Sunteți pe pagina 1din 213

Managementul resurselor umane

Prof.univ.dr. Ştefan Stanciu

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Bucure ş ti – 200 1

Managementul resurselor umane

CUPRINS

I. Introducere în management

7

I. 1 Definiţ ii. Concepte

7

I.2 Func ţ iile managementului

1 2

I.3 Informa ţ iile şi comunicarea în procesele manageriale

1 9

I.4 Organizarea func ţ ională şi structurală a managementului

24

I.5 Sisteme de management

30

II. Obiectivele ş i conţinutul managementului resurselor umane (MRU)

37

II. 1 Conceptul de management al resurselor umane. Obiectivele MRU

37

II.2 Subsistemul resurselor umane

43

II.3 Natura activit ăţ ilor specifice MRU

45

II.4 Organizarea activit ăţ ilor specifice MRU

49

III. Competenţa managerial ă

55

III. 1 Managerul: artist, profesionist (artizan) şi tehnocrat

55

III.2 Caracteristicile ş i competenţ ele managerului

57

III.3 Caracteristicile ş i competenţ ele managerului privind resursele umane

67

III.4 Stiluri de conducere. Luarea deciziei

71

III.5 Delegarea

79

III.6 Dezvoltarea competen ţelor managerului

8 1

IV. Strategii, politici şi planuri privind resursele umane

85

IV. 1 Strategii privind managementul resurselor umane

85

IV.2 Politici privind resursele umane

88

IV.3 Planificarea resurselor umane

89

IV.4 Prognoza resurselor umane

93

IV.5 Tendin ţ e în domeniul resurselor umane

96

V. Definirea şi analiza posturilor

99

V. 1 Definirea posturilor

99

V.2 Analiza şi descrierea posturilor

1 04

V.3 Reproiectarea posturilor

11 0

V.4 Anexe

111

2

Managementul resurselor umane

VI.

Recrutarea resurselor umane

11 5

 

VI. 1 Politici, principii ş i criterii de recrutare a resurselor umane

11 5

VI.2 Organizarea procesului de recrutare

1 20

VI.3 Metode de recrutare a resurselor umane

1 22

VII. Selec ţia resurselor umane

1 27

 

VII. 1 Atribu ţ ii ş i responsabilit ăţ i VII.2 Procesul de selecţ ie a resurselor umane

1 27 1 3 1

VIII. Integrarea, motivarea ş i evaluarea performan ţelor personalului

1 47

 

VIII.

1 Integrarea profesională

1 47

VIII.2 Motivarea personalului VIII.3 Evaluarea performan ţelor personalului

1 5 1 1 60

IX.

Pregă tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei profesionale

1 9

1

IX. 1 Programe de pregă tire a resurselor umane

1 9

1

IX.2 Dezvoltarea carierei profesionale

200

X. Sindicatele. Managementul conflictelor

2

11

X. 1 Sindicatele. Conflictele de muncă

2

11

X.2

Managementul conflictelor

2

1 3

Bibliografie

221

3

Managementul resurselor umane

I. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENT

I.1 DEFINI Ţ II. CONCEPTE

Managementul organizaţiei reprezint ă un proces complex care se desfăş oară pe baza adopt ării iterative a deciziilor; transpuse în activităţ i, acestea conduc la realizarea de bunuri ş i de servicii, în scopul atingerii unor obiective economico-sociale. Organizaţia (societatea comercială, firma, compania, regia, instituţ ia) este, în sens larg, ansamblul structurilor umane, materiale, tehnologice ş i funcţ ionale realizate în scopul producerii de bunuri ş i de servicii. Contextul managementului organizaţ iei este prezentat sinoptic în fig. 1 . 1 [32].

!" CONDI Ţ IILE ECONOMICE !" COMPETITORII (CONCURENŢ A) !" VALORILE SOCIALE CONDI Ţ IILE
!" CONDI Ţ IILE ECONOMICE
!" COMPETITORII (CONCURENŢ A)
!" VALORILE SOCIALE
CONDI Ţ IILE
EXTERNE
!" ATITUDINILE Ş I PROCESELE POLITICE
!" CONDI Ţ IILE MEDIULUI GEOGRAFIC
COMPETENŢĂ
ACŢ IUNI
ASUMAREA RISCULUI
CREATIVITATE
STIL MANAGERIAL
DECIZIA
MANAGERIAL Ă
STRATEGICĂ
PLANIFICARE
ORGANIZARE
COORDONARE
POTENŢIAL
ANTRENARE
MANAGERIAL
CONTROL
EVALUARE
!" RESURSELE FINANCIARE
!" RESURSELE MATERIALE
CONDI Ţ IILE
INTERNE
!" RESURSELE UMANE
!" RESURSELE INFORMA Ţ IONALE

Figura 1.1

Managementul resurselor umane

Pe lângă defini ţ ia dat ă organizaţ iei, mai pot fi adă ugate ş i cele care urmeaz ă:

“organizaţ iile sunt sisteme de fiin ţ e umane” (Pugh);

“organizaţ iile reprezint ă ansamblul strategiilor complexe menite să atingă anumite obiective” (Argyris);

“organizaţ iile sunt sisteme de activit ăţ i umane corelate” (Barnard).

Pe baza definiţ iilor prezentate pot fi identificate caracteristicile organizaţ iilor; acestea sunt orientate către atingerea unor scopuri/obiective bine definite, sunt sisteme sociale ş i tehnice, adic ă sunt sisteme integratoare de activităţ i structurate. Produsele finite ale managementului sunt deciziile; adoptarea acestora este determinat ă de culegerea ş i de prelucrarea informaţ iilor, de identificarea soluţ iilor pentru atingerea scopului

ş i de punerea lor în practică. În diagrama din fig. 1 .2 [7] sunt prezentate datele de intrare ale procesului managerial, “ieş irea” fiind chiar obiectivul de atins.

Planifi- Organi- Coordo- Control care ş i decizie zare nare Resurse umane O B Resurse
Planifi-
Organi-
Coordo-
Control
care ş i
decizie
zare
nare
Resurse
umane
O
B
Resurse
I
financiare
E
C
Resurse
T
materiale
I
V
Resurse
E
informaţionale
Eficacitate ş i eficien ţă
Intră ri din mediul extern

Figura 1.2

Pe baza structurii din figura 1 .2 se poate formula o definiţ ie managementului [32]:

“Managementul, ca proces, este o înlăn ţ uire de eforturi de gândire ş i de acţ iune prin care echipa managerial ă realizeaz ă diagnoza, planificarea ş i decizia, organizarea, coodonarea ş i controlul procesului de transformare succesivă a resurselor informaţ ionale, financiare ş i materiale, cu implicarea resursei umane, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizaţ iei într-o m ăsură acţ ional ă eficace (cu economie de timp) ş i eficient ă (cu câş tig maxim ş i efort minim)”. Ca act managerial, adoptarea deciziei se regăse ş te în toate fazele enumerate: previziunea permite adoptarea planurilor, organizarea este precedat ă de luarea deciziilor privind eş alonarea activit ăţ ilor ş i alocarea resurselor, coordonarea presupune decizii punctuale pentru concertarea activit ăţ ilor, antrenarea implică decizii privind motivarea personalului, iar controlul conduce la decizii necesare corectării proceselor deja desfăş urate. Prezentarea procesului managerial permite identificarea legăturilor interne din cadrul organizaţ iei ş i ale acesteia cu mediul exterior (fig. 1 .3).

