioasa incercand sa corespunda asteptarilor liderului. Cand delegati atribuie, este
esential sa explicati cand si cum vor fi evaluate rezultatele. Liderii care spun ca dau mana libera in indeplinirea
sarcinii nu trebuie sa fie surprinsi daca aceasta oferta este acceptata.

Bogdan Borca

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader


Partea II Liderul n raport cu ceilali
Tehnici de a fi lider | Critica constructive | Utilitatea unei critici n dezvoltarea personal | Despre
nerecunoaterea greelilor | Recunoaterea faptului c ne-am purtat incorect

Evaluarea si discutarea rezultatelor- acest pas este urmarea celui precedent. Cand se explica din
start care sunt asteptarile, oamenii au obiectiva clare de atins si pentru care muncesc. Cand un lider dezvaluie
criteriile de performanta doar dupa ce o sarcina a fost indeplinita, acest fapt provoaca suparare si o dezamagire
inutila. In plus, este practic imposibil sa atingi obiective invizibile sau secrete.
Comunicarea
Toate interactiunile profesionale si sociale se bazeaza pe comunicare. Acesta este mijlocul prin
care se transmit idei si sentimente si se impart resurse. Cand comunicarea se intrerupe, apar imediat dezacordurile
si neintelegerile. Chiar si asa se considera ca majoritatea oamenilor au abilitati de comunicare.
Se presupune ca toti colegii care vorbesc aceeasi limba au nevoie doar de timp, efort si sinceritate
pentru a comunica cu succes. Aceasta viziune optimista ignora impactul emotiilor, motivatiei, inteligentei,
asumarii riscului si competitiei- printre multe alte aspecte- asupra comunicarii. Din acest motiv, comunicarea este
al patrulea pas catre formarea unui lider de succes si include urmatoarele elemente de baza:
- capacitatea de a vorbi si de a asculta
- abilitati sociale
- crearea unui climat de intelegere
Capacitatea de a vorbi si de a asculta
Comunicarea se bazeaza pe oferirea si primirea informatiilor. In forma sa cea mai simpla,
comunicarea consta din 2 actiuni: ascultarea si vorbirea. De fapt, ambele necesita un comportament foarte
complex si se bazeaza pe gradul de experienta al individului. Pana si la o scurta intalnire la care se rosteste doar un
salut oficial este consecinta anilor de exercitiu. Prin incercari succesive oamenii isi dezvolta un stil personal de
salut si ajung sa fie atat de abili, incat reusesc sa adapteze acest salut astfel incat sa corespunda fiecarei situatii.
Ascultarea presupune ca un lider sa fie constient de 3 lucruri esntiale: prejudecati, semnale
vizuale si sunetul vocii.
Vorbirea- de la cea mai lejera conversatie intre 2 prieteni pana la cea mai solicitanta negociere de
afaceri, vorbirea necesita o prezentare ordonata si logica a ideilor. Desi vorbirea este considerata adeseori drept
ceva natural, aceasta este perfectionata prin pregatire. In multe cazuri, pregatirea este realizata atat de rapid, incat
persoana respectiva vorbeste in timp ce isi planifica tot ce are de spus. Acest stil se numeste pregatirea din zbor,
pregatirea pe loc sau improvizatie . Foarte multe aspecte raman la voia intamplarii cand vorbitorii folosesc
exclusiv aceasta abordare. Cei mai eficienti vorbitori utilizeaza tehnici care fac din ascultarea lor o experienta
lejera si placuta. Printre aceste tehnici se numara: enuntarea ideilor principale, imprimarea unui anumit ritm si
rezumarea.
Abilitati sociale
Ascultarea si vorbirea reprezinta baza comunicarii. Ambele contribuie in egala masura la
dezvoltarea schimbului de informatii intemeiat pe abilitati sociale. Cercetatorii evidentiaza cini trasaturi esentiale
ale comunicarii clare si eficiente si le numesc in ansamblu abilitati sociale. O asemenea comunicare este:
- orientata spre un obiectiv
- coerenta
- adecvata unei anumite situatii
- controlata
- usor de invatat

Bogdan Borca

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader


Partea II Liderul n raport cu ceilali
Tehnici de a fi lider | Critica constructive | Utilitatea unei critici n dezvoltarea personal | Despre
nerecunoaterea greelilor | Recunoaterea faptului c ne-am purtat incorect

