LEADERSHIPUL

Pentru a supravieui n secolul XXI avem nevoie de o nou generaie de

lideri, nu de manageri. Warren Bennis

" Obiective de studiu

Dup ce vei studia acest capitol ar trebui s fii capabil():
S explicai ce este leadershipul i cum acesta afecteaz
comportamentul, relaiile umane i performana n organizaii;
S prezentai diferena ntre manageri i lideri;
S explicai cum influeneaz prezumiile asupra naturii umane
comportamentul managerilor ca lideri;
S descriei teoria leadershipului bazat pe trsturi;
S descriei cteva teorii ale leadershipului bazat pe
comportament;
S descriei cteva teorii ale leadershipului contextual / situaional;
S sintetizai modelul rutei ctre obiectiv;
S comparai leadershipul tranzacional cu cel transformaional;
S descriei caracteristicile de baz ale liderilor de echip;
S descriei cum pot liderii crea o cultur a ncrederii;
S explicai inteligena emoional i rolul ei n succesul liderilor;
S prezentai cteva caracteristici ale liderilor viitorului.

Concepte cheie
Leadership
Teoria X i Teoria Y
Teorii ale leadershipului
contextual / situaional
Modelul participrii liderului
Stil participativ (democrat) de
leadership
Lideri tranzacionali
Lideri carismatici
Inteligena emoional
Neutralizani ai leadershipului

Teoria trsturilor de leadership

Teorii ale comportamentului n
leadership
Teoria rutei ctre obiectiv
Stil autocrat (directiv) de leadership
Stilul laissez faire (delegativ) de
leadership
Lideri transformaionali
Lideri vizionari
Substitueni ai leadershipului

Management

9.1 Definirea i importana leadershipului

nterbarea Ce anume face ca o persoan s fie un lider eficace? a
suscitat un deosebit interes de-a lungul a sute de ani. Este general acceptat
faptul c un leadership eficace este esenial pentru afaceri, guvern, armat,
art i oricare alt instituie care influeneaz munca i vieile noastre.
Leadershipul este una dintre temele managementului despre care s-a
discutat, cercetat i scris cel mai mult. Numai n ultimii 75 de ani ai
secolului trecut (XX), s-au scris peste 5000 de cri i articole1i zeci de
teorii i modele de leadership au fost propuse. i totui, pare c se tie
relativ puin despre forele care determin succesul sau eecul unui lider.
Prin urmare, se nelege c i definiiile date leadershipului difer, att prin
obiectul la care se refer, ct i n ceea ce privete semnificaia acestuia.2
Definiia care servete cel mai bine scopurile acestui curs, privete
leadershipul ca fiind procesul de influenare a activitii unei personae, n
direcia atingerii obiectivelor organizaiei.
Leadershipul este ceva mai mult dect autoritate sau putere. El
presupune un anumit nivel de susinere voluntar din partea membrilor
grupului. Liderii nu conduc simplu, prin directive, ci prin persuasiune,
motivare i mputernicire; identific i ctig implicarea pentru o viziune
stimulatoare sau provocatoare. De asemenea, liderii nu gestioneaz doar
performane individuale, ci i performanele grupului; iar ca mod de
exercitare a autoritii, liderii creeaz un context organizaional adecvat.
Adesea leadershipul este asociat cu viziunea. Termenul lider
vizionar descrie un lider care aduce ntr-o situaie un sens clar i structurat
al viitorului, precum i nelegerea aciunilor necesare pentru a ajunge cu
success acolo. Desigur, a avea doar o viziune a viitorului nu este suficient.
Adevraii lideri sunt extraordinar de buni n transferul viziunii lor n
rezultate concrete. Aceasta implic abilitatea esenial de a comunica
viziunea cuiva, ntr-o astfel de manier nct alii s se implice cu toat
energia la mplinirea ei. Liderii vizionari i inspir i i antreneaz pe alii s
treac la aciunile necesare transformrii viziunii n realitate.

1
2

Arthur Bedeian, Management, The Dryden Press, Chicago, 1989, pag.424

Leadershipul este vzut ca sinonim cu cea mai nalt poziie n ierarhia unei organizaii,
sau cu anumite caracteristici de personalitate (perseveren, maturitate, inteligen etc.)
sau descrie un anumit tip de comportament.

Leadershipul

Leadershipul i managementul nu sunt similare, cu toate c cele

dou categorii sunt adesea folosite interschimbabil. Managementul acoper
o sfer mai larg ce include leadershipul, considerat a fi o funcie a
managementului.3Sunt persoane ce ocup poziii manageriale i care nu sunt
i lideri. Fie nu au abiliti, fie nu pot realmente influena aciunile altora.
Exist, de asemenea, lideri autentici care nu sunt manageri, aa numiii
lideri informali. Liderul tie ce vrea, comunic cu succes inteniile,
imputernicete pe alii, tie cum i cnd s menin cursul i cnd s-l
schimbe.Managerii care nu sunt lideri au doar ansa s eueze, afirm
Leonard Sayles.4 Se nelege, ideal este ca managerii, cu deosebire la nivelul
de vrf, s aib abiliti de lideri.
Abilitile de leadership sunt importante pentru c managerii sunt
responsabili pentru atingerea obiectivelor prin munca i aciunile celor pe
care i conduc. Fr abilitatea de a-i influena, succesul managerilor nu este
posibil. Dei indirect, leadershipul este o cauz a performanelor salariailor
prin impactul pozitiv sau negativ pe care l produce.
n organizaiile zilelor noastre liderii sunt confruntai cu cerine
deosebite i n pretenioase feluri. Menionm cteva:
intervalele de timp pentru realizarea cerinelor sunt tot mai scurte;
se ateapt de la lideri s-i fac munca bine de la nceput, de
prima dat, ansa a doua fiind rar sau ndeprtat;
problemele de rezolvat sunt complexe, ambigue, multidimensionale;
- se ateapt ca liderii s aib o orientare pe termen lung, dei li se
cer rezultate pe termen scurt.
Oricine aspir la o carier de succes n leadership trebuie s fie la
nivelul acestor cerine i chiar peste. Pentru a avea succes ca lider n
organizaiile zilelor noastre, cineva trebuie s fie bun la toate aspectele
comunicrii, relaiilor interpersonale, motivare, proiectare a posturilor,
lucrul n echip i schimbare.
Liderii opereaz, ca i managerii, n organizaii. Se deosebesc ns
de manageri, printr-o serie de caracteristici calitative. n viziunea
profesorului american Warren Bennis, sintetic aceste diferene sunt

3
n limba englez funciile managementului sunt formulate astfel: planning, organizing,
staffing, leading i controling.
4
L. Sayles, Leadership: Managing in Real Organizations

Management

exprimate astfel5:
Managerul
- administreaz
- este o copie
- menine
- se concentreaz asupra
- sistemelor i structurii
- controleaz
- are o viziune pe termen scurt
- ntreab cum? i cnd?
- are ochii pe termenele scadente
- accept status quo-ul
- este un clasic bun soldat
- face cum trebuie fcut

