Institut Suprieur de Commerce et

dAdministration des Entreprises

---------------------------------------------------------Cycle Suprieur de Gestion Rabat

2002-2004
-------------------------------------------------------

LES CENTRES DAPPELS : UN NOUVEAU SECTEUR

EN PLEIN DEVELOPPEMENT AU MAROC
QUELLE OPPORTUNITE POUR MAROC TELECOM ?

MEMOIRE PRESENTE POUR LOBTENTION DU DIPLOME DU

CYCLE SUPERIEUR DE GESTION
PAR
- Monsieur Lhoucine EL KHILI
- Monsieur Abdellatif ZOUHAYR
JURY :
PRESIDENT
-

Monsieur Bouzid AZZOUZI Professeur associ lISCAE

SUFFRAGANTS :
-

Monsieur El Mokhtar CHARIFI Enseignant lISCAE, Directeur de

Recherche

Monsieur Hassan CHAGAR Professeur associ lISCAE

Monsieur Mohamed WAJIH Directeur tudes et Rseaux dentreprises,

Maroc Telecom

Monsieur Kamal TAZI Professeur la Facult des Sciences Juridiques,

conomiques et Sociales de Rabat Agdal

MAI 2005

LINSTITUT SUPERIEUR DE COMMERCE ET DADMINISTRATION

DES ENTREPRISES NENTEND DONNER NI APPROBATION, NI
IMPROBATION AUX OPINIONS EMISES DANS LE CADRE DE CE
MEMOIRE. CES OPINIONS DOIVENT ETRE CONSIDEREES COMME
PROPRES A LEURS AUTEURS.

A
NOS FAMILLES
NOS AMIS
Et
TOUS CEUX QUI PENSENT A NOUS

REMERCIEMENTS

Le prsent travail de recherche naurait pu voir le jour sans laide prcieuse, les
encouragements et le suivi ponctuel de Monsieur El Mokhtar CHARIFI., notre Directeur
de recherche. Ses mthodes pdagogiques et sa dmarche scientifique ont t pour beaucoup
dans la concrtisation de ce travail. Sa disponibilit, son srieux ont normment facilit le
droulement de ce travail de recherche.
Nos remerciements sadressent galement Monsieur Bouzid AZZOUZI, Professeur
lISCAE, Prsident du jury. Sa gnrosit exceptionnelle, sa grande disponibilit et son
appui pdagogique ont forg notre motivation. Quil trouve ici notre admiration et notre
profond respect.
Nous remercions galement Monsieur Rachid MRABET, Directeur Gnral de lISCAE,
Monsieur Ahmed ASSLOUN, Directeur du Cycle Suprieur de Gestion ainsi que lensemble
du corps administratif et lensemble des professeurs de lInstitut Suprieur de Commerce et
dAdministration des Entreprises pour la qualit de la formation et des cours dispenss et
qui nous ont permis de nous disposer des outils ncessaires pour achever ce mmoire.
Nos remerciements vont galement Madame Fouzia LOLA et Messieurs Raphal GOUE,
Nicolas Lheovetzki, MHamed EL FAKIR Aziz BAYER, Aziz EL MARKHI, Achraf
SABOUNJI et Jamil CHAHBOUNI Cadres Responsables de Maroc Telecom pour avoir
accept de nous aider durant toutes les tapes de ce travail. Quils trouvent ici lexpression
de nos profondes gratitudes pour leur implication effective, professionnelle et morale.
Nos exprimons nos remerciements aux responsables de centres dappels propres et offshores et
aux chefs dentreprises qui ont contribu la ralisation de ce travail pour le fait quils
nont pas hsit nous alimenter dinformations riches et indispensables pour la ralisation
de ce travail de recherche.

Nous tenons galement remercier vivement les membres du jury :

Monsieur Bouzid AZZOUZI, Professeur lISCAE, Prsident du jury, pour ses prcieux
conseils et davoir eu lamabilit de nous honorer et prsider le jury. Nous profitons de cette
occasion pour le remercier pour tous les efforts quil ne cesse dentreprendre pour assurer une
formation de qualit lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des Entreprises
Monsieur Kamal TAZI, Professeur la Facult des Sciences juridiques, conomiques et
sociales de Rabat-Agdal Universit Mohamed V, pour lintrt quil porte ce sujet et
davoir eu la gentillesse de siger parmi les membres du jury pour juger ce travail de
recherche.
Monsieur El Mokhtar Charifi, Enseignant lISCAE et Directeur de Recherche. Nous
tenons travers ces mots le remercier vivement pour ses conseils et orientations judicieuses
qui nous ont beaucoup aid accomplir ce travail.
Monsieur Hassan CHAGAR, Professeur lISCAE. Nous tenons le remercier davoir
accept de siger parmi les membres du jury pour juger ce travail de recherche. Nous profitons
de cette occasion pour le remercier vivement pour son srieux indfectible et pour tous les
efforts quil ne cesse dentreprendre pour dispenser une formation de qualit aux participants
du Cycle Suprieur de Gestion.
Monsieur Mohamed WAJIH , Directeur tudes et Rseaux dentreprises, Maroc Telecom,
davoir eu lamabilit de nous honorer et siger parmi les membres du jury pour juger ce
travail de recherche.
Que lensemble des personnes qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce
travail, trouve ici lexpression de nos vifs remerciements et de notre profonde reconnaissance.

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................13

PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE LA GESTION DE RELATION
CLIENT ............................................................................................................................................21
CHAPITRE 1 : CONCEPTS MARKETING : VUE DENSEMBLE ET EVOLUTION .............................................................. 23
Section I : Rappel des concepts cls du marketing.................................................................................................. 23
Section II : Evolution des concepts marketing ........................................................................................................ 36
CHAPITRE 2 : DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT AUX CENTRES DAPPELS ................................................... 50
Section I : La Gestion de la Relation Client et la communication en ligne............................................................. 50
Section II : Le centre dappels, Dfinition et concept ............................................................................................. 66
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ...................................................................................................................... 79

DEUXIEME PARTIE : LE MARCHE DES CENTRES DAPPELS ........................................83

CHAPITRE 1 : LE MARCHE DES CENTRES DAPPELS ................................................................................................... 85
Section I : Le march mondial des centres dappels ............................................................................................... 85
Section II: La dlocalisation offshore des centres dappels.................................................................................... 97
CHAPITRE 2 : LE MARCHE MAROCAIN DES CENTRES DAPPELS : ETATS DES LIEUX .............................................. 103
Section I : Les Centres dappels au Maroc, Etat des lieux : ................................................................................. 103
Section II : La dlocalisation offshore : les atouts du Maroc ............................................................................... 107
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE .................................................................................................................... 123

TROISIEME PARTIE : DU DIAGNOSTIC A LA STRATEGIE............................................126

CHAPITRE 1 : ETUDE DU MARCHE ............................................................................................................................ 128
Section I : Prsentation de la dmarche ............................................................................................................... 128
Section II : Analyse des rsultas de lenqute ....................................................................................................... 140
CHAPITRE 2 : DIAGNOSTIC ET PROPOSITIONS DE RECOMMANDATIONS ................................................................. 176
Section I : Diagnostic stratgique, focus sur lactivit "centre dappels" ............................................................. 176
Section II : Orientations stratgiques pour lactivit centre dappels: ................................................................ 202
CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE ................................................................................................................... 213

CONCLUSION GENERALE .......................................................................................................217

Bibliographie ..................................................................................................................................221
Liste des annexes ............................................................................................................................226

CSG 2002-2004

-7-

LISTE DES FIGURES

FIGURE 1: TRAITEMENT DUN CONTACT CLIENT ............................................................................................. 75
FIGURE 2 : NOMBRE DE POSITION ET TAUX DE CROISSANCE ANNUELLE DES CENTRES DAPPELS .................. 85
FIGURE 3 : EVOLUTION DES CENTRES DAPPELS EN FRANCE .......................................................................... 89
FIGURE 4 : EVOLUTION DU NOMBRE DEMPLOYES DANS LES CENTRES DAPPELS .......................................... 89
FIGURE 5 : REPARTITION DES FLUX AU SEIN DES CENTRES DE CONTACT ........................................................ 90
FIGURE 6 : REPARTITION SECTORIELLEDES CENTRES DAPPELS EN FRNCE 2004............................................ 91
FIGURE 7 : REPARTITION DU MARCHE DES CENTRES DAPPELS SELON LE NOMBR DE SITE ............................ 92
FIGURE 8 : LES PRINCIPALES MISSIONS DU CENTRE DE CONTACT EN % DUSAGE ......................................... 93
FIGURE 9 : PROJETS DE DELOCALISATION EN 2004 ........................................................................................ 94
FIGURE 10 : EVOLUTION DU CHIFFRE DAFFAIRES DES CENTRES DAPPELS.................................................. 104
FIGURE 11 : EVOLUTION DU NOMBRE DE CENTRES DAPPELS ...................................................................... 104
FIGURE 12 : LE NOMBRE DE CENTRES DAPPELS DELOCALISES CREES PAR AN AU MAROC .......................... 105
FIGURE 13 : LE NOMBRE DE CENTRES DAPPELS DELOCALISES CREES PAR AN AU MAROC .......................... 105
FIGURE 14 : IMPLANTATION OFFSHORE DE CENTRES DE CONTACTS ............................................................. 120
FIGURE 15 : NOMBRE DES CENTRES DAPPELS/NOMBRE DEMPLOYE PAR PAYS ........................................... 121
FIGURE 16 : STRUCTURE DU QUESTIONNAIRE ............................................................................................... 136
FIGURE 17 : CONNAISSANCE DU CRM .......................................................................................................... 140
FIGURE 18 : NIVEAU DE CONNAISSANCE DU CRM PAR SECTEUR ................................................................ 141
FIGURE 19 : DISPONIBILITE DAPPLICATION CRM AU SEIN DES ENTREPRISES ............................................. 142
FIGURE 20 : ROLE DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT ........................................................................ 143
FIGURE 21 : SENSIBILITE A LIMPORTANCE DU CRM.................................................................................... 143
FIGURE 22 : TYPE DE RELATIONS PREVIIGIEES AVEC LE CLIENT ................................................................... 144
FIGURE 23 : DISPOSNBILITE DOUTILS DINFROMATIONS .............................................................................. 145
FIGURE 24: LES PHASES DE REALISATION DUN PROJET ................................................................................ 146
FIGURE 25 : ETAT DES LIEUX DES PROJETS DE CENTRES DAPPELS AU SEIN DES ENTREPRISES .................... 146
FIGURE 26: DISPONIBILITE DU CENTRE DAPPELS CHEZ LES ENTREPRISES SENSIBLES AUX ENJEUX DU CRM
.............................................................................................................................................................. 147
FIGURE 27: REPARTITION DES CENTRES DAPPELS EN PROJET PAR SECTEUR................................................ 147
FIGURE 28 : ETAT DES LIEUX DE LACTIVITE CENTRE DAPPELS AU SEIN DES SECTEURS ............................. 148
FIGURE 29 : PROJETS EN COURS DE REALISATION ......................................................................................... 149
FIGURE 30 : REPARTITION DES PROJETS DE CENRES DAPPELS PAR TAILLE .................................................. 149
FIGURE 31 : OBJECTIFS ATTENDUS DU PROJET SONT ILS IDENTIFIES ?.......................................................... 150
FIGURE 32 : OBJECTIFS ATTENDUS DU CENTRE DAPPEL .............................................................................. 151
FIGURE 33: REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LOPTION DINTERNALISATION OU EXTERNALISATION 152
FIGURE 34 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LOPTION DINTERNALISATION OU EXTERNLISATION . 152
FIGURE 35 : RAISONS DAVOIR UN CENTRE DAPPEL PROPRE ....................................................................... 153

CSG 2002-2004

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FIGURE 36 : DELAI PREVISIONNEL POUR SE DOTER DUN CENTRE DAPPELS ................................................ 153
FIGURE 37 : REPARTITION DE PROJETS D CETRES DAPPELS EN GESTATION PAR TAILLE .............................. 154
FIGURE 38 :: DISCUSSION DU PROJET DU CENTRE DAPPELS ......................................................................... 155
FIGURE 39 : RAISONS EMPECHANT LES ENTREPRISES A AVOIR UN CENTRE DE CONTACT............................. 155
FIGURE 40 : MESURE DIMPACT DES CENTRES DAPPELS .............................................................................. 156
FIGURE 41 : REPARTITION DES CENTRES DAPPELS PROPRES PAR SECTEUR ................................................. 157
FIGURE 42 : MOYENS DE COMMUNICATIONS UTILISES ................................................................................. 158
FIGURE 43 : REPARTITION DES CENTRES DAPPELS PROPRES PAR TAILLE .................................................... 159
FIGURE 44 : DUREE MOYENNE DES APPELS REUS ........................................................................................ 160
FIGURE 45: DUREE MOYENNE DES APPELS EMIS ........................................................................................... 160
FIGURE 46: EFFECTIF DU PERSONNEL PENDANT LES TROIS DERNIERES ANNEES .......................................... 161
FIGURE 47: REPARTITION DES CHARGES DE FONCTIONNEMENT DUN CENTRE DAPPELS ............................ 162
FIGURE 48: RAISONS DAVOIR UN CENTRE DAPPELS PROPRE ...................................................................... 162
FIGURE 49: MISSIONS DES CENTRES DAPPELS PROPRES ............................................................................... 163
FIGURE 50: TAUX DATTEINTE DES OBJECTIFS .............................................................................................. 164
FIGURE 51: MESURES DIMPACT.................................................................................................................... 165
FIGURE 52: CREATION DES CENTRES DAPPELS PAR AN ................................................................................ 166
FIGURE 53: INVESTISSEMENT MOYEN PAR POSITION ..................................................................................... 167
FIGURE 54: LES MOYENS DE COMMUNICATION UTILISES POUR LES CENTRES DAPPELS .............................. 168
FIGURE 55: TAILLE MOYENNE DES CENTRES DAPPELS................................................................................. 168
FIGURE 56: DUREE MOYENNE DES APPELS REUS ......................................................................................... 169
FIGURE 57: DUREE MOYENNE DES APPELS EMIS ........................................................................................... 170
FIGURE 58: REPARTITION DES CENTRES DAPPELS SELON LEFFECTIF EMPLOYE ......................................... 170
FIGURE 59: REPARTITION DE LEFFECTIF PAR CATEGORIE ............................................................................ 171
FIGURE 60: REMUNERATION MOYENNE DES TELECONSEILLERS ................................................................... 172
FIGURE 61: REMUNERATION MOYENNE DU PERSONNEL ............................................................................... 172
FIGURE 62: REPARTITION DES CHARGES OPEATIONNELLES DU CENTRE DAPPEL ........................................ 173
FIGURE 63: CRITERES DIMPLANTATION DES OUTSOURSEURS ETRANGERS .................................................. 174
FIGURE 64 : EVOLUTION DE LA CROISSANCE ECONOMIQUE .......................................................................... 187
FIGURE 65 : LES 5 FORCES DE PORTER........................................................................................................ 190
FIGURE 66 : ORGANISATION DE LA BU GESTION RELATION CLIENT (ETAPE 1) ........................................... 204
FIGURE 67 : ORGANISATION DE LA BU GESTION RELATION CLIENT (PHASE FINALE).................................. 206

CSG 2002-2004

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LISTE DES TABLEAUX

TABLEAU N1 : EVOLUTION DES OBJECTIFS MARKETING ................................................................14
TABLEAU N2 : ELEMENTS AFFECTANT LA RELATION AVEC LES CLIENT .........................................42
TABLEAU N3 : REPARTITION DES CENTRES DAPPELS PAR TYPE (OCTOBRE 2003).......................106
TABLEAU N4 : INFORMATIONS SUR LENSEIGNEMENT AU MAROC ..............................................111
TABLEAU N5 : REPARTITION DES ETABLISSEMENTS SELON LES TRANCHES DEMPLOI ET LES SECT.
DACTIVITES ..........................................................................................................................132

TABLEAU N6: TAILLE DE LECHANTILLON DE LENQUETE TERRAIN ............................................135

TABLEAU N 7 : EVOLUTION DU PARC DE CLIENTS DE MAROC TELECOM ......................................176
TABLEAU N8 : EVOLUTION D LA POPULATION MAROCAINE (1960-2004) ....................................185
TABLEAU N9 : SWOT DE MAROC TELECOM ...............................................................................200

CSG 2002-2004

10

LISTE DES ABREVIATIONS

Abrviation

Dfinition

ACD

" Automatic Call Distribution ", DAA ou Distribution Automatique d'Appels en franais.
Dsigne un algorithme distribuant les appels en fonction du temps de repos d'un agent. Par
extension, qualifie les systmes assurant le traitement tlphonique des appels en rception
(routage, distribution,supervision,reporting) et supportant entre autres cette fonctionnalit.
Principe pouvant aussi s'appliquer aux e-mails.

AMRC

Association Marocaine des Centres de Relations Clientle.

ANI

" Automatic Number Identification ", service propos par les oprateurs amricains
permettant de demander rception d'un appel, le numro de la ligne appelante. Similaire
la fonction CLI sur RNIS.

ANRT

" Agence Nationale de Rglementation des Tlcommunications ", entit responsable de la

rgulation du secteur des tlcommunications au Maroc, elle est sous la tutelle du Premier
Ministre.

CAIR

Centre dAppels Intelligent Rseau : Cest une offre de Centre dAppels lance par

CTI

DAA
DMR

Maroc Telecom, destin aux entreprises

" Computer Telephony Integration ", transpos en France par Couplage Tlphonie
Informatique. Ensemble des techniques permettant la mise en oeuvre d'applications
reposant sur un interfonctionnement d'applicatifs informatiques et d'applicatifs
tlphoniques.
" Distribution Automatique d'Appels " ; dsigne un algorithme distribuant les appels en
fonction du temps de repos d'un agent. ACD en anglais.

DTMF

Dlai Moyen de Rponse.

" Dual Tone Multi Frequency ", frquence musicale en franais, qualifie les postes
mettant des sons la numrotation. Normalisation Q23 de l'ITU-TSS.

IN

" Intelligent Network ", Rseau Intelligent en franais.

MPLS

PABX
PABX ACD
PABX IP
PCBX

PDA

CSG 2002-2004

MPLS (Multi Protocol Label Switching, ou commutation multiprotocole par tiquette). La

technologie MPLS permet de construire sur un rseau un chemin balis entre un point de
dpart et une destination, ou entre un groupe de dpart et un groupe de destination.
" Private Automatic Branch eXchange ", dsignant un systme tlphonique pour sites
privs. Le PABX prend gnralement en charge les communications internes et externes
d'une organisation.
PABX disposant d'un module optionnel supportant les fonctionnalits ACD.
Architecture mergeante de PABX conu autour d'un rseau de transport voix sur IP, de
postes tlphoniques au standard H323, et d'un serveur applicatif pilotant le traitement de
l'appel.
Serveur de communication reposant sur un PC et proposant les fonctions tlphoniques
habituellement fournies par un PABX.
"Personal Digital Assistant", organisateur en franais, terminal informatique sous forme
d'ardoise, destin un usage personnel en dplacement. Usage popularis par les offres de
Palm Pilot et Psion.

11

Dfinition

Abrviation
Position

Ensemble mobilier et bureautique (ordinateur et tlphone) composant un poste de travail au

sein d'un Centre d'appels.

POTS

" Plain Old Telephone Service ", dsignant le service tlphonique de base : mission et
rception d'un unique appel un moment donn.

RNIS

" Rseau Numrique Intgration de Services ", concept appliqu des rseaux et des
services, et spcifi par l'ITU-TSS. Par extension, qualifie tout quipement ou service qui y
est adapt. ISDN (Integrated Service Digital Network) en anglais. Normes amricaines
lgrement diffrentes des normes ITU-TSS.

RTC

" Rseau Tlphonique Commut ", infrastructure supportant le service tlphonique public.

SDA

" Slection Directe l'Arrive ", service de France Tlcom permettant d'accder
directement au poste d'une installation prive. Application pour des PABX, mais aussi pour
diffrencier des trafics ou pour des serveurs de tlcopie.

SMS

Short Messaging Service: Service de messagerie courte

SU

SVI
SWI

Service Universel : Mise la disposition de tous d'un service minimum consistant en un

service tlphonique d'une qualit spcifie un prix abordable, ainsi que l'acheminement
des appels d'urgence, la fourniture du service de renseignement et d'un annuaire d'abonns,
sous forme imprime ou lectronique et la desserte du territoire national en cabines
tlphoniques installes sur le domaine public, et ce dans le respect des principes d'galit,
de continuit, d'universalit et d'adaptabilit (loi 24-96).
" Serveur Vocal Interactif ". IVR en anglais. Serveur vocal permettant d'interroger une base
de donnes dans le Systme d'Information. Interactive Voice Response en anglais.
voir " Serveur Web Interactif ". IWR en anglais.

SWOT

Strengths Weaknesses Opportunities Threats. Analyse stratgique base sur ForcesFaiblesses Opportunits Menaces ou en franais EMOFF.

VoIP

"Voice over IP" (ou V/IP), qualifie les services de transmission de la voix sur un rseau au
protocole IP.

VPC

Vente Par Correspondance

VPN IP

Rseau Priv virtuel utilisant la technologie IP (Internet Protocole)

CSG 2002-2004

12

INTRODUCTION GENERALE

CSG 2002-2004

13

Le client est plus que jamais roi. Dans la situation concurrentielle actuelle, reconnatre ce fait est
impratif pour le succs d'une entreprise.
Pour rpondre aux exigences de plus en plus croissantes des clients et mieux conduire le
processus d'interaction avec ces derniers, la majorit des entreprises ont plac la Gestion de la
Relation Client ou communment appele en anglais Customer Relationship Management
(CRM) au cur de leur rflexion.
En intgrant de multiples canaux de communication tels que le tlphone, le fax, l'e-mail, le web,
le " centre de relation client " ou " centre de contact " ou souvent appel " centre d'appels 1", est
devenu le vecteur essentiel de la gestion de la relation client.
Ainsi, le dveloppement des centres d'appels est l'aboutissement d'une volution profonde de la
place du client dans la stratgie de dveloppement de l'entreprise. Cette activit se dfinit comme
un ensemble de moyens humains, organisationnels et techniques mis en place pour apporter, la
demande et aux besoins de chaque client, une rponse adapte travers une relation distance.
Lvolution des centres dappels suit, au niveau mondial, les changements survenus dans la
culture d'entreprise, notamment dans les modes de la relation clientle.
Le tableau ci-dessous prsente l'volution du centre dappels depuis les annes 60, et plus
prcisment, les "quatre ges du centre dappels" :
TABLEAU N1 : EVOLUTION DES OBJECTIFS MARKETING

Repre Chronologique

Besoins des entreprises

Objectifs Marketing

Annes 60

Produire

Sensibiliser

Annes 70

Vendre

Convaincre

Annes 80

Prospecter

Cibler

Annes 90

Fidliser

Connatre

Les annes 60 ont t marques par une demande suprieure loffre en termes de biens
dquipements. Cette situation conduisait les entreprises produire, sans quun effort
particulier soit fait vis--vis des clients.

Pour des raisons de commodit, nous allons utiliser lappellation centre dappels dans le reste du document.

CSG 2002-2004

14

Aprs cette priode favorable, les entreprises devaient faire face des crises successives, la
concurrence commenait saccrotre et il tait alors ncessaire de dmarquer son produit par
rapport aux autres. Dans ce contexte, il devenait ncessaire de promouvoir les produits et de
convaincre les clients. Des actions de tlmarketing ont t lances dans ce but.

Dans les annes 80, les entreprises devaient se montrer de plus en plus agressives afin
dacqurir toujours davantage de clients. La ncessit de cibler les prospects les a conduits
dvelopper des stratgies o laspect client a pris son importance. Des numros gratuits sont
mis en place cet effet afin de favoriser le contact entre les clients ou prospects et les
entreprises.

A lheure actuelle, la stratgie des entreprises est axe sur la fidlisation de la clientle, car
dans un march o la demande est infrieure loffre dans de nombreux secteurs de
l'conomie, les possibilits de basculement dun produit sur celui dun concurrent prsentent
un risque non ngligeable. Les entreprises sont par ailleurs conscientes quil est bien plus
coteux dacqurir un nouveau client que de fidliser un client existant. Or, pour fidliser, il
faut connatre le client. Le dveloppement des centres dappels dans les entreprises est une
des rponses cette problmatique. En effet, les centres dappels permettent dune part
dapporter un contact simple au client et dautre part de remonter les informations concernant
la clientle auprs du marketing.

Le centre d'appels est tout d'abord apparu aux Etats-Unis dans les annes 60. Ce sont de trs
grandes socits qui ont lanc cette activit en mettant en place des centres d'appels en interne.
Les raisons de ce dveloppement avant-gardiste sont d'ordre culturel et conomique, et font des
Etats-Unis une rgion trs avance en termes dusages des centres dappels.
Dans la mesure o la notion de distance est trs forte aux Etats-Unis, le citoyen amricain a
l'habitude d'utiliser son tlphone pour communiquer. De plus, au-del de cette raison culturelle,
le tlphone est trs utilis dans la mesure o le cot des communications est faible. La
facturation des communications locales se fait, le plus souvent, sous forme de forfait, et les
entreprises ont presque toutes leur disposition des numros d'appels gratuits, de type 0800.
C'est seulement dans les annes 70-80 que sont apparus les centres d'appels en Europe. Ce
dcalage avec les Etats-Unis se justifie par un sens du service client en Europe, o le face face
reste un moyen dchange trs important.

CSG 2002-2004

15

Aujourdhui, avec la dmocratisation progressive de cet outil, les centres d'appels voient le jour
dans les pays du monde, et ce afin de sadapter au nouvel environnement marqu par la
concurrence.
En 2004, le march mondial du CRM est estim 45,8 milliards dEuros, dont 84% est ralis
par les centres dappels (soit 38,4 milliards dEuros). Il est fortement domin par le march
amricain qui saccapare 58%.
Le Maroc sest engag dans un processus de libralisation marqu par la signature des accords de
libre change notamment avec lUnion Europenne et les Etats Unis. Dans ce contexte, et
consciente des enjeux dun tel processus, les entreprises marocaines ont revu leur stratgie en
axant de plus en plus leurs efforts sur leurs clients.
En termes de relation client, le premier centre dappels marocain a t cr en 19992. Mais, le
dveloppement des centres dappels a rellement commenc en 2000, avec notamment la cration
de centres dappels offshore ou dlocaliss.
A la recherche dune main duvre bon march, beaucoup dentreprises ont dlocalis leurs
centres dappels vers dautres pays. LInde et le Maroc3 viennent en tte de liste comme
destinations privilgies respectivement pour les pays anglophones et francophones.
En revanche, le Maroc est concurrenc sur ce crneau par des pays prsentant des avantages
comparables, en loccurrence la Tunisie, le Sngal et les Iles Maurice.
Par ailleurs, les pouvoirs publics marocains ont trait ce crneau comme une priorit de
dveloppement conomique national. En tmoigne les dclarations rcentes faites par les hauts
responsables marocains loccasion du premier salon international des centres de contacts et
d'appels au Maroc (SICCAM), tenu Casablanca le 30 septembre et le 1er octobre 2004:

Le Royaume a la capacit de drainer et fidliser une part importante du march

international des centres d'appels, qui auront tendance, dans les annes venir, se
dvelopper au Maroc. 4
Le Maroc va poursuivre le dveloppement des tlcommunications pour notamment
attirer davantage de centres d'appels ,5
Le Maroc s'est impos comme une destination de choix dans le secteur des centres
d'appel et cette activit s'est dveloppe dans un temps trs court , a indiqu le Premier
ministre marocain. Il a 'ajout : en moins de cinq ans plus de 55 centres d'appel sont

Centre dappels de la RAM

Etude Du dveloppement des centres dappels lmergence du BPO au Maroc ANRT- Octobre 2004
4
Rachid Talbi El Alami, Ministre charg des Affaires conomiques et gnrales- Le Matin du Sahara et du Maghreb
du 4 octobre 2004
5
le Premier ministre marocain, Driss Jettou, lors de la clture Casablanca du premier salon international des
centres d'appel - AFP 01 Octobre 2004
3

CSG 2002-2004

16

dj installs avec environ 6.500 positions, ralisant prs de 85 millions d'euros de

chiffres l'export 6.
Le Maroc a fait des centres d'appels un de ses choix prioritaires et majeurs de sa
stratgie de dveloppement, court, moyen et long terme. Ce choix mane d'une
stratgie ambitieuse, responsable base sur les atouts qu'offre le Maroc et qui relve de
la comptence, de la qualit et de gisements de ressources humaines. Ce choix relve
aussi, a-t-il ajout, de l'ouverture de l'conomie marocaine, d'une extraordinaire
curiosit intellectuelle des Marocains et d'une capacit culturelle et linguistique
excellente 7.
L'installation de centre d'appels de socits europennes au Maroc s'inscrit dans le
cadre du partenariat Maroc-Union europenne, dans la logique et la cohrence de ce
partenariat global, qui est un partenariat gagnant-gagnant 8
Nous allons continuer investir pour devenir plus performant, et pourquoi pas leader.
Nous voulons tre de plus en plus attractifs pour ceux qui veulent venir s'installer chez
nous.9

le Premier ministre marocain, Driss Jettou, lors de la clture Casablanca du premier salon international des
centres d'appel - AFP 01 Octobre 2004
7
a soulign mercredi Casablanca, M Azoulay, conseiller de SM le Roi, qui prsidait l'ouverture du premier salon
international des centres de contacts et d'appels au Maroc (SICCAM) - MAP 30 Septembre 2004
8
M Azoulay, conseiller de SM le Roi -AFP- 01 Octobre 2004
9
M Azoulay, conseiller de SM le Roi-Libration - 02 Octobre 2004

CSG 2002-2004

17

Enonc de la problmatique

En filigrane de ce qui prcde, quatre constats majeurs peuvent tre mis en exergue :
1. De part le monde, le march du CRM en gnral et des centres dappels en particulier est en
croissance continue. En effet, selon dtude ralise par IDC, le march mondial du CRM
voluera de +7,6% par an lhorizon 2007, avec +7,0% en Amrique, +14,1% en
Asie/Pacifique et +5.8% dans la zone EMEA10.
2. Au Maroc, les cinq dernires annes ont connu un dveloppement spectaculaire des centres
dappels. Dune part, certaines grandes entreprises marocaines ont mis en place des centres
dappels, dautre part, plusieurs centres dappels trangers se sont dlocaliss pour offrir les
services de gestion de la relation clients partir du Maroc.
3. Partant des retombes positives pour lconomie nationale tant en terme dinvestissements
trangers au Maroc que de cration demploi, les pouvoirs publics ont exprim leur volont
de promouvoir ce nouveau secteur en pleine croissance.
4. Maroc Telecom, en tant que fournisseur dinfrastructures des tlcommunications, confront
la concurrence et au risque drosion de ses revenus qui pourrait en dcouler (notamment
les revenus gnrs par lactivit fixe ), considre lmergence de ce nouveau secteur
comme un nouveau gisement pour maintenir la croissance de ses revenus.
Bass techniquement sur des infrastructures informatiques et de tlcommunications, les centres
dappels ne peuvent pas se passer des services de Maroc Telecom : notre client pour ce travail
de recherche.
Le thme de notre mmoire prend essence dans lintrt quil reprsente pour notre client et dans
la rponse quil peut apporter aux diverses questions relatives au potentiel de dveloppement des
centres dappels au Maroc.
Maroc Telecom, en tant quoprateur des tlcommunications, affiche sa volont, non seulement
disposer de centres dappels sophistiqus, mais aussi pour se positionner sur ce march en
mettant la disposition des entreprises une gamme de produits et services rpondant leurs
besoins.

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EMEA : Europe, Middle East and Africa.

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Ainsi, pour pouvoir laborer une stratgie claire et spcifique ce crneau, plusieurs questions se
posent :
9 Quelle est la sensibilit des entreprises lintrt du CRM ?

Quel est le niveau de connaissance du CRM ?

Quel est ltat des applications CRM ?

Quel est ltat des centres dappels oprationnels ou en projets ?

9 Quel est ltat des lieux des centres dappels outsourceurs?

Quels sont les freins aux dveloppements des centres dappels ?

Quelle est la motivation du choix du Maroc ?

9 Quelles sont les tendances et perspectives de dveloppement de cette activit au

Maroc ?

Tendances globales ?

Tendances pour les entreprises ?

Tendances pour les centres dappels outsourceurs ?

9 Comment Maroc Telecom peut se positionner pour rpondre aux besoins des
Centres dappels nationaux et offshores ?

Est-ce que ce march est porteur pour Maroc Telecom ?

Quelles sont les offres de Maroc Telecom pour rpondre aux besoins des
outsourceurs ?

Comment Maroc Telecom doit sorganiser pour tirer profit de ce nouveau

crneau ?

Pour pouvoir rpondre ces questions, et dans un objectif de dlimitation du champ de la

recherche, nous allons nous intresser deux types dentreprises : les grandes entreprises
marocaines et socits des centres dappels.
En consquence, notre cible a t choisie parmi les 500 plus grandes entreprises du Maroc,
recenses et classes annuellement selon leurs chiffres daffaires par Economie & Entreprise
et Kompass pour les questionner sur limportance de ce nouveau crneau et son impact sur le
dveloppement des entreprises.
En plus de ces grandes entreprises, notre cible a t galement choisie parmi les soixante centres
dappels installs au Maroc.

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Notre tude est compose de trois parties :

1. La premire partie concerne le cadre conceptuel de la recherche, et a trait au soubassement
thorique de la gestion de la relation client. Ainsi, cette partie traite du passage dun
marketing de masse un marketing dit One to One , o la connaissance des clients est
primordiale pour pouvoir adapter les produits ou services aux besoins des clients. Aussi, la
gestion de la relation clients ou CRM est-elle un aboutissement logique de lvolution du
marketing.
2. La deuxime partie est consacre lvolution du march des centres dappels travers le
monde. Les donnes du march des centres dappels relatives certains pays nous
permettront dapprhender sa taille et son potentiel dvolution. De mme, le doigt sera mis
sur le phnomne de dlocalisation qui caractrise ce march en relation directe avec le
dveloppement de cette activit.
3. La troisime partie sera entirement ddie lanalyse des rsultats du travail ralis sur le
terrain, en loccurrence les enqutes et les interviews, et au diagnostic interne et externe, ax
sur lactivit centre dappels , de Maroc Telecom. A lissue de ces deux lments (analyse
des rsultats & diagnostic), nous prsenterons la fin de la troisime partie les
recommandations stratgiques proposes Maroc Telecom.
Enfin, il y a lieu de signaler que notre tude :
sintresse au march marocain dans sa globalit : centres dappels offshore et centres
dappels propres.
cherche apporter des lments nouveaux concernant le march marocain des centres
dappels, et des rponses claires la problmatique pose par notre client Maroc
Telecom.

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PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE LA

GESTION DE RELATION CLIENT

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Introduction

Lobjectif de toute entreprise est de crer et de conserver sa clientle. Dornavant, elle suit ses
clients tout au long de leur vie. Passe dune production de masse indiffrencie un marketing
produit de masse (traitant tous ses clients de la mme faon), la stratgie des entreprises se
retrouve aujourdhui dans une phase marketing des services. Pour contribuer la satisfaction de
la clientle tout en tant comptitif, il faut prsenter certaines qualits, qui deviennent dornavant
des objectifs indispensables.
Nous allons aborder dans le premier chapitre de cette premire partie les concepts cls du
marketing et leur volution en relation avec celle de la place du client dans la stratgie des
entreprises.
En effet, les entreprises dites orientes client ont compris que leur tache ne consiste pas
grer des produits mais des relations. Do le concept de Gestion de la Relation Client ou en
anglais Customer Relationship Management (CRM) que nous allons traiter dans le deuxime
chapitre de cette partie.

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Chapitre 1 : Concepts marketing : vue densemble et volution

Section I : Rappel des concepts cls du marketing
I.1 Contexte
I.1.1 La mondialisation des marchs
L'conomie mondiale a subi de profondes transformations au cours des deux dernires dcennies.
Le dveloppement des moyens de transport et de communication (fax, rseaux informatiques,
tlvision par satellite) a raccourci considrablement les distances gographiques et culturelles
entre les hommes. Les entreprises ont vu leur march s'largir et leurs fournisseurs se diversifier.
Autrefois, un distributeur s'adressait d'abord au march national en s'approvisionnant auprs de
fabricants locaux.
Aujourd'hui, les entreprises elles-mmes, travers les rachats, les alliances et partenariats,
commencent perdre leur nationalit. Enfin, les marchs se dfinissent de moins en moins par
leurs barrires territoriales. De toute vidence, le marketing global ou international est devenu
une ralit.
I.1.2. La stagnation conomique
En France, le produit intrieur brut et la consommation des mnages ne croissent plus que de 1 ou
2 % par an. Il ne se passe plus gure de semaine sans que l'on apprenne que telle ou telle socit
importante procde des suppressions d'emploi.
En mme temps, la conversion des anciens pays communistes l'conomie de march se fait
difficilement. Les conditions conomiques, loin de s'amliorer, se dgradent; le chmage
progresse, l'inflation s'envole et certains commencent regretter les annes de l'conomie
planifie.
Le tiers monde et l'Amrique du Sud s'enfoncent dans la crise. L'cart entre pays riches et pays
pauvres ne cesse de crotre, l'espoir de dveloppement des plus dmunis ayant pratiquement
disparu. L'ironie suprme est que le monde sous-dvelopp crie sa faim et son dsir de vivre alors
que les usines occidentales tournent mi-capacit faute de clients. Pour qu'un march existe, il
faut des besoins et les moyens de les satisfaire.

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Dans un tel contexte conomique, beaucoup d'entreprises s'efforcent de comprimer leurs

dpenses et de vendre bas prix. Dans les supermarchs, les parts de march dtenues par les
premiers prix ne cessent de grimper, plbiscits par toutes les catgories de revenus.
I.1.3. L'impratif cologique
Aujourd'hui, une entreprise doit accepter sa responsabilit cologique. Autre fois, une usine
chimique pouvait dverser ses dchets dans les rivires et les fleuves. Elle ne le faisait pas par
dsir de nuire mais partir de sa logique de production. Depuis les annes 1970, toute une srie
de lois sont venues rglementer les produits et imposer des contrles anti-pollution.
La sensibilit cologique s'est fortement accrue sous l'effet de catastrophes comme celle de
Tchernobyl (1986) ou d'vnements comme le sommet mondial de Rio de Janeiro (1992) et le
sommet de Kyoto (2003). La destruction des forts par les pluies acides, l'attaque de la couche
d'ozone, les espces en voie de disparition sont devenues des sujets de proccupation pour
l'ensemble dhabitants de cette plante. A l'vidence, les entreprises seront de plus en plus tenues
pour responsables des dgts cologiques occasionns par leurs activits productrices et
commerciales.
I.1.4. Le progrs technologique
Les dveloppements observs dans l'informatique et les tlcommunications, progressivement
intgrs dans le multimdia sont impressionnants. Aujourd'hui de plus en plus de personnes
s'assoient devant leur PC, se connectent sur Internet et commencent y acheter toutes sortes de
produits. Les banques de donnes savent aujourd'hui presque tout de leur client et peuvent
personnaliser leur offre l'infini.
John Naisbitt, l'auteur de Mga tendances estime que les tlcommunications sont la fois
l'origine de la mondialisation des changes et de la parcellisation des marchs. .
I.1.5. Le client-roi
Dans les annes 1960, la mode tait la thorie y qui invitait les entreprises toujours mieux
traiter leur personnel. Dans les annes 70, le planning stratgique prit la relve en mettant l'accent
sur la ncessit de bien comprendre les interactions entre les diffrents domaines d'activit de
l'entreprise. Dans les annes 1980, l'excellence et la qualit taient les thmes dominants.
Les annes 90 ont marqu le grand retour en force du Client.

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Aujourd'hui, toutes les entreprises se veulent orientes vers le client en comprenant que leur
tche ne consiste pas grer des produits mais des relations. Elles ralisent petit petit que leur
rle ne s'arrte pas une fois la vente effectue mais qu'il faut entretenir et renforcer la fidlit en
s'efforant de maintenir la clientle satisfaite. Dans les annes venir, le succs d'une entreprise
dpendra de sa capacit comprendre et grer sa clientle. Nous sommes entrs dans l're du
marketing du client.
I.2. Les concepts cls du marketing
I.2.1. Dfinitions
De nombreuses dfinitions du marketing ont t dj proposes ; dont celles-ci:
1- Marketing : Le Marketing est un ensemble dactions ayant pour objet lanalyse du march
prsent ou potentiel dun bien ou dun service et la mise en oeuvre des moyens permettant de
satisfaire la demande ou, le cas chant, de la stimuler ou de la susciter11.
2- Le marketing est la connaissance des besoins des consommateurs et des phnomnes de
march puis la programmation et lexcution des actions issues de cette rflexion en continu,
mene laide doutils scientifiques, dans le cadre dune dmarche rigoureuse12.
Ces dfinitions reposent sur huit ensembles de concepts:
1) les besoins, les dsirs de la demande,
2) les produits (biens, services, ides),
3) la valeur, le cot et la satisfaction,
4) les changes et transactions,
5) les relations et rseaux,
6) le march,
7) le marketing management.
I.2.2. Les besoins et les dsirs de la demande
Le marketing trouve sa justification dans l'extraordinaire diversit des besoins et dsirs de l'tre
humain.

11
12

PETIT ROBERT, 1995

GHANNAM-ZAIM Ouaffa - Le marketing au Maroc : Concepts et Ralits - p.17 - Edition 2002

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Il est utile d'tablir une distinction entre besoins, dsirs et demande :

Un besoin nat d'un sentiment de manque. Pour survivre, l'tre humain a besoin, entre autres
choses, de manger, de se vtir, de s'abriter, d'tre en scurit, de se sentir membre d'un groupe et
d'tre estim.
De tels besoins ne sont pas crs par la socit ni par le marketing. Ils existent l'tat brut dans la
nature humaine13.
Un dsir concerne un moyen privilgi de satisfaire un besoin. Une personne a besoin de manger
et dsire une pizza. Alors que les besoins sont en nombre limit, les dsirs, culturellement
diffrencis, sont infinis. I1s sont constamment l'objet de modifications introduites par des
institutions sociales telles que l'cole, la famille et l'entreprise.
Une demande correspond au dsir d'acheter certains produits, soutenu par un pouvoir et un
vouloir d'achat. Une entreprise ne doit pas seulement tudier les dsirs, mais les apprcier
travers les filtres des ressources conomiques et des attitudes.
I.2.3. Les produits
L'tre humain satisfait ses besoins et dsirs travers des produits. Au sens large, un produit
correspond donc toute entit susceptible de satisfaire un besoin ou un dsir. Cette notion voque
immdiatement des biens tangibles tels qu'une automobile, un poste de tlvision ou une boisson,
mais, en fait, un produit peut prendre la forme d'un objet, d'un service, ou d'une ide.
I.2.4. La valeur, le cot et la satisfaction
Comment un consommateur choisit-il entre diffrents produits susceptibles de satisfaire le mme
besoin ? On appelle valeur la capacit perue d'un produit satisfaire un ensemble de besoins.
Idalement, on prfrerait un moyen sr, rapide, confortable et gratuit. Les produits existants
seront plus ou moins prfrs selon qu'ils se rapprochent de son idal.
Par exemple, selon l'approche conomique, on cherchera optimiser le choix, c'est--dire choisir
l'objet qui, prix gal, maximise la satisfaction en procurant la valeur la plus leve.
Les approches modernes du comportement du consommateur ont largement puis dans les
sciences sociales pour enrichir la vision de l'conomiste. Elles fournissent au responsable
marketing tout un corps d'hypothses susceptibles d'clairer ses dcisions. Les notions de valeur,
de cot et de satisfaction sont essentielles en marketing.

13

Pyramide des besoins de MASLOW

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I.2.5. Les changes et les transactions

On peut se procurer un produit en change de l'argent, des biens ou des services. Lchange
consiste obtenir quelque chose de quelqu'un en contrepartie d'autre chose.
Un change suppose cinq conditions :
1. Il existe au moins deux parties.
2. Chaque partie possde quelque chose qui peut avoir de la valeur pour l'autre.
3. Chaque partie est susceptible de communiquer et de livrer ce qui est chang.
4. Chaque partie est libre d'accepter ou de rejeter l'offre de l'autre.
5. Chaque partie considre l'change comme une solution adapte son problme.
L'change est un mcanisme plus qu'un rsultat. Deux parties changent lorsqu'elles ngocient en
vue d'un accord. Si un accord intervient, on dira qu'une transaction a eu lieu. Une transaction
sanctionne donc un change entre deux parties. Dans le monde moderne, la plupart des
transactions sont montaires.
Une transaction comporte un accord sur les biens changs, les termes, le moment et le lieu
d'change. En gnral, un systme rglementaire (le droit des contrats) encadre les transactions
afin de limiter les conflits.
Une transaction diffre d'un transfert car dans ce dernier cas, il n'y a pas de contrepartie. Les dons
sont des transferts. Mme s'il n'y a pas transaction, il y a quand mme change car le don ou le
cadeau s'accompagnent en gnral d'un sentiment de gratitude ou de reconnaissance de la part de
celui qui reoit. Le marketing s'intresse galement cette forme d'change.
I.2.6 Les relations et les rseaux
La notion de transaction peut tre tendue celle de relation. De nombreuses entreprises
s'efforcent aujourd'hui de construire des rseaux de partenariat dbouchant sur une offre plus
diversifie. Ces rseaux qui associent, selon les cas, les clients, les fabricants, les intermdiaires
ou les fournisseurs permettent d'tablir des relations durables et efficaces. Les liens
technologiques, conomiques et personnels se renforcent alors que les cots de transaction et les
dlais s'amenuisent. On substitue des transactions ponctuelles des engagements de long terme.
Lorsque ces rseaux se gnralisent, on passe d'un marketing transactionnel un marketing
relationnel. A terme, on volue vers un marketing de rseau construit autour d'un ensemble
durable de relations inter-entreprises.

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I.2.7. Le march
La notion d'change conduit naturellement celle de march: un march est constitu par
l'ensemble des clients capables et dsireux de procder un change leur permettant de satisfaire
un besoin ou un dsir.
La taille d'un march dpend donc du nombre de personnes qui:
1) prouvent un dsir l'gard d'un objet;
2) ont les ressources ncessaires pour l'acqurir; et
3) ont la volont d'changer ces ressources pour obtenir l'objet.
Le terme de march est souvent suivi d'un qualificatif qui le caractrise : le march du
tourisme est un march de besoin. Celui de la chaussure, un march de produit, tandis que le
march des jeunes est un march dmographique et le march marocain est un march
gographique. On parle galement du march du travail ou du march lectoral.
I.2.8. Le marketing
Marketing et march apparaissent comme deux notions indissociables: le marketing s'intresse
des marchs, dfinis par des possibilits d'change en vue de satisfaire des besoins et dsirs.
Lorsqu'une partie est plus active que l'autre pour susciter l'change, elle prend le nom de
commerant tandis que l'autre devient le prospect. Le commerant attend une rponse de la part
du prospect sous forme d'achat ou de vente. En d'autres termes, le commerant peut tre aussi
bien acheteur que vendeur. Dans le cas o les deux parties sont autant impliques l'une que l'autre
dans l'change, on parle de marketing bilatral.
I.2.9 Le marketing management
Le marketing management consiste planifier et mettre en oeuvre l'laboration, la tarification, la
promotion et la distribution d'une ide, d'un produit ou d'un service en vue d'un change
mutuellement satisfaisant pour les organisations comme les individus.
Une telle dfinition met en relief:
1) les diffrentes tapes du processus : analyse, planification, mise en oeuvre et contrle;
2) le champ couvert: ides, produits et services;
3) le rle central de la notion d'change et,
4) l'objectif poursuivi: satisfaire les parties prenantes.
Sur le march de la clientle, la responsabilit marketing est exerce par de nombreuses
personnes: directeurs commerciaux, vendeurs, chefs de publicit, chargs d'tude, service client,

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chefs de produit et de marque, chef de march et directeur du marketing. Chacun de ces postes
fait l'objet d'une mission et de responsabilits prcises. La plupart d'entre eux s'articulent autour
de la gestion d'une activit marketing spcifique, telle que la publicit, la vente, ou les tudes et
recherches commerciales. Les chefs de produit et, de marque, les chefs de march et la direction
marketing ont, quant eux, la responsabilit d'un plan d'action. Leur tche consiste concevoir,
planifier et mettre en uvre des programmes susceptibles d'engendrer le niveau souhait de
transactions avec les marchs viss.
L'image la plus courante du responsable marketing est celle d'un homme charg, en priorit, de
stimuler la demande pour les produits de l'entreprise. Le marketing management consiste
rguler le niveau, la rpartition dans le temps, et la nature de la demande, afin de permettre
l'organisation d'atteindre ses objectifs. En fait, il consiste grer la demande.
Une organisation se forge toujours moyennant une ide du niveau de transactions souhait avec
un march. En pratique, le niveau de demande rel peut tre infrieur, gal ou suprieur au niveau
de demande idal. Il en rsulte huit situations de demande :
1. Demande ngative : Loin d'tre attirs par le produit, les clients potentiels cherchent lviter.
Par exemple, les employeurs hsitent recruter des anciens dtenus ou des alcooliques repentis.
Le rle du marketing consiste alors tudier les sources de rsistance et tenter d'inverser la
tendance. Il s'agit d'un marketing de conversion.
2. Absence de demande : La clientle est indiffrente au produit et n'prouve aucun intrt son
gard. Par exemple, les coliers face une nouvelle rforme scolaire. Le marketing doit alors
dmontrer les avantages procurs par le produit en regard des besoins et centres d'intrt de
l'individu. C'est un marketing de stimulation.
3. Demande latente : De nombreux clients prouvent un dsir pour un produit qui n'existe pas
encore : une cigarette inoffensive pour la sant, un caf soluble ayant l'arme du moulu, etc. Le
marketing doit valuer le march potentiel et faciliter le lancement des produits et services
correspondants. Cest un marketing de dveloppement.
4. Demande dclinante : Toute entreprise ou organisme connat un jour un dclin de son
produit. Dans l'univers des tlcommunications, c'est aujourd'hui le cas du tlex (concurrenc par
le fax) ou du tlphone fixe {concurrenc par le tlphone mobile). Il faut alors imaginer des
moyens de relancer la demande. C'est du Re-marketing.

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5. Demande irrgulire : De nombreux produits sont consomms irrgulirement dans l'anne,

la saison ou mme la journe. Pour mieux utiliser la capacit disponible, il faut convaincre les
acheteurs d'taler leurs achats, par exemple l'aide de rductions ou de services supplmentaires.
On parle alors de Synchro-marketing.
6. Demande soutenue : On pourrait croire qu'une situation de demande soutenue n'exige aucun
effort marketing particulier. Pourtant, il faut maintenir le niveau et le rythme d'achat l'aide d'un
marketing d'entretien.
7. Demande excessive : Certaines entreprises sont parfois confrontes une demande excessive,
par exemple les socits d'autoroutes les jours de grands dparts. Un effort de D-marketing, par
doit tre mis en place.
8. Demande indsirable : Enfin, certains produits, par exemple la drogue, sont jugs nfastes.
On dcourage alors systmatiquement leur consommation l'aide de mesures rpressives ou bien
d'efforts de Contre-marketing.
I.3. Les modes de gestion de lchange
Qu'il soit ou non commercial, un organisme peut choisir entre cinq optiques dans la conduite de
ses activits d'change14.
I.3.1. Optique production
Cest une approche traditionnellement utilise par beaucoup d'entreprises : L'optique production
suppose que le consommateur choisit les produits en fonction de leur prix et disponibilit. Le rle
prioritaire du gestionnaire est alors d'accrotre la capacit de production et d'amliorer l'efficacit
de la distribution. L'optique production semble approprie dans deux cas: d'une part, lorsque la
demande est massive et peu fortune (comme dans de nombreux pays en voie de dveloppement),
d'autre part, lorsque le cot lev du produit doit tre abaiss substantiellement si l'on veut
tendre le march.
I.3.2. Optique produit
Cette seconde approche a galement t souvent adopte dans le pass : L'optique produit repose
sur l'ide que le consommateur prfre le produit qui offre les meilleures performances.
L'entreprise doit donc se consacrer en priorit amliorer la qualit de sa production.

14

Kotler & Dubois Marketing et Management Publi-Union Edition , Paris 1997.

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Le risque, dans une telle approche, est de se concentrer sur du produit que l'on fabrique au point
de sous-estimer les ractions du march ou ne plus chercher les comprendre.
L'optique produit se rencontre dans de nombreux domaines, notamment ceux o la technologie
est traditionnellement dominante.
I.3.3. Optique vente
L'optique vente est la troisime approche traditionnellement utilise par les entreprises dans la
conduite de leurs activits d'change : L'optique vente prsuppose que le consommateur
n'achtera pas de lui-mme suffisamment l'entreprise moins que celle-ci ne consacre
beaucoup d'efforts stimuler l'intrt pour le produit.
Les entreprises qui adoptent l'optique vente pensent que leurs produits sont vendus et non
achets .
La plupart des firmes qui adoptent l'optique vente sont en situation de surcapacit. Leur but est de
vendre ce qu'elles produisent plutt que de produire ce qu'elles pourraient vendre.
Dans un march d'acheteurs (c'est--dire domin par les acheteurs) tel que nous le connaissons
dans une conomie moderne, le problme majeur est de trouver des clients. Ceux-ci sont donc
bombards de messages publicitaires de toutes sortes les incitant acheter. Il est, dans ces
conditions, peu surprenant que le marketing soit souvent assimil la publicit et la vente.
Pourtant, la vente n'est que l'une des composantes de l'action marketing.
Il est vident que l'optique vente comporte un certain nombre de risques, surtout celui de dtruire
le march, le vendeur ne trouvant plus de client qui lui accorde sa confiance. Pour que l'optique
vente puisse russir sur une priode de temps prolonge, plusieurs conditions, trs restrictives,
doivent tre runies:
1) les clients insatisfaits oublient vite leur mcontentement ou le rationalisent;
2) ils sont peu enclins parler de leur msaventure aux autres ; et
3) il y a sur le march un tel nombre de clients potentiels que l'entreprise ne dpend pas
d'achats rpts.
I.3.4. Optique marketing
Il s'agit d'une ide radicalement diffrente dans la pratique des relations d'change :
L'optique marketing considre que la tche primordiale de l'entreprise est de dterminer les
besoins et dsirs des marchs viss et de produire en fonction des satisfactions dsires de faon
rentable et plus efficace que la concurrence.

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Au vieil adage Fabriquez des produits et vendez-les, l'optique marketing substitue un nouveau
principe d'action: Cherchez d'abord connatre les besoins . Une telle approche se rpercute
dans certains slogans tels que : Le client est roi ou encore: Satisfait ou rembours .
L'optique marketing invite l'entreprise reconnatre la souverainet du consommateur: en ce
sens, elle est trs diffrente de l'optique vente. On contraste ainsi les deux orientations :

La vente se concentre sur les besoins du vendeur; le marketing sur ceux de lacheteur. La
vente se proccupe de convertir le produit du vendeur en argent liquide; le marketing, de
satisfaire les dsirs du client l'aide du produit et de tout ce qui est associ sa cration, sa
distribution, et finalement sa consommation.