Crearea unui climat de intelegere


Este responsabilitatea liderului sa deschida o discutie, sa incurajeze participarea colegilor si sa
indrume dazbaterea astfel incat in cadrul grupului sa se ajunga la un acord comun. Aceasta intelegere da grupului
impresia ca este util si contribuie la sentimentul de unitate al membrilor acestuia. Deschidera unei discutii
consacrata problemelor complicate prezinta o enorma provocare. Unii lideri renunta la primul semn de dezacord
sau de confuzie. Ei incep sa dea ordine si incheie discutia din teama de a pierde controlul. Totusi, daca si- ar putea
dezvolta curajul de a persevera, ar culege recompense enorme.
Cand liderii sunt preocupati sa asigure intelegerea, ei arata acest lucru ascultand atent si stabilind
un ton de discutie tolerant in cadrul grupului. Acesti lideri nu numai ca au de castigat de pe urma ideilor colegilor
lor, ci incurajeaza loialitatea si dedicarea grupului. Liderul are puterea de a incepe construirea acestei spirale
pozitive a aprecierii reciproce.
Sarcina cea mai importanta este atingerea unui echilibru intre contributia creatoare si exprimarea
libera a opiniei tuturor atunci cand vocile cele mai puternice se aud cel mai mult. Pentru a evita anarhia, incurajand
in acelasi timp discutiile, liderul trebuie sa stabileasca si sa urmeze cateva reguli de baza in cadrul discutiei. Aceasta
garanteaza ca ideile tuturor sunt ascultate in egala masura. Liderul isi asuma rolul de moderator al discutiei. Aceasta
este o sarcina dificila, desi practicienii cu experienta fac sa para medierea un lucru usor. Scopul este de a incuraja
liberul schimb de idei intre toti membrii unui grup si de a evita ca discutiile sa fie dominate de numai cativa
participsnti.
Printre abilitatile de coordonare a discutiilor se numara:
- instruirea
- parafrazarea
- interventia
Luarea deciziilor
Al cincilea pas in formarea unui lider de succes il reprezinta luarea deciziilor.Indiferent daca liderii
fac acest lucru singuri sau in grup, este esntial sa actioneze cu incredere. Mai mult, dupa ce s- a incheiat discutarea
unei decizii, liderul da semnalul ca a sosit timpul sa se treaca la actiune. Va puteti imbunatati abilitatile legate de
luarea deciziilor daca va concentrati pe urmatoarele probleme?
- care sunt prioritatile?
- Stabilirea unor scopuri clare
- Abordarea sistematica
Care sunt prioritatile?
Adeseori, liderilor li se cere sa ia mai multe decizii in acelasi timp. Deoarece nu pot acorda atentie
deplina tuturor problemelor in acelasi timp, liderii trebuie sa coordoneze si sa gestioneze informatiile cu o
indemanare deosebita. Pot interveni si confuzii suplimentare, pentru ca multe dintre deciziile lor au un impact
neprevazut asupra altor probleme. Cei care iau decizii trebuie sa determine gradul de interdependenta dintre mai
multe aspecte chiar atunci cand estimeaza importanta acestora.
Astfel, este necesara identificarea prioritatilor si luarea deciziilor legate mai intai de cele mai
presante probleme. Este nevoie de multa disciplina, deoarece anumite decizii par sa necesite atentie imediata,
nefiind insa atat de urgente sau de importante pe termen lung. In asemenea situatii, unele probleme cu adevarat

Bogdan Borca

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader


Partea II Liderul n raport cu ceilali
Tehnici de a fi lider | Critica constructive | Utilitatea unei critici n dezvoltarea personal | Despre
nerecunoaterea greelilor | Recunoaterea faptului c ne-am purtat incorect