Liderul
- inoveaz
- este un original
- dezvolt
- se concentreaz asupra
oamenilor
- inspir ncredere
- are o perspectiv pe termen
lung
- ntreab ce? i de ce?
- are ochii pe orizont
- l provoac
- este el nsui
- face ce trebuie fcut

Cunoaterea factorilor ce contribuie la un leadership eficace este o

precondiie pentru selecia managerilor ce vor opera n poziii de lideri.
nelegerea teoriilor leadershipului poate ajuta managerii n dezvoltarea
propriilor dexteriti de lideri prin instruire i antrenament.
9.2 Prezumii relativ la natura uman
i comportamentul oamenilor
Contient sau nu, managerii/liderii au n mintea lor un model al
comportamentului individual i organizaional, model bazat pe prezumii
asupra oamenilor i naturii umane. Din variatele viziuni privind natura
uman, ne vom referi aici, la modelele dezvoltate de Schein, McGregor i
Goleman.
Edgar Schein 6 a structurat patru modele, concepii privitor la
prezumiile despre oameni.
Prima concepie, prezumia raionalitii economice, este susinut
de ideea c oamenii sunt motivai n primul rnd de stimulentele economice.
Deoarece aceste stimulente se afl sub controlul organizaiei, oamenii sunt
esenialmente pasivi, fiind manipulai, motivai i controlai de organizaie.
A doua concepie, prezumia social, se bazeaz pe ideea c oamenii
sunt fundamental motivai de nevoia de socializare. Prin urmare, fora

5
6

W. Bennis, Managing the Dream, Training Magazine, 1990

E. Schein, Organizational Psychology, Prentice Hall, New Jersey, 1980, pag. 52-101.

Leadershipul

social a grupului de colegi din care fac parte, este mai important dect
controlul managementului.
Al treilea model l formeaz prezumiile referitoare la automplinire,
model fundamentat pe teoria ierahiei nevoilor umane, aparinnd lui A.
Maslow7. Potrivit acestui model, oamenii se automotiveaz, vor s fie, i pot
fi, maturi.
Al patrulea model, prezumia complexitii, aparinnd exclusiv lui
Schein, se sprijin pe concepia c oamenii sunt complicai i variai, avnd
numeroase motivaii care se combin ntr-un tipar complex de mativare. n
plus oamenii sunt capabili s asimileze motivaii noi i s rspund
strategiilor manageriale.
O alt viziune asupra naturii umane a fost exprimat de Douglas
McGregor, viziune larg cunoscut sub denumirea de Teoria X i Teoria
Y. Procesul de management, sugereaz McGregor, ncepe obligatoriu cu
ntrebarea fundamental despre felul n care managerii se vd pe ei nii n
relaia cu ali oameni. Rspunsul la aceast ntrebare implic reflecii asupra
naturii umane. Teoria X i Teoria Y sunt dou seturi de prezumii despre
natura uman. McGregor a ales aceti termeni deoarece a dorit o
terminologie neutr, fr conotaia de bun sau rea.
Prezumiile tradiionale despre natura oamenilor incluse n Teoria X
sunt:
Fiinele umane medii (oamenii obinuii) sunt invitabil predispuse
la delsare n munc, munc pe care ar evita-o dac ar putea;
Din cauza acestei tendine spre delsare n munc, majoritatea
oamenilor trebuie forai, controlai, ndrumai i ameninai cu
pedepse pentru ai determina s depun un efort corespunztor
ndeplinirii obiectivelor organizaiei;
Fiinele umane medii prefer s fie conduse, doresc s evite
rspunderile, au o ambiie relativ redus i mai presus de orice vor
s fie n siguran.
Teoria Y are drept premize:
Efortul fizic i intelectual prin munc este o cerin natural, la fel
ca jocul sau odihna;
Controlul exterior sau ameninarea cu pedepse nu sunt singurele
mijloace de antrenare a oamenilor pentru realizarea obiectivelor.
Oamenii sunt capabili de autondrumare i autocontrol n serviciul
obiectivelor la realizarea crora sunt implicai;
7

Teoria este prezentat pe larg n capitolul 10, Motivaia.

Management

Angajarea fa de obiective este o funcie dependent de

recompense asociat cu gradul ndeplinirii lor;
Oamenii medii nva n condiii normale nu numai s accepte,
dar i s-i asume responsabiliti din proprie iniiativ;
Capacitatea de a arta un grad nalt de imaginaie, ingeniozitate i
creativitate n soluionarea problemelor organizaiei este larg i nu
limitat rspndit printre oameni;
n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual al
fiinei umane medii este doar parial utilizat.
Aceste dou seturi de prezumii sunt, evident, fundamental diferite.
Teoria X este pesimist, static, rigid. Controlul este n primul rnd extern,
impus de ctre ef. n contrast, Teoria Y este optimist, dinamic, flexibil,
cu accent pe autondrumare i integrare a nevoilor individuale cu cele ale
organizaiei. Exist puin ndoial c fiecare din aceste prezumii va afecta
modul n care mangerii/liderii vor exercita funciunile, rolurile i activitile
lor.
Un alt cadru conceptual referitor la caracteristicile naturii umane, i
care suscit astzi un mare interes n cercetrile care vizeaz identificarea
factorilor de succes n leadership este inteligena emoional. Analiznd
sute de sinteze ale studiilor care au ca obiect competenele necesare pentru
excelen n obinerea performanelor n mediul organizaional, Daniel
Goleman a formulat, pentru prima oar, ntrebarea8:
[ Ct de important este pentru excelen competena emoional,
n comparaie cu competena tehnic i cea intelectual?
Rspunsul aeaz competena emoional n locul central, ndeosebi
pentru leadership al crui rol esenial este s-i fac pe ali oameni s-i fac
munca mai eficient. Inteligena emoional a liderului are o importan
influen asupra eficacitii sale, cu deosebire n poziiile de vrf ale
managementului. Pentru succes la cele mai nalte niveluri ale
leadershipului, competena emoional reprezint, virtual, ntregul avantaj.9
Goleman a comparat modelele pentru aproape 200 de posturi
diferite, din peste 120 de companii i organizaii din ntreaga lume,
numrnd milioane de angajai. Modelele au prezentat ceea ce
managementul acelor organizaii a acceptat ca fiind profilul excelenei
pentru un anumit post. A comparat competenele listate, considerate
8