L'optique marketing inverse la logique de l'optique vente; au lieu de partir des produits de
l'entreprise et de les promouvoir afin d'engendrer un chiffre d'affaires (approche centrifuge),
elle part des clients, de leurs besoins et dsirs, puis labore un ensemble de produits et de
programmes destins servir ces besoins, tirant ses bnfices de la satisfaction du client.
Rduite l'essentiel, l'optique marketing s'appuie sur quatre ides:
1) un choix de march;
2) une orientation centre sur le client;
3) un marketing coordonn visant obtenir ;
4) la rentabilit.

Un choix de march : Aucune entreprise ne peut intervenir sur tous les marchs ni chercher
satisfaire tout le monde. L'optique marketing suppose un rel effort de ciblage, de nature
orienter l'ensemble des activits de la socit.
Une orientation centre sur le client: Ce point est capital. Il consiste se mettre dans la peau de
ceux que l'on cherche satisfaire et examiner les problmes de leur point de vue, comprendre
leurs priorits et leurs besoins. Un client n'est jamais vident comprendre. Que veut-il dire
quand il parle d'un bon rapport qualit-prix ? On peut en fait distinguer jusqu' cinq types de
besoins :
1. les besoins exprims (ce que le client dit) ; :
2. les besoins rels (ce qu'il veut dire) ;
3. les besoins latents (ce quoi il ne pense mme pas) ;
4. les besoins imaginaires (ce dont il rverait) ;
5. les besoins profonds (ce qui secrtement le motive).

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Un client satisfait est la base du dveloppement d'un march. Les ventes de l'entreprise
dpendent en effet, tout moment de deux groupes: les nouveaux clients et les clients fidles. En
rgle gnrale, il est toujours plus coteux d'attirer un nouveau client que de fidliser. C'est donc
le taux de rtention de la clientle et donc de satisfaction, qui est essentiel.
Un client satisfait rachte, diffuse de l'information favorable sur l'entreprise, est moins attir par
la concurrence et largit ses achats d'autres produits de la mme marque. A l'inverse, un client
mcontent communique sa dception.
Il est donc essentiel pour une entreprise de mesurer le taux de satisfaction et de ragir en
consquence.
Certains analystes proposent aujourd'hui de distinguer entre deux formes de marketing: le
marketing de rponse et le marketing cratif. Alors que le premier consiste identifier un besoin
et chercher le satisfaire, le second anticipe les dsirs du consommateur.
Un marketing coordonn: Les salaris d'une entreprise ne se sentent pas toujours au service du
client. Pour tre efficaces, les efforts marketing doivent donc tre coordonns au niveau de
l'ensemble de l'entreprise. La coordination s'opre deux niveaux.
Elle concerne d'abord l'harmonisation des diffrentes variables d'action commerciale: force de
vente, publicit, oprations promotionnelles, etc. Toutes ces activits doivent reflter une mme
stratgie dfinie partir des besoins des clients.
A un second niveau, le marketing doit s'intgrer aux autres services de l'entreprise. En fait,
l'esprit marketing doit se diffuser l'ensemble du personnel depuis la standardiste jusqu'au
prsident. De cette faon, la mission du dpartement marketing est autant interne qu'externe.
En fait, la vision de l'entreprise doit s'inverser. C'est le client et non le patron qui est au sommet
de la pyramide. Viennent ensuite les combattants du front , c'est--dire tous ceux qui sont au
contact direct du client. Suit le personnel d'encadrement : chefs de service, responsables de
bureau, et enfin les managers qui doivent motiver les cadres.
La rentabilit: L'activit marketing ne constitue pas une fin en soi mais sert les objectifs d'une
organisation. Pour une entreprise prive, l'objectif poursuivi est gnralement le profit; dans le
cas d'une association ou d'une administration, ce peut tre l'intrt gnral ou le service public.
Dans l'optique marketing, le profit est la rsultante de la satisfaction du client.
La plupart des entreprises n'ont pas atteint ce stade de maturit. Beaucoup croient faire du
marketing en crant un dpartement du mme nom. Mais la structure ne suffit pas crer la

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fonction. En fait, pour qu'une entreprise adopte une dmarche marketing, il faut que certaines
raisons l'y conduisent.
A l'analyse, cinq facteurs peuvent jouer un rle de catalyseur :
1) Le dclin du chiffre d'affaires ;
2) Le ralentissement de la croissance ;
3) L'volution du march ;
4) L'agressivit de la concurrence ;
5) L'inflation des budgets commerciaux.
A l'preuve des faits, une entreprise convertie au marketing rencontre trois cueils sur sa route:
1) la rsistance organise ;
2) la lenteur de l'apprentissage; et
3) la rapidit de l'oubli.
La rsistance organise : Lorsqu'une entreprise dveloppe son infrastructure marketing, les
autres dpartements ragissent. Les financiers aussi bien que les ingnieurs considrent souvent
le marketing comme du vent ou bien voient en lui une menace pour leur statut et leur pouvoir
dans l'entreprise.
Le marketing est devenu le noyau d'activit de la firme, toutes les autres fonctions gravitant
autour de lui car :

La valeur de la firme est subordonne l'existence d'une clientle.

L'objectif prioritaire de l'entreprise est donc d'obtenir et de conserver des clients.

C'est en se rvlant la hauteur de ses promesses que lentreprise peut attirer et conserver
sa clientle.

La mission du marketing consiste dfinir des promesses appropries et faire en sorte

que les clients soient satisfaits.

La satisfaction du client dpend cependant aussi de la performance des autres services de

1'entreprise.

Il est donc naturel que le marketing influence o contrle ces services afin d'assurer la
satisfaction de la clientle.

La lenteur de l'apprentissage : En dpit de ces rsistances, toujours plus nombreuses sont les
entreprises qui finissent par entrouvrir leurs portes au marketing. La sensibilit au marketing se
dveloppe progressivement et passe en fait par plusieurs tapes.

CSG 2002-2004

34

La rapidit de l'oubli : Une fois que le marketing s'est implant dans une entreprise, ses
dirigeants doivent s'efforcer de ne point oublier ses prceptes. Or, il est facile de les laisser de
ct une fois le succs obtenu.
I.3.5. Optique du marketing socital
L'optique du marketing socital reconnat que la tche prioritaire de l'entreprise est d'tudier les
besoins et les dsirs des marchs viss et de faire en sorte de les satisfaire de manire plus
efficace que la concurrence, mais aussi d'une faon qui prserve ou amliore le bien-tre des
consommateurs et de la collectivit.
L'optique du marketing socital se diffrencie de l'optique marketing classique en incorporant
deux ides. D'abord, elle invite le responsable marketing prter attention aux besoins et intrts
des acheteurs plutt qu' leurs seuls dsirs. Ensuite, elle propose de prendre en compte le bientre collectif.
Le marketing socital propose un changement d'orientation de l'entreprise en largissant le
nombre de ceux qui participent aux activits marketing et en prenant en considration les effets
long terme. Il invite tenir compte de trois points de vue dans l'laboration des dcisions
commerciales; les besoins et l'intrt des consommateurs, les objectifs de l'entreprise et le bientre social.

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35

Section II : Evolution des concepts marketing

II.1. L'extension rcente du marketing
Le marketing est devenu un domaine d'intrt croissant pour toutes sortes d'organismes, but
lucratif ou non, dans les pays industriels comme dans ceux du tiers monde.
II.1.1. Dans le secteur commercial
Le marketing n'a pas pntr le monde des affaires un rythme uniforme. Il s'est d'abord
implant dans le secteur de la grande consommation (dans des firmes comme Coca-Cola), avant
de s'tendre au secteur des biens durables (Renault, Thomson), puis des biens industriels (IBM,
Schneider).
Les fabricants de produits de base tels que l'acier, la chimie ou le papier carton ainsi que les
entreprises de service y sont venus plus tard mais considrent aujourd'hui le marketing comme
une pice matresse de leur dveloppement.
Aujourd'hui, le marketing gagne du terrain parmi les professions librales, par exemple les
comptables, les cabinets de recrutement, les mdecins ou les architectes, mme si des contraintes
rglementaires les obligent adapter certaines pratiques.
II.1.2. Dans le secteur but non lucratif
Le marketing attire de plus en plus l'attention d'institutions telles qu'coles, groupes
confessionnels, hpitaux, muses, centres culturels et autres organismes but non lucratif. Les
attitudes et perceptions de leurs clients voluent et la mise en place de stratgies de rponse
s'impose. De son ct, l'tat a considrablement dvelopp ses activits marketing, non
seulement dans les entreprises nationalises, mais galement dans les services publics et mme
l'administration.
II.1.3. Dans le secteur international
Les approches et techniques marketing, souvent dveloppes aux tats-Unis, ont t largement
diffuses en Europe d'abord, puis dans le reste du monde, les grandes socits multinationales
ayant jou, cet gard, un rle de catalyseur. Avec ses quelques trois cent quarante millions
d'habitants, la Communaut Europenne devient le plus grand march intrieur du monde. Pour
russir sur ce march, les responsables des entreprises doivent tirer parti des particularits de la
Communaut Europenne en jouant sur de nouvelles synergies.

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36

Depuis l'effondrement du mur de Berlin et de l'URSS, les pays Est-europens dcouvrent, les uns
aprs les autres, les activits d'tude de march, de lancement de produit, de publicit et de
promotion. Des agences publicitaires ont ainsi t cres jusqu'en Chine populaire. En Russie, en
Hongrie, en Pologne, en Tchquie ou en Roumanie, le marketing est enseign et fait l'objet de
recherches, alors que de plus en plus d'entreprises occidentales investissent dans ces pays.
Enfin, les pays en voie de dveloppement voient galement les mthodes et les techniques de
marketing natre et se dvelopper.
Des agences de publicit, des socits d'tudes de march et des organismes de conseil
spcialiss dans les marchs africains ont ainsi vu le jour. De semblables dveloppements
s'observent en Asie et en Amrique du Sud. Il n'est aujourd'hui gure de rgion du monde o,
sous une forme ou sous une autre, le marketing ne soit pratiqu.
II.2. Satisfaire le client travers la qualit le service et la valeur
II.2.1. Valeur et satisfaction
Dune faon gnrale, nous pensons quun client cherche parmi les produits et services offerts,
celui qui lui procure le maximum de valeur. Dans les limites de ses efforts, de son information,
de sa mobilit et de son revenu, il cherche maximiser cette valeur. Lorsque le produit achet
dlivre effectivement la valeur quil attendait, nat la satisfaction.
a. La valeur perue par le client
On peut dfinir la valeur dlivre au client comme la diffrence entre la valeur globale perue et
le cot total.
Le client procde gnralement lanalyse des performances, de la fiabilit, de la durabilit des
matriels, des services offerts (dlais, entretien) et de l'image (rputation) de l'entreprise et
dtermine la valeur globale perue quil compare au cot total. Le cot total comprend le cot en
temps et en effort ainsi que le cot psychologique.
Trois possibilits sont offertes aux entreprises pour accrotre leurs chances de vente: 1) accrotre
la valeur globale perue en amliorant le produit, les services, le personnel ou l'image; 2) rduire
les cots non montaires associs l'acquisition du produit et 3) baisser ses prix.

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37

b. La satisfaction
On peut dfinir la satisfaction comme tant le sentiment d'un client rsultant d'un jugement
comparant les performances d'un produit ses attentes.
La satisfaction est donc fonction d'une diffrence. Trois situations peuvent apparatre:
1. Les performances sont en de (mcontentement),
2. Les performances sont au niveau (satisfaction),
3. Les performances sont au-del des attentes (enthousiasme).
La plupart des entreprises recherchent un niveau de satisfaction lev car elles savent que mme
les clients satisfaits peuvent se rvler infidles. En revanche, les clients trs satisfaits sont moins
enclins au changement. Une grande satisfaction engendre une relation affective la marque qui
va au-del d'une simple prfrence rationnelle.
Un client forge ses aspirations partir de son exprience passe, des contacts avec les amis, et
des promesses des vendeurs et de la publicit. Si les promesses sont disproportionnes, la
dception est courante.
Les socits les plus performantes accroissent simultanment leurs promesses et leur niveau de
performances et

surveillent avec soin l'volution des attentes, des performances et de la

satisfaction
Toute la difficult consiste crer, dans l'entreprise, une culture qui pousse chaque employ se
surpasser dans l'intrt du client.
Pour une entreprise oriente vers le client, la satisfaction de la clientle est la fois un objectif et
un outil de marketing. En mme temps, l'objectif d'une entreprise n'est pas de maximiser la
satisfaction, ce qui finirait par coter trop cher. Le but poursuivi reste la rentabilit et il ne faut
pas oublier les autres parties prenantes: le personnel, les fournisseurs, les distributeurs et les
actionnaires.
II.2.2. Grer la valeur et la satisfaction
Comment grer valeur et satisfaction de faon efficace ? Pour rpondre cette question, il nous
faut introduire les notions de chane de valeur et de systme de gestion de la valeur.

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38

a. La chane de valeur
Toute socit remplit un ensemble de fonctions pour crer, fabriquer et commercialiser ses
produits. La chane de valeur dcortique ces activits autour de neuf ples qui sont la fois
centres de cot et sources de valeur. Les neuf ples comportent cinq activits de base et quatre
activits de soutien.

Les activits de base : approvisionnement fabrication commercialisation- marketing et

vente- service.

Les activits de soutien apportent l'appui ncessaire : Les achats concernent toutes les
ressources dont l'entreprise a besoin. La Recherche et Dveloppement s'occupe
essentiellement de l'innovation technologique. La gestion des ressources humaines intresse
tous les dpartements. Enfin, l'infrastructure comprend la direction gnrale, la planification,
la finance, la comptabilit, et l'assistance juridique.

L'entreprise examine alors ses cots et ses performances dans tous les compartiments du jeu en
recherchant des amliorations. Elle estime galement les cots et performances des concurrents.
A partir du moment o elle dtecte un cart en sa faveur, elle jouit d'un avantage concurrentiel.
Ainsi, l'entreprise est amene analyser en profondeur ses savoir-faire fondamentaux,
notamment dans les domaines suivants :

Le dveloppement des nouveaux produits, qui rassemble tous les efforts d'identification, de
recherche, de dveloppement et de lancement de nouvelles activits ;

La gestion des stocks : toutes les activits s'articulant autour de la dfinition et du suivi des
niveaux optimaux de stocks de matires, de produits en cours et de produits finis ;

La facturation: toutes les tapes successives lies la rception d'une commande, la livraison,
1'mission et 1'encaissement de la facture ;

Le service client: toutes les activits visant faciliter le contact avec la clientle et rsoudre
les problmes survenus, la satisfaction des deux parties.

Les entreprises performantes sont celles qui dveloppent leurs comptences dans chacun de ces
domaines cls. Une entreprise obtenant un avantage concurrentiel ce niveau jouit d'un atout
stratgique dcisif.

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39

b. Les systmes de gestion de valeur

Lentreprise a besoin de construire ses avantages comptitifs au-del de sa propre chane de
valeur, en incorporant ses fournisseurs, ses intermdiaires et, en bout de chane, ses clients. De
plus en plus d'entreprises constituent ainsi autour d'elles un rseau de comptences:
Alors que l'entreprise s'efforce d'accrotre sa comptitivit, elle s'oriente donc, paradoxalement,
vers la coopration. Jadis, fournisseurs et clients se jugeaient adversaires alors qu'aujourd'hui des
rseaux de partenariat se mettent en place pour optimiser l'efficacit de l'ensemble. La
concurrence subsiste mais se dplace et oppose dsormais des rseaux diffrents.
II.2.3. Attirer et conserver le client
Les entreprises ne cherchent pas seulement amliorer leurs relations avec leurs partenaires mais
galement consolider les liens qui les unissent la clientle.
a. Les cots des clients perdus
L'entreprise doit aujourd'hui surveiller de trs prs la dfection de sa clientle et en rduire le plus
possible l'amplitude en deux temps :
1. D'abord, il faut dfinir et mesurer le taux de rtention (par exemple, pour un tablissement
d'enseignement priv, le pourcentage de rinscriptions).
2. En second lieu, il faut connatre les diffrentes raisons d'abandon et identifier celles
auxquelles on peut porter remde. L'entreprise doit analyser la distribution statistique des
causes d'abandon. Pour identifier celles-ci, on doit, partir des fichiers internes ou de sources
externes, se poser les questions suivantes :
9 Les taux d'abandon voluent-ils selon les priodes, les rgions, les distributeurs, les
reprsentants, les secteurs d'activit ?
9 Y a-t-il une relation entre les taux d'abandon et l'volution des prix ?
9 Vers quelles autres socits, marques produites, les abandonistes se dirigent-ils?
9 Quels sont les taux d'abandon moyens dans la profession ?
9 Quelles socits ont les taux les plus bas ?

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40

b. La ncessit de conserver sa clientle

Le cot de maintien d'un client est jusqu' cinq fois infrieur au cot de conversion d'un
prospect15. Un marketing dfensif cote en effet beaucoup moins cher qu'un marketing offensif,
qui oblige souvent une confrontation directe avec la concurrence.
Il existe deux principaux moyens de rduire la perte de client : le premier est d'accrotre les
barrires la sortie. L'autre, plus attirante, consiste accrotre la satisfaction. Pour y parvenir, il
faut mettre en place un marketing relationnel.
c. La ncessit dentretenir une relation avec le client
Le processus de dveloppement d'un client : Au dpart, il y a le suspect, toute personne
susceptible d'acheter le produit. Lentreprise le qualifie ou non en prospect selon son profil et/ ou
sa solvabilit. Elle encourage alors le premier achat puis le r achat afin d'en faire un client fidle,
si possible un adepte, qui non seulement achte les produits de l'entreprise mais les recommande
aux autres. tout moment, le client peut devenir inactif et doit alors tre ractiv par l'entreprise.
On distingue cinq niveaux de relation avec le client :
9 Le niveau de base: le vendeur vend le produit mais ne recontacte jamais l'acheteur;
9 Le niveau ractif: le vendeur encourage l'acheteur le contacter pour tout problme
ventuel;
9 Le niveau responsable: le vendeur tlphone au client quelque temps aprs l'achat
pour vrifier que le produit le satisfait.
9 Le niveau proactif: le vendeur appelle le client de temps en temps pour s'enqurir de
ses ractions et de ses suggestions quant l'utilisation du produit ;
9 Le partenariat: l'entreprise est en contact permanent avec l'acheteur pour l'aider
amliorer sa productivit.
Les outils qui permettent de fidliser un client peuvent tre classs en trois catgories :
1. Les premiers s'appuient sur des stimulants conomiques,
2. Les seconds incorporent des avantages psychosociaux, au-del des stimulants financiers,
3. Les derniers comportent des liens structurels.

15

Kotler & Dubois Marketing et Management Publi-Union Edition , Paris 1997, P73

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41

Le tableau ci-aprs prsente quelques lments qui affectent la relation avec les clients16 :
EN POSITIF

EN NGATIF

Prendre l'initiative d'appeler

Se contenter de rpondre aux appels

mettre des suggestions

Se justifier

Utiliser un langage simple

Utiliser un langage d'expert

Tlphoner

Ecrire

Remercier

Laisser l'incomprhension s'amplifier

Se mettre dans la peau du client

Utiliser un langage vous-nous

Aller au devant des problmes

Attendre que les problmes surviennent

Prendre

en

compte

les

problmes Ignorer les problmes personnels

personnels
Parler de l'avenir

Se rfugier dans le pass

Reconnatre s'tre tromp

Dplacer la responsabilit

TABLEAU N2 : ELEMENTS AFFECTANT LA RELATION AVEC LES CLIENT

II.2.4. La rentabilit dun client

Lobjectif du marketing est essentiellement d'attirer et de fidliser des clients rentables. Les
clients les plus rentables sont plus rarement les gros que les moyens. Les premiers exigent en
effet des discounts levs et un service attentif qui finit par coter cher. Les petits clients paient le
prix fort pour un service minimum mais occasionnent des frais de gestion levs. Les clients
situs mi-chemin, en revanche, dgagent souvent une forte rentabilit et c'est pour cela que de
plus en plus d'entreprises cherchent les conqurir. Mais une entreprise ne peut satisfaire tous les
clients de la mme faon. On dfinit un client rentable comme un individu, un mnage ou une
entreprise qui rapporte au fil des annes davantage qu'il ne cote attirer, convaincre et satisfaire.
Notons que la rentabilit d'un client se juge sur la dure :
La rentabilit dpend de trois facteurs :
1- La capacit crer de la valeur qui dpend avant tout de la qualit des produits et services
vendus ;
2- Lefficacit de gestion des oprations;
3- La force de lavantage concurrentiel.
16

Theodore Levitt, L'Imagination au service du marketing - Paris: Economica, :1985.

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42

II.2.5. La mise en Oeuvre de la Qualit Totale Marketing QTM

Les entreprises aujourdhui considrent la qualit comme source de fidlit de la clientle,
principal atout vis--vis de la concurrence et le seul axe possible pour prserver la croissance et la
rentabilit.
De nombreuses entreprises poursuivent un programme de Qualit Totale que l'on peut dfinir
comme un effort entrepris au niveau de l'ensemble de l'entreprise pour sans cesse amliorer
produits, services, et procdures . Ainsi, des prix et des rcompenses sont crs par des pays et
organisations. Les critres pris en compte sont: le leadership, la gestion des ressources humaines,
la politique et la stratgie, les ressources, les procdures, la satisfaction du personnel, la
satisfaction de la clientle, l'impact socital et les rsultats. C'est galement en Europe qu'ont t
mises en place les normes lSO 9000 qui fournissent un cadre de rfrence pour la dtermination
de la qualit des produits et services vendus. La certification ISO 9000 s'obtient l'issue d'un
audit de qualit effectu tous les six mois par un auditeur agr par l'Organisation des Standards
Internationaux.
Il existe un lien troit entre la qualit de loffre, la satisfaction de la clientle et la rentabilit. Les
clbres tudes ont mis en vidence une corrlation significative entre qualit et rentabilit. C'est
pourquoi les entreprises qui mettent en place un programme qualit accroissent souvent leurs
bnfices17.
Selon l'Association Amricaine du Contrle et de la Qualit La qualit englobe l'ensemble des
caractristiques d'un produit ou d'un service qui affectent sa capacit satisfaire des besoins,
exprims ou implicites .
La qualit existe partir du moment o les attentes du client sont satisfaites. En mme temps, la
qualit de conformit ne suffit pas. Un produit peut adhrer de faon parfaite ses spcifications
mais si celles-ci sont errones au dpart, que vaut une telle performance ? Ce qui compte c'est la
qualit telle qu'elle est apprcie par le march, et non pas par l'ingnieur.
Le management de la qualit totale (TQM) est un ingrdient essentiel de la valeur et de la
satisfaction client. Tout comme le marketing, la qualit totale est l'affaire de tous.
Le marketing a une double responsabilit vis--vis de la qualit. D'abord, il doit participer
l'laboration de la stratgie et des programmes de qualit totale de l'entreprise. Ensuite, il doit
garantir, ct de la qualit de la production, la qualit du marketing.
17

Kotler et Dubois Marketing et Management Publi-Union Edition , Paris 1997.

CSG 2002-2004

43

Le marketing devrait tre en premire ligne dans la dfinition mme des standards de
performance affectant la clientle. C'est lui de dtecter et de qualifier les besoins et attentes des
clients. Ensuite, il doit transmettre ces attentes aux responsables de la conception et de la
fabrication des produits.
Le marketing doit vrifier que les commandes des clients sont convenablement traites et que les
dlais sont respects. En plus, il doit vrifier que les instructions de montage, d'utilisation du
produit sont claires et bien comprises. En outre, il doit rester en contact avec la clientle afin de
s'assurer d'une satisfaction continue. Enfin, il doit collecter auprs des

clients les ides

susceptibles de dboucher sur des amliorations de produit ou de service et les communiquer au

reste de 1'entreprise.
II.3. Le marketing direct et le marketing relationnel
II.3.1. Le marketing direct
a. Evolution du marketing direct
A lorigine, on entendait par marketing direct, tout circuit de distribution sans intermdiaire entre
le fabricant et le consommateur. En ce sens, une socit qui fait du porte porte pratiquait le
marketing direct.
Par la suite, le marketing direct a dsign toute forme de vente effectue par correspondance ou
par catalogue.
Au fur et mesure que dautres formes de tlmarketing se sont dveloppes, la notion de
marketing direct sest largie.
Kotler et Dubois ont propos dans leur ouvrage Marketing management la dfinition suivante
du marketing direct :
Le marketing direct est un marketing interactif qui utilise un ou plusieurs mdias en vue
dobtenir une personne et/ou une transaction18
Marc-Lionel Gatto a propos19 une dfinition plus gnrale qui est la suivante :
Le marketing direct est une technique de communication, dinformation ou de vente distance
interactive et quantifiable. Il permet de prospecter de nouveaux clients et dentretenir avec ces

18
19

Kotler & Dubois - Op.cit. - P38

Marc-Lionel DGatto marketing direct la porte de tous Edition dOrganisation, Paris 1999.

CSG 2002-2004

44

derniers une relation commerciale personnalise long terme qui repose sur linformation
stocke sur une base de donnes20
Aujourdhui la notion de marketing direct sest largie celle du marketing relationnel. Il sagit
alors de tout recours un mdia ayant pour but daccder un client dont le profil est entr dans
une base de donnes. Le but tant la construction dune relation durable avec la clientle.
En disposant du fichier de ses clients, une entreprise peut informer et vendre sans passer par des
intermdiaires. Elle peut galement, partir de ses relations, connatre les gots et les habitudes
dachat de chacun dentre eux afin de rpondre, si elle se donne les moyens, de manire trs
approprie leurs besoins.
b. Les bases de donnes marketing
Le marketing direct exige la construction et la consolidation des bases de donnes clients des
fins de prospection et de transaction.
En effet, la premire dmarche raliser lorsquon lance une activit de marketing direct est de
se doter dun fichier clients qui recensera lensemble des individus : quils sagissent de
clients ou de prospects21.
Kotler & Dubois propose dans leur ouvrage Marketing et Management , la dfinition de la
base de donnes clients suivante :
Une base de donnes clients est un ensemble structur dinformations sur la clientle, les
prospects laquelle on accde de faon oprationnelle pour obtenir ou qualifier des pistes,
vendre un produit ou un service ou maintenir une relation commerciale.
Lentreprise qui connat chacun de ses clients peut personnaliser son produit, son offre, son
message, son mode de livraison ou encore son mode paiement. Pour y parvenir, loutil de
rfrence est devenu la base de donnes clients.
La base de donnes clients doit contenir suffisamment dinformation sur chaque client pour
pouvoir diffrencier entre deux clients. Toute relation avec un client doit tre enregistre dans la
base de donnes : achats, ractions, enqutes, demandes de renseignement, besoins de
services,etc.

20
21

Marc-Lionel Gatto - Op.cit. - P39

Ibidem

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45

Une mthode didentification des clients et de collecte de linformation, propose par Don
Peppers, Martha Rogers et Bob Dorf22 est donne en annexe.
Les clients sont diffrents de deux manires. Leur valeur pour lentreprise est diffrente et leurs
besoins sont aussi diffrents23. En dautre terme, ce qui distingue les clients est ce quils valent.
La valeur dun client, compare la valeur des autres clients, conduit lentreprise doser ses
investissements en concentrant ses efforts sur les meilleurs afin quils restent fidles et que leur
valeur progresse. Prendre soin des besoins de chaque client est la cl pour crer une relation avec
les clients et gagner leur confiance, donc leur fidlit.
Les bases de donnes clients doivent tre continuellement actualises. Le systme informatique
de gestion des bases de donnes clients comportent des fonctions de mise jour et du contrle
des informations stockes. Les procds danalyse sont dsormais trs sophistiqus : calculs
statistiques, dtection automatique dinteraction entre les donnes,etc.
c. Les outils du marketing direct
Les outils du marketing directs sont nombreux : la vente face face, le mailing, la vente par
catalogue, le tlmarketing, le tlachat, etc. Nous dcrivons ci-dessous quelques uns qui nous
paraissent les plus importants.
i. La vente face face
La vente face face est la plus ancienne forme de marketing direct. Lentreprise, dans ce cas,
sappuie sur une force de vente pour identifier les prospects et en faire des clients, ou sur des
intermdiaires qui elle dlgue lactivit de vente.
ii Le mailing
Le mailing peut prendre des formes trs diverses : lettre, prospectus, dpliant, cassette, disquette,
messagerie lectronique, la messagerie courte ou SMS24,etc. Le mailing est devenu un outil
extrmement utilis car il permet une grande slectivit, une personnalisation et une flexibilit
maximale en mme temps quil se prte en permanence aux oprations de test.

22

Don Peppers, Martha Rogers et Bob Dorf22 Le One to One en pratique

Ibidem.
24
SMS : Short Message Service (Service de messagerie courte)
23

CSG 2002-2004

46

Un bon mailing doit obligatoirement faire une proposition relle qui permette au rcepteur de
passer l'action d'achat dans un certain dlai. Aussi tout doit tre fait afin de lever tous les freins
pouvant exister, pour simplifier et valoriser le passage l'acte.
Le mailing permet une stimulation slective, mais il peut avoir un cot lev pour une grande
population et il est parfois difficile de maintenir l'intrt. Pour ne pas avoir supporter ces
inconvnients, il convient de s'assurer d'avoir les meilleures listes d'envoi et tirer profit de la
souplesse du mdia utilis.
iii. La vente par catalogue
La vente par catalogue est historiquement le premier mdia du marketing direct ; il permet une
prsentation visuelle des produits et une bonne description des caractristiques.
iv. Le tlmarketing
Le Tlmarketing, cest laction marketing qui utilise le mdia tlphone coupl aux moyens
informatiques pour tudier les marchs, crer les bases de donnes, prparer les actions
commerciales, et vendre les produits et services. Quil sagisse de raliser la vente directe, un
sondage, une tude de march ou simplement pour augmenter le chiffre d'affaires, le
tlmarketing demeure l'outil essentiel pour tous les genres d'entreprises.
Le tlmarketing est trois quatre fois moins cher qu'une visite, tout en tant le plus puissant des
outils du Marketing Direct. En France, une entreprise sur trois utilise le Tlmarketing (ou
Marketing Tlphonique Direct). Aux tats-Unis, le budget consacr au seul marketing
tlphonique est suprieur l'ensemble des dpenses investies dans la T.V., la radio et la presse
runies25.
Toutefois, la mise en place d'une action de marketing tlphonique, ne se limite pas mettre une
personne devant un tlphone avec une liste de numros.
Une opration de tlmarketing russie est le rsultat de la mise en synergie d'un ensemble de
comptences, et l'observation d'une mthodologie prcise :
9 Adquation entre objectif et cible, et l'outil utilis (en l'occurrence le marketing
tlphonique).
9 Choix et prparation du fichier client.
9 Slection et formation du personnel comptent et adapt l'action.
9 Ralisation systmatique de pr-tests.
25

Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) Marketing Direct , Paris Juillet 2001

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47

9 La cration d'un scnario d'appel. Un seul mot bien ou mal choisi peut faire varier les
rsultats dans des proportions considrables.
On comprend mieux quel impact un accueil tlphonique de qualit peut avoir sur l'image de
marque d'une entreprise, et rciproquement quelles consquences ngatives cet accueil peut
induire s'il est inadapt.
L'accueil doit tre irrprochable car c'est souvent le premier contact de l'interlocuteur avec
l'entreprise. La qualit de ce contact donnera l'interlocuteur une opinion sur l'image de
l'entreprise. Le marketing tlphonique est donc essentiel mais il peut se retourner contre celui
qui l'utiliserait sans matrise.
Autre intrt du tlphone : la rception d'appel permet de btir un fichier prospects d'une rare
qualit.
Si jusqu' aujourd'hui, les appels sortants reprsentent la majorit des actions de marketing
tlphonique, la proportion tend actuellement s'inverser au profit des appels entrants.
De passif, le prospect devient actif et sa mtamorphose en client devient plus naturelle. La
connaissance des clients est la cl numro un de la russite.
Enfin, le tlphone peut, une fois l'entreprise lance sur son march, permettre de raliser des
tudes. Le tlphone a prouv son efficacit dans la ralisation d'tudes et d'enqutes
quantitatives et qualitatives. Il apporte la rapidit, et fiabilit grce au contrle permanent des
oprateurs.
II.3.2. Le marketing relationnel
Le marketing relationnel est lensemble d'outils permettant d'tablir des relations individualises
et interactives avec les clients, en vue de crer et d'entretenir chez eux des attitudes positives et
durables l'gard d'une entreprise ou d'une marque dtermine26.
La notion de marketing relationnel s'articule en gnral autour d'un programme de
communication rgulier comme une lettre d'information ou un magazine et cherche crer un
lien avec le client travers des bons de rduction, des invitations des vnements (ouverture de
magasin, lancement de produit,etc).
Dans le but de crer le sentiment d'une relation personnalise, le marketing relationnel tend tre
ractif. L'entreprise communique suite un vnement dans la vie du client ou une interaction
avec l'entreprise. Ainsi il n'est pas rare que les programmes relationnels prvoient l'envoi d'une

26

Kotler & Dubois - Op.cit. P38

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48

lettre pour l'anniversaire du client, un cadeau suite une rclamation, des informations sur le
magasin le plus proche aprs un dmnagement, etc.
Le marketing relationnel simpose alors comme une approche, encore plus personnalise, de la
relation client. Il sagit dsormais pour lentreprise de mieux connatre ses clients, pour mieux les
servir et les fidliser, et de dterminer les clients forte valeur ajoute.
Pour mieux connatre les besoins dun client et affiner les profils, toutes les informations
disponibles sur un individu doivent converger vers une base de donnes unique et accessible par
tous. Lanalyse des informations stockes, la segmentation de la base et la hirarchisation des
cibles doivent conduire des messages et des offres personnalises ainsi qu des programmes
de fidlisation adapts.
Lmergence de nouveaux canaux de vente et de communication, lvolution des circuits de
distribution, les cots de prospection levs, les outils de connaissance client labors, le besoin
de ractivit forte, placent le client et non plus le produit, au cur de lentreprise.
Ainsi, tenant compte de cette volution du marketing pour placer le client au centre de
lentreprise, nous allons prsenter dans le chapitre suivant, les lments saillants qui ont conduit
la naissance de la gestion de la relation client et par consquent son canal les centres dappels .

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Chapitre 2 : De la gestion de la relation client aux centres dappels

Section I : La Gestion de la Relation Client et la communication en ligne
I.1. Les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication
Le vingt et unime sicle est celui de la socit informationnelle. Une socit marque par
lavnement du traitement lectronique des informations, la numrisation des donnes et le
dveloppement des rseaux interactifs de communication.
Cette mutation technologique concerne la fois le passage de lanalogique au numrique, le
dveloppement des rseaux haut dbit, les radiocommunications, les techniques sans fil. Ces
diverses avances ont ouvert la voie la convergence entre ples dactivits : linformatique,
laudiovisuel et les tlcommunications. Cette convergence offre dimmenses possibilits de
dveloppement de services dont le multimdia et lInternet ne sont quune vitrine.
Cette rvolution informationnelle catalyse de nouveaux changes et dautres transactions entre
personnes en amplifiant ainsi les flux du trafic dinformations.
Pour prendre en compte ces diffrents aspects, nous allons dans ce deuxime chapitre traiter les
liens entre les nouvelles Technologies de lInformation et de la communication et le nouveau
concept de la gestion de la relation client.
Le concept de Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication est apparu
pour marquer l'volution fulgurante qu'ont connue les technologies de l'information avec
l'avnement des autoroutes de l'information (notamment l'utilisation d'Internet) et l'explosion du
multimdia.
Comme la notion de technologies de l'information est ne la suite d'un virage de
l'informatique, celle des NTIC s'inscrit dans la suite logique des TI.
C'est l'interpntration de plus en plus grande de l'informatique, des tlcommunications et de
l'audiovisuel qui est l'origine de ces changements sur les plans technique, conceptuel et
terminologique, et qui prfigure une rvolution tant dans le monde du travail que dans celui de
l'ducation.
La forme n'est pas encore bien fixe, et l'on rencontre une multitude de tournures (ex. : nouvelles
technologies de l'information et des communications, nouvelles technologies de l'information et
des tlcommunications, etc.). Le qualificatif nouvelles est parfois omis (ex. : technologies de

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l'information et de la communication, ou TIC), ou encore c'est le dterminant qui est absent (ex. :
nouvelles technologies). Il faut cependant prciser que c'est dans le monde de l'ducation et dans
le milieu des pouvoirs publics que cet usage est rpandu, l'emploi des expressions technologies
de l'information et TI dominant nettement dans le monde des affaires.
A. Lvolution historique des NTIC
i. L'automatisation du travail de bureau
Le systme de traitement informatis (1960)
Les technologies informatiques sont essentiellement vues au dbut des annes 60 comme des
systmes offrant des capacits de traitement dont l'objectif est l'automatisation du travail
administratif. La doctrine mthodologique utilise est l'analyse des applications aboutissant la
programmation structure.
Le systme informatique de gestion (1965)
C'est en 1965 qu'apparat la notion de systme d'information de gestion ou MIS (Management
Information System) grce Robert N. ANTHONY qui a dfini un modle de prise de dcision
dterminant les informations utiles recueillir au dirigeant.
Les limites de l'approche par les traitements
La ncessit de construire des systmes de donnes adressables, et partageables par des
traitements multiples a montr vite les limites de l'approche par les traitements. Cette approche
classique de l'informatique privilgiait les flux d'information, les bases de donnes et les tats lis
la planification et la gestion.
ii. L'informatisation de l'entreprise
L'apport de la systmique (1970)
L'cole franaise de systmique et Jacques MLSE en particulier a propos ds 1972 l'ide d'un
"Systme d'information et de Communication" prenant en compte la fois le "Systme de
Pilotage" et le "Systme Technologique".
Le partage des donnes par des applicatifs varis fait merger l'ide d'un "Systme d'Information"
qui soit un modle et un observatoire des activits de l'entreprise.
Le Systme d'Information de l'Entreprise O.I.D.
Avec le " paradigme O.I.D. " (Opration, Information, Dcision) merge la notion d'un "Systme
d'Information" orient la fois vers le "Systme Oprationnel" et vers le "Systme de Dcision.

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Les vnements sont capts et mmoriss puis grs du point de vue oprationnel pour alimenter
trois systmes :
9 Le systme Oprationnel
9 Le systme d'Information
9 Le systme de Dcision
iii. L'intgration des technologies de l'information
Les technologies de l'information (1980)
La thorie ne peut plus considrer le systme d'information (SI) comme un sous-systme
d'change d'information entre un systme de dcision (SD) et un systme oprationnel (SO) qui
sont en fait les diverses facettes d'un systme global (SG).
Les annes 80 voient un essor important des communications :
La technologie des bases de donnes relationnelles arrive maturit,
Les bases de donnes partages sont la rsultante des deux impacts prcdents,
L'organisation se libre des contraintes de temps et de lieux,
Le systme d'information ainsi cr devient un outil stratgique pour l'organisation,
La notion de rorganisation et de restructuration autour des processus (BPR) apparat.
L'inter-oprabilit (1990)
Les annes 90 voient exploser la capacit de traitement des moyens locaux (micro),
Les techniques de dveloppement "orient-objet" et "incrmental" pntrent le march. La
coopration de systmes htrognes s'amplifie et l'augmentation de l'autonomie des systmes
interoprables s'accentue.
Le monde de l'objet
Les techniques d'encapsulation offrent un espace public et un espace priv, un peu comme un
organisme vivant qui changerait avec l'environnement mais qui prserverait sa structure interne.
La complexit
L'volution des techniques amne la miniaturisation et l'intgration successive des composants au
cours du temps. Le systme d'information n'en est pas exclu et l'autonomie grandissante constate
fait merger un nouveau dfi relever qui est la notion d'interconnexion de ces puissances de
captages d'information, de traitements, de stockage des donnes, de communication.
Enfin, l'accs ce rseau d'intelligence devra tre prvu pour le plus grand nombre pour que sa
russite soit celle de l'tre humain.

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B. Les applications des Technologie de linformation

Les applications des technologies de l'information, du point de vue de l'entreprise, regroupent un
ensemble d'outils d'aide la ralisation des tches d'organisation, de communication et
d'changes d'information et documents rduisant le temps de traitement et les dlais
d'acheminement de l'information.
On peut recenser huit catgories principales dapplications des TI, savoir :
9 La messagerie lectronique
9 Le "Workflow"
9 Le "Groupware"
9 La Gestion Electronique de Documents
9 L'Echange de Donnes Informatises
9 L'Intelligence Artificielle et les Systmes Experts (IA-SE)
9 Le Multimdia
9 Internet
Cette dernire application a permis aux entreprises lexploitation de nouveaux canaux daccs
aux clients, et la gestion de ces derniers.

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I.2. La Gestion de la Relation Client ou CRM : quelques repres

i. Vers une dfinition
Selon les auteurs ou les acteurs impliqus dans le fonctionnement du CRM, la dfinition de la
notion de CRM ou de GRC prend une coloration trs organisationnelle ou, lautre extrme, trs
technologique . Cependant, lensemble des rflexions, comme des pratiques, relatives au
dveloppement du CRM permet de dgager une approche commune toutes les dmarches
CRM.
Le Customer Relationship Management ne constitue, en fait, rien de nouveau. Il a t la base
des changes commerciaux depuis les premiers ges du troc.
Ce qu'il y a de nouveau, par contre, ce sont les stratgies, les technologies et applications qui
dsormais contribuent une meilleure gestion de la clientle, de l'information sur les clients et de
l'entreprise dans son ensemble.
Malgr tous ces normes progrs qu'il a connus, les fondements du CRM sont rests les mmes.
N'importe quelle entreprise exprime presque les mmes besoins:
9 Il nous faut avoir une vue 360 degrs sur le client
9 Il nous faut identifier nos vecteurs marketings
9 Il nous faut conqurir plus de clients
9 Il nous faut mesurer le retour sur nos investissements marketing
9 Il nous faut automatiser notre force de vente
9 Il nous faut amliorer la satisfaction des clients
Ces objectifs se justifient et leur ralisation est tout aussi fondamentale. Mais ils ne suffisent pas.
Les entreprises ont en effet besoin de briser les barrires qui existent au sein de leur organisation,
tant en ce qui concerne les processus que les canaux de communication, de manire ce que les
avantages de la Gestion de la Relation Clients (ou CRM) soient mesurables et plus concrets.
Le CRM a trouv son origine dans plusieurs tudes amricaines qui ont dmontr que fidliser un
client cotait 5 fois moins cher quen conqurir de nouveaux. Le CRM ou GRC en franais
(Gestion de la Relation Client) dsigne donc lensemble de la relation avec les clients ou
prospects. La mise en place dune dmarche CRM est une stratgie qui va mettre le client au
centre de lentreprise qui a pour objectif den amliorer la rentabilit et de le fidliser.

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a). Dfinition gnrale

On peut dfinir le CRM comme Une approche globale visant apporter la bonne rponse
aux attentes du client ou du prospect, au bon moment, travers le bon canal, au bon niveau
de cots27 .
Pour cela, lentreprise intgre des outils dautomatisation permettant de mieux grer lensemble
des composantes de la relation client :
9 Lanalyse des donnes
9 La gestion des forces de ventes (SFA)
9 La gestion du service au client
9 Les Centres d appels
9 Le-business
Il sagit dune stratgie dentreprise, destine amliorer lensemble des processus de fidlisation
et de prospection des clients,
9 en associant diffrentes fonctions de lentreprise (direction informatique, direction des
ressources humaines, organisation commerciale),
9 en employant les technologies de linformation pour crer du lien entre les diffrents
lments contribuant la fidlisation des clients (coordination des banques de donnes,
mise disposition dinformations aux acteurs impliqus).
Laspect novateur de la dmarche CRM apparat donc travers ces deux grandes caractristiques:
-

Dune part, une dmarche originale qui consiste repenser lensemble de la chane du service
au client. Cette stratgie dentreprise ne sinscrit pas, la plupart du temps, dans un processus
de rupture, mais dans une dmarche de progrs. Ici apparat donc la dimension
organisationnelle forte du CRM.

Dautre part, lemploi de technologies nouvelles pour rpondre cette dmarche ; dont le rle
est de crer des liens entre les diffrents lments pouvant servir cette dmarche stratgique
de fidlisation : coordonner les bases de donnes, fournir aux acteurs de la matire leur
permettant de rpondre immdiatement aux attentes des clients.

b. CRM oprationnel et CRM analytique

Il sagit de deux approches CRM complmentaires, mais qui ne rpondent pas aux mmes
objectifs.
27

Alain Ferrnandez Le bon usage des technologies expliqu au manager Editions Organisation 1999.

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55

La notion de CRM renvoie gnralement des solutions oprationnelles (quipement et

transformation des Centres dappels, gestion des campagnes marketing, automatisation des
forces de vente).

Le CRM analytique pour sa part, vise la constitution et lanalyse des bases de donnes
clients, le data mining , le profiling ou le scoring 28. Le CRM analytique vient donc
en amont de la chane. Il est de plus en plus adopt par les entreprises, surtout celles qui se
sont dabord quipes en CRM oprationnel et qui, maintenant, ont besoin de sy
retrouver dans lensemble des donnes recueillies.

Le CRM reprsente donc une dmarche qui se concrtise :

-

dune part, par la valorisation de tout contact avec le client, ce qui signifie une attention
particulire porte tout les points de rencontre avec celui-ci,

dautre part, par la mise en relation et la coordination de toutes les informations relatives au
client et disponibles dans lentreprise.

Le choix de la mise en place dune approche CRM nest donc pas ncessairement li lexistence
de Centres dappels.
Certaines entreprises ont, aux Etats-Unis par exemple, dcid dune dmarche CRM fonde
uniquement sur le traitement du courrier et des appels tlphoniques classiques .
De la mme faon, des Centres dappels peuvent fonctionner sans pour cela que lentreprise
ait choisi de solution commerciale de type CRM.
ii. Les enjeux
La principale raison du dveloppement du CRM est

conomique : Comme nonc

prcdemment, on considre que lacquisition dun nouveau client cote beaucoup plus cher que
den garder un dj acquis. Ce rapport peut tre de 1 5.
Par ailleurs, lexacerbation de la concurrence, donc la multiplication de loffre et sa
sophistication, ont aussi conduit une volution des attentes de la clientle. Cela se traduit par
une augmentation de son exigence, en particulier vers plus de qualit et plus de personnalisation.
Les outils de CRM ont t dvelopps pour permettre lentreprise de mieux connatre chaque
client, afin de fournir une rponse fortement personnalise. Ils deviennent des outils de
profiling permettant aux commerciaux et aux acteurs du marketing de choyer ce client, enjeu
28

- data mining : ensemble de technique danalyse de donnes pour en extraire des informations pertinentes
- profiling : typologie des caractristiques de la clientle
- scoring : rsultats par segments de clients

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essentiel. Le CRM va contribuer lidentification des clients stratgiques et anticiper leurs

demandes.
La diffrence concurrentielle se fait aussi sur le service et sur la qualit de la relation cliententreprise. En amliorant la connaissance des clients, il est possible doffrir des services trs
cibls ou mme, seulement, de la relation positive . Construire une relation de confiance
avec le client, est aussi une des clefs pour tenter dinfluencer ses choix. Lentreprise va pouvoir
ainsi capitaliser sur le long terme, ne serait-ce que du point de vue de limage.
Le dveloppement des dmarches CRM ne relve donc pas dun effet de mode conjoncturel, mais
correspond bien une ncessit pour les entreprises.
Mais les difficults dvelopper le CRM sont multiples et beaucoup plus lies des facteurs
humains et organisationnels qu des contraintes techniques.
iii. Les impacts sur lentreprise
a. Des changements majeurs
Les outils offerts par le CRM vont permettre de mmoriser lhistorique des transactions ralises
avec le client, quel que soit le mdia employ, et de renseigner sur la fidlit de celui-ci.
On voit alors que linterconnexion des bases de donnes, la communication des informations et la
gestion des flux reprsentent des lments essentiels pour la valorisation des informations. Cela
conduit repenser le systme dinformation de lentreprise. Toutes les applications du backoffice au front office doivent tre connectes, afin de communiquer entre elles de faon fluide et
permettre trs rapidement la mise disposition dune information complte et prcise
destination du client.
De mme lobtention et le recueil de linformation deviennent des enjeux essentiels pour les
entreprises : ainsi, dans les Centres dappels, tous les tlconseillers (ractifs ou proactifs)
doivent enrichir la base du rfrentiel client.
Tous les modes dentre du client dans lentreprise doivent aussi tre pris en compte par la
dmarche. Cela conduit dvelopper la communication entre les acteurs de la relation client, du
marketing et de la technologie.
Le dveloppement technique permet une acclration des vitesses de traitement, mais galement
dacquisition de donnes. Lentreprise qui fidlisera ses clients sera celle qui saura rpondre le
plus vite, le plus prcisment et le plus directement possible ces mmes clients.

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Le matre mot pour les organisations du travail, devient alors adaptation aux attentes des
clients.
Ainsi, sur le plan de lorganisation du travail et du management, un grand nombre dhabitudes ou
de comportements doivent tre remis en question.
Le CRM engage le partage : le client est avant tout celui de lentreprise. Le changement
conduire nest donc pas seulement technologique et stratgique, il est aussi culturel. Pour y
arriver, les organisations du travail doivent axer leur dynamique autour des dmarches de
coopration.
Le management a alors pour rle de rappeler tous que la perspective de la russite de lunit
dans laquelle travaille le salari et celle du client ne doivent pas tre confondues : celle du client
est prioritaire. Paradoxalement, pour gagner , lentreprise doit quelque peu soublier .
La mise en place du CRM dans les entreprises implique plusieurs changements majeurs :
-

Changement technique : introduction de technologies de linformation toujours plus

sophistiques.

Changement dorganisation : le client nappartient plus un secteur, mais son attente doit
tre partageable

Changement de type de management : la pro-activit conduit grer le droit lerreur. Le

manager devient ressource et accompagnateur , pour tre garant de la performance

Changement pour de nombreux mtiers : pour les centres dappels, par exemple, lutilisation
du Web et des mails conduit une bonne matrise de lcriture

Changement culturel dans lentreprise : le client nest plus peru comme extrieur
lentreprise, mais est constamment prsent dans lactivit de celle-ci.

b. Une stratgie au service du client

La stratgie client par la connaissance client a pour finalit affirme la profitabilit de
lentreprise. Cette profitabilit affiche amne en toute logique tre slectif et diffrencier les
clients. Cette stratgie client se rsume par les leviers suivants :
-

Identifier : le client, apprendre mieux le connatre

Sduire : par une offre de service plus pertinente

Fidliser : par une relation client qui soit dabord au service du client (qualit de service)

Retenir : fdrer management et culture dentreprise autour du client (au coeur de

lorganisation)

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La place que lon donne au client dicte ainsi la nature de la relation que lon souhaite avoir avec
lui et la manire de grer cette relation. Trois positions, dont limpact sur les comptences et les
implications du tlconseiller comme support de la relation ne sont pas les mmes, mritent
dtre diffrencies :
-

le Client consommateur : qui induit une offre standard, indpendante du client, en grandes
sries et moindre cot, et qui ncessite de stimuler lintrt du client acheter une offre dj
ralise

le Client roi : qui entrane une hyper-segmentation de la clientle et une individualisation de

loffre, une mobilisation des entits penser client , un rythme de travail impos par la
demande, une polyvalence individuelle et collective, des exigences comportementales pour
sadapter la demande du client;

le Client co-producteur : qui se caractrise par une offre co-dfinie, co-produite et covalue avec le client, pour ajuster la prestation ses besoins, un travail de formulation des
besoins rels du client, un arbitrage entre besoins des clients et contraintes de lentreprise, une
valuation et une correction des actions, une justification des rponses fournies.

La tendance aujourdhui est de positionner le client en client roi , avec des hritages de clients
consommateurs et des pousses, notamment travers la dmarche CRM, vers le client coproducteur .
Le CRM est linterface indispensable pour crer de la relation client valeur ajoute (cest-dire celle qui fera la diffrence pour le client par rapport une offre concurrente).
iv. Le CRM et dveloppement de la fonction marketing de lentreprise
Le CRM intgre des applications au marketing, la vente et au service client en vue de permettre
ceux qui sont en interaction avec le client d'accder aux informations dont ils ont besoin. Le
CRM peut galement contribuer consolider cette vue du client travers divers canaux dont le
site web, les centres d'appels, le service la clientle sur le terrain, les reprsentants et partenaires
pour qu'ils puissent mieux promouvoir, mieux vendre, et mieux servir les clients.
Les diffrents domaines lmentaires du CRM viennent en soutien aux processus d'interaction
avec le client :

Les applications dautomatisation du Marketing permettent aux responsables marketing

de crer, de planifier et de mettre en oeuvre les campagnes en direction de leur cible. Les
applications CRM permettent galement aux marketers d'accder aux informations dont

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ils ont besoin pour mieux identifier les campagnes les plus efficaces et les types ciblages
pour une offre spcifique. Ce type d'information rduit le temps et les ressources
financires perdues dans l'excution de campagnes de promotion inadquates en direction
de groupes inadquats.

L'automatisation de la Force de Vente (AFV) permet aux vendeurs de mieux identifier

les vecteurs et opportunits susceptibles de leur permettre de prvoir et d'optimiser le
chiffre de leurs ventes le long de tous les canaux de distribution. LAFV permet
galement aux reprsentants de savoir qui inciter l'achat, que vendre, et de mieux cerner
les motivations d'achat de leurs clients.

Les applications pour le Service Client permettent aux reprsentants commerciaux de

rsoudre les problmes lis au service travers les diffrents canaux, qu'il s'agisse du
Web, des centres d'appel, du fax ou du contact direct avec le client.

Les applications pour le Service Client et les Centres d'Interaction viennent en appui aux clients
qui, de ce fait, sont capables de rsoudre leurs problmes eux-mmes suivant un modle de
service libre pour une rsolution plus efficace des problmes.
Le CRM fournit aux employs les informations et les processus ncessaires une meilleure
comprhension des besoins des clients de manire ce qu'ils puissent tablir des relations solides
avec la clientle de base de l'entreprise ainsi que ses partenaires.
Le CRM permet galement de relier les clients, les employs et les fournisseurs de l'entreprise
travers le Web, le tlphone, le fax, en personne ou travers les intermdiaires. Les entreprises
pourront ainsi amliorer la relation avec leurs clients, accrotre la valeur-client, rduire les cots
et amliorer l'efficacit des diffrents processus.
De ce fait, l'intgration d'une stratgie CRM permet au marketer d'avoir un accs permanent aux
informations sur le profil des clients ainsi que des instruments d'valuation et d'analyse des
diffrentes campagnes.
Les informations marketing sur les instruments d'valuation des campagnes sont susceptibles
d'aider le responsable marketing dterminer les canaux les plus rentables, les campagnes les
plus porteuses, et les listes de prospects enregistrant les plus forts taux de rponse. Cette
dmarche lui permet de mesurer l'efficacit de chaque campagne et d'allouer les ressources
disponibles aux tactiques les plus efficaces.

