Capitolul 3

Managementul calitii totale

3.1 Conceptul de calitate total

3.2 Definirea managementului calitii totale
3.3 Principiile managementului calitii totale
3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitii
3.5 Metode i tehnici de mbuntire continu a calitii
3.6 Sintez i ntrebri recapitulative
3.1 Conceptul de calitate total
n perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaz o nou filosofie asupra calitiiControlul Total al Calitii (Total Quality Control), a crui structur o vom analiza n
continuare.
Interpretrile date acestui concept sunt fie de filsofie, fie de politic a STE n domeniul
calitii. Unii autori fac o legtur direct ntre calitatea total i managementul calitii totale,
considernd c prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c cele dou sunt
echivalente. Sunt i puncte de vedere prin care se apreciaz c managementul calitii totale ar
fi de fapt un elemente al calitii totale. n cursul nostru vom reine definiiile ctorva
specialiti i, ca o recunoatere a caracterului oficial, definiia cuprins n standardul ISO
9000/2000.
O interpretare interesant este dat de Corming, care definete relaia dintre calitate
total i managementul calitii totale n urmtorii termeni9:
- clitatea nseamn satisfacerea continu a cerinelor clienilor;
- calitatea total presupune satisfacerea continu a cerinelor clienilor n condiiile
unor costuri minime;
- managementul calitii totale asigur satisfacerea acestor cerine, n condiiile unor
costuri minime, cu implicarea tuturor salariailor din STE.
O interpretare asemntoare o d i Klada, dup care calitatea total
reprezint satisfacerea nevoilor clienilor n ceea ce privete calitatea produselor sau
serviciilor (Q), livrarea n volumul cerut (V), la momentul (T) i la locul dorite (L), la un cost
ct mai mic (C), n condiiile unor relaii agreabile i eficiente cu acetia (R) i a unui sistem
administrativ fr erori (A), ncepnd cu elaborarea comenzii i pn la plata facturii.
Calitatea total este aadar, o noiune mult mai larg dect calitatea produsului sau
serviciului i se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii:
O.V.T.L.C.R.A, menionai mai nainte.

9
Zinc, K.J.,Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, 3 Auflage, Verlag Moderne
Industrie,Landsberg-Lech, 1994

3.2 Definirea managementului calitii totale

Literatura de specialitate prezint i n cazul acestui concept puncte de vedere diferite.
Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrat n managementul calitii, apreciaz c
TQM este n primul rnd: ,,un model de cultur a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre
client toate activitile i procesele acestuia i de a le optimiza, astfel nct s-i aduc beneficii
pe termen lung10.
J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El definete TQM ca pe: ,,o
modalitate sistematic de conducere a unei organizaii. n concepia sa pentru aplicarea
TQM, organizaiile trebuie mai nti s-i elaboreze strategii corespunztoare, s realizeze,
prin metode specifice, o schimbare n cultur i infrastructur i s introduc metode i tehnici
prin care s mobilizeze i s motiveze toi salariaii pentru a colabora la realizarea politicii i
obiectivelor calitii n organizaie i la mbuntirea continu a acesteia.
n ceea ce privete cultura organizaiei pe care o presupune TQM, un alt specialist
H.T. Berry11 se refer la urmtoarele elemente de coninut:
- clientul are prioritate absolut;
- munca n echip i cooperarea sunt eseniale;
- clientul intern este important;
- satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator;
- mbuntirea pe termen lung este preferabil orientrii pe termen scurt ;
- implicarea ntregului personal este esenial.
O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa menionrii
explicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor evideniaz o singur
dimensiune: tehnic sau social. Lsnd la o parte faptul c ambele dimensiuni condiioneaz
TQM la fel de mult, noi considerm c trebuie adugat si dimensiunea economic, fr de
care nu exist calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinznd
subsistemele tehnic, social i economic ntre care exist relaii de intercondiionare, aa cum
se prezint n fig.10, subsistemul economic exprim eficiena TQM i condiioneaz aplicarea
sistemului.
Standardul ISO 9000/2000 definete TQM ca pe un sistem de management orientat pe
calitate, extins la toate activitile desfurate n structurile organizatorice ale unui STE i
bazat pe o cultur i o filosofie de organizaie n spiritul calitii, pe participarea tuturor
salariailor, urmrindu-se asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea deplin a
clienilor i obinerea de avantaje pentru toate prile implicate.
n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt luate n
considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE;
- calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal;
- STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obinerea
de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate.
Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de implicarea
hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune realizarea tuturor
obiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate.

