SECTIUNEA II

MANAGEMENTUL PROIECTELOR COORDONATE

FUNDAMENTALE, CONCEPTE, NOTIUNI, TIPOLOGII,
CRACTERISTICI SPECIFIC MANAGEMENTULUI
PROIECTELOR CU FINANTARE EUROPEANA.
TEMA 6
Managementul Fundamente teoretice, Caracteristici,
Tipologii
Fundamente teoretice
n accepiunea lui J.Serven Screiber managementul se consider a fi
cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte. Se consider a fi o
art deoarece managerul trebuie s aib capacitatea de a fixa obiective i de
a se organiza astfel nct prin coordonarea eforturilor

s-i realizeze

obiectivele intite.
Din punct de vedere al conceptului de management acesta poate fi
abordat ca disciplin tiinific defineete natura i caracteristicile procesului
de conducere oferind un bagaj de cunotine specifice necesare formrii i
orientrii activiti managerilor ca activitate practic prin care managerul
coordoneaz activitatea altor persoane cu scopul realizrii unor obiective ntrun sistem organizat. Totodat, managementul poate fi abordat ca un centru de
decizie, fiind reprezentat de o persoan sau un grup de persoane, investite cu
autoritate formal n virtutea creia sunt adoptate decizii privind activitatea
i/sau comportamentul altor persoane.
Sintetic se poate afirma c Managementul este tiina organizrii
i conducerii instituiilor de orice fel

pentru valorificarea eficient a

resurselor acestora n scopul oferirii de produse i servicii specifice.

Managementul tiinific const n aplicarea legitilor, conceptelor,
metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de tiina managementului n practica
social.

203

Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice const

practic n munca de zi cu zi a managerilor n cadrul organizaiilor. Evident c
nu tot ceea ce fac managerii reprezint management tiinific, ci numai acea
parte a muncii lor care se bazeaz pe elementele tiinei managementului,
cealalt parte aparine conducerii empirice pe baz de experien, fler etc.
Caracteristici ale managementului stiintific:

caracter aplicativ i concret (operaionalizarea n practic, de fapt,

munca de zi cu zi a managerilor);

caracter creativ adaptarea instrumentului tiintific de management la

situaiile specifice ale organizaiei;

diversitatea i eterogenitatea sa managementul tiintific este

deosebit de divers n sensul c el variaz de la o firma la alta i n cadrul
acestora de la o subdiviziune organizatoric la alta ca urmare a condiiilor
tehnice, economice, stiintifice, comerciale etc.;

caracter uman" pronunat se manifest prin deciziile i aciunile

oamenilor
cadrele de execuie i pun amprenta asupra coninutului i modului de
realizare a managementului tiinific.
Funciile managementului
Orice manager care exercit un management tiinific prin ntreaga sa

activitate realizeaz funciile conducerii - previziune, organizare, coordonare,

antrenare, control-evaluare, n vederea stabilirii obiectivelor i a realizrii lor.
Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se
stabilesc obiectivele organizaiei pe termen scurt, mediu i lung, se
formuleaz modalitile de realizare a acestora i se fundamenteaz
necesarul de resurse. Funcia de previziune la nivelul organizaiei se
concretizeaz n: strategii, politici, planuri i programe. Aceste rezultate ale
previziunii se refer la aceleai elemente obiective, modaliti de aciune
pentru realizarea lor i resurse necesare dar au un orizont temporal, grad
de detaliere i rigurozitate n fundamentare diferite.
Functia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se
constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre
acestea. Organizarea managementului cuprinde n principal aciuni prin care