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Les conclusions ainsi faites serviront de base aux campagnes futures. Par exemple, un marketer
pourra, dans la planification d'une campagne en direction des clients actuels, avoir des
informations sur les ventes chaque client, les demandes de services faites par ces clients, et
mme leur satisfaction. Le responsable marketing pourra ainsi orienter ses politiques de
promotion en direction des clients faisant rapporter l'entreprise le plus grand profit possible.
Lorsque les campagnes marketing sont bases sur une bonne connaissance des clients, un profil et
une segmentation de la clientle bien dfinis, et l'aptitude adapter l'offre aux prfrences et
besoins individuels de chaque client, elles crent des vecteurs plus efficaces, mme d'assurer
une vente accrue et une fidlisation soutenue de la clientle.
I.3. Les NTIC comme vecteur de dveloppement du CRM
Un certain nombre de firmes manifestent, depuis longtemps, dans leur manire d'exploiter les
marchs, une forte orientation vers le client. Celle-ci n'est pas qu'une intention stratgique, elle
peut aussi involontairement se construire aux travers des bases de donnes clients et des outils du
CRM.
Cette focalisation sur le client a plusieurs consquences notables. La premire signale depuis
longtemps et largement documente est un dplacement de la gestion de la transaction, ou plus
prcisment de la prfrence, vers la gestion de la relation, incluant les pisodes transactionnels.
Une seconde consquence est l'mergence d'un dualisme du processus de gestion marketing :
actions offensives visant soit dvelopper la base de clientle, soit dvelopper le potentiel de
consommation actuel des clients; actions dfensives destines immuniser le portefeuille de
client des actions concurrentielles. Une troisime consquence est l'intgration progressive des
systmes de distribution et de communication ainsi qu'une rappropriation des canaux par les
producteurs de biens et services.
Un premier point de vue de la question de la relation est dordre statique. En effet, le
management de la relation client affirme que la fidlit, la rptition de l'achat ne peut tre atteint
uniquement par la prfrence pour la marque, ni mme par la satisfaction lgard des produits
mais cette relation en elle-mme devient un facteur du choix au moins dans une dimension
affective et valuative. Confiance, engagement, attachement, loyaut contribuent renforcer un
lien qui s'impose au choix rationnel. La relation ne s'arrte pas ces lments affectifs ou
attitudinaux, elle concerne aussi une dimension informationnelle : la relation c'est aussi un flux

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d'changes d'information qui permet au consommateur et son fournisseur de ractualiser leurs

connaissances, d'ajuster leurs actions, de supporter les incidents. C'est aussi et enfin des lments
logistiques qui conditionnent les critres du choix, de la transaction et de la consommation.
Un second point de vue est dynamique. Sans forcment s'en remettre des modles de cycle de
vie, on doit retenir d'abord une ide de dure, ensuite celle de changement de nature de la relation
au cours du temps.
L'ide de dure est parfaitement contenue dans le concept de life time value, qui tente de
reproduire de la manire la plus prcis les effets de la rtention et du cycle de vie du client. Dans
cet ordre d'ide on devrait ajouter une notion de part de valeur celle de parts de march. Cette
ide de dure permet aussi de mieux caractriser la nature des marchs : pour certains la
comptition n'a de sens que dans la capacit conserver ses clients (c'est typiquement le cas des
banques) dans d'autre prendre aujourd'hui la meilleure part de march (jeux vidos)
Les changements de nature de la relation reprsentent un autre enjeu et peut justifier la cration
de multiples statuts pour la clientle. Un exemple emprunt au monde bancaire permet de
comprendre ce problme. Grer le client dans la dure signifie non seulement s'adapter un rle
que joue le client mais aussi s'adapter aux changements de rles : l'tudiant qui se transforme en
couple revenus importants, l'actif en retrait, l'employ en demandeur d'emploi, le locataire en
propritaire.
La relation s'inscrit enfin dans un contexte social tiss de relations amicales, de cercles
d'appartenance, de groupes de rfrences, de communaut. Les rseaux complexes de relation
nous fixent dans des rles et des positions particulires. La gestion de la relation consiste aussi
dfinir ces rseaux d'influences. En tmoignent des approches originales de marketing que ce soit
le recours des clubs (supporters, fans,), l'identification, l'animation de communauts
structures (clubs d'utilisateurs).
La gestion de la relation mme largie la gestion des groupes de rfrences n'puise pas la
relation client. Cette orientation concerne l'ensemble du portefeuille, et s'il est acquis qu'un effort
tout particulier est dirig vers la rtention de clientle, reste encore acqurir celle-ci. Dans une
perspective de gestion directe de la clientle, l'activit de prospection et de conqute prend une
allure particulire. Quelles quen soient les modalits (extensives ou intensives), la prospection
est un processus de qualification et de persuasion.

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Le processus de qualification et de conqute peut tre analys comme la: transformation d'un
contact en un ensemble d'informations significatives qui permet d'adapter le message et l'offre
auprs du consommateur. On comprend parfaitement que dans ce contexte, les technologies de
l'Internet offrent la possibilit unique d'tablir un pont entre les mthodes de communication de
masse et les mthodes de communication directe qui se sont fortement dveloppes au cours des
15 dernires annes, que ce soit par les techniques de mailing ou le tlmarketing.
Le Web se situe dans une position mdiane l'gard de l'ensemble des mdias. Accompagn de
techniques de mail, ce mdium permet l'interactivit, l'initiative, la personnalisation et semble
dou de toutes les proprits disperses dans les mdias traditionnels.
Fonctionnellement l'Internet est appel jouer un rle central dans les systmes de prospection.
Dans bien des cas, la publicit par Internet est le moyen de "rabattre" les consommateurs vers un
site principal o le processus de persuasion peut tre enclench. Dans ces stratgies l'enjeu sera
clairement d'accumuler suffisamment d'informations sur le consommateur et ses gots afin
d'optimiser la persuasion.
Dans cette perspective, mme si l'on doit rappeler les risques de surcharge informationnelle, la
thse de l'conomie de l'attention doit tre relativise. La raret de l'attention n'est pas une chose
nouvelle, dans le contexte de l'Internet. Elle est sans doute accrue et favorisera
vraisemblablement une slection des clients potentiels les plus impliqus.
A ce titre, on distingue les trois facteurs de la comptition des sites de navigation :

l'accessibilit,

la richesse,

et l'affiliation.

D'une autre manire, on peut se demander avec une certaine ironie, en contemplant les mdias
classiques, si leur fonction principale n'est pas maintenant d'amener les consommateurs et les
clients potentiels vers les sites des marques. A en croire les pratiques actuelles, la nouvelle
conomie rgnre des activits traditionnelles de communication.
Le problme de la persuasion prend une valeur toute particulire : l'enjeu n'est pas seulement
comme dans les modles classiques de communication de modifier attitudes et comportements de
consommateurs et d'utilisateur l'gard des marques afin de dvelopper une prfrence, mais trs
clairement de convaincre un visiteur revenir sur les sites, et ainsi multiplier les occasions

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d'changer informations et transactions. L'enjeu de la persuasion dans l'conomie de l'Internet est

l'engagement d'une relation.
De ce point de vue, la personnalisation est au cur du problme. Les spcialistes de la
communication auront ainsi rsoudre une question cl. Sachant que les internautes sont
impliqus et dous d'une certaine expertise, on peut s'attendre ce qu'ils souhaitent un style de
communication favorisant un traitement central de l'information, rclamant ainsi un dialogue
objectif, crdible, digne de confiance.
Sachant que le client potentiel dispose dans ce contexte d'un accs gnralis aux interfaces de
communication, on en conclut aisment que l'enjeu de la comptition est bien l'tablissement
d'une relation avant mme tout change marchand. L'change social et informationnel risque de
prcder l'change commercial. Le seul usage des outils classiques, mme personnaliss, nous
semble de ce point de vue trs insuffisant. C'est pourquoi nous devons maintenant envisager de
quelle manire les entreprises pourront capturer les clients potentiels et construire de vritables
marchs internes.
I.4. Le centre dappels : lien majeur entre le client et lentreprise
Si le CRM reprsente une dmarche globale pour lentreprise, le contact client est la fois le
point de dpart et laboutissement de tous les efforts de communication de lorganisation.
Destin assurer le lien avec le client, le centre dappels reprsente un socle stratgique
indispensable. Mme virtuel ( linstar des projets prvoyant de relier les postes tlphoniques
des agents), le centre dappels est devenu aujourdhui une pice matresse de la relation client.
Les volutions des centres dappels, qui, au-del du seul mdia tlphone, seront amenes dans
les annes venir utiliser un grand nombre doutils de communication (messagerie, Internet,
transmission dimages), conduisent repenser leur organisation, comme leur rle, dans le
cadre du CRM. Leur nom dailleurs volue puisquils sont maintenant de plus en plus
frquemment dsigns sous le vocable de Centres de contacts (avec le client).
Selon ltude sur lvolution des mtiers des centres dappels, en lien avec le dveloppement du
CRM ralise par lInstitut des mtiers de France office en Juin 2003, au niveau europen, les
prvisions pour 2004 sont de 60 000 Centres dappels (4 fois plus quen 2000) et de 4 millions de
tlconseillers. Les prvisions sur le dveloppement des centres dappels envisagent que les Web

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call centers seront 20 fois plus dvelopps en 2004 quen 2000 ; ce march tant couvert
essentiellement par les tlcoms, les banques, les assurances et les mdias.
Aujourdhui en France, les principaux secteurs adoptant les dmarches CRM, en dveloppant des
Web call centers, sont la banque, lassurance et le tourisme. Dans les secteurs les plus
dynamiques, on comptera galement les tlcoms, dont la part ne baissera pas, avec en prvision
le passage de 14 % du march en 2000 16 % en 2005.
Paralllement devrait sobserver une forte pousse des centres de contacts multimdias en France,
qui devraient reprsenter 13,4% des centres dappels en 2005, contre 6,3 % en 2001.
Le Web call center se prsente comme un outil nouveau au service de la stratgie de lentreprise,
le Web devenant un lment fdrateur de la stratgie CRM de lentreprise. Il permet de raliser
des conomies de fonctionnement et doptimiser la structure et les actions marketing de
lentreprise.

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Section II : Le centre dappels, Dfinition et concept

II.1. Dfinition
Le dveloppement des " centres de relation client " ou " centres de gestion client " ou plus
communment appels " centres d'appels " est l'aboutissement d'une volution profonde de la
place du client dans la stratgie de dveloppement de l'entreprise.
Les centres dappels deviennent un canal de communication incontournable dans la mise en place
dune stratgie de gestion de la relation client.
Il ne sagit pas de simples plateaux tlphoniques, installs dans des locaux ergonomiques, mais
plutt de cellules stratgiques incontournables pour approfondir et rationaliser la relation avec la
clientle.
Ce sont en fait des entits qui pourraient tre soit dpendantes soit indpendantes29 de lentreprise
dont le but est de soccuper de la gestion distance de la relation avec les clients et les prospects,
en les assistant et donnant suite leurs requtes.
Cette fonction se dfinit comme un ensemble de moyens humains, organisationnels et techniques
mis en place d'afin d'apporter la demande et aux besoins de chaque client une rponse adapte
travers une relation distance
II.2. Les composantes du centre de contact
Un centre de contact met en uvre trois types de ressources : des ressources humaines, des
ressources techniques, des ressources immobilires et du mobilier.
-

Les ressources humaines

Le centre dappels est devenu une organisation complexe rgie par des rgles qui ressemblent
celles de lindustrie avec un encadrement de proximit : le superviseur, charg danimer une
quipe de 10 15 tlconseillers, de communiquer les rgles de fonctionnement, dtre le garant
de la qualit du service, dtre un recours dans toutes les situations, pour dsamorcer lagressivit
dun client, et accompagner les relations humaines.

29

Certaines entreprises ont opt pour lexternalisation de lactivit centre dappel

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Cest un mtier qui requiert des comptences :

9 Le sens du service et du travail en quipe
9 Une bonne culture gnrale
9 Des capacits de communication verbale (locution, sens de lcoute)
9 Une bonne stabilit motionnelle (gestion du stress, capacit positiver et ne pas se
dcourager)
9 Des qualits relationnelles (garder le sourire, son calme en toute situation, capacit
avoir de lempathie, de la comprhension, savoir analyser un besoin)
9 Des qualits rdactionnelles et laptitude synthtiser
9 Des capacits effectuer plusieurs tches simultanment (manipuler des logiciels et des
donnes tout en parlant, garder en tte la finalit de la relation)
9 La connaissance des techniques commerciales et de ngociation
9 Une bonne motivation et des capacits dinitiative
9 Des connaissances spcifiques lies la mission (informatique, Internet, assurance,
finance, juridique, culture, tourisme, art de vivre, bricolage).
Les tlconseillers, qui pourraient avoir plusieurs autres dnominations : tloprateur, charg de
la clientle, sont les personnes qui mettent et reoivent des appels. Les tlconseillers sont les
interlocuteurs directs de lentreprise auprs des clients ou prospects.
Les diffrents oprateurs techniques matrisent des comptences particulires mises profit
conjointement dans linstallation, l'exploitation et lvolution des centres (services, logiciels,
quipements).
Le monde de la relation client est en volution forte depuis quelques annes. Ainsi, de
nombreuses entreprises ont mis en place des centres de contacts dans des domaines de plus en
plus varis, avec des effectifs allant de la dizaine plusieurs centaines de collaborateurs.
En outre, Les missions des centres dappels se sont normment diversifies pour couvrir
dsormais toute la chane du service client (avant-vente, aprs-vente, vente, service client,
information, conseils, assistance, oprations et campagnes de marketing, gestion des
rclamations, gestion de rendez-vous, hot-line, SAV, services publics).
Lensemble des secteurs dactivits et les entreprises de toute taille sy intressent et cela exige
dintgrer du personnel comptent, stable et form.

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Si lon souhaite valoriser ces mtiers auprs des futurs employs, la formation et les diplmes y
associs ont un rle crucial.
Ces formations ont un impact direct sur les conditions de travail. Si elles sont inadaptes, elles
augmentent le stress surtout chez les dbutants.
Daprs l'tude ralise en France par Lab'Ho (Groupe Adecco), les professionnels des centres de
contact sont majoritairement jeunes (76 % ont moins de 30 ans), le plus souvent des femmes (76
%) et sont, pour la moiti, diplms de niveau bac + 2.
Les niveaux de formation dans les centres de contact s'chelonnent du niveau baccalaurat (pour
un tlacteur) au niveau baccalaurat + 4, selon les exigences et les besoins des entreprises et
selon les pays.
Le profil le plus demand est au moins le niveau bac + 2 avec des spcialits diffrentes selon les
prestations offertes : comptabilit pour des chargs de recouvrement qui doivent tre capables de
faire des chanciers de rglement ; droit social, banque, assurance, pour les chargs
dinformation ou de clientle; commercial, pour les conseillers de vente par tlphone.
Les mtiers existants dans les centres de contact et leurs dnominations sont multiples : tlacteur
et tloprateur, prospecteur, conseiller, acteur, conseiller de clientle, conseiller de vente, charg
dassistance (employ surtout dans le domaine de lorganisation des prestations dassistance),
superviseur, chef d'quipe, chef plateau.
- Les ressources techniques
Les centres reposent sur une infrastructure technique faisant converger des technologies de
tlphonie et d'exploitation de bases de donnes relatives aux clients.
Cette intgration tlphonie/informatique permet damliorer la qualit du service et daugmenter
la productivit, en renforant lefficacit des tlconseillers. Cette intgration est effectue grce
la coordination de flux dinformation entre lautocommutateur (ou le central tlphonique), le
serveur vocal interactif (SVI) et lapplication de loprateur.
a) Lautocommutateur
Lautocommutateur (parfois appel autocom) ou PBX en anglais (Private Branch Exchange) est
le central tlphonique qui permet dacheminer un appel vers un poste. Il est connect au rseau
par un lien analogique (Rseau Tlphonique Commut) ou numrique (RNIS).

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En fonction de ses capacits, il est capable dassurer des fonctions de type transfert dappel ou
mise en confrence par exemple. Certains PBX possdent des fonctions avances de qualification
dappel. Ces PBX/ACD (Automatic Call Distributor) sont capables dinterroger lappelant pour
connatre par exemple la raison de son appel, et dacheminer lappel vers le tlconseiller qui sera
mme de lui rpondre. Il peut aussi grer les files dattentes et les priorits.
b) Le serveur vocal interactif (SVI)
Le rle dun serveur vocal est de rpondre lappel dun client de manire automatique.
Lappelant communique avec le serveur par lintermdiaire de son tlphone en appuyant sur les
touches 0 9, # et * du clavier tlphonique, et le serveur vocal informe lutilisateur avec des
messages vocaux digitaliss. Le serveur vocal peut passer un appel un autocommutateur pour
transfrer lappel un tlconseiller si ncessaire.
En plus de ses fonctions vocales, il permet de grer des applications vidotex multinormes,
tlcopie, tlex, sur un mme systme ou des systmes spcialiss par nature de prsentation
(Internet, vidotex, vocal, fax).
Le Serveur Vocal Interactif (SVI) joue un rle important dans lautomatisation du traitement des
demandes de lappelant. Ses fonctionnalits permettent de procder au dcrochage automatique,
la gestion dun message d'accueil, de transfert d'appels direct, ou encore d'assurer une messagerie
personnalise, le filtrage d'appel, la reconnaissance automatique de l'appelant, la gestion de mots
de passe pour accs des services restreints, etc
c) Le serveur CTI (Couplage Tlphonie Informatique)
Le serveur CTI est le systme qui permet de prsenter un tlconseiller lensemble des
informations concernant le client qui appelle, au moment o le tlphone sonne. Il y a
synchronisation de lappel et des donnes sur ce client.
Pendant lappel, le serveur CTI fournit lensemble des informations ncessaires lentretien quel
que soit lendroit o elles se situent. Il fait donc le lien entre le centre dappel et les applications
de gestion. Les tlconseillers peuvent galement mettre jour les informations sur le client
chacun de ses contacts.
Le serveur CTI est llment du centre de contact qui permet de rpondre lensemble des
proccupations de productivit, dlargissement et de fidlisation de la clientle en permettant un
meilleur acheminement et un suivi plus efficace des appels.

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- Les ressources immobilires et mobilires

Les ressources immobilires sont importantes car les centres de contact ont des besoins
spcifiques en matire despace : de grands plateaux ouverts, quips de rseaux tlphoniques et
informatiques, etc
Les centres de contact ont besoin d'une infrastructure immobilire adaptable et modulable en
fonction de la croissance de lactivit.
Un centre de contact de taille intermdiaire (40 positions ou postes pour une surface minimum de
4 5 m par position) occupe un plateau d'environ 160 200 m.
Des quipements spcifiques lactivit comme le prcblage tlphonie informatique, ou
certaines rserves techniques, doivent aussi tre envisags.
Lquipement des espaces en mobilier est aussi un lment prendre en considration car il
tmoigne de lattention apporte aux conditions de travail des salaris. Une jeune tlactrice
vendant des produits financiers distance tmoigne : Les bureaux paysags, c'est plutt bien
pour la construction d'une quipe. Mais il faut avoir une bonne capacit de concentration parce
qu'on ne peut pas s'isoler. C'est assez impersonnel aussi, car cause des crans, on ne voit pas
vraiment les visages des voisins. Mais ce n'est rien ct des botes de tlmarketing. Ils sont
tous dans des petites cabines, aligns. () J'utilise un casque, pour garder les mains libres, et ne
pas avoir l'autre oreille qui entend tout ce qui se passe autour de moi. L'inconvnient, c'est que
comme j'ai le client en stro, au bout de deux heures, j'ai l'impression d'avoir la tte dans un
tau 30.
II.3. Les nouvelles gnrations de centres dappels: centres de contact multicanaux et
virtuels
Avec le perfectionnement des outils informatiques et de la tlphonie, les centres de contact
peuvent offrir des prestations de plus en plus sophistiques, comme les centres de contact
multicanaux et les centres de contacts virtuels.

30

Amliorer la gestion de la relation client grce un centre de contact : application aux PME , Chambre de
Commerce et dIndustrie de Paris- Juin 2003

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- Les centres de contact multicanaux ou multimdias

Les centres de contact multicanaux traitent les contacts qui parviennent par plusieurs vecteurs de
communication, essentiellement le tlphone (pour 82 %), le fax (6,5 %), le-mail (5,5 %), le
courrier (5,5 %), le chat (0,5 %). Dautres canaux comme le SMS commencent merger31.
Les rsultats dune tude du cabinet CESMO ralise en France en 2002 montrent que pour 80%
des centres de contact, le-mail est venu sajouter aux flux existants (sans les remplacer).
Considr comme un flux asynchrone, la gestion des rponses aux e-mails peut tre organise de
manire diffre et tre source dconomie en matire de masse salariale.
Pour certaines activits, comme la rservation de services (billet de voyage, location etc),
lentreprise peut avoir intrt inciter ses clients rserver sur Internet plutt que par tlphone.
Cest le cas si son outsourceur facture ses prestations en tenant compte du volume des appels
entrants.
Le tlphone, mme sil reste un mdia incontournable pour les centres de contact apparat
comme un mdia complmentaire pour les entreprises qui font du commerce en ligne. Pour ces
dernires, cest la gestion des e-mails qui est stratgique.
En matire de suivi de commande, de livraison ou de toute opration ncessitant des traces
crites, les e-mails peuvent par exemple tre dirigs vers le service concern en fonction de mots
clefs, afin de recevoir rapidement une rponse spcifique.
Avec le web call center, cest le contact la fois vocal et visuel qui est privilgi. Il sagit
dhumaniser la relation sur internet. Principalement destin aux sites de commerce lectronique,
il sadresserait plutt aux services aprs-vente ou aux hot-lines. L'intgrateur Valoris a tudi
cent sites web call center et a constat que ce sont les secteurs de la distribution (25 %), de la
finance (24 %) et du tourisme (15 %) qui utilisent le plus frquemment ces fonctionnalits32.
Le web call center offre un certain nombre de fonctionnalits parmi lesquelles :
9 Le call back : il permet linternaute dinscrire son numro de tlphone et dtre
immdiatement rappel. Le charg de clientle peut ainsi lui apporter des rponses
personnalises.
9 Le co-browsing : un commercial "prend la main" sur le navigateur de linternaute et surfe
sa place. Cette fonctionnalit assez intrusive, nest pas toujours apprcie du client.

31
32

Etude sur le march franais des centres dappels ralis par le cabinet CESMO - 2002
Etude Valoris : www.valoris.com du dcembre 2004

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Dans tous les cas, laccompagnement de linternaute en ligne et au tlphone ncessite que celuici dispose dune ligne tlphonique indpendante de son accs Internet.
9 Le push de pages : il permet denvoyer des informations sous forme de pages web sur le
navigateur du client.
9 Le chat ou la messagerie instantane : il permet un charg de clientle de grer plusieurs
communications crites simultanment. Il semble adapter dans les premires tapes de la
prise en charge dun service hot-line, consistant gnralement demander linternaute de
vrifier un certain nombre de points avant dinstaurer un change vocal.
La visioconfrence reste aussi trs peu usite. La voix sur IP, technique utilisant le protocole
Internet pour la transmission de la voix, devient de plus en plus utilise notamment par les
centres dappels dlocaliss, en raison des conomies quelle permet
- Les centres de contact virtuels
La particularit des centres de contact virtuels est avant tout leur localisation gographique
multisite, qui leur permet de saffranchir de la distance gographique en toute transparence pour
le client final.
A titre dexemple, la socit SNT France implante sur 8 sites en Europe peut proposer des
services 7 jours sur 7, 24h sur 24, en 18 langues. Elle emploie 2 600 collaborateurs.
La localisation sur diffrents sites leur permet de proposer une palette de services plus tendue,
comme par exemple une couverture horaire plus large. Un appel peut alors tre trait par un
tlconseiller travaillant sur nimporte quel site.
La variation des flux (priodes creuses et pics dappels) peut aussi tre organise de manire plus
souple.
Une telle structure ncessite la mise en place de moyens techniques, humains et organisationnels
complexes. Tout tlacteur doit pouvoir disposer des informations ncessaires en temps rel,
comme par exemple celles qui concernent lhistorique du client, ce qui implique que les bases de
donnes des diffrentes plate-formes soient synchronises.
Les systmes informatiques doivent donc tre fiables, scuriss, et les applications informatiques
harmonises entre les diffrents sites. Les centres de contact virtuels supposent galement des
rseaux hauts dbits, un quipement tlphonique sophistiqu et homogne,

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- Le centre dappel unifi ( tout IP )

Dans un centre de contacts Web, toutes les informations sont converties au format IP et le routage
peut se faire indpendamment du mdia utilis. Cela permet, par exemple, de router sur une
mme file dattente des appels tlphoniques et des e-mails. En revanche, la distribution des
appels peut tenir compte, outre de la spcialisation mtier des tloprateurs, de leur
spcialisation mdia. Le couplage Tlphonie-Informatique trouve ainsi son quivalent avec le
couplage Mdia-Informatique.
Les possibilits des centres dappels unifis sont :
-

Files dattente et routage multimdia

Rappel via la voix sur IP

E-Mail

Chat

Co-browsing avec un tlconseiller (navigation partage)

Visio

Dans le cadre des Centres dappels unifis, les technologies sont donc ajustes pour contribuer
lamlioration de la relation client, quil sagisse des appels ractifs ou proactifs. Les centres
dappels devraient bnficier, dans les annes qui viennent :

dune messagerie unifie (fax, mail, voix),

dune unification des points de contacts : possibilit dvolution vers un guichet unique
de la relation client permettant des gains de temps.

Cependant cette dernire approche est trs largement conditionne par la capacit des
organisations conduire ce changement sans dgrader leur qualit de service.
II.4. Mise en uvre et fonctionnement dun centre dappels
a). Dfinition des objectifs :
Comme toute dcision majeure, la cration dun centre dappel ncessite une dfinition claire des
objectifs.
-

Implantation gographique, Externalise ou non

Choix et composantes technologiques

Mise en uvre / exploitation

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Lors de la dfinition du cahier des charges, lentreprise doit dfinir le niveau dexploitation de ses
appels tlphoniques. Elle doit choisir si elle va opter pour un centre dappel traitant les appels
entrants ou ceux sortants ou encore les deux.
Lorsque lentreprise se place dans la perspective dappel entrant, elle se trouve confronte un
flux dappels pour lesquels limprvu joue toujours un rle important. Dans le cas dappels
sortants, le call center pourra avoir un fonctionnement pr-programm.
Pour accomplir son rle dans la stratgie de la gestion de la relation client, un centre dappel
devrait tre dynamique et traiter tous les types dappels. Par ailleurs, dautres combinaisons de
contacts doivent entrer en ligne de compte : cest le cas des centres dappels qui rappellent le
client sur son mobile ou qui lui envoient de la documentation dans sa bote Email.
Un centre dappel rentre directement en contact la fois avec les clients et les prospects. Quand il
sagit des clients habitus de lentreprise, il va falloir convenablement organiser toutes les
donnes, dont lentreprise dispose leurs propos, dans des bases de donnes conviviales et
facilement utilisables par les tlconseillers. Il faudra galement leur prparer des guides
lectroniques pour faciliter la recherche de toutes les informations dont ils auront besoin pour
satisfaire les requtes des clients.
Par contre, quand il sagit de prospects, il sagit de bien grer la mission de prise de rendez-vous
qui est assigne la plate forme lectronique.
Il va falloir galement structurer les donnes propos des clients potentiels et les prserver pour
une exploitation ventuelle par le dpartement marketing et commercial.
Lobjectif assign un centre dappel est indissociable de la force de vente. Il sagit dun
vritable outil doptimisation des quipes commerciales.
Certes, le contact face face conserve bien videmment, sa force dans les relations de
prospection et de suivi de la clientle mais il reste, tout de mme trs coteux. Ainsi, il est
beaucoup moins coteux de toucher un prospect par mailing que via le tlphone.
Cependant, les taux de retour imputables au tlphone sont plus importants que ceux obtenus
grce aux mailings. Ractivit, souplesse, personnalisation du contact, possibilit dapprofondir
le dialogue et richesse potentielle dargumentation : des opportunits que seul le contact par
tlphone russit.

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FIGURE 1: TRAITEMENT DUN CONTACT CLIENT

b). Communiquer pour informer de la mise en place dun centre dappels :

Pour faire connatre leurs centres dappels, les entreprises sont obliges dinsrer leurs numros
verts dans tous leurs supports de communication (dpliants, brochures, mailings, ...). La cration
dun centre dappels doit tre accompagne par une communication massive. Il faut arriver dans
lesprit du client que pour toutes ses questions, il y a forcment un interlocuteur derrire le
numro qui le prend en charge.
Il faut galement que lentreprise rduise le temps dattente avant que lappel ne soit pris en
charge et pendant le temps du traitement de la requte.
Le centre dappel, lorgane moteur de lentreprise, constitue un excellent outil de prparation du
terrain pour le Marketing et Commercial. Cest le meilleur moyen doprer une premire phase
de prospection, de diagnostic, de filtrage et de hirarchisation des contacts utiles.
Son succs dpend de son degr de coordination avec les autres dpartements de lentreprise.

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c). Les normes respecter lors de la mise en place

o Environnement : les normes
Dimensions du local de travail usage de bureau (norme Afnor NF X 35-102) :
ci-aprs les valeurs en m2 au-dessous desquelles il n'est pas souhaitable de descendre. Les mtres
carrs indiqus sont des mtres carrs utiles excluant les circulations principales.
L'encombrement du mobilier inclus dans ces valeurs est d'environ 2 m par personne. En cas de
mobilier plus encombrant, ces valeurs devront tre augmentes:

9 m2 pour un bureau occup par une personne

32 m2 pour un bureau occup par quatre personnes

100 m2 pour un bureau occup par six personnes ou plus

Si des salaris sont en face face et qu'il n'est pas possible d'utiliser de cloisonnettes pour les
isoler, l'espacement minimal prvu doit tre d'au moins 4 mtres.
o Poste de travail (norme Afnor NF X 35-121)
Il est souhaitable que l'quipement du poste de travail permette de faire varier la hauteur du
clavier, la hauteur, l'orientation et l'inclinaison de l'cran, la hauteur et l'orientation du supportdocument. De mme pour le plan de travail dont la hauteur doit tre de 73 cm (+/- 10 cm).
Concernant son implantation, il faut viter de placer les crans face ou dos aux baies vitres et
respecter une distance d'au moins 1,50 m entre l'cran et la fentre la plus proche.
Pour un cran 15 pouces, la distance avec l'oeil doit tre comprise entre 50 et 70cm.
o Eclairage
L'clairage doit tre conu et ralis de manire viter la fatigue visuelle, ainsi que les
affections de la vue qui en rsultent, et permettre de dceler les risques perceptibles par la vue.
Les locaux doivent autant que possible disposer d'une lumire naturelle suffisante.
Selon la norme Afnor NF X 35-103 pour les bureaux et locaux administratifs, l'clairement
moyen des bureaux de travaux gnraux, dactylographie et salles d'ordinateurs doit s'lever 500
luxs. Juge trop leve par certains ergonomes, il serait plus appropri de s'en tenir une
moyenne de 400 luxs.
A proscrire : les revtements brillants gnrateurs de rflexions spculaires gnantes. Le plan de
travail doit tre mat et avoir un facteur de rflexion de 0,2 0,4.

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o Ambiance acoustique (norme Afnor NF X 35-121)

Le niveau de pression acoustique ne doit pas excder 55dcibels dans un environnement de
bureau. En pratique, l'idal pour un bureau paysager serait de rester dans une fourchette de 46
52 dcibels, affirme-t-on chez ELEMENS.
Les quipements bruyants (imprimantes, units de mmoire et de calcul, ...) doivent tre isols
acoustiquement ou installs dans des locaux spars du poste de travail et isols.
En pratique, les locaux doivent tre traits sur le plan acoustique, au moins au niveau du plafond.
o Ambiance thermique
Selon la norme NF ISO 7730 cite dans la norme Afnor NF X 35-121, les tempratures de
confort en cas d'activit sdentaire se situent, en hiver, entre 20 et 24 (vitesse de l'air infrieure
ou gale 0,15 mtre/seconde) et en t, entre 23 et 26 (vitesse de l'air infrieure 0,25 mtre
seconde). Pour viter l'asschement des muqueuses oculaires, l'humidit doit tre maintenue entre
45 et 60 %, une valeur d'autant plus basse dans l'intervalle que la temprature de l'air est leve.
o Electricit statique (norme Afnor NF X 35-121)
Pour les revtements du sol et du mobilier, toutes les dispositions doivent tre prises (choix des
matriaux) pour viter l'accumulation des charges statiques, gnratrices de dcharges
lectrostatiques.
o Travail sur cran (norme NF EN ISO 9241-5)
Nouvelle norme cre en mai 99 portant sur les exigences ergonomiques pour le travail de bureau
avec terminaux cran de visualisation. Il s'agit de prciser les rgles en matire d'amnagement
du poste de travail et les exigences relatives aux postures.
Les 10 points cls qui font la performance dun centre dappels :
o Lergonomie :
Concevoir lamnagement dun centre dappel implique ltude de lergonomie du mobilier
spcifique. Une productivit optimale sera obtenue sur un gain de confort maximum des
tloprateurs.
o Lacoustique :
Aids dacousticiens professionnels, les fabricants tudient les diffrentes possibilits de
configuration des postes de travail.

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o Lclairage :
Direct ou indirect, individuel ou non, lclairage doit favoriser lnergie des tloprateurs quelle
que soit la disposition des postes dans le centre dappel.
o Les flux lectriques :
Quil utilise des mobiliers existants ou quil prconise des solutions, le fabricant se doit de
prvoir lintgration de supports de flux lectriques.
o Ambiance thermique :
Une activit sdentaire ncessite une ambiance thermique bien tudie pour un meilleur confort
des tloprateurs. (Voir les normes.)
o Un mobilier modulable :
Les fabricants doivent sattacher concevoir des produits trs modulables, avec peu dlments
permettant tout un choix de combinaisons et donc une plus grande souplesse.
o Les siges :
Le tloprateur travaille essentiellement dans une position assise do limportance davoir un
sige pouvant sadapter aux morphologies, rglables, et accompagnant bien les mouvements du
corps pour un confort optimal.
o La colorimtrie :
Le choix des couleurs participe galement au confort et au bien tre des tloprateurs. On
prfrera des couleurs trop agressives et donc fatigantes, des teintes plus nuances tout en tant
chaleureuses.
o La personnalisation du poste de travail :
Que ce soit par des tagres, des supports classeurs ou des corbeilles courrier, une
personnalisation du poste de travail du tloprateur participe son confort et sa plus grande
performance.
o Des zones de dtente :
Pour une meilleure efficacit des tloprateurs, il est important de prvoir des zones de dtente,
quil sagisse dune simple pice amnage cet effet, dote dun ct habitat, ou dune salle de
sport etc

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Conclusion de la premire partie

Les principales conclusions qui ressortent de cette partie se prsentent comme suit :
1. L'entreprise est aujourd'hui confronte de multiples dfis. Le progrs technologique,
notamment dans les tlcommunications, a rapproch les hommes, contribuant une
globalisation des marchs. En mme temps, l'cart entre pays pauvres et pays riches s'accrot.
Plus que jamais, le succs dpend d'une bonne comprhension des besoins et attentes du
march.
2. Le marketing trouve son origine dans l'existence des besoins et des dsirs de l'tre humain.
tant donn que de nombreux produits peuvent correspondre un mme besoin, le choix du
consommateur fait intervenir les notions de valeur, de cot et de satisfaction.
3. Les produits dsirs peuvent tre obtenus de quatre manires: par l'autoproduction, par la
force, par la supplication et par l'change. La plupart des socits humaines fonctionnent sur le
principe de l'change, selon lequel les individus se spcialisent dans la production de certains
biens qu'ils changent contre d'autres dont ils ont besoin. Un march peut alors tre dfini
comme un ensemble de personnes prouvant un mme besoin. Le marketing comprend toutes
les activits mises en place sur un march afin de concrtiser ces possibilits d'change.
4. Le marketing management est l'effort accompli en vue d'obtenir les rsultats souhaits des
changes avec les marchs viss. Les tches fondamentales du responsable marketing
concernent la rgulation du niveau, de la rpartition dans le temps, et de la nature de la
demande d'un produit, d'un service, d'une organisation, d'un lieu, d'une personne ou d'une ide.
5. Aujourd'hui, le marketing devient moins transactionnel et plus relationnel. Il s'agit de
construire des rseaux impliquant clients, fournisseurs et intermdiaires, permettant
d'amliorer l'efficacit des relations et d'accrotre la valeur finale cre sur le march.
6. Cinq optiques sont la disposition des entreprises dans la conduite de leurs activits
d'change. L'optique production suppose que le consommateur choisit les produits en fonction
de leur accessibilit et disponibilit; la tche prioritaire du gestionnaire consiste alors
accrotre la production afin de rduire les prix. L'optique produit suppose que le
consommateur rpond de lui-mme aux produits performants et que, par consquent, peu
d'efforts de marketing sont ncessaires. L'optique vente suppose, au contraire, que le
consommateur n'achte pas de lui-mme suffisamment le produit, moins qu'il ne fasse l'objet
d'un effort de vente et d'une action promotionnelle substantielle. L'optique marketing soutient

CSG 2002-2004

79

que la tche fondamentale d'une entreprise est d'identifier un ensemble prcis de besoins du
consommateur et de s'adapter en vue de produire les satisfactions dsires. L'optique du
marketing socital, enfin, reconnat que la tche fondamentale d'une entreprise, soucieuse
d'atteindre ses buts et d'assumer ses responsabilits, est d'engendrer la satisfaction du client et
le bien-tre long terme du consommateur et de la socit dans son ensemble.
7. L'intrt prouv l'gard du marketing se dveloppe mesure qu'un nombre croissant
d'organismes caractre commercial, dans le secteur non lucratif ou en milieu international,
prennent conscience de la contribution qu'il apporte une efficacit accrue sur le march.
8. Les clients recherchent la plus grande valeur possible. L'entreprise doit donc identifier les
dterminants de cette valeur. La valeur dlivre au client correspond la diffrence entre la
valeur totale perue et l'ensemble des cots. L'entreprise qui souffre d'un dficit de valeur doit
donc soit amliorer son offre, soit en rduire le cot.
9. La satisfaction d'un acheteur rsulte d'un jugement selon lequel les performances de
l'entreprise atteignent et vont mme au-del des attentes. Un client satisfait reste fidle plus
longtemps, achte davantage, se dtermine moins partir des prix et s'exprime favorablement
sur l'entreprise.
10.

Une socit efficace acquiert une grande matrise dans chacun des quatre domaines-cls

affectant sa performance: le management de l'innovation, le contrle des stocks, la gestion de

la trsorerie, et le service-client.
11.

La perte des clients rentables affecte grandement les rsultats d'une firme. Conqurir un

prospect cote cinq fois plus cher que fidliser un client actuel. Une fidlisation efficace passe
par un marketing de la relation. Toute entreprise doit dcider de l'amplitude et du niveau de
son marketing relationnel, depuis la simple vente jusqu'au partenariat. Les solutions choisies
dpendent de la valeur long terme d'un client ainsi que des cots consentis pour le satisfaire.
12.

La qualit totale est la pice matresse de la satisfaction de la clientle et de la rentabilit

de l'entreprise. Celle-ci doit comprendre comment le client dfinit et peroit la qualit. Il faut
alors s'efforcer d'offrir un niveau de qualit suprieur la concurrence. Cela suppose un
programme de mobilisation du personnel et des mcanismes de mesure et de rcompense
explicites.
13.

La fonction marketing a un rle essentiel jouer dans cette recherche permanente de

la qualit. Il doit, d'une part, participer l'laboration de la politique globale de qualit de

CSG 2002-2004

80

l'entreprise et, d'autre part, garantir la qualit du marketing ce qui ncessite une troite
collaboration avec tous les autres dpartements.
La notion de la Gestion de la relation Client est ne suite plusieurs mtabolismes de lconomie
mondiale qui ont conduit les entreprises devenir de plus en plus combatives pour sauvegarder,
voire dvelopper leurs portefeuilles clients.
Il est noter quactuellement, les concepts CRM se sont imposs comme un moyen
incontournable pour fdiliser les clients. En effet :

Le CRM est un dfi humain beaucoup plus que technique

Le centre dappels, qui permet des contacts privilgis et rguliers avec le client, reprsente un
lment prpondrant de toute stratgie CRM. La mise en place des dmarches CRM dans les
centres dappels entrane alors une srie dvolutions dans les domaines technique,
organisationnel mais galement dans celui des ressources humaines.
Les conditions de russite de ces volutions sont cependant beaucoup plus lies la capacit des
organisations conduire le changement qu la performance technologique des outils.
En outre, un gros effort de communication semble indispensable pour expliquer tous les effets
escompts en termes de performance globale pour lentreprise, de la mise en place dune
dmarche CRM.

Il constitue aujourdhui une volution, pas une rvolution.

Alors que les procdures taient trs tournes vers linterne pour permettre lorganisation
centre d'appels de fonctionner selon des critres dabord quantitatifs, ces procdures se
tourneront de plus en plus vers le client et seront beaucoup plus qualitatives (soit pour satisfaire
un besoin exprim par le client, soit pour le devancer grce la connaissance client apporte par
la base de donnes).
Cest un changement de finalits qui nest pas neutre et qui dune certaine faon
dbureaucratise le travail en centre dappels.

CSG 2002-2004

81

Deux lments semblent donc se profiler pour les annes venir :

-

Lvolution des centres dappels vers des centres de contact multimdia, qui accompagnera

probablement lvolution des modes de communication de lensemble de la population.

-

Lvolution de la posture des entreprises lgard du client, ce qui en consquence entranera

lvolution de la posture (et moins des comptences) des salaris des centres de contact, tant des
conseillers que des managers.
Les centres dappels ne constituent quun canal parmi dautres pour aboutir cet objectif.
Cette premire partie est importante car elle permet dune part, de suivre lvolution du concept
lui-mme de la Gestion de la Relation Client et dautre part de palper de prs limportance des
centres dappels comme lun des outils mergeants de ce nouveau concept.

CSG 2002-2004

82

DEUXIEME PARTIE : LE MARCHE DES CENTRES

DAPPELS

CSG 2002-2004

83

Introduction
Les premiers centres dappels ont t mis en oeuvre aux tats Unis pendant les annes 60. Les
pays europens nont connu le dveloppement de cette activit qu partir des annes 70.
Actuellement, on assiste une gnralisation de lactivit des centres dappels travers tous les
pays du monde.
Lobjectif de cette deuxime partie est de faire un tat des lieux du march des centres dappels
aux tats Unis et en Europe tout en mettant laccent sur les tendances dvolution futures de ces
marchs. Une attention particulire est accorde au march franais en raison de son impact sur le
dveloppement du march marocain des centres dappels.
Cette partie expose galement ltat des lieux des centres dappels au Maroc, et particulirement
les atouts du Royaume pour stimuler le dveloppement de ce nouveau crneau.

CSG 2002-2004

84

Chapitre 1 : Le march des centres dappels

Section I : Le march mondial des centres dappels
I.1. Vue densemble
I.2. Le panorama europen et amricain
Ce bilan sappuie sur les donnes publies par business-in-Europe, par le MINEFI-DREE-Trsor
(les fiches de synthse notamment), par la revue centres-appels.com, et par FEDMA ou
Federation of European Direct Marketing (Country Reports on Call Centres).
Une approche comparative stricte na pas pu tre ralise en raison de la disparit des donnes
disponibles sur les diffrents pays europens tant en matire de recueil des informations qu'en ce
qui concerne la nature des informations rpertories. Certains pays (Danemark, Italie, Grce par
exemple) ne sont pas mentionns, faute de donnes.
500 000

14%
13%
12%

400 000
414 000

10%

300 000

6%

8%
6%

200 000
195 000
100 000

10%

3%

4%

187 000

2%
62 000
0%

0
Royaume Uni

Allemagne

Nombre de positions en 2002

France

Espagne

TCAM 2002-2007

FIGURE 2 : NOMBRE DE POSITION ET TAUX DE CROISSANCE ANNUELLE DES CENTRES DAPPELS33

Le Royaume-Uni
La Grande-Bretagne reste sans conteste le champion europen. En 1998, on y dnombrait 4 100
centres avec 198 000 positions (postes informatiques). L'institut Datamonitor dnombrait en

33

Etude Outsourcia ralise en dcembre 2003- Op.cit P66

CSG 2002-2004

85

2000, 5200 centres pour 243.000 positions et 400.000 quivalents temps plein. Le mme Institut
aurait dnombr en 2002, 274 000 positions, soit 32% du march europen et 3000 centres
dappels. Le march britannique observe ces dernires annes un phnomne accentu de
concentration. British Tlcom exploite actuellement 150 centres dappels. Dans deux ans et
demi, ils ne seront plus que 30.
Par ailleurs, une des caractristiques majeures des centres dappels britannique, est leur
dimension. En effet, selon Datamonitor, la taille moyenne dun centre dappel en Grande
Bretagne avoisine les 400 positions, contre 40 en France. Par exemple, BskyB a ouvert en Ecosse
deux sites de 4000 et 2000 positions (lEcosse reprsente 10 15% du march britannique).
En 1998, le Royaume-Uni comptait moins de 30 centres de contact disposant de fonctionnalits
Internet.
Selon Datamonitor, entre 1998 et 2003, ce type de centre devrait augmenter au rythme moyen
annuel de 105 %, et en 2003 au moins 950 plates-formes devraient tre couples avec le Web.
Le Royaume Uni hberge 32 % des centres europens. Les centres de contact constituent le
secteur dactivit le plus crateur demplois. La main duvre y est peu chre, la lgislation
sociale flexible, la fiscalit avantageuse, la population cosmopolite et multilingue. Cependant, le
taux de croissance de ce secteur ralentit (environ 6 % de croissance du nombre de nouveaux
postes en 2001). Ce ralentissement peut tre interprt comme le rsultat de lvolution du reste
du march europen, qui rattrape son retard. Les services financiers et lassurance sont les
secteurs qui ont le plus contribu la croissance du secteur. Le taux dexternalisation y est le plus
faible dEurope.
Sude
Le march sudois compte 1250 centres dappels en 200234. Ils sont 150 outsourceurs qui
gnrent un chiffre daffaires de 2,5 millions de SEK. Lagence ISA35 estime que le march
voluera 15-25% par an, lhorizon 2006.
LIrlande
Tte de pont des entreprises amricaines en Europe, l'Irlande a galement su profiter de
l'explosion du march. Sa spcialit demeure les centres paneuropens ( hauteur de 70 %).

34
35

Etude Price Water Housse Coopers- Thes Swedeshcontact center marketer 2002.
ISA : Invest in Sweden Agency

CSG 2002-2004

86

Entre 1994 et 1998 une soixantaine de ces centres s'est implante sur l'le. Parmi ceux-ci : Best
Western, la chane htelire amricaine, Gateway et Dell, les constructeurs informatiques, mais
aussi Lufthansa, Hertz ou American Airlines.
En 2000, lIrlande disposait denviron 1.500 centres de contact pour 22.000 quivalents temps
plein, les 75 plus grands centres de contact employant plus de 80 % des quivalents temps plein.
Allemagne
La Deutschen Direktmarketing Verband estime que lAllemagne disposait de 1800 centres de
contact et 185.000 tloprateurs en 1999. Datamonitor estimait 213 000 le nombre de
tloprateur en 2000, contre 89 000 fin 1998, soit une croissance de 140 % en deux ans, avec un
nombre demplois temps partiel important (82 % de lensemble des postes). En 2002, le march
allemand compte 195000 positions.
LAllemagne constitue un des leaders europens des web centre dappel. LAllemagne aurait
connu en 2001 une croissance denviron 18 % du nombre de nouveaux postes crs.
LEspagne
Aprs un dmarrage rapide en 1997, lEspagne a connu une croissance modre du nombre de
nouveaux postes (environ 6 % de croissance en 2001). Une des principales raisons est que le
march des centres de contact nationaux ne sy est pas encore dvelopp de faon suffisante. En
revanche, le pays russit particulirement dans le crneau des centres multilingues, Barcelone
notamment.
En 2002, le march espagnol compte 62000 positions.
Les Pays-Bas
La Hollande est le pays d'Europe o l'on parle le plus de langues trangres. Forts de ce constat,
les Pays-Bas veulent attirer sur leur sol les centres dappel paneuropens.
Il y a aujourd'hui environ 500 centres de contact aux Pays-Bas dont une centaine de centres
internationaux appartenant des socits trangres. Alors que le secteur des centres de contact
dans son ensemble employait 120 000 personnes, une tude de KPMG indiquait que 18.000
salaris travaillaient dans des centres de contact internationaux en 2000. Amsterdam concentre le
plus grand nombre de centres de contact, suivi par Maastricht.
Les Etats-Unis
Le march amricain est marqu par diffrentes caractristiques :

CSG 2002-2004

87

Les centres de contact sont de trs grande taille (1000 - 1500 personnes). Ce type de centre
correspond un modle conomique de rationalisation fonctionnant sur des bases culturelles
ou rglementaires.

Un nombre doutsourceurs beaucoup plus lev quen Europe exploite des centres de contact
de trs grande taille. Le mouvement stratgique de concentration de lentreprise sur ses
comptences cls a fortement marqu les E.U. o la pratique de lexternalisation est trs
courante.

Pour les socits amricaines, lInde apparat comme un pays privilgi pour externaliser
leurs centres de contact ou pour trouver des sous-traitants, du fait de la disponibilit sur place
d'un nombre important d'universitaires anglophones (environ deux millions de jeunes
diplms chaque anne). Les cots de la main duvre y sont beaucoup moins levs quaux
Etats-Unis.

Une croissance moyenne de 9 % est prvue entre 2000 et 2005, faisant suite une croissance
moyenne de 11% entre 1995 et 2000. Le tlphone reste encore loutil privilgi pour la relation
client. Daprs une tude de 2000 de la Purdue University, 85% des contacts clients ont lieu par
tlphone, 5% en face face et 3% par email.
I.2. Un zoom sur le march Franais
Le march franais des centres dappels mrite dtre abord en profondeur en raison de son lien
direct avec le dveloppement du march marocain des centres dappels. En effet, environ 90%
des centres dappels dlocaliss en 200336 sont dorigine franais.
I.2.1. Etat des lieux du march Franais
Selon ltude ralise par le cabinet Cesmo sur le march franais des centres dappels en 2004,
la France compte environ 3300 centres dappels. En volution de 6,5% par rapport 2003, et une
volution attendue sur le mme rythme pour l'anne 2005

36

Seulement deux centres dappels dlocaliss qui ne sont pas dorigine franais, sur les dix-neuf recenss en 2003.

CSG 2002-2004

88

FIGURE 3 : EVOLUTION DES CENTRES DAPPELS EN FRANCE37

La croissance du nombre de centres de contacts se traduit galement par une volution la hausse
du nombre de positions. Ainsi le march franais compte environ 170 000 positions au total la
fin de l'anne 2004.
A la fin 2004, 205 000 personnes, soit 0,75% de la population active est salarie dans les centres
de contacts franais (contre environ 5% aux Etats-Unis, patrie des centres de contacts).

205 000

195 000
191 000

2002

2003

2004

FIGURE 4 : EVOLUTION DU NOMBRE DEMPLOYES DANS LES CENTRES DAPPELS38

37
38

Etude Le march des Centres de Contacts en France en 2004 - Cesmo

Ibid

CSG 2002-2004

89

I.2.2. volution de la nature des contacts clients

En France, les centres de contacts utilisent plusieurs types de canaux de communications.
Toutefois, le tlphone, l'e-mail, le fax et le courrier reprsentent les 4 canaux les plus utiliss.
Les centres de contacts structurent leur activit principalement autour de la tlphonie, qui garde
non seulement sa place prpondrante, mais qui continue aussi se dvelopper, porte
principalement par le dveloppement de la mobilit et des nouveaux services offerts (SMS..)
Au niveau sociologique, le panel des utilisateurs des services clients s'est diversifi suivant la
courbe de modifications des usages de la tlphonie mobile : les services clients sont dornavant
sollicits par un plus grand nombre de profils, ils ne sont plus rservs aux jeunes urbains.
L'e-mail est devenu un canal de communication trs important : il devient la deuxime
proccupation des centres de contacts qui sont 66% grer ce type de flux en plus de la
tlphonie. Comme pour la tlphonie mobile, les usages se modifient tirs par le parc des
utilisateurs connects Internet.
En revanche, ils ne sont que 58% grer le fax et 51% grer le courrier. Le Chat et le
WebCallBack restant anecdotiques dans les usages actuels.

100%

Tlphone
66%

E-mail

58%

Fax

51%

Courrier
Autres

3%

Chat

3%

WebCallBack

3%

FIGURE 5 : REPARTITION DES FLUX AU SEIN DES CENTRES DE CONTACT39

39

Etude Le march des Centres de Contacts en France en 2004 - Op.cit.- P84

CSG 2002-2004

90

I.2.3. Rpartition par secteurs dactivit

En France, les centres de contacts se gnralisent dans lensemble des secteurs dactivit. En
2003, le march se concentrait 70% sur les secteurs dactivit historiques forms de grandes
entreprises et visant principalement une clientle grand public.
Aujourdhui, les secteurs dactivit historiques renforcent toujours leur activit Centres de
contacts mais ils sont lorigine dun nombre de cration de centres de contacts plus faible.
Cette anne, les projets CRM se concrtisent dans lensemble des secteurs dactivit qui intgrent
tous la relation client de manire plus ou moins prononce.