10
11

Marieta Olaru, op. citat.

Berry, H. Managing the Total Quality Transformation, McGraw-Hill, 1991

3.3 Principiile managementului calitii totale

Principiile TQM exprim ideile de baz, teza pe care se fundamenteaz acest sistem de
management i sunt rezultatul experienei nsuite n perioada care a trecut de la ultima ediie
ISO din 1994.
Specialitii au i n acest caz puncte de vedere relativ diferite. J. Juran formuleaz
urmtoarele principii: orientarea spre client, competitivitate, mbuntirea continu a calitii,
internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea conducerii de vrf.
G. Merli aeaz la baza TQM principiile: satisfacerea clienilor, calitatea pe primul
plan, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu.
Analiznd i alte opinii se constat totui c majoritatea specialitilor sunt de acord cu
urmtoarele principii: orientarea spre client, calitatea pe primul plan, accentul pe prevenire,
internalizarea relaiilor client-furnizor, implicarea ntregului personal, mbuntirea continu
i implicarea conducerii de vrf, care asigur operaionalizarea tuturor acestor principii.
Noul ISO 9000/2000, identific urmtoarele opt principii ale managementului calitii,
ce pot contribui la realizarea obiectivelor de calitate ntr-un STE:
1. Orientarea ctre client
Orice organizaie este dependent de clienii si i de aceea trebuie s cunoasc i s le
prevad cerinele i chiar s-i orienteze asupra cerinelor de viitor.
2. Poziia de leader (leadership-ul)
Conductorii antreneaz salariaii n aplicarea MC, avnd un rol hotrtor n
operaionalizarea tuturor principiilor pe care se bazeaz MC. Conducerea de vrf a STE este
aceea care formuleaz politica calitii i obiectivele acesteia i are obligaia s urmreasc
permanent concretizarea acestora n toate activitile desfurate de STE i s intervin pentru
nlturarea neconformitilor n cazul apariiei acestora.
3. Implicarea personalului
Personalul are rolul esenial la toate nivelurile organizatorice i numai prin implicarea
lui total i contient este posibil ca abilitile tuturora s fie antrenate pentru realizarea
politicii calitii. n acest scop se poate aciona prin msuri care s asigure motivarea deplin a
ntregului personal. Foarte important pentru nfptuirea acestui principiu este crearea unui
mediu intern bazat pe cultul calitii, a lucrului bine fcut de prima dat i ntotdeauna. Pentru
realizarea unui asemenea mediu, o metod valoroas, aplicat n Japonia n anii `60 i ulterior
i n Europa, a fost organizarea cercurilor de calitate. Internalizarea relaiilor client-furnizor
este de asemenea o msur benefic pentru reuita acestui principiu.
Rezultatele aplicrii principiului pot fi msurate pe baza indicatorilor de calitate, ntre
care mai importani sunt costul calitii i productivitatea muncii. De asemenea, trebuie ca toi
salariaii s cunoasc tehnicile ntocmirii documentelor de calitate.
4. Abordarea prin proces.
Rezultatul dorit este mai sigur i de un nivel superior dac activitile desfurate n
acest scop se realizeaz ca proces. Abordarea prin proces faciliteaz identificarea i
nelegerea activitilor STE i a interaciunilor dintre ele, ceea ce face mai sigur definirea i
stpnirea acestora. Interaciunile activitilor unui STE sunt complexe i genereaz o reea de
procese. Este important ca din aceast reea s fie pus n eviden lanul proceselor principale
care adaug valoare i modul n care acestea influeneaz aptitudinile de a satisface cerinele
clienilor referitoare la produs. Totodat, prin stabilirea unor responsabili de proces,
activitile pot fi mai bine stpnite i dezvoltate cu prioritate acelea care asigur ameliorarea
continu a calitii.
5. Abordarea sistemului de calitate ca proces managerial
Pentru a satisface cerinele principiului trebuie s ne asigurm c n STE se
desfoar n permanen alturi de procesul general de management i un proces de