204

se constituie structura organizatoric a conducerii organizaiei i sistemul

informaional al acesteia.
Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se
armonizeaz deciziile managerului cu aciunile subordonailor. Coordonarea
se prezint n dou forme principale:

bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al

acestuia;

multilateral, care se manifest prin legturi dintre un manager i mai

muli subordonai ai acestuia.
Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un

manager influeneaz activitile colaboratorilor si n vederea atingerii

obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz.
Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de
evaluare operativ i post-operativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei
organizatorice i a fiecrui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la
obiectivele, normele, normativele si standardele stabilite iniial i a cauzelor
care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure
eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei.
Principalele activiti ale funciei de control-reglare sunt urmtoarele:

evaluarea operativ i post-operativ a realizrilor firmei, verigilor ei

organizatorice i a fiecrui salariat;

compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele,

normativele, standardele . a. stabilite iniial i evidenierea abaterilor;

identificarea cauzelor care au generat abaterile;

adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor care se

impun i de adaptare a organizaiei la noile condiii ale mediului ambiant.
Metode i procedee de management. Tipologii de management
Realizarea concret a atribuiilor de management presupune o serie

de metode i procedee de management. Acestea se constituie dintr-un

ansamblu de reguli i principii normative utilizate n activarea tuturor funciilor
organizaionale, care acioneaz asupra ntregului sistem de conducere,
avnd implicaii asupra coninutului i eficacitii muncii ntregului personal de
conducere al firmei. Din punct de vedere conceptual putem afirma c:

205

metoda reprezint totalitatea regulilor i principiilor normative pentru

practicarea managementului intr-un sistem instituional sau de firm i d
natere unor tipologii;

procedeul este modul sistematic de aplicare a unei metode pentru

soluionarea practic a unei probleme sau pentru realizarea unor aciuni n
cadrul procesului de management, reprezentnd n fapt modul de punere
n aplicare a diverselor tipologii de management.
Din gama vast a acestor metode i procedee de management

(tipologii) vom prezenta

n continuare doar pe cele ntlnite n marea

majoritate a lucrrilor din domeniul managementului i care sunt comune

pentru toat gama de instituii i firme.
Metode (tipologii) de management
A. Managementul participativ.
n contextul restructurrilor i modernizrii ntregului sistem economic,
social, cultural, politic etc. metoda i procedeele managementului participativ
au o importan deosebit prin dimensiunile i implicaiile lor. La baza acestei
categorii de management se afla normele generale juridice1 reprezentate de
legi, ordonane, hotrri de guvern, regulamente interne proprii2 specifice
fiecrei instituii sau firme, ntr-un climat

social3 adecvat contextului

organizaional al instituiei sau firmei.

Managementul participativ presupune promovarea i instituirea n
centrul sistemului instituiei/firmei a componentelor participative de conducere
prin implicarea tuturor prilor interesate (proprietari, manageri, personalul de
execuie, parteneri furnizori, beneficiari, creditori etc.) .
1

Normele juridice prevd o gam larg de atribuii, competene i responsabiliti pentru organismele participative de
management. n acest sens, un exemplu semnificativ l constituie Legea nr. 31/1990 cu privire la societile comerciale care
stipuleaz atribuiunile, competenele i responsabilitile pentru Adunarea general a acionarilor i Consiliul de administraie.
Un alt exemplu este Legea nr. 215/2002 privind administraia public local care reglementeaz atribuiile, competenele i
responsabilitatea consiliilor locale, primarilor i preedinilor consiliilor judeene. Teoria i practica Dreptului comercial
cuprinde o serie ntreag de norme legale care reglementeaz instituirea i funcionarea organismelor participative de
management precum i posibilitile de asociere ale grupurilor patronale, sindicale etc.
2

Regulamentele interne proprii asigur formarea i meninerea unui climat profesional favorabil mentalitilor participative,
auto responsabile i dispuse s se angajeze n procesul decizional i de aciune pentru ndeplinirea obiectivelor instituiei/firmei.
Aceste aspecte sunt sesizabile n cazul marilor instituii/ companii internaionale.
3

Climatul social este determinat de adoptarea i aplicarea consecvent a principiului maximizrii satisfaciilor membrilor
organizaiei firmei. n acest sens acioneaz o serie de mecanisme motivaionale adecvate, axate pe gradul de realizare a
obiectivelor previzionate n strns corelaie cu gradul de participare al fiecrei persoane. Climatul social trebuie s fie permanent
stimulativ, s elimine inechitile i abordrile populiste n ceea ce privete administrarea recompenselor i sanciunilor.

206

Exemple de reguli