Referat

La : Managiment

Tema : Tipuri de planificari in managiment

A efectuat Cretu Alexandru

Elev in grupa cc12.009.4
A verificat Mahu Laura
Profesor de specialitate

Chisinau 2015

Planificarea este un proces prin care organizaiile ncearc s anticipeze schimbrile i s

se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea obiectivelor organizaionale. Muli teoreticieni
ai managementului consider c planificarea reprezint cea mai important sarcin a
managerilor.
Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a
obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce
trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner).
Planificarea pe termen lung se refer la aspectele competiionale, tehnologice i strategice ale
conducerii unei organizaii i implic n general un orizont temporal de cel puin cinci ani.
Planificarea strategic reprezint un tip specializat de planificare pe termen lung care se refer
la aspecte cum ar fi misiunea organizaiei sau stabilirea de obiective organizaionale finale.
Planurile strategice pe termen lung sunt realizate de managerii de pe nivelele ierarhice de vrf
dintr-o organizaie, toate celelalte planuri derivnd din ele.
Planificarea pe termen mediu se refer de obicei la arii funcionale ale managementului (finane,
marketing i producie) i are un orizont de planificare de 1-5 ani. Reprezint ncercarea
transpunerii planurilor strategice n pai i obiective concrete i sunt ntocmite de managerii de
pe nivele ierarhice medii care au i responsabilitatea aplicrii lor.
Planurile pe termen scurt implic urmarea unor etape prin care se asigur atingerea obiectivelor
de zi cu zi ale organizaiei i sunt create i puse n aplicare de managerii de pe nivele ierarhice
inferioare.
DIMENSIUNILE PLANIFICRII N ORGANIZAIE
Odat cu accentuarea importanei pe care planificarea o are n organizaii, apar tot mai multe
tipuri de planuri. Patru dimensiuni ale planurilor utilizate de manageri sunt ilustrate n figura
nr.4.
Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important, managerii folosind de la
planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe termen scurt) pn la planuri concepute
pentru cel puin cinci ani (planuri pe termen lung).
Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte
competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei organizaii i care implic i
alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i dezvoltarea,
expansiunea de capital, dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor
financiare ale organizaiei.
Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul
pn la trei ani. n timp ce planurile pe termen lung servesc drept ndrumare generale derivate
din procesul planificrii strategice, planurile pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au
mai mult relevan pentru managerii de pe nivel mediu i inferior.
Planurile pe termen mediu se refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele,
marketingul sau producia. Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un
mare numr de variabile, accentul cade n multe organizaii pe planurile pe termen mediu.
Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu,
deriv din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un an i au un impact mai
mare asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung. Includ
anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea
angajailor.

Figura nr. 4 - Cele patru dimensiuni ale planificrii

Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de obicei de
managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung. Planurile
strategice descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele
organizaionale.
Procesul planificrii ncepe cu declararea formal a misiunii, care stabilete direcia i premisele
planificrii firmei. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei i este creat baza
pentru planurile operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i planurilor strategice ale
organizaiei reprezint punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul ntregii
organizaii.
Planurile operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul general al planificrii n
organizaie, planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre
activitile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru ndeplinirea planurilor strategice i
atingerea obiectivelor strategice. Planurile operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au
n general drept obiect alocarea de resurse i programarea activitilor.
Firmele utilizeaz n general urmtoarele planuri operaionale:

Planuri de marketing, orientate spre vnzarea i distribuirea produselor sau serviciilor

companiei.

Planuri de producie i aprovizionare, orientate spre facilitile, aspectul, metodele i

echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul destinat vnzrii s fie realizat.

Planuri financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care o firm dispune i spre
obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor strategice.

Planuri de personal, orientate spre recrutarea, selecia, integrarea i instruirea resurselor

umane de care are nevoie organizaia.

Planurile operaionale implic mai mult dect altele coordonarea i controlul fluxurilor de resurse
interne.
Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o constituie frecvena utilizrii sau
gradul de repetare.
Planurile de unic folosin sunt create pentru a rezolva o problem care este puin probabil
c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete.

Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru activiti care
includ diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui s
respecte urmtoarele reguli generale:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

mprirea setului de activiti n etape semnificative.

Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.
Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor potrivite.
Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.
Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.
Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.

Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul de
vedere al orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint
responsabilitatea unor indivizi desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub
forma unui buget) i data ncheierii.

Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza
unui buget, care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti sau
activiti organizaionale. Bugetele nregistreaz intrrile i ieirile i furnizeaz inte n scopul
controlrii activitilor i/sau unitilor.
Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod regulat.
Datorit faptului c situaii similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat, managerii
economisesc timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri
permanente sunt politicile, procedurile de operare standard i regulile.

Politicile reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc
limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obiectivele i strategiile
organizaionale. Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare,
care le stabilesc din mai multe motive:
pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale
organizaiei;
pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor;
pentru a asigura reflectarea unui anumit sistem de valori;
pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua decizii n
limitele cadrului stabilit de politic.
n concluzie, politicile orienteaz deciziile managerilor i permit implementarea planurilor
strategice. O politic bun este:
comunicat toi cei interesai sunt ntiinai, deoarece o politic poate orienta n mod
eficient deciziile managerilor doar dac este cunoscut;

uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n situaia n

care acetia neleg scopul politicii;
constant, dar nu inflexibil fr a fi schimbate prea des, politicile trebuie s fie
administrate cu flexibilitate i trebuie s suporte modificrile pe care le imprim schimbrile.

Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n

mod exact aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i reprezint modul n care politicile
sunt implementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruciuni detaliate menite
s l orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea
coerent n cadrul organizaiei a situaiilor recurente.

Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze

luarea unei decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor
care trebuie s ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu
regulile respective.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organizaie. Managerii de
pe nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile zilnice i petrec mai puin timp cu
planificarea dect managerii de pe nivelele medii i superioare. Aceast orientare spre
problemele operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt.
Managerii de pe nivelele medii ale ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea, fiind
preocupai de planificarea pe termen mediu (ase luni-un an) i de contribuia subordonailor la
atingerea obiectivelor organizaionale. Sunt cei care ocup de obicei rolul principal n stabilirea
politicilor, procedurilor i bugetelor. Principala responsabilitate pentru stabilirea planurilor
strategice sau pe termen lung ale organizaiei o au managerii de vrf.
Planificarea de sus n jos intervine atunci cnd managerii de pe nivele ierarhice superioare
sunt responsabili pentru planificarea la toate nivelele organizaiei. Datorit schimbrilor rapide
suferite de condiiile strategice i de operare, managerilor de vrf le este tot mai greu s in
pasul. Astfel, chiar politicile care par a fi cele mai reuite pot eua, datorit faptului c managerii
de vrf care le elaboreaz nu reuesc s in cont de oamenii i/sau unitile de la baza
organizaiei.
Pentru a evita aceste probleme, experii recomand implementarea unui proces de planificare
de jos n sus. n aceast viziune, managerii din vrful organizaiei exprim ideile de care sunt
interesai, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai
aproape de problemele operaionale.
Un avantaj al planificrii de jos n sus l constituie creterea sentimentului de apartenen i
implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul const n aceea c, dus la extreme,
acest procedeu determin o lips a coerenei i pierderea viziunii unitare la nivelul organizaiei.
Pe de alt parte, planificarea de sus n jos asigur unitate i comunic viziunea conducerii
organizaiei, dar nu asigur ntotdeauna implicarea celor care trebuie s implementeze i s
conduc planul. Implicarea n procesul de planificare este de obicei necesar pentru ca
subordonaii s se simt parte important n punerea n practic a planului.

Piramida planificrii. Planificarea este considerat de muli drept baza managementului.

Pentru a fi eficient, trebuie s fie realizat la toate nivelele manageriale, chiar dac tipurile de
planificare difer de la un nivel la altul. Managerii de vrf se implic n planificarea strategic
(procesul de stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i determinarea modalitilor
de atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unitii sau
ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activitilor ce pot fi
ndeplinite de uniti individuale n limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele
ierarhice inferioare se ocup cu planificarea operaional (concentrat pe activitile zilnice sau
lunare de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel
de planificare este important i nu poate exista dect n corelaie cu celelalte.
Procesul de planificare. Planurile de aciune sunt rezultatul procesului de luare de decizii;
planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:

Ce trebuie fcut?

Cnd trebuie fcut?