management al calitii. Modul n care se desfoar acest proces i rezultatele obinute, sunt
analizate periodic n cadrul unor edine, n care Comitetul de calitate (organism instituit
odat cu implementarea sistemului de calitate ) prezint conducerii de vrf situaia ndeplinirii
obiectivelor de calitate i se stabilesc msurile ce se impun n continuare.
6. mbuntirea continu a calitii
Ameliorarea continu trebuie s fie un obiectiv permanent al STE-ului care aplic un
sistem de calitate bazat pe prevederile familiei de standarde ISO 9000. Termenul ,,ameliorarea
continu a calitii nu poate fi folosit de ct atunci cnd, aa cum se specific n standardul
ISO 9000/2000, ameliorarea calitii este permanent; aciunile temporare de mbuntire a
calitii nu corespund cerinelor acestui principiu. Dei majoritatea specialitilor l consider
ca fiind cel mai important principiu al TQM, nelegerea importanei sale i modul n care se
aplic difer foarte mult n lume. Cel mai mare interes i este acordat n sistemul de
management al calitii practicat n Japonia. Reinem ,n acest sens, strategia Kaizen
practicat n aceast ar, ca metod de concretizare a principiului.
7. Abordarea pe baz de fapte n luarea deciziilor
Corespunztor acestui principiu deciziile eficiente se fundamenteaz pe informaii
complete i sigure, care sunt analizate logic i intuitiv.
8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii
Relaiile avantajoase, de tip ctig-ctig ntre STE i furnizori amplific capacitatea
ambelor entiti de a crea valoare. Acest principiu include i relaiile cu furnizorii interni.

3.4 Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor calitii

Pentru stabilirea obiectivelor calitii se pot folosi metode aparinnd instrumentarului
managerial general, cum sunt: managementul prin obiective, managementul prin bugete,
managementul prin proiecte etc., precum i metode specifice managementului calitii:
metoda desfurarea obiectivelor, managementul obiectivelor, metoda QBO etc.
Managementul prin obiective
Abordat ca instrument de management, aceast metod este considerat n ara
noastr cel mai complex i mai folosit sistem de management. Firmele romneti o aplic n
combinaie cu managementul prin bugete, fapt care asigur metodei o serie de caracteristici de
ordine, disciplin, i rigurozitate n domeniile conduse. Metoda se bazeaz pe determinarea
riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor.
n spiritul acestei metode, obiectivele sunt stabilite de ctre conducerea STE mpreun
cu salariaii, asigurndu-se astfel sensibilizarea acestora pentru a participa activ la realizarea
obiectivelor care, datorit acestui mod de abordare, se identific cu sarcinile ce le au de
ndeplinit. De asemenea, se stabilesc mpreun i msurile necesare pentru realizarea
obiectivelor, salariaii contribuind cu propuneri i la lrgirea paletei de soluii posibile.
Managementul prin proiecte
Este o metod care faciliteaz rezolvarea unor probleme complexe, legate de
asimilarea produselor noi cerute de clieni sau a unor tehnologii performante prin care s se
asigure realizarea obiectivelor calitii. n practica managementului calitii, cea mai
rspndit este varianta organizatoric cu responsabilitate individual i mai rar varianta cu
stat-major.
Managementul obiectivelor
Metoda a fost introdus n Japonia n anii `60 sub numele Hoshing Planing de ctre
Bridgestone Tire Company, pentru stabilirea obiectivelor calitii. Se bazeaz pe principiul