20%

11%

9%

9%
6%

4%

3%

3%

2%

2%

Ba
nq
ue
/

As
su
r

an
ce
T
In
l
m
fo
rm
ar
at
ke
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ti n
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C
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En
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Sa
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to
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Se
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tio
Au
n
tre
s
se
M
rv
ed
ic
es
ia
s/
Pr
om
ot
io
n

7%

FIGURE 6 : REPARTITION SECTORIELLEDES CENTRES DAPPELS EN FRNCE 200440

En fonction de la taille de sa cible et de son organisation, certaines entreprises franaises ont

choisi daccrotre le nombre de leurs centres de contacts pour rpondre aux besoins des clients :
cest par exemple le cas des organisations dimension rgionale qui disposent de plus de 6
centres de contacts. Quant lapproche mono-site, elle est aujourdhui fortement marque par
une grande prsence des entreprises voluant dans un contexte BtoB41 et qui dbutent dans le
mtier de la Relation Client

40
41

Etude Le march des Centres de Contacts en France en 2004 - Op.cit.- P84

Business To Business ( Transactions/ commerces entre entreprises)

CSG 2002-2004

91

> 10 sites
13%
6-10 sites
10%

Mono-site
48%

2-5 sites
29%

FIGURE 7 : REPARTITION DU MARCHE DES CENTRES DAPPELS SELON LE NOMBR DE SITE 42

Malgr les avantages prsents par les solutions dexternalisation, les entreprises prfrent encore
80% conserver la matrise de leurs centres de contacts en interne.
I.2.4. Mission des centres de contact
La rception dappels principalement constitue de laccueil, linformation et le renseignement,
reste lactivit prdominante dans les centres de contacts : elle occupe encore 75% de lactivit
gnrale dun centre de contacts.
Les appels sortants, ddis la prospection, la qualification de fichiers, ou au tlmarketing,
sont gnralement utiliss pour occuper le personnel des centres pendant les priodes creuses.
La prise de commandes, historiquement cur de mtier de la Vente par Correspondance, est
aujourdhui intgre dans la plupart des missions des Centres de Contacts.
Les missions de prise de rendez-vous, trs utilises dans le secteur bancaire, permettent dassurer
le premier niveau de rception dappel, afin de laisser une grande disponibilit aux commerciaux
en agences.
Les rclamations, et le Service Aprs Vente ncessitent dans la plupart du temps des traitements
Back-office.

42

Etude Le march des Centres de Contacts en France en 2004 - Op.cit.- P84

CSG 2002-2004

92

FIGURE 8 : LES PRINCIPALES MISSIONS DU CENTRE DE CONTACT EN % DUSAGE 43

I.2.5. Tendances dvolution

Dans une logique de rduction des cots, 80% des entreprises prennent conscience que le choix
de limplantation des centres de contacts est primordial pour optimiser leur rentabilit.
Ainsi, la recherche de rmunration toujours plus faible, de cots de location toujours plus
faible, elles sont 20% rflchir sur les opportunits dune dlocalisation.
A lcoute du march, elles sont particulirement sensibles aux arguments des rgions ou des
pays trangers : initiatives conomiques, accs la formation, dont les incitations sont fortes.
Aujourdhui, les entreprises franaises hsitent entre une implantation hors de la France et une
implantation en rgion.

43

Etude Le march des Centres de Contacts en France en 2004 - Op.cit.- P84

CSG 2002-2004

93

Projet Off Shore

9%
Projet Rginal
11%

Pas de Projet
80%

FIGURE 9 : PROJETS DE DELOCALISATION EN 2004 44

La dlocalisation des centres de contact dans des zones francophones, est au coeur des rflexions
doptimisation des cots. En effet, 9% des entreprises interroges dbut 2004, prcisaient avoir
un projet de dlocalisation offshore, soit 300 centres de contacts pour 12.000 emplois environ.
-

Les outsourceurs, contraints par une pression sur les prix de plus en plus forte de leurs
clients, trouvent en loffshore une solution de baisse des cots,

Concernant les entreprises, ce sont surtout celles qui grent de trs gros volumes de
contacts qui envisagent ce type de dlocalisation, soit directement en investissant
ltranger, soit par lintermdiaire des outsourceurs dj prsents dans ces zones.

I.3. Tendances dvolution du march mondial de la Gestion de la Relation Client"

Au niveau mondial, et selon une tude ralise par le cabinet IDC en 2002, le march des centres
dappels est estim 34,6 milliards dEuros en 2002. La croissance lhorizon 2007 serait de
7,4% par an. Ci-dessous une rcapitulation des principales tendances dvolution du march
mondial de la Gestion de la Relation Client et des Centres dAppels .

44 Etude Le march des Centres de Contacts en France en 2004 - Op.cit.- P84

CSG 2002-2004

94

EVOLUTION DU MARCHE MONDIAL DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT45

Evolution du march du CRM par Service (en millions d'Euros)

TCAM(*)
2002

2003

2004

Contact client (centres)

34 685

33 465

38 365

Ralisation / Logistique

4 984

4 838

5 546

6 115

6 879

7 294

7,9%

Technologies CRM

1 018

1 185

1 358

1 385

1 517

1 608

9,6%

40 687

39 488

45 269

49 015 55 168 58 487

7,5%

409

428

511

41 096

39 916

45 780

Sous total
Services de consulting
Total

2005

2006

2007

41 515 46 772 49 585

553

622

(%)
7,4%

659

10,0%

49 568 55 790 59 146

7,6%

Evolution du march des centres de contact par canal (en millions d'Euros)

TCAM(*)
2003

2004

26 013

25 099

26 856

29 064 32 745 34 715

5,9%

6 937

6 693

9 592

10 379 11 693 12 397

12,3%

Chat

347

502

575

623

702

744

16,5%

Web

278

267

307

312

351

372

6,0%

Fax

766

519

575

644

725

768

0,1%

Voix sur IP

218

241

307

332

374

397

12,7%

Vido sur IP

125

144

153

162

182

193

9,1%

34 684

33 465

38 365

41 516 46 772 49 586

7,4%

Tlphone
E mail

Total

45

2005

2006

2007

(%)

2002

IDC, Etude 2002 & Rapport Annuel Atento 2003

CSG 2002-2004

95

Evolution du march du CRM par Secteur

(en millions

d'Euros)

TCAM(*)
2002

2003

2004

2005

2006

2007

2 353

2 321

2 704

2 974

3 348

3 549

8,6%

981

1 030

1 278

1 465

1 648

1 749

12,3%

Sant

1 178

1 163

1 353

1 487

1 674

1 774

8,5%

Nouvelles Technologies

7 094

6 935

8 005

8 651

9 737

10 332

7,8%

Consommation

5 805

5 598

6 375

6 812

7 668

8 128

7,0%

Services Financiers

7 868

7 692

8 873

9 666

10 879

11 533

7,9%

13 184

12 829

14 749

16 109

18 132

19 222

7,8%

Reste

2 633

2 348

2 443

2 404

2 704

2 859

1,7%

Total

41 096

39 916

45 780

49 568

55 790

59 146

7,6%

Services
Transports

Tlcommunications

(%)

Evolution du march du CRM par Rgion (en millions d'Euros)

TCAM(*)
2002

2003

2004

2005

2006

2007

24 325

23 598

26 708

28 640

32 272

34 150

7,0%

4 476

4 613

5 587

6 453

7 710

8 659

14,1%

EMEA(**)

12 295

11 705

13 485

14 475

15 808

16 337

5,8%

Total

41 096

39 916

45 780

49 568

55 790

59 146

7,6%

Amrique
Asie / Pacifique

(%)

(*) Taux de Croissance Annuelle Moyenne 2002-2007

(**) EMEA: Europe, Moyen Orient et Afrique

CSG 2002-2004

96

Section II: La dlocalisation offshore des centres dappels

Contexte
L'offre de services des centres de contacts est entre dans une re nouvelle, celle de la
dlocalisation offshore. Le glissement de l'inshore vers l'offshore dans les mtiers de service, est
un phnomne rcent.
Avec le dveloppement de la gestion de la relation client multi-canal, les centres d'appels ont
volu vers l'appellation rcente de centre de contacts . Un centre de contacts regroupe
plusieurs composantes (ressources humaines, infrastructures techniques et process) dont le but
est de satisfaire une relation personnalise avec le client dans la prospection, la vente,
l'assistance tlphonique...
Il y a quelques annes, le service client des entreprises tait bien souvent gr en interne. L'essor
des stratgies de gestion de la relation client a pouss grand nombre d'entre elles faire appel
des socits spcialises : les outsourceurs. Motives par une volont de rduction de cots,
rassures par les capacits humaines et techniques des nouveaux pays d'accueil, de nombreuses
entreprises ont aujourd'hui franchi le pas de la dlocalisation offshore.
Si les observateurs y voyaient un simple effet de mode, force est de constater qu'il s'agit d'une
volution incontournable et durable.
Les principaux pays d'accueil des centres dappels francophones, sont le Maroc, la Tunisie, l'Ile
Maurice et dans une moindre mesure le Sngal et la Roumanie.
II.1. La stratgie de dlocalisation des centres dappels
Dans le monde : le phnomne n'est pas nouveau puisque depuis plusieurs annes dj, les pays
anglo-saxons ont enclench le mouvement et ont aujourd'hui une avance considrable sur
l'Europe. Les Etats-Unis grent ainsi une part considrable de leur activit de gestion de la
relation client partir de centre de contacts offshore, situs essentiellement en Inde
En France : Le pays est entr lentement dans l're des services offshore. La stratgie
d'implantation territoriale des centres de contacts franais a volu par vagues successives. Les
frontires des centres d'appels sont sans cesse repousses : De la rgion Ile de France vers les
pays francophones les plus proches en passant par la province et les zones rurales franaises.
En effet, les difficults lies aux ressources humaines (manque de main d'uvre qualifie, turnover important, absentisme, cots immobiliers prohibitifs, contraintes sociales et salariales) et la

CSG 2002-2004

97

logique de rduction de cots ont conduit les entreprises se tourner vers des destinations de plus
en plus loignes de leur lieu d'origine.
L'offre en Ile de France :
La rgion se caractrise sur le plan des ressources humaines par une offre 5 fois suprieure la
demande, une moyenne d'ge de 25 ans avec un niveau d'tudes bac bac + 2, ainsi que par un
fort turn-over, de l'ordre de 50% Paris.
L'offre en Province :
Un bassin d'emploi moins fluctuant, une moyenne d'ge, un niveau de formation plus levs (bac
+ 2, BTS), et un soutien plus fort des pouvoirs publics via la mise en place de mesures incitatives
(fiscalit favorable, aide l'implantation et la formation).
L'offre offshore :
Un bassin d'emploi abondant et stable, une moyenne d'ge, un niveau de formation levs (bac +
4), et une volont politique clairement affirme de favoriser le dveloppement du secteur, des
infrastructures tlcoms mises niveau, des cots salariaux trs largement infrieurs, une
lgislation du travail beaucoup plus flexible
Quel modle d'implantation faut-il privilgier ?
Il y a trois modles d'implantation :
Soit l'entreprise monte elle-mme son centre d'appels l'tranger,
Soit, elle traite en direct avec un prestataire local,
Soit elle fait appel un prestataire qui opre depuis la France l'tranger.
Selon le cabinet Outsourcia, La premire solution n'est envisageable que pour les projets de
grande envergure, d'au moins 150 positions. Car les dlais de mise en place, les investissements
et les dmarches ncessaires sont trop lourds par rapport aux avantages. En dessous de 150
positions, il vaut mieux opter pour les deux autres solutions. Traiter directement avec un
prestataire tranger est moins coteux que de passer par un prestataire franais. Mais cette
solution demande un suivi rigoureux. Un prestataire franais va grer l'interface avec le centre
d'appels. Il peut galement permettre de rpartir les risques en situant le centre d'appels dans deux
pays diffrents.

CSG 2002-2004

98

II.2. Les atouts dune implantation offshore

Les principaux avantages dont bnficient les entreprises faisant le choix de l'offshore:
Rduire les cots de production et gagner en productivit :
Sur le plan financier, les avantages sont nombreux pour les entreprises ayant recours
l'outsourcing dlocalis : Les cots des ressources humaines reprsentant en moyenne 70% des
cots d'un centre de contacts, le diffrentiel des cots salariaux et des charges sociales reprsente
le principal attrait des nouveaux pays d'accueil. Le niveau moyen de rmunration d'un
tlconseiller marocain s'lve en effet 3600 Dh/mois, soit prs du tiers du niveau du SMIC en
France.
Par ailleurs, la plus forte productivit est lie la dure lgale du travail, de 40h au Maroc contre
35 en France !
Bnficier de ressources humaines de qualit :
Paradoxalement, en dlocalisant, les entreprises peuvent offrir leurs clients une meilleure
qualit de service ; certaines destinations offrant des prestations de niveau au moins comparable
la France. En effet le niveau moyen de formation d'un tlconseiller au Maroc est suprieur
Bac+4 contre Bac Bac+2 en France.
Le turn-over du personnel tant beaucoup plus faible; les programmes de formation sont
optimiss et rentabiliss sur la dure. En outre, le mtier de tlconseiller est d'avantage valoris,
il offre de vritables opportunits de carrire l'inverse de l'image de job alimentaire dont il
souffre en France.
Bnficier d'une flexibilit plus importante:
Les nouveaux pays d'accueil des centres de contacts offrent une souplesse au niveau des contrats
de travail et des rglementations plus favorables concernant les heures supplmentaires, le travail
de nuit et les jours fris.
A ceci, s'ajoute un trs faible risque de mouvements sociaux et un faible taux de syndicalisation.
Les socits peuvent ainsi accrotre l'accessibilit de leur service client en offrant une assistance
en temps rel, 24 H sur 24 et 7 jours sur 7, optimisant ainsi la satisfaction client.
II.3. Les caractristiques du march des centres dappels offshore
La taille du march franais de l'offshore:
Certes, la part des centres de contacts off shore ne reprsentait que 2% de la masse totale en
2002. Nanmoins, c'est un phnomne en trs forte croissance depuis ces deux dernires annes :

CSG 2002-2004

99

24 % des entreprises envisagent d'externaliser leur centre de contacts. 40 % d'entre elles

opteraient pour l'off shore (Source Cesmo 2002).
Cette tendance est encore affine par ltude de CESMO ralise en 2004, avec 9% des
entreprises qui ont des projets de dlocalisation offshore.
Les 3 modles de dlocalisation offshore des centres de contacts:
La dlocalisation off shore d'un centre de contacts internalis
Afin d'engendrer une baisse sensible du prix de revient, ce type d'implantation ne devient
attractif qu'au-del d'un seuil minimum de positions. En effet, il ncessite un montant
d'investissement considrable et des ressources internes (150 positions selon le cabinet
Outsourcia) adaptes au pilotage du projet.
La dlocalisation via un prestataire local :
Ce schma prsente un atout au niveau des cots qui se trouvent considrablement rduits,
mais en contrepartie les risques lis au gap culturel et la scurit juridique sont
importants. Par ailleurs il ncessite des dplacements et des visites rgulires dans le pays
d'accueil.
La dlocalisation via un outsourceur franais install l'tranger :
Les atouts sont nombreux : rduction des dlais de mise en place, infrastructure ad hoc,
structure de pilotage allge, scurit juridique ; seuls demeurent les cots lis la
structure commerciale base en France.
Le type de prestations dlocalises:
La majeure partie des socits sduites par l'offshore, dlocalise dans un premier temps les
prestations les moins complexes et les moins stratgiques de leur relation client. Celles-ci
reprsentent cependant la part la plus importante, en volume, du traitement des demandes.
Les secteurs la pointe du mouvement offshore:
Les premiers donneurs d'ordre engags dans la dlocalisation off shore de leurs centres de
contacts sont lis aux secteurs des tlcommunications et des technologies de l'information. Ils
reprsentent aujourd'hui la part la plus importante des positions outsources l'tranger.

CSG 2002-2004

100

Les tlcommunications : sur 24 500 positions recenses en France en 2002, la part

outsource au Maroc reprsente environ 5% de l'activit globale, Cegetel, Tl 2 et
Bouygues office faisant partie des pionniers46.

Le commerce de dtail et VPC : sur 11 600 positions en 2002, la part outsource au

Maroc reprsente 3,7 % de l'activit globale, reprsente en grande partie part des PME
franaises de vente distance

Les technologies de l'information: sur 9 100 positions en 2002, la part outsource au

Maroc est estime 2,5 % de l'activit globale.

II.4. Perspectives dvolution

Le cabinet Outsourcia estime que le march des centres de contacts off shore est trs dynamique
et est appel se dvelopper fortement ces prochaines annes.
8 000 emplois dans le secteur sont aujourd'hui rpartis essentiellement entre le Maroc, la Tunisie
et l'Ile Maurice. Ce chiffre devrait au moins tripler dans les trois ans venir.
Dans le cas du Maroc, le march des centres de contacts est essentiellement port par les projets
offshores qui reprsentent prs de 80 % de l'activit.
Le taux de croissance annuel au Maroc est valu 40 % au minimum d'ici 200747.
De 4000 en 2003, le nombre de positions pourrait ainsi atteindre 12 000 d'ici quatre ans.
L'acclration du mouvement de dlocalisation concerne en premier lieu le traitement des
services relativement basiques gnrant de gros volume d'activit, ces prestations prsentant peu
de risques d'excution, l'exemple des services d'annuaire ou de renseignement de premier
niveau ncessitant une main d'uvre importante.
A moyen terme, on voluerait progressivement vers des traitements plus complexes et plus
forte valeur ajoute.
II.5. Craintes et freins
L'outsourcing est une tendance de fond, mais qui n'est pas sans susciter certaines inquitudes en
France, chez les entreprises et dcideurs. II apparat que les donneurs d'ordre aient quelques
freins recourir la dlocalisation off shore :

46

Etude Outsourcia ralise en dcembre 2003

47 Ibid.

CSG 2002-2004

101

Risque social : menace pour les emplois internes l'entreprise

Risque li l'image de marque de la socit : crainte d'une dtrioration de

l'image auprs des clients

Risque li au positionnement face la concurrence : rvlation de la stratgie low cost

Risque d'excution: peur de l'loignement, des difficults de contrle du fait de la distance

avec le pays d'accueil et risque de foss culturel, peur d'un dtrioration de la qualit de
service

Risque politique du pays d'accueil : instabilit de certaines destinations

Focus sur le risque social : la cration d'emploi l'tranger se traduit-elle ncessairement par la
destruction d'emploi en France ?
Malgr le dveloppement de la dlocalisation offshore, le secteur des centres de contacts en
France maintiendra une croissance soutenue, en grande partie porte par le dveloppement du
CRM. Le secteur devrait ainsi employer 80 000 personnes supplmentaires d'ici 200748.
L'offshore ne reprsente donc pas une menace relle pour l'emploi en France. Par ailleurs,
certaines oprations de tlmarketing traites l'tranger n'auraient jamais vu le jour en France en
raison de leur cot trop lev.
Le march hexagonal devrait crotre de 47% d'ici 2007. Le nombre d'emplois dlocaliss
pourrait alors en reprsenter 8% 49
Dcret de Sarkozy : Ce dcret qui est encore en projet, a t propos par Sarkozy alors Ministre
franais des Finances, pour rduire la fuite des investissements dans le domaine des centres
dappels offshore vers les pays mergeants comme le Maroc et Tunisie ,. Ce projet de dcret
exige des tlconseillers du centre dappels dinformer le client de leur situation gographique.
Selon Sarkozy, il est de droit du consommateur (client) de connatre qui lappelle et do.

48
49

Source : Datamonitor 2003

Etude Outsourcia 2003 Op.cit.- P96

CSG 2002-2004

102

Chapitre 2 : Le march marocain des centres dappels : Etats des lieux

Contexte
Le concept du centre dappels existe au Maroc depuis plusieurs annes dans certains secteurs
dactivit trs cibls, notamment les renseignements tlphoniques, les services durgence et de
sret.
La libralisation des tlcommunications entame depuis 1998 a dynamis le march des
tlcommunications marocain. De nouveaux oprateurs se sont installs et de nouveaux services
sont offerts. Paralllement, une infrastructure des tlcommunications base sur les technologies
modernes a t mise en place, ce qui a fait du Maroc une destination privilgie des entreprises
trangres, notamment francophones, pour y installer leurs centres dappels.
En outre, sous la pression de la concurrence, les entreprises marocaines ont t obliges de
procder dimportants changements pour mieux connatre leurs clients (plus exigeants, plus
versatiles), les fidliser et en acqurir sans cesse de nouveaux; llment cl diffrentiateur est
devenu sans conteste le service peru par le client. Ainsi, plusieurs entreprises marocaines ont
cr des centres dappels afin damliorer leur relation client.

Section I : Les Centres dappels au Maroc, Etat des lieux :

Selon ltude ralise en Octobre 2003, par le Cabinet Outsourcia au profit de lAMRC50, le
Maroc compte fin 2003, 39 centres dappels ralisant un chiffre daffaires de 40 millions
deuros lexport et emploient environ 4000 personnes.
Le march des centres dappels a connu une forte progression depuis lanne 2000, passant de 5
centres dappels en 2000 39 en 2003.
En 2004, le nombre de centres dappels a atteint 60, ralisant un chiffre daffaires denviron 85
millions deuros lexport ( soit une croissance de +113%). Le nombre de positions a franchi les
6400 et leffectif 7200 salaris51.

50
51

AMRC : Association Marocaine des centres de Relations Clientle

Etude ANRT 2004 . Op. Cit P11

CSG 2002-2004

103

Chiffre Affaires (Millions

d'Euros)

100
85

80
60
40

40

20
10
0

2000

2001

0
1999

2002

2003

2004

2005

Anne

FIGURE 10 : EVOLUTION DU CHIFFRE DAFFAIRES DES CENTRES DAPPELS

70
60

60
50
39

40
30

22

20
10

0
1999

2000

2001

2002

2003

2004

FIGURE 11 : EVOLUTION DU NOMBRE DE CENTRES DAPPELS 52

Le nombre de centre dlocalis (Outsourcers) reprsente prs de la moiti avec 19 centres

dappels.

52 Etude Outsourcia Op.Cit. P96

CSG 2002-2004

104

11

3
2

Avant 2000

2000

2001

2002

2003

2004

FIGURE 12 : LE NOMBRE DE CENTRES DAPPELS DELOCALISES CREES PAR AN AU MAROC 53

La majorit des centres crs sont de petite taille. En effet, sur les 39 centres dappels, 18 ont
moins de 30 positions, 10 ont entre 30 et 100 positions, et seulement 11 avec plus de 100
positions.

20

Donneurs d'ordre
Outsourcers

16

12

13

Moins de 30 positions

Entre 30 et 100 positions

1
6

1
3

0
Entre 100 et 250
positions

Plus de 250 positions

FIGURE 13 : LE NOMBRE DE CENTRES DAPPELS DELOCALISES CREES PAR AN AU MAROC 54

53 Etude Outsourcia & Etude ANRT Op. Cit P96 et P11

54 Etude Outsourcia & Etude ANRT Op. Cit P96 et P11

CSG 2002-2004

105

Avec une taille moyenne de 174 positions, la taille des centres dappels dlocalises est quatre
fois plus grande que celle des centres dappels propres, et emploient par consquent quatre fois
plus deffectif employ par rapport aux centres dappels propres.
TABLEAU N3 : REPARTITION DES CENTRES DAPPELS PAR TYPE (OCTOBRE 2003)

Total 2003

Total 2004

39

60

4 180

6 400

107

107

Nombre dETP55

3 711

Effectif

4 000

7 200

Nombre de centre dappels

% du nombre total
Nombre de positions
% du Nombre Total de positions
Nombre moyen de position par centre

Le tableau ci-dessus montre que trs peu dentreprises marocaines disposent dun centre dappels,
et que le march des centres dappel marocain, considr en nombre de position, est 79%
constitu de centres dappels dlocaliss.

55

ETP : Equivalent Temps de Plein.

CSG 2002-2004

106

Section II : La dlocalisation offshore : les atouts du Maroc

Bien que les centres dappels soient encore un effet de mode au Maroc, ce secteur est au cur de
lactualit conomique et sociale : avec une progression moyenne denviron 98% entre 2000 et
2003, il est le seul secteur avoir annonc une cration massive demplois avec plus de 4000
emplois en 2003 contre seulement prs de 200 en 2000.
Cette progression a t possible grce la dlocalisation dun certain nombre de centre dappels
au Maroc.
Le Maroc est un pays ouvert l'international et aux investisseurs trangers. Il tente d'attirer les
acteurs europens de la relation client distance. Il dispose datouts en ce qui concerne la
dlocalisation des centres dappels et fait dimportants efforts pour tirer le maximum de profit de
cette activit, notamment dans la cration des emplois.
II.1. Les atouts gopolitique du Maroc
II.1.1. Position gostratgique
Situ proximit du vieux continent, le Royaume du Maroc puise son dynamisme de son histoire
sculaire, pays douverture et de synthse culturelle. Il constitue un trait dunion entre lAfrique
et lEurope ou encore entre lOccident et lOrient.
II.1.2. Stabilit politique
Monarchie constitutionnelle dirige par la dynastie Alaouite depuis le milieu du XIIe sicle, le
Maroc a entam les rformes ncessaires lui permettant de sengager sur la voie de la modernit.
Aujourd'hui, plus qu'auparavant, c'est toute une frange du monde des affaires, mais aussi de la
socit civile, qui aspire la modernisation d'un pays en pleine affirmation de soi. Les
organismes et autres offices reprsentatifs de l'Etat se rangent derrire la dtermination politique
de leur Roi. Au centre des proccupations : la rduction du chmage, notamment celui des
jeunes. C'est pourquoi le pays attend beaucoup du march des NTIC dont dpend troitement
l'activit call center au Maroc

CSG 2002-2004

107

II.2. Des infrastructures de base appropries

La position stratgique du Maroc ainsi que ses infrastructures terrestres, maritimes et ariennes
facilitent laccs des personnes et des marchandises aux principaux marchs mondiaux dune
faon scurise, rapide et effective.
II.2.1. Rseau routier
Le transport routier absorbe 95% du trafic des voyageurs et 80% du trafic des marchandises, do
limportance accorde son dveloppement. Le rseau routier totalise aujourdhui 57 226 Km et
un programme spcifique de construction de routes en milieu rural a t lanc en 1995 pour
raliser prs de 11 236 Km de routes et de pistes de dsenclavement raison de 1 300 Km par an.
Paralllement aux efforts dextension de son rseau routier, le Maroc a entrepris la ralisation
dun ambitieux programme autoroutier : prs de 500 Km dautoroutes sont dj en exploitation
sur les axes Casablanca - Rabat - Knitra - Larache - Sidi El Yamani et Rabat - Fs, 200 Km sont
en construction, et prs de 800 Km sont programms terme. Un rseau de 1 500 Km
dautoroutes devrait ainsi tre oprationnel en 2010.
II.2.2. Rseau ferroviaire
Le rseau ferroviaire stend sur 1 907 Km de lignes, dont 1 003 lectrifies et 370 Km en double
voie, le trac actuel permettant de desservir les grandes rgions conomiques du pays.
En 2003, le trafic voyageur sest lev 16,5 millions de personnes, celui des marchandises
atteignant 30,7 millions de tonnes.
Des services de train navette rapide sont assurs sur les lignes Casablanca-Rabat-Knitra et
Rabat-Casablanca-Aroport Mohamed V.
II.2.3. Rseau portuaire
Avec 27 ports, dont 11 internationaux, le Maroc exploite largement la voie maritime par laquelle
transite 95% de son commerce extrieur.
En 2003, le trafic portuaire a reprsent prs de 56,14 millions de tonnes de marchandises, dont
environ 21 millions en phosphates et ptroles.
Le port de Casablanca traite environ 40% des tonnages changs, tandis que celui de
Mohammedia est spcialis dans les importations dhydrocarbures et celui de Tanger dans le

CSG 2002-2004

108

transit des voyageurs. Deux ports dclatement en eau profonde sont galement prvus Tanger
et Fnideq.
II.2.4. Rseau Arien
Il comprend 20 aroports ouverts la circulation arienne (dont 12 internationaux) et accueille
chaque anne environ 7 millions de passagers. LAroport Mohammed V de Casablanca assure
lui seul 50% du trafic passagers et 85% du fret. En termes de mouvements davions, il est class
en tte devant ceux de Marrakech, Agadir et Tanger.
II.3. Des Infrastructures de tlcommunications de pointe
Le Maroc bnficie dinfrastructures de tlcommunication rpondant aux standards
internationaux matrisant ainsi les diffrentes techniques de transmission, quel que soit leur
support : cble coaxial, faisceaux hertziens, satellite, fibre optique etc.
II.3.1 La fibre optique
Afin de garantir aux oprateurs la meilleure qualit de service et de rpondre galement aux
nouveaux besoins lis au dveloppement des technologies de linformation, Maroc office a fait
depuis longtemps le choix des technologies de fibre optique. Fin 2004, prs de 10000 km de
cbles ont t dploys pour relier les diffrentes agglomrations du Royaume. Avant la fin de
lanne, six nouvelles boucles optiques seront mises en place. Elles permettront au rseau
backbone de Maroc office, de supporter la croissance du trafic de donnes et damliorer la
scurisation des acheminements.
II.3.2. Les cbles sous-marins
Pour ses liaisons internationales, loprateur Maroc office a galement choisi les technologies
optiques en participant au financement de trois cbles sous marins : Eurafrica, Ttouan-Estepona
et SEA ME WE 3 et dun cble terrestre reliant Oujda Tlemcen en Algrie. Ils assurent
aujourdhui lacheminement de la majorit des communications destination ou en provenance
de linternational.

CSG 2002-2004

109

II.3.3. Les technologies spatiales

Afin de complter linfrastructure optique existante, loprateur Maroc office utilise galement le
satellite et les technologies spatiales pour permettre dune part les changes tlphoniques et
dautre part, la diffusion dmission TV pour le compte des organismes de radio diffusion au
Maroc. A linternational, Maroc office dispose de liaisons vers les pays arabes, lAmrique du
Nord et les pays scandinaves, via les systmes : INTELSAT, EUTELSAT, ARABSAT. Au
niveau national, Le systme ARABSAT est utilis pour desservir les provinces du sud enclaves.
II.4. Des ressources humaines adaptes
II.4.1. Disponibilit des ressources
Le Maroc est un pays dans lequel la culture du centre d'appels est crer. Mais c'est une activit
qui s'adapte parfaitement aux habitudes et aux pratiques culturelles des marocains.
Les marocains ont cette capacit inne de gnrer des relations cordiales avec simplicit et
gentillesse, et cest ce sens du service qui fait la diffrence dans notre mtier En plus, on
peut aisment constater que les jeunes diplms dans ce pays sont nombreux et bien forms, ils
ont une excellente matrise des langues et des nouvelles technologies (Emmanuel Mignot,
PDG du groupe Teletech International)
Une population jeune avec un haut niveau de formation, une ouverture culturelle ainsi quun
attachement lentreprise et une capacit sadapter aux changements dactivits sont autant
datouts qui font du Maroc un pays dont la premire richesse se situe au niveau de ses ressources
humaines.
Sa politique de formation professionnelle, notamment travers lOFPPT ainsi que les mesures
daccompagnement pour la promotion de lemploi, travers l ANAPEC permettent aux socits
de service de gagner en comptitivit.
II.4.2. Faible Turn Over
Une gestion rigoureuse et continue des connaissances et des comptences du personnel des
centres dappels, passe ncessairement par la fidlisation de ses ressources humaines. Avec un

CSG 2002-2004

110

turn-over moyen avoisinant les 2%, le Maroc offre aux centres dappels la possibilit de
capitaliser et doptimiser lexpertise de leurs principales ressources.
II.4.3. Disponibilit de la formation
O CHIFFRES CLS SUR LE DOMAINE DE LENSEIGNEMENT :
TABLEAU N4 : INFORMATIONS SUR LENSEIGNEMENT AU MAROC 56

TOTAL

1999-2000

Etablissements denseignement suprieur universitaire

73

Etudiants universitaires

250 111

Etablissements denseignement suprieur priv

92

Etudiants de lenseignement suprieur priv

10 146

II.4.4. Des salaires attrayants

Le Maroc fournit des ressources humaines de qualit des prix trs comptitifs. Le tableau ciaprs montre les salaires moyens par catgorie de comptence :
DESIGNATION

COMPETENCES

SALAIRES MOYENS
(dhs)

Tl conseiller

Bac+2

Superviseur

Encadre

1 600 - 4 000
10

12

tl

6 000 - 9 000

conseillers
Responsable de plateau

Encadre 10 superviseurs

9 000 - 15 000

Administrateur du rseau informatique Informaticien polyvalent

10 000 - 20 000

et tlphonie
Source : Ministre des finances, Direction des Investissements Extrieurs

56

Ministre de lducation nationale et de lenseignement suprieur

CSG 2002-2004

111

II.5. Cadre incitatif linvestissement

Depuis lentre en vigueur de la loi cadre 18-95 formant Charte de lInvestissement en 1996, le
Maroc na cess dencourager linvestissement et linitiative prive, par un ensemble de mesures
rglementaires et juridiques mais galement par des incitations dordre fiscal et douanier.
II.5.1. Incitations fiscales

Exonration de limpt

sur la socit (IS) ou lIGR pour les entreprises

exportatrices
Les entreprises exportatrices de produits ou de services, qui ralisent dans l'anne un chiffre
d'affaires l'exportation, bnficient d'une exonration totale pendant les cinq premires annes
et d'une rduction de 50% au-del de cette priode.

Rgions dfavorises :
Les entreprises autres que les tablissements stables, des socits n'ayant pas leur sige au Maroc,
attributaires de marchs de travaux, de fournitures ou de services, les tablissements de crdit,
Bank Al Maghreb, la caisse de dpt et de gestion, les socits d'assurances et de rassurances et
les agences immobilires bnficient d'une rduction de 50% de l'impt pendant les 5 premiers
exercices conscutifs suivant la date du dbut de leur exploitation raison des activits exerces
dans l'une des provinces et prfectures suivantes :
AL Hoceima, Berkane, Boujdour, Chefchaouen, Es-samara, Guelmim, Layoune, Jrrada,
Larache, Nador, Oued-Eddahab, Oujda-Angad, Tanger-assilah, Fahs-Bni-Makada, Tan-Tan,
Taounate, Taourirt, Taza, Ttouan, Tata.

Etablissements privs denseignement ou de formation professionnelle qui dbutent

compter du 01/01/98
Ces tablissements bnficient dune rduction de 50% pendant les 5 premiers exercices
conscutifs suivant la date du dbut de leur exploitation.

Cas particulier
Les personnes morales et les personnes physiques qui excutent des marchs de services financs
par des dons de l'U.E sont exonres de l'I.S. ou de l'I.G.R.

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Provisions (charges dductibles)

Provisions pour investissement hauteur de 20% du bnfice fiscal avant impt, dans la limite de
30% de la valeur totale de l'investissement en vue de l'acquisition de biens d'quipement,
matriels et outillages directement productifs, l'exclusion des terrains, des constructions autres
qu' usage professionnel, et des vhicules de tourisme.
Les entreprises peuvent affecter tout ou partie de la provision leur restructuration ou la
recherche et dveloppement et doivent l'utiliser avant l'expiration de la 3me anne suivant celle
de sa constitution.

Traitement fiscal des plus values constates et profits ralises

Abattement :
+ 25% si: 2 ans < dlai de dtention du bien< 4 ans ;
+ 50% si: 4 ans < dlai de dtention du bien < 8 ans ;
+ 70% si: dlai de dtention du bien > 8 ans.
Exonration totale si la socit souscrit un engagement rinvestir, dans les 3 annes suivant la
date de clture de l'exercice de cession ou de retrait, la totalit du produit net global de la cession
en biens constituant des immobilisations ou en titres de participation des socits soumises
l'I.S.( lesdits biens ou titres doivent tre gards l'actif pendant une dure de 5 ans).
*En fin d'exploitation, l'abattement appliqu est de :

50% si la socit est constitue depuis 4 ans au moins et moins de 8 ans;

2/3 si cette dure est suprieure ou gale 8 ans .

Taxe sur la Valeur Ajoute (TVA)

Remboursement
Les biens d'investissement inscrire dans un compte --d'immobilisation et ouvrant droit
dduction, acquis par les assujettis directement ou par l'intermdiaire d'une entreprise de crditbail, peuvent dsormais prtendre au remboursement de la taxe sur la valeur ajoute ayant grev
ces oprations.
Exonration de la TVA :
Pour les

biens d'quipements acquis par les tablissements privs d'enseignement ou de

formation professionnelle.

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Impt des patentes

Rduction du plafond retenu pour le calcul de la valeur locative taxable limpt des patentes au
titre des crations dentreprises et des investissements nouveaux 50 millions de dirhams (
partir du 1er janvier 2001). Cette valeur locative ne pourra tre infrieure 4% du prix de revient
des btiments, agencements, matriel et outillage et 3% du prix de revient des terrains.
Exonration y compris les centimes et dcimes additionnels de limpt des patentes au titre des
crations dentreprises et des investissements nouveaux pour 5ans. Toutefois, cette exonration
ne s'applique pas aux tablissements stables des socits et entreprises n'ayant pas leur sige au
Maroc, attributaires de marchs de travaux, de fournitures ou de services, aux tablissements de
crdit, Bank Al Maghreb et la C.D.G., aux tablissements d'assurances et de rassurances et aux
agences immobilires.
A compter du 1er juillet 2000, le droit de rclamation de tout contribuable en matire de patente
est port six mois (au lieu de deux prcdemment) compter de la date

de mise en

recouvrement du rle.
Application des abattements suivants pour la dtermination de la valeur locative servant de base
au calcul de la taxe proportionnelle due par les tablissements hteliers qu'ils soient exploits par
leur propritaire ou donns en location.

20 % pour la tranche du prix de revient < 3 millions de DH,

40 % pour la tranche du prix de revient entre 3 millions et 6 millions de DH,

50 % pour la tranche du prix de revient entre 6 millions et 12 millions de DH,

60 % pour la tranche du prix de revient > 12 millions de DH,

N.B : Compte tenu des abattements susviss, un abattement supplmentaire de 25% est appliqu la valeur locative
obtenue.

La taxes urbaine
Exonration totale pendant 5ans pour les constructions nouvelles et additions de construction
ainsi que des biens d'quipements, matriels et outillages destins exclusivement usage
professionnel lorsqu'ils sont acquis par les entreprises de crdit-bail pour le compte de leur
clientle, l'exclusion de ceux appartenant :
- aux tablissements stables des socits et entreprises n'ayant pas leur sige au Maroc
attributaires de marchs de travaux, de fournitures ou de services ;
- aux tablissements de crdit, Banque Al Maghrib et la C.D.G. ;

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114

- aux entreprises d'assurances et de rassurances ;

- aux agences immobilires
Exonration totale, pour toute la dure du contrat de prt consenti pour la construction dans le
cadre des dispositions rgissant le CIH, de locaux d'habitation considrs comme logement
conomique.
Plafonnement de la valeur locative imposable la T.U., pour tout investissement ralis d'un
montant infrieur ou gal 50 millions de dirhams.
Retenue de la mme base que celle applique en matire de patente pour les tablissements
hteliers.
A compter du 1er juillet 2000, le droit de rclamation de tout contribuable en matire de patente
est port 6 mois compter de la date de mise en recouvrement du rle.
Les droits denregistrement
Exonration des actes d'acquisition de terrains nus destins la ralisation d'un projet
d'investissement.
Exonration du droit des mutations des acquisitions de terrains destins la construction
d'immeubles usage exclusivement professionnel par les socits de leasing.
La premire vente de locaux usage exclusif d'habitation caractre social est soumise aux
droits d'enregistrements au taux rduit de 1,25 % ( au lieu de 2,5 %).
L'application d'un droit rduit de 2,5% ( au lieu de 5 %) aux actes d'acquisition de terrains
destins la ralisation d'oprations de lotissement et de construction et la premire acquisition
des mmes constructions par des personnes physiques ou morales autres que les tablissements
de crdits et les socits d'assurances et de rassurances.
La perception du droit d'apport au taux de 0,5 % l'occasion des constitutions et augmentations
des socits.
Enregistrement gratuit de toutes les oprations de crdits immobiliers, conclues entre
particuliers et les tablissements de crdits.
Enregistrement au droit fixe de 300 dirhams des contrats de crdit-bail immobilier relatifs aux
locaux usage professionnel ou d'habitation ainsi que leur rsiliation en cours de bail par
consentement mutuel des parties.
Extension du dlai dexonration de 24 mois 36 mois des droits denregistrement pour les actes
dacquisition, a titre onreux, de terrains la ralisation de projets dinvestissement.

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Rgime prfrentiel pour la province de Tanger

Rduction de 50% de l'impt sur les Bnfices (I.S. ou I.G.R.), de l'impt des Patentes et de la
Taxe Urbaine pour les contribuables, rsidents ou ayants leurs siges dans la Wilaya de Tanger.
II.5.2. Incitations douanires
Rgime gnral (charte de linvestissement)
Le droit d'importation sur les biens d'quipement, matriels et outillages ainsi que leurs parties,
pices dtaches et accessoires, considrs comme ncessaires la promotion et au
dveloppement de l'investissement varie entre 2,5% ad valorem (minimum) et 10% ad valorem
(taux maximum).
(Loi-cadre n 18-95 formant charte de l'investissement promulgue par le dahir n1-95-213 du 8
Novembre 1995 )
Rgime prfrentiel
Dans le cadre de laccord dassociation MarocUE et laccord de libre change Maroc AELE, il
est prvu un dmantlement tarifaire qui prvoit notamment lexonration totale des droits
dimportation sur les biens dquipement provenant de lUE et de lAELE.
Les quipements ncessaires au fonctionnement dun centre dappel savoir PABX, serveur CTI,
logiciels sont exonrs de droit dimportation dans le cadre de ces accords.
Rgime spcifique : exonration du droit dimportation et de la taxe sur la valeur ajoute
Les entreprises ralisant un investissement suprieur ou gal 200 millions de Dirhams sont
exonres du droit dimportation et de la taxe sur la valeur ajoute applicables aux biens
dquipement, matriels et outillages ncessaires la ralisation de leur projet et imports
directement par ces entreprises ou pour leur compte.
Cette exonration est galement accorde aux parties, pices dtaches et accessoires imports en
mme temps que les biens dquipement, matriels et outillages auxquels ils sont destins.
Linvestissement doit tre ralis dans les 36 mois qui suivent la date de la signature de la
convention prcite.
Toutefois, des dlais supplmentaires peuvent tre accords en cas de force majeure ou de
circonstances imprvisibles.

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II.5.3. Participation de lEtat au cot dinvestissement

LEtat participe partiellement aux dpenses relatives lacquisition du terrain, aux dpenses de
linfrastructure externe ainsi quaux frais de formation pour les investissements rpondant aux
critres suivants :
- Investir un montant gal ou suprieur 200 millions de DHS ;
- Crer un nombre demplois permanents gal ou suprieur 250 ;
- Etre ralis dans lune des provinces ou prfectures prvues par le dcret n 2-98-520 du
30 juin 1998 ;
- Assurer un transfert technologique ;
- Contribuer la protection de lenvironnement.
II.5.4. Libre transfert des capitaux
Les personnes physiques ou morales de nationalit trangre, rsidentes ou non, ainsi que les
personnes physiques marocaines tablies l'tranger, qui ralisent au Maroc des investissements
financs en devises, bnficient pour lesdits investissements, sur le plan de la rglementation des
changes, d'un rgime de convertibilit leur garantissant l'entire libert pour :
le transfert des bnfices nets d'impts sans limitation de montant ni de dure;
le transfert du produit de cession ou de liquidation totale ou partielle de l'investissement, y
compris les plus-values.
II.6. Avantages recherchs par les Outsourceurs
Les plupart des entreprises ayant dlocalis leurs centres dappels sont franaises. Le choix du
Maroc a t motiv par plusieurs facteurs :

Lgislation de travail souple

Le Franais est paradoxal: en tant que salari, il apprcie de travailler 35 heures, mais en tant
que consommateur, il veut pouvoir faire ses courses le dimanche. Il y a l une schizophrnie quil
va falloir rsoudre. Pour Frdric Jousset, cofondateur et coprsident de Webhelp, la
dlocalisation de certains types de services est incontournable pour rpondre la demande des
consommateurs. Une dlocalisation qui a fait le succs de sa socit, spcialise dans la gestion
de la relation client par Internet et tlphone.

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117

Par ailleurs, le droit du travail est plus souple dans ces pays: Cela nous permet davoir une
meilleure rponse aux variations dactivit, explique Jousset. Webhelp emploie 140 personnes
en Roumanie et 280 au Maroc, plus 25 salaris au sige Paris.
Le cadre rglementaire est plus souple, surtout en ce qui concerne le travail de nuit, pendant les
week-end ou les jours fris. Les plages horaires sont plus tendues et les possibilits de
flexibilit plus importantes pour un cot moindre.

Des salaires attrayants

Un tloprateur au Maroc cote, charges comprises 450 euros par mois contre environ 2.000
euros en France, et les salaris travaillent 44 heures par semaine et non 3557. Les disparits
paraissent encore plus grandes lorsqu'on sait que ces employs ont la plupart du temps un
diplme universitaire (bac +3 ou 4 en moyenne).
Paralllement, la motivation se traduit par un plus faible absentisme et un "turn-over" moins
important. Alors qu'en France, le "turn-over" est proche de 30 %, il n'est que de 9 10 %
l'tranger.

Les impratifs de la concurrence en Europe

Pour lui, il ny a pas de problme dthique: Le phnomne de la dlocalisation va bien au-del

des centres dappels, cest un combat darrire-garde que dessayer de conserver ces activits en
France, dans un tel environnement concurrentiel. Au final, selon ses calculs, une entreprise qui
choisit de dlocaliser ses centres dappels peut conomiser jusqu 35% de ses cots.
Fort de ces arguments, Webhelp gre dsormais 28 programmes dexternalisation de la relation
client sur le march franais, avec des rfrences telles que Tiscali, Noos, CDiscount, Orange ou
encore TF1. Ces activits lui ont permis de raliser en 2003 son premier exercice entirement
bnficiaire, avec un rsultat net aprs impt de 800.000 euros, pour un chiffre daffaires de
6 millions, en hausse de 140% par rapport 2002.
Les conomies substantielles que l'on peut faire sur l'externalisation d'un centre d'appels. Grce
un prestataire offshore, les cots d'une externalisation peuvent baisser de 35 %.
Les avantages recherchs sont :

Lattrait principal des zones offshore est li au faible cot de la main-doeuvre (de 30 40
% moins chre)

57

Selon Frdric Jousset, cofondateur et coprsident de Webhelp (Centre dappel Rabat)

CSG 2002-2004

118

Une grande flexibilit des horaires de travail lie une lgislation du travail beaucoup
plus souple : travail le dimanche et les jours fris, travail du soir ou de la nuit li au
dcalage horaire,

Un turn over et un taux dabsentisme rduit grce une forte motivation pour le travail,
li la prcarit de lemploi. Dans bien des cas, les niveaux de formation sont excellents.
Le turn over qui est de lordre de 30% en France peut tre rduit 5 10% en offshore.

Des aides fiscales lors de limplantation.

Les inconvnients rencontrs sont :

Un environnement culturel diffrent, ncessitant des ressources de formation et de

management pour gommer ces diffrences : accent, prononciation, vocabulaire, ou
connaissance de proximit,

Des moyens de tlcommunications performants mettre en oeuvre, susceptibles de

garantir une bonne qualit de service

La distance entre le centre de contacts et son entreprise qui ncessite des dplacements
frquents. Ce dernier point nest pas significatif lorsquil sagit de pays distant de moins
de 3 heures de vol, comme le Maroc ou la Tunisie.

Les risques politiques, ce qui carte des pays comme Madagascar

CSG 2002-2004

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FIGURE 14 : IMPLANTATION OFFSHORE DE CENTRES DE CONTACTS58

Maroc et Tunisie : ce sont les deux zones privilgies, car proches de la France en
distance et en culture, les cots de mains d'uvre sont de 30 40 % moins chers.
Il existerait aujourd'hui au Maroc une quinzaine de centres de contacts (Atento, Teletec,
Webhelp) constituant environ 3000 positions de travail. Le march est estim 10.000
positions en 2008.

Ile Maurice et Sngal : quelques heures d'avions, l'Ile Maurice dispose de

tlconseillers bilingues franais / anglais.

L'Inde est le pays historique des dlocalisations. En effet depuis les annes 1990, les
grandes entreprises amricaines comme Dell, IBM, Delta Airlines, Citibank ont dlocalis
leurs centres de contacts en Inde. Les Indiens parlent l'anglais couramment, et les salaires
sont vraiment trs faibles.

L'Irlande et la Grande Bretagne ont un traitement social des salaris d'une trs grande
souplesse, les Pays-Bas et la Belgique ont pour leur part une population multilingue du
fait de leur histoire. Aussi est-il logique que les premiers centres de contacts

58

Etude Cesmo Op. Cit. P84

CSG 2002-2004

120

internationaux aient t implants de prfrence dans ces pays et notamment dans certains
bassins de populations comme Londres, Birmingham, Manchester ou Glasgow en
Grande-Bretagne, Dublin ou Cork en Irlande.

La Roumanie a vu s'implanter des centres de contacts comme Webhelp pour traiter les
emails : une trs grande partie de la population roumaine crit trs bien le franais.
Les Pays de l'Europe de l'Est sont certainement le prochain gisement de dveloppement
de l'offshore. Pour les cinq six annes venir, le cot salarial restera faible et le niveau
d'ducation est gnralement lev. La culture est proche et sera quivalente celle de la
France aprs dix ans d'intgration au sein de l'Union Europenne.

II.7. Comparaison avec les principaux pays concurrents : Tunisie, Sngal et Ils Maurice
II.7.1. Etat des lieux
Le Maroc est le leadeur des activits de offshoring des centres dappels francophones. En effet,
compar aux pays rivaux, en loccurrence la Tunisie, le Sngal, la Roumanie et lIle Maurice, le
Maroc prsente un march beaucoup plus important que ses concurrents en termes dacteurs
exerants une activit dans les centres dappels. Le niveau du chiffre daffaires de centres
dappels est plus important que celui des quatre pays runis.

FIGURE 15 : NOMBRE DES CENTRES DAPPELS/NOMBRE DEMPLOYE PAR PAYS

CSG 2002-2004

121

II.7.2.Critres de choix du pays pour dlocaliser un centre d'appels

On peut distinguer quatre critres pour faire le choix du pays o dlocaliser le centre dappels:

la qualit et la robustesse de l'infrastructure tlcoms,

le niveau de francophonie,

la comptitivit du niveau salarial

la stabilit du cadre juridique.

Selon ces quatre critres, les trois premiers pays vers lesquels il est possible de dlocaliser sans
beaucoup de risques sont, en premier, le Maroc, suivi par la Tunisie et la Roumanie.
Le Maroc offre la fois une stabilit politique remarquable, une trs bonne qualit de bande
passante et un vivier de jeunes diplms. La Tunisie offre un meilleur niveau de francophonie
l'oral que la Roumanie. Par contre, ses infrastructures des tlcommunications arrivent
saturation. Ce qui n'est pas le cas de la Roumanie qui offre un trs bon niveau de francophonie,
mais l'crit. L'Ile Maurice et le Sngal sont des choix plus lointains et moins stables qui, selon
nous, offriront de trs bonnes conditions dans quatre ou cinq ans.
Avec les dlocalisations, plus de 10.000 personnes travaillent aujourd'hui pour des entreprises
franaises, essentiellement au Maroc et en Tunisie. Le Maroc avec 4 400 emplois, la Tunisie
(1.500), le Sngal ou l'Ile Maurice (entre 500 et 1.000 chacun).
Les atouts des pays sont nombreux : francophones, taux d'alphabtisation correct, et surtout une
main-d'uvre encore abordable.

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Conclusion de la deuxime partie

Les premiers centres dappels ont fait leur apparition aux tats Unis pendant les annes 60.
Quelques annes plus tard, ils se sont dvelopps dans lensemble les pays europens avant de
commencer se gnraliser aux pays en dveloppement.
Lanalyse des donnes sur le dveloppement du march des centres dappels en Europe et aux
tats Unis a permis de ressortir les constations suivantes :
-

Le march des centres dappels est en croissance continue dans lensemble des pays tudis.
Le niveau de croissance varie dun pays lautre : il est de 3% en Grande Bretagne, 6% en
France, 10% en Espagne et 13% en Allemagne.

Le march britannique abrite prs de 32% de centres dappels europens. Ce march observe
ces dernires annes un phnomne accentu de concentration. En effet le nombre de centres
dappels est pass de 4100 centres en 1998 3000 en 2002, tandis que le nombre de positions
a atteint 274000 positions en 2002 contre 198000 en 1998.
Le march britannique a atteint la maturit et connatra une croissance modeste de lordre 3%
par an lhorizon 2007.

LAllemagne dispose de 1800 centres de contact et 185.000 positions en 1999. En 2002, le

march allemand compte 195000 positions. LAllemagne constitue un des leaders europens
des web centre dappel. A lhorizon 2007, le march allemand connatra une croissance de
lordre 13% par an.

Aprs un dmarrage rapide en 1997, lEspagne a connu une croissance modre du nombre
de nouveaux postes (environ 6 % de croissance en 2001). En 2002, le march espagnol
compte 62000 positions. La croissance du march espagnol lhorizon 2007 est estime
10% par an.

Les centres dappels aux tats Unis sont caractriss par leur grande taille (1000 - 1500
positions). En outre le mouvement stratgique de concentration de lentreprise sur ses
comptences cls a fortement marqu les E.U. o la pratique de lexternalisation est trs
courante. Le march amricain a connu une croissance de 11% par an entre 1995 et 2000, et
cette croissance sest tablie une moyenne de 9 % par an pour 2000 2005.

CSG 2002-2004

123

Le march franais des centres dappels compte environ 3300 centres dappels et 170 000
positions en 2004, soit une volution de 6,5% par rapport 2003. Une volution sur le mme
rythme est attendue pour l'anne 2005.

En 2004, prs de 9% des entreprises franaises qui ont un projet de cration de centres
dappels envisagent son externalisation offshore. Environ 40% des centres franais
dlocaliss choisissent le Maroc pour sy implanter.

Au Maroc, et linstar des pays occidentaux, et sous leffet de louverture du march, les
entreprises connaissent de plus en plus une concurrence accrue. Cette ouverture les pousse
procder dimportants changements pour mieux connatre leurs clients (plus exigeants, plus
versatiles), les fidliser et en acqurir sans cesse de nouveaux. Llment cl et marquant est
devenu sans conteste le service peru par le client. Ainsi, plusieurs entreprises marocaines ont
cr des centres dappels afin damliorer leur relation client. Cette implantation a t motive
par les divers avantages offerts par le Royaume.
Parmi ces avantages nous citons :
-

La disponibilit dinfrastructure des tlcommunications de pointe,

La disponibilit dune main duvre qualifi et bon march,

La souplesse du cadre lgislatif du travail,

La matrise de la langue franaise et la proximit culturelle,

La stabilit politique,

Le cadre incitatif linvestissement.

Selon la dernire tude ralise par lANRT, le nombre de centres dappels a atteindrait 60 fin
2004, ralisant un chiffre daffaires denviron 85 millions dEuros lexport (soit une croissance
de +113% par rapport 2003). Le nombre de positions a franchi les 6400 et leffectif 7200
salaris.
Selon le nombre de position, le march marocain des centres dappel est 79% constitu de
centres dappels dlocaliss.
Ainsi, ltat marocain a fait de ce secteur une priorit stratgique. Par consquent, plusieurs
mesures incitatives ont t prises pour faciliter linstallation des centres dappels offshores.

CSG 2002-2004

124

Par ailleurs, le Maroc est concurrenc sur ce crneau par dautres pays notamment la Tunisie, le
Sngal, la Roumanie et les Iles Maurice.
Le Maroc est trs comptitif, en juger par le nombre de centre dappels offshore qui ont choisi
le Maroc, le chiffre daffaires lexport ralis et leffectif employ :

Le Maroc : 4 400 emplois,

la Tunisie :1 500 emplois,

le Sngal ou l'Ile Maurice :entre 500 et 1.000 chacun.