5

Managementul resurselor umane

MEDIUL

EXTERIOR

(resurse

externe)

SUBSISTEMUL MANAGERIAL Informa ţii Produse MEDIUL Decizii Infor- ma ţii EXTERIOR Lucră ri SUBSISTEMUL
SUBSISTEMUL
MANAGERIAL
Informa ţii
Produse
MEDIUL
Decizii
Infor-
ma ţii
EXTERIOR
Lucră ri
SUBSISTEMUL
OPERAŢ IONAL
Servicii
Resurse
umane

Fig. 1.3

Exist ă mai multe concepte care definesc ş colile ş i sistemele de management.

a) Managementul ş tiin ţific (F.W. Taylor) este caracterizat prin analiza ştiinţ ifică a

sarcinilor, planificarea activităţ ilor, selecţ ia ş tiinţ ifică a forţ ei de muncă, instruirea ş i

dezvoltarea personalului ş i cooperarea permanent ă între manageri ş i personal. În concepţ ia lui Taylor, omul este comparat cu o maş ină care poate fi programată s ă dea randament maxim. Sistematizarea conceptelor cu care opereaz ă managementul ş tiinţ ific se datoreaz ă lui Henri Fayol – “pă rintele managementului”. Acesta a identificat grupele de activităţ i care se desfăş oară în cadrul unei organizaţ ii (fig. 1 .4) ş i a formulat principiile managementului:

diviziunea muncii;

autoritate ş i responsabilitate;

unitate de comand ă;

subordonarea intereselor particulare în favoarea intereselor de grup;

salarizare adecvată rezultatelor;

raport optim centralizare/descentralizare;

înl ăn ţ uirea raţ ional ă a nivelelor ierarhice;

conformitate salariat/post;

ini ţ iativă ş i spirit de echipă.

b)

Ş coala sociologică (behaviorist ă, a relaţ iilor umane) - ai că rei promotori au fost E.

Mayo, Ch. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. Mc Gregor ş i F. Herzberg – situeaz ă resursele umane ale organizaţ iei în primul plan al procesului managerial. ”Relaţ ioni ş tii” susţ in ideea c ă

omul ar putea fi determinat s ă muncescă mai productiv, dacă îi sunt satisfăcute nevoile de ordin psiho-social. Motivarea prin satisfacerea nevoilor esen ţ iale/primare, a nevoilor de securitate, afecţ iune, respect, stimă ş i autodezvoltare conduce la atingerea obiectivelor economice ale firmei ş i la realizarea nevoilor sociale.

c) Ş coala cantitativă promovat ă de A. Kaufman ş i J. Starr asociaz ă managementului

modele ş i metode matematice ş i statistice. Pentru procesul managerial sunt considerate a fi

predominante următoarele funcţ ii ş i activit ăţ i:

funcţ ia de previziune;

funcţ ia de organizare;

6

Managementul resurselor umane

activitatea de cercetare-dezvoltare;

activitatea de producţ ie;

activitatea de marketing.

care Principalele desf ăş oară grupe de activităţi se în cadrul unei or ganizaţii
care
Principalele
desf ăş oară
grupe
de
activităţi
se
în cadrul unei
or
ganizaţii
!" Manageriale: #"Previziune !" Tehnice !" Comerciale !" Financiare !" Contabile !" De
!" Manageriale:
#"Previziune
!" Tehnice
!" Comerciale
!" Financiare
!" Contabile
!" De securitate
#"Organizare
#"Coordonare
#"Comand ă
#"Control

Fig. 1.4

d) Şcoala sistemică/managementul deschis (C. Barnard, H.A. Simon, P. Druker) pune în valoare componentele care asigură funcţionalitatea unei structuri complexe materiale şi umane:

integralitatea conexiunilor;

ierarhizarea;

dinamismul mediului în care se se dezvolt ă organizaţ ia;

conformitatea dintre organizaţ ie ş i mediu.

Managementul deschis adoptă ciclul cu feedback, iterativ: m ărimi de intrare – activit ăţ i – m ărimi de ie ş ire – corecţ ii – m ărimi de intrare - activităţ i – m ărimi de ieş ire – ş .a.m.d. Ca urmare, procesul managerial este adaptiv, dinamic, conduce la adoptarea deciziilor strategice, utilizeaz ă principiul delegării competenţ elor ş i promoveaz ă dezvoltarea pe baze strategice ş i operaţ ionale. e) Ş coala contextual ă (M. Porter) a fost dezvoltat ă de managerii care au promovat ideea c ă nu exist ă o singură modalitate/reţ et ă de a conduce. Diferitelor ş coli de management le corespund organizaţ ii specifice (fig. 1 .5).

 

TIPURI DE ORGANIZAŢ II

 

Caracterul

organizaţ iei

Sistemînchis

închis

Sistem

Sistem

semi-deschis

deschis

Accentul se pune pe:

SarciniAccentul se pune pe: Rela ţ ii umane Dinamica rela ţ iilor umane

Relaţ ii umane

Dinamica relaţ iilor umane

Abordarea

conducerii

Clasică ă

Participativă

Integrat ă

Stilul de

comunicare

Managerultransmite

transmite

Managerul

Managerul

ascult ă

se implică

Fig. 1.5

7

Managementul resurselor umane

Sistemele de conducere participativ ă permit angaja ţ ilor s ă cunoască integral sau parţ ial obiectivele organizaţ iei (fig. 1 .6).

Obiective

cunoscute de salariaţ i

necunoscute de salariaţ i

cunoscute altora

sistem deschis

sistem orb

necunoscute altora

sistem ascuns

sistem necunoscut

Pe

baza

considerentelor

de

Figura 1.6

mai

sus,

pot

managementului (Tabelul 1 . 1 ).

fi

prezentate

ş i

alte

defini ţ ii

ale

Tabelul 1.1

DEFINI Ţ IA MANAGEMENTULUI

 

AUTORUL

“O disciplin ă distinct ă şi determinat ă care conduce la rezolvarea unor obiective prestabilite, utilizând în modul cel mai eficient potenţ ialul uman ş i material”.

K.

Heyel

Procesul în care managerul opereaz ă cu trei elemente fundamentale – idei, lucruri ş i oameni – realizând prin alţ ii obiectivele propuse”.

J. Mackennsie

Procesul prin care un grup cooperativ orienteaz ă activit ăţ ile c ătre scopuri comune”.

I.L. Massie

Procesul de management reprezint ă ansamblul integrat al acţ iunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului ş i control – reglare exercitate de sistemul conducător în vederea stabilirii ş i realiz ării obiectivelor organizaţ iei”.

R.

Cândea

Arta conducătorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor oameni”.

I.L. Massie

“Principala ş i poate singura sarcină a managementului este de a mobiliza energiile unităţ ii economice (în general ale organizaţ iei –

P.F. Drucker

s.n.) pentru îndeplinirea sarcinilor cunoscute ş i definite” …

ş i pentru

“obţ inerea unei eficienţ e ridicate ş i adaptarea la modificările din exterior”.

“Managementul desemneaz ă, deopotriv ă, conducerea ş i organizarea ş i presupune un efort conş tient, metodic ş i ş tiinţ ific, pentru realizarea condi ţ iilor de funcţ ionare ale unui sistem”.