importante ar putea fi amanate sau chiar neglijate, deoarece le lipseste stralucirea sau un numar suficient de
sustinatori pentru a atrage atentia asupra lor.
Doua criterii stau la baza stabilirii prioritatilor: urgenta si importanta. Sarcina liderului este sa le
identifice si sa actioneze in functie de acestea.
Stabilirea unor obiective clare
Identificarea prioritatilor le permite liderilor sa se concentreze mai intai pe deciziile urgente si
importante. Rezultatul pozitiv al acestor decizii depinde atunci de stabilirea unor scopuri clare. Acesta poate parea
un lucru evident, deoarece prioritatea in sine va asigura atingerea scopului. Totusi, la inceputul procesului de luare a
deciziilor obiectivele sunt adesea prea vagi si generale pentru a oferi suficiente indicatii. Un obiectiv este un scop
general si realist care se doreste a fi atins. In luarea deciziilor, acesta face explicite cerintele si rezultatul final dorit,
pentru decizia care va fi luata.
Definirea obiectivelor- iata cateva exemple de probleme profesionale care necesita luarea unor
decizii:
- imbunatatirea imaginii firmei in comunitate
- reducerea plangerilor clientilor cu 10 la suta
- cumpararea unui teren de doi acri langa sediul central al firmei
Abordarea sistematica
Luarea deciziilor implica intotdeauna riscuri. Cel mai vizibil este alegerea solutiei gresite. Forte
ascunse si circumstante neprevazute pot submina cele mai bune decizii. Chiar si asa, un studiu atent al tuturor
informatiilor disponibile conduce la decizii mai eficiente.
Crearea unei viziuni
Viziunea este luminita de la capatul tunelului, care indica directia oricarui efort depus. Cand
aceasta este clara si stralucitoare, atrage atentia si stimuleaza curiozitatea si interesul. Chiar daca detaliile sunt vagi
sau nu foarte distincte, acestea servesc drept indiciu ca in viata exista mai mult decat rutina si banalitatea. Liderii
care ofera o viziune colegilor inspira cel putin la fel de multa dorinta de actiune ca si cei care promit bani, un statut
social si influenta.
Cand liderii isi prezinta viziunea intr- un mod care ii impresioneaza pe subalternii acestora, ei
inspira un angajament serios. Viziunea furnizeaza obiectivul comun care conduce la actiunea concertata. Crearea
unei viziuni este cel de- al saselea pas catre formarea unui lider de succes si reprezinta un pas extrem de important.
Elementele care contribuie la intelegerea acestei teme sunt:
- viziunea si scopul
- imaginea de ansamblu
- incadrarea si reincadrarea in context
Viziunea si scopul
In general, vizionarii nu sunt cel mai comod gen de persoane pe care ati dori sa le aveti in
apropiere. In special daca vederile lor difera complet din punctul de vedere conventional, ei sunt considerati ciudati,
fanatici sau excentrici de catre restul oamenilor. Extremele par adesea prea neobisnuite pentru a fi acceptate de
catre publicul larg. Vizionarul hotarat contribuie uneori la aceasta reactie negativa, comportandu- se intr- un mod
excentric.

10

Bogdan Borca

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader


Partea II Liderul n raport cu ceilali
Tehnici de a fi lider | Critica constructive | Utilitatea unei critici n dezvoltarea personal | Despre
nerecunoaterea greelilor | Recunoaterea faptului c ne-am purtat incorect

Totusi, viziunea, nu comportamentul vizionarului transforma un manager sau un administrator