En effet, en se basant sur quatre critres pour faire le choix du pays o dlocaliser le centre
dappels:

la qualit et la robustesse de l'infrastructure tlcoms,

le niveau de francophonie,

la comptitivit du niveau salarial

la stabilit du cadre juridique.

Le Maroc se trouve en premier, suivi par la Tunisie et la Roumanie. Le Royaume offre la fois
une stabilit politique remarquable, une infrastructure des tlcommunications de pointe et des
ressources humaines adaptes. La Tunisie offre un meilleur niveau de francophonie l'oral que la
Roumanie. Par contre, ses infrastructures des tlcommunications arrivent saturation. Ce qui
n'est pas le cas de la Roumanie qui offre un trs bon niveau de francophonie, mais l'crit. L'Ile
Maurice et le Sngal sont des choix plus lointains.
Enfin, il ressort de cette deuxime partie que le phnomne des centres dappels a pris de
limportance et quil a montr ses preuves dans la consolidation de la relation entre les entreprises
et leurs clientles.
La croissance exponentielle du nombre des centres dappels dans les pays dEurope a atteint une
limite de saturation qui a conduit la stimulation de dlocalisation vers les pays ayant les atouts
pour raliser ce type de prestation.
On a bien not dans cette partie le choix du Maroc comme lune des destinations prfres des
socits Europennes et particulirement Franaises.

CSG 2002-2004

125

TROISIEME PARTIE : DU DIAGNOSTIC A LA

STRATEGIE

CSG 2002-2004

126

INTRODUCTION
Lobjectif de cette partie est de prsenter les rsultats de lenqute du terrain et les conclusions
gnrales proposer pour capitaliser et dvelopper lexprience de Maroc office dans ce nouveau
crneau.
Ainsi, cette partie est scinde en deux chapitres :

Le premier regroupe les rsultats de notre enqute sur ltat des lieux des centres dappels
au niveau des entreprises Marocaines et des socits Offshores.

Le second sappuie sur les rsultats de lenqute et prsente la stratgie que nous
proposons Maroc office pour crer une entit indpendante de gestion des centres
dappels.

CSG 2002-2004

127

Chapitre 1 : Etude du march

Section I : Prsentation de la dmarche
I.1. Dmarche gnrale
Notre tude de ltat des lieux des centres dappels au Maroc a mis en exergue la ventilation du
march des centres dappels marocains en deux segments : Le segment centre dappels
(Outsourceurs) et le segment Entreprises . Ainsi, notre recherche dindicateurs permettant
dapprhender le potentiel du march marocain des centres dappels nous a conduit raliser
deux enqutes diffrentes auprs des deux segments mentionns ci-dessus.
Dans cette optique et compte tenu des objectifs de notre tude, nous avons dfini les indicateurs
susceptibles dune part de rpondre la problmatique de notre mmoire, et dautre part de nous
renseigner sur les tendances cls de lvolution de ce march.
A cet effet, le recours au sondage savre ncessaire. Cela consiste laborer un questionnaire
o figurent les questions permettant de recueillir les informations pertinentes ncessaires pour
rpondre nos interrogations.
Nous aborderons dans la section qui suit la mthodologie gnralement adopte pour mener les
tudes par sondage et questionnaire avant de prsenter le questionnaire construit dans ce sens.
I.2. Enqute par le sondage et questionnaire
Un sondage est un instrument de mesure destin fournir des renseignements concrets et
oprationnaliser les concepts labors au niveau de lhypothse. Il est fond sur lobservation de
rponses un ensemble de questions poses un chantillon dune population. Ces rponses
constituent les indicateurs des concepts que lon veut tudier. Le sondage est caractris par son
recours des questions contrairement lobservation directe ou lanalyse de contenu qui sont
bases principalement sur les gestes ou sur des documents qui sont enregistrs. Un autre avantage
du sondage est sa grande flexibilit car le mcanisme est simple : il sagit de formuler des
questions et den consigner les rponses. Ainsi, on peut obtenir rapidement de linformation sur
le concept quon souhaite tudier. Le sondage est caractris galement par sa polyvalence dans
le sens o on peut y recourir pour saisir toutes sortes de phnomnes.
Afin que la procdure question- rponse soit vraiment adquate, il faut satisfaire les
conditions suivantes :

CSG 2002-2004

128

il importe que lchantillon cible soit disponible : il doit tre accessible et accepte de
rpondre.

il faut que les gens soient en mesure de rpondre au questionnaire et de saisir le sens des
questions. En plus ils doivent possder linformation demande.

Une fois, ces conditions acquises, les gens doivent communiquer linformation sans distorsion et
il suffit denregistrer correctement cette information, puis lanalyser.
Pour la ralisation dune enqute par questionnaire, la dmarche mthodologique se compose des
tapes suivantes :
1re tape : la pr-enqute :
Cette premire tape exploratoire comporte :

la dlimitation des objectifs notamment en termes de qualit et de quantit des

informations recueillir.

Le reprage et la dlimitation des porteurs dinformation savoir, la population mre.

2me tape : la construction du questionnaire :

Cette tape correspond :
- la rdaction du questionnaire : cest comment transformer la question quon se pose
(gnralement simple) en questions quon veut poser. Cest galement le choix de la forme des
questions de telle sorte quelles soient les plus adaptes au public interrog et la nature de
linformation recherche. Car la validit du sondage dpend de la qualit des questions qui sont
poses do limportance qui doit tre accorde la formulation des questions. Dans ce sens, une
question doit tre claire pour assurer sa comprhension, pertinente pour intresser linformateur
rpondre et neutre pour favoriser une rponse authentique. Par ailleurs, nous distinguons quatre
grandes catgories de questions :
3 Les questions fermes rponse unique offrant des rponses du type oui/non ;
3 Les questions fermes rponse multiples fermes connues sous le nom de questions choix
multiples et consistent choisir parmi une srie de rponses proposes. Il faut assortie ces
questions dun choix autre dans le but de recueillir des rponses fiables et non des rponses
non significatives ;
3 Les questions fermes rponses multiples ordonnes ou tout simplement les questions avec
classement qui propose au rpondant dordonner les rponses proposes selon un certain ordre.

CSG 2002-2004

129

3 Les questions ouvertes qui laissent la latitude la cible de rpondre sa manire. Ces
questions ne doivent tre utilises quexceptionnellement ou pour des thmes difficiles
quantifier.
Le questionnaire est structur en gnral en un certain nombre de sections correspondant chacune
un bloc de variables. Lordre des sections est tabli de faon favoriser la collaboration des
informateurs. Nous commenons par les sections les plus intressantes et les plus faciles.
- le choix du mode dadministration dpend de la complexit du questionnaire. Le
questionnaire est administr par la poste, par tlphone, face face ou par courrier lectronique.
- le test du questionnaire permet de mettre lpreuve le questionnaire afin de vrifier sa qualit
et son efficacit pour ladapter par la suite au niveau dintrt ou de disponibilit du public et
son niveau de comprhension.
3me tape : la constitution de lchantillon :
Lors de cette tape, il faut dcider :
- Du choix entre deux techniques type dchantillonnage, savoir la mthode probabiliste ou la
mthode empirique. Lchantillon probabiliste qui a ladhsion des statisticiens est gnralement
difficile mettre en uvre en raison de la ncessit de disposer de la liste de la population
tudier. Lchantillon empirique est constitu par la mthode des quotas qui consiste construire
une maquette de la population partir des caractristiques disponibles et permet dobtenir des
informations fiables, partir dchantillons rduits.
- De la taille de lchantillon, en second lieu.
4me tape : la ralisation de lenqute sur le terrain :
Cette tape est importante dans la mesure o son impact est direct sur la qualit de linformation
recueillie. Il sagit dabord dobtenir la collaboration de lchantillon cible. Les facteurs qui
facilitent cette collaboration varient selon le format dadministration. Dans les questionnaires
auto administrs, la prsentation matrielle du questionnaire est cruciale : celui-ci doit apparatre
important, intressant, attrayant, facile remplir et bien fait. Dans les entrevues la collaboration
dpend de la cration dun climat de sympathie entre linterviewer et linterview. Cela dpend
de la faon de se prsenter et de se comporter : linterviewer doit utiliser des manires agrables
et courtoises. En outre, linterview collabore aussi dautant plus que linterviewer montre de

CSG 2002-2004

130

lintrt lgard des rponses exprimes. Dautre part, il faut que lentrevue prenne la forme
dune conversation qui permet au rpondeur de se sentir laise en parlant.
5me tape : le traitement des donnes :
Une fois les donnes recueillies, il y aura lieu de procder :
-

La validation des questionnaires remplis travers llimination des questionnaires

incomplets ou visiblement errons,

La validation et le redressement de lchantillon notamment lorsquil prsente des

caractristiques discordantes de celles connues de la population de rfrence.

- La saisie et le traitement des donnes pour raliser les tris ncessaires et pour procder
ventuellement au croisement des tableaux afin de rechercher les correspondances et les
corrlations possibles. Cette opration est un prlude lanalyse et linterprtation des
donnes qui est une tape primordiale pour arriver des recommandations trs fiables.
I.3. Champ de lenqute
Le tissu dentreprises marocaines compte un nombre important dentreprises dont la taille varie
entre un simple atelier dartisanat un grand groupe qui compte plusieurs dizaines de milliers
demploys et une multitude de succursales rparties sur tout le territoire.
Le dernier recensement conomique publi par le Haut Commissariat au Plan en fin dcembre
2004, et ralis au cours de la priode 2001/2002 fait tat de 750916 tablissements59 rpartis
selon les tranches demploi et les secteurs comme suit :

59

Lunit dobservation est ltablissement qui est dfini comme tant une unit sise en un lieu gographiquement
bien distinct, dans lequel ou partir duquel, sont exerces des activits de production, de vente ou de services.
La notion dtablissement retenue inclut donc, en plus des entreprises prives, les tablissements publics tels que les
offices, ce qui est en phase avec notre travail de recherche qui cible tout tablissement, priv ou public, offrant des
services au grand public.

CSG 2002-2004

131

de 1 19

de 20 49

de 50 99

de 100 199

em ploys

em ploys

em ploys

em ploys

Industrie

149 690

2 142

887

B.T.P

8 318

255

Com m erce

411 376

Services

200 et plus

Total

569

527

153 815

20,5%

81

46

22

8 722

1,2%

755

162

66

28

412 387

54,9%

173 614

1 635

397

209

137

175 992

23,4%

Total

742 998

4 787

1 527

890

714

750 916

100,0%

98,95%

0,64%

0,20%

0,12%

0,10%

100,00%

TABLEAU N5 : REPARTITION DES ETABLISSEMENTS SELON LES TRANCHES DEMPLOI ET LES SECT. DACTIVITES

Daprs le tableau ci-dessus, nous constatons que lconomie marocaine est domine par les trs
petites entreprises. En effet, 98,95% des tablissements emploient moins de 20 personnes, alors
que seulement 0,22% emploient plus de 100 personnes, soit 1604 tablissements.
Nous avons retenu les entreprises qui feront lobjet de lenqute sur la base des trois principaux
critres suivants :
1. Les ressources humaines et financires de lentreprise : la mise en place dun centre
dappels ncessite des moyens financiers et humains importants. Par consquent seules les
entreprises ayant atteint une taille critique (effectif et chiffre daffaires) sont en mesure
davoir un centre dappels.
2. La nature des services ou produits offerts par lentreprise : le centre dappels constitue un
canal de communication permettant lentreprise dtre lcoute des ses clients et
galement un moyen de toucher une base trs large de clientle. Pour cela, un centre
dappels est gnralement dploy par les entreprises qui commercialisent des produits ou
services destins au grand public.
3. Lorganisation de lentreprise : se doter dun dpartement marketing constitue un
pralable la mise en place dune stratgie mettant le client au centre des proccupations
de lentreprise. Ce critre est en fait un corollaire des deux prcdents.

CSG 2002-2004

132

Toutefois, nous tenons le mentionner compte tenu du nombre limit des entreprises au
Maroc qui disposent dun dpartement marketing60.
Pour satisfaire ces exigences, nous avons eu recours la liste des 500 plus grandes entreprises
marocaines, dite et publie conjointement par Economie & Entreprises et Kompass. Cette
liste englobe aussi bien les entreprises prives que publiques, et couvre tous les secteurs
dactivit. Nous considrons que les entreprises qui figurent sur cette liste remplissent les critres
mentionns ci-dessus car :
-

En publiant sur une revue nationale des informations relatives aux chiffres daffaires et
leffectif (sujet encore tabou pour certaines entreprises), elles tmoignent dune volont
de communication institutionnelle avec lenvironnement,

Pour toutes ces entreprises, leffectif et le chiffre daffaires, dpassent respectivement

150 personnes et 50 millions de dirhams.

En revanche, il nous sera difficile denquter les 500 entreprises : aussi avons-nous opt pour un
chantillonnage par quota.
La mthode des quotas (mthode dite empirique, par opposition aux mthodes probabilistes),
consiste faire en sorte que la structure de l'chantillon concorde avec celle de la population
tudie selon des critres prdfinis, en loccurrence la taille de lentreprise et la nature des
services offerts.
Le critre de taille et du type dorganisation tant considr satisfait pour les 500 entreprises,
reste choisir parmi elles, celles qui vendent des produits ou services directement ou
indirectement au grand public. Pour cela nous tions amens appliquer des poids diffrencis
selon les secteurs pour tenir compte des niveaux dintrt diffrencis que prsente lactivit
centre dappels dans chaque secteur dactivit.

60

Le Marketing au Maroc Mme Ouaffa GHANNAM ZAIM. Op.Cit P20

CSG 2002-2004

133

A cet effet, et en absence de donnes sur la pntration des centres dappels par secteur dactivit
au Maroc, nous avons eu recours aux tudes sur les centres dappels ralises en France61 qui
montrent que les principaux secteurs concerns par les centres dappels sont :

les tlcommunications (28%),

les services (24%) incluant les outsouceurs,

la banque et finance (16%),

la VPC62 et la grande distribution (9%),

les assurances et les mutuelles (8%).

Avant tirage de lchantillon, un retraitement a t fait sur la liste des 500 entreprises :
-

Elimination des entreprises ou groupes jugs non concerns par ltude : holdings et
entreprises minires,

Regroupement de certaines entreprises au sein dun secteur tel que Energie &
Electricit , Transport, automobile et quipements et lindustrie, lagroalimentaire,
le textile, la chimie et plasturgie, la pharmacie et cosmtique

Concernant le segment centre dappels, nous avons recens 55 centres dappels fin Juin 2004.
Nous avons jug intressant de raliser lenqute auprs de la totalit des centres dappels, mais
leurs managers taient rticents compte tenu de la concurrence sur ce secteur. Nous avons
toutefois pu toucher 25 centres dappels dont la majorit loccasion du Salon International des
Centres de Contact et d'Appels au Maroc (SICCAM), organis le 30 septembre et 1er octobre
2004 par le Centre rgional d'investissement (CRI) de Casablanca.

61

- Enjeux Ile-de-France n61-Octobre 2003, publi par le Centre Rgional dObservation du Commerce, de
lIndustrie et des Services (CROCIS)
- Amliorer la gestion de la Relation Client grce a un centre de contact : application aux PME, publi par la
Chambre de Commerce et dIndustrie de Paris- Juin 2003,
62
VPC : Vente Par Correspondance

CSG 2002-2004

134

TABLEAU N6: TAILLE DE LECHANTILLON DE LENQUETE TERRAIN

Nombre

Taille de

d'entreprises

l'chantillon

Assurances

25

15

60%

Banque et Finance

36

21

58%

Distribution commerce et ngoce

15

33%

Offices et services d'utilit publique

18

33%

Informatique, NTI et Tlcom

25

28%

Transport, Automobile et quipement

58

15

26%

Energie et Electricit

31

23%

BTP & Infrastructure

50

10

20%

Industrie Agro-alimentaire et autres

224

4%

Total

482

95

20%

55

25

40%

Secteur d'activit

Segment Entreprise

Segment Centres d'appels

Centres d'appels

I.4. Description du questionnaire

Deux questionnaires ont t labors et administrs sparment aux deux segments considrs.
Le segment Entreprises :
Le questionnaire destin au segment Entreprises est form de questions fermes ou choix
multiples. Il est structur en plusieurs parties relies en arborescence comme le montre la figure
ci-dessous :

CSG 2002-2004

135

Identit de lEntreprise

PARTIE 1
Connaissance du CRM

Votre Entreprise ne dispose

Votre Entreprise a externalis

Votre Entreprise a son propre

pas dun centre dappel ?

lactivit Centre dAppel ?

Centre dAppels

FIGURE 16 : STRUCTURE DU QUESTIONNAIRE

Parties communes :
-

Identit de lentreprise

Connaissance du CRM

Parties non communes :

-

Entreprises nayant pas de centre dappels

Entreprises ayant externalis lactivit centre dappels

Entreprises ayant leurs propres centres dappels

Au sein de chaque partie, les questions sont regroupes par section.

Partie 1 : Connaissance du CRM
Cette partie comprend 3 sections dont les objectifs sont les suivants:
-

Section 1 : mesurer le niveau de connaissance du CRM

Section 2 : mesurer le degr de sensibilit des entreprises aux enjeux du CRM

Section 2 : mesurer le niveau de pntration du CRM au sein des entreprises.

Les indicateurs de mesure pour chacune des sections sont donns en annexe 6.

CSG 2002-2004

136

Partie 2 : Les entreprises nayant pas de centres dappels :

Les questions poses cette catgorie dentreprises permettent de connatre leurs prdispositions
mettre en place les centres dappels. Aprs une question commune permettant de distinguer les
entreprises qui ont les projets de cration de centres dappels de celles qui ne lont pas, ensuite et
en fonction de la rponse cette question on retrouve trois sections :
-

Section 1 : Projet en cours de ralisation

o Etat davancement
o Dlai de mise en service
o Taille

Section 2 : Projet en gestation

o Objectifs attendus
o Choix de loption internaliser/externaliser
o Dfinition des ressources
o Dlai de ralisation
o Taille

Section 3 : aucun projet

o Discussion du projet
o Raisons empchant lentreprise davoir un centre dappels

Partie 3 : Les entreprises ayant externalis lactivit centre dappels :

Les questions poses ces entreprises permettent de dgager les raisons du choix
dexternalisation, lvaluation de limpact sur les rsultats, lvolution des besoins et les
tendances futures. Cette partie est compose de quatre sections :
-

Section 1 : Choix de loption

o Raison du choix dexternalisation
o Choix dune externalisation totale/ partielle
o Moyens utiliss : tlphones, fax, e-mail,etc.

Section 2 : Evaluation des besoins

o Nombre de positions
o Volume des appels et dures des appels
o

CSG 2002-2004

Tarifs appliqus par loutsourceur

137

Section 3 : Mesure dimpact

o Objectifs attendus
o Impact sur les ventes, la fidlisation,

Section 4 : Tendances dvolution futures

o Evolution en termes de nombre de positions
o Evolution en termes de nombre dappels

Partie 4 : Les entreprises ayant leurs propres centres dappels :

Les questions poses ces entreprises sont organises en quatre sections. Elles visent avoir une
connaissance de lorganisation des centres dappels propres, leurs tailles ainsi que les objectifs
attendus et limpact sur les rsultats, et enfin de dgager les tendances dvolution future.
-

Section 1 : Organisation
o Raisons du choix davoir un centre dappels propre
o Moyens utiliss : tlphones, fax, e-mail,etc.
o Structure des charges du centre dappels
o Rmunration du personnel du centre dappels

Section 2 : Taille du centre dappels

o Nombre de positions
o Effectif du personnel et rpartition par fonction (tl conseillers, superviseurs et
managers)
o Volume et dures des appels entrant/sortant

Section 3 : Mesure dimpact

o Objectifs attendus
o Impact sur les ventes, la fidlisation,

Section 4 : Tendances dvolution future

o Evolution en termes de nombre de positions
o Evolution en termes de nombre dappels

Le segment centres dappels :

Le questionnaire destin au segment centres dappels est form de questions fermes ou
choix multiples. Il est structur en plusieurs sections et vise dresser un tat des lieux et dgager
les tendances dvolution et dfinir les motifs de dlocalisation au Maroc.

CSG 2002-2004

138

Section 1 : Organisation
o Nationalit de lentreprise
o Secteur dactivit et nationalit des clients
o Moyens utiliss : tlphones, fax, e-mail,etc.
o Structure des charges du centre dappels
o Rmunration du personnel du centre dappels

Section 2 : Taille du centre dappels

o Nombre de positions
o Effectif du personnel et rpartition par fonction (tl conseillers, superviseurs et
managers)
o Volume et dures des appels entrant/sortant
o Chiffre daffaires ralis

Section 3 : Centres dappels offshores

o Raisons du choix du Maroc
o Difficults rencontres

Section 4 : Les perspectives de dveloppement de lactivit des centres dappels au Maroc

o Evolution en termes de nombre de positions
o Evolution en termes de nombre dappels

I.5. Administration du questionnaire

Aprs llaboration du questionnaire et le choix de lchantillon, nous avons procd la collecte
des informations pendant la priode allant de juin novembre 2004.
Nous avons utilis tous les moyens possibles et surtout efficaces, en loccurrence le face face,
le tlphone, le e-mail et le fax.
Concernant le segment Entreprise, la collecte a t essentiellement faite par le tlphone et le fax
simultanment. Nous avons souvent prcd la collecte par tlphone par lenvoi fax du
questionnaire dans loptique dune meilleure interactivit et une meilleure comprhension des
questions.
Concernant les centres dappels, et contrairement au segment Entreprise, nous avons rencontr
une rticence de la part des responsables pour rpondre nos questions. Ainsi, la collecte a t
essentiellement faite en face face lors du Salon International des Centres de Contact et
d'Appels au Maroc (SICCAM) tenu Casablanca le 30 septembre et le 1er octobre 2004.

CSG 2002-2004

139

Section II : Analyse des rsultas de lenqute

II.1. Connaissance du CRM
La premire partie du questionnaire a pour objectif de mesurer le niveau de connaissance du
CRM chez les entreprises interroges. Ainsi, les questions choix multiples poses dans cette
partie permettent daller au-del dune connaissance superficielle du CRM en demandant aux
personnes interroges de nous donner la conception dont leurs entreprises ont du CRM et les
moyens dploys pour faire du CRM.
II.1.1. Niveau de connaissance de ce quest la Gestion de la Relation Client
La quasi totalit des entreprises interroges connaissent ce quest la Gestion de la Relation Client
ou le CRM. Toutefois, il faut souligner que seulement, 60% des entreprises enqutes
connaissent parfaitement ce quest la Gestion de la Relation Client.

Pas du tout
1%

Parfaitement
60%

Un peu
11%

Moyen
28%

FIGURE 17 : CONNAISSANCE DU CRM

Le niveau de connaissance du CRM selon les secteurs dactivit dpend du poids de lactivit
commerciale dans le secteur et de lintensit de ses liens avec le grand public. Pour cela, le
niveau de connaissance du CRM est bas63 dans le secteur industriel (50% des entreprises du
secteur interroges) et dans les offices et services dutilit publique (33%), et il est du niveau
haut64 dans plus de la moiti des entreprises interroges dans les autres secteurs.

63
64

le niveau bas correspond la rponse un peu

le niveau haut correspond la rponse parfaitement

CSG 2002-2004

140

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
t
s
e

ie
re
re
nt
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ma
tio
cre
ts
Au
for
ibu
se
In
str
ce
i
i
f
D
Of

Partfaitement

Moyen

Un peu

FIGURE 18 : NIVEAU DE CONNAISSANCE

Pas du Tout

DU CRM PAR SECTEUR

II.1.2. Pntration des applications CRM au sein des entreprises :

Cette question a t pose juste aprs la mesure du niveau de connaissance, dune part, pour
distinguer entre la connaissance oprationnelle du CRM et la connaissance thorique, et dautre
part, afin de mesurer la pntration des applications CRM au sein des entreprises interroges.
Ainsi, 56% des entreprises interroges sont alles au-del de la connaissance thorique du CRM
en le mettant en application travers divers moyens que nous allons voir dans les pages ci-aprs.

CSG 2002-2004

141

Niveau de connaissance du CRM au sein

des entreprises disposant d'application
CRM

Disponibilit d'une application CRM

Moyen
20%

Un peu
5%

Non
44%
Oui
56%

Parfaitement
75%

FIGURE 19 : DISPONIBILITE DAPPLICATION CRM AU SEIN DES ENTREPRISES

Les trois-quarts des entreprises ayant un niveau de connaissance haut disposent dune application
CRM.
II.1.3. Rle de la Gestion des Relation Client :
Aprs la mesure du niveau de connaissance et du taux de pntration du CRM au sein des
entreprises interroges, cette question permet de connatre comment ces entreprises conoivent la
Gestion de la Relation Client.
La Gestion de la Relation Client consiste, pour pratiquement toutes les entreprises enqutes,
informer et renseigner les clients. Seulement 25% des entreprises ne considrent pas la Gestion
de la Relation Client comme moyen de faire du service aprs vente.

CSG 2002-2004

142

99%

97%

92%

90%
76%

Informer,
renseigner
les clients

Faire face
aux
exigences
des clients

Faire la
vente des
produits et
services

Avoir des
Offrir un
informations
service
sur les
aprs vente
clients

FIGURE 20 : ROLE DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT

II.1.4. Sensibilit aux enjeux du CRM

Au regard du rle que joue le CRM dans la prcdente question (faire face aux exigences du
client et avoir le maximum dinformations sur lui pour mieux le connatre), cette question permet
de mesurer le degr de sensibilit des entreprises limportance du CRM.
Sur les entreprises enqutes, 88% sont sensibles aux enjeux du CRM. Normalement, tre
sensible devrait tre matrialis par des actions soit de possession dapplications CRM, soit par
des projets visant une mise en place prvisionnelle du CRM.
Ainsi, 65% sont en train dtudier ou de procder la mise en place du CRM.
88%

56%
37%
28%
9%

Sensibilise
aux enjeux

Est un
systme
oprationnel

Notre
Le CRM est En cours de
entreprise ne
ltude
mise en
se sente pas
place
concerne

FIGURE 21 : SENSIBILITE A LIMPORTANCE DU CRM

CSG 2002-2004

143

Seulement 9% des entreprises interroges ne se sentent pas concernes par le CRM.

II.1.5. Les formes de relations privilgies avec la clientle :
Toutes les entreprises interroges entretiennent dune faon ou dune autre une relation avec leurs
clients afin de les servir et rpondre leurs exigences. Mais, les formes de relations entretenues
diffrent selon les entreprises. Ainsi, 88% privilgient le contact direct avec leurs clients, et 46%
des entreprises enqutes disposent dun centre dassistance ou de contact.
88%
78%
71%
65%
58%
48%

46%

1%

Lgende
1

Contact personnel

Portail Internet

Programme de fidlisation de la clientle

Publipostage (mailings)

Succursale de vente, salle dexposition

vnements sociaux offerts aux clients

Centre dassistance la clientle, centre dappel, centre de contact

Autres
FIGURE 22 : TYPE DE RELATIONS PREVIIGIEES AVEC LE CLIENT

CSG 2002-2004

144

II.1.6. Disponibilit d'outils informatiques

Comme indiqu la 1er partie - chapitre 2 relatif au marketing direct, la disponibilit des outils
NTIC au sein de lentreprise est indispensable pour la mise en place de toute stratgie visant
mettre le client au centre de ses proccupations. Ainsi, un des freins majeurs la mise en place du
CRM est la disponibilit de la base de donnes clients ainsi que les moyens de communication.

97%

95%

91%
80%

Un accs Internet

Une base de donnes

clients

Un site web

Un rseau LAN

FIGURE 23 : DISPOSNBILITE DOUTILS DINFROMATIONS

Cette question a pour objectif de mesurer la prdisposition des entreprises mettre en place un
CRM. Ainsi, il ressort de lenqute que, dun point de vue pntration des NTIC, les entreprises
enqutes sont bien outilles pour mettre en place des applications CRM (seulement 5% des
entreprises enqutes ne disposent pas de bases de donnes clients).
II.2. Entreprises nayant pas de centre dappel
Comme indiqu en dbut de ce chapitre65 , cette partie est destine aux entreprises qui nont pas
de centres dappels. Elle vise connatre leur intention de disposer dun centre dappels, et
galement mesurer la taille de ce centre (nombre de positions), et avoir une estimation du dlai
prvisionnel pour disposer dun centre dappels.
Ainsi, la notion du projet voque dans cette partie englobe toutes les tapes de ralisation dun
projet depuis son identification du projet jusqu sa mise en service, en passant par ltude de
faisabilit et la ralisation.
65

Chapitre Etude de march, Section I, paragraphe 3. Description du questionnaire.

CSG 2002-2004

145

Identification du

Etude de

projet

faisabilit

planification

Ralisation

FIGURE 24: LES PHASES DE REALISATION DUN PROJET

Nous entendons par projet en cours de ralisation, tout projet situ dans lune des quatre phases
mentionnes ci-dessus, et par projet en gestation, tout projet sous forme dune ide en phase
dinitiation et dont les objectifs et les moyens ne sont pas encore clairement dfinis.
II.2.1. Etat des lieux au sein des entreprises interroges :
Un peu plus de la moiti des entreprises enqutes ne dispose pas de centre dappels, tandis quil
est en projet chez 48% dentre elles.

40%

52%

8%

Est un projet en cours de ralisation

Est un projet en gestation
Nexiste pas

FIGURE 25 : ETAT DES LIEUX DES PROJETS DE CENTRES DAPPELS AU SEIN DES ENTREPRISES

Parmi les entreprises ayant dclar tre sensibilises aux enjeux du CRM, seulement 5%
disposent dun centre dappels et prs de la moiti nont aucun projet de centres dappels en
gestation ou en cours de ralisation.

CSG 2002-2004

146

Entreprises qui disposent

dun centre dappels CRM

Entreprises ayant un projet de centre

dappels en cours de ralisation

100%

5%

8%

38%

Entreprises ayant un projet de

centre dappels en gestation

49%
Entreprises nayant
pas de centres

Entreprises sensibles

dappels en projet

aux enjeux CRM

FIGURE 26: DISPONIBILITE DU CENTRE DAPPELS CHEZ LES ENTREPRISES SENSIBLES AUX ENJEUX DU CRM

II.2.2. Rpartition des projets de centres dappels par secteur

Le march des centres dappels commence capter lintrt de toutes les entreprises
indpendamment du secteur o elles oprent, mais des degrs diffrents. En effet, la plupart
des projets de centres dappels seront crs dans le secteur banque et finance suivi des BTP et
Infrastructure ; et en dernier lieu les assurances

Distribution commerce
et ngoce
3%

Transport
3%

Automobile et
quipement
6%

Banque et Finance
21%

Industrie
6%
Energie et Electricit
8%

BTP & Infrastructure

17%

Assurances
14%

Crdit la
consommation
6%

Offices et services
d'utilit publique
8%

Informatique, NTI et
Tlcom
8%

FIGURE 27: REPARTITION DES CENTRES DAPPELS EN PROJET PAR SECTEUR

CSG 2002-2004

147

En outre, certains secteurs dactivit sont en avance par rapport dautres. Ainsi, toutes les
entreprises oprant dans les secteurs des NTIC sont, soit dj dotes dun centre dappels
oprationnel propre ou externalis, soit projettent de lavoir court terme.
Dans dautres secteurs, les entreprises nont pas encore de centre dappels, mais elles ont pris
conscience de lintrt den disposer, et par consquent elles ont en projet des centres dappels
propres ou externaliss. Il sagit notamment du secteur des BTP & Infrastructure et du secteur de
lautomobile & quipement.

Centres d'appels propre / externalis

Centre d'appel en projet

BTP &
Infrastructure

Automobile et
quipement

Banque et
Finance

Transport

Assurances

Offices et
services
d'utilit
publique

Informatique,
NTI et
Tlcom

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

Pas de projet de centre d'appels

FIGURE 28 : ETAT DES LIEUX DE LACTIVITE CENTRE DAPPELS AU SEIN DES SECTEURS

II.2.3. Etat davancement des projets en cours de ralisation

Pour les entreprises ayant un projet de centre dappels en cours de ralisation :

56% des projets de centres dappels sont plus 75% du taux de ralisation,

36% des centres dappels prvus seront mis en service dans un dlai situ entre 6 et 12
mois,

CSG 2002-2004

148

alors que le reste des entreprises estiment pouvoir mettre en place leurs centres dans un
dlai dpassant 12 mois.
56%

18%

18%
9%

75-90% de
ralisation

10-25% de
ralisation

50-75% de
ralisation

25-50% de
ralisation

FIGURE 29 : PROJETS EN COURS DE REALISATION

II.2.4. Taille des centres dappels en projet

Les projets en cours de ralisation prvoient des centres dappels de petites tailles. 45% seront
dune taille de 1 4 positions. Alors que seulement 3% prvoient des centres dappels de plus de
30 positions.

Nombre de positions

Entre 1 et 4

45%

Entre 5 et 10

29%

Entre 10 et 20

13%

Entre 21 et 30

Plus de 30

10%

3%

FIGURE 30 : REPARTITION DES PROJETS DE CENRES DAPPELS PAR TAILLE

CSG 2002-2004

149

II.3. Les projets en gestation

II.3.1. Dfinition des objectifs
Un projet en gestation est par dfinition, un projet dont les objectifs et les moyens ne sont pas
clairement dfinis. Toutefois, nous avons pos cette question pour apprhender le degr de
maturit de lide davoir un centre dappels chez les entreprises enqutes et la possibilit de la
transformation de lide en projet en entamant la phase dtude dopportunit.
Les objectifs sont clairement dfinis pour 86% des entreprises ayant un projet de centre dappels
en gestation. Ceci tmoigne le degr lev de maturit de lide davoir un centre dappels chez
les entreprises enqutes.

Non
14%

Oui
86%

FIGURE 31 : OBJECTIFS ATTENDUS DU PROJET SONT ILS IDENTIFIES ?

De mme pour les objectifs attendus dun projet de centres dappels. Un projet en gestation est
une ide dont les objectifs recherchs sont dans un tat embryonnaire. Pour cela, la question
choix multiple a donn lieu des rponses non prcises.
En effet, pour 100% des entreprises, elles veulent un centre dappels essentiellement pour :

Collecter les informations sur les clients ;

Informer / renseigner les clients ou prospects ;

Vendre des produis et services.

CSG 2002-2004

150

Collecte dinformation sur les clients

100%

Informer/ renseigner

100%

Vendre les produits/ Services

100%

Recevoir des rclamations

Assistance technique

71%

57%

FIGURE 32 : OBJECTIFS ATTENDUS DU CENTRE DAPPEL

II.3.2. Dfinition des moyens ncessaires

57% des entreprises dont le projet de centre dappels est en gestation ont dj tudi les
ressources ncessaires pour la ralisation du projet.
Ces ressources sont principalement :

Ressources Humaines

Budget

Bases de donnes

Systme dinformation

II.3.3. Choix entre externalisation / internalisation du centre dappels en projet

43% des entreprises enqutes pensent externaliser leurs centres dappels. Elles ont opt pour
trois principales raisons :

Rduire linvestissement ;

Leurs besoins sont limits ;

La disponibilit doutsourceurs.

CSG 2002-2004

151

Centre d'appel
externalis
43%

Centre d'appel
internalis
57%

FIGURE 33: REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LOPTION DINTERNALISATION OU EXTERNALISATION

67%

67%

67%

33%

0%
Investissement
rduit

Disponibilit
doutsoucer
(soustraitant)

Besoins limits de Autres ( prciser) Moyens limits de

lentreprise
lentreprise

FIGURE 34 : REPARTITION DES ENTREPRISES SELON LOPTION DINTERNALISATION OU EXTERNLISATION

Par contre, les 57% qui ont opt pour des centres dappels propres avancent deux raisons
principales :

Protection du systme dinformation de lentreprise ;

Protection de la base de donnes clients de lentreprise.

CSG 2002-2004

152

100%
75%

25%

25%
0%

Protection du
systme
dinformation de
lentreprise

Protection de la
base de donnes
clients

Disponibilit des
moyens

Autres

Etendu des
services attendus

FIGURE 35 : RAISONS DAVOIR UN CENTRE DAPPEL PROPRE

II.3.4. Dlai de ralisation du projet :

Prs de 60% des entreprises ayant encore le projet de cration du centre dappels en gestation
estiment pouvoir le raliser et mettre en service dans un dlai situ entre 1 et 2 ans, Alors que
43% de ces entreprises ne croient pas pouvoir mettre en service le projet avant 3 ans.
43%

29%

Tr ois ans et plus

Un an

29%

Deux ans

FIGURE 36 : DELAI PREVISIONNEL POUR SE DOTER DUN CENTRE DAPPELS

CSG 2002-2004

153

II.3.5. Rpartition des projets de centre dappels en gestation par taille (nombre de
positions)
Les projets de centres dappels en gestation sont de petites tailles. Seulement 14% des projets qui
ont une taille dpassant 30 positions et 58% des entreprises projettent la cration de centre
dappels de 20 30 positions.

plus de 30
14%

Entre 1 et 10
14%
Entre 10 et 20
14%

entre 20 et 30
58%

FIGURE 37 : REPARTITION DE PROJETS D CETRES DAPPELS EN GESTATION PAR TAILLE

II.4. Les entreprises nayant pas de projet de centres dappels

Un peu plus de la moiti des entreprises qui nont pas de centres dappels, ne prvoient pas den
crer un. Cette partie du questionnaire vise mettre en relief les motifs empchant ces entreprises
de crer un centre de relation client.
II.4.1. Discussion du projet
Prs des deux tiers des entreprises nont jamais discut lide du projet de centre dappels.

CSG 2002-2004

154

31%
69%

Entreprises ayant dj discut du projet de centre d'appels

Entreprises n'ayant jamais discut du projet de centre d'appels

FIGURE 38 :: DISCUSSION DU PROJET DU CENTRE DAPPELS

II.4.2. Les raisons empchant les entreprises avoir un centre dappel

57%
48%

14%
10%

Utilisation dautres
moyens pour CRM

Manque de
justification

Manque de
Systme dinformation

Manque de
moyens financiers

FIGURE 39 : RAISONS EMPECHANT LES ENTREPRISES A AVOIR UN CENTRE DE CONTACT

Les principales raisons de ne pas avoir un projet de cration dun centre dappels pour la majorit
des entreprises interroges sont :

lutilisation dautres moyens pour grer leur relation avec leurs clients, et

la cration du centre dappels nest pas encore justifie.

II.5. Entreprises ayant externalis lactivit centre dAppels

Seulement 2% des entreprises enqutes ont opt pour lexternalisation de lactivit centre
dappels. Les principales raisons dexternalisation sont au nombre de deux :

CSG 2002-2004

155

Cot dinvestissement rduit ;

Cots de gestion rduit.

Mesure dimpact :
Impact sur les ventes

100%

Impact sur les charges commerciales et marketing

100%

Impact sur le chiffre daffaires

100%

Impact sur la fidlisation

100%

Impact sur limage de marque et notorit

100%

Impact sur les charges globale de lentreprise

50%

Impact sur le budget communication

50%

Impact sur la marge

50%

FIGURE 40 : MESURE DIMPACT DES CENTRES DAPPELS

Lensemble des entreprises ayant externalis lactivit centre dappels , ont jug limpact
positif et diversifi sur :

limage de marque et notorit ;

la fidlisation des clients ;

le chiffre daffaires ;

les charges commerciales et marketing ;

les ventes.

II.6. Entreprises ayant leurs propres Centres dAppels

Parmi les entreprises interroges, 17% ont des centres dappels propres66. La quasi-totalit de ces
centres dappels sont crs depuis lanne 2000 (94%). Cette date rcente illustre la jeunesse de
ce secteur dans notre pays.
Lobjectif de cette partie du questionnaire est de mettre en relief un certain nombre dindicateurs
oprationnels relatifs aux centres dappels propres.

66

On appellera dans le reste de notre tude centres dappels propres , les centres dappels crs par les entreprises
pour rpondre leurs besoins propres.

CSG 2002-2004

156

Les secteurs des NTIC et des assurances viennent en tte des entreprises ayant des centres
dappels propres. Toutefois, on observe une tendance la gnralisation de lactivit lensemble
des secteurs ayant le contact direct avec le grand public.

Informatique, NTI et
Tlcom
25%

Agro-alimentaire
6%

Energie et Electricit
6%

Services d'utilit
publique
6%

Transport
6%

Assurances
25%

Banque et Finance
13%
credit la
consommation
13%

FIGURE 41 : REPARTITION DES CENTRES DAPPELS PROPRES PAR SECTEUR

II.6.1. Les moyens de communication utiliss :

Le tlphone est loutil de communication utilis par tous les centres dappels propres. Le Fax
vient en second lieux avec 75 % des entreprises.

CSG 2002-2004

157

100%

75%

75%

50%

25%
6%

Tlphone

Fax

E-mail

web

SMS

Autre

FIGURE 42 : MOYENS DE COMMUNICATIONS UTILISES

Le-mail est devenu un canal de communication trs important : il devient la troisime

proccupation des centres dappels propres qui sont 75% grer ce type de flux en plus de la
tlphonie. En revanche, ils ne sont que 50% utiliser le web et 25% grer le SMS67.
II.6.2. Taille des centres dappels (Nombre de positions)
Alors que la taille des centres dappels ne dpasse pas 15 positions pour prs de 47% des
entreprises, 19% de ces centres dappels ont une taille qui dpasse 100 positions.

67

Short Messaging Service : le service de messagerie courte

CSG 2002-2004

158

47%

20%
13%

13%
7%

Entre 1 et 15 Entre 16 et 50

Entre 51 et
150

Entre 151 et
250

Plus de 250

Nombre de positions

FIGURE 43 : REPARTITION DES CENTRES DAPPELS PROPRES PAR TAILLE

II.6.3. Nombre dappels reus / mis par position :

Chaque position traite en moyenne 185 appels dont 59% en mission et 41% en rception.
La moiti des appels efficaces68 reus durent entre 5 et 10 minutes, et seulement 7% des appels
totalisent 10 minutes.
Les appels entrants durent un peu plus que les appels sortants car les premiers sont gnralement
destins la collecte dinformations sur les clients (type enqute), vendre des produits et
services,etc.
Ainsi, 64% des appels efficaces mis durent plus de 10 minutes. La dure moyenne dun appel
efficace mis est denviron 6 minutes.

68

Un appel efficace est un appel qui a donn lieu une conversation.

CSG 2002-2004

159

10 minutes et plus
7%

Entre 5 et 10 minute
(<10 min)
50%

Entre 0 et 5 minutes
(< 5min)
43%

FIGURE 44 : DUREE MOYENNE DES APPELS REUS

10 minutes et plus
18%

Entre 5 et 10 minute
(<10 min)
46%

Entre 0 et 5 minutes
(< 5min)
36%

FIGURE 45: DUREE MOYENNE DES APPELS EMIS

II.6.4. Effectif moyen des centres dappels propres

Prs de 56% des centres dappels propres des entreprises interroges emploient moins de 20
personnes, et aucun centre dappels propre ne dispose d'un effectif dpassant 500 personnes.

CSG 2002-2004

160

0%

201-500

14%

101-200

7%

51-100

21%

21-50

7%

0-20

50%
0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

FIGURE 46: EFFECTIF DU PERSONNEL PENDANT LES TROIS DERNIERES ANNEES

Le personnel des centres dappels propres est constitu principalement de trois catgories
rparties comme suit :

Managers

Superviseurs : 11 %.

Tl conseillers : 87 %.

: 2 %.

II.6.5.Rpartition des charges de fonctionnement par nature

La rpartition des charges de fonctionnement dun centre dappels propre est donne par le
graphique ci-dessous.

CSG 2002-2004

161

maintenance
8%

formation
5%

personnel
51%

frais gnraux
8%
Impots et taxes
6%

Tlcom
22%

FIGURE 47: REPARTITION DES CHARGES DE FONCTIONNEMENT DUN CENTRE DAPPELS

Les charges du personnel constituent la plus grosse dpense reprsentant 51% du total des
charges. Les charges des tlcommunications viennent en second lieu avec 22% du total des
charges.
II.6.6. Raison davoir un centre dappel propre
Les entreprises qui ont opt pour un centre dappels propre justifient ce choix par la spcificit de
leurs besoins (lis leurs mtiers) et jugent que, seules les comptences propres lentreprise,
sont en mesure dy rpondre.

100%

Besoins spcifiques de lentreprise

Protection de la Base de donnes
client

50%

Volum e im portant des appels reus

42%

Taille du centre

42%

Disponibilit des m oyens chez

lentreprise

42%

FIGURE 48: RAISONS DAVOIR UN CENTRE DAPPELS PROPRE

CSG 2002-2004

162

II.6.7. Les missions assignes aux centres dappels propres

Face une standardisation des produits offerts, et conscientes que le cot de fidlisation est
nettement infrieur au cot d'acquisition d'un nouveau client, les entreprises placent leurs clients
au centre de leurs proccupations grce aux centres dappels.
Partant du principe que la connaissance des besoins et des attentes clients est le facteur cl de
russite de la fidlisation des clients actuels, les centres dappels reprsentent, pour 86% des
entreprises enqutes et disposant dun centre dappels propre, un moyen de recueillir les
rclamations des clients.
Paralllement, les centres dappels propres remplissent leurs fonctions de base qui est dtre
lcoute des clients en leur fournissant le renseignement ou linformation quils demandent.
En outre, de plus en plus, les centres dappels sont sollicits pour administrer les enqutes visant
la mesure de la satisfaction clientle ou la collecte dinformations permettant la connaissance
des clients.
Concernant la vente des produits et services, seulement 50% des entreprises enqutes disent
commercialiser leurs produits & services via leurs centres dappels.

86%

Recevoir des rclamations

64%

Informer/ renseigner

62%

Collecte dinformation sur les clients

Assistance technique

Vendre les produits/ Services

57%

50%

FIGURE 49: MISSIONS DES CENTRES DAPPELS PROPRES

CSG 2002-2004

163

II.6.8. Atteinte des objectifs et mesure dimpact

Face aux missions assignes aux centres dappels propres, seulement 36% des entreprises
dclarent tre globalement satisfaites des objectifs atteints. Ce taux est en phase avec la jeunesse
du lactivit (94% des centres dappels sont crs depuis 2000)

Pas du tout
0%
Totalement
36%

Partiellement
64%

FIGURE 50: TAUX DATTEINTE DES OBJECTIFS

Toutefois, limpact est jug positif pour 79% des centres dappels propres, notamment sur la
fidlisation des clients ainsi que sur limage de marque et la notorit de lentreprise. De mme
limpact sur le chiffre daffaires est positif pour 64% des entreprises.
Par contre, pour prs de 50% des entreprises, le centre dappels na eu aucun impact sur la
rduction des charges globales de lentreprise et sur lamlioration de la marge.

CSG 2002-2004

164

Im pact sur la fidlisation

79%

Im pact sur lim age de m arque et notorit

79%
69%

Im pact sur le budget com m unication

Im pact sur les charges com m erciales et m arketing

64%

Im pact sur le chiffre daffaires

64%

Im pact sur les ventes

64%

Im pact sur la m arge

Im pact sur les charges globale de lentreprise

54%
50%

FIGURE 51: MESURES DIMPACT

II.7. Les Centres dAppels

Le segment centres dappels a t trait sparment en raison de sa spcificit. En effet, les
socits de centres dappels sont des outsouceurs dont le mtier de base est de fournir le service
centre dappel ou relation client aux autres entreprises.
Ce segment se caractrise par la dominance des socits de centres dappels offshore qui offrent
leurs services aux entreprises bases ltranger. En outre, ces centres dappels offshores
reprsentent prs de 80% du march exprim en nombre de positions69.
II.7.1. Mise en service du centre dappel
Prs du tiers des centres dappels ayant fait lobjet de cette seconde partie de lenqute sont crs
en 2004, ce qui confirme la tendance encore la hausse aprs un lger recul en 2002 par rapport
2001, puis la relance en 2003.

69

Association Marocaine des centres de relation clientle AMRC Les Centres de Relation Clientle au Maroc ,
Etude ralise par le cabinet Outsourcia, Octobre 2003

CSG 2002-2004

165

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%

32%
28%
16%
12%

2000

12%

2001
Enqute

2002

2003

2004

Etude CRCM(*)

FIGURE 52: CREATION DES CENTRES DAPPELS PAR AN70

II.7.2. Investissement initial pour la ralisation du centre dappel :

Les donnes relatives linvestissement collectes au cours des entretiens sont trs disparates.
Linvestissement par position varie entre 2 000 dirhams et 150 000 dirhams. Cette variation est
due lacquisition ou non du local et aussi aux moyens de communications dploys (Fibre
optique, satellite,).
Toutefois, linvestissement initial moyen par position est valu prs de 42 000 dirhams.71.

70
71

Etude CRCM - Op. Cit P161

Ce montant a t valid par les dirigeants de centres dappels rencontrs lors des interviews.

CSG 2002-2004

166

150

87

42

33

30
25

4
3

7
5

2
1

Moyenne = 42 000 Dh/position

FIGURE 53: INVESTISSEMENT MOYEN PAR POSITION

II.7.3. Les moyens de communication utiliss :

Les centres dappels structurent toujours leur activit autour de la tlphonie, qui garde sa place
prpondrante (80%). Le e-mail est devenu un canal de communication trs important : il devient
la troisime proccupation des centres dappels qui sont 76% grer ce type de flux en plus de la
tlphonie et le fax.
Prs de 60% des centres dappels communiquent via des sites web en utilisant la technologie de
voix sur IP. Cette technologie est gnralement dploye par les outsourceurs offshore en raison
des conomies quelle permet au titre des charges lies la location dinfrastructures des
tlcommunications.

CSG 2002-2004

167

80%

76%
68%
60%

8%

Tlphone

Fax

E-mail

web

SMS

8%

Autre

FIGURE 54: LES MOYENS DE COMMUNICATION UTILISES POUR LES CENTRES DAPPELS

II.7.4. Taille des centres dappels

Environ 75% des centres dappels ont une taille infrieure 150 positions. Toutefois, nous avons
observ une augmentation du nombre moyen de positions par centre dappels qui est pass de 77
positions en 2002 107 en 2004.

201-500
Positions
8%

101-200
Positions
32%

>500
Positions
8%
<50 Positions
32%

50-100
Positions
20%

FIGURE 55: TAILLE MOYENNE DES CENTRES DAPPELS

CSG 2002-2004

168

II.7.5. Nombre moyen dappels traits

Les centres dappels interrogs dans le cadre de cette enqute sont de trois catgories :
a. Les centres dappels spcialiss en mission (les appels sortants)
b. Les centres dappels spcialiss en rception (Rception des appels)
c. Les centres dappels mixtes (mission et rception des appels)
Lanalyse des rsultats de lenqute nous a rvl une reprsentation quivalente des trois
catgories de centres dappels au sein de la composition de lchantillon (33%).

Emission : entre 65 et 130 appels par position et par jour, soit une moyenne de 100
appels par jour et par position.

Rception : entre 107 et 446 appels par position et par jour, soit une moyenne de 220
appels par jour et par position.

Mixte (Rception + Rception) : entre 62 et 169 appels par position et par jour, soit
une moyenne de 160 appels par jour et par position.

II.7.6. Dure moyenne des appels reus & mis

Environ 60% des appels reus durent moins de 5 minutes, et la dure moyenne des appels reus
est de 4 minutes 39 secondes.

10 min et +
20%

5 - 10 min
20%

0 - 5 min
60%

FIGURE 56: DUREE MOYENNE DES APPELS REUS

CSG 2002-2004

169

Concernant les appels mis, prs de la moiti durent plus de 10 minutes, et la dure moyenne des
appels mis est estime 8 minutes.

0 - 5 min
25%

10 min et +
50%
5 - 10 min
25%

FIGURE 57: DUREE MOYENNE DES APPELS EMIS

II.7.7. Effectif du personnel des centres dappels

Prs du tiers des centres dappels emploie plus de 500 personnes. Leffectif moyen par centre
dappels progresse de la mme manire que le nombre moyen de positions par centre. Il se situe
120 personnes par centre dappels en 2004 contre 102 en 2003.

m oins de 50
personnes
15%

>500
personnes
31%

51-100
personnes
31%

201-500
personnes
8%
101-200
personnes
15%

FIGURE 58: REPARTITION DES CENTRES DAPPELS SELON LEFFECTIF EMPLOYE

CSG 2002-2004

170

Les tlconseillers constituent la catgorie majoritaire avec 91% de leffectif total du centre
dappels.

Managers
2%

Superviseurs
7%

Tlconseillers
91%

FIGURE 59: REPARTITION DE LEFFECTIF PAR CATEGORIE

II.7.8. Rmunration du personnel des centres dappels

La rmunration du personnel des centres dappels a volu pendant les quatre dernires annes,
passant de 3250 dirhams par mois 4500 dirhams par mois, soit une croissance annuelle
moyenne de 11,5%.
Cette augmentation est due lamlioration de la comptence des tl conseillers dune part, et
la disponibilit des offres demploi conjugue la recherche des meilleurs profils sur le march
dautre part.
Le salaire net mensuel des tl-conseillers slve 3600 Dirhams, soit le double du SMIG.
Toutefois, le turnover constitue un immense problme pour les gestionnaires des centres
dappels, car ces derniers ne cessent pas de perdre le retour sur linvestissement (formation,
encadrement) des comptences.

CSG 2002-2004

171

4 500
salaire (en DH)

3 667
3 250

3 250

2001

2002

2003

2004

FIGURE 60: REMUNERATION MOYENNE DES TELECONSEILLERS

salaire (en DH)

9 500

5 500
4 500
3 600

Managers

Superviseurs

Tlconseillers

experts metier

FIGURE 61: REMUNERATION MOYENNE DU PERSONNEL

II.7.9. Chiffre daffaires

Le chiffre daffaires est considr comme une information confidentielle pour la plupart des
centres dappels enquts. Toutefois, les centres dappels ayant fourni cette information ont
annonc des valeurs situes entre 4 millions de dirhams et 132 millions de dirhams. Ramen au
nombre de positions, le chiffre daffaires annuel moyen se situerait autour de 192 000 Dirhams
par position par an. Valeur qui nous a t confirme lors des interviews, soit 800 000 Dirhams de
chiffre daffaires mensuel pour un centre dappels de 50 positions.

CSG 2002-2004

172

II.7.10. Rpartition des charges de fonctionnement

A linstar des centres dappels propres, les charges relatives au personnel et aux
tlcommunications constituent respectivement 53% et 20% des charges totales.
En outre, les centres dappels investissent dans la formation du personnel en raison du turnover
lev que connat le secteur des centres dappels, notamment au niveau des tlconseillers.