O.

Gélénier

“Ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţ ional ş i motivaţ ional din cadrul unei organizaţ ii, prin intermediul cărora se exercit ă procesele ş i relaţ iile manageriale”.

O.

Nicolescu

Caracteristicile managementului ş tiin ţific ş i managementului empiric (managementul ca art ă) sunt profund distincte (Tabelul 1 .2). Managerul este persoana abilitat ă prin pregătire ş i prin experienţă s ă administreze, să ordone, s ă conducă, s ă antreneze, s ă dirijeze, s ă explice, s ă influenţ eze, s ă integreze, s ă clarifice, s ă fac ă cunoscut, s ă admit ă ş i să contribuie la perfec ţ ionarea preg ătirii subordonaţ ilor. Managerul este responsabil de toate activităţ ile care se desfăş oară în cadrul organizaţ iei pe care o reprezintă. Peter Drucker consider ă că “managerul este persoana care dirijeaz ă activitatea celorlal ţ i ş i care î ş i îndeplineş te rolul influenţ ându-i pe ceilalţ i s ă-ş i îndeplinescă munca”.

8

Managementul resurselor umane

Tabelul 1.2

 

Managementul ş tiin ţific

Managementul empiric

Informare complet ă, efectuată cu mijloace

Informare sumar ă

ş

tiinţ ifice

Analiza sistematică a proceselor ş i fenomenelor

Acţ iune spontan ă, de oportunitate; conexiunile proceselor sunt anticipate

Cunoaş terea interdependenţ elor interne ale organizaţ iei ş i ale celor cu mediul exterior este anterioară acţ iunilor

Cunoaş terea interdependenţ elor interne ale organizaţ iei; conexiunile cu mediul exterior sunt realizate în funcţ ie de necesit ăţ i

Realizarea previziunii prin modele ş i tehnologii adecvate

Previziunea este realizat ă pe baza experien ţ ei anterioare

Obiectivele sunt asumate pe termen lung

Obiectivele sunt asumate pe termen scurt

Managerii au capacitatea de analiz ă ş i de sintez ă, precum ş i de a decide în condiţ ii obiective, fiind caracterizaţ i prin profesionalism

Managerii se bazeaz ă pe: intui ţ ie, imaginaţ ie, talent, capacitatea de reacţ ie, bun sim ţ

Managerul trebuie să aibă capacitatea de a identifica ş i de a înţ elege legăturile cauzale dintre părţ ile/resursele conjugate, în vederea realizării obiectivelor asumate.

I.2 FUNCŢ IILE MANAGEMENTULUI

Identificarea ş i definirea funcţ iilor managementului este un proces evolutiv; diferitelor ş coli ş i sisteme de management le corespund diferite funcţ ii (Tabelul 1 .3). Din defini ţ iile date managementului ş i din analiza prezentat ă se poate accepta c ă funcţ iile sau atributele sale fundamentale sunt urm ătoarele: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea ş i controlul sau evaluarea. Funcţ iile de previziune, organizare, coordonare, antrenare ş i control – evaluare au caracter general, fiind exercitate în toate tipurile de organizaţ ii ş i la toate nivelurile managementului. Managementul ca proces reprezint ă un mod sistematic de exercitare a conducerii unei organizaţ ii; trăs ăturile acestuia sunt ş 55 ţ :

este unitar,

este tipic;

are caracter contextual;

este orientat c ătre conducerea oamenilor;

este un proces continuu;

se deruleaz ă secvenţ ial.

Pentru că funcţ iile sale sunt interdependente, procesul de management este unitar. Pornind de la obiectivele organizaţ iei stabilite prin exercitarea funcţ iei de previziune se pot aplica deciziile privind organizarea ş i coordonarea. Abaterile de la normele stabilite pentru toate fazele proceselor de muncă declanş eaz ă pîrghiile funcţ iei de antrenare ş i funcţ iei de control - evaluare. Procesul managerial este dinamic ş i iterativ; pe de altă parte, acesta este tipic pentru că eviden ţ iaz ă ceea ce este general într-o structură complex ă de resurse umane, materiale ş i informaţ ionale. Indiferent de tipul organizaţ iei, aceasta trebuie să-ş i defineasc ă strategia ş i politicile, să-ş i planifice activităţ ile într-o structură organizatorică conform ă cu obiectivele, să asigure corelarea sistemului de stimulente materiale ş i psiho-sociale cu

9

Managementul resurselor umane

rezultatele muncii ş i s ă organizeze sistemele de reglare a proceselor de muncă. Specificitatea organizaţ iilor conferă procesului managerial un caracter contextual. Organizaţ iile se deosebesc între ele prin: natura ş i anvergura obiectivelor strategice, politici ş i standarde, calitatea ş i volumul resurselor umane, materiale ş i financiare ş i prin structurile organizatorice ş i funcţ ionale. Pe de alt ă parte, prin prisma func ţ iilor de coordonare - antrenare ş i control - evaluare, organizaţ iile sunt diferite pentru c ă aplic ă stiluri manageriale distintincte: participativ, autoritar sau mixt.

Tabelul 1.3

Funcţiile managementului

 

Autorul

Previziunea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul

Henri Fayol

Stabilirea obiectivelor, organizarea, inovarea, motivarea, schimbul de opinii, m ăsurarea rezultatelor, promovarea oamenilor

Ph.W. Shay

Elaborarea ş i adoptarea hot ărârilor administrative, organizarea, reglementarea/coordonarea, evidenţ a ş i controlul

V.G. Afanasie

Planificarea, organizarea, antrenarea ş i controlul

J.A.F. Stoner,

R.E. Freeman

Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea ş i evaluarea - controlul

O.

Nicolescu

Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea ş i controlul

P.

Vagu

Previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea ş i controlul - reglarea

T.

Zorlenţ ian

Previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea ş i controlul - evaluarea

I. Mihu ţ

Analiza, planificarea, implementarea ş i controlul (managementul marketingului)

Ph. Kotler

Procesul de management se bazeaz ă pe conducerea oamenilor care, prin activit ăţ i concertate, produc bunuri ş i servicii. Continuitatea actelor manageriale decurge din obiectivele organizaţ iei; dintre acestea, cele cu caracter economic ş i social sunt majore. O privire sinoptică asupra managementului pune în eviden ţă producerea ciclică a urm ă toarelor faze: previzională, operativă ş i postoperativă.

I.2.1 Funcţia de previziune

Funcţ ia de previziune cuprinde ansamblul acţ iunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaţ iei pe termen mediu ş i pe termen lung, se formuleaz ă modalităţ ile de acţ iune în vederea realiz ării acestora, se identifică ş i se planifică resursele necesare. Funcţ ia de previziune se concretizează prin: strategie, politici, planuri ş i programe. Aceste componente vizeaz ă aceleaş i obiective, opereaz ă cu aceleaş i modalit ăţ i de acţ iune ş i cu aceleaş i resurse, dar cu orizont de timp, grad de detaliere ş i cu rigurozitate în fundamentare diferite. Previziunea se bazeaz ă pe analiza minuţ ioas ă a urm ătoarelor caracteristici: resursele

disponibile, rezultatele activităţ ilor desfăş urate anterior ş i stadiul organiz ării firmei/ instituţiei. Obiectivele previziunii sunt:

a) conceperea politicii de orientare ş i de coordonare;

b) definirea rezultatelor finale care trebuie ob ţ inute;

c) definirea ş i repartizarea activităţ ilor principale pe direcţ ii, departamente, secţ ii, compartimente;

1 0

Managementul resurselor umane

d) definirea pârghiilor de control economic ş i/sau administrativ;

e) anticiparea problemelor critice ş i adoptarea politicilor corective.