Unde trebuie fcut?
De ctre cine trebuie fcut?
Cum trebuie fcut?
Cu ce resurse trebuie fcut?

n mediul competitiv i n permanen schimbare al zilelor noastre, o organizaie nu poate avea

succes dect dac managerii si tiu cum s rspund acestor ntrebri n procesul de
planificare. Fiecare persoan din organizaie trebuie s tie ce trebuie s realizeze, dar i cum,
unde, cu ajutorul cui trebuie s fac acest lucru i de ce resurse dispune n acest sens.
La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privit ca un numr de pai care pot fi
adaptai la toate activitile de planificare de pe toate nivelele organizaionale:

Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de planificare ncepe prin stabilirea

scopurilor i a obiectivelor, fr a cror declarare organizaia poate eua n ncercarea de a-i
stabili prioritile i de a aloca resurse.

Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare. n aceast etap

managerii evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a identifica acei factori care
ar putea crea probleme n ncercarea de atingere a obiectivelor. Apoi managerii prevd tendine
viitoare n funcie de aceti factori, deoarece, dei dificil, anticiparea problemelor i a ocaziilor
este o parte esenial a procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat cu
atenie din punctul de vedere al ipotezelor luate n calcul pentru ca acea alternativ s fie
eficace.


Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei. n timpul acestei etape
managerii dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea mai potrivit. Evaluarea
include i o critic a premiselor pe care se bazeaz alternativa respectiv, fiind eliminate acele
alternative care se bazeaz pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la aciunile
viitoare.

Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Planificarea este prima

dintre funciile elementare ale managementului i st la baza celorlalte funcii. Aceast etap a
procesului de planificare subliniaz relaia dintre planificare i control: planurile de aciune
reprezint baza procesului de control.

OBSTACOLE N FAA PLANIFICRII EFICIENTE

n organizaii exist un numr de obstacole n calea planificrii eficace. Dac aceste obstacole
sunt depite, planificarea poate aduce mari beneficii managerilor. Pe de alt parte, planificarea
slab poate avea efecte negative asupra productivitii. Este important descrierea celor mai
des ntlnite obstacole i identificarea ctorva metode prin care acestea pot fi depite.

De ce eueaz planurile

K. Ringbakk a identificat zece motive principale pentru care organizaiile pot eua n ncercarea
lor de a planifica. Ringbakk a observat 286 de companii americane i europene prin utilizarea
de chestionare care acopereau cele mai importante aspecte ale practicii planificrii; alte 65 de
companii au participat la interviuri pe aceeai tem. Rezultatele sugereaz c planificarea
eueaz de obicei din cauza erorilor de percepere i/sau comunicare cu privire la scopurile
planificrii i din cauza problemelor ntmpinate n faza de implementare. Concret, Ringbakk a
identificat un numr de 10 factori cu rol de inhibitori pentru planificarea eficient:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Planificarea nu este integrat n sistemul global de management.

Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin nelese de ctre
manageri.
Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicai n mod potrivit n activitile
de planificare.
Responsabilitatea principal pentru planificare a fost acordat unui singur departament.
Se consider c planurile pe termen lung nu pot fi schimbate.
n demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai
complexe dect era nevoie.

7.

Conducerea nu a reuit s acioneze n conformitate cu planurile ntocmite.

8.

Previziunile i proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea.

9.

Au fost folosite date nepotrivite n procesul de proiectare.