Maintenance
9%

Formation et autres
5%

Frais gnraux
8%

Personnel
53%

Impots et taxes
5%
Tlcom
20%

FIGURE 62: REPARTITION DES CHARGES OPEATIONNELLES DU CENTRE DAPPEL

II.7.11. Critres dimplantation :

Cette question a t destine aux outsourceurs trangers installs au Maroc. Le but tant
didentifier les avantages comptitifs du Maroc par rapport aux pays concurrents notamment la
Tunisie, le Sngal et les Iles Maurice.
Les critres cits sont classs par ordre dimportance dcroissant:

La disponibilit dinfrastructures des tlcommunications (80%),

La proximit de lEurope (72%),

La disponibilit dune main duvre qualifie (72%),

La disponibilit dune main duvre bon prix (68%).

En revanche, plus de la moiti des centres dappels jugent les critres relatifs la rapidit
dimplantation, les avantages fiscaux et lassistance sur les sites dimplantation en de de leurs
attentes.

CSG 2002-2004

173

Disponibilit d'infrastructure tlcoms

80%

Proximit de l'europe

76%

Disponibilit d'une main d'uvre qualifie

72%

Main d'uvre bon prix

68%

Existance d'une offre immobilire bon prix

52%

Efficacit des acteurs locaux (Op. tlcoms, agences

recrutement, centes de formation,...)

48%

Rapidit des dlais d'implantation

44%

Avantages fiscaux

44%

Assistance et offre de facilit sur les sites d'implantation

36%

FIGURE 63: CRITERES DIMPLANTATION DES OUTSOURSEURS ETRANGERS

II.7.12. Les difficults rencontres dans cette activit :

Cette question pose aux outsourceurs trangers installs au Maroc, a cherch identifier les
difficults rencontres lors de la mise en place du centre dappels et de lexploitation. Seulement
7% des centres dappels interrogs ont dclar ne pas avoir rencontr de difficults ni au cours de
linstallation ni au cours de lexploitation. Alors que les autres centres dappels (93%) ont dit
avoir rencontr des contraintes de trois catgories :

des contraintes rencontres lors de limplantation par 20% des outsourceurs. Il sagit
surtout de la lenteur administrative fortement ressentie par les socits qui veulent
construire leurs sites dimplantation,

des contraintes lies linfrastructure des tlcommunications rencontres par 27% des
outsourceurs. Il sagit surtout des problmes de paramtrage pour les centres dappels qui

CSG 2002-2004

174

ont opt pour des liaisons par satellite et qui ne passent pas par le rseau de Maroc
Telecom.

des contraintes lies au personnel souleves par 60% des centres dappels. Il sagit
notamment du turnover lev, des diffrences culturelles et dlocution linguistique, de
profils de managers des centres dappels, etc,

II.7.13. Perspectives de dveloppement de lactivit des centres dappels au Maroc (pour les
5 prochaines annes).
Il sagit ici de collecter les apprciations des managers des centres dappels quant lvolution du
secteur dans les cinq annes venir.
Ainsi, tous les managers interrogs ont confirm la continuit de la croissance du march pendant
les cinq annes venir. En nombre de centres dappels et de positions, la croissance serait de
30% en moyenne par an.
La croissance observe en 2004 est de 55% pour le nombre de centres dappels et 53% pour le
nombre de positions.

CSG 2002-2004

175

Chapitre 2 : Diagnostic et propositions de recommandations

Section I : Diagnostic stratgique, focus sur lactivit "centre dappels"
I.1. Domaines dactivit de Maroc Telecom
Maroc Telecom opre dans tous les segments des tlcommunications, couvrant la tlphonie
fixe et mobile, la transmission de donnes et laccs Internet.
Le tableau ci-dessous dcrit lvolution du parc de clients de Maroc Telecom durant les quatre
dernires annes.
TABLEAU N 7 : EVOLUTION DU PARC DE CLIENTS DE MAROC TELECOM72

2001

2002

2003

200473

Nombre de clients Mobile

3663

4597

5214

6361

Nombre de clients Fixe

1140

1127

1219

1309

27

34

47

105

Au 31 Dcembre En Milliers

Nombre de clients Internet

I.1.1. Tlphonie fixe et Internet :

Tlphonie fixe :
Les services de la tlphonie fixe de Maroc Telecom diffrent selon le segment de clientle :

Le march Grand Public : Ce march reprsente fin 2004 prs de 900.000 lignes. Il
comprend les clients rsidentiels, les artisans, les professions librales et les tlboutiques.

72

Note dinformation du 22 novembre 2004 Introduction en bourse par cession par lEtat dun maximum de 14,9%
du capital de ITISSALAT AL-MAGHRIB SA ralise par ATTIJARI Finance, BNP Corporate Finance, Merrill
Lunch, ATTIJARI Intermdiation et BMCI.
73
Maroc Telecom - Document de rfrence, Avril 2004

CSG 2002-2004

176

Le march Entreprises : Ce march reprsente 245 000 lignes fin 2004. Il comprend
des clients trs forte consommation et constitue un march cl pour la socit.

En plus des services de base, Maroc Telecom fournit sa clientle des services de tlphonie
numrique pour le transport de donnes ainsi que des services valeur ajoute tels que les
numros daccueil, Numro Vert, etc.
Donnes
Entirement ddie aux entreprises, cette activit comporte, en plus des services de tlphonie
numrique, les produits suivants :

Le VPN IP MPLS74 permettant aux entreprises de disposer dun rseau priv virtuel.

Les liaisons loues nationales et internationales.

Le Frame Relay, solution de transport de donnes trs hauts dbits au sein des
rseaux des entreprises.

Maghripac : rseau de transmission de donnes adapt aux applications informatiques

interactives.

Des solutions techniques et tarifaires daccs Internet lintention des providers

daccs Internet.

Internet
Cette activit a connu une priode de faible croissance notamment du fait du faible taux
dquipement des mnages en ordinateurs et du fort taux dillettrisme. Malgr tout, ce service
prsente un potentiel de dveloppement important confirm par le succs qua enregistr la
connexion ADSL lors de sa mise en place. Le nombre de clients Internet a atteint 105 000 au 31
dcembre 2004.
I.1.2. Tlphonie mobile:
Maroc Telecom est le leader de la tlphonie mobile au Maroc avec une part de march qui
stablit prs de 67,5% correspondant un total de 6,4 millions de clients fin dcembre 2004.

74

Rseau priv virtuel utilisant la technologie IP (Internet Protocole) et MPLS (Multi Protocol Label Switching, ou
commutation multiprotocole par tiquette). La technologie MPLS permet de construire sur un rseau un chemin
balis entre un point de dpart et une destination, ou entre un groupe de dpart et un groupe de destination. Elle se
fonde sur ltiquetage par label de chaque paquet qui entre dans un rseau et qui va progresser le long du chemin,
appel LSP (Label Switched Path : chemin commut par tiquette), par commutation des labels.

CSG 2002-2004

177

Activit prpay
A fin 2004, lactivit prpay de la socit compte plus de 6,1 millions de clients fin 2004 et
reprsente prs de 96% des clients mobiles de lentreprise.
Le parc prpay , caractris par une consommation par abonn modre, a enregistr une
croissance continue depuis le dmarrage du service principalement grce une politique
commerciale dynamique et un rseau de tlphonie assurant une bonne couverture de la
population et dote dune capacit adquate.
Service postpay
Le parc postpay , abonns forte consommation qui comptait prs de 256.000 clients fin
2004 et a connu une hausse moyenne de 22% par rapport 2003. Cette clientle reprsente 4%
du parc dabonns et gnre 34% du chiffre daffaires sortant en 2003.
Services valeurs ajoutes
Par ailleurs, plusieurs services valeurs ajoutes sont proposs la clientle postpay et
prpay :

Le VMS (boite vocale) dont linstallation est gratuite, permet de gnrer des revenus
lorsque le client consulte ses messages. Ce service dont le taux dutilisation nest que
de 25% prsente un potentiel de dveloppement important.

Le SMS qui comprend plusieurs services (chat, messages dinformation, vote

distance) et affiche un taux de pntration de 29%75

Le MMS (message comprenant des sons et/ou des images), mis en service en juillet
2003, prsente un taux de pntration de 2,3% (anne 2003).

Le GPRS (rserv aux abonns postpay), permet laccs Internet et lchange de

donnes avec une vitesse de transmission convenable.

Le roaming : La socit a conclu des accords de roaming avec 260 oprateurs oprant
dans 151 pays et des accords avec les oprateurs des systmes GMPCS qui lui
permettent doffrir le roaming dans 20 pays supplmentaires.

75

Pour lanne 2003

CSG 2002-2004

178

I.1.3. Activit des centres dappels au sein de Maroc Telecom

Maroc Telecom ne dispose pas dun dpartement propre centre dappels . Nanmoins, elle a
mis en place :

trois centres dappels pour les besoins de sa clientle: un pour le fixe, un pour le mobile et
un pour Internet,

plusieurs offres dinfrastructures pour aider les entreprises mettre en uvre des centres
dappels propres : liaisons loues, numro vert, plate forme CAIR (Centre dAppels
Intelligent Rseau), offre SVI (Serveur vocal Interactif)etc.

Pour notre analyse, ces services conus et dvelopps spcialement pour la gestion de la relation
client sont regroups dans un seul Domaine dActivit appel centres dappels .
Centres dappels de Maroc Telecom
Maroc Telecom a plac la relation et la satisfaction du client au centre de sa stratgie
commerciale. Dans ce cadre, Maroc Telecom gre trois centres dappels spcialiss savoir :

Centre dAppels du Mobile (0800 00 777)

Centre dAppels du Fixe (0800 00 800)

Centre dAppels Internet (0800 0 9215)

Un quatrime centre vocation technique est rcemment mis en place base de la plate forme
CAIR pour offrir de lassistance technique aux entreprises en matire de liaisons loues.
La mission assigne ces centres dappels rentre dans le cadre de la dmarche de satisfaction des
clients, consistant dans l'analyse, le traitement des appels clients, lapport de rponses aux
demandes d'information, comme suit :

Assurer la rception et le traitement en ligne des rclamations et demandes d'information

des clients

Assurer une transmission des rclamations ncessitant un traitement spcifique, ainsi que
la liaison avec d'autres entits de l'entreprise

Contribuer la diffusion d'une bonne image de marque de l'entreprise auprs de ses

clients

Informer les clients des promotions et offres commerciales proposes par l'entreprise.

CSG 2002-2004

179

Les numros daccueil

Maroc Telecom offre une gamme de numros dappels aux tarifs adapts toutes les
applications, avec les fonctionnalits de gestion des appels de trois types :
o Numro vert : numro dappels dont les frais de la communication sont supports par
lentreprise.
o Numro Eco : numro dappels factur au prix dune communication locale.
o Numro Direct : numro dappels factur un tarif spcifique76.
Offres de services de CRM
Actuellement, Maroc Telecom offre deux principaux produits destins aux entreprises voulant
mettre en place une activit de gestion de relation client. Il sagit des produits CAIR et SVI :
Le CAIR : Le Centre dAppels Intelligent Rseau ou C A I R est une offre de Centre dAppels
lance par Maroc Telecom, destin aux entreprises dont la gestion de la relation client constitue
une vritable variable stratgique. Lobjectif du CAIR est de permettre une gestion efficace de la
relation client sans investissement lourd de la part de lentreprise cliente. Car les fonctionnalits
techniques du Centre dappels sont gres au sein du rseau de Maroc Telecom, et les positions
de travail sont dans lenceinte de lentreprise (voir dtail en annexe 2).
Le SVI : Cest une offre de solution de Serveur Vocal Interactif hberge au sein du rseau de
Maroc Telecom, et propose sous forme dabonnement. Cette offre permet aux entreprises
clientes de proposer des services vocaux leurs clients ou de les orienter automatiquement vers le
bon interlocuteur. Parmi les services actuellement offerts via le SVI, nous trouvons la
consultation de compte, la mto, la rservation, la commande, lannonce de rsultats,etc.
I.2. Diagnostic externe de lactivit "centres dappels" de Maroc Telecom
I.2.1. Environnement gnral de MT:
La note dinformation prliminaire ralise en octobre 2004 loccasion de lintroduction de
Maroc Telecom en bourse a prsent en dtail lenvironnement gnral de Maroc Telecom. Cette
note a fait ressortir les principaux enjeux capables daffecter les orientations stratgiques de
Maroc Telecom.

76

Le Numro Direct est actuellement factur 1,15 Dh/min depuis un poste fixe

CSG 2002-2004

180

Comme pour lensemble des activits de Maroc Telecom, lactivit centre dappels sera
fortement influence par ces facteurs de contingences. Nous citons ci-aprs les lments saillants
de cette note :
9 Comme pour toute entreprise qui opre directement avec une large population, les
rsultats de Maroc Telecom dpendent de manire significative de lvolution de
lconomie marocaine,
9 Maroc Telecom dpend de la fiabilit de ses systmes d'information ; une destruction
totale ou partielle de ses systmes pourrait entraner une perte de clients et une
rduction de revenus
9 Le rseau indirect de distribution de Maroc Telecom constitue une force qui pourrait
tre affaiblie si Maroc Telecom ne parvenait pas le maintenir
9 Maroc Telecom pourrait ne pas parvenir retenir son personnel cl ou employer du
personnel hautement qualifi, ce qui pourrait affecter de manire significative les
activits de la socit et sa capacit s'adapter son environnement
I.2.2. Environnement rglementaire :
Le Maroc a entam la rforme du cadre institutionnel rgissant le secteur des tlcommunications
en 1998 suite ladoption de la loi 24/96 relative la libralisation de ce secteur. Cette rforme
sest avre incontournable en raison des exigences de la libralisation accrue de lconomie
mondiale dune part, et lvolution rapide des technologies dautre part.
"En effet, pour pouvoir sintgrer cette conomie, il est ncessaire de recourir des rseaux
performants qui requirent des investissements au del des possibilits de lEtat. Do,
limprieux besoin de faire appel aux initiatives prives pour relayer leffort du secteur public,
tout en veillant videmment soumettre au pouvoir rgulateur dune autorit gouvernementale
les activits des oprateurs privs qui auront t agres..."77.
Les principales tendances de cette rforme rsident dans :

77

la sparation des activits postales de celles des tlcommunications ;

la sparation des fonctions de rglementation de celles de lexploitation ;

louverture la concurrence.

Extrait du Discours du Trne de Mars 1997, http://www.septi.gov.ma/planq/situ.htm

CSG 2002-2004

181

Ainsi, la loi 24/96 a permet la cration :

de lAgence Nationale de Rglementation des Tlcommunications (ANRT), sous la

forme dun tablissement public, charg de la prparation des tudes et des actes
rglementaires relatifs au secteur des tlcommunications ainsi que le contrle du respect
de cette rglementation.

de Barid Al Maghrib (BAM), tablissement public ayant en charge la gestion de la Poste

et des Services Financiers Postaux .

dItissalat Al Maghrib (IAM), socit anonyme dont les rapports avec lEtat dcoulent
la fois des dispositions relatives aux conditions gnrales dexploitation des rseaux et
services des tlcommunications et dun cahier des charges.

Il y a lieu de rappeler que la restructuration intervenue vise les objectifs suivants :

doter le secteur des Tlcommunications d'un cadre rglementaire efficace et transparent

favorisant une concurrence loyale au bnfice des utilisateurs des rseaux et services des
Tlcommunications ;

poursuivre le dveloppement de ces rseaux et services en favorisant les initiatives

tendant les adapter l'volution des technologies et au progrs scientifique ;

fournir un service public sur l'ensemble du territoire du Royaume et toutes les couches
de la population et ce, dans le cadre du plan de dveloppement conomique et social ;

offrir l'conomie nationale les moyens de communication bass sur des technologies en
constante volution de faon accrotre son ouverture et son intgration dans l'conomie
mondiale ;

dynamiser le secteur de la Poste par l'introduction de la concurrence dans le courrier

acclr international ;

favoriser la cration d'emplois directement ou indirectement lis au secteur.

En fin 2004, une nouvelle loi sur les tlcommunications, loi 55/01, qui modifie et complte la
loi 24/96, a t adopte. Les principales modifications apportes par cette nouvelle loi sont:

llargissement de la dfinition de la notion du service universel (S.U) pour y inclure

la fourniture des services valeur ajoute dont internet. En outre, lapport des oprateurs
a t rduit de 4% 2% du chiffre daffaires hors taxe, net des frais dinterconnexion des
contributions des oprateurs. Cette manne financire sera verse un fonds destin

CSG 2002-2004

182

financer des programmes de service universel dans le cadre de licences ou de cahiers de

charges spcifiques, auxquels les oprateurs peuvent prtendre.

loffre de possibilit aux personnes morales (de droit priv ou public) de louer aux
exploitants des rseaux publics des tlcommunications les infrastructures dont elles
disposent.

le partage des infrastructures existantes.

la gestion du plan de numrotation par lANRT et la fixation des modalits de portabilit

des numros.

la rvision de la contribution des oprateurs. Pour ce qui est des contributions en matire
de recherche, de formation et de normalisation, le 1% du chiffre daffaires hors frais
dinterconnexion des oprateurs, a t maintenu avec une rpartition claire entre la partie
recherche et les parties formation et normalisation, dont 0,25% sont rservs la
promotion de la recherche en matire des tlcommunications.

Par ailleurs, lAgence Nationale de Rglementation des Tlcommunications (ANRT) a pour

principale mission de restructurer le secteur des tlcommunications afin de rpondre aux
objectifs suivants :

la garantie de la contribution aux missions gnrales de l'Etat.

Pour ce faire, les exploitants sont tenus :

o d'assurer le bon fonctionnement et la protection des installations de leurs rseaux ;
o d'tre en mesure de rpondre aux besoins de la dfense nationale et de scurit
publique ;
o d'laborer et de mettre en oeuvre les plans priodiques d'urgence, en concertation
avec les autorits locales ;
o d'assurer, en cas de crise, le maintien de service l'ensemble des usagers ;
o de cooprer, sur demande de l'ANRT, avec les organismes traitants, au niveau
national, des questions de protection et de scurit des systmes d'information.

Comme prcis dans la mission de lANRT, le cadre rglementaire impose Maroc Telecom et
par consquent lactivit "centres dappels", quelques barrires :

L'interprtation de la rglementation existante et l'adoption de futures normes lgales pour

les centres dappels pourraient affecter de manire significative les orientations de Maroc
Telecom pour cette activit,

CSG 2002-2004

183

La libralisation du march du fixe pourrait restreindre la part de march de Maroc

Telecom dans les centres dappels et affecter sa rentabilit,

Maroc Telecom pourrait tre affecte par l'application de la rglementation de la

concurrence par l'ANRT.

La rglementation en vigueur considre lactivit centre dappels comme service valeur

ajoute, et elle est soumise par consquent une simple dclaration auprs de lANRT (aucune
autorisation ou licence nest exige des entreprises qui offrent des prestations de centres
dappels).
I.2.3. Environnement dmographique:
Maroc Telecom offre une panoplie de services des tlcommunications adapte toutes les
tranches de la population. Do le march de Maroc Telecom englobe toute la population, et
dveloppe cet effet son rseau et ses produits en tenant compte des caractristiques de la
population marocaine, savoir : leffectif, le milieu (urbain ou rural), le revenu moyen, la
catgorie socioprofessionnelle (CSP),etc.
Le Maroc compte actuellement prs de 8 millions abonns la tlphonie mobile et 1,3 millions
abonns la tlphonie fixe, soit une tl densit respective78 de 27 et 4 lignes pour 100
habitants. Le Maroc se place parmi les pays les plus avancs en matire de tlphonie mobile. En
revanche, la pntration du fixe reste trs faible en comparaison beaucoup de pays
conomiquement comparables au Maroc comme lEgypte (11,32 lignes pour 100 habitants), la
Tunisie (11,70 lignes pour 100 habitants), la Jordanie (12,66 lignes pour 100 habitants), la
Turquie (28,12 lignes pour 100 habitants), le Prou (6,6 lignes pour 100 habitants) et la Malaisie
(19,04 lignes pour 100 habitants)79.
Ces indicateurs tmoignent du potentiel du march du fixe non encore exploit. Do lintrt de
connatre lenvironnement dmographique marocain.
En effet, lenvironnement dmographique est marqu par deux composantes :
- Une augmentation de la population globale du Maroc :
Le Maroc a connu une croissance de sa population de 1,46% par an durant les dix dernires
annes, surtout au niveau urbain (voir tableau ci-dessous).
78
79

Tldensit : nombre de lignes tlphoniques pour 100 mnages

Base de donnes des Indicateurs des tlcommunications mondiales UIT- 2003.

CSG 2002-2004

184

La croissance de la population peut tre un facteur favorable pour le dveloppement du

portefeuille client de Maroc Telecom qui sera servi par les outils de CRM.
TABLEAU N8 : EVOLUTION D LA POPULATION MAROCAINE (1960-2004)80

Anne de
recensement

1 960
1 971
1 982
1 994
2 004

Population

Urbain

Rural

3 389 613 8 236 857

5 409 725 9 969 534
8 730 339 11 689 156
13 407 835 12 665 882
16 463 634 13 428 074

Ensemble

Taux
d'accroissement

11 626 470
15 379 259
20 419 555
26 073 717
29 891 708

2,8%
2,6%
2,1%
1,4%

- Une augmentation du taux de chmage au niveau de la population active

Selon lenqute nationale sur l'emploi ralise par la Direction de la Statistique en 2004,
l'volution favorable de l'emploi urbain s'explique principalement par l'accroissement des
effectifs employs dans les secteurs d'activit conomique :
-

Agriculture, fort et pche : +14,3%,

Industrie : +3,9% ,

Services : +2,4%, en particulier les branches

o Commerce : +5,2%,
o Restauration et Htellerie : +19,7%
o Administration Gnrale : +3,2%.

En revanche, l'effectif des personnes travaillant dans le secteur btiment et travaux publics a
diminu de 2,8%.
Le secteur priv a t le principal pourvoyeur des nouveaux emplois crs dans les villes, avec
une contribution value 87,9%.
En zones rurales, l'offre d'emplois a baiss dans le secteur agricole (-2,7%). Elle a, par contre,
enregistr une volution favorable dans les secteurs "services" (+15,8%) et "btiment et travaux
publics" (+4,4%).
80 http://www.statistic-hpc.ma du 05/01/2005 et rsultat du recensement de septembre 2004

CSG 2002-2004

185

Selon le secteur d'emploi, le nombre des actifs occups ruraux exerant dans le secteur priv a
diminu de 0,8% contre une hausse de 5,7% des effectifs employs dans le secteur public.
En outre, la population en chmage s'est accrue de 63 000 personnes (+5,1%), passant ainsi de
1 233 000 1 296 000 chmeurs entre le deuxime trimestre de 2003 et celui de 2004.
Cette hausse a concern aussi bien le milieu urbain (+38 000) que le milieu rural (+25 000).
De son ct, le taux de chmage a enregistr, au niveau national, une lgre augmentation de 0,4
point (de 11,2% 11,6%). Par milieu de rsidence, ce taux est pass de 2,6% 3,1% en milieu
rural, alors qu'il est rest presque stable en milieu urbain (de 19,2% 19,3%).
A lheure actuelle, les centres dappels installs au Maroc emploient environ 7200 personnes81.
La connaissance de ce contexte social et des possibilits quoffre ce nouveau secteur permet
Maroc Telecom dapprcier sa contribution lconomie marocaine en dveloppant lactivit des
centres dappels.
I.2.4. Environnement technologique:
Comme pour tous les oprateurs des tlcommunications, lenvironnement technologique de
Maroc Telecom est trs versatile suite au fort potentiel dinnovation dans les techniques et
services proposs aux clients.
En effet, la technologie est un facteur cl de maintien de la clientle surtout celle qui propose des
services offshore de centre dappels ou qui cherche via ces outils dvelopper et suivre sa base
de donnes clients.
La note dinformation ralise loccasion de lintroduction de Maroc Telecom en bourse a
prcis limportance de la composante technologique dans le dveloppement de lactivit de cet
oprateur et surtout pour tre en mesure de rpondre aux attentes de ses clients. Ces enjeux sont
rcapituls dans les points ci-aprs :
9 Des changements continuels et rapides dans les technologies pourraient intensifier la
concurrence ou imposer Maroc Telecom de procder des investissements
supplmentaires significatifs pour se mettre niveau,
9 Des moyens alternatifs de communication pourraient engendrer une diminution de
l'utilit voire une obsolescence du rseau fixe, ce qui pourrait entraner la perte dune
petite ou grande partie de la clientle oprant dans le domaine des centres dappels,
81

Etude de lANRT 2004 - Op. Cit. P11

CSG 2002-2004

186

9 Des risques pour la sant, rels ou perus, ou dautres problmes lis aux appareils
mobiles ou aux stations de base pourraient entraner une utilisation moins intensive des
communications mobiles et par consquent peut influencer le portefeuille clients de
Maroc Telecom,
9 Maroc Telecom dpend de la fiabilit de ses rseaux de tlcommunications, et une
perturbation de ces rseaux pourrait entraner une perte de clients
9 Le dtournement frauduleux du trafic pourrait limiter les ressources de Maroc
Telecom.
I.2.5. Environnement conomique
La croissance conomique sest tablie, pour lanne 2003 5,2%, et on prvoit une croissance
de 3,5% au titre de lanne 2004.
Le Haut Commissariat au Plan (HCP) prvoit une croissance de 1,9% en 2005 contre 2,9% prvu
par la Loi de finances 2005. Cette rvision la baisse est due la rvaluation de la campagne
agricole impacte par la pluviomtrie et par la vague de froid qua connu le Maroc pendant les
mois de janvier et fvrier 2005.

FIGURE 64 : EVOLUTION DE LA CROISSANCE ECONOMIQUE

Le PIB non agricole a progress de 3,5% en 2004 contre 3,2% en 2003.

Par rapport la tlcommunication, ce secteur a t porteur pour la nation durant lanne 2004. Il
a permis de crer de la valeur ajoute en desservant une grande partie de la population et crant
des emplois directs et indirects.

CSG 2002-2004

187

Par ailleurs, Maroc Telecom contribue significativement au PIB du Maroc. Cette contribution a
t de 3,8% en 200382.
Sur le plan fiscal, Maroc Telecom est doublement assujetti aux conditions fiscales au niveau
national et dans les pays avec lesquels il opre (France, ). Ces conditions voluent selon le
contexte du Royaume.
Il faut noter que Maroc Telecom bnficie de lexonration des frais de douanes dans le cadre des
mesures incitatives prises par ltat Marocain pour encourager les investissements notamment
dans le domaine des NTIC.
Globalement, lenvironnement marocain est propice linvestissement dans le domaine des
tlcommunications. En effet, lafflux des centres dappels offshore en tmoigne, et lvolution
de ce march est prometteuse plus dun titre.
En revanche, il y a lieu de signaler certains risques qui peuvent influencer en gnral les
investissements de Maroc Telecom, et par particulier linvestissement dans lactivit centre
dappels .
Nous citons titre dexemple :
9 Des engagements pris par Vivendi Universal dans le cadre de ses emprunts bancaires
et obligataires pourraient avoir une incidence sur les oprations et/ou la politique de
dividendes de la Socit.
9 Les risques de taux de change pour le cas des Filiales et pour les liaisons loues,
9 Encaissements et dcaissements en devises de la priode,
9 Les risques de liquidit
9 Les risques de taux dintrt,
9 Les risques sur actions.
I.2.6. Environnement politique
Dans le cadre de la monarchie constitutionnelle Alaouite garante de la stabilit politique, le
Maroc a entam les rformes ncessaires lui permettant de sengager sur la voie de la modernit.

82

3,8% est le chiffre daffaires de Maroc Telecom (15 894 MDh) rapport au PIB du Maroc (418 660 MDh)
respectifs de lanne 2003 - Chiffre daffaires Maroc Telecom : Note dinformation labore loccasion de
lintroduction en bourse de Maroc Telecom en Novembre 2004. PIB : Direction de la Statistique

CSG 2002-2004

188

Au centre des proccupations : la rduction du chmage, notamment celui des jeunes. C'est
pourquoi le pays attend beaucoup du march des NTIC dont dpend troitement l'activit centre
dappels au Maroc
Lenvironnement politique relatif aux centres dappels au Maroc est trs favorable. En effet, le
dveloppement exponentiel de cette activit tmoigne de lappui de lEtat pour stimuler ce
nouveau crneau.
Lappui politique, clairement affirm, qui cherche crer de nouveaux postes demploi, se
manifeste principalement au niveau de la prise en charge dun certain nombre doutils qui
accompagnent le dveloppement de cette activit, savoir :

la formation des tlconseillers dans les centres de lOFPPT,

le suivi de prs de lactivit des centres dappels par le premier ministre Driss JETTOU et
le conseiller conomique de SM le Roi Mohamed VI, Andr AZOULAY

I.2.7. Analyse concurrentielle

Lanalyse concurrentielle pour le domaine dactivit des centres dappels Maroc Telecom laisse
entendre un certain nombre de paramtres importants pour le dveloppement de cette activit. En
effet, Maroc Telecom fait face une intensification de la concurrence sur le march marocain des
tlcommunications. Cette concurrence affecte de faon significative ses parts de march.

CSG 2002-2004

189

Pour cette tude, nous nous baserons sur lanalyse de PORTER qui sarticule autour de 5+1
forces :
Nouveaux entrants

Les 5 forces de

Rle

Porter

pouvoirs
Menace des Nouveaux

des

publics

entrants

existantes

des clients

rivalit entre les firmes

Menace des produits

Pouvoir de ngociation

Pouvoir de ngociation

des fournisseurs

Fournisseurs

Concurrents du Secteur

Clients

ou des services
substituables

Produits de remplacement

FIGURE 65 : LES 5 FORCES DE PORTER

Force 1 : les fournisseurs :

La socit Maroc Telecom est une socit dote dune direction des achats qui opre auprs des
diffrents fournisseurs. Cette relation est organise sous deux formes :

fournitures dinfrastructures (rseaux et terminaux),

fournitures gnrales et de systmes dinformations.

Maroc Telecom nest pas trs influence par les fournisseurs car elle a dvelopp au fil des
annes ses infrastructures et se trouve actuellement dans une position de force. De plus, elle a
diversifi les fournisseurs pour faire jouer la concurrence et ne pas tre dpendante.
Nanmoins, cette influence des fournisseurs pourrait se rvler relle au cas o Maroc Telecom
procderait des extensions ou mise niveau des plates-formes fournies par eux.

Force 2 : Les clients :

Les clients constituent une force qui peut affecter considrablement le dveloppement de Maroc
Telecom.

CSG 2002-2004

190

En effet, depuis la libralisation du secteur des Tlcom au Maroc, les diffrents oprateurs ont
accentu leurs efforts marketing pour apporter aux clients au Maroc le meilleur service bon
prix.
Les clients de Maroc Telecom sont diviss en deux :

Les entreprises : clients grande valeur ajoute, constituent une partie importante
du chiffre daffaires de Maroc Telecom. Ces clients sont les plus concerns par les offres
des centres dappels et peuvent tre la cible n1 de la socit. Cest cette position
occupe par les entreprises dans le portefeuille de Maroc Telecom qui nous a pousss
intgrer dans le champ dinvestigation les entreprises qui prsentent un chiffre daffaires
important.

Le grand public : le grand public est compos principalement des particuliers.

Maroc Telecom offre une multitude de services pour rpondre aux besoins de plus en
plus grandissants de ce segment de client.

Force 3 : les concurrents :

Le principal concurrent pour le moment est Meditel pour lactivit Mobile. Pour lactivit des
centres dappels, ATTENTO, filiale de Telefonica83 et fournisseur du service centre dappel de
Mditel est un client de Maroc Telecom par lintermdiaire de sa filiale qui est lun des grands
centres dappel offshore oprant au Maroc.
Du point de vue Gestion de la Relation Client, Maroc Telecom fait face la concurrence des
oprateurs VSAT sur les liaisons loues internationales (environ 90% des parts de march). Pour
ce faire, elle a dvelopp des offres de liaisons loues internationales (LLI) spcifiques pour les
centres dappels.
En outre, les offres de CRM de Maroc Tlcom mentionnes plus haut (CAIR et SVI) sont
vivement concurrences par les socits de centres dappels pratiquant loutsourcing pour les
entreprises marocaines.
Par ailleurs, selon la note dorientations gnrales pour la libralisation du secteur des
tlcommunications pour la priode 2004-2008 publie par lANRT le 8 Novembre 2004, deux
nouvelles licences du fixe seront lances au premier trimestre 2005 pour stimuler la concurrence
sur ce produit.

83

Telefonica, oprateur espagnole des tlcommunications, est lactionnaire principal de Meditel

CSG 2002-2004

191

Consciente de cette nouvelle donne, Maroc Telecom a prpar une stratgie de baisse de prix qui
lui permettra de faire face confortablement cette menace car dores et dj les installations
sont amorties.

Force 4 : Les produits de substitution:

Les produits de substitution sont principalement :

9 Internet qui, via les forfaits ADSL, permet de raliser des communication vers
ltranger (voix sur IP)
9 GMPCS et le VSAT pour la communication via Satellite
9 LO BOX de Meditel
Ces produits ont fortement influenc lactivit des centres dappels de Maroc Telecom et
renforcent la concurrence vis--vis de cette dernire.

Force 5 : les nouveaux entrants:

Les nouveaux entrants sont principalement Mditel, le futur acqureur de la licence du fixe et les
socits qui exploitent les licences de communication par satellite, savoir :
9 4

licences

dlivres

des

oprateurs

exploitant

des

rseaux

de

exploitant

des

rseaux

de

tlcommunications par satellite de type GMPCS

9 3

licences

dlivres

des

oprateurs

tlcommunications par satellite de type VSAT

Selon lANRT, la concurrence sera introduite sur le fixe courant 2005. Les tudes de march
ayant abouti aux choix du scnario dattribution de la licence sont acheves.

Force 6 : lEtat:

LEtat sest inscrit dans une dmarche de libralisation du secteur des tlcommunications dans
le Royaume ds 1998 avec ladoption de la loi 24/96. Cette dmarche sest concrtise
principalement dans son retrait progressif du capital de Maroc Telecom en cdant lheure
actuelle 51% du capital de Maroc Telecom Vivendi Universal, et en injectant 14,9% en bourse.
De plus, lEtat a cr lAgence Nationale de Rglementation des Tlcommunications (ANRT)
pour veiller la bonne excution de la dmarche de libralisation du secteur. LANRT joue un
rle important dans la mesure o elle supervise le dveloppement des services des
tlcommunications au Maroc.
En revanche, la libralisation du secteur des tlcommunications qui a rduit les parts de march
de Maroc Telecom risque mme de les roder.

CSG 2002-2004

192

I.2.8. Facteur Cl de Succs (FCS):

A lissue de cette analyse, il ressort que les facteurs cls de succs pour Maroc Telecom sont les
suivants :
9 Le potentiel de croissance important du march des tlcommunications marocain
Le march des tlcommunications au Maroc offre un potentiel de croissance important, grce
aux caractristiques conomiques et sociales, qui sont de nature favoriser le dveloppement de
la pntration des nouvelles technologies de linformation et des tlcommunications :

La jeunesse de la population (41% ont moins de vingt ans),

Une croissance dmographique de 1,46% par an,

Forte croissance de lurbanisation (le taux durbanisation est pass de 43% en 1982 55%
en 200484)

Une croissance soutenue du PIB (3,4% de croissance annuelle moyenne entre 1985 et
200285)

Programme important de dveloppement des infrastructures routires, touristiques et

dlectrification,

Les accords de libre change avec lUnion Europenne et les tats Unis.

9 Effet de leader dans le domaine des tlcommunications au Maroc

Maroc Telecom, avec 100% de part de march du fixe (du moins jusqu la cession dune
portion) et 70% du Mobile, maintient la position de leader du march des tlcommunications
marocain. Cet effet de leader se caractrise dune part par une prsence territoriale importante
tant sur le plan commercial quau plan des infrastructures de rseaux de tlcommunications, et
dautre part par une offre globale couvrant tous les services des tlcommunications.
9 Lalliance stratgique avec le groupe Vivendi Universal
Lalliance stratgique avec le groupe Vivendi Universal (VU) confre Maroc Telecom deux
principaux avantages :

Le transfert de savoir faire technologique et managrial. Lexprience de VU sur les

marchs forte concurrence bnficiera certes Maroc Telecom

Le caractre international de VU: lInternationalisation constitue un axe de

dveloppement stratgique de Maroc Telecom86, lexprience de VU serait dune

84
85

Rsultat du recensement gnral 2004

Le Maroc en chiffres 2003 Direction de la Statistique

CSG 2002-2004

193

importance capitale pour Maroc Telecom. En plus, le dveloppement de partenariat avec

les grandes entreprises qui oprent ltranger dans le domaine de la tlcommunication
en se basant sur lappui de VIVENDI UNIVERSAL
9 La dlocalisation offshore des centres dappels trangers
Les entreprises se recentrent de plus en plus sur leurs mtiers et externalisent toutes les autres
activits dites marginales. Cette dcision tactique a favoris lmergence de socits
doutsourcing. Ces dernires, pour tre comptitives, optent pour une dlocalisation offshore. Le
Maroc est lune des destinations privilgies des outsourceurs, notamment franais. Ce choix
constitue un gisement de croissance et une opportunit pour Maroc Telecom.
A cet effet, Maroc Telecom devrait se positionner pour tirer profit pleinement de ce nouveau
crneau en croissance.
I.3. Diagnostic interne de lactivit centres dappels de Maroc Telecom
I.3.1. Ressources :
9

Ressources humaines :

Le tableau ci-aprs montre lvolution de leffectif de Maroc Telecom87 :

Effectif fin danne

2001

2002

2003

2004

14 681

13 444

12 170

12 204

-8%

-10%

0,2%

Maroc Telecom avait effectu deux oprations de dpart volontaire respectivement en 2001 et
2002, qui ont entran le dpart de 2367 personnes, et permis de ramener leffectif 12 204 fin
2004 (soit une rduction denviron 10% depuis 2003).

86

lacquisition de 51% du capital de loprateur mauritanien des tlcommunications en 2001 rentre dans le cadre
dune stratgie de dveloppement linternational adopte par Maroc Telecom.
87
page 111 de la note dinformation ralise loccasion de lintroduction de Maroc Telecom en bourse
(22/11/2004)

CSG 2002-2004

194

Les ressources humaines de Maroc Telecom ont acquis une grande exprience dans les mtiers de
la tlcommunication et disposent des atouts suivants :

Matrise des outils technologiques

Savoir-faire technique et commerciale disponible avec le produit CAIR,

Vision anticipative pour attirer le maximum de client,

Structure efficace adapte pour supporter ce nouveau crneau,

Toutefois, un seul point reste encore rviser : la ralisation de passerelles entre

les services offerts aux centres dappels offshore (liaisons loues, numro vert)
et les propositions de systme CAIR.

Ressources financires :

Les ressources financires sont disponibles pour le dveloppement de lactivit de ce nouveau

crneau.
Comme le montre ce tableau88, la sant financire de Maroc Telecom est saine.

88

page 123 de la note dinformation ralise loccasion de lintroduction de Maroc Telecom en bourse
(22/11/2004)

CSG 2002-2004

195

Le tableau suivant89 montre limportance du fond de roulement pour financer le besoin en fond de
roulement :

Ressources techniques :

Lapprentissage continu est dvelopp travers le test de lensemble des

techniques proposes : liaisons loues, CAIR, technologie de gestion des
communications dans les centres dappels

Mise jour permanente des nouveauts du secteur des centres dappels.

Infrastructures numriques et modernes disponibles

Ressources technologiques :
La ressource technologique est disponible grce lvolution des technologies. Mais
cette ressource reste la fois un avantage et une contrainte dans la mesure o elle peut
tre la disposition galement de la concurrence au Maroc.

89

page 142 de la note dinformation ralise loccasion de lintroduction de Maroc Telecom en bourse
(22/11/2004)

CSG 2002-2004

196

Ressources Intangibles :

Notorit des produits de Maroc Telecom.

Exclusivit de commercialisation des produits du fixe (pour le moment).

Crdibilit vis vis des clients et des fournisseurs.

Position de spcialiste et de pionnier dans son secteur dactivit.

I.3.2. Mise en uvre des ressources

9

Analyse de la chane de valeur

Diagnostic commercial

Loffre commerciale de CAIR a t conue spcialement pour les besoins des

centres dappels, mais elle narrive pas encore sduire les entreprises fortes
probablement cause du faible effort commercial pour la vendre.

Offre SVI (Serveur Virtuel Interactif)

Diagnostic par produits :

Liaisons loues internationales : plus de 145

Contribution au bnfice : les liaisons loues contribuent beaucoup au rsultat de

MT alors que le systme CAIR na pas trouv encore son chemin pour sduire les
entreprises

Lutilisation de la technologie est trs volutive sur les produits proposs pour les
centres dappels.

Diagnostic du systme dinformation

Maroc Telecom dispose dune structure ddie au systme dinformation. Son rle est de mettre
la disposition des dcideurs les informations pertinentes capables de les orienter vers la stratgie
adopter pour chaque produit.
Ce systme est disponible pour chacun selon sa hirarchie et son degr de pouvoir (directeur,
chef de division, chef de service). Chaque unit alimente ce systme par les informations dont
elle dispose.
Pour le suivi de la concurrence, Maroc Telecom suit de prs tout ce qui se passe lchelle
nationale par rapport ses concurrents directs (Meditel, socits qui oprent dans la
tlcommunication par satellite) et lchelle internationale en sappuyant sur Vivendi

CSG 2002-2004

197

Universal actionnaire majoritaire et un des leaders mondiaux dans le domaine de la

tlcommunication.
9

Utilisation de loutil information

Il est trs utilis et constitue loutil dinformation par excellence. Il est utilis essentiellement
pour :

Le traitement avec les fournisseurs et clients

Assurer la veille (informations sur les nouveauts)

Diagnostic du systme dcisionnel

Maroc Telecom est une socit Directoire et Conseil de surveillance. Les dcisions qualifies
de stratgiques sont prises au niveau du Conseil de la surveillance. Alors que les dcisions
caractre oprationnel sont prises au niveau du Directoire en prsence des deux principaux
actionnaires (VIENDI UNIVERSAL et lEtat Marocain).
Toutefois, le systme dcisionnel managrial est plus ou moins rparti sur les directeurs gnraux
des ples qui incarnent chacun les principales fonctions lies leurs comptences. La prise de
dcision se fait en interne directement par le directeur du ple aprs concertation avec la
prsidence et les autres directions qui peuvent tre influences par telle ou telle dcision.
Sauf pour les investissements lourds qui touchent les orientations stratgiques de Maroc
Telecom, le Directeur Gnral dlgue les autres tches aux directeurs de chaque activit
(fixe&Internet, mobile).
9

Style de management

Comme pour les grandes structures qui mobilisent beaucoup de moyens humains et matriels,
Maroc Telecom applique un management entrepreunarial.
Nanmoins, les diffrentes mutations quelle a connues en si peu de temps, rendent parfois
certains changements difficiles mettre en place, lexemple particulier de :

la mobilit du personnel,

la direction de projet avec des objectifs de rsultats

CSG 2002-2004

198

Diagnostic de la culture

La culture qui rgne au sein de Maroc Telecom est une culture oriente client. Cette culture sest
forge au fil des annes et suite aux diffrentes mutations qua connues lentreprise. Maroc
Telecom est rcemment certifie ISO 9001 Version 200090.
Maroc Telecom est oriente vers les nouveaux outils de la communication : revue interne, portail
Internetpour informer lensemble du personnel de Maroc Telecom sur lvolution de leur
organisation dans lenvironnement interne et externe.
Cette adaptabilit de la culture Maroc Telecom a t un outil important pour accompagner
lensemble des changements oprs au sein de lentreprise et surtout lors de la privatisation de
Maroc Telecom.
I.3.3. Les comptences fondamentales :
Lanalyse interne des ressources, ci-dessus, a permis didentifier les comptences fondamentales
de lentreprise :

Des moyens financiers importants,

Des ressources humaines dune grande exprience notamment technique,

La matrise des outils technologiques via une veille technologique active,

Un portefeuille client important, notamment la clientle Grand compte,

La parfaite connaissance de lenvironnement socio-conomique et culturel marocain,

Le systme dinformation moderne permettant la prise de dcision,

Lorganisation gographique assurant une prsence sur tout le territoire

90

Certificat dlivr le 31/12/2004 suite un audit gnral qui a eu lieu durant le mois de dcembre 2004, par DET
NORSKE VERITAS CERTIFICATION FRANCE

CSG 2002-2004

199

I.4. Synthse:
TABLEAU N9 : SWOT DE MAROC TELECOM

Forces

Faiblesses

Position du leader sur le march

Image de marque soigner

Capacit financire importante

Sureffectif

Matrise technologique

Faiblesse de lefficacit commerciale

Rseaux tlcoms performants

Cots de structure excessifs

Alliance stratgique avec VU

Un portefeuille client important, notamment la clientle

Grand compte

Une gamme doffres adapte aux besoins de la population

Le systme dinformation moderne permettant la prise de

dcision

Lorganisation gographique assurant une prsence sur

tout le territoire

200

Opportunits

Menaces

Potentiel du march des tlcommunications au Maroc

Concurrence sur le fixe et perte du monopole

Potentiel du march des centres dappels

Emergence des produits de substitution LoBOX, VoIP,

Dlocalisation offshore

Exportation de lexpertise au niveau africain

Evolution dmographique

Incitation conomique et fiscale

Wireless WAN

Offre des services du fixe par loprateur mobile (LoBox

et tlboutiques)

201

Section II : Orientations stratgiques pour lactivit centre dappels:

Face au risque drosion des revenus cause de la concurrence, et compte tenu du potentiel de
croissance du march des centres dappel, Maroc Telecom est appele entamer une stratgie
visant une diversification de redploiement91 qui lui permettra de se positionner sur ce nouveau
crneau en pleine croissance.
En effet, Maroc Telecom est appele diversifier ses produits et services et rechercher des
gisements de croissance mme, non seulement de combler les pertes sur les autres segments, mais
dassurer une croissance continue de ses revenus. A cet gard, le march des centres dappels
constitue une opportunit de croissance pour Maroc Telecom.
Cette stratgie ne sinscrit pas dans un processus de rupture, mais dans une dmarche de progrs
capable de repenser lensemble de la chane de service au client.
Pour tirer profit de ce march, nous prsenterons ci-dessous nos orientations stratgiques ainsi que
le plan daction permettant leur mise en uvre.

91

Selon louvrage Strategor, politique gnrale de lentreprise Stratgie, Structure, Dcision, Identit rdig par
lquipe des professeurs du dpartement Stratgie & Politique dentreprise du Groupe HEC- Edition DUNOD 1997,

CSG. 2002-2004

202

Orientation stratgique 1 : Regrouper toutes les activits lies au centre dappels au sein
dune seule Business Unit ddie la Gestion de la relation Client.
Les activits de centres dappels, ainsi que les produits et services offerts aux entreprises pour crer
leurs propres centres dappels (CAIR, LL,) sont actuellement gres au sein des entits relevant
des dpartements diffrents. Cette

premire recommandation est dordre organisationnel, et

consiste adapter la structure la stratgie voulue. Le regroupement de ces entits au sein dune
business unit92, via plusieurs tapes que nous prsenterons plus tard, aura plusieurs avantages,
notamment :
Crer des synergies entre les centres dappels oprant pour les diffrentes activits de Maroc
Telecom, sachant quactuellement les trois centres dappels sont grs sparment et
quaucune interconnexion tangible ou intangible nexiste entre eux.
Tenir compte de la spcificit du mtier du centre dappels afin de pouvoir orienter les
actions de management, recrutement et de formation en tenant compte des opportunits et
contraintes du march des centres dappels, et non du march des tlcommunications.
Transformer lactivit du centre dappels de centre de cot en centre de profit . Les
indicateurs de performance doivent tre mesurs et compars ceux des centres dappels
oprant au Maroc et ltranger, et les prestations rendues aux dpartements internes
Maroc Telecom doivent tre factures au prix du march.
Prparer lactivit offrir de loutsourcing, et puis une ventuelle filialisation en fonction
de lvolution du march des centres dappels
Plan daction
1- Identifier les activits lies au CRM au sein de Maroc Telecom
Comme prcis prcdemment, Maroc Telecom offre les services lis au CRM travers des
Directions diffrentes, savoir la Direction Marketing entreprises pour ce qui est du CAIR,
SVI, LLI et les numros daccueil, alors que les centres dappels destins rpondre aux
clients de Maroc Telecom sont grs par dautres Directions.
2- Oprer un regroupement progressif de ces entits
Afin dviter de dstabiliser la structure, il est recommand de procder au regroupement
des entits identifies ci-dessus en deux tapes :

92

A linstar de France Telecom qui a cre une Business Unit pour soccuper des offres CRM aux entreprises franaises,
ainsi que British Telecom qui elle, est en plus oriente vers les entreprises multinationales. De mme, Telefonica, a cre
une filiale ddie aux prestations CRM pour les besoins internes du groupe et pour les entreprises externes (voir dtail
en annexe N2).

CSG. 2002-2004

203

tape 1 : Les offres CRM existantes, en loccurrence CAIR, LL et SVI, sont gres au sein
du Ple Fixe et Internet. En outre, deux centres dappels oprationnels sont galement grs
par le mme ple.
Il serait alors judicieux, dans un premier temps, de regrouper toutes ces entits au sein dune
mme Direction et dy annexer la gestion du centre dappels du Mobile.
La Business Unit dnomme Business Unit Gestion de la Relation Client ainsi structure sera
composes de trois divisions :
Ple
PleFixe
Fixe&
&Internet
Internet

BU
BUGestion
GestionRelation
RelationClient
Client
Secrtariat, archives et RH

Division
DivisionOffres
OffresCRM
CRM

Chefs de produits

Division
DivisionCentres
CentresdAppel
dAppel

Division
Divisiontudes
tudes&
&Analyse
Analyse
technico-commerciales
technico-commerciales

Gestion des centres

dappels

Soutien technique

Gestion prestations
internes

Analyses statistiques

Bases de donnes
clients

Reporting

CAIR
SVI
LL
..
Rseau
Rseau
Interne
InterneMaroc
Maroc
Telecom
Telecom

Centres dappels
Bases de donnes
Clients

FIGURE 66 : ORGANISATION DE LA BU GESTION RELATION CLIENT (ETAPE 1)

La Division Offre CRM : elle assurera la gestion des offres CRM actuelles (CAIR ,LL et SVI) et
soccupera du dveloppement de nouvelles offres CRM destines aux entreprises. Elle sera
compose de chefs de produits. Chaque chef de produits soccupera de la gestion dun ou plusieurs
produits CRM, et aura aussi la responsabilit damliorer les offres existantes et de proposer de
nouvelles offres.
La Division Centre dAppels : elle assurera la gestion et lamlioration continue des performances
des centres dappels de Maroc Telecom. Pour cela, elle soccupera de la dtermination des
indicateurs de performance, de la fixation des objectifs et de leur mesure rgulire.
CSG. 2002-2004

204

Les centres dappels relveront directement du chef de la Division. Toutefois, des liens fonctionnels
entre les diffrents centres dappels et tous les services de la BU seront tablis de faon assurer la
circulation fluide de linformation pour des besoins danalyse et de reporting.
Cette Division sera compose de trois Services :

Service Gestion des Centres dAppels : il veillera sur le respect des normes et procdures
de fonctionnement en vigueur dans les centres dappels, et assurera leur amlioration.
Ce service aura accs aux donnes des centres dappels afin de visualiser en temps rel
leurs activits.

Service Prestations Internes : les centres dappels actuellement oprationnels fournissent

des prestations aux trois activits principales de Maroc Telecom : le Fixe, le Mobile et
lInternet. Dans cette premire tape, la BU Gestion Relation Client fonctionne en tant
que prestataire de services fournis en Internet. Ce service aura pour mission dassurer
linterface avec les activits de Maroc Telecom en tant lcoute de leurs besoins. Il
soccupera de la facturation de ces prestations.

Service Bases de Donnes Clients : Ce service aura accs aux bases de donnes clients
de Maroc Telecom. Il naura pas la possibilit dagir sur les donnes, nanmoins, il
pourra extraire des donnes dans le but dune exploitation cible telle que la ralisation
dune enqute.

La Divion Etudes et Analyse technico-commerciales : elle soccupera dune part des tudes de
faisabilit techniques des offres CRM, et dautre part du reporting des analyses des statistiques
issues des centres dappels dans un objectif de redimensionnement.
Cette Division sera compose de trois Services :

Service Soutien technique : il assurera le soutien technique aux centres dappels et

assistera les chefs de produits dans leurs tudes technico-commerciales. Il assurera en
outre la veille technologique permettant une mise niveau continue des plates-formes
existantes.

Service Analyses statistiques : ce service soccupera de lanalyse des statistiques issues

des centres dappels. Ces analyses serviront au suivi des performances des centres
dappels. Il assurera en outre, et la demande des dpartements marketing de Maroc
Telecom, certaines analyses lies aux prestations offertes par les centres dappels telles
que les mesures dimpact sur la fidlisation, sur les ventes,.

Service Reporting : Ce service soccupera de la dtermination dune batterie

dindicateurs permettant la mesure des performances tant des centres dappels que des

CSG. 2002-2004

205

autres activits CRM de La BU Gestion Relation client. Ces indicateurs seront

synthtiss dans un tableau de bord qui sera rgulirement labor et transmis au
Directeur de la BU et aux autres instances dcisionnelles de Maroc Telecom.
tape 2 : Evolution vers une Business Unit indpendante du Ple Fixe et Internet aprs une priode
de transition. Cette nouvelle Direction travaillera de faon horizontale avec les deux ples :
Fixe&Internet et Mobile.
Lobjectif recherch par le passage cette seconde tape est notamment louverture sur le march
extrieur dans loptique de fournir des prestations de CRM aussi bien en interne quaux autres
entreprises notamment marocaines (outsourcing).
La mme structure mise en place en tape 1, sera reconduite et amliore pour intgrer les activits
de lOutsourcing. Les amliorations projetes sont :

Au niveau de la Division CRM : les offres comprendront des prestations CRM cls en main.

Au niveau de la Division centre dappels : les prestations de centres dappels seront fournies
aux autres entreprises.

Au niveau de la Division Etudes et Analyses Technico-commerciales, les tudes

concerneront tout le march marocain des centres dappels.

Pr
sidence
Pr
Prsidence

BU
BUGestion
GestionRelation
RelationClient
Client
Ple
PleMobile
Mobile

Ple
PleFixe
Fixe
&
&Internet
Internet

Secrtariat, archives et RH

Division
DivisionOffres
OffresCRM
CRM

Chefs de produits

Division
DivisionCentres
CentresdAppel
dAppel

Division
Divisiontudes
tudes&
&
Analyses
Analysestechnicotechnicocommerciales
commerciales

Gestion des centres

dappels

Soutien technique

Gestion prestations
internes & externes

Analyses statistiques &

tude de march

Bases de donnes
clients

Reporting

CAIR
SVI
LL
..
Rseau
Rseau
Interne
InterneMaroc
Maroc
Telecom
Telecom

Centres dappels
Bases de donnes
Clients

FIGURE 67 : ORGANISATION DE LA BU GESTION RELATION CLIENT (PHASE FINALE)

CSG. 2002-2004

206

Orientation stratgique 2 : Etablir des partenariats stratgiques avec des entreprises

spcialises dans la fourniture de technologies et outils CRM

Le mtier du CRM tant nouveau pour Maroc Telecom, en faire un relais de croissance exige
louverture sur dautres corps de mtiers susceptibles de lassister dans la mise en place et
lentretien de sa performance.
Pour cela Maroc Telecom devrait tablir des partenariats stratgiques avec une multitude
dentreprises oprant dans le domaine du CRM.