Pentru a permite anticiparea climatului organizaţ ional al momentului în care urmeaz ă s ă se desfăş oare/dezvolte activitatea firmei, previziunea devine operant ă dacă managerii organizaţ iei reuş esc s ă analizeze contextul intern ş i, dup ă caz, contextul internaţ ional. Managerilor le revine rolul de a evalua situaţ ia exact ă la momentul analizei, de a anticipa tendinţ ele ş i abaterile de la tendinţ ele prognozate, precum ş i consecinţ ele activit ăţ ilor care se vor desf ăş ura. Peter Druker consideră că, periodic, conducătorii organizaţ iei trebuie s ă-ş i pun ă întrebările: cine sunt clienţ ii no ş tri? cum va arăta firma noastră în viitor? cum ar tebui să fie în prezent? Ca urmare, pentru eficienţă, evaluarea tendin ţ elor politice, economice, sociale ş i tehnologice trebuie realizat ă sistematic; desfăş urat ă cu profesionalism, această activitate este singura în m ăsură s ă garanteze reuş ita ulterioară a organizaţ iei. Evaluarea periodică a tendinţ elor de evoluţ ie ale mediului extern organizaţ iei permite acesteia să-ş i analizeze propriile demersuri anterioare. Realiz ările zilei trebuie comparate cu anticipările anterioare; se constat ă, astfel, care este stadiul dezvoltării organizaţ iei ş i este evaluat ă îns ăş i capacitatea organizaţ iei de a face prognoze. Previziunea organizaţ ional ă are în vedere urm ătoarele aspecte: tendinţ ele obiective de dezvoltare social ă, politicile curente, prognozele la nivel macro - economic, bugetele prognozate etc. Rezultatele previziunii se împart, în funcţ ie de obligativitate, grad de detaliere ş i de orizont, în trei categorii principale: prognozele, planurile ş i programele. De regul ă, prognozele acoperă perioade de timp de 1 0 – 20 de ani ş i au caracter exploratoriu/orientativ. Prognozele se referă la ţ inte de mare anvergură, astfel încât marja de eroare care le caracterizează este relativ ridicat ă. Planurile formeaz ă cu precădere obiectul funcţ iei de previziune ş i se referă la perioade scurte de timp (de la o lună până la 5 ani); gradul de complexitate al unui plan este invers proporţ ional cu durata pentru care acesta este proiectat. Planurile trebuie să prevad ă resursele (m ărimile de intrare) ş i rezultatele concrete ale viitoarelor activităţ i (m ă rimile de ieş ire); de asemenea, planul trebuie să conţ ină principalii paş i care se vor derula. Planul are caracter obligatoriu, iar abaterile tolerate sunt de mic ă amploare. Programele sunt aplicaţ ii punctuale ale planurilor; durata pentru care sunt proiectate programele este de ordinul zilelor sau lunilor. Programele sunt elaborate în am ănun ţ ime, fiind precizate resursele interne ş i externe care contribuie la desfăş urarea ş i finalizarea aplicaţ iilor. Gradul de certitudine al finaliz ării programelor este deosebit de înalt.

I.2.2 Funcţia de organizare

Funcţ ia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin intermediul cărora sunt stabilite grupările forţ ei de muncă, activit ăţ ile intelectua5.5(c)5.5(t)ş i fizice (inclusiv pentru componentele acestora – sarcini, lucr ări, opera ţ ii, timpi) atribuite lucrătorilor ş i alocarea resurselor materiale ş i financiare, în vederea finaliz ării planurilor sau programelor pe care organizaţ ia le-a adoptat. Schematizând, organizarea ca funcţ ie a managementului cuprinde ansamblul acţ iunilor prin care se constituie sistemul conducător, sistemul condus ş

11

Managementul resurselor umane

(oameni ş i lucruri) este animat prin materializarea funcţ iei de organizare: resursele materiale ş i resursele umane sunt conjugate prin reglementă rile pe care managerii le adoptă ş i le aplică. Funcţ ia de organizare r ăspunde la întrebările: cine ş i cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei? Organizarea este una dintre principalele activit ăţ i ale managerilor. Raportul dintre conducere ş i organizare este cel de la parte la întreg. Organizarea implică urm ătoarele aspecte:

definirea activităţ ilor necesare atingerii unui anumit obiectiv;

gruparea activităţ ilor pe colective de lucrători într-o concep ţ ie logic ă;

atribuirea activităţ ilor pe persoane;

alocarea resurselor materiale ş i financiare, în raport cu activităţ ile care urmeaz ă s ă se deruleze;

asigurarea mijloacelor de comunicare pe orizontală ş i pe verticală;

asigurarea mijloacelor de conducere operativă ş i de control. Organizarea opereaz ă cu: 1 ) scheme de sarcini ş i de funcţ iuni; 2) definirea, analiza ş i descrierea posturilor; 3) standarde de randament; 4) standarde de calitate/performanţă; 5) sisteme de salarizare; 6) organigrame structurale ş .a. Organizarea, ca funcţ ie principal ă a managementului, conduce la dou ă subdiviziuni cărora le este atribuită câte o funcţ ie secundar ă:

a) organizarea de ansamblu a firmei, adică stabilirea structurii organizatorice ş i a sistemului informaţ ional; b) organizarea compartimentelor: cercetare – dezvoltare, personal ş i producţ ie. Organizarea compartimentului de resurse umane, recrutarea ş i selecţ ia personalului sunt abordate după ce managerii au stabilit cadrul în care se vor desfăş ura activităţ ile organizaţ iei. Trecerea la economia de piaţă cere ca organizaţ iile s ă dovedească creativitate, flexibilitate ş i dinamism în abordările structurale ş i de personal. Serviciile ş i produsele materiale se pot adecva pieţ ei doar în m ăsura în care organizarea activităţ ilor firmei este conform ă cerinţ elor acesteia.

I.2.3 Funcţia de antrenare

Managerul are faţă de salariaţ i autoritatea cu care a fost investit sau care i-a fost delegată. Unul din atributele managerului este aceea de a comanda, de a da dispoziţ ii, de a antrena, de a ordona ş i de a dirija personalul, în vederea realiz ării obiectivelor organizaţ iei. Dup ă caz, postura managerului este aceea de comandant sau de moderator în procesul de antrenare a personalului; managementul modern presupune acordarea încrederii angajaţ ilor, investirea acestora cu autoritate (limitată) ş i antrenarea lor într-un dialog multiplu care să conducă la realizarea indicatorilor de calitate anticipaţ i. Aş adar, funcţ ia de comandă propriu- zis ă este înlocuit ă treptat prin funcţ ia de antrenare. În concep ţ ia clasică privind managementul, acţ iunile executanţ ilor se declan ş eaz ă la comandă, actele manageriale ale comandanţ ilor fiind ordinele ş i dispoziţ iile. În concepţ ia modern ă, antrenarea se realizeaz ă pe baza motivaţ iei în muncă a personalului; motivaţ ia este dat ă de gradul satisfacerii mobilurilor umane, înăscute sau dobândite, conş tiente sau inconş tiente, care îi determină s ă realizeze o acţ iune sau să atingă un obiectiv. Funcţ ia de antrenare reprezint ă ansamblul acţ iunilor prin care un manager influen ţ eaz ă activitatea colaboratorilor săi, prin satisfacerea nevoilor care îi motiveaz ă, în vederea atigerii obiectivelor adoptate. Funcţ ia de antrenare se referă la ansamblul proceselor de muncă prin care personalul organizaţ iei este determinat să contribuie la realizarea obiectivelor de atins, pe baza factorilor care îl motiveaz ă.