D. Goleman, Working with Emotional Intelligence, Bantam Books, New-York, 2000,

pag. 30-32
9
Op. Citat, pag. 34

Leadershipul

eseniale pentru post i le-a grupat n dou categorii: pur cognitive sau
tehnice i emoionale. Concluzia: 2/3 din totalul abilitilor, considerate
necesare pentru o performan nalt, sunt competenele emoionale.
Comparativ cu inteligena nativ (IQ) i expertiza (tehnic), competena
emoional conteaz dublu. i aceasta pentru toate categoriile de posturi i
toate tipurile de organizaii. Asupra inteligenei emoionale vom reveni ntrun paragraf la finele capitolului.
Avnd aceste cteva prezumii privind natura celor doi subieci ai
relaiei numit leadership, respectiv liderul i subordonatul/adeptul/urmaul,
succint prezentate, la care se va aduga al treilea element, contextul/situaia,
s prezentm, n continuare, cele mai semnificative teorii i modele ale
leadershipului.
9.3 Abordri n cutarea unui portret de lider
De muli ani cercettorii ncearc s rspund la ntrebrile: ce
anume face ca un lider s fie eficace?; care stil de leadership este cel mai
eficace?
9.3.1 Teorii ale trsturilor de leadership
Primele ncercri de nelegere a leadershipului s-au centrat pe
determinarea acelor trsturi specifice care fac ca o persoan s devin un
lider eficace. Astfel, investigaiile timpurii au cutat s descopere cum au
reuit anumite persoane s ajung n poziii de lideri i dac aceste persoane
au anumite trsturi n comun. n general, aceste investigaii au definit o
trstur ca fiind o caracteristic personal a individului cuprinznd
particulariti fizice i psihologice.
n forma sa pur, faza trsturilor s-a dezvoltat sub forma teoriei
conductorului Cel Mare, care susinea c fiecare persoan se nate cu
sau fr trsturile necesare unui lider de succes. Aadar, leadershipul a fost
privit ca provenind de la natur. Liderii erau nscui pentru a conduce.
Comportamentul nvat era considerat ca irelevant pentru leadership.
Cteva trsturi de leadership se prezint n tabelul 9.1
n ansamblu, ncercrile de a descoperi trsturile care fac diferena
ntre lideri i nonlideri au fost dezamgitoare, rezultatele fiind contradictorii.

Management

Eantion de trsturi
Tabelul 9.1

Caracteristici fizice
1.
2.
3.
4.
5.

Energie
Vrst
Aparen
nlime
Greutate

Caracteristici psihologice
1. Adaptabilitate
2. Agresivitate
3. Vigilen
4. Creativitate
5. Dominan
6. Echilibru emoional
7. Entuziasm
8. Extraversiune

9. Independen
10. Iniiativ
11. Obiectivitate
12. Integritate
13. Ingeniozitate
14. ncredere de
sine
15. Simul
umorului
16. Toleran la
stres

9.3.2 Teorii ale comportamentului n leadership

Recunoscnd c numai nzestrarea cu anumite trsturi nu este o
garanie a unui leadership de succes, cercettorii i-au orientat atenia spre
felul n care liderii se comport n relaia cu subordonaii/adepii lor.
Aceasta a condus la schimbarea ateniei de la tema cine este liderul la ceea
ce face liderul.
Cunoscute n general ca teorii ale comportamentului n leadership,
cercetrile au cutat s determine care este stilul de leadership
comportamentul recurent al unui lider care merge cel mai bine. Dac un
stil preferat ar putea fi identificat, atunci implicaiile se contureaz direct i
practic: posibilitatea instruirii liderilor pn la nivelul la care ar putea
practica stilul ideal cel mai avantajos.
Cele mai multe cercetri privind comportamentul liderului s-au
concentrat pe dou dimensiuni ale stilului de leadership: (1) preocuparea ca
sarcina de munc s fie ndeplinit i (2) preocuparea fa de oamenii care
fac munca.
Terminologia folosit pentru a descrie aceste dou dimensiuni difer.
Preocuparea pentru sarcina de munc este prezent sub formulri ca:
iniierea structurii, centrarea pe munc (post), orientarea pe sarcini.

Leadershipul

Preocuparea pentru oameni se regsete n exprimri precum: consideraie,

centrare pe angajat, orientare ctre relaii sociale.
Indiferent de formulri, trstura comportamental a fiecrei
dimensiuni este destul de clar. Un lider preocupat de sarcina de munc,
planific i definete munca de fcut, repartizeaz responsabilitile de
munc, stabilete standarde clare de munc, solicit ndeplinirea sarcinilor i
monitorizeaz rezultatele. Prin contrast, liderul preocupat de oameni
acioneaz printr-un comportament de susinere, de simpatie fa de
subordonai/adepi, de meninere a unor raporturi sociale bune cu ei,
respectndu-le sentimentele, fiind sensibil la nevoile lor i artnd ncredere
n ei.
Primele cercetri privind comportamentului liderilor au sugerat c
liderii preocupai de oameni ar fi mai productivi dect cei preocupai de
sarcina de munc. Mai trziu ns, cercetrile au evideniat faptul c liderii
de succes sunt aceia care sunt deopotriv preocupai de oameni i de
sarcinile lor de munc. Figura 9.2 prezint modelul elaborat de Robert Blake
i Jean Mouton, cunoscut sub denumirea de Grila de Leadership, n care
distingem cinci stiluri manageriale.
Aceast gril este destinat nu doar descrierii alternativelor stilului
de leadership i identificrii stilului pe care cineva este nclinat s-l
foloseasc de obicei, ci i s asiste procesul dezvoltrii leadershipului. Mai
nti se evalueaz n care dintre stiluri se situeaz cineva, n raport cu cele
dou dimensiuni sarcinile de munc i oamenii. Apoi un program de
instruire este proiectat s ajute la schimbarea stilului unei persoane n
direcia preferat. Blake i Mouton au numit acest stil preferat management
al echipei colul din dreapta sus al grilei din figura 9.1.

Management

Preocupare pentru oameni

nalt

1.9 Manager al unui

Club de distracii
Se concentreaz pe
nevoile oamenilor i
dezvoltarea relaiilor cu ei

5.5 Manager al
Cii de mijloc
Se concentreaz
pe echilibrul
ntre rezultatele n munc
i moralul oamenilor
1.1 Manager al
srciei
Se concentreaz
pe depunerea efortului
minim pentru ca munca
s fie realizat

Sczut

9.9 Manager al echipei

Se concentreaz pe
dezvoltarea implicrii la
realizarea scopului comun

9.1 Manager al
autoritii i obedienei
Se concentreaz
pe eficacitatea sarcinilor
i operaiilor

Preocupare pentru producie

nalt

Figura 9.1 Stilurile manageriale n grila de leadership a lui Blake i Mouton

9.3.3 Abordarea contextual / situaional a leadershipului

Pe msura dezvoltrii cercetrilor n domeniul leadershipului a fost
recunoscut necesitatea examinrii comportamentului liderilor n corelaie
cu atributele contextului sau situaiilor n care acest comportament se
manifest. Contextul / situaia privete, n general, natura subordonailor, a
activitii lor, precum i caracteristicile organizaiei. n continuare vom
examina patru modele, fiecare aducnd n discuie variabile situaionale care
par s influeneze n mod special eficacitatea procesului de leadership.