obisnuit intr- un lider. Viziunea sugereaza ca este posibil ca lucrurile sa fie facute mai bine, iar acest lucru este
incurajator. Afi lider inseamna a prezenta o viziune astfel incat ceilalti sa doreasca sa o materializeze. Enevoie de
calitati ce tin de cultivarea relatiilor cu alti oameni si de organizarea eficienta a resurselor. Oricine poate dobandi
aptitudinile necesare unui lider
Liderii au viziuni, isi asuma riscuri, prezinta vise, exploreaza posibilitati si in general ii invita pe
colegi sa li se alature intr- o calatorie spre necunoscut. Managerii alcatuiesc rapoarte, analizeaza date si le cer
colegilor sa se stranga in sala de sedinte dupa pranz. Chiar daca liderii se incadreaza perfect in mediul organizatiei,
acestia au intotdeauna ceva ce ii face sa fie putin diferiti. La o examinare atenta, acest ceva este adesea
viziunea.
Imaginea de ansamblu
Curajul in fata adversitatii este una dintre cele mai insufletitoare calitati ale unui lider. Ca si eroul
unui film de actiune, in situatii de criza un lider trebuie sa creada in posibilitatea de a ajunge la o rezolvare a
conflictului, a problemei sau provocarii. Mai mult decat oricine, liderii sunt raspunzatori de inspirarea convingerii
ca se va ajunge la un final fericit, chiar daca acesta pare sa fie foarte indepartat.
Analiza imaginii de ansamblu le permite sa fie credibili. Este vorba despre capacitatea de a abate
atentia de la detaliile unei situatii imediate pentru a vedea cum se imbina acestea in imaginea de ansamblu. Astfel,
liderii privesc lucrurile dintr- o noua perspectiva si gasesc adesea noi solutii la problemele sacaitoare. Gandirea in
termeni de imagine de ansamblu pune accentul pe relatii, astfel incat apare o noua imagine. Aceasta le permite
adesea liderilor sa inteleaga diferit situatia si le ofera capacitatea de a gasi noi solutii.
Incadrarea si reincadrarea in context
Incadrarea intr- un model de gandire se refera la o ordine sau un sistem stabilit, sau la modul in
care poate fi construit, organizat sau format cava. Acesta este de asemenea un termen folosit pentru a descrie
tiparele de gandire pe care si le formeaza oamenii pentru a vedea si interpreta lumea.
Fiecare persoana incadreaza lumea intr- un mod unic, astfel incat 2 persoane care sunt martore la
aceleasi evenimente le pot interpreta diferit. Tiparele se bazeaza pe valori personale, formatie culturala si mod de a
intelege. La fel ca alte obiceiuri, modelele de gandire se pot schimba; totusi, aceasta necesita efort si dedicare.
Imaginea de ansamblu este un exemplu de provocare pentru un model de gandire.
Asumarea raspunderii
Al saptelea pas catre formarea unui lider de succces se bazeaza pe competente, cunostintele si
experienta dobandite din celelalte 6 etape. Fiecare etapa a procesului s- a concentrat pe o parte esentiala din arta de
a conduce. Printre acestea se numara dezvoltarea personala si autoanaliza, relatiile cu colegii si substratul
motivatiei, utilizarea corecta a puterii, abilitatile de comunicare, luarea deciziilor si crearea unei viziuni.
Critica constructiv
Mi se ntmpl adesea s critic cu cele mai bune intenii i, totui, cuvintele mele nu ajung la inima
celuilalt. De aceea, m-am aplecat mai mult asupra chestiunii critic i, analiznd eecurile din trecut, am desprins
urmtoarele principii pentru o mustrare de folos celuilalt.
Iat, aadar, din punctul meu de vedere, la ce ar fi bine s fii atent atunci cnd doreti ndreptarea
unei persoane:

11

Bogdan Borca

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader


Partea II Liderul n raport cu ceilali
Tehnici de a fi lider | Critica constructive | Utilitatea unei critici n dezvoltarea personal | Despre
nerecunoaterea greelilor | Recunoaterea faptului c ne-am purtat incorect