1 2

Managementul resurselor umane

Motivarea salariaţ ilor poate fi:

pozitivă, când se bazeaz ă pe amplificarea satisfacţ iei acestora în urma muncii depuse, ca urmare a realiz ării sarcinilor atribuite, în condiţ iile în care nivelul de complexitate sau de dificultate a sarcinilor de executat este accesibil majorităţ ii executanţ ilor;

negativă, când se bazeaz ă pe amenin ţ area personalului cu diminuarea facilităţ ilor, dacă nu realizeaz ă întocmai sarcinile repartizate al căror nivel calitativ sau cantitativ este greu de realizat de c ătre majoritatea executanţ ilor; Motivarea pozitivă conduce, cu aceleaş i cheltuieli, la clasificarea superioară a firmei, la crearea unei imagini favorabile pentru aceasta ş i, nu în ultimul rând, la creş terea beneficiilor. Pentru ca antrenarea s ă fie eficace este necesar ca procesul motivării s ă întrunescă simultan mai multe caracteristici:

s ă fie complex, adică s ă combine stimulentele materiale cu cele morale;

s ă fie diferenţ iat, adică evalu ările ş i stimulentele să ţ ină cont de personalitatea celor care particip ă la activit ăţ ile firmei;

s ă fie gradual, adic ă s ă satisfacă progresiv necesit ăţ ile fiecărui salariat.

Investigaţ iile sociologice ale ultimilor decenii au demonstrat c ă stimulentele morale sunt superioare celor materiale, în pofida prejudecăţ ii conform c ăreia banii reprezint ă “motorul personalului”. F. Herzberg distige factorii motivaţ iei:

factori care servesc nevoilor economice – “factori de mentenanţă ”;

factori care satisfac aspiraţ ii profunde – “factori motivaţ ionali”.

Aceş ti factori fac parte din condiţ ia uman ă, absenţ a unuia nefiind compensat ă de

existenţ a celuilalt. Individul este nefericit dacă “factorul de mentenanţă ” nu este prezent; absenţ a factorului motivator nu va putea îns ă s ă -l lini ş tească. Scara motivaţ ional ă imaginat ă de Maslow este schematizată în fig. 1 .7 în care:

1 - nevoi fiziologice elementare/primare;

2 - nevoia de securitate ş i de siguranţă;

3 - nevoia de a stabili contacte umane, inclusiv de grup;

4 - dobândirea stimei ş i statului social superior;

5 - autorealizarea.

O necesitate de ordin inferior trebuie satisfă cut ă înainte ca urm ătoarea, mai intensă, s ă se manifeste la maximum. A. Maslow afirm ă că nici o nevoie nu este absolut ă; imediat ce a fost satisfăcut ă, ea înceteaz ă s ă mai fie importantă . Caracterul gradual al motivării este dat de limitele resurselor materiale ş i financiare de care dispune organizaţ ia ş i de implicaţ iile psihologice: accesul brusc la facilităţ i îi conferă salariatului sentimentul datoriei împlinite ş i suficien ţă, conducând la scăderea gradului de angajare în munc ă.

Valoarea

relativă a

nevoilor

determinate pe

baze

experimentale

3 2 4 1 5 Evolu ţ ia necesităţ ilor umane în raport cu gradul
3
2
4
1
5
Evolu ţ ia necesităţ ilor umane în raport cu gradul lor de satisfacere
Fig. 1.7

1 3

Managementul resurselor umane

Pe de alt ă parte, 7 trebuinţă este cu atât mai improbabilă cu cât este continuu satisfăcut ă, ceea ce conduce la opinia că nevoile care motiveaz ă sunt cele nesatisfă cute. Succesiunea nevoilor sc ării Maslow nu este aceeaş i pentru fiecare individ: de asemenea, diferenţ iat ă este ş i intensitatea cu care se manifestă diferite nevoi, pentru oameni diferiţ i.

I.2.4 Funcţia de coordonare

Coordonarea este considerat ă funcţ ia principal ă a managementului, ca proces de muncă prin care se armonizeaz ă deciziile ş i acţ iunile personalului firmei ş i ale subsistemelor sale, în conformitate cu previziunilor anterioare ş i cu procedurilor de comandă ş i de antrenare adecvate. Sensurile funcţ iei de coordonare sunt legate de armonizarea, reunirea, legarea, reglarea ş i sincronizarea acţ iunilor personalului, în vederea realiz ării obiectivelor. Funcţ ia de coordonare nu trebuie identificată cu funcţ ia de comand ă sau cu cea de organizare cu care este conjugat ă; o frecvent ă greş eal ă managerial ă este suprapunerea a dou ă sau trei dintre funcţ iile menţ ionate - atribuite unei singure persoane care, în activitatea sa, nu se consult ă cu nici un alt specialist. Deş i funcţ ia de coordonare ş i funcţ ia de organizare nu sunt redundante, coordonarea apare ca organizare în regim dinamic. Rolul coordonării este acela de asigurare a st ării de echilibru dinamic pentru subsistemele organizaţ iei, de a nu permite creş terea entropiei sistemului, de a face permanent activă legătura dintre compartimentele de conducere cu cele conduse ş i pentru asigurarea condi ţ iilor necesare comunic ării între subsistemele aflate pe orizontală. Coordonarea reprezint ă faza organiz ării dinamice, ulterioară organiz ării ini ţ iale. Coordonarea activităţ ilor este cerută atât de dinamismul mediului exterior organizaţ iei cât ş i de reacţ ia complex ă a personalului propriu în faţ a modificărilor tehnologice ş i a diversităţ ii activit ăţ ilor cu caracter de mare noutate. Exercitarea funcţ iei de coordonare este condi ţ ionat ă de existenţ a mijloacelor de comunicare pe verticală (între diferitele niveluri ierarhice) ş i pe orizontală (pe acelaş i nivel sau între compartimente omoloage). Transmiterea informaţ iilor în dublu sens asigură materializarea feedback–ului ş i dă managerilor posibilitatea administrării corecţ iilor de proces adecvate. Coordonarea poate fi bilaterală sau multipl ă. Coordonarea bilateral ă se realizeaz ă prin dialogul nedistorsionat dintre manager ş i salariat iar feedback–ul se realizeaz ă cu promptitudine; contactul menţ ionat reprezint ă o puternică motivaţ ie pentru salariat, dar nu poate fi realizat decât în cadrul organizaţ iilor de mici dimensiuni. Coordonarea multipl ă implică un schimb complex de informaţ ii între managerul general, manageri ş i salariaţ i; de regul ă, acest proces are loc în cadrul reuniunilor, ş edinţ elor, consfătuirilor, conferinţ elor sau teleconferinţ elor. Funcţ ia de coordonare este mai puţ in formalizat ă, ceea ce permite promovarea valorilor umane ale managerilor ş i salariaţ ilor.