10. Managerii nu au reuit s priveasc planul n ansamblu i s-au pierdut n detalii.

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Cel mai larg utilizat sistem de planificare, luare de decizii i control l reprezint managementul
prin obiective. Termenul management prin obiective (MPO) a fost introdus de Peter Drucker n
1954 (The Practice of Management) i a mai fost numit managementul scopurilor sau
management pe baz de rezultate.
Esena tuturor programelor MPO o reprezint un set de proceduri, care ncepe cu stabilirea
obiectivelor i continu cu o faz de planificare, un proces de control i un sistem periodic de
revizuire, urmat de o evaluare a performanelor.
Cheia succesului unui program MPO este gradul ridicat de implicare a managerilor i
subordonailor de la fiecare nivel al organizaiei. MPO este interesat de stabilirea de obiective
pentru fiecare manager i unitate, n acord cu obiectivele organizaionale.
Scopul MPO este acela de a oferi subordonailor posibilitatea de a-i exprima prerea n
stabilirea obiectivelor i de a le oferi o imagine clar a ceea ce au de fcut ntr-o perioad bine
delimitat n timp. Prin aceasta, se dorete stabilirea de legturi solide ntre funciile de
planificare i control i depirea eventualelor obstacole care ar putea s conduc la eficiena
sczut a planificrii.
Pentru ca procesul MPO s fie eficient, trebuie ca obiectivele s fie identificate la trei nivele ale
organizaiei. La nivel nalt, sunt create obiectivele finale i planurile strategice ale organizaiei;
acestea sunt definite ca rspunsuri la ntrebri cum ar fi Ce caracter are organizaia?, Spre ce
se ndreapt organizaia? sau Ce clieni are organizaia?. Odat gsite rspunsurile la aceste
ntrebri, a fost stabilit o direcie general a organizaiei, fiind furnizat baza pentru obiectivele
nivelului operaional. Al treilea pas n procesul de stabilire de obiective l reprezint stabilirea de
obiective individuale a cror atingere este important pentru atingerea obiectivelor
organizaionale. Aceasta este etapa stabilirii n colaborare a obiectivelor, ccare reprezint
esena programelor MPO.
Definirea posturilor. Stabilirea obiectivelor individuale este n general discutat ca o serie de
sarcini. Prima sarcin este definirea postului, moment n care subordonaii discut cu superiorul
ierarhic despre coninutul postului i stabilesc importana principalelor ndatoriri. Unii manageri
consider aceast etap ca nefiind esenial, dar numeroase studii evideniaz existena unor
nenelegeri ntre ef i subaltern cu privire la responsabilitile postului. Se poate ajunge la
nelegere doar prin comunicarea valorilor i a prioritilor.
Obiective de performan. Pasul urmtor l reprezint stabilirea obiectivelor, i este esenial
colaborarea, deoarece a fost observat n practic faptul c obiectivele stabilite exclusiv de ctre
manager nu sunt acceptate de ctre subaltern i invers. Scopul este stabilirea unui set de
obiective care s satisfac ambele pri i la care acestea s adere.
Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele stabilite n aceast
etap i obiectivele organizaionale, precum i de a se asigura c obiectivele sunt suficient de
greu de atins pentru a-l motiva pe subaltern s depun efort pentru atingerea lor. Pe de alt
parte, aceste obiective nu trebuie s par nerealizabile subalternilor.

ntrebri recapitulative
1.

De ce au organizaiile nevoie de planuri?

2.

Cui ar trebui s acorde organizaia responsabilitatea efortului de planificare?

3.

Care este diferena dintre planurile operaionale i cele strategice?

4.

Numii cele ase tipuri de planuri discutate n acest capitol care variaz n funcie de
frecven.

5.

Enumerai cele opt domenii identificate de Drucker drept ariile pentru care organizaiile
trebuie s stabileasc obiective.

6.

Enumerai cei cinci pai ai procesului de planificare descrii n acest capitol.

7.

Definii managementul prin obiective.

8.

Care sunt cei apte pai ai crerii de planuri de aciune identificai de Raio?

9.

Funcioneaz managementul prin obiective? Argumentai.

10. De ce sunt importante obiectivele organizaionale pentru procesul de planificare?

11.

Argumentai ideea conform creia procesul planificrii este la fel de important ca i

rezultatele.

12. Descriei ct putei de bine un proces eficace de planificare.

13. Care sunt avantajele i dezavantajele planificrii top-down fa de planificarea bottom-up?
Pe care dintre cele dou abordri ai recomanda-o i de ce?
14. Explicai interaciunea dintre procesul de planificare i cel de control.
15. Care dintre cele zece motive pentru euarea planurilor enunate de Ringbakk explic cel
mai bine eecul planurilor?
16. De ce credei c participarea angajailor la stabilirea obiectivelor este mai uor de declarat
ca principiu dect de pus n practic?
17. Ce condiii sunt necesare pentru funcionarea MPO? Dat fiind faptul c unele dintre aceste
condiii lipsesc de obicei n organizaii, cum explicai dovezile copleitoare c MPO
funcioneaz?
18. Pe ce ar trebui s se concentreze eforturile de planificare?