Plan daction
1- Fournisseur de technologies
Les plates-formes voluent rapidement; leur mise niveau permanente est ncessaire pour tre
comptitif sur le march. Pour cela, il est recommand Maroc Telecom de choisir au maximum
deux fournisseurs dinfrastructure centres dappels, et dtablir avec eux un partenariat durable qui
permettra Maroc Telecom de se doter des nouvelles technologies et dtre assiste dans lentretien
des plates-formes en service.
Ces technologies sont de deux types : quipements informatiques et infrastructure des
tlcommunications.
2- Fournisseur doutils CRM
Les outils CRM sont typiquement des outils logiciels dvelopps par des entreprises spcialises.
Leur intgration et leur mise niveau ncessitent ltablissement de relations spcifiques avec ces
entreprises. Maroc Telecom, est appel avoir des partenaires pour se doter de manire permanente
des nouveaux outils CRM.
3- Cabinets de consulting CRM
Les cabinets de consulting ont la possibilit davoir une vue globale sur lvolution du march du
CRM en gnral et des centres dappels en particulier. Ils ralisent des tudes spcifiques des pays
ou rgions et publient des indicateurs relatifs aux marchs et aux entreprises de centres dappels.
Etablir des relations avec ces cabinets permettra la BU Gestion Relation Client de connatre son
environnement et par l de pouvoir anticiper et planifier en fonction des tendances du march et des
opportunits dtectes

CSG. 2002-2004

207

4- offrir des services de CRM pour les filiales et les socits du groupe Vivendi Universal
Cette stratgie permettra de crer de la synergie entre les diffrentes filiales de Maroc Telecom et
les filiales du groupe Vivendi Universal. Cette synergie a pour but de rduire les cots
dinvestissement et dexploitation et surtout de faire bnficier les socits du groupe des atouts du
Maroc et particulirement en termes de baisse de cot. Nous pouvons citer titre indicatif ;

Proposition de service de Centre dappels pour SFR,

Proposition de services CA pour Mauritel

CSG. 2002-2004

208

Orientation stratgique 3 : Dvelopper une gamme de produits et services orients CRM pour
rpondre aux besoins des entreprises marocaines et trangres

Cette orientation a pour principal objectif de regrouper lensemble des offres de produits dans un
seul menu ddi aux centres dappels ou aux entreprises qui comptent sinvestir dune stratgie
de la Gestion de la Relation Client. Cette orientation vise galement crer une vraie synergie entre
les diffrentes entits de lorganisation propose ci-avant en permettant lensemble de disposer
des services de la mme base de donnes clients.
Pour atteindre ces objectifs, nous proposons la dmarche suivante :
9 Etape 1 : Evaluations des offres de produits existantes pour lensemble des clients
9 Etape 2 : Segmentation du march en entits homognes (Interne Maroc Telecom,
entreprises, centres dappels)
9 Etape 3 : Prospection du march et identification des besoins de chaque segment de march
9 Etape 4 : Prparation des offres personnalises pour chaque segment de march.
Plan daction
La ralisation de ces objectifs ncessite un travail de longue haleine que Maroc Telecom peut
engager pour en tirer les bnfices escompts.
En effet, une fois les offres prpares pour les trois segments (Interne Maroc Telecom, Entreprises
et Centres dappels) Maroc Telecom pourra organiser son action selon les 4 volets suivants :
9 Les produits :
Les produits proposer doivent rpondre aux besoins des trois segments sus-mentionns. La
russite et le dveloppement de la BU dpendent de la qualit des produits et des services
quelle offre. Un produit bien accompagn par la Division technico-commerciale peut se
dvelopper et gagner la confiance des clients.
La cration de la synergie entre les diffrentes entits de la BU permettra de profiter de la
satisfaction des clients pour proposer des produits supplmentaires.
9 Le prix :
Les prix doivent tre comptitifs pour faire face la concurrence des centres dappels existants
au Maroc et attirer le maximum de clients.
La comptitivit du prix pourra bnficier des atouts de Maroc Telecom suivants :

Infrastructures existantes : ces infrastructures de tlcommunications serviront comme

support pour les outils CRM de la BU.

CSG. 2002-2004

209

Ressources humaines : le sur-effectif qui existe Maroc Telecom pourra tre redploy
moyennant des formations spcifiques de conversion sur les outils de CRM pour raliser
les prestations de ce nouveau crneau.

9 La communication :
La communication est un outil trs important pour stimuler les ventes de produits Centres
dappels .
La politique de communication peut se faire deux niveaux :

Niveau global de Maroc Telecom:

La Direction communication intgrera les offres de la BU dans les supports globaux de
communication de Maroc Telecom. Ces supports pourront drainer dautres clients et
stimuler les ventes des produits de la BU.

Niveau de la BU :
Cette communication sera entreprise par la Division Technico-commerciale et
concernera lensemble des produits offerts par la BU. Chaque produit sera accompagn
pour rpondre aux besoins de chaque client et atteindre les objectifs de rentabilit fixs
par la BU.

9 La distribution :
La distribution dans le domaine de la Gestion de la Relation Client est un atout important
surtout pour certains produits qui ncessitent un savoir-faire spcifique.
La relation avec les entreprises est actuellement effectue travers les agences Entreprises .
Il est recommand de doter ces agences de commerciaux spcialiss et forms sur les produits
CRM de la BU (par absorption conversion du sur effectif), pour assurer le lien direct entre la
BU et ses clients ou prospects.
Un partenariat avec les entreprises qui oprent dans les outils de CRM en leur confiant des
possibilits de compatibilit de leurs outils avec les produits de tlcommunications de la BU
pourra fort probablement dvelopper lactivit.
Un autre canal de distribution pourra tre explor dans les filiales du groupe en sappuyant sur
les infrastructures existantes. Nous citons ici la possibilit de crer un centre dappels offshore
par Maroc Telecom pour les besoins des filiales de Vivendi Universal en Europe ou crer un
centre dappel Mauritel (cot de main duvre beaucoup moins cher) pour rpondre aux
besoins de Maroc Telecom et ses filiales.

CSG. 2002-2004

210

Orientation stratgique 4 : Lactivit est avant tout une activit de front office, lorientation
client ne devrait pas tre un simple slogan mais une pratique quotidienne et une culture
dentreprise du personnel de la Business Unit

Sur le plan organisationnel, le regroupement des activits lies au CRM au sein dune BU pourrait
tre peru par certains responsables des dpartements dorigine comme une rduction de leurs
champs de pouvoirs.
Pour cela, certaines rsistances cette recomposition apparatront et tenteront dempcher le
droulement normal et progressif du changement vis.
Sur le plan managrial, le personnel cens intgrer la nouvelle BU doit tre choisie compte tenu des
spcificits du mtier des centres dappels, notamment le contact client.

Plan daction :
1). Sensibilisation pour assurer une bonne gestion du changement :
Assurer la gestion du changement passe par la communication et limplication du personnel
concern dans la prise de dcision. En outre, il faut convaincre que le regroupement des activits
lies au CRM au sein dune BU vise lamlioration des prestations fournies dans loptique de se
positionner sur le march des centres appels actuellement en pleine croissance.
2). Formation :
A linstar des autres disciplines qui utilisent les NTIC, le mtier du CRM en gnral et des centres
dappels en particulier volue continuellement et rapidement. La ncessit de sy adapter exige de la
formation continue du personnel.
Cette formation concerne trois principaux volets :
le contact client : laccueil, utilisation des outils CRM, Informatique,etc.
la technologie : les nouvelles technologies informatiques et tlcommunications.
Le management oprationnel : management des oprations et des quipes, outils danalyse
statistique, les tudes de march,etc.
3). Recrutement :
Le recrutement du personnel de la BU Gestion de la Relation Client doit tre trs slectif en
tenant compte des spcificits du mtier CRM. Les critres de slection seront dordre individuel et
professionnel :
Assurance dans le contact
Capacit d'coute et de communication

CSG. 2002-2004

211

Confiance en soi
Souplesse de comportement et flexibilit
Orient vers les rsultats
Innovateur et cratif
Auto-dveloppement pour lui et les autres
Le CRM engage le partage : le client est avant tout celui de lentreprise. Le changement conduire
nest pas seulement organisationnel, il est aussi culturel.

CSG. 2002-2004

212

Conclusion de la troisime partie

Cette partie avait un double objectif :

Le premier tait de prsenter la dmarche gnrale adopte pour raliser lenqute ainsi que
les rsultats obtenus,

Le second tait faire un diagnostic stratgique de Maroc Telecom centr sur lactivit
gestion de la relation client et de proposer, la lumire de ce diagnostic et des rsultats
de lenqute, les orientations stratgiques Maroc Telecom.

Notre tude a concern deux segments : le segment centres dappels , et le segment

Entreprises .
La composition de lchantillon de ces deux segments se prsente suit :

25 sur un total de 60 centres dappels installs au Maroc,

95 sur un total de 482 entreprises parmi les plus importantes du pays.

Ces deux segments ont fait lobjet de deux enqutes diffrentes ralises selon la dmarche
mthodologique suivante :
1re tape : la pr-enqute :
2me tape : la construction du questionnaire :
3me tape : la constitution de lchantillon :
4me tape : la ralisation de lenqute sur le terrain :
5me tape : le traitement des donnes :
Les principaux rsultats de cette enqute sont rcapituls ci-aprs :
Le segment Entreprises :

Les entreprises sont conscientes des enjeux de la Gestion de la Relation Client ou CRM
(88% des entreprises enqutes).Toutefois, seulement 5% de ces entreprises qui disposent
dun centre dappels et prs de la moiti nont aucun projet de cration de centres dappels.

Le contact direct avec le client reste le canal le plus utilis par les entreprises marocaines
pour communiquer avec leurs clients (88% des entreprises enqutes).

Dun point de vue pntration des NTIC, les entreprises enqutes sont bien outilles pour
mettre en place des applications CRM (seulement 5% des entreprises enqutes ne disposent
pas de bases de donnes clients).

83% des entreprises enqutes ne sont pas quipes de centres dappels, Parmi ces
entreprises, 48% ont en projet la cration dun centre dappels.

CSG. 2002-2004

213

Les projets de centres dappels en cours de ralisation prvoient des centres dappels de
petites tailles. 45% seront dune taille de 1 4 positions. Alors que seulement 3% prvoient
de se doter des centres dappels de plus de 30 positions.

Seulement 2% des entreprises enqutes qui ont opt pour lexternalisation de lactivit
centre dappels. Les principales raisons dexternalisation sont :
o Cot dinvestissement rduit ;
o Cots de gestion rduit.

Parmi les entreprises interroges, 15% ont des centres dappels propres. La quasi-totalit de
ces centres dappels sont crs depuis lanne 2000 (94%). Ceci montre la jeunesse de ce
secteur dans notre pays.

Loutil de communication le plus utilis par tous les centres dappels propres est le
tlphone. Le Fax vient en second lieu avec 75 % des entreprises. Le-mail est devenu un
canal de communication trs important : il devient la troisime proccupation des centres
dappels propres qui sont 75% grer ce type de flux en plus de la tlphonie. En revanche,
ils ne sont que 50% utiliser le web et 25% grer le SMS93.

La taille des centres dappels propres ne dpasse pas 15 positions pour prs de 47% des
entreprises. Alors que seulement 19% de ces centres dappels ont une taille qui dpasse 100
positions. Prs de 56% des centres dappels propres des entreprises interroges emploient
moins de 20 personnes, et aucun centre dappels propre na un effectif dpassant 500
personnes.

Les charges du personnel constituent la plus grosse charge reprsentant 51% du total des
charges. Les charges des tlcommunications viennent en second lieu avec 22% du total des
charges,

Face aux missions assignes aux centres dappels propres, seulement 36% des entreprises
dclarent tre globalement satisfaites des objectifs atteints. Ce niveau de satisfaction relatif
est en phase avec la jeunesse de lactivit.

93

Short Messaging Service : le service de messagerie courte

CSG. 2002-2004

214

Les centres dappels

Ce segment se caractrise par la dominance des socits de centres dappels offshore qui
offrent leurs services aux entreprises bases ltranger. Ces centres dappels offshores
reprsentent 79% du march en nombre de positions94.

Les centres dappels structurent toujours leur activit autour de la tlphonie, qui garde sa
place prpondrante (80%). Le E-mail est devenu un canal de communication trs important
: il devient la troisime proccupation des centres dappels qui sont 68% grer ce type de
flux en plus de la tlphonie et le fax.

Environ 75% des centres dappels ont une taille infrieure 150 positions. Toutefois, nous
avons observ une augmentation du nombre moyen de positions par centre dappels qui est
pass de 77 positions en 2002 107 en 2004.

Prs du tiers des centres dappels emploie plus de 500 personnes. Leffectif moyen par
centre dappels progresse de la mme manire que le nombre moyen de positions par centre,
Il se situe 120 personnes par centre dappels en 2004 contre 102 en 2003.

La rmunration du personnel des centres dappels a volu pendant les quatre dernires
annes, passant de 3250 dirhams par mois 4500 dirhams par mois, soit une croissance
annuelle moyenne de 11,5%.
Les avantages comptitifs du Maroc par rapport aux pays concurrents notamment la Tunisie,
le Sngal et les Iles Maurice sont (en pourcentage des entreprises enqutes):

La disponibilit dinfrastructures des tlcommunications (80%),

La proximit de lEurope (72%),

La disponibilit dune main duvre qualifie (72%),

La disponibilit dune main duvre bon prix (68%).

Les gestionnaires des centres dappels sont confiants quant lvolution de ce march dans
les cinq annes venir. En effet, tous les managers interrogs ont confirm la continuit de
la croissance du march pendant les cinq annes venir. La croissance des centres dappels
et du nombre de positions serait de 30% en moyenne par an.

A lissu de cette analyse, nous avons effectu un diagnostic stratgique de Maroc Telecom focalis
sur lactivit qui concerne les centres dappels.

94

Association Marocaine des centres de relation clientle AMRC Les centres de relation clientle au Maroc , Etude
ralise par le cabinet Outsourcia , Octobre 2003

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215

Les rsultats de lenqute de terrain et du dit diagnostic nous ont permis de ressortir les orientations
stratgiques permettant Maroc Telecom de dvelopper cette activit et den faire un gisement de
croissance important :

Orientation stratgique 1 : Regrouper toutes les activits lies au centre dappels au sein
dune seule Business Unit ddie la Gestion de la relation Client

Orientation stratgique 2 : Lactivit est avant tout une activit de front office,
lorientation client ne devrait pas tre un simple slogan mais une pratique quotidienne et
une culture dentreprise du personnel de la Business Unit

Orientation stratgique 3 : Etablir des partenariats stratgiques avec des entreprises

spcialises dans la fourniture de technologies et outils CRM

Orientation stratgique 4 : Dvelopper une gamme de produits et services orients CRM

pour rpondre aux besoins des entreprises marocaines et trangres

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216

CONCLUSION GENERALE

CSG. 2002-2004

217

Dans le monde contemporain, les entreprises passent progressivement dun marketing de masse et
segment un marketing one-to-one. Le marketing one-to-one se dfinit, de manire simplifie,
comme le fait de traiter chaque client de manire diffrente et adapte. La majorit des entreprises
applique, aujourdhui, la rgle des 20/80 :

20% des clients permettent lentreprise de raliser 80 % de sa marge

alors que 80% dentre eux nen constituent que 20 %95 de marge.

La gestion de la relation client ou le CRM se dfinit comme tant une dmarche qui vise
identifier, attirer et fidliser les meilleurs clients afin daugmenter la valeur du capital client de
lentreprise. Quatre tapes sont essentielles dans une approche oriente client :

lidentification des clients : qui sont-ils et quels sont leurs comportements,

la diffrenciation de ces clients entre les bons, les moins bons et les mauvais clients,

linteraction sur ces clients dune faon plus localise et personnalise pour mieux les
comprendre,

la personnalisation de loffre qui sera faite au client au niveau du produit et/ou du service.

Le centre dappels, qui permet des contacts privilgis et rguliers avec le client, reprsente un
lment prpondrant de toute stratgie CRM
Le centre dappels est une structure base sur le couplage de la tlphonie et de linformatique qui
tablit une communication directe, linverse du serveur vocal interactif, entre un interlocuteur
(client, prospect, adhrent, usager) et le tl conseiller qui reprsente son entit (entreprise,
association, collectivit locale,) et dont la mission est de grer la relation clientle.
Le dveloppement des tlcommunications li linformatique renforce le rle du centre dappels
comme principal outil de la relation client. Les systmes ACD (Automatic Call Distribution)
donnent la possibilit de grer les flux dappels, en les rpartissant selon la disponibilit des
oprateurs en rduisant les temps dattente des clients. Les systmes de CTI (Couplage Tlphonie
Informatique) font apparatre les informations concernant le client sur un cran pendant lappel.
Il existe plusieurs typologies de centres dappels. Des classifications portent sur la provenance et
lorigine des appels (mission ou rception dappels), les services proposs (support client,
marketing, services dinformation, prise de rendez-vous, la tlvente, le service aprs-vente client,
les services de rclamation, la relance et le recouvrement de crances, les services dassistance et de
scurit, le support des services internes).

95

Selon Philippe LEMAIRE - Offre CRM, Division Marketing Oracle : Marketing, Vendre mieux et plus ses
meilleurs clients, concentrer ses efforts sur la ngociation critique et la cration de valeur : Les outils CRM et la vision
marketing AFUU (Association Franaise des Utilisateurs d'Unix et des systmes ouverts)- 2001

CSG. 2002-2004

218

Linternalisation ou lexternalisation constitue un choix stratgique pour lentreprise et prsente des

avantages et des inconvnients en termes de cot, dinvestissement, de gestion des ressources
humaines, de conception de la relation client. Il en va de mme pour les choix de localisation.
A la recherche dune main doeuvre la fois qualifie et bon march, nombre de socits de centres
dappels ont dlocalis une partie ou la totalit de leurs activits vers les pays en dveloppement. A
ce titre, le Maroc s'est impos comme une destination de choix dans le secteur des centres d'appels,
notamment franais et espagnols96.
En effet, le Maroc sest engag, par des efforts soutenus, dans un processus d'amlioration de son
climat d'investissement : consolidation de la politique de libralisation conomique, ouverture du
secteur priv sur un partenariat international, rforme globale du dispositif national de promotion
des investissements et d'appui aux entrepreneurs, modernisation du cadre rglementaire et incitatif...
Autant de rformes qui, combines des atouts tels que la stabilit de son cadre institutionnel, sa
situation gographique privilgie et sa proximit de l'Europe, un systme logistique performant,
une facilitation douanire pousse, une infrastructure des tlcommunications moderne, ne peuvent
que consolider son attrait et en faire une terre d'accueil des investissements par excellence.
L'activit offshore des Centres d'appels a connu, dans un laps de temps, une ''croissance
exponentielle'' au Maroc , a affirm le ministre charg des Affaires conomiques et gnrales,
Rachid Talbi El Alami dans l'allocution de clture du premier Salon international des Centres de
contact et d'appels au Maroc (SICCAM), organis du jeudi au vendredi (23 et 24 septembre 2004)
par le Centre rgional d'investissement (CRI) de Casablanca97
En effet, lactivit des centres dappels au Marc est en dveloppement rapide. En moins de cinq
ans, le nombre de centres dappels a atteint 60 avec 6400 position, employant 7200 personnes et
ralisant prs de 85 millions d'euros de chiffre d'affaires l'export.
Les centres dappels offshores implants sont dune taille relativement grande. En effet, 68% des
centres dappels comprennent plus de 50 positions, et la taille moyenne dun centre dappels sest
accrue de 39% entre 2002 et 2004, passant de 77 107 positions par centre. En outre, ces centres
emploient de la technologie moderne, notamment la Voix sur IP, qui permet une bonne optimisation
des canaux de communication lous auprs des oprateurs des tlcommunications marocains (60%
des centres dappels utilisent de la Voix sur IP).
Le march marocain des centres dappels est domin par les outsouceurs. Prs des deux-tiers des
centres dappels sont des outsourceurs, qui concentrent 79% du nombre de positions.

96

Selon lEtude CESMO-2002 sur le march des centres dappels franais, 9% des socits de centres dappels
franaises dlocalisent leurs activits en dehors de la France, et 40% de ces activits offshore oprent au Maroc
97
Le Matin du Sahara et Maghreb du 4 octobre 2004
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219

Concernant les centres dappels propres, ltat du march est encore dans une situation
embryonnaire. En revanche, confrontes la libralisation croissante du march, marqu
essentiellement par des accords de libre change avec lUnion Europenne et les Etat Unis, les
entreprises marocaines changent progressivement leurs stratgies et placent, de plus en plus, le
client au centre de leurs proccupations.
Les indicateurs issus de lenqute tmoignent de cette tendance.
Quant lvolution du march, les responsables des centres dappels annoncent une croissance
annuelle moyenne de 30% du nombre de position et 40% par an pour ce qui est du nombre de
minutes de communications.
Les rsultats des investigations ralises dans le cadre de ce mmoire confirment les tendances de
dveloppement de cette nouvelle activit au Maroc et permettent dannoncer un avenir trs
prometteur.
Il est clair que la croissance du nombre des centres dappels au Maroc nest pas le fruit du hasard.
Elle conjugue les efforts dploys par lensemble des parties prenantes pour faire de notre pays la
destination numro un des outsourceurs.
Maroc Telecom est amen profiter de la croissance de ce nouveau crneau et des atouts quil
offre en se dotant, sans plus tarder :

dune organisation capable de rpondre aux besoins des prospects intresss par cette
activit et,

dune vraie stratgie autour dune nouvelle Business Unit qui regroupe lensemble des offres
capables de rpondre aux besoins des deux segments : Entreprises & Centres dappels
offshores.

CSG. 2002-2004

220

BIBLIOGRAPHIE

CSG. 2002-2004

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Ouvrages :

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1999.

Don PEPPERS, Martha ROGERS et Bob DORF Le One to One en pratique Edition
dorganisation, Paris 1999.

Benot Gauthier Recherche Sociale, Problmatique Recherche de donnes Presses de

luniversit de Qubec, 1984.

Ouafa GHANNAM-ZAIM Le Marketing au Maroc Concepts et Ralits La socit

dEdition et de Diffusion Al Madariss Casablanca, 2002.

Rachid JANKARI La stratgie Nationale pour les Nouvelles Technologies de lInformation

1996-2002, Bilan Critique Mmoire dobtention du diplme des tudes suprieures en
journalisme, Institut Suprieur de lInformation et de la Communication, Rabat 2003.

Nicolas SAINT CAST Organiser sa Relation Client Aujourdhui, Le CRM Nouvelle

Manire , Maxima Laurent du Mesnil-Edition, Paris 2003.

Sophie de MENTHON Du centre dappels au tlservice Edition dOrganisation, Paris

1997 . 2000

Yves FOURNIS Les tudes de march, techniques denqute, sondage, interprtation des
rsultats 3me Edition Dunod, Paris, 1995.

Michael PORTER Lavantage concurrentiel, Comment devancer ses concurrents et maintenir

son avance InterEditions, Paris, 1986

Alain FERRNANDEZ Le bon usage des technologies expliqu au manager Editions

Organisation

Equipe des professeurs du dpartement Stratgie & Politique dentreprise du Groupe

HEC Strategor, politique gnrale de lentreprise Stratgie, Structure, Dcision, Identit
Edition DUNOD 1997

Revues :

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dappel RAM P30).

Economie et Entreprises et Kompass Les 500 plus grandes entreprises marocaines ,

Impression Rotedic s.a Espagne 2002

CSG. 2002-2004

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Etudes et Rapports

Note dinformation ralise loccasion de lintroduction de Maroc Telecom en bourse

(22/11/2004)

Maroc Telecom document de rfrence 2004 Assemble gnrale des actionnaires

(7/4/2005)

Agence Nationale de Rglementation des Tlcommunication ANRT Du dveloppement

des centres dappels lmergence du BPO au Maroc , Etude ralise par CSC Peat Marwick
& Capital Consulting , Rabat Octobre 2004.

Agence Nationale de Rglementation des Tlcommunication ANRT Etude du march des

services de tlcommunications auprs des entreprises prsentes au Maroc , Etude de la
demande, Etude ralise par Upline Securities, Rabat Janvier 2004.

Association Marocaine des centres de relation clientle AMRC Les centres de relation
clientle au Maroc , Etude ralis par le cabinet Outsourcia ,

Chambre de Commerce et dIndustrie de Paris Amliorer la Gestion de la Relation Client

grce un centre de contact : Application aux PME , Paris, Juin 2003.

Centre dEconomie Industrielle, Ecole Nationale Suprieure des Mines de Paris Les
centres dappels au cur de lconomie des rseaux Paris, Mai 2000.

Oulivier SAVOURET et Laurent MESSONNET Conseils pour externaliser un centre de

contact Valoris, Paris Janvier 2004.

Agence TIC SiliSomme Ressources Picardie Les centres de relation client, Les enjeux dun
nouveau secteur dactivit tertiaire en plein essor , Paris 2002.

Le CIGREF Club Informatique des Grandes Entreprise Franaises Centres dAppels

CIGREF Rapris 1998.

Institut des mtiers de France Tlcom Lvolution des mtiers des centres dappels, en lient
avec le dveloppement du CRM France Tlcom, Paris Juin 2003.

CESMO Consulting Le march des centres de contacts en France en 2000 , Cesmo- Paris
2000

CESMO Consulting Le march des centres de contacts en France en 2002 , Cesmo- Paris
2002

CESMO Consulting Le march des centres de contacts en France en 2004 , Cesmo- Paris
2004

Price Water House Cooper The Sweden Contact Center Market March 2002

Web Agency SUPRALOGIC.COM Le marketing one-to-one 2004

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Outsourcia Customer Intelligencia La dlocalisation offshore des centres de contacts

Paris 2004

Ministre de lIndustrie du Commerce et des Tlcommunications Utilisation des

technologies de linformation dans le secteur de lindustrie , Rabat, Juin 2003.

Autres

France Telecom les Offres Solutions Centres dAppels et CRM de France Telecom, Paris,
Mai 2001

Maroc Telecom Division Information du Public Centres dAppels

Atento, Le acercamos a sus clientes Presentacion Corporativa 2003

Direction des Investissements Extrieurs, Ministre des finances, de la privatisation .

Les Centres dappels en bref Rabat 2004.

Direction des Investissements Extrieurs, Ministre des finances, de la privatisation .

Les NTIC au Maroc, Un secteur en plein volution Rabat 2003.

Direction des Investissements Extrieurs, Ministre des finances, de la privatisation .

Centre dappels tlphonique au Maroc, Un levier de croissance Rabat 2003.

Direction des Investissements Extrieurs, Ministre des finances, de la privatisation .

Les atouts du Maroc Rabat 2003.

Direction des Investissements Extrieurs, Ministre des finances, de la privatisation .

Note relative au cadre juridique, fiscal et social rgissant la cration, au Maroc, dun centre
dappel tlphoniques Rabat 2003.

CSG. 2002-2004

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Sites Internet :

http://www.planeteclient.com

http://www.emarketing.fr/

http://www.menara.ma/

http://www.business-in-europe.com/fr/them/dossier_callcenter.htm

http://www.supralogic.com/docs/marketing_one_to_one.doc

http://www.planetclient.com

http://www.maroc-callcenters.com

http://www.itmaroc.com/

http://www.bladi.net/infos/article-5766.html

http://www.journaldunet.com/0304/030403webhelp.shtml

http://www.marketing-direct.net/

http://www.btglobalservices.com/business/global/fr/products/index.html

http://www.francetelecom.com

http://www.leconomiste.com

http://www.lematin.ma

http://www.wanadoo.ma/

http://www.lemaroc.org/

http://www.lemonde.fr

http://www.liberation.fr

http://www.lopinion.ma

http://www.anrt.net.ma

http://www.iam.ma

http://www.valoris.com

http://crm.nodesway.com

CSG. 2002-2004

225

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1

: Les fiches techniques de produits de MT : CAIR, SVI et LLI

Annexe 2

: Benchmark : British Tlcom, France Tlcom et Telefonica

Annexe 3

: Prsentation de Attento

Annexe 4

: Le questionnaire Centres dAppels et Entreprises.

Annexe 5

: La liste des centres dappels enquts

Annexe 6

: La liste des entreprises enqutes

Annexe 7

: Quelques articles publis dans la presse marocaine sur les CA

CSG. 2002-2004

226

Annexe 1

Les fiches techniques de produits de MT :

CAIR, SVI et LLI

CSG. 2002-2004

227

C A IR
Centre dAppels Intelligent Rseau
1. Dfinition:
Accueil CAIR est une solution package qui met la disposition des entreprises, souhaitant mettre
en place un Centre de Contact, toutes les fonctionnalits techniques dun Centre dAppel au cur
du Rseau de Maroc Telecom :
Serveur Vocal Interactif
Automatic Call Distributor (ACD)
Couplage Tlphonie Informatique (CTI)

2. Fonctionnalits de loffre :

Routage des appels

Qualification
Distribution des appels avec loutil ACD ( Automatic Call Distributor) :
o Mise en attente personnalise et distribution oriente comptences vers lagent le
plus appropri,
o Couplage Tlphonie Informatique (CTI)

CSG. 2002-2004

228

3. Description du package Accueil CAIR

En standard, loffre de service de MAROC TELECOM comprend :
Les prestations pour dvelopper un scnario de routage standard dans la limite de 20
modules de ceux dcrits dans le catalogue.
Prestations dimplmentation et de test du scnario vocal.
Un hbergement scuris de la plate-forme technique.
Lexploitation au quotidien du service et la supervision de lexploitation des prestations de
maintenance et de support technique pouvant tre dfinis sur le contrat.
Une gestion de projet globale assure par un chef de projet.
Laccs au CAIR se fait via le Numro Direct (0820 x xx xx98) ou un Numro Audio texte.

4. Les avantages
Solution cl en main
Le dveloppement du scnario de routage, dploiement, test et maintenance sont pris en
charge par Maroc Telecom
Rduction importantes des cots dacquisition et dexploitation
Pas de cot dacquisition pour ACD, CTI, IVR, ICR
Pas besoin de rseau priv tlphonique entre les sites ou de transfert inter site
Pas besoin dquipe interne pour la maintenance et lexploitation
Mise en uvre rapide, flexible et conomique
Pas de pr requis particuliers pour la mise en place des solutions
Dploiement en quelques semaines
Pas de limites de capacit
Solution volutive

5. Structure Tarifaire

98

Frais daccs : 95 000 DH HT

Frais de dveloppement et dimplmentation: 30 000 DH (20 Modules)
Abonnement mensuel par agent : 1500 DH HT

N Direct 0820 : 1,15 Dh TTC / min depuis un poste fixe

CSG. 2002-2004

229

Accueil - SVI
Loffre Service Vocal Interactif de Maroc Telecom
1. Quest ce quun Serveur Vocal Interactif ?

Le SVI est un systme capable dinteragir vocalement avec un appelant

En rception dappels : le SVI dcroche les appels, interprte des squences DTMF (Dual
Tone MultiFrequency) et diffuse des messages sonores

2. Fonctionnalits :

Diffusion dannonces
Votre client accde un menu vocal que vous aurez pralablement dfini. Il peut
naviguer simplement en appuyant sur les touches (DTMF) de son tlphone, et le
SVI diffuse lannonce vocale correspondant son choix

Synthse vocale des chiffres et des dates

technologie avance du SVI permettant de prononcer des Chiffres & Quantits

SVI

RTC
Appelant
Accueil SVI

DTMF
Voix
Message
messages Prenregistrs
Synthse vocale
des chiffres et des
dates

CSG. 2002-2004

230

Qualification et routage dappel

Aprs la diffusion dune annonce, lappelant peut tre aiguill vers un numro
particulier associ un site, un standard ou un centre dappels en fonction de son
choix
Fonctionnalits avances
Interaction avec les bases de donnes de lentreprise

3. Usages des serveurs vocaux

Aiguiller lappel vers diffrents sites de lentreprise

Ex : Htels, aiguillage en fonction de la demande (vente, SAV, )
Diffuser des informations sur les produits offerts par votre entreprise : tarifs, horaires
Consultation de compte client
Avec interaction avec les bases de donnes
Informer vos clients de ltat davancement de leurs dossiers
Faciliter les dmarches administratives de vos clients
Diffuser les rsultats dun jeu, dun concours
Raliser un sondage ou un vote

4. Accueil SVI : La solution SVI cl en main de Maroc Telecom

Maroc Telecom a install une plate forme dans son rseau

Solution de Serveur Vocal Interactif hberge au sein du rseau Maroc Telecom est
propose sous forme dabonnement

Plate forme SVI

RI
RTC

Entreprise
SI
Client
5. SVI : Atouts de Maroc Telecom

Solution sans investissement

Etude de vos besoins et dveloppements de scnarios correspondants

Un prix forfaitaire par canal

Matrise des cots

Une matrise de la solution de bout en bout : de lappelant jusqu laboutement de la

communication

Flexibilit en dimensionnement

CSG. 2002-2004

231

 Vous pouvez faire voluer rapidement la capacit de votre SVI en fonction de vos besoins

6. Offre standard
9 Accueil SVI Basic

Ce package permet :
La diffusion dune annonce vocale prenregistre suite un choix DTMF
Et/ou Le routage dun appelant vers une destination prdfinie
Accueil SVI Plus

Offre Accueil SVI basique + Synthse des Chiffres et dates.

Des menus enrichis peuvent tre dvelopps grce au catalogue des options et
services

9 Offres spcifiques

Des solutions complexes avec interaction de Base De Donnes peuvent tre dveloppes en
spcifique

9 En standard, l'offre de service de Maroc Telecom comprend

Prestations pour dvelopper un scnario vocal.

un hbergement scuris de la plate-forme technique.

l'exploitation du service sa supervision, prestations de maintenance ainsi que le support

technique

une gestion de projet globale

20 modules de ceux dcrits dans le catalogue. Prestations dimplmentation et de test du

scnario vocal

7. Tarification de loffre

Frais daccs : 30 000 DH HT

Frais de dveloppement et dimplmentation :

Accueil SVI Basique : 14 000 DH HT
Accueil SVI Plus
: 36 000 DH HT

Frais dabonnement par canal : 1 000 DH HT/mois

Un CANAL = Une Communication simultane

Les frais de dveloppement des projets spcifiques sont ajouter

CSG. 2002-2004

232

LLI99
Spciale Centres dAppels
1- LLI spciale Centres dAppels de 64 K 2 Mb/s
Les clients Centres dAppels bnficieront dune rduction de 25% sur labonnement mensuel de
leurs LL Internationales de 64 K 2 Mb/s.
Pour bnficier de cette baisse, le Centre dAppels doit signer un contrat spcifique Centres
dAppels, Cette rduction est non cumulable avec toute autre rduction :

Rgion Europe
Zone Zone 1 Zone 2
64 K 7 088 9 788
128 K 14 175 18 900
256 K 27 338 36 113
384 K 38 678 50 558
512 K 43 740 57 105
1024 K 82 013 107 123
99 235 129 600
2M

Zone 3
13 433
24 638
48 263
65 813
74 385
139 455
168 750

Zone 4
23 963
43 133
84 308
113 738
128 520
240 975
291 600

Rgion
Zone
64 K
128 K
256 K
384 K
512 K
1024 K
2M

Maghreb
Zone 1 Zone 2
7 088 9 315
14 175 17 685
27 338 34 290
38 678 47 115
43 740 53 258
82 013 99 833
99 235 120 488

Asie
Zone 1
20 183
37 800
71 213
104 018
117 518
220 388
266 625

Zone 2
30 713
57 713
106 650
155 318
175 568
329 130
397 913

Afrique
Zone 1
19 913
36 450
71 955
101 588
114 750
215 325
260 550

Zone 2
41 783
77 963
148 500
204 795
231 458
434 025
524 880

Amrique
et
Ocanie
Zone 1 Zone 2
25 650
39 690
48 263
77 220
93 690
148 500
132 705 204 795
149 985 231 458
281 205 434 025
339 930 524 880

Zone 3
41 850
79 448
144 720
204 795
231 458
434 025
524 880

NB:les Frais daccs sont ceux en vigueur pour LLI ou LLI+ .

99

LLI : Liaisons Loues Internationales

CSG. 2002-2004

233

2- LLI spciale Centres dAppels 34Mb/s:

Loffre des Liaisons Loues Internationales (LLI) est complte par une offre 34 Mb/s rserve
aux Clients Centres dAppels.
Bnficient de cette offre, les Centres dappels :
dont lextrmit internationale de leurs Liaisons Loues appartient la zone de taxation n 1
de la rgion Europe.
et satisfont aux conditions mentionnes ci-dessus(*) :
Les pays appartenant la zone de taxation n 1 de la rgion Europe sont les suivants :

Espagne,

France,

Portugal.

Gibraltar,

Tarification
Les frais daccs et dabonnement mensuel pour les LLI 34 Mb/s destination des pays

nappartenant pas Europe Zone 1 sont tablis par devis adress au Client Centres
dAppels.
Cette offre est exclusive de toute autre rduction applique sur les LLI.
Les frais daccs et dabonnement mensuel LLI 34 Mb/s Europe - zone 1 sont les suivants (
en DH HT) :
Rgion
Pays
FAS
Abonnent
Mensuel
Espagne
EuropeFrance
Zone1
192 543
1 470 150
Gibraltar
Portugal

CSG. 2002-2004

234

Annexe 2

Benchmark : British Tlcom, France

Tlcom et Telefonica

CSG. 2002-2004

235

Cas de British Telecom 100:

Loprateur britannique British Telecom ou BT offre aux entreprises une gamme de produits et
services dans le domaine de la gestion de la relation client. Ces services sont grs par la Business
Unit IT and Networking Service , mais regroups au sein de la famille de produits et services
appele CRM & Centre dappels .
A la diffrence de France Telecom, la Business Unit IT and Networking Service a pris la
dimension internationale et offre ses prestations aux clients de BT partout o ils sont travers le
monde.
Les services actuellement offerts par BT en termes de CRM et centre dappels sont :
a. BT Contact Centre Services : BT propose aux entreprises des services de scurit et de gestion
de la continuit de service. La conception de ces services, leur mise en uvre et leur gestion
reposent sur sa longue exprience de la protection de ses propres systmes et des donnes de ses
clients.
Cette offre comprend des services de conseil, des solutions de scurit gres et des solutions de
continuit des oprations.
Il sagit de nombreuses options de gestion des contacts entrants, soit sur les sites propres des
entreprises, soit via les centres dappels entirement ddis.
b. Centre d'appels multimdia : Pour les entreprises qui souhaitent tendre et amliorer les
prestations proposes leurs clients, BT leur propose les fonctions avances du service centre
d'appels multimdia. Il intgre les mthodes d'accs aux sites web en regroupant dans des files
d'attente virtuelles tous les types d'accs (email, chat, voix et messagerie vocale).
c. BT Customer Management Optimisation (CMO) : dans une optique de permettre aux
entreprises de rduire les cots de gesrtion de la relation, BT offre le service dit CMO qui
consiste aider les entreprises satisfaire les besoins rels de leurs clients.
A travers loffre CMO, BT capitalise sur lexprience acquise par son personnel, notamment la
matrise technologique.
Ce service, dj offert aux oprateurs dans le domaine des services, de la finance, des
tlcommunications et typiquement des tablissements qui manipulent de grands volumes
d'interactions avec leur consommateur ou clients via le tlphone, l'Internet ou face face. En
employant cette approche BT a s prouv que le cot de la relation client peut tre rduit de 20%, la
conservation des clients peut tre augmente de 10%, laugmentation des ventes de 10%, et
lamlioration de la satisfaction des clients de 15%.
d. Loutsourcing : cette offre sadresse aux entreprises qui cherchent des solutions compltes
dexternalisation de leur centre dappel. Les centres dappel externaliss, ou OCC (Outsourced
Contact Centres), grs par une quipe et un responsable ddi de BT, constituent une offre
dexternalisation de la gestion de la relation client.
BT dispose de plusieurs sites grs en un seul et mme centre dappel. Loutsourcing concerne
galement les processus internes et back-office.
2. Zoom sur les centres dappels offshore de BT
Les centres dappel externaliss, ou OCC (Outsourced Contact Centres), grs votre place par une
quipe et un responsable ddi de BT, constituent la solution vos problmes de cots et
deffectifs. Nous regroupons vos contacts client rpartis sur plusieurs sites en un seul et mme

100

Les lments figurant sur cette fiche sont pris du site web de British Telecom :
http://www.btglobalservices.com/business/global/fr/products/index.html
CSG. 2002-2004

236

centre dappel BT, offrant ainsi une qualit de service harmonise aux diffrents sites et rgions. De
votre ct, en vous dchargeant des processus internes et back-office impliquant la prsence dun
certain nombre de personnel, vous ralisez des conomies despace, deffectifs et de personnel de
formation/RH.
BT dispose d'une couverture mondiale de rseau qui est un atout majeur pour ses clients. Au cours
des trois dernires annes, BT a conclu des accords de partenariat avec quelques leaders de
l'externalisation pour mettre la disposition de nos clients 16 000 oprateurs de centres d'appels.
Ceci a permit de BT dtre prsente dans les pays suivants :
Mexique
tats-Unis : plus de 20 sites dans diffrents tats
Canada : 3 sites
Royaume-Uni : 12 sites
Europe : 20 sites
Inde : Delhi et Bangalore
Afrique du sud
Philippines
Russie
Grce
Duba
Isral
Les centres d'appels de BT oprent en 30 langues. En Europe, BT communique en 22 langues
depuis ses sites multilingues d'Irlande et de Londres, ou depuis des sites implants dans diffrents
pays lorsque les impratifs conomiques incitent recourir des oprateurs locaux.
BT sefforce de rpondre aux besoins d'expansion internationale de ses clients. Ainsi, elle vient
d'ouvrir au Mexique un centre offshore hispanophone qui couvre les marchs amricain et sudamricain pour le compte d'une compagnie arienne amricaine.

CSG. 2002-2004

237

Cas de France Telecom101

1. LApproche intgrale de France Tlcom : Rpondre aux enjeux CRM des entreprises,
aujourdhui et demain
A travers son Approche intgrale, France Tlcom (FT) vise concevoir et de mettre en place des
solutions CRM pour rpondre aux attentes des entreprises, quelle que soient leur taille et leur
secteur.
Preuve de son dynamisme dans ce domaine, France Tlcom propose actuellement une dizaine
doffre de centres dappels et CRM.
A travers ces offres CRM, France Tlcom peut intervenir tous les stades et quelle que soit la
complexit des projets mettre en oeuvre.
De la mise en place simple dune base de donnes lexternalisation, en passant par des solutions
de centres dappels cls en mains ou de Net Centres dappels, France Tlcom conseille
lentreprise sur les solutions qui sont le mieux adaptes sa taille, son secteur et ses attentes.
Sur le plan organisationnel, France Telecom est dote dune Business Unit qui soccupe des offres
CRM. FT opre ce type de service notamment en France.
Solution pour offrir un accueil tlphonique de qualit et renforcer la notorit
Les services Numros Accueil (Numro Vert, Numro Azur, Numro Indigo) et les
Numros Audiotel mettent la disposition des entreprises diffrents types de numros qui
leurs permettent de prendre en charge ou non le cot de l'appel de leurs clients, et de
bnficier ou non dun reversement. Les Numros Accueil et les Numros Audiotel
permettent de mettre en place un accueil client privilgi.
Une offre pour fidliser les clients et amliorer limage de marque : les Numros Magiques
sont un outil de gestion de la relation client permettant de rpondre aux attentes des
entreprises en matire d'accueil tlphonique. Les Numros Magiques sont une innovation
attendue dans la gestion de la relation client o le numro de tlphone s'efface au profit de
la marque ou du nom du service.
Le Guide Vocal est un serveur vocal associ aux Numros Accueil et aux numros Audiotel
permettant d'orienter automatiquement les appels des clients vers le tl-oprateur le plus
qualifi.
Loffre de service @llobiz permet aux entreprises de dvelopper rapidement et moindre
cot, des Services Vocaux Interactifs (SVI) des plus innovants. Avec la reconnaissance
vocale et la synthse vocale, cette solution permet dautomatiser le traitement
dinformations sans valeur ajoute tout en apportant une rponse personnalise et rapide au
client
Solutions pour fdrer les sites, distribuer et traiter les contacts clients vers linterlocuteur
disponible le plus comptent

101 101

l'offre de service Contact Multi Centres, hberge chez France Tlcom, s'adresse aux
entreprises grant plusieurs centres de contacts multicanal. Parfaitement adapte aux besoins
de ces entreprises par une intgration sur mesure leur environnement existant, cette
solution les amne rassembler virtuellement (sans mise en rseau physique) l'ensemble de
leurs centres d'appels afin de n'en former qu'un seul,
Les lments figurant sur cette fiche sont pris du site web de France Telecom : www.francetelecom.com

CSG. 2002-2004

238

loffre de service Contact Multicanal permet de grer les contacts (appels) entrants de
faon unifie quelle que soit leur origine : tlphonique (RTC et IP), Internet ( chat et
rappel tlphonique) et messagerie (e-mail). Elle donne la possibilit de traiter et de piloter
de manire unifie la diversit des modes de mise en relation. Propose sous forme de packs
(Voix, Internet, Mail), cette offre permet dvoluer progressivement vers le multicanal.
loffre de service Contact Multi Sites fdre tous vos sites de rception d'appels quels que
soient leur taille, leur localisation, et leurs quipements, pour grer les contacts
tlphoniques comme un unique centre d'appels,
Clic to Contact, offre de service cl en main ddie la gestion des contacts sur Internet,
autorise les internautes communiquer avec vous par l'crit ou par la voix de manire
immdiate ou diffre. L'internaute active la fentre de dialogue par un clic sur le bouton "i
contactez-nous",
Qualimail est une offre de service complte et scurise, conue pour traiter de manire
efficace et personnalise les e-mails reus sur les adresses du type contact@entreprise.fr

Solution pour faciliter la diffusion de messages et dvelopper une proximit avec les clients

Contact Diffusion SMS est une offre de diffusion instantane et simultane de SMS vers
une liste prdfinie de destinataires via les 3 oprateurs mobiles et le tlphone fixe de
France Tlcom. Lentreprise dispose dune interface web pour prparer et sinterconnecter
avec une liste de diffusion, effectuer et suivre ses envois,
Contact Diffusion Multimdia permet de diffuser en simultan de linformation urgente
vers une liste de destinataires via diffrents media (tlphone fixe, mobile, mail, fax).
Cette solution, qui permet de grer de forts volumes, intgre des fonctionnalits de gestion
des messages, des destinataires et des diffusions

CSG. 2002-2004

239

Cas de Telefonica

Dans le domaine du CRM, Telefonica a cr une filiale Atento pour soccuper de la gestion de
la relation client et des centres dappels aussi bien pour Telefonica en Espagne que pour ses filiales
implantes travers le monde.
Telefonica opre de manire autonome, et offre des prestations de CRM aux entreprises, quel que
soit leur secteur dactivit.
La fiche sur Attento, explique en dtail les activits exerces par Telefonica dans le domaine des
centres dappels.

CSG. 2002-2004

240

Annexe 3

Prsentation de Atento

CSG. 2002-2004

241

ATENTO
Prsentation synthtique de lentreprise
1. Prsentation gnrale
Filiale 81% du groupe Telefonica, Atento est prsente dans douze (12) pays pour servir
prioritairement les filiales du groupe Telefonica. Atento gre 51 centres dappels, comprenant 25
700 positions, et emploie 54 000 personnes.
En 2003, Atento a ralis un chiffre daffaires de 496,6 millions dEuros rpartis selon les rgions
comme suit :
- Espagne : 38%
- Brsil : 34%
- Reste (10 autres Pays) : 28%/

2. Atento Maroc102
Atento a choisi de s'installer au Maroc en 2000 d'une part pour accompagner le deuxime oprateur
de tlphonie mobile Mditel, et dautre part pour tendre sa couverture gographique et servir des
clients francophones.
Atento Maroc s'adresse essentiellement des clients francophones, pour qui il ralise des oprations
de tlmarketing ou d'assistance technique. Pour cela, il dispose de deux centres dappels
respectivement de 650 positions Tanger et 500 positions Casablanca, sa part du march local
atteint 45%. Il a ralis un chiffre d'affaires quivalent 12 millions d'euros en 2003 et gr 41
millions d'appels avec un effectif de 1.200 personnes.
Les tl oprateurs marocains dont la rmunration varie entre 300 et 550 euros, selon leur
qualification, bnficient d'une formation adapt afin de rpondent en franais, en arabe et en
anglais aux demandes des clients.
Les clients d'Atento Casablanca appartiennent tous les secteurs. En plus de Mditel, les ce centres
dAtento travaillent galement pour Thomson Telecom, la BMCE, Shell Gaz, la direction gnrale
du trafic en Espagne. Les services d'Atento sont facturs ces organismes par position l'heure
dans une fourchette de 8 Euros, pour le march marocain, 15 euros pour les marchs franais ou
espagnol

3. Services offres par Atento

Atento a pour mission dassurer la relation entre les clients et leurs entreprises. ainsi, Atento offre
aux clients les services suivants :
- Information commerciale
- Renseignement
- Gestion des incidents / rclamations
- Fidlisation
- tudes de satisfaction de client
- La vente
- Le mailing
-

102

Source : Le Matin du Sahara et du Maghreb du 12/02/2005

CSG. 2002-2004

242

Atento offre galement des services de consultation et de conseil aux entreprises dans le domaine de
la gestion de la relation client et plus particulirement dans le domaine de limplantation des centres
dappels.
Atento dploie divers types de technologies :
- le tlphone
- le courrier lectronique (e-mail)
- la messagerie (SMS)
- web
- ICC (Internet Call Center)

4. Stratgie dAtento
La stratgie dAtento est construite autour de quatre axes fondamentaux :
1- Gnration du Chiffre daffaires :
Accrotre le niveau de connaissance des clients
Sorienter vers les services qui ont une forte valeur ajoute pour les clients
Automatiser les services qui ne gnrent pas de valeur ajoute
2- Optimiser les cots :
Optimiser la structure cots
Contrle des systmes de gestion
3- Optimiser la gestion :
Intgrer des structures de charge et de relation client
Bnficier de lconomie dchelle dans les oprations caractre internationale
Choix optimal du centre dappels (pour rpondre aux appels)
4- Optimiser les investissements tout en optant pour les nouvelles technologies:
Effectuer des investissements en fonction de la demande sur le march
Atento ne base pas sa stratgie sur le prix, mais sa capacit gnrer une valeur ajoute pour les
clients et une offre diffrencie :
En tablissant des liens avec dautres entreprises pour pouvoir largir loffre de services ;
Dvelopper des offres alternatives exploitables dans dautres pays qui permettent doffrir
des propositions plus comptitives ;
Abandonner les services traditionnels et se focaliser sur des offres de services valeur
ajoute ;
Dvelopper des solutions combines automatises et multi canal pour rduire les cots
Crer une alliance stratgique avec ses clients pour pouvoir anticiper leurs besoins.

CSG. 2002-2004

243

5. Rsultats dAtento (Montant en Millions dEuros)

Chiffre daffaires

Unit

2000

2001

2002

2003

Millions

528,5

644,5

573,5

496,6

423,3

505,3

453,1

375,4

80,1%

78,4%

79,0%

75,6%

25,2

51,3

54,3

66,5

4,8%

8,0%

9,5%

13,4%

-26,0

-37,0

-20,9

+14,3

-4,9%

-5,7%

-3,7%

2,9%

Charges Oprationnelles

Millions

% CA
EBITDA

Millions

% CA
EBIT

Millions

% CA
Rsultat Net

Millions

-111,9

-115

-98,9

-15,5

Investissement

Millions

328,5

99,2

17,9

12,9

Trsorerie

Millions

-386,3

-6,7

39,9

50,0

Productivit

62%

69%

70%

76%

Nombre de positions

24 608

29 561

27 144

25 700

1 362

2 186

2 361

3 048

Volume

de

minutes Milliers

traites

CSG. 2002-2004

244

Annexe 4

Le questionnaire centres dappels

et entreprises.

CSG. 2002-2004

245

QUESTIONNAIRE DES ENTREPRISES

CSG. 2002-2004

246

Prsentation du Questionnaire
Ce questionnaire comprend six parties. Vous tres concerns uniquement par trois parties selon la
situation de votre entreprise. Nous vous demandons didentifier sur le schma ci-dessous les parties
vous concernant avant de commencer remplir le questionnaire.

Identit de lEntreprise
PARTIE 1
Connaissance du CRM

Votre Entreprise ne dispose

Votre Entreprise a externalis

Votre Entreprise a son propre

pas dun centre dappel ?

lactivit Centre dAppel ?

Centre dAppels

Aller la Partie 2 ,

Aller la Partie 3,

Aller la Partie 4

CSG. 2002-2004

247

Identit de lentreprise

Entreprise

: ..

Secteur dactivit

: ..

Le poste occup au sein de lentreprise :..

Adresse : .
..
Site web (si disponible)
Tlphone : Fax : .
Tlphone Portable :
E- mail : .

Fait , Le / /

CSG. 2002-2004

248

PARTIE 1 : Connaissance du CRM

1- Connat-on ce quest la gestion des relations client au sein de votre entreprise?
Pas du tout

un peu

moyen

parfaitement

2- La gestion des relations client permet de :

Daccord

Faire face aux exigences des clients

Faire la vente des produits et services
Informer, renseigner les clients
Offrir un service aprs vente
Avoir des informations sur les clients

Pas daccord NSP

:
:
:
:
:

:
:
:
:
:

:
:
:
:
:

3- Par rapport ce qui prcde, que reprsente le CRM pour votre entreprise :
Daccord

Notre entreprise ne se sente pas concerne

Sensibilise aux enjeux
Le CRM est ltude
En cours de mise en place
Est un systme oprationnel

:
:
:
:
:

Pas daccord NSP

:
:
:
:
:

:
:
:
:
:

4- Quelles formes de relations privilgiez-vous avec la clientle :

Contact personnel
Succursale de vente, salle dexposition
Publipostage (mailings)
Programme de fidlisation de la clientle
Portail Internet
Centre dassistance la clientle, centre dappel, centre de contact
Evnement sociaux offerts aux clients
Autres :
.
..
.