I.2.5 Funcţia de control - evaluare

Funcţ ia de control – evaluare cuprinde ansamblul acţ iunilor de evaluare operativ ă ş i postoperativă a rezultatelor organizaţ iei ş i ale fiec ărui salariat, de identificare a abaterilor de la obiectivele, politicile ş i standardele stabilite iniţ ial ş i a cauzelor care le-au generat, precum ş i de adaptare de măsuri care s ă asigure echilibrul dinamic al ansamblului. Funcţ ia de control – evaluare este, pe lângă cea de comand ă, atributul managerilor, confirmând autoritatea lor ierarhic ă. Se poate constata că activit ăţ ile legate de control ş i de

1 4

DECIZII

STRATEGICE

Managementul resurselor umane

evaluare încheie ciclul managerial: previziune – organizare – antrenare – coordonare – control. În sens larg, controlul reprezint ă una dintre componentele de baz ă ale conducerii ş i înseamn ă posibilitatea acesteia de a supraveghea evenimentele, de a le st ăpâni ş i de a le regla. Funcţ ia de control – evaluare poate fi materializată prin ansamblul proceselor de muncă prin care performan ţ ele organizaţ iei ş i ale subsistemelor acesteia sunt evaluate, m ăsurate ş i comparate cu reperele previzionate ş i cu standardele adoptate. Desf ăş urarea controlului permite managerilor să administreze corecţ iile necesare proceselor de muncă, dac ă

se înregistreaz ă abateri pozitive sau negative ale performanţ elor anticipate.

Scopul controlului este verificarea cantitativă ş i calitativă a rezultatelor parţ iale sau finale înregistrate de colectivele de lucru sau de către salariaţ i, în mod individual, inclusiv dacă se manifest ă diferite anomalii: dezechilibre care pot să apară între compartimente, necorel ări organizatorice, alocarea incorectă a resurselor etc. În acest fel, controlul este o prelungire a coordon ării; efectuarea sistematic ă a controlului ş i evalu ării permite managerilor s ă folosească abaterile de la performanţ ele preconizate sau de la obiectivele planificate ca m ărimi de intrare pentru activităţ ile care urmeaz ă s ă se desfăş oare ulterior. Un management evoluat include controlul ş i evaluarea în activităţ ile de rutină; la angajare, trebuie s ă li se explice salariaţ ilor că evaluarea ş i controlul fac parte integrantă din procesul muncii, aceste atribute manageriale nefiind îndreptate împotriva salariaţ ilor. Controlul nu este un scop în sine

ci o activitate managerial ă care face legătura dintre pregătirea ş i realizarea obiectivelor. Adoptarea deciziilor postevaluare reprezint ă activitatea managerială care conduce la

p ăstrarea prestigiului firmei/instituţiei, determinând dezvoltarea acesteia. Procesele de control – evaluare implică 5 faze:

evaluarea realiz ărilor;

compararea realiz ărilor cu obiectivele ş i standardele stabilite iniţ ial, precum ş i eviden ţ ierea abaterilor negative ş i pozitive;

analiza cauzelor care au condus la înregistrarea abaterilor;

administrarea m ăsurilor care permit compensarea ş i/sau eliminarea abaterilor.

Funcţ ia de control – evaluare are caracter activ, preventiv ş i de continuitate. Evaluarea constatativă este înlocuită în managementul modern prin determinarea legă turii cauzale dintre

fenomene. În fig. 1 .8 este schematizată ponderea funcţ iilor ierarhic - manageriale: previziune, organizare, antrenare - coordonare ş i control – evaluare.

informaţiilor

Nivelul

Nivel superior Nivel mediu Nivel inferior
Nivel
superior
Nivel
mediu
Nivel
inferior
Nivelul Nivel superior Nivel mediu Nivel inferior Previ- Orga- ziune nizare Antre- Con-

Previ-

Orga-

ziune

nizare

Antre-

Con-

nare

trol

Fig. 1.8

1 5

Managementul resurselor umane

Pe baza consideraţ iilor de mai sus, poate fi alcătuit ă schema logică a procedurilor manageriale, în dependenţă cu funcţ iile managementului (fig. 1 .9).

I.3 INFORMAŢ IILE ŞI COMUNICAREA ÎN PROCESELE MANAGERIALE

I.3.1 Sisteme informa ţionale

Sistemul informa ţional managerial este reprezentat de totalitatea mijloacelor de comunicare, a echipamentelor, a fluxurilor informaţ ionale, a procedurilor de procesare ş i a informaţ iilor care sunt utilizate în procesul previziune – organizare – antrenare - coordonare – control ş i evaluare. Prin sistemul informaţ ional managerial se asigură implementarea pachetului de decizii ş i urmărirea efectelor aplic ării acestuia, în scopul garantă rii atingerii obiectivelor organizaţ iei. Fluxurile informaţ ionale urm ăresc fluxul deciziilor, astfel încât se asigur ă corelarea activităţ ilor prin efectul de feedback. Ciclul managerial poate fi schematizat prin paş ii urmaţ i iterativ: informaţ ie – decizie – acţ iune. Cuplul informaţ ie – decizie reprezint ă un ansamblu inseparabil; informaţ ia (elementul cantitativ sau calitativ care caracterizeaz ă un fenomen sau o activitate) declaş eaz ă adoptarea unor decizii; pe de altă parte, deciziile conduc la crearea dezechilibrelor dinamice în sistem, ceea ce înseamn ă înregistrarea a noi informaţ ii, respectiv a noi decizii etc.

PREVIZIUNE (PLANIFICARE) (diagnoze, prognoze, decizii, planuri, programe) ORGANIZARE (resurse, structuri,
PREVIZIUNE
(PLANIFICARE)
(diagnoze, prognoze,
decizii, planuri,
programe)
ORGANIZARE
(resurse,
structuri,
mijloace)
CONTROL –
EVALUARE
(pregă tire,
eficien ţă, echilibru,
activităţi, rezultate)
ANTRENARE –
REGLARE
(oameni,
procese)

Fig. 1.9

Dacă în sistemul informaţ ional managerial se folosesc ş i mijloace de prelucrare automat ă a informaţ iilor, atunci acest instrument poartă denumirea de sistem informatic; acesta cuprinde totalitatea mijloacelor, procedurilor, programelor, bazelor de date, sistemelor expert, modelelor etc. care asigură prelucrarea parţ ial ă sau total ă a informaţ iilor oferite de sistemul informaţ ional managerial. Pentru organizaţ ii care furnizeaz ă produse de înalt ă tehnicitate se poate identifica sistemul informaţ ional managerial cu sistem informatic; se tinde astfel spre starea în care deciziile sunt adoptate “automat” de către sistemele de calcul ş i de procesare, f ără interven ţ ia relativ subiectivă a managerilor. Pentru sistemele informatice locale, culegerea ş i prelucrarea informaţ iilor se face cu ajutorul echipamentelor electronice de calcul aflate cât mai aproape de locul în care se