Leadershipul

9.3.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual

Modelul elaborat de Fred Fiedler are drept baz prezumia c un bun
leadership depinde de concordana dintre stilul de leadership i solicitrile
situaiei n care acesta se exercit. Asocierea dintre stilul liderului i
eficiena grupului este dependent de msura n care situaia nsi este
favorabil exercitrii influenei. Altfel spus, unele situaii sunt mai
favorabile pentru leadership dect altele i solicit stiluri diferite de
leadership.
Stilul de leadership este determinat printr-o evaluare, pe care
Fiedler a numit-o Cel mai puin preferat coleg de munc (CMPPCM).
Dac scorul evalurii CMPPCM este relativ ridicat (relaii bune cu colegii),
atunci se apreciaz c liderul este nclinat spre relaii sociale cu
subordonaii/adepii si; dac scorul este mic (relaii nu tocmai bune),
liderul este orientat spre sarcinile lor de munc.
Fiedler a considerat c tendina spre un anumit stil de leadership este
o caracteristic de personalitate i n consecin este relativ stabil, dificil de
schimbat.
Situaiile care infueneaz leadershipul pot fi mai mult sau mai
puin sub controlul liderului, fapt esenial pentru concordana dintre stil i
situaie.
n ordinea importanei, factorii ce sunt n cea mai mare msur
relevani pentru a diagnostica controlul situaiei sunt:
calitatea relaiei lider subordonat/adept (bun sau rea ) i care
msoar nivelul la care grupul l susine pe lider;
msura n care sarcina de munc este structurat (nalt sau redus)
i care exprim ct de clar sunt precizate obiectivele, procedurile
i instruciunile de realizare a acesteia;
puterea poziiei (puternic sau slab) pe care o ocup liderul i
care arat autoritatea sa formal garantat de organizaie, pe baza
creia liderul poate recompensa sau sanciona subordonaii.
n figura 9.2 sunt prezentate cele opt situaii de leadeship care
rezult din combinaiile factorilor analizai.
Modelul Fiedler a fost, n general, validat de studii de testare care au
adus dovezi n susinerea sa. Totui, el nu este lipsit de limitri. Prima
limit, privete modul de determinare a indicatorului CMPPCM. Apoi i ali
factori care mediaz relaia liderului cu grupul su ar putea fi luai n
consideraie. n sfrit, prezumia c o persoan nu-i poate adecva stilul de
leadeship la o situaie dat este nerealist. Cu toate aceste limite, modelul a

Management

adus o important contribuie prin probarea faptului c un leadership eficace

trebuie s reflecte factorii situaionali.

Performan

Bun

Slab
Favorabile

Categoria

Relaia lider-

Moderate

II

III

IV

Bun

Bun

nalt

nalt Redus Redus nalt

Nefavorabile

VI

Bun Bun Proast

VII

VIII

Proast

Proast Proast

nalt

Redus Redus

subordonat

Structurarea
sarcinii

Puterea

Mare

Mic

Mare

Mic

Mare

Mic

Mare

poziiei

Leadership orientat spre relaii cu oamenii

Leasership orientat spre sarcinile de munc
Figura 9.2 Corelaiile dintre scorul CMPPCM i eficacitatea grupului

Mic

Leadershipul

9.3.3.2 Modelul Hersey Blanchard al leadershipului situaional

O variabil major n adoptarea de ctre manageri a unui anumit stil
de leadership este natura subordonailor/adepilor. Concentrndu-se asupra
acestei variabile, Paul Hersey i Ken Blanchard au elaborat o teorie de
leadeship care a ctigat un deosebit interes pentru formarea specialitilor n
management.
Modelul, numit teoria leadershipului situaional (TLS), argumenteaz c
un leadership de succes poate fi atins prin selectarea stilului potrivit
nivelului de pregtire al subordonailor/adepilor. Pentru a nelege esena
modelului Hersey Blanchard dou elemente trebuie explicate i anume: de
ce o teorie privind leadershipul se concentreaz pe subordonai/adepi i ce
se nelege prin pregtirea lor.
Centrarea ateniei pe subordonai/adepi, n cutarea unui leadership
performant, reflect realitatea c acetia sunt cei ce accept sau resping un
lider. Fr adepi, susintori, cei ce-l urmeaz, nu exist lider. Indiferent de
ceea ce face un lider, eficacitatea sa va depinde de aciunile susintorilor
si. Aceasta este o important dimensiune, omis sau insuficient considerat
n majoritatea teoriilor referitoare la leadership.
Pregtirea subordonailor/adepilor, este definit de Hersey i
Blanchard ca fiind msura n care acetia au abilitatea (capacitatea) i
voina (motivaia) necesare ndeplinirii unei sarcini specifice.
Combinnd pregtirea subordonailor cu cele dou dimensiuni din
modelul Fiedler, respectiv orientarea spre sarcini i orientarea spre relaii
cu oamenii, crora li s-a asociat att un nivel nalt ct i un nivel sczut, au
rezultat patru stiluri specifice de leadership: directiv, persuasiv, participativ
i delegativ ( a se vedea figura 9.3 ).

Management

nalt

Comportamentul liderului
Relaii: nivel nalt
Sarcin: nivel sczut

Relaii: nivel nalt

Sarcin: nivel nalt
PERSUASIV

Comportament de susinere

PARTICIPATIV
S3

S2

S4

S1

DELEGATIV

DIRECTIV

Relaii: nivel sczut

Sarcin: nivel sczut
Sczut

Relaii: nivel sczut

Sarcin: nivel nalt

Comportament directiv

nalt

Pregtire asubordonatului/adeptului
nalt

Moderat
P4

Capabil i
motivat

Sczut

P3

P2

Capabil dar
nemotivat

Incapabil dar
motivat

P1
Incapabil i
nemotivat

Figura 9.3 Modelul Hersey Blanchard al leadershipului situaional

Pregtirea subordonatului/adeptului (P) nu este caracteristic

personal a individului n care acesta este capabil i ncreztor sau dispus s
realizeze o sarcin specific.
Stilul potrivit de leadership (S) se afl n coresponden cu pregtirea
subordonatului/adeptului.
Astfel, stilul directiv (S1), potrivit pentru un nivel sczut de pregtire
(P1), se axeaz pe o ridicat ghidare, ndrumare (concentrare pe sarcin) a
subordonailor, concomitent cu limitate relaii sociale de susinere.