CSG. 2002-2004

:
:
:
:
:
:
:

249

PARTIE 2 : Entreprise nayant pas de centre dappel

1- La gestion des relations client au sein de votre entreprise :
I Est un projet en cours de ralisation
II Est un projet en gestation
III Nexiste pas

:
:
:

Si I : (le projet est en cours de ralisation)

2- Le projet est :
10-25% de ralisation
25-50% de ralisation
50-75% de ralisation
75-90% de ralisation
3- Date prvisionnelle de mise en service
1-3 mois
3-6 mois
6-9 mois
9-12 mois
Plus ( prciser)
o .

:
:
:
:
:
:
:
:
:

4- Taille :

Nombre de position :
Effectif prvisionnel :

Si II : (le projet en gestation)

5- Les objectifs attendus du projet sont-ils clairement identifis ?
Oui
Non
6- Si Oui, ces objectifs sont :
Vendre les produits/ Services
Informer/ renseigner
Assistance technique
Recevoir des rclamations
Collecte dinformation sur les clients
Autres ( prciser)
o .
o ..
o ..

:
:
:
:
:
:

7- Avez vous tudi les ressources ncessaires la mise en place de ce projet ?

Oui
Non

CSG. 2002-2004

250

8- Si Oui, ces ressources sont :

Ressources Humaines
Budget
Base de donnes
Systme dinformation
Autres ( prciser)
o .
o ..

:
:
:
:
:

9- Pensez -vous externaliser le centre dappel en projet

Oui
Non
Si Oui, Pourquoi ?

Investissement rduit
Disponibilit doutsoucer (soustraitant)
Besoins limits de lentreprise
Moyens limits de lentreprise
Autres ( prciser)
o .
o .
o .

:
:
:
:
:

Si Non, Pourquoi ?

:
:
:
:
:

Disponibilit des moyens

Protection du systme dinformation de lentreprise
Protection de la base de donnes clients
Etendu des services attendus
Autres ( prciser)
o .
o .
o .

10- La mise en place de ce projet est-elle prvue dans :

Un an
Deux ans
Trois ans
Plus

:
:
:
:

11- Taille :

CSG. 2002-2004

Nombre de position :
Effectif prvisionnel :

251

Si III : (Nexiste pas )

3.9- Avez-vous dj discut dun tel projet ?
Oui
Non
3.9- Quel sont les raisons empchant votre entreprise avoir un centre dappel ?
Manque de moyens financiers
Manque de Systme dinformation
Manque de justification
Utilisation dautres moyens pour CRM
Autres ( citer)
o ..
o
o ..

CSG. 2002-2004

:
:
:
:
:

252

PARTIE 3 : Entreprises ayant externalis lactivit du centre dAppel

1- Date de mise en service du centre dappel : .. / ../
2- Sagit-il dune externalisation :
Totale

Partielle

3- Quels sont les moyens de communication utiliss :

Tlphone
E-mail

Autre

Fax
Web

4- Nombre de positions pour les trois dernires annes (en cas dexternalisation partielle):
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..
5- Nombre dappels reus par an, pendant les trois dernires annes :
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..
6- Nombre dappels mis par an, pendant les trois dernires annes :
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..
7- Dure moyenne dun appel reu par an, pendant les trois dernires annes :
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..
8- Dure moyenne dun appel mis par an, pendant les trois dernires annes :
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..
9- Prix moyen factur (En Dh Par appel)

2001 : ... 2002 : .. 2003 : ..

10- Pourquoi votre entreprise a-t-elle opt pour lexternalisation du centre dappel

CSG. 2002-2004

Investissement rduit
Cot de gestion rduit
Disponibilit doutsoucer
Besoins limits de lentreprise
Moyens limits de lentreprise
Autres ( prciser)
o .
o .
o

:
:
:
:
:
:

253

11- Rpartition des charges de fonctionnement par nature :

Personnel
% par rapport au chiffre daffaires,
Tlcom
% par rapport au chiffre daffaires,
Impts et taxes
% par rapport au chiffre daffaires,
Frais gnraux
% par rapport au chiffre daffaires,
Maintenance
% par rapport au chiffre daffaires,
Formation
% par rapport au chiffre daffaires,
Autres
% par rapport au chiffre daffaires.
12- Quels taient les objectifs attendus du centre dappels

Vendre les produits/ Services

Informer/ renseigner
Assistance technique
Recevoir des rclamations
Collecte dinformation sur les clients
Autres ( prciser)
o .
o ..
o ..

Ralisation par rapport lobjectif

Non Atteint
Partiel
Total
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:

13- Objectifs attendus du centre dappels sont-ils globalement atteints :

:
:
:

Totalement
Partiellement
Pas du tout

14- Mesure dimpact

Impact sur les ventes

Impact sur le chiffre daffaires
Impact sur les charges globale de lentreprise
Impact sur la marge
Impact sur le budget communication
Impact sur les charges commerciales et marketing
Impact sur la fidlisation
Impact sur limage de marque et notorit

Positif
:
:
:
:
:
:
:

Ngatif
:
:
:
:
:
:
:

Pas dimpact
:
:
:
:
:
:
:

:
:

:
:

:
:

15- Comment envisagez-vous le dveloppement de cette

activit dans les cinq prochaines annes pour votre entreprise ?
1. Croissance annuelle du nombre dappel reu de ..%
2. Croissance annuelle du nombre de positions de %

CSG. 2002-2004

254

PARTIE 4 : Entreprises ayant leurs propres Centres dAppels

1. Date de mise en service du centre dappel : .. / ../
Tl : .
Fax : ...
Adresse : .

2. Quels sont les moyens de communication utiliss :

Tlphone
E-mail

SMS

Fax
Web
Autre

3. Nombre de positions pour les trois dernires annes (en cas dexternalisation partielle):
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..
4. Nombre dappels reus par an, pendant les trois dernires annes :
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..
5. Nombre dappels mis par an, pendant les trois dernires annes :
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..
6. Dure moyenne dun appel reu par an, pendant les trois dernires annes :
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..
7. Dure moyenne dun appel mis par an, pendant les trois dernires annes :
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..
8. Effectif du personnel pendant les trois dernires annes
2001 : 0 - 20. 2002 : 0 - 20..
2003 : 0 - 20.
21 - 50.
21 - 50. 21 - 50..
51 - 100.
51 - 100..
51 - 100.
101 - 200
101 - 200..
101 - 200..
201 - 500.
201 - 500.
201 - 500.
> 500.
> 500..
> 500.
Dont :
Managers
: %.
%..
%.
Superviseurs : %.
%..
%.
Tlconseillers : %.
%..
%.
9. Chiffre daffaires pour les trois dernires annes
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..
10. Rmunration annuelle moyenne globale du personnel pour les trois dernires annes
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..

CSG. 2002-2004

255

11. Rpartition des charges de fonctionnement par nature :

Personnel
% par rapport au chiffre daffaires,
Tlcom
% par rapport au chiffre daffaires,
Impts et taxes
% par rapport au chiffre daffaires,
Frais gnraux
% par rapport au chiffre daffaires,
Maintenance
% par rapport au chiffre daffaires,
Formation
% par rapport au chiffre daffaires,
Autres
% par rapport au chiffre daffaires.
12. Pourquoi votre entreprise a-t-elle opt pour un centre dappel propre

:
:
:
:
:
:

Besoins spcifiques de lentreprise

Disponibilit des moyens chez lentreprise
Taille du centre
Volume important des appels reus
Protection de la Base de donnes client
Autres ( prciser)
o .
o .
o

13. Quels taient les objectifs attendus du centre dappels

Vendre les produits/ Services

Informer/ renseigner
Assistance technique
Recevoir des rclamations
Collecte dinformation sur les clients
Autres ( prciser)
o .
o ..
o ..

Ralisation par rapport

lobjectif
Partielle
Totale
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:

:
:
:
:
:
:
:
:
:

:
:
:

:
:
:

14. Objectifs attendus du centre dappels sont-ils globalement atteints :

Totalement
Partiellement
Pas du tout

CSG. 2002-2004

:
:
:

256

15. Mesure dimpact

Impact sur les ventes

Impact sur le chiffre daffaires
Impact sur les charges globale de lentreprise
Impact sur la marge
Impact sur le budget communication
Impact sur les charges commerciales et marketing
Impact sur la fidlisation
Impact sur limage de marque et notorit

Positif
:
:
:
:
:

Ngatif
:
:
:
:
:

Pas dimpact
:
:
:
:
:

:
:
:

:
:
:

:
:
:

16. Comment envisagez-vous le dveloppement de cette activit dans les cinq prochaines
annes pour votre entreprise ?
Croissance annuelle du nombre dappel reu de ..%
Croissance annuelle du nombre de positions de %

CSG. 2002-2004

257

QUESTIONNAIRE DES CENTRES DAPPELS

CSG. 2002-2004

258

Identit de lentreprise

Entreprise

: ..

Secteur dactivit des clients (entreprises) :..

Nationalit des clients :

Le nom et le pays dorigine de la maison mre (si
disponible) :..
Le poste occup au sein de lentreprise :..
Adresse : .
..
Site web (si disponible)
Tlphone : Fax : .
Tlphone Portable :
E- mail : .

Fait , Le / /

CSG. 2002-2004

259

Les centres dappels dlocaliss

1. Date de mise en service du centre dappel : .. / ../
2. investissement initial pour la ralisation du centre dappel :
..Millions de Dirhams.
3. Quels sont les moyens de communication utiliss :
Tlphone
E-mail

SMS

Fax
Web
Autre

4. Nombre de positions pour les trois dernires :

2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..
5. Nombre dappels reus par an, pendant les trois dernires annes :
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..
6. Nombre dappels mis par an, pendant les trois dernires annes :
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..
7. dure moyenne dun appel reus par an, pendant les trois dernires annes (en minutes):
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..
8. dure moyenne dun appel mis par an, pendant les trois dernires annes (en minutes):
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..
9. Effectif du personnel pendant les trois dernires annes
2003 : 0 - 20.
2001 : 0 - 20. 2002 : 0 - 20..
21 - 50.
21 - 50. 21 - 50..
51 - 100.
51 - 100..
51 - 100.
101 - 200
101 - 200..
101 - 200..
201 - 500.
201 - 500.
201 - 500.
> 500.
> 500..
> 500.
Dont :
Managers
: %.
%..
%.
Superviseurs : %.
%..
%.
Tlconseillers : %.
%..
%.
10. Chiffre daffaires pour les trois dernires annes
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..
11. Rmunration annuelle moyenne globale du personnel pour les trois dernires annes
2001 : .. 2002 : .. 2003 : ..

CSG. 2002-2004

260

12. Rpartition des charges de fonctionnement par nature :

Personnel
% par rapport au chiffre daffaires,
Tlcom
% par rapport au chiffre daffaires,
Impts et taxes
% par rapport au chiffre daffaires,
Frais gnraux
% par rapport au chiffre daffaires,
Maintenance
% par rapport au chiffre daffaires,
Autres
% par rapport au chiffre daffaires.
13. Critres dimplantation :

Disponibilit dune main duvre qualifi et multilingue

Main duvre bon prix
Proximit de lEurope
Existence dune offre immobilire bon prix
Disponibilit dinfrastructures de rseaux de tlcommunication
et de transport
Avantages fiscaux
Assistance et offre de facilit sur les sites dimplantation
Efficacit des acteurs locaux (oprateur tlcoms, agences de
recrutement, centres de formation,)
Rapidit des dlais dimplantation
Autres ( prciser) :
.
..
..
(*) NSP : Ne Sais Pas

CSG. 2002-2004

Pas
daccord
:
:
:
:
:

Daccord
:
:
:
:
:

:
:
:
:
:

:
:
:

:
:
:

:
:
:

:
:
:
:
:

:
:
:
:
:

:
:
:
:
:

261

NSP

14. Les difficults rencontres dans cette activit :

..
15. Votre apprciation pour les perspectives de dveloppement de lactivit des centres
dappels au Maroc (pour les 5 prochaines annes).

Croissance annuelle du nombre dappel reu et mis de ..%

Croissance annuelle du nombre de positions de %
Autres indicateurs :
..
..
16. Commentaires supplmentaires :

CSG. 2002-2004

262

Annexe 5

La liste des centres dappels enquts

CSG. 2002-2004

263

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25

Nom
WebCad (Webhelp)
Business Support Service
MD call center
phone serviplus
Aceam Maroc
Coaxis
Achiex Sarl
TDE Conseil
Access Tlservices
Voxlink Tlcom
Oprah Communication
Transcom
Euro Call
Atento
Webhelp
CRM Value
Phone Assistance
Accolade
Outsourcia
Network Online
Percall Dveloppement
International Call Center
Mezzo Centre Relation Clients
Jet Call

CSG. 2002-2004

Situation
Rabat
Casablanca
Casablanca
Casablanca
Casablanca
Tanger
Rabat
Rabat
Casablanca
Rabat
Casablanca
Casablanca
Casablanca
Rabat
Casablanca
Casablanca
Casablanca
Casablanca
Casablanca
Casablanca

Nationalit des clients

Prestations
centre d'appel
centre d'appel

France

centre d'appel

France
France et Suisse
France, Maroc et afrique
France
Maroc et France
diffrents
France, Espagne et Maroc
France
Europe
France
Maroc et France
France

Assurance, Tlephonie et recouvrement

VPC
tlcommunication et centre d'appel
tlmarketing
centre d'appel
support technique
tlcommunication
centre d'appel
centre d'appel
Services
centre d'appel

Amrique
France
Maroc
Europe

Editeur de logiciel
Marketing telephonique
Hotel
Banques, outsourceurs

264

Annexe 6

La liste des entreprises enqutes

CSG. 2002-2004

265

N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50

Nom entreprise
Reda Graph SARL
TNT
ROCA
Plastifer SA
Ciment du Maroc
Maro Kagar
Maroc Montage
Colorado
Akwa Group
Johnson & Johnson Morocco SA
Riche Bois
Belassur sarl
SGMB
CNCA
RATC
SNEC
Groupe Sopriam
Tacharouk
ERAC Rabat
ERAC Centre
Royale Marocaine d'assurance
Mobile Com SA
Socit Central de rassurance (SCR)
Arab Bank Maroc Plc
Whirpool Maroc
Tissir Pimagaz SA
Elite Assurances
CIMR
Akzo Nobel
Marjane
Lafarge Maroc
Peinture Atlas
CGI
Smaex SA
Global Engine
Air Liquide maroc
Comarit
CTM
Maghrebail
Sofac Crdit
Sogelease Maroc
CNRA
Assurance Alami
Sanad
Wafa Assurance
Mdia Finance
Wafa Gestion
BNDE
ICF AL WASSIT
ANHI

CSG. 2002-2004

type d'activit
BTP & Infrastructure
Transport
BTP & Infrastructure
BTP & Infrastructure
BTP & Infrastructure
BTP & Infrastructure
BTP & Infrastructure
BTP & Infrastructure
Industrie
Pharmacie-Cosmtique
Bois et papier
Assurances
Banque et Finance
Banque et Finance
Transport
BTP & Infrastructure
Automobile et quipement
BTP & Infrastructure
BTP & Infrastructure
BTP & Infrastructure
Banque et Finance
Informatique, NTI et Tlcom
Assurances
Banque et Finance
Electricit
Hydrocarbure
Assurances
Assurances
Industrie
Distribution commerce et ngoce
BTP & Infrastructure
Industrie
BTP & Infrastructure
Assurances
Automobile et quipement
Hydrocarbures
Transport
Transport
Crdit la consommation
Crdit la consommation
Crdit la consommation
Assurances
Assurances
Assurances
Assurances
Banque et Finance
Banque et Finance
Banque et Finance
Banque et Finance
BTP & Infrastructure

266

N
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
92
93
94
95

Nom entreprise
ODEP Port de Casablanca
Essaada Assurances
ALCATEL TELECOM Maroc
BMCI
SUZUKI Maroc
BANK AL AMAL
LYDEC
AL WATANIA
ONP
BCM
IB MAROC
MAGHREB OXYGENE
ERAC
SIEMENS
MAROC TELECOM
ODEP
AUTO NEJMA
CREDIT DU MAROC
Banque Centrale Populaire
MEDITEL
COSUMAR
YNNA HOLDING
BOISSON GAZEUSE DU SUD
INGELEC
WAFA BOURSE
DAR ADAMANE
HP
WAFA BANK
TOYOTA Maroc
ONCF
AGMA Lahlou Tazi
AFRIQUIA
ATLANTA
BMAO
AUTOHALL
EQDOM
RENAULT
LESIEUR
AVIS (Mondiale Assistance)
CNIA assurance
BERLIET Maroc
ONE
MOBILIA
SDTM
MIDAS

CSG. 2002-2004

type d'activit
Offices et services d'utilit publique
Assurances
Informatique, NTI et Tlcom
Banque et Finance
Automobile et quipement
Banque et Finance
Offices et services d'utilit publique
Assurances
Offices et services d'utilit publique
Banque et Finance
Informatique, NTI et Tlcom
Hydrocarbures
BTP & Infrastructure
Informatique, NTI et Tlcom
Informatique, NTI et Tlcom
Offices et services d'utilit publique
Automobile et quipement
Banque et Finance
Banque et Finance
Informatique, NTI et Tlcom
Agro-alimentaire
Agro-alimentaire
Agro-alimentaire
Electricit
Banque et Finance
Banque et Finance
Informatique, NTI et Tlcom
Banque et Finance
Automobile et quipement
Transport
Assurances
Hydrocarbures
Assurances
Banque et Finance
Automobile et quipement
crdit la consommation
Automobile et quipement
Agro-alimentaire
Assurances
Assurances
Automobile et quipement
Electricit
Distribution commerce et ngoce
Transport
Automobile et quipement

267

Annexe 7

Quelques articles publis dans la presse

marocaine sur les Centres dappels

CSG. 2002-2004

268

Une opportunit de dveloppement pour le Maroc

Evaluation du potentiel de croissance des Centres d'appels
En 1999, le march mondial des tlservices reprsentait environ 13 milliards de dollars dont 6,5
milliards Raliss par les centres d'appels, soit prs de 50 %.
En 2008, ce march devrait atteindre 142 milliards de dollars, et maintenir une croissance
moyenne annuelle d'environ 33%.
Cette tendance est confirme en Europe et plus particulirement en France, march porteur pour
le Maroc, o le secteur connat une croissance importante comme le montre les chiffres suivants :
En Europe, le budget d'exploitation des centres d'appels volu de 1,26 milliards d'Euros en
1997 2,74 milliards d'Euros en 2002, enregistrant une croissance annuelle de 24 % .
De mme, les effectifs des centres d'appels europens ont cru de 460 000
1 200 000 oprateurs entre 1998 et 2002.
Ainsi ce march devrait atteindre prs de 37 000 centres de contacts en 2007, contre 16 700
en 2002, soit une croissance annuelle de prs de 24,3 % .
En France, le march est valu 28000 centres d'appels en 2002, 42 000 positions, un chiffre
d'affaires de 768 millions d'Euros (hors cot telecom et outsourcing), et un potentiel de
croissance de plus de 12 000 Centres d'appels en 2005.
En Espagne le march des centres d'appels est valu prs de 1692 sites, 63 000 en 2002, et
un potentiel de 2 641 centres d'appels et 99 200 positions en 2005.
EVOLUTION DU MARCHE CRC EUROPEENS :
UNE OPPORTUNITE POUR LE MAROC
Les principales volutions que connatra le march des centres d'appels europens peuvent tre
rsumes comme suit :
Une favorisation accrue par les entreprises de l'externalisation de missions a faible Valeur
Ajoute (traitement des appels entrants suite des spots TV, qualification des fichiers,
renseignements...)
Des phnomnes de concentration et de dveloppement de la sous-traitance en off-shore pour
diminuer le cot et amliorer le retour sur investissement par projet.
Avec l'volution de l'offre technologique, on voit merger de nouveaux canaux ( le mail, le
courrier, le chat et le fax) obligeant les Centres d'Appels s'quiper d'outils ddis leur
gestion et traitement.
Les rmunrations moyennes restent basses et donc peu attractives : 75 % des conseillers
gagnent aujourd'hui moins de 1150 euros net par mois.
Nous voyons donc comment l'ensemble de ces conclusions plaide en faveur d'une externalisation
des centres d'appels europens vers l'tranger, et notamment vers le Maroc qui prsente plusieurs
avantages concurrentiels :
Une proximit culturelle et gographique avec les CRC europens;
Un bassin d'emploi riche et des ressources comptentes;
Une rglementation du travail souple;
Des infrastructures Tlcom de qualit;
Des cots de facteurs de production faibles;
Un systme politique stable et libral
Source : centre d'investissement de Casablanca
06-10-2004

CSG. 2002-2004

269

Le Premier salon des centres dappels ouvre ses portes Casablanca

Cest un vritable essor que connat le secteur des centres d'appels au Maroc durant les cinq dernires
annes. En effet dbut 2004, on comptabilisait dj une cinquantaine d'entits sur le royaume.
Aujourdhui, ce chiffre est appel doubler, voire tripler en trs peu de temps vu la vitesse laquelle
naissent les centres dappel.
Casablanca, Rabat, Tanger, Fs.... sont aujourd'hui autant de villes qui contribuent a faire du Maroc la
principale destination offshore des centres d'appels Francophones, et bientt des sites multilingues.
Pour faire le point sur le dveloppement de ce secteur, le cabinet Management Ressources Humaines
organise, en partenariat avec le Centre Rgional d'Investissement de Casablanca (CRI), le premier
Salon International des Centres de Contacts et d'Appels Marocains (SICCAM). Le salon, dont
louverture officielle a t effectue mercredi 30 septembre au Hyatt Regency de Casablanca par M.
Andr Azoulay, Conseiller de Sa Majest le Roi Mohammed VI, se tient jusqu'au 1er octobre.
"Le Maroc a fait des centres d'appels un de ses choix prioritaires et majeurs de sa stratgie de
dveloppement, court, moyen et long terme", a soulign M. Azoulay prcisant que "ce choix
mane d'une stratgie ambitieuse, responsable base sur les atouts qu'offre le Maroc et qui relve de
la comptence, de la qualit et de gisements de ressources humaines". Ce choix relve aussi, a-t-il
ajout, "de l'ouverture de l'conomie marocaine, d'une extraordinaire curiosit intellectuelle des
Marocains et d'une capacit culturelle et linguistique excellente. Le conseiller de SM le Roi a par la
mme occasion rendu hommage au groupe Telefonica et sa filiale Atento pour avoir t les premiers
croire, il y a 4 ans aux capacits et aux potentialits du Maroc. "La russite de ce groupe au Maroc a
donn une rponse performante ceux qui ne croyaient pas en notre choix stratgique et politique en
la matire et cette vrit s'illustre aujourd'hui par l'existence d'une soixantaine de centres d'appels
installs au Maroc et prs de 6.000 positions actives, et ce nombre est appel doubler dans les
annes venir", a-t-il conclu. Siccam revt un intrt particulier pour les professionnels du secteur et
connat la participation de nombreuses personnalits (le Ministre de l'Industrie, du Commerce et de la
Mise Niveau de l'Economie, M. Salaheddine Mezzouar, le Directeur gnral de lANRT, M.
Mohammed Benchaaboun, le Directeur lONE, M. Lagtari). Des acteurs incontournables de ce
nouveau march (outsourcers, oprateurs de la tlphonie et de l'informatique, client finaux, banques
et cabinets de conseil) sont galement prsents ce salon qui compte une soixantaine d'exposants,
dont 30 entreprises internationales, 150 professionnels de plusieurs pays (Espagne, France, Belgique,
Canada, Dubai, Algrie, Sngal, Tunisie, ainsi que l'ensemble des diteurs mondiaux des centres
d'appels et quipementiers. Parmi ces exposants, il y a lieu de citer : Phoneassistance, l'un des
pionniers du centre d'appels au Maroc, Bell Networks, une filiale du Groupe Akwa, spcialise dans
l'intgration des quipements Nortel pour les centres d'appels, PGS, Progisoftware, socit franaise
spcialise dans l'dition de logiciels ddis au tlmarketing, au service client et aux centres
d'appels, et le constructeur de tlphonie Avaya, Sigmatel Siccam reprsente une occasion unique
pour ses acteurs de prsenter leurs produits et services, de faire le bilan des premires expriences
mais aussi d'explorer les nouvelles voies de dveloppement l'international comme sur le march
local. A lissue du salon, des Trophes seront remis aux acteurs ayant fait preuve du plus de
professionnalisme et atteint les meilleurs rsultats. La soire de clture sera prside par le premier
ministre, M. Driss Jettou et sera marque par la prsentation du programme du 2me Siccam (12-14
Mai 2005)
Source :
http://www.wanadoo.ma/wanadoo3/fr/infos_loisirs/news/article.cfm?id_rub=3&id_art=602&id_per
e=603

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Le dveloppement des centres d'appels tlphoniques internationaux, "un

choix prioritaire" pour le Maroc
CASABLANCA, Maroc (AP) - "Le Maroc a fait des centres d'appel un de ses choix prioritaires
et majeurs de sa stratgie de dveloppement", a dclar Andr Azoulay, conseiller conomique
du roi Mohammed VI.
M. Azoulay, qui s'exprimait lors du premier Salon international des centres d'appels organis
jeudi et vendredi, a soulign "la comptence, l'excellence de la capacit culturelle et linguistique
et le gisement de ressources humaines" dont dispose le Maroc pour attirer les oprateurs
trangers.
Engag ds la fin des annes 90 sur ce secteur, le Maroc compte aujourd'hui 60 centres d'appels
qui emploient plus de 10.000 personnes.
De nombreux oprateurs franais et espagnols installent leurs centres d'appels au Maroc,
notamment Casablanca et Rabat, en raison du cot moins lev de la main d'oeuvre (en
moyenne 600 euros mensuels pour un tl-oprateur) et du bassin important de jeunes tudiants
marocains francophones et hispanophones. La modernisation et la privatisation russie du
secteur tlphonique marocain contribuent galement ce dveloppement.
L'organisation de ce salon des centres d'appel intervient alors que le ministre franais de
l'Economie, Nicolas Sarkozy, envisage d'obliger les centres d'appel oprant en France prciser
leur lieu d'installation avant tout dmarchage commercial. Une mesure qui inquite certains
oprateurs marocains, tandis que pour le journal "Aujourd'hui le Maroc", il s'agit d'"un
acharnement" de Nicolas Sarkozy contre ce processus de dlocalisations vers le Royaume. AP.
(A.P 01/10/2004)

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Call-centers: 3.000 visiteurs au Siccam

Le Salon des call-centers a t une russite
Les syndicats franais ont tent de parasiter la manifestation
Le Siccam, premier salon international des centres de contacts et dappels marocains qui sest
droul Casablanca du 30 septembre au 1er octobre, a fait des mcontents. Si au Maroc, le
dveloppement de cette activit est exponentiel et fortement pourvoyeur demplois, les syndicats
franais la qualifient de dlocalisation avec toutes les consquences quelle implique pour
lHexagone. Aussi, les CGT et Sud-PTT ont lanc le 30 septembre un appel la grve dans tous les
centres dappels en France, qui, selon France Tlcom, na t suivi que par 3,2% des salaris du
groupe, quipes de nuit comprises, soit environ 2.000 personnes. En revanche, les 23 plates-formes
de Wanadoo, filiale de France Tlcom, ont connu un plus fort taux de russite, avoisinant les 19%
des effectifs. Autre son de cloche ct syndicats: prs de 90% des salaris de deux centres dappels
dans le Finistre (nord-ouest) taient en grve jeudi 30 septembre.
La tenue de ce salon montre la volont des employeurs, quils soient donneurs dordre ou soustraitants, de structurer les dlocalisations et de faire leur march parmi les pays francophones, le
nouvel Eldorado des patrons, a expliqu David Chinaud dlgu CGT chez Cegetel. Les deux
syndicats avancent que laggravation des conditions de travail et les dlocalisations sont les deux
raisons de ce dbrayage.
Dbat interne
Ct marocain, le conseiller du Souverain Andr Azoulay, a estim, lors de linauguration du
Siccam, que la polmique sur la dlocalisation tait un faux dbat. Les socits franaises qui
ont dcid de sinstaller au Maroc le font dans le cadre dun partenariat entre le Maroc et lUnion
europenne et cest un accord win-win, a ajout le conseiller. Selon Azoulay, ce choix mane
dune stratgie ambitieuse base sur les atouts quoffre le Maroc. Mme son de cloche au niveau
des organisateurs pour qui le dbat sur la dlocalisation demeure un dbat interne lHexagone.
Dailleurs pour eux, ce salon est une vritable russite: 60 exposants, 3.000 visiteurs et pas moins
de 450 congressistes, selon Mohamed El Ouahdoudi, directeur du Siccam. Ce salon tombe point
nomm, car il vient en rponse aux attentes et besoins des professionnels du secteur, rappelle-t-il.
Dans cette optique, les organisateurs ont sign un accord avec la ville de Casablanca afin de tenir
annuellement ce salon pour les cinq annes venir. Le prochain est prvu du 12 au 14 mai 2005.
Les journalistes franais prsents en nombre significatif (Le Monde, Libration, Les Echos, La
Tribune, le Parisien) ne sont pas tous aussi alarmistes. Pour eux, il ne faut pas voir dans chaque
perte demploi en France, une cration demploi dans un autre pays, et la cration demploi au
Maroc nest pas si proportionnelle que cela, conclut-il. Mais si le projet de loi de Nicolas Sarkozy,
ministre franais de lEconomie est adopt, le fournisseur serait contraint dinformer ses
correspondants de la localisation gographique de son centre dappels. Ce projet, bas sur le droit
du consommateur linformation, ressemble plus une mesure protectionniste pour contrecarrer
la tendance de la dlocalisation dans ce domaine.
F. E. G LEconomiste 5/10/2004

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Quand les dlocaliss tiennent salon au Maroc

Alors que les dlocalisations continuent inquiter les salaris et alimenter le dbat social en
Europe, le premier Salon international des centres d'appels au Maroc vient de se tenir. Des
entreprises franaises ont fait le dplacement.
On se bousculait en fin de semaine dernire dans le hall de l'htel Hyatt en plein centre de
Casablanca. Pour la premire fois de leur courte histoire , les professionnels des centres
d'appels externaliss au Maroc tenaient salon dans le quatre-toiles. Une initiative qui, alors
mme que le dbat sur les dlocalisations des activits de services fait rage en France, pouvait
presque relever de la provocation.
La dmarche s'est pourtant rvle payante pour les autorits et les entrepreneurs marocains. La
preuve : plus d'un millier de visiteurs n'ont pas hsit faire le dplacement pour se rendre sur la
quarantaine de stands des oprateurs de centres d'appels, des diteurs de logiciels ou encore des
spcialistes de la tlphonie. Des visiteurs pour la plupart franais et le plus souvent discrets. Vu
le contexte explosif, pas question en effet d'avancer visage dcouvert. Mais, des banquiers en
passant par les oprateurs tlphoniques ou encore les socits d'assurances franaises, la plupart
des entreprises qui ont dj - ou qui envisagent - d'externaliser une partie de leur activit de
services clientles vers le Maroc taient bel et bien sur place. A l'heure actuelle, toutes les
entreprises franaises, quels que soient leurs tailles ou leurs secteurs, y rflchissent , souligne
Bertrand Van Deraeghe, de Millenium Call.
25 % de jeunes diplms au chmage
Il faut dire que, dans un march mondial de plus en plus concurrentiel, l'enjeu est de taille. A
deux heures de dcalage horaire de Paris, avec son rgime politique stable, ses infrastructures
tlphoniques, ses 25 % de jeunes diplms au chmage et surtout son cot de la main-d'oeuvre
particulirement allchant - les salaires tournent dans ce secteur autour de 400 -, le Maroc
constitue un vritable eldorado pour les entreprises occidentales en qute d'conomies. Les
autorits marocaines l'ont bien compris et - ce salon en est l'illustration - sont dtermines tout
mettre en oeuvre pour devenir un acteur incontournable. Une aubaine pour ce pays donc, mais
aussi peut-tre pour... la France et ses voisins. Certaines entreprises europennes sont en effet
lies soit commercialement soit financirement des grands centres d'appels marocains. Un bon
nombre s'en cachent. D'autres, en revanche, l'assument compltement comme Webcad, la filiale
marocaine du groupe Webhelp (voir ci-dessous). Et en Europe certains oprateurs tlphoniques
n'ont pas hsit passer la vitesse suprieure. Le centre d'appel Atento, bas Casablanca, qui
avait un stand au salon, est ainsi dtenu par l'ancien oprateur historique tlphonique Telefonica,
le pendant espagnol de France Tlcom. Et ces derniers tout comme les autorits marocaines
voient d'un trs mauvais oeil la mesure antidlocalisation prne par Nicolas Sarkozy. L'objectif
du ministre de l'Economie est d'obliger les salaris des centres d'appels marocains dcliner leur
identit et indiquer l'endroit o ils rsident. Dans les alles du salon, le sujet tait sur toutes les
lvres. Bon nombre ne semblaient gure s'en inquiter. Mais pas tous, l'image de Frderic
Jousset, le PDG de Webhelp : Si ce dcret passe, c'est une catastrophe pour le secteur.
http://www.leparisien.fr/home/info/economie/article.htm?articleid=241156820 ---5/10/2004

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Le centre d'appels marocain Accolade choisit "Performer"

PGS renforce sa position au Maghreb avec une nouvelle rfrence prestigieuse au Maroc.
L'intgrateur marocain Sigmatel, distributeur Avaya, a permis la signature d'un contrat avec
Accolade, socit marocaine spcialise dans l'outsourcing haut de gamme de la fonction centre
d'appels.
PGS Progisoftware, socit franaise spcialise dans l'dition de logiciels ddis au tlmarketing,
au service client et aux centres d'appels, annonce une nouvelle rfrence au Maghreb avec Accolade,
centre d'appels marocain bas Casablanca.
Ce contrat, qui concerne dans un premier temps la moiti des 40 positions actuelles du centre, sera
prochainement tendu avec la mise en place de nouveaux projets. Ce contrat conforte la position de
PGS, dj prsent en Tunisie, sur le march du Maghreb.
Accolade mise sur une politique sociale attractive et une infrastructure de pointe afin d'offrir en off
shore un niveau de qualit quivalent aux prestations franaises
Accolade, socit marocaine cre en 2004, propose des services valeur ajoute dans le
tlmarketing, la vente distance et l'assistance technique par tlphone. Afin de remplir ses
objectifs qualitatifs, la socit a mis en place un dispositif social et salarial permettant d'attirer et
fidliser des profils parfaitement francophones de formation suprieure..
Dans la mme logique, Accolade a choisi d'investir dans une infrastructure technique de qualit
base sur un quipement Avaya redondant et un acheminement des appels par liaison spcialise
accessible depuis un point d'accs hberg Paris.
Le logiciel Performer assure la gestion des campagnes d'mission d'appels.
Le choix de Performer pour l'quipement des postes de travail des tloprateurs s'est impos assez
rapidement. Performer est dj prsent et reconnu au Maghreb, grce notamment son rseau de
distributeurs. C'est l'intgrateur marocain Sigmatel, bas Casablanca , qui a assur la mise en place
de la solution chez Accolade.
Atout de poids, Performer s'intgre parfaitement l'environnement Avaya et vite tout
investissement supplmentaire dans une nouvelle plate-forme matrielle.
Simple et rapide mettre en oeuvre, le logiciel permet de paramtrer chaque projet en quelques
heures seulement et ce, sans connaissance informatique particulire,
Au niveau de l'ergonomie, Performer, qui bnficie de l'exprience du Groupe Teleperformance, est
trs apprci des oprateurs, qui y voient un outil de travail motivant. Dans sa nouvelle version,
Performer permet de grer encore plus facilement les tches en mission d'appels : prises de RDV,
multimedia, cartographie.. et facilite la mesure des performances grce un tableau de bord complet
en temps rel.
" Nous sommes trs satisfaits d'avoir t choisis par un centre d'appel innovant comme Accolade "
commente Yves Lanson, Directeur Commercial de PGS. " le march marocain a beaucoup de
potentiel et l'exemple d'Accolade nous le prouve " ajoute t-il.
A propos de PGS Progisoftware
Cr en 1986, PGS- Progisoftware est un diteur franais de logiciels ddis aux centres d'appels, au
tlmarketing et au service client. Filiale depuis 1988 du Groupe SR Teleperformance, leader
franais du marketing tlphonique et numro deux mondial du tlmarketing, PGS a dvelopp un
logiciel modulaire universel, Performer, qui gre rapidement et simplement l'ensemble des
oprations des campagnes commerciales ou institutionnelles des entreprises et organisations de toute
taille.

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PGS emploie 18 personnes et compte parmi ses rfrences les sites du Groupe Tlperformance, de
France Telecom, Crdit Gnral Industriel, de Daimler benz, Este lauder, Hyundai, Royal Canin,
Synerfil, Aventis, Technal, Manutan, Tunis Call Center etc.
Pour plus d'informations : www.pgs.fr
Contacts presse PGS :
Katell Nicoux
Open2Europe - Division PR
Tel: 01 55 02 14 63 / 52

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Le centre d'appels a embauch 650 personnes en quatre ans

L'EFFERVESCENCE rgne sur le plateau ddi aux fournisseurs d'accs Internet du centre
d'appels Webcad, la filiale marocaine du groupe franais Webhelp. Il est 9 heures du matin
Rabat, 11 heures Paris : l'heure de pointe pour grer les appels des clients hexagonaux en qute
d'assistance informatique. Une trentaine de tloprateurs, casques visss sur la tte, distillent
leurs conseils dans un franais parfait.
Sur les trois tages occups par l'entreprise, la mme scne se rpte. Presque l'identique.
Install au Maroc depuis janvier 2001, Webcad a, au fil des ans, diversifi ses activits :
assistance informatique, tlphonie, assurance, vente par correspondance... Rsultat, les salaris
doivent aussi afficher des comptences techniques adaptes ces secteurs. Nous avons dmarr
avec 40 oprateurs, prsent nous sommes plus de 650, personnel administratif compris ,
explique Frdric Jousset, le cofondateur de la socit. Et Webcad s'apprte ouvrir 200 mtres
de l un nouveau centre flambant neuf sur... cinq tages. L'activit des centres d'appels au
Maroc est une activit durable. Il y a un rel potentiel , poursuit Frdric Jousset.
Les clients se bousculent En 2001, le chiffre d'affaires s'levait 500 000 , il atteindra les 12
millions en 2004, et sans doute 20 millions en 2005. Les clients - des grands groupes franais
dans leur crasante majorit - sont en effet de plus en plus nombreux se bousculer au portillon.
Webhelp est bien plac pour le savoir puisque, en plus de ses activits de centre d'appels,
l'entreprise va galement dmarcher les entreprises franaises. Il y a encore trois ans, il fallait
frapper aux portes, dsormais, il suffit de rpondre aux appels d'offres. Et l'actualit sur les
dlocalisations dans les mdias franais risque mme d'acclrer le phnomne en donnant des
ides aux patrons qui n'y avaient pas encore rflchi... Ds que le contexte sera plus favorable, ces
derniers seront mrs pour sauter le pas.
V.H
Rabat

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Quel regard faut-il porter sur les dlocalisations de centres d'appels ?

PDG fondateur de Teletech, un spcialiste des centres dappel, Emmanuel Mignot fait entendre son
opinion sur les dlocalisations vers les pays low cost (24/06/2004)
Lopinion publique franaise exprime, par presse interpose, et par la bouche de ses plus minents
reprsentants politiques, une position trs ambigu sur la dlocalisation des centres dappels. Cet
intrt soudain pour notre profession, qui depuis une dizaine dannes na cess dvoluer,
saccompagne de critiques constantes. Traits la fois mines dor et mines de sels, les centres
dappels sont vous aux gmonies. Les 200.000 collaborateurs qui y travaillent aujourdhui sont
souvent interrogs, et leurs conditions de travail, observes la loupe. Aucun doute, ces salaris sont
mal traits et il ne peut tre question de parler de mtier pour qualifier ce petit boulot qui consiste
parler dans un tlphone !
Soudain, les entreprises franaises imitant leurs concurrentes anglo-saxonnes, dlocalisent, certes
timidement, leurs centres dappels. 9000 emplois ont t crs, en quelques mois hors de nos
frontires, et chacun revendique le droit de voter des lois pour empcher les prestations off-shore
(on relvera en souriant la prsence de notre nouveau Ministre de lEconomie et de Finances dans
un centre dappels filiale dun grand groupe amricain, pionnier des dlocalisations off-shore en
Inde ou au Maroc..).
On notera que ce qui pourrait sappliquer aux hbergeurs de centres dappels ne concerne
aujourdhui ni les constructeurs automobiles, ni les marques de luxe, pas plus que les SSII.
Ces brusques marques dattention et peut-tre dintrt nous touchent, de la part surtout de dcideurs
politiques qui nont jamais pris la mesure du potentiel de ce secteur dactivit. Car jusqu
aujourdhui, il est toujours affirm en France quun emploi cr dans un centre dappels dans une
rgion dshrite, comme nous en comptons de plus en plus, vaut 10 fois moins quun emploi
douvrier dans une usine corenne ou japonaise, installe grand renfort de coupage de rubans, pour
venir, avec nos impts, concurrencer nos marques nationales !
Il nest sans doute toujours pas compris que ces emplois ont bien dautres avantages : ils sont
souvent ouverts des personnels peu qualifis, ils permettent des collaborateurs jeunes de
sintgrer aisment dans une entreprise, dy apprendre se vendre, sexprimer, et souvent, de
dcouvrir un mtier ils sont peu consommateurs despace, ils respectent lenvironnement,
peuvent simplanter en milieu rural, etc..
Mais surtout, les emplois crs par les centres dappels constituent un formidable tremplin pour
lconomie : dabord parce quils amliorent la comptitivit des entreprises dont le cot du service,
industrialis, est abaiss. Ensuite, parce quils sont le meilleur moyen de dopage de la force
commerciale des grandes comme des petites entreprises.
Pour toutes ces raisons, et bien dautres, ces emplois sont plus porteurs davenir que les emplois
industriels dont on dcouvre rgulirement quelle voie de garage ils peuvent avoir t quand
lentreprise ferme ses portes.
Ce qui frappe, cest la brivet du cycle, entre lmergence de ce secteur (une dizaine danne) et le
moment o il se dlocalise. Cest aussi sa nature, de prestation intellectuelle, dont on a coutume de
penser quelle protge justement dune reproduction conomique lautre bout du monde.
Cest bien que le temps sacclre, quil nous est compt pour innover et que nous devons voir cette
volution, non seulement comme naturelle, mais aussi comme une chance de dveloppement. Cest
nous seuls quil revient danticiper, de prparer et de grer ces mutations lourdes de nos activits.
Nous avons consacr des sommes inimaginables soutenir contre la raison nos industries minires,
sidrurgiques, textiles, informatiques... Pour quel bnfice ? Combien auraient cot la place, des
plans de soutiens individuels de conversion en accompagnement des dlocalisations qui ont

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finalement trop tard ?

Il nest bien sr pas question de sacrifier les collaborateurs qui ont uvr au dveloppement de nos
entreprises. Ils ont gagn le droit des mesures rellement efficaces. Nous avons acquis en la
matire suffisamment dexprience en 50 ans pour savoir comment mettre en place une organisation
efficiente et digne de ces mutations conomiques.
Une seule chose est certaine et prouve : lacharnement thrapeutique pour maintenir sous
respiration artificielle des organisations obsoltes est comme donner une cure de vitamines un
sprinter de 40 ans : a donne bonne conscience, mais a ne change rien au rsultat final.
Nomettons pas de nous mettre un instant la place de ces conomies qui font tant pour essayer de
se porter notre hauteur. Notre avance leur semble irrattrapable et annonciatrice de sacrifices.
Prenons confiance en nos moyens et allons de lavant avec assurance.
Le prix de revient du service est aujourdhui devenu une variable dajustement essentielle de la
comptitivit internationale des socits. Si les entreprises anglo-saxonnes trouvent en Inde une
source dconomie trs importante, quadviendra-t-il des entreprises franaises si elles sont
contraintes de maintenir leurs cots un niveau trs lev ?
La rduction notre hexagone de la rflexion pourrait bien nous coter dinnombrables emplois
dans les 3 annes venir. Faute dadaptation, combien dentreprises florissantes ont disparu dj ?
Il est permis dajouter que le rflexe protectionniste qui est apparu ces derniers jours au sein du
monde politique libral est tonnant, quand Jacques Delors trouve ce phnomne trs naturel car
classique, connu. Les prestations qui peuvent tre dlocalises car plus conomiques, le seront,
comme elles lont toujours t. Pour autant, il se fabrique toujours des voitures en France, comme
aux USA. Tous les vtements ne sont pas fabriqus en Chine. Dans le mme temps, la France
comme les USA ont dmontr la vigueur de leur capacit dinnovation et de leur recherche.
Combien de brevets, de nouvelles activits prennent naissance dans nos conomies ?
Ainsi, de nombreux centres dappels resteront en France, dautres vont sy ouvrir. Le potentiel est
considrable, condition que des mesures efficaces soient enfin prises. Mais, Messieurs les
politiques, laissez les entrepreneurs faire leur mtier et jouer leur carte galit de chance avec leurs
comptiteurs.
Mettons en place une large concertation pour laccompagnement des volutions naturelles. Ensuite,
nous saurons dcider des mesures daccompagnement efficaces pour les salaris.
Pour nous, contraindre les activits dlocalisables rester en France en dpit de la logique
commerciale sera contre-productif. Il faudra bien dmontrer que la comptitivit ne serait pas mise
mal. On peut sattendre des annonces spectaculaires davantages accords en contre-partie de ces
obligations rester en France, non dnues deffets pervers : allger des charges, permettre les
emplois plus flexibles, toutes mesures qui feront boule de neige, tandis que la profession tente
depuis longtemps de se professionnaliser. Certes, ces mesures amlioreraient la comptitivit des
centres dappels franais. Mais lcart combler est tel quelles ne sauraient suffire.
Il faut faire aussi confiance aux entreprises : combien de centres dappels ont t ouverts en
province et mme dans des communes rurales ? Combien de milliers demplois ont t crs l o
les usines ont ferm depuis longtemps ou depuis peu ? Chaque semaine, une nouvelle ouverture est
annonce en France. Il faut des rgles du jeu dont les salaris ne fassent pas les frais, et donner la
France les moyens de valoriser ses avantages.
Justement, la conjugaison dune offre off-shore et dune offre domestique de qualit peut justement
tre la meilleure chance pour lemploi franais.
Teletech International, hbergeur de Centres dAppels, opre en France et au Maroc

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LE MARCH MAGHREBIN DES CENTRES DAPPELS

Transmis par webmaster

Khalil a crit : "En sa qualit de Fondatrice et dirigeante de la socit PERTINENCE,

spcialise dans le conseil et la formation, Rachida BELLIARD intervient sur les ressources
humaines dans les centres dappels au MAGHREB.
LE POTENTIEL HUMAIN
-La performance d'un centre dappels dpend avant tout du choix des hommes et des femmes
qui le composent.
- La masse salariale reprsente aujourdhui, plus de 70% des cots d'exploitation d'un
!Centre de Relation Client!.
LE MARCHE MONDIAL DES CRC
Source Datamonitor
Le secteur des centres de relation client est le seul qui peut se targuer dannoncer la cration
de 100 000
emplois sur les 5 prochaines annes et ce, quelle que soit leur localisation.
Le march mondial des tlservices devrait reprsenter 142 milliards de dollars en 2008.
Les prvisions pour 2003: 56.8 Milliards de dollars contre 23 Milliards en 1998.
Une croissance moyenne annuelle " 33 %.
LE MARCHE DES CRCEN FRANCE
La France a dcouvert les CRC de manire timide dans les annes 80.
En 30 ans, 3 000 centres d'appels de plus de 10
positions, avec une volution nette dans les 8 dernires annes seulement.
183 000 tlconseillers. (Recenss 2001)
Un turn-over de plus de 30%.
Une pnurie de charges de clientle, constate et affirme en lan 2000.
RAISONS DE LA DLOCALISATION
La pnurie affirme en France en 2000.
Laffirmation de limportance du client pour lentreprise et lvolution des mentalits.
Lvolution technologique au niveau mondial.
La concurrence et la recherche de sources dconomies.
Laffirmation de la politique Europenne pour le partenariat NORD-SUD.
La proximit des pays Europens avec les pays du Maghreb
EVOLUTION DU CA EN MILLIONS DEUROS AU MAROC ET EN TUNISIE
Source:AMBASSADE DE FRANCE AU MAROC - MISSION CONOMIQUE DE
CASABLANCA

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(20 FVRIER 2003) POUR LE MAROC ET POUR LA TUNISIE AFP (14 Dcembre 2003)
MAROC :
1999
2003

5 MILLIONS DEUROS
64 MILLIONS DEUROS

TUNISIE :
1999 0 MILLIONS DEUROS
2003 30 MILLIONS DEUROS
LE POTENTIEL HUMAIN AU MAROC
170 000 jeunes diplms de moins de 35 ans disponibles, la recherche demploi.
Des candidats qualifis bac+2 et bac+4 et plus.
Le secteur emploie actuellement plus de 5000 personnes dans les centres dappels orients
off-shore.
Environ un millier pour le march local.
Une prdominance fminine de 75 80 %.
LES ATOUTS DU MAROC
La matrise des langues trangres.
Le Franais demeure la langue des affaires et des tudes suprieures.
Lespagnol, 2ime langue europenne, est matris par la population du Nord du Maroc.
Un faible turn-over, moins de 5% contre !plus de 30%! en France.
L'exploitation d'un !CRC! au Maroc est 40 50% moins cher qu'en France.
LOFFRE DE FORMATION AU MAROC
La qualification travers les Contrats Spciaux de Formation et les programmes de
formation sectorielle mis en place.
La stratgie adopte par le dpartement de la Formation Professionnelle, vise la formation de
400.000
jeunes l'horizon 2007.(Confrence de presse 31 dcembre 2003 de Said OULBACHA,
Secrtaire d'Etat Charg de la FP).
Dont 63.000 techniciens spcialiss dans les mtiers des TIC.
LES ATOUTS DU MAROC
Le service fait parti intgrante des bases de la culture Marocaine.
La relation client-fournisseur est affirme et le client Marocain est aussi exigeant que partout
ailleurs.
Le peuple Marocain est reconnu pour son empathie et sympathie, hospitalit, curiosit,
ouverture desprit, ambition
Autant de qualits humaines ncessaires la russite dans ce mtier.
LES ATOUTS DU MAROC (Source DI)
La volont affirme par Sa Majest Mohammed VI Roi du Maroc et de son
Gouvernement.

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Une infrastructure tlcoms des plus modernes dans le monde.

La proximit gographique et culturelle.
La comptitivit au niveau salarial.
Un environnement juridique de linvestissement, ouvert, transparent et stable.
La souplesse du code du travail
LES DONNEES DU MARCHE TUNISIEN
Source:AMBASSADE DE FRANCE EN TUNISIE - MISSION CONOMIQUE
DREE/TRSOR
(Avril 2002)
Le march des centres dappels est encore embryonnaire en Tunisie. (absence de donnes
chiffres).
Les donnes de l'Agence tunisienne de promotion des investissements extrieurs (Fipa)
prsentent 1.600 emplois dans ce domaine.
Des jeunes diplms disponibles, 15.5%, de moins de 25 ans.
La culture relations clients/fournisseurs en Tunisie est inexistante.
LES POTENTIALITES DE LA TUNISIE
Source:AMBASSADE DE FRANCE EN TUNISIE - MISSION CONOMIQUE
DREE/TRSOR
(Avril 2002)
Les jeunes diplms pratiquent le franais et l'anglais, souvent l'italien, parfois l'allemand ou
l'espagnol.
La cration de formations qualifiantes destines dans ce domaine est actuellement ltude
par des organismes locaux.
2 entreprises locales tentent de percer dans ce domaine, ils restent limits quelques
positions.
LES POTENTIALITES DE LA TUNISIE
Source:AMBASSADE DE FRANCE EN TUNISIE - MISSION CONOMIQUE
DREE/TRSOR
(Avril 2002)
Le dveloppement des centres dappels semble devoir se limiter loff-shore.
La Tunisie compte 5 groupes oeuvrant en off-shore contre 17 au Maroc.
March local: 2 groupes contre 22 au Maroc.
Le rseau de la tlphonie fixe et mobile connat une saturation un peu partout dans le pays.
LES POTENTIALITES DE LA TUNISIE
Le cot encore lev des communications et l'absence de liaisons loues Internationales
(LLI) avec lEurope
freinent l'investissement.
L'conomie ralise sur les salaires (un tl conseiller cote en Tunisie cinq fois moins cher
qu'en France) est insuffisante pour compenser le cot des tlcommunications.
Paradoxalement, le classement 2001 des 300 plus grandes entreprises recense seulement une
dizaine dentreprises trangres.
Source: DREE INFORMATION ECONOMIQUE. Les investissements directs trangers
(IDE) en

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Mditerrane Actualisation : janvier 2002 MINEFI DREE

LES POTENTIALITES DU MAROC
Au Maroc, le classement des plus grandes entreprises montre que 80 entreprises trangres
figurent parmi les 200 premires et 45 parmi les 100 premires.
Le chiffre daffaires de ces 45 entreprises, dont les plus grandes relvent du secteur public,
reprsente 25% du chiffre daffaires cumul des 100 premires.
Source: DREE INFORMATION ECONOMIQUE. Les investissements directs trangers
(IDE) en
Mditerrane Actualisation : janvier 2002 MINEFI DREE
maroc-callcenters"
http://www.lemaroc.org/fr/article1067.html ---5/10/2004

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Le projet de larrt prpar par Nicolas Sarkozy

Projet d'arrt relatif l'information des consommateurs sur la localisation gographique des
centres d'appel tlphonique
Le Ministre d'Etat, Ministre de l'conomie, des finances et de l'industrie, Le Ministre dlgu
aux petites et moyennes entreprises, au commerce, l'artisanat, aux professions librales et
la consommation,
Vu le code de la consommation, notamment son article L. 113-3 ; Le Conseil national de la
consommation consult, Arrtent :
Article 1er. - Tout fournisseur de biens ou de services qui utilise les services d'un centre
d'appel pour mettre ou recevoir des communications tlphoniques est tenu d'informer ses
correspondants de la localisation gographique de ce centre d'appel.
Article 2. - Cette information doit tre dlivre en dbut de communication et figurer sur tous
les documents commerciaux et publicitaires mentionnant les coordonnes du centre d'appel.
Si l'entreprise a recours des centres d'appel multiples et gographiquement distincts
pouvant tre joints soit par un seul numro d'appel, soit par plusieurs numros, leur liste doit
figurer sur tous les documents mentionnant ces numros.
Article 3. - Constitue un centre d'appel au sens du prsent arrt tout service tlphonique
mettant en relation deux personnes physiques et fournissant notamment des informations de
toute nature, une assistance technique ou assurant un service de vente distance.
Article 4. - Le directeur gnral de la concurrence, de la consommation et de la rpression
des fraudes est charg de l'excution du prsent arrt, qui sera publi au Journal officiel de
la Rpublique franaise.
Source : www.menara.ma

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