1 6

Managementul resurselor umane

desfăş oară activit ăţ ile productive. Pentru sistemele informatice distribuite, culegerea automat ă a informaţ iilor se face prin mijloace tehnice moderne aflate la locurile de muncă interconectate (legate în reţ ea), iar prelucrarea informaţ iilor se realizeaz ă de unit ăţ i de calcul ş i procesare centrale. Există, de fapt, mai multe filtre de procesare a informaţ iilor, astfel încât, la unitatea centrală nu ajung decât prelucr ări ale informaţ iilor primare. Clasificarea informa ţiilor se face dup ă diferite criterii:

#"din punct de vedere al modului de exprimare, informaţ iile sunt:

orale: informaţ iile transmise prin viu grai sunt nuanţ ate, controlabile de către cel care le prezint ă, au o mare arie de răspândire, nu implică procesare; informaţ iile orale prezint ă dezavantajul că pot fi prezentate distorsionat sau fragmentat, în funcţ ie de pregătirea observatorului;

scrise: de regulă, sunt mai concise ş i mai exacte decât relat ările orale; apare avantajul faptului c ă documentele scrise sunt probe juridice acceptate, astfel încât atenţ ia cu care sunt elaborate este mai ridicată;

audio – vizuale: aceste informaţ ii sunt prezentate pentru a fi percepute de v ăz ş i de auz; transmiterea acestora se face instantaneu, fără distorsiuni, prin mijloace specifice (televiziune în circuit închis, tablouri de comandă ş i de urm ărire sinoptică, monitoare specializate etc.). #"din punct de vedere al naturii proceselor pe care le reprezintă, informaţ iile sunt:

comerciale: reflectă activit ăţ ile comerciale, de marketing, aprovizionare, depozitare, desfacere etc. din cadrul oganizaţ iei;

de cercetare – dezvoltare;

de producţ ie: reflect ă activităţ i specifice sectoarelor productive;

financiar – contabile;

de personal: reflectă relaţ iile cu publicul, relaţ iile cu propriul personal, aspectele legate de salarizare, promovare ş .a. #"din punct de vedere al provenienţ ei, informaţ iile sunt:

externe: provin din mediul exterior organizaţ iei (inclusiv din mediul concuren ţ ial) sau din suprasistemul din care face parte organizaţ ia;

interne: provin din subsistemele proprii organizaţ iei; sunt prezentate brut sau sub form ă prelucrată. #"din punct de vedere al gradului de prelucrare, informaţ iile sunt:

primare: provin direct de la lucrători, nu sunt prelucrate sau distorsionate; acoper ă plaja tuturor fenomenelor care intervin în procesul muncii;

intermediare: sunt cele mai răspândite tipuri de informaţ ii, au un grad redus de prelucrare ş i se adreseaz ă managerilor de rang inferior;

în

finale:

mai multe etape; se adreseaz ă managerilor de rang superior. #"din punct de vedere al direcţ iei de circulaţ ie, informaţ iile sunt:

ascendente (pe vertical ă ): se transmit de la executan ţ i sau de c ătre subsisteme către conducătorii ierarhic superiori;

descendente (pe vertical ă ): se transmit de la manageri spre executanţ i sau către eş aloanele inferioare ierarhic ş i au caracter de decizie;

pe orizontal ă: sunt informaţ ii de lucru, cu caracter operativ.

#"din punct de vedere al modului de organizare, informaţ iile sunt:

tehnico – operative: permit localizarea activităţ ilor ş i timpul în care acestea se desfăş oară;

au

un

pronunţ at

caracter

sintetic,

fiind

rafinate

1 7

Managementul resurselor umane

de eviden ţă financiar – contabilă: este vorba de informaţ ii utilizate pentru evaluarea periodică a activit ăţ ilor organizaţ iei ş i permit efectuarea de prognoze pe termen scurt ş i mediu;

statistice: este vorba de informaţ ii utilizate pentru evaluarea periodică a activit ăţ ilor organizaţ iei ş i permit efectuarea de prognoze pe termen lung. #"dup ă perioada apariţ iei, informaţ iile sunt:

periodice: informaţ ii care apar zilnic, s ăpt ămânal, lunar sau anual;

aperiodice: au caracter aleator, prezintă un interes deosebit, apari ţ ia acestora nefiind prognozat ă. #"din punct de vedere al secretului, informaţ iile sunt:

strict secrete: se refer ă la aspecte care ţ in de dezvoltarea strategică a organizaţ iei ş i la care au acces numai managerii de rang superior;

secrete de serviciu: sunt informaţ ii care privesc aspectele operative ale organizaţ iei sau care au caracter tactic; în aceast ă categorie intră informa ţ iile care se refer ă la tehnologii noi, la invenţ ii sau la inovaţ ii;

nesecrete: sunt informaţ ii care pot fi date publicit ăţ ii; prezentarea lor face parte din îns ăş i strategia organizaţ iei. #"din punct de vedere al credibilităţ ii, informaţ iile sunt:

credibile: sunt corecte, veridice ş i utilizabile;

pseudo - informaţ ii: se referă la date false introduse în sistem pentru a obstrucţ iona activit ăţ ile acestuia; de notat că adevărurile prezentate parţ ial fac ş i ele parte din categoria pseudo - informaţ iilor. Informaţ iile parcurg drumul de la emi ţător la receptor prin circuitele informaţ ionale (materializate sub forma liniilor telefonice, cablurilor optice, circuitelor electrice etc.); mai multe circuite informaţ ionale care servesc aceluiaş i dipol emiţător – receptor se numesc fluxuri informaţ ionale. Fluxurile informaţ ionale permanente sunt folosite pentru activităţ i cu caracter de continuitate, asupra că rora perturbaţ iile externe intervin frecvent; în aceste situaţ ii, intervenţ ia managerilor trebuie să fie prompt ă, pentru a nu fi prejudiciate performanţ ele activit ăţ ilor planificate. Fluxurile informaţ ionale periodice se utilizeaz ă pentru evaluarea ş i controlul proceselor care nu pot fi perturbate uş or de variabilele mediului exterior sau pentru procesele care se desf ăş oară secvenţ ial. Fluxurile informaţ ionale aperiodice sunt întâlnite la procesele de munc ă atipice, speciale, care se desfăş oară în afara regulilor prestabilite. Procedurile (mijloacele) informaţ ionale sunt reprezentate de totalitatea elementelor tehnice care permit culegerea, introducerea, înregistrarea, stocarea, memorarea, prelucrarea ş i arhivarea informaţ iilor. Cele mai cunoscute mijloace sunt suporţ ii de informaţ ie: tamburul magnetic, discul de mas ă, banda magnetică, discheta de 3 1 /2 inch, discurile fixe, CD–urile ş a. Mijloacele de culegere ş i prelucrare a informaţ iilor sunt, de regul ă, PC–urile sau, mai ales, calculatoarele specializate asistate de: “scanner”–e, cititoare optice de coduri de bare, cititoare de cartele magnetice, dispozitive electronice de marcaj, mouse, creion optic, joystick, trackball, digitizor, tablet ă grafică ş .a. Informaţ iile pot fi înscrise manual în tabele, registre, matrici, grafice, sau pot fi înregistrate automat prin echipamentele periferice electronice menţ ionate. Sistemul informaţ ional al unei organizaţ ii are urm ătoarele funcţ ii:

documentară;

decizional ă;

operaţ ional ă. Funcţ ia documentară a sistemului informaţ ional se materializeaz ă prin crearea bazelor de date ş i a sistemelor expert. Funcţ ia decizională este consecutivă funcţ iei de documentare, ceea ce permite adoptarea deciziilor dup ă analiza informaţ iilor prelucrate (stocate în bazele de

1 8

Managementul resurselor umane

date). Prin sistemul informaţ ional sunt culese informaţ iile primare care, prin prelucrare, pot genera decizii. Funcţ ia operaţ ional ă a sistemului informaţ ional managerial se materializeaz ă prin prelucrarea automat ă a informaţ iilor astfel încât, pentru adoptarea deciziilor, sunt luate în considerare numai datele semnificative procesului coordonat ş i condus.