Leadershipul

Stilul persuasiv (S2) este potrivit pentru o pregtire a subordonailor

aflat ntre nivelurile sczut i moderat (P2) i presupune ndrumare
susinut (concentrare pe sarcin) i totodat consistente relaii sociale de
sprijin.
Stilul participativ (S3) corespunde cel mai bine pregtirii
subordonailor cuprins ntre nivelul moderat i nalt (P3). Implic o intens
comunicare i un susinut comportament de sprijin (concentrare pe relaii
sociale), dar o redus ghidare, ndrumare, n realizarea sarcinii de munc.
Stilul delegativ (S4) se potrivete situaiei n care subordonaii sunt
bine pregtii (P4) i nu necesit nici ndrumare susinut i nici dezvoltate
relaii sociale de susinere.
Cum putem observa, modelul Hersey Blanchard de leadeship
atrage atenia asupra importanei dezvoltrii abilitilor, ncrederii i
implicrii subordonailor. Managerul/liderul are datoria s dezvolte nivelul
de pregtire al subordonatului/ adeptului, pn la stadiul n care acesta este
capabil i vrea s contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Acest
proces de dezvoltare trebuie s se desfoare prin adaptarea leadershipului,
trecnd prin cele patru stiluri, de la cel directiv la persuasiv, apoi la
participativ i delegativ.
9.3.3.3 Modelul participrii liderului
Un alt model al leadershipului contextual a fost conceput de Victor
Vroom i Philip Yetton. Modelul asociaz comportamentul n leadership cu
participarea la luarea deciziilor. Este un model normativ prin faptul c
stabilete o secven de reguli pe care liderul s le urmeze n determinarea
formei i gradului de participare la luarea deciziilor, n contextul diferitelor
situaii.
Un obiectiv important al acestui model de leadership este reducerea
timpului cheltuit pentru luarea deciziei.
Vroom i Yetton sugereaz apte reguli destinate s-l ajute pe
manager s adopte cel mai potrivit stil de leadership n luarea unei decizii.
Aceste reguli se prezint sub forma unor ntrebri, primele trei protejnd
calitatea deciziei, urmtoarele patru acceptarea deciziei.
1 Exist o cerin de calitate a deciziei, respectiv ca o soluie s fie
mai bun dect alta?
2 Sunt disponibile suficiente informaii pentru a lua o decizie de
nalt calitate?
3 Este problema structurat?
4 Este acceptarea deciziei de ctre subordonai esenial pentru
implementarea ei?

Management

5 Dac ai lua decizia singur, exist o rezonabil certitudine c va fi

acceptat de subordonai?
6 mprtesc subordonaii obiectivele organizaionale n
soluionarea problemelor?
7 Este probabil s apar conflicte ntre subordonai n alegerea
soluiei preferate?
O versiune nou a modelului, la care V. Vroom face echip cu A. G.
Jago, adaug setului iniial nc cinci situaii considerate relevante pentru un
stil de leadership eficace n luarea deciziilor.
Aplicarea modelului const n utilizarea unui arbore decizional, care
are drept noduri ntrebrile privind situaiile menionate, cu dou sau mai
multe alternative de rspuns. Dezvoltate de la stnga la dreapta, ramurile
arborelui ajung n final la un recomandat stil de leadership pe care
managerul ar trebui s-l adopte.
Modelul recomand urmtoarele stiluri de leadership:
1 Liderul ia decizia singur i o comunic subordonailor;
2 Liderul consult individual subordonaii, apoi decide singur;
3 Liderul consult grupul de subordonai, apoi decide singur;
4 Liderul faciliteaz, mpreun cu membrii grupului, gsirea unei
soluii;
5 Liderul permite grupului s ia decizia, n limitele prescrise de el.
Vroom i Jago au dezvoltat patru tipuri de arbori de decizie, fiecare
privind un anumit tip de problem managerial i anume:
1 O problem la nivel individual, cu restricii de timp;
2 O problem la nivel individual n care liderul dorete s dezvolte
abilitile subordonailor n luarea deciziilor;
3 O problem la nivel de grup n care liderul dorete s dezvolte
abilitile de decizie ale subordonailor;
4 O problem la nivel de grup, cu restricii de timp.
9.3.3.4 Teoria rutei ctre obiectiv n leadership
Una dintre cele mai apreciate abordri pentru nelegerea
leadershipului este teoria rutei ctre obiectiv. Dezvoltat de Robert House,
teoria ne propune un model contextual care utilizeaz elementele cheie ale
teoriei ateptrilor n motivaie10.
Termenul ruta spre obiectiv este derivat din convingerea c liderii
eficieni clarific paii pe care subordonaii lor i au de fcut, de la un loc i
moment dat, pn la realizarea obiectivelor lor de munc i c, i nsoesc n
10

Vezi Capitolul 10, Motivaia

Leadershipul

aceast cltorie pentru a o face mai uoar, prin reducerea obstacolelor i

erorilor.
Teoria sugereaz c performana subordonailor este influenat de
msura n care liderul satisface ateptrile acestora. Subordonaii vd
comportamentul liderului ca fiind motivator n msura n care:
- satisfacerea nevoilor lor este dependent de performan i c,
- necesara orientare, ghidare, instruire i susinere, care ar putea
lipsi, le este asigurat.
House identific patru tipuri majore de comportament n leadership:
- Leadership directiv, potrivit cruia subordonaii trebuie s tie ce
se ateapt de la ei, liderul oferindu-le instruciuni i directive
specifice;
- Leadership de susinere, care presupune o manier deschis i
prietenoas, exprimat de preocuparea pentru nevoile i bunstarea
subordonailor;
- Leadership participativ, care implic un comportament de
consultare cu subordonaii i de evaluare a opiniilor i sugestiilor lor, nainte
de luarea deciziilor;
- Leadership orientat spre realizri, care se caracterizeaz prin
stabilirea de obiective incitante i dificile pentru subordonai, cutnd
mbuntirea performanelor i exprimnd ncredere n capacitatea lor de a
lucra bine.
Oricare dintre aceste tipuri de comportament n leadeship pot fi
exprimate de aceeai persoan, liderul, n momente i situaii diferite.
Selectarea unui tip de comportament n leadership este determinat de dou
categorii principale de factori situaionali: caracteristicile personale ale
subordonailor i natura sarcinii de munc (vezi figura 9.4 ).
Comportament
n leadership