1. Cerceteaz-i motivaia! Trebuie s i pui cteva ntrebri importante: E adecvat s aduc aceast
critic? De ce o fac? Ce beneficiu prevd? O fac pentru njosirea celuilalt, pentru a m descrca sau pentru a apra o
valoare i a tnji dup corectarea celui de criticat?
2. Alege cadrul potrivit! Cu excepia ctorva situaii particulare, e adecvat ca a ta critic s fie fcut
n particular, nu sub privirile celorlali. Cnd mustri n public ai impresia c eti considerat puternic de ctre ceilali.
n realitate, rsul celor prezeni la evenimentul criticii n public se va transforma curnd ntr-o atitudine evitant sau
ostil a lor fa de tine.
3. ine seama de statut! Unui ef este adecvat s-i tolerezi mai multe, unei autoriti din viaa ta la
fel. Critica se ndreapt cel mai bine de la un nivel superior de autoritate ctre unul inferior sau egal i, n situaii
rare, invers.
4. Ai grij la forma i coninutul criticii! Sarcasmul, ironia, tonul glume i fac mult ru celui criticat.
Tonul disperat, mnios, precipitat, este deasemenea de nedorit. Se ncepe evocnd aspecte pozitive legate de cellalt
(tiu c, apreciez c, sunt de acord c) i se continu cu cele mai uor de digerat de ctre cel criticat.
Se ncheie cu exprimarea speranei c lucrurile se vor ndrepta i cu asigurarea c i vei oferi celuilalt sprijinul
necondiionat.
5. Manifest flexibilitate i arat loc de ntoarcere! nainte de a da drumul cuvintelor, verific dac ai
neles bine atitudinea pe care o consideri nepotrivit a celuilalt. Multe critici nu s-ar mai nate dac oamenii i-ar
nelege cu adevrat pe ceilali. -Ce ai vrut s spui prin?, de ce ai acionat aa?, ce te-a determinat s faci
asta? Dac rspunsul pe care i-l d este unul pertinent, arat c eti dispus s cedezi la a ta critic i s-i
reconsideri poziia!
Utilitatea unei critici n dezvoltarea personal
O mare problem pe care ajung s o aib cei cu autoritate este lipsa feedback-ului. Cu cat esti mai
mare, cu att mai puin o s primeti critica constructiv.
La capt opus, poi s fii aceai persoan, cu aceleai talente i realizri, dar s nu fii la fel de
popular. Dac la nceput urti s fii criticat, mai ncolo o s tnjeti dupa critica la fel ca dup ap n mijlocul
deertului.
Cum poi fi cel mai bun duman pentru apropiai? Prietenul ideal nu este de acord cu tot ce zici i
ce faci, ci este cel care te provoac, care nu te las n pace, care nu-i d voie s stagnezi, care-i spune lucrurile in
fa aa cum sunt i care i mai d cte un ghiont, din cnd n cnd, cu un zambet ascuns.
Chiar i cnd avem parte de comportament de acest gen sau ncercm s fim nite buni dumani,
sunt cteva cazuri care trebuiesc tratate ntr-un mod specific.
Primeti critica, dar persoana n cauz nu deine cunotinele necesare pentru a-i argumenta opiniile.
Si tot insist s critice pn n pnzele albe, considerandu-se, n sinea sa, o persoana extrem de inteligent. Dac
sunt afirmaii fr fond le ignore.
Primeti critica, dar se leag de persoana ta, nu de ideile tale, nu de crezurile tale, nu de
comportamentele i aciunile ntreprinse. Iarai, ignori, blochezi, treci mai departe, nu pentru ca eti tu un sensibil
care nu suporta s fie criticat, ci pentru ca nu ai cu ce s lucrezi. O idee, un crez, un comportament pot s-l schimb,
faptul ca tu-mi zici ca sunt dus cu pluta nu imi ofer nici o direcie, nu m ajut cu nimic.

12

Bogdan Borca

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader


Partea II Liderul n raport cu ceilali
Tehnici de a fi lider | Critica constructive | Utilitatea unei critici n dezvoltarea personal | Despre
nerecunoaterea greelilor | Recunoaterea faptului c ne-am purtat incorect

Daca incepi sa primesti critica de la mai multe persoane, nu ntotdeauna este un lucru bun sa te
conformezi. Dau exemplu grupurile care se formeaza pe internet. Trebuie mai nti s te ntrebi: Fac parte oamenii
acetia din lumea mea? Au ei aceeasi gndire, aceleai preocupri, aceleai mentaliti, aceeai realitate? De-abia
apoi eti atent la ce spun i ncepi s iei sfaturile lor n considerare.
Primeti critica, ns ea vine acompaniat de argumente care au legatur cu elemente clare i
specifice. Dac aceast implic o soluie pe care o poi implementa, accepi critica i procedezi ntocmai.
Unii privesc un atac ca pe un lucru pozitiv, ca si cum o persoana i-ar fi dedicat timpul s aib de-a
face cu tine. ns un atac este un furt reciproc: i furi timpul ca s mi furi mie timpul, este o situaie lose-lose.
Cteva zicale des ntlnite: Zmbete la critic. De ce ar trebui s zambesc? Ori i mulumesc c
m ajui s cresc, ori te ignor. Feedback-ul negativ este prielnic autombuntirii. Cel mai ru feedback este s
nu primeti nici un feedback.
Primeti critica, dar este format din dou pri: soluie i agresivitate. Ai spus x n loc de y! n
cazul sta, implementezi partea folositoare din mesaj.
Primeti critica, dar la modul ironic. Vezi dac poi s iei un gram de adevr din ea, ns nu o iei n
serios, ci ncepi s glumeti la rndul tu i s exagerezi ironia. Atenie, nu rspunzi la critica dur, dar argumentat,
cu ironii, asta face doar s enerveze mai mult.
Dac primeti o critic nefolositoare unu la unu, poi pur i simplu s-o ignori, ns, n public, o
critic poate fi unda verde pentru btaia de joc a celor din jur, de aceea trebuie s-o tratezi cu elegan.
Dac primeti o critic argumentat de la o persoan care nu te cunoate, treci acea opinie prin filtrul
prietenilor apropiai, unii care nu sunt influenai cu uurin de prerile celor din jur. Ia uite ce mi-a zis cutare, aa
este? Ce ar trebui s fac?
Cum reacionezi la critic? Daca i simi valoarea, nu o s fii afectat emoional de aceasta. Dac
incepi s te nfurii, asta este un semn pentru tine c poate persoana respectiva are dreptate. Asta nu nseamn c
trebuie s ncerci s nu te nfurii, ci s te ntrebi, cnd o faci: dac lucrul acesta este adevrat, ce a putea s fac
mai bine?
Dac rspunzi, rspunde numai la critica argumentata. Trateaz fiecare argument adus n discuie,
ns nu deveni prea defensiv. Cine se scuz, se acuz.
Dac vrei schimb de replici, contra-argumenteaz tot timpul ce-i zice cellalt. Daca vrei s potoleti
spiritele, admite c avea dreptate ntr-un anumit aspect i spune c o s iei n considerare acel punct de vedere.
Ce faci cnd o persoan insist cu atacurile? i multumeti pentru c i poart de grij. Lucrul acesta
dezamorseaz atacul, pentru c nu poate obine nici o reacie din partea ta. n momentul n care rspunzi cu calm la
atacuri, ncepe s i se domoleasca avntul pionieresc de care d dovad i la un moment dat renun.
Toate punctele de mai sus sunt valabile i n cazul tu. Critica spus pe un ton calm sau pe un ton
agresiv este inutil daca nu implic soluii. Tu nsui trebuie s realizezi c atacul la persoan nu ajut cu nimic.
Trebuie s critici idei, fapte, s vii cu contra-argumente i s propui soluii, altfel eti inutil n acea discuie.
Cum procedezi cnd ai rnit o persoan prin ce i-ai spus? i ceri scuze cu adevrat pentru felul n
care ai fcut-o s se simt, i i explici c, n pofida tuturor lucrurilor care s-au ntmplat pn acum, eti alturi de
ea, pentru ca o apreciezi ca persoan i pui pre pe relaia dintre voi doi.
Despre nerecunoaterea greelilor