I.3.2 Sisteme de comunicare

Eficienţ a ş i eficacitatea proceselor manageriale sunt date de capacitatea conducătorilor sistemului ş i ai subsistemelor de a comunica pentru a se informa, pentru a cere l ămuriri, pentru a transmite decizii ş i pentru a evalua rezultatele obţ inute la un moment dat de către salariaţ i. În sens larg, comunicarea reprezintă transmiterea de la emitent către recepror, printr- un canal de comunicaţ ie, a unor fapte, date, impresii, idei ş .a., în scopul de a permite eviden ţ ierea, evaluarea, corectarea sau dirijarea unui proces de muncă. Procesul de comunicare poate fi incomplet (într-un singur sens) sau complet (de la emitent la receptor ş i invers).

Managerul comunică în interiorul organizaţ iei cu subordonaţ ii (pe vertical ă, în jos), cu ş efii ierarhici superiori (pe verticală, în sus) ş i cu ceilal ţ i manageri (pe orizontal ă). Managerul comunică, de asemenea, cu persoane din mediul exterior: manageri, agenţ i de marketing, clienţ i, beneficiari ai serviciilor organizaţ iei, agenţ i, foruri guvernamentale ş .a. Schematic, fluxurile informaţ ionale în care este implicat managerul sunt prezentate în fig. 1 . 1 0. Pentru celelalte categorii de personal, fluxurile informaţ ionale, inclusiv amploarea acestora este limitat ă, în funcţ ie de poziţ ia ierarhică ş i de natura postului ocupat.

MANAGERI DE RANG SUPERIOR PERSOANE MANAGERI DIN AFARA MANAGER INTERNI, ORGANIZA Ţ IEI CONSILIERI SUBORDONAŢ
MANAGERI
DE RANG
SUPERIOR
PERSOANE
MANAGERI
DIN AFARA
MANAGER
INTERNI,
ORGANIZA Ţ IEI
CONSILIERI
SUBORDONAŢ I
Figura 1.10

Ca proces, comunicarea poate fi oral ă, scris ă ş i nonverbal ă. În funcţ ie de oportunit ăţ i se utilizeaz ă una, două sau mai multe forme de comunicare; preponderentă este însă comunicarea scris ă. Comunicarea orală poate fi informal ă (aleatorie) sau formal ă (organizat ă a avea loc în reuniuni de lucru, conferinţ e, consfătuiri, ş edinţ e). Comunicarea orală prezint ă urm ătoarele avantaje:

este direct ă ş i neprotocolară;

confer ă participanţ ilor sentimentul de satisfacţ ie, pentru c ă se implică în procesul decizional;

permite manifestarea ş i receptarea sentimentelor;

este rapidă, feedback – ul fiind asigurat imediat;

permite schimbul de idei ş i de impresii.

1 9

Managementul resurselor umane

Comunicarea orală are dezavantajul că informaţ iile transmise pot fi incomplete sau distorsionate; relatările orale nu constituie probe juridice concludente, având caracter subiectiv. Comunicarea scrisă este sintetică, concisă ş i relativ exactă. Elaborat ă cu aten ţ ie, comunicarea scrisă nu permite interpret ă ri echivoce ş i, dacă este liber exprimat ă, poate constitui probă juridică. Acest mod de comunicare contribuie la realizarea bazelor de date ş i constituie un suport bun pentru elaborarea prognozelor, planurilor ş i programelor. Comunicarea scrisă prezint ă ş i avantajele: poate fi diseminată cu uş urinţă ş i poate fi procesat ă. Spre deosebire de comunicarea oral ă, documentele scrise pot fi consultate ş i folosite în oricare moment. Comunicarea nonverbal ă este asociat ă de regulă comunicării orale ş i este reprezentat ă prin ansamblul: tonalitatea vocii, în ăl ţ imea vocii, t ăcerea, pauzele, expresia corporal ă ş .a. În scris, comunicarea nonverbal ă este exprimat ă prin mijloace de comunicare alese de emitent, de modul de prezentare a informaţ iilor, de volumul acestora etc. Ca proces de muncă, comunicarea poate fi clasificată ş i dup ă forma lan ţ ului de persoane care participă la asigurarea fluxului de informaţ ii. Astfel, există comunicarea în linie, încruci ş at ă (în X), diseminat ă (în Y), cu circuit închis sau multipl ă – fig. 1 . 11 a, b, c, d, ş i e.

Instrumentul de sintez ă care îi permite managerului ş i consilierilor acestuia s ă organizeze, s ă coordoneze, s ă conduc ă ş i s ă evalueze subsistemele ş i activit ăţ ile desf ăş urate în cadrul acestora este tabloul sinoptic managerial (TSM); acest instrument permite echipei manageriale s ă evalueze în fiecare moment natura, volumul, intensitatea ş i acurate ţ ea activit ăţ ilor principale care se desf ăş oar ă în cadrul organiza ţ iei. De asemenea, tabloul sinoptic managerial este suportul care permite luarea deciziilor, pe baza informa ţ iilor sintetice date de ansamblul general al structurii, obiectivelor ş i resurselor organiza ţ iei. Principalele caracteristici ale tabloului sinoptic managerial sunt:

asigur ă centralizarea informaţ iilor sintetice;

permite prezentarea sinoptică a fenomenelor, activităţ ilor ş i tendinţ elor de evoluţ ie principale;

a) b) c) d) e)
a)
b)
c)
d)
e)

Figura 1.11

permite anticiparea deciziilor strategice ş i operaţ ionale;

sugereaz ă m ăsurile de corecţ ie care trebuie administrate;

permite efectuarea coordon ării active, în timp real;

permite efectuarea controlului activ.

Tabloul sinoptic managerial cumuleaz ă urm ătoarele funcţ ii: informare, sistematizare, ierarhizare, generalizare, integrare, analiz ă ş i sintez ă, previzionare, coordonare, control, evaluare, ş i diagnoz ă. TSM este în esenţă un program expert care pune la dispoziţia conducerii organizaţ iei informaţ iile ş i propunerile pe baza cărora pot fi adoptate deciziile.

20

Managementul resurselor umane

Pentru activităţ i pur tehnice, TSM este programat să adopte singur decizii, s ă programeze activit ăţ i ş i resurse.

I.4 ORGANIZAREA FUNCŢ IONAL Ă Ş I STRUCTURAL Ă A MANAGEMENTULUI

I.4.1 Organizarea funcţional ă a managementului

Echipele manageriale performante recurg permanent la analiza ş i la sinteza informaţ iilor care descriu ş i care caracterizeaz ă sistemul (organizaţ ia) ş i subsistemele acestuia. Prin analiz ă