Caracteristici
personale ale
subordonailor

- Directiv
Percepiile i
motivaia
subordonailor

- De susinere
- Participativ
- Orientat spre
realizri

Claritatea
obiectivului
Performan
mbuntit
i satisfacie

Natura
sarcinii
de munc

Figura 9.4 Reprezentarea teoriei rutei spre obiectiv n leadership

Management

Cercetrile destinate validrii teoriei rutei ctre obiectiv au adus, n

general, concluzii ncurajatoare. A fost evideniat faptul c probabilitatea ca
performana i satisfacia salariatului s fie pozitiv influenate se manifest
atunci cnd liderul compenseaz att erorile salariatului ct i pe cele ale
mediului de munc. Totui, dac liderul consum timp pentru explicarea
sarcinilor care sunt deja clare, sau cnd salariatul are capacitatea i
experiena s le gestioneze fr intervenia altora, atunci este probabil ca
salariatul s vad un astfel de comportament directiv ca fiind redundant sau
chiar suprtor.
9.3.4 Abordri contemporane n leadership
n anii din urm creterea competitivitii, globalizarea, schimbarile
rapide i permanente, nevoia utilizrii ct mai eficiente a resurselor umane
n economia i societatea bazat pe cunoatere, au determinat noi abordri
n teoria i practica leadershipului. n acest seciune ne vom referi la trei
viziuni actuale: leadershipul tranformaional, leadershipul carismatic
vizionar i leadershipul de echip.
9.3.4.1 Leadershipul transformaional
Termenul lider transformaional descrie o persoan care este
realmente capabil s inspire i s trezeasc n alii dorina vie i voina
de a realiza performane extraordinare. Liderul transformaional d
atenie preocuprilor i nevoilor de dezvoltare individual a
subordonailor/adepilor; el i ajut pe subordonai s descopere un alt fel de
a vedea problemele care, tradiional, i preocup.
Specialitii fac distincie ntre liderul trasformaional i liderul
tranzacional, n sensul c acesta din urm este mult mai metodic n
meninerea concentrrii subordonailor asupra realizrii obiectivelor. Liderul
tranzacional ajusteaz sarcinile, recompensele i structurile care pun n
micare subordonaii n ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Nu trebuie ns s vedem cele dou abordri ca fiind opuse.
Leadershipul transformaional este construit pe nivelul de vrf al
leadeshipului tranzacional. Leadershipul transformaional produce nivele de
efort i performan ale salariailor dincolo de ceea ce ar putea fi obinut
numai prin abordarea tranzacional. Nu este suficient s fi nzestrat cu
trsturi de leadership, s cunoti comportamentele unui lider eficient, s
nelegi influena contextului i situaiilor asupra leadershipului, i s
acionezi din perspectiva leadershipului tranzacional. Fiecare manager

Leadershipul

trebuie, de asemenea, s fie pregtit s conduc ntr-o manier care i inspir

pe oameni, exprimndu-se cu o irezistibil personalitate. Autenticul lider
transformaional ofer o puternic aur viziunii i un entuziasm contagios,
ceea ce ridic substanial ncrederea, aspiraiile i implicarea oamenilor n
realizarea unor performane nalte.
Calitile speciale ale liderilor transformaionali includ:
- Viziune - idei noi i un clar sens al direciei de aciune;
comunicarea acestor idei altor oameni; dezvoltarea interesului
pentru mplinirea visurilor pe care le mprtesc.
- Carism declanarea entuziasmului altora, a speranei,
loialitii, mndriei i ncrederii n forele proprii, prin fora
atractivitii personale i apelului emoional.
- Simbolism identificarea eroilor, acordarea de recompense
speciale, organizarea unor ceremonii spontane sau planificate,
pentru a srbtori excelena i rezultatele deosebite.
- mputernicire sprijinirea altora s se dezvolte, prin nlturarea
obstacolelor n calea performanei, partajarea responsabilitilor i
delegarea unor activiti cu adevrat provocatoare.
- Stimulare intelectual obinerea implicrii altora prin
contientizarea problemelor i provocarea imaginaiei pentru
soluii de nalt calitate.
- Integritate dovedit prin onestitate i credibilitate, prin aciune
consecvent pe baza convingerilor personale i manifestat prin
implicare.
9.3.4.2 Leadershipul echipei
ntr-o tot mai nsemnat msur leadershipul se exercit n contextul
echipei. Pe msur ce crete numrul organizaiilor ce folosesc munca n
echip, rolul liderului care conduce o echip crete n importan.
O provocare pentru cei mai muli manageri este s nvee cum s
devin lideri de echip. Au de nvat abiliti ca: s aib rbdare de a
informa, s aib ncredere n alii, s renune la autoritate i s neleag
cnd este potrivit s intervin.
Liderii echipelor eficiente au reuit s ajung la dificilul echilibru n
a ti cnd s lase echipa s mearg singur i cnd s intervin. n multe
cazuri, cei noi n poziia de lideri de echip au tendina s exercite, fie prea
mult control n momentele n care echipa are nevoie de mai mult
autonomie, fie s-i abandoneze n momentele cnd echipa are nevoie de
sprijin i ajutor.

Management

Studii intreprinse n organizaiile care au trecut la managementul

bazat pe echipe de lucru au relevat dou prioriti pentru cel aflat n poziia
de lider de echip: (1) gestionarea relaiilor exterioare echipei, i (2)
facilitarea procesului de formare i de munc al echipei. Aceste prioriti pot
fi defalcate n patru roluri ale postului de lider de echip ( figura 9.5)
Agent de legtur
Mentor
Manager al
conflictelor

cu entiti exterioare
Rolurile
liderului
de echip

Manager n
soluionarea
problemelor

Figura 9.5 Roluri specifice liderului de echip

n rolul de agent de legtur cu entiti exterioare echipei, liderul

reprezint echipa n relaiile cu structurile manageriale superioare din
organizaie, cu alte echipe, cu clieni, cu furnizori, asigur resursele
necesare, colecteaz informaii din afara echipei i le mprtete
membrilor ei.
Liderul echipei este activ n procesul de soluionare a problemelor ce
confrunt echipa. n definirea corect a problemelor, gsirea soluiilor, a
resurselor necesare, liderul joac un rol central.
Liderul gestioneaz conflictele ce apar n cadrul echipei. Identific
sursele conflictului, persoanele implicate, tema conflictului, soluiile
posibile, ncercnd s minimizeze consecinele negative ale acestuia.
n sfrit, liderul este mentor pentru membrii echipei. Clarific ce se
ateapt de la ei i ce rol au n echip, i nva, i sprijin, i nveselete i,
de asemenea, face orice este necesar pentru a-i ajuta s menin la un nivel
ct mai nalt performanele n munc.
9.4 Leadershipul i ncrederea
ncrederea este piatra de temelie a leadershipului. ncrederea, sau lipsa
ei, este o tem a leadershipului care crete n importan n organizaiile de
azi.
Dar ce este ncrederea? Este ateptarea pozitiv c altcineva, prin
vorbe, fapte sau decizii nu va aciona oportunist.