13

Bogdan Borca

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader


Partea II Liderul n raport cu ceilali
Tehnici de a fi lider | Critica constructive | Utilitatea unei critici n dezvoltarea personal | Despre
nerecunoaterea greelilor | Recunoaterea faptului c ne-am purtat incorect

De ce oamenii nu i recunosc greelile i de fiecare dat ncearc s gseasc o scuz bun?


Rspunsul ar fi c, negnd faptul c a comis o fapt rea, persoana respectiv se apr de sentimentul de vinovie.
Dac ar recunoate pentru sine i n faa altora, c este rspunztoare pentru un act nepotrivit, ea s-ar condamna cu
severitate pentru aceasta. Pentru a se apra de sentimentul de vinovie i de autocondamnare, oamenii adopt
numeroase ci de negare a rspunderii proprii.
Una din modalitile principale de negare a unei fapte rele comise este aceea de a blama o alt
persoana. Aceast tactic este menionat n Biblie, cnd Adam i Eva au mncat din arborele cunoaterii. Adam a
nvinuit-o pe Eva pentru ca i-a dat s mnnce mrul, iar Eva, la rndul ei, l-a acuzat pe arpe. Amndoi au plecat de
la idea: Nu eu am fcut, ci altcineva". i copiii mici folosesc, spontan, aceast tactic, atunci cnd fac ceva ru. Ei
neag imediat svrirea faptei i nvinuiesc pe alii. Tuturor prinilor le este cunoscut acest fenomen, iar pe unii
dintre ei i exaspereaz faptul c odraslele lor i nvinuiesc pe alii pentru propriile pozne.
Alte dou tactici larg rspndite de a se autoapra de sentimentul de vinovie constau n negarea
faptului ca o anumit fapt ar fi, ntr-adevr, reprobabil sau n gsirea unor justificri pentru comiterea ei. Aa se
ntmpl cnd cineva ncearc s justifice vreo aciune reprobabil invocnd comportarea sa pe seama obosealii sau
alt stare ciudat, strin firii sale: A fost mai presus de mine".
Diferitele mecanisme de aprare pentru a v proteja de autonvinuiri snt, n general, incontiente; de
aceea trebuie s le depistai i s va ntrebai cu onestitate dac sntei pe cale de a folosi unul sau mai multe
mecanisme de acest gen. Un alt mecanism obinuit de aprare este proiecia, cu alte cuvinte, transferul
sentimentelor dumneavoastr ctre o alt persoan.
Un mecanism de aprare mai puin obinuit este adoptarea unor sentimente contrare celor iniiale. n
cadrul acestei tactici, cel n cauz dezvolt sentimente opuse celor trite cu adevrat.
Compulsia obsesiv este un alt mecanism de aprare uzitat contra sentimentului de vinovie. Dac
obinuii s verificai compulsiv aspectele potenial periculoase din mediul dumneavoastr casnic (mai ales cnd snt
implicate gazele i electricitatea), o facei pentru a fi absolut sigur c nu snt posibile nici un fel de daune n cazul n
care nu ai reuit s asigurai deplina securitate a acestui mediu. Dac ar rezulta un ru, orict de mic, v-ai simi
vinovat. n acest fel, compulsia v ajut s evitai acest sentiment. In plus, s-ar putea s simii nevoia efecturii
regulate a unor aciuni compulsive pentru a nltura autoacuzaiile de inactivitate. Altfel v-ai condamna singur, fr
mil, pentru inactivitate, trind, n consecin, un sentiment de vinovie. n aceste mprejurri, hiperactivitatea
dumneavoastr v apr de sentimentul de vinovie.
n concluzie, fiinele umane manifest destul inventivitate n a se proteja mpotriva sentimentului de
vinovie. Procedeaz astfel pentru c adopt atitudinile generatoare de vinovie descrise anterior:
n mod categoric, nu trebuie s fac ceva ru."
n mod categoric, trebuie s triesc conform codului meu moral."
Este obligatoriu sa nu lezez pe nimeni,"
Dac euez n a tri potrivit propriilor exigene, snt un om ru."
n schimb, dac adoptai o atitudine mai loial, ce duce la o remucare constructiv:
nu vei fi nevoit s folosii mecanisme de aprare;
vei fi mai capabil s v asumai responsabilitatea pentru fapte rele;
vei nva din greeli i vei face corectrile cuvenite.