japonez al lui Hoshing Kanari care nseamn managementul scopului sau direciei, i are
semnificaia de management al obiectivelor12.
Corespunztor acestei metode obiectivele referitoare la calitate, definite la nivelul
conducerii de vrf n cadrul politicii sale, sunt dezvoltate mai nti pe vertical asigurndu-se
un feed-back ntre nivelurile ierarhice succesive, n procesul definitivrii obiectivelor.
Conducerea fiecrui nivel ierarhic stabilete apoi planuri de aciune necesare pentru
implementarea obiectivelor.
Prin aplicarea metodei se urmrete ca fiecare lucrtor s neleag c obiectivele
definite de conducerea de vrf trebuie atinse prin efortul conjugat al ntregului personal. Din
aceast cauz metoda se mai numete i compass management, din care rezult toata
lumea este condus i se deplaseaz n aceeai direcie13.
Metoda desfurarea obiectivelor (goal deployment)
Aa cum arat autorul acesteia T. Conti, metoda permite conducerii STE s in seama
de cerinele clienilor referitoare la calitate i, n acelai timp, o intercorelare printr-un proces
interactiv de sus n jos a obiectivelor generale ale STE cu cele de la fiecare nivel ierarhic.
Aplicarea metodei impune existena unei strategii care s asigure realizarea efectiv a
obiectivelor stabilite. Obiectivele planificate se pot referii la o funciune a STE i n acest caz
sunt obiective funcionale sau la mai multe funciuni cnd sunt obiective transfuncionale.
Metoda calitatea prin obiective i productivitatea valorii adugate(QBO)
Metoda a fost elaborat pentru stabilirea obiectivelor STE cu privire la costul calitii.
Se bazeaz pe urmtoarele principii:
- managerul pentru calitate i asum un set de obiective referitoare la costul calitii;
- identificarea obiectivelor pariale care compun obiectivul general ,,calitatea total i
fixarea termenelor de realizare;
- managerii cu calitatea pe fiecare nivel ierarhic s se implice activ n realizarea
obiectivelor ce le revin, pentru ca astfel s fie ndeplinit obiectivul general calitate
total
Numai prin realizarea fiecrui obiectiv individual se asigur atingerea obiectivului
global final costul calitii la nivel de STE.
Obiectivele organizaionale sunt determinate de sus n jos, sistemul fiind analog cu o
piramid, al crei vrf este obiectivul general al STE, iar baza este alctuit din obiectivele
seciunilor individuale coborte pn la cel mi jos nivel msurabil. Directorul cu calitatea al
STE stabilete obiectivele ce revin departamentelor i structurilor de producie din obiectivul
general. n acest scop este necesar s se identifice domeniile de eficien general ale STE,
precum i legturile ntre calitate i diverse alte domenii.
Eficiena managementului fiecrei structuri organizatorice deriv din lista sarcinilor
pentru calitate i domeniile de eficien ale acestora, aa cum se poate constata din tabelele 1
i 2.13
Domeniul
Marketing
Tehnic
Aprovizionare
Financiar
Personal
Service

Tabelul nr. 1
Sarcina pe linia calitii
Cunoaterea cerinelor clientului
Activiti de prevenire a riscurilor
Calificarea fabricanilor, furnizorilor i calitatea materialelor
Msurarea i raportarea costului calitii
Instruirea i certificarea muncitorilor
Urmrirea statistic a performanelor produsului

12

Marieta Olaru, Op. citat

13

Tribuna Calitii nr. 9/2002, pg. 10

Domeniul de eficien Standarde i obiective referitoare la

eficien
Calitatea produselor
Costul defectelor externe
Profitabilitatea
Costul total al calitii
Profesionalism
Costul tuturor greelilor de proiectare
Productivitatea
Valoarea adugat anual/angajat