Leadershipul

Expresia ateptare pozitiv implic prezumia c cealalt parte este

cunoscut i familiar. Expresia a aciona oportunist se refer la riscul
inerent i vulnerabilitatea oricrei relaii de ncredere. ncrederea nu este un
risc prin ea nsi. Mai degrab este o acceptare de asumare a riscului
Atunci cnd avem ncredere n cineva ne ateptm c nu va profita de noi.
Aceast acceptare de a-i asuma un risc este comun tuturor situaiilor de
acordare a ncrederii.
Cinci sunt dimensiunile majore ce susin conceptul de ncredere:
integritatea, competena, consecvena, loialitatea i caracterul deschis.
Integritatea privete onestitatea i sinceritatea; competena, se refer la
cunotinele tehnice i abilitile de comunicare interpersonal; consecvena
include judecat sntoas i predictibilitate n gestiunea situaiilor;
loialitatea definete voina de a proteja o persoan n sens fizic i emoional,
iar caracterul deschis const n voina de a mprti liber idei i informaii.
Aceste dimensiuni modeleaz accesul liderului la cunotinele i
cooperarea oamenilor. Cu toate c ele au fost totdeauna importante,
schimbrile din mediul organizaional le ntresc valoarea n edificarea
ncrederii. Cnd subordonaii au ncredere n lider, accept vulnerabilitatea
lor la aciunile liderului, convini c drepturile i interesele lor nu vor fi
abuzate.
Onestitatea, de pild, este absolut esenial n leadership. Dac oamenii
intenioneaz s urmeze pe cineva, mai nti vor s se asigure c persoana
merit ncrederea lor. Acum, mai mult ca oricnd nainte, eficacitatea n
leadership depinde de abilitatea ctigrii ncrederii subalternilor.
Reengineeringul, reducerea personalului, folosirea lucrtorilor temporari, au
subminat mult din ncrederea salariailor n management. n vremuri de
instabilitate i schimbri, oamenii se ntorc la relaiile personale pentru
ndrumare; calitatea acestor relaii este, n mare msur, determinat de
nivelul ncrederii.
Capitalul de ncredere n managerii de vrf din nu puine organizaii
(Enron i World Com - SUA, Parmalat Italia, SAFI, Bancorex i FNI
Romania) a fost puternic erodat ca urmare a practicilor oneroase,
ilegalitilor i furturilor care au ocat ncrederea salariailor, investitorilor,
furnizorilor i clienilor, a societii n ansamblul ei.
Trendul actual n direcia mputernicirii i descentralizrii, crearea de
echipe de lucru autoconduse au redus sau eliminat mecanismele tradiionale
de control, fcnd n acelai timp esenial ncrederea. Salariaii trebuie s
aib ncredere c managerii lor i trateaz corect, iar managerii trebuie s
aib ncredere c salariaii lor ndeplinesc cu contiinciozitate
responsabilitile ce le revin.

Management

Relaiile nonautoritate ale managerilor se extind att n cadrul

organizaiei ct i ntre organizaii, lrgind necesitatea ncrederii
interpersonale. Liderii au tot mai mult de condus oameni care, ierarhic, nu
fac parte din grupul lor de munc: membri ai grupurilor multifuncionale,
indivizi care lucreaz pentru furnizori sau clieni, sau indivizi care
reprezint alte organizaii n cazul alianelor strategice. Astfel de situaii nu
mai admit luxul revenirii liderilor la poziia lor formal, bazat pe autoritate,
pentru a exercita influen. De aceea abilitatea de a dezvolta rapid
credibilitate poate fi crucial pentru succesul relaiilor cu aceti oameni.
n ncheiere la acest paragraf, redm cteva sugestii pentru ctigarea
ncrederii n leadership11.
Fii deschis i sincer. Nencrederea vine n aceeai msur de la
ceea ce oamenii nu tiu, ca i de la ceea ce tiu. Meninei
oamenii informai, explicai deciziile luate, oferii integral
informaiile relevante.
Fii corect. nainte de luarea unei decizii sau ntreprinderea unei
aciuni, luai n considerare felul n care acestea vor fi percepute
n termenii obiectivitii i corectitudinii. Fii obiectiv i imparial
n evaluarea performanelor i dai atenie felului n care este
perceput echitatea n distribuirea recompenselor.
Vorbii despre sentimentele dvs. Liderii care transmit numai
faptele, sec i rece, sunt cotai ca insensibili i distani. Dac
mprtii i sentimentele dvs., vei fi vzut ca fiind real i
uman.Oamenii tiu cine suntei i respectul lor va crete.
Spunei adevrul. Dac onestitatea este esenial pentru
credibilitatea liderului, atunci trebuie s fii perceput drept o
pesoan ce spune adevrul. n general oamenii sunt mai tolerani
la o tire negativ dect la aflarea vetii c liderul i minte.
Fii consecvent. Oamenii vor predictibilitate. Necrederea vine i
de la faptul c nu tiu ce-i ateapt. Reflectai la valorile i
credinele dvs., apoi lsai-le s v ghideze consecvent deciziile i
aciunile.
inei-v promisiunile. Respectai-v cuvntul dat. Promisiunea
fcut trebuie onorat.
Pstrai confidenialitatea. Avei ncredere n oamenii care sunt
discrei i pe care v putei baza. Oamenii care v ofer ceva

11

Robbins St. i Coulter M., Management, International Edition, Prentice Hall, New Jersey,
2003, pag. 478

Leadershipul

confidenial au nevoie de sentimentul securitii c nu vei discuta

cu alii, sau divulga acest secret.
Demonstrai competen. Dezvoltai admiraia i respectul altora
prin demonstrarea abilitilor tehnice i profesionale. Dai atenie
special comunicrii, negocierii ct i celorlalte dexteriti
necesare n relaiile umane.
9.5 Inteligena emoional i eficacitatea n leadership
Un domeniu al dezvoltrii leadershipului, foarte popular n zilele
noastre, este inteligena emoional (IE). Fcut larg cunoscut de lucrrile
lui Daniel Goleman, IE este definit ca fiind abilitatea de a ne conduce pe
noi nine i relaiile noastre cu alii ntr-o manier eficace12.
Componentele eseniale ale IE sunt 13 : contiina de sine,
autocontrolul, automotivarea, empatia i socializarea (figura 9.6)
Contiina de sine

Autocontrolul

INTELIGENA

Automotivarea

EMOIONAL
Empatia

Socializarea

Figura 9.6 Componentele inteligenei emoionale

Cunoaterea propriilor emoii contiina de sine - nseamn

recunoaterea unui sentiment, aa cum acesta se manifest, i este piatra
unghiular a IE. Abilitatea de a monitoriza sentimentele este crucial pentru
starea psihic i nelegerea propriei persoane. Inabilitatea de a sesiza
adevratele noastre sentimente ne las la voia lor. Oamenii care au o
certitudine mai mare privind sentimentele pe care le triesc sunt piloi mai
buni ai vieii lor.