14

Bogdan Borca

Personal Development and Leadership - Learn to be a leader


Partea II Liderul n raport cu ceilali
Tehnici de a fi lider | Critica constructive | Utilitatea unei critici n dezvoltarea personal | Despre
nerecunoaterea greelilor | Recunoaterea faptului c ne-am purtat incorect

Recunoaterea faptului c ne-am purtat incorect


Acest capitol se refer la dificultatea de a admite ca v-ai purtat incorect fa de alii. Pe lng
motivele discutate mai sus, i anume, c v-ai nvinui singur dac ai admite c ai proceda incorect fa de o alt
persoan, mai exist diferite alte motive pentru care putei sa nu v asumai public responsabilitatea pentru greelile
dumneavoastr.
Primul motiv este presupunerea c ceilali v vor condamna, dac vor afla despre faptele rele pe cte
le-ai fcut. Aceast team este parial legitim, n sensul c unii oameni v vor blama daca le vei mrturisi
pcatele dumneavoastr. Ali oameni, ns, n aceast situaie vor manifesta compasiune i nelegere fa de dvs.
Teama de condamnarea i blamul altora izvorte din convingerea dumneavoastr c sntei un om ru, deoarece ai
putut proceda incorect, i c merit s fii pedepsit.
i aceast team de pedeaps constituie un motiv pentru care nu putei recunoate public c ai avut
un comportament incorect. n acest caz, v temei c dac ai face asta, persoanele ale cror interese au fost lezate
v vor plti cu vrf i ndesat pentru faptele comise, fie aplicnd legea talionului (ochi pentru ochi"), fie asigurnduse c vei eua n atingerea obiectivelor.
Dac opinia dumneavoastr despre nelepciunea asumrii publice a unei fapte greite este
influenat de propriile convingeri care genereaz sentimentul de vinovie, este important s v acceptai situaia,
nainte de a v ntreba: Este nelept din partea mea s dezvlui altora comportarea mea?". Vreau s subliniez c
unii oameni v vor blama, dac vor afla despre comportarea dumneavoastr incorect i vor cuta o pedeaps
corespunztoare. E cazul s nu bravezi i s nu dezvluii aceast comportare ntr-un mod cavaleresc,
nediscriminatoriu. Mai curnd, acceptai-va singur i apoi apreciai consecinele probabile ale recunoaterii n public
a greelii, nainte de a decide modul n care vei aciona.

15

Bogdan Borca