Tabelul nr. 2
Obiectivul cuantificat
<0,10% din vnzri
<5,0% din vnzri
<0,30% din vnzri
600 mil. lei

Pentru aplicarea metodei se parcurg urmtorii pai: definirea domeniilor de eficien

cele mai importante (tabelul nr.2); definirea criteriilor i a formulelor de calcul pentru
obiective i realizri; determinarea obiectivelor finale ale STE i prezentarea acestora pentru
aprobare, managerului general.
Calitatea prin obiective nu nlocuiete abordarea clasic referitoare la msurarea
costului calitii, ci, mai degrab, o completeaz. Metoda furnizeaz un instrument util pentru
identificarea eficienei abordrii economice a calitii i pentru elaborarea obiectivelor care
revin executanilor de pe toate nivelurile ierarhice.

3.5 Metode i tehnici de mbuntire continu a calitii

Meninerea i ameliorarea sunt inseparabile n managementul japonez. Ameliorarea
este analizat prin doi termeni: kaizen i inovaie.
Kaizen, care n traducere nseamn schimbare n bine, semnific mici ameliorri aduse
prin eforturi permanente unui nivel de normativ nsuit.
Mesajul strategiei Kaizen este c nu trebuie s treac o zi fr s intervin o
ameliorare n activitatea fiecrui salariat i a firmei. Credina potrivit creia ameliorarea este
o aciune care nu are sfrit este profund nrdcinat n mentalitatea japonez.
Inovaia, se realizeaz prin schimbri brute i genereaz ameliorri radicale, n raport
cu situaia iniial, care se datoreaz unor investiii importante n tehnologie performant i n
echipamente. Figurile 11, 12 i 13 prezint aceast distincie ntre inovaie, kaizen i
mentenan
ncadrare
superioar
ncadrare
medie
Maitri

Inovaie
KAIZEN
Meninere

Muncitori

Fig. nr. 11 Percepia japonez

Inovaie

Meninere

Fig nr. 12 Percepia occidental

Inovaie

Meninere

Fig. nr. 13 Concepia bazat pe inovaie

Strategia mbuntirii continu, concepia fundamental a managementului calitii
practicat n Japonia, a fost lansat de Masaaki Iamai, preedintele Corporaiei Cambridge din
Tokio, apreciat ca cel mai bun specialist japonez n domeniul managementului calitii. n
gndirea acestuia, Kaizen este un concept ,,umbrel, care asimileaz principalele metode i
concepii practicate n managementul calitii din Japonia (fig 14) i a cror valoare este
recunoscut pe plan mondial.
Sugernd strategia pailor mruni pentru mbuntirea calitii, Kaizen se deosebete
de metodele i concepiile practicate n acest scop de managerii europeni i americani, care
pun accentul pe inovaii. Superioritatea conceptului rezult din faptul c prin aplicarea
strategiei pailor mruni, resursele necesare sunt nesemnificative, n timp ce strategiile
bazate pe inovaie necesit investiii foarte mari, cu toate c rezultatele sunt relativ aceleai.
n plus, Kaizen pune pe primul plan salariaii firmei, care sunt motivai s participe n mod
contient i responsabil la realizarea obiectivelor calitii. Conductorii firmelor japoneze i
motiveaz salariaii s participe cu ataament i druire la aplicarea strategiei kaize. Astfel,
rezolvarea unor probleme sociale cum sunt angajarea pe via, salarii corespunztoare cu
calitatea muncii, sindicate n fiecare firm, premii etc. sunt stimulente specifice
managementului japonez.

KAIZEN

Orientare spre
client
CWQC
Robotizare
Cercurile calitii
Sistemul de
sugestii
Automatizare
Disciplina muncii
Mentenana
productiv total

Kanban
mbuntirea caltii
Just-in-time
Zero defecte
Grupe mici de lucru
Relaii de management
participativ
Creterea
productivitii
Dezvoltarea noilor
produse

Fig. 14
n aplicarea Kaizen managerii se bazeaz pe o serie de tehnici, metode i instrumente
cum sunt: cercurile calitii, sistemul de sugestii, ciclul lui Deming, kanban, mentenan
productiv total, planurile de aciune etc.
Managerii europeni, ca i cei americani, au manifesta interes pentru aceast strategie.
Cu toate acestea Kaizen nu-i gsete aplicabilitate nici n prezent pe aceste continente.
Explicaia o d chiar Masaaki, care condiioneaz reuita strategiei de schimbri
corespunztoare n cultura ntreprinderii i n sistemul de valori pe care se bazeaz. Natura
conceptului Kaizen este aadar simpl i direct: semnific ameliorarea continu a limitelor
acceptate la un moment dat n legtur cu standardele, normativele, criteriile pe care se
bazeaz activitile firmei, ameliorare care nu trebuie s aib sfrit i la care particip toi
salariaii, indiferent de funcie i pregtire.
Strategia Kaizen ar trebui s-i preocupe pe managerii din rile unde resurse
materiale i financiare sunt insuficiente pentru a le permite schimbri brute, de natura
inovaiilor radicale n tehnologie i dotare tehnic. Ameliorarea continu include toate
aspectele legate de comportamentul uman.
Cercurile calitii
Au fost constituite n Japonia ca structuri de organizare a salariailor la nivel de
grup, n vederea nsuirii cunotinelor necesare aplicrii conceptului de Kaizen. Grupul

exerseaz activiti de stpnire a calitii, de obicei n legtur cu activitile de producie

care se desfoar ntr-un atelier sau la locul de munc al fiecrui participant. n anii `70 au
fost nfiinate i n Europa (inclusiv n ara noastr), dar pentru o perioad scurt de timp. n
Japonia, cercurile de calitate au jucat un rol important n ameliorarea calitii produselor i a
productivitii muncii, att ca form organizat de instruire a salariailor pentru aplicarea
managementului calitii, ct i ca surs de soluii pentru ameliorarea continu a acesteia.
Ciclul lui Deming
Este cunoscut i sub denumirea de ,,Cercul lui Deming sau prin iniialele PEVA,
care sugereaz coninutul metodei: planific-execut-verific-acioneaz, circuit care reluat
permanent asigur mbuntirea calitii. Deming a aplicat-o n Japonia, iar managerii
japonezi au reinut-o sub denumirea de ,,Ciclul lui Demingsau PEVA. n elaborarea acestei
metode Deming pleac de la importana unei interaciuni constante ntre cercetare, concepie,
producie, vnzri (fig. 15) pentru asigurarea calitii corespunztor cerinelor beneficiarilor.
Sistemul de sugestii
Prin aceast tehnic sunt colectate ideile salariailor pentru mbuntirea calitii. A cunoscut
o dezvoltare important n anii`70 n Japonia , unde era folosit cu precdere de organizatorii
cercurilor calitii i n grupele ,,zero defecte. Numrul de sugestii provenite de la salariai
este considerat un criteriu important de apreciere a performanelor acestora de ctre manageri.
Cadrele de conducere ofer muncitorilor asisten n scopul formulrii unui numr ct mai
mare de sugestii. Sunt folosite diverse forme de ncurajare a salariailor n aceast direcie:
sugestiile sunt afiate n ateliere, se acord premii, burse colare pentru copii etc. n acest sens
este de notorietate cazul firmei Tiyta, unde recompensa cea mai dorit este ,,Rsplata
preedintelui, constnd ntr-un stilou pe care acesta l acord personal fiecrui premiat. Pe
stilou este gravat numele premiatului sau un alt nume propus de premiat, de obicei a unui
membru din familie sau, n cazul tinerilor, al prietenei. Premiul fiind nconjurat de un
prestigiu enorm pentru cei care l obin, constituie un stimulent pentru toi salariaii s
participe activ la cercurile de calitate i sistemul de sugestii cu convingerea c astfel
contribuie la bunul mers al firmei.

Planific
Proiectare

Execut

Acioneaz
Cercet. dezv.

Producie

Verific
Desfacere

Fig. nr. 15 Cercul lui Deming

Pentru implementarea sistemului de sugestii trebuie parcurse urmtoarele etape:

- lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii de mbuntire a propriei activiti i
grupului n care activeaz;
- managerii pun accent pe instruirea personalului, astfel ca sugestiile s fie fezabile;
- lucrtorii i analizeaz sugestiile mpreun cu managerii.
Metoda este foarte util pentru mbuntirea continu a calitii i uor de aplicat.
Kanban
Expresia kanban semnific ceea ce n limba romn nseamn o fi, o cartel.
Metoda este folosit pentru coordonarea proceselor de producie n sistemul ,,Juste a- temps,
pentru a se asigura fabricarea i livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin
comenzile lansate de postul urmtor de lucru, n scopul minimizrii stocurilor i reducerii
imobilizrilor. Comanda pieselor se face printr-un kanban. Cnd toate piesele au fost utilizate,
acelai kanbana este trimis napoi la la postul de lucru din amonte pentru o nou comand.
Condiia impus de metod este ca toate piesele necesare s fie primite ,,juste -temps adic
tocmai la timp.
Metoda a fost folosit pentru prima dat la firma de automobile Toyota, extinznduse apoi n toat economia japonez.
Aplicarea corect a metodei presupune respectarea urmtoarelor reguli:
- pentru fiecare container, cu care se transport piesele, exist o singur cartel de
lansare i una de transport, iar numrul containelor este fixat de conductorii
procesului;
- nu se accept preluarea unui numr de piese mai mic dect cel indicat n cartel;
- cnd nu exist cartel se opresc prelucrarea i transportul.
Mentenan productiv total
n fig.11 s-a prezentat modul n care este perceput managementul calitii n Japonia.
Calitatea activitilor este analizat n principal pe dou componente: ntreinere i ameliorare.
Mentenana (ntreinerea) se refer la activitile dirijate spre meninerea standardelor,
iar ameliorarea la mbuntirea acestora. Activitatea unui salariat al firmei este bazat pe
standardele existente, explicite sau implicite, corespunztoare ncadrrii. ntreinerea vizeaz
meninerea acestor standarde i se realizeaz prin formarea profesional sau prin disciplina
impus, iar ameliorarea prin mbuntirea continu.
Mentenana productiv total vizeaz maximizarea eficienei instalaiilor i
echipamentelor prin creterea gradului de folosire i a duratei de exploatare. Pentru aceasta se
organizeaz instruirea lucrtorilor n cadrul unor grupuri mici, de genul cercurilor de calitate,
cu privire la modul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz.
Implementarea metodei se realizeaz n cadrul urmtoarelor etape:
- dezvoltarea abilitilor de exploatare corect a utilajelor;
- asigurarea ntreinerii utilajelor cu participarea lucrtorilor;
- stabilirea cauzelor defeciunilor constatate;
- elaborarea unor procedee pentru ntreinerea utilajelor, cu sprijinul echipei de
ntreinere.
Pentru managementul japonez al calitii, mentenana constituie preocuparea tuturora,
la toate nivelurile i la toate compartimentele organizatorice. De asemenea, conducerile
firmelor adopt sisteme de recompense pentru cei care particip cu continciozitate la
activitile de mentenan.

3.6 Sintez i ntrebri recapitulative

Specialitii au puncte de vedere diferite cu privire la MCT. Astfel unii autori fac o
legtur direct ntre calitatea total i managementul calitii totale, considernd c prima
este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau c cele dou sunt echivalente. Sunt i puncte
de vedere prin care se apreciaz c managementul calitii totale ar fi de fapt un elemente al
calitii totale.
O interpretare care trebuie reinut este cea a lui Corming. De asemenea interpretarea
dat de Klada dup care total este o noiune mult mai larg dect calitatea produsului sau
serviciului i se refer la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate n termenii:
O.V.T.L.C.R.A, ni se pare foarte interesant.
n definirea TQM se recomand reinerea punctelor de vedere exprimate de specialiti
i prevederile standardelor ISO 9000.
n definiia adoptat de standard regsim tocmai elementele care sunt luate n
considerare pentru delimitarea cadrului conceptual al TQM, astfel:
- calitatea reprezint punctul de pornire pentru toate activitile STE;
- calitatea se realizeaz cu participarea ntregului personal;
- STE urmrete s obin rezultate pe termen lung prin satisfacerea clientului, obinerea
de avantaje pentru toi salariaii i pentru societate.
Din precizrile fcute n standard rezult c succesul TQM depinde de implicarea
hotrt i permanent a conducerii de vrf i c TQM presupune realizarea tuturor
obiectivelor managementului i nu doar pe cele de calitate.
O limit a definiiilor date TQM n literatura de specialitate este lipsa menionrii
explicite a caracterului su tridimensional. Majoritatea autorilor evideniaz o singur
dimensiune: tehnic sau social. Noi considerm c trebuie adugat si dimensiunea
economic, fr de care nu exist calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem
tridimensional, cuprinznd subsistemele tehnic, social i economic ntre care exist relaii de
intercondiionare.
Pentru stabilirea obiectivelor calitii sunt folosite metode aparinnd instrumentarului
managerial general i metode specifice managementului calitii, ntre care mai importante
sunt managementul obiectivelor, desfurarea obiectivelor, calitatea prin obiective i
productivitatea valorii adugate.
Conform acestei ultime metode obiectivele organizaionale sunt determinate de sus n
jos, sistemul fiind analog cu o piramid, al crei vrf este obiectivul general al STE, iar baza
este alctuit din obiectivele seciunilor individuale coborte pn la cel mi jos nivel
msurabil. Directorul cu calitatea al STE stabilete obiectivele ce revin departamentelor i
structurilor de producie din obiectivul general.
mbuntirea continu a calitii, funcia cea mai important a MC, cunoate o
dezvoltare deosebit n Japonia. Pentru realizarea acestei funcii n managementul japonez al
calitii se folosesc o seri de metode incluse n conceptul de Kaizen a cror valoare este
recunoscut pe plan mondial.
Kaizen este un concept ,,umbrel, sugernd strategia pailor mruni pentru
mbuntirea calitii, Kaizen se deosebete de metodele i concepiile practicate n acest
scop de managerii europeni i americani, care pun accentul pe inovaii. Superioritatea
conceptului rezult din faptul c prin aplicarea strategiei pailor mruni, resursele necesare
sunt nesemnificative, n timp ce strategiile bazate pe inovaie necesit investiii foarte mari,
cu toate c rezultatele sunt relativ aceleai. n plus, Kaizen pune pe primul plan salariaii
firmei, care sunt motivai s participe n mod contient i responsabil la realizarea obiectivelor
calitii. Conductorii firmelor japoneze i motiveaz salariaii s participe cu ataament i
druire la aplicarea strategiei kaizen.

Principalele metode folosite pentru aplicarea strategiei Kazen sunt: cercurile calitii,
ciclul lui Deming, sistemul de sugestii, kanban, mentenan productiv total.
Pentru a v verifica cunotinele nsuite din acest capitol rspundei la urmtoarele
ntrebri:
1. Care sunt interpretrile date conceptului de calitate total de Kelada i cele
cuprinse n standardele ISO 9000?
2. Cum este definit TQM de specialiti?
3. Care sunt cele opt principii ale MC, prevzute n standardul ISO 9000/2000?
4. Care este esena strategiei kaizen?
5. Care sunt metodele folosite la mbuntirea continu a calitii?