12
13

Goleman, D. Emotional Intelligence, Bloomsbury Publishing Plc, London, 1996, pag. 40

Ibidem, pag. 43-44

Management

Controlul emoiilor. Gestionarea sentimentelor ntr-o manier

adecvat este o abilitate care susine contiina de sine. Oamenii care sunt
slabi la acest capitol se lupt constant cu sentimente de stres, n timp ce
aceia care exceleaz n controlul emoiilor, pot depi mult mai repede
tulburrile i eecurile vieii.
Automotivarea. Dirijarea emoiilor n serviciul unui el este esenial
pentru automotivare, perfecionare i creativitate. Controlul emoiilor
amnarea plcerii i reprimarea impulsivitii stau la temelia realizrilor
de orice fel. Cei care au aceast abilitate tind s fie mult mai productivi i
eficieni n tot ceea ce ntreprind.
Recunoaterea emoiilor altora empatia. Este o alt abilitate care
susine contiina de sine, fiind o dexteritate uman fundamental.
Oamenii empatici sunt mai armonizai cu subtilele semnale sociale care
indic ce vor sau ce nevoi au alii. Aceast abilitate i fac mai potrivii
pentru profesii n domeniul asistenei sociale, nvmntului, n vnzri i
management.
Gestiunea relaiilor sociale. Arta socializrii este, n mare msur,
abilitatea de a gestiona emoiile altora. Competenele de socializare sunt
abiliti care asigur popularitate, leadership i eficacitate n relaiile
interpersonale. Oamenii care exceleaz n aceste dexteriti au succes n
orice se bazeaz pe relaii echilibrate, cumptate cu alii.
Psihologii consider c toate abilitile IE pot fi nvate de cei mai
muli oameni, la orice vrst; niciodat nu este prea trziu.
Abilitile IE sunt eseniale pentru succesul n leadership. Fr IE,
chiar i o persoan cu o remarcabil instruire, cu o minte deosebit de
analitic, cu o viziune pe termen lung i cu un nesfrit potenial de
formidabile idei, poate s nu ajung un mare lider. Aceasta este n special
adevrat pe msur ce indivizii avanseaz ntr-o organizaie. Cu ct este
mai nalt poziia unei persoane, apreciat a fi un performer excepional, cu
att capabilitile inteligenei sale emoionale se reliefeaz ca raiune a
succesului su.14
9.6. Neutralizani i substitueni ai leadershipului
Credina c leadershipul este ntotdeauna important, indiferent de
situaie, poate s nu fie adevrat. Cercetrile au artat c, n anumite
situaii, oricare comportament al liderului este irelevant. Cu alte cuvinte, o
anumit persoan, munc sau variabil organizaional, poate aciona ca
14

Robbins, St., Organizational Behavior, Tenth Edition, International Edition, Prentice

Hall, 2003, pag. 345

Leadershipul

neutralizant i/sau substituent al leadershipului, negnd influena liderului.

Factorii neutralizani reduc eficacitatea tentativelor de leadership, iar
factorii substitueni i reduc necesitatea.
De exemplu, caracteristici ale subordonatului precum experiena,
instruirea, orientarea profesional sau nevoia de independen, pot
neutraliza efectele leadershipului. Aceste caracteristici pot nlocui nevoia
salariatului de a avea sprijinul liderului pentru structurarea sarcinii i,
implicit, pentru eliminarea ambiguitii.
Similar, posturile n care munca este de rutin, inerent lipsit de
ambiguitate sau care ofer satisfacii intrinseci, pot solicita mai puin
intervenia liderului. n sfrit, caracteristici organizaionale precum
obiective explicit formalizate, reguli i proceduri rigide sau grupuri de
munc puternic unite, pot substitui leadershipul formal.
9.7 Liderii viitorului
Organizaiile de azi sunt n tot mai mare msur modelate de
tehnologie care a creat patente, idei, i inovaii ce aduc succes. Trecutul nu
mai poate fi un veritabil avantaj competitiv n viitor. Avantajul competitiv
poate veni numai de la potenialul oamenilor, de la cunotinele pe care le
aduc, de la implicarea i entuziasmul lor.
Construcia potenialului uman cere o nou agend, pune noi
provocri liderilor i solicit redefinirea capabilitilor manageriale. Aceast
nou agend ceeaz un set de de ateptri de la lideri. Liderii viitorului vor
trebui s se debaraseze de povara grea a comenzii i controlului, de
leadershipul bazat pe ierarhie.
Organizaia post birocratic solicit un nou tip de alian ntre lider
i subordonat. Organizaiile de azi evolueaz sub form de: federaii, reele,
grupuri, echipe multifuncionale, sisteme temporare, echipe operative,
module, matrici aproape orice, numai piramid cu depitul leadership de
sus n jos nu.15
W. Bennis sugereaz c liderii vor trebui s nvee un set complet
nou de abiliti, ntre care urmtoarele patru vor fi determinante pentru
succesul viitorului leadeship:
1 Noul lider nelege i utilizeaz puterea aprecierii. Cele mai
multe organizaii continu s neglijeze faptul c recunoaterea sau
aprecierea este unul dintre cei mai puternici factori motivatori, ndeosebi
pentru cei ce lucreaz n economia bazat pe cunotine;
15

Bennis, W., The New Leadership, Financial Times Handbook of Management, Second
Edition, Prentice Hall, 2001, pag 546 - 550

Management

2 - Noul lider reamintete continuu oamenilor ce este important.

Organizaiile alunec n entropie i birocratizarea imaginaiei atunci cnd
uit ce este important. Reamintind oamenilor ceea ce este important ofer
semnificaie i valoare muncii lor, energie colectiv concentrat;
3 - Noul lider genereaz i menine ncredere. Termenii noului
contract social s-au schimbat i nimeni nu mai poate depinde de implicarea
sau loialitatea pe via fa de nici o organizaie. ncrederea are o conotaie
puternic ale crei ingrediente sunt o combinaie de competen, constan,
protecie, corectitudine, candoare i, peste toate, autenticitate;
4 Noul lider i subordonatul sunt intim aliai. Noul leadership
const, pn la urm, n faptul c marii lideri sunt creai de grupuri
formidabile i de organizaii care creeaz arhitectura social a respectului i
demnitii. Leadershipul de mare succes produce aceste structuri i relaii.
Unul fr cellalt, liderul i subordonatul, sunt sraci.

K ntrebri i discuii
1. Explicai ce nelegei prin leadreship. Cum ai face distincia ntre
manageri i lideri?
2. Ce semnificaie acordai prezumiilor referitoare la natura uman
pentru practica managementului/leadershipului? Exemplificai i
argumentai.
3. Facei distincia ntre diferitele abordri n studiul leadershipului i
discutai contribuiile i limitele lor, precum i relevana actual a
fiecrei teorii.
4. Explicai ce se nelege prin stilul de leadership. Care sunt
dimensiunile comportamentului n leadership?
5. Identificai, folosind modelul Hersey Blanchard, stilul dvs.
preferat de leadership. Dai un exemplu de situaie n care ai fi
nevoit s adoptai alt stil de leadership.

Leadershipul

6. Sugerai un obiectiv pe care l-ai folosi pentru motivarea unui

subordonat ntr-o organizaie de servicii publice, folosind
recomandrile teoriei rutei spre obiectiv n leadership a lui House.
Argumentai.
7. Explicai natura i trsturile principale ale leadershipului
transformaional. Dai exemple proprii de lideri pe care i
considerai transformaionali i argumentai.
8. Explicai diferena ntre inteligena cognitiv i inteligena
emoional. Cum ai explica faptul c persoane cu IQ de peste 150
lucreaz pentru persoane cu IQ de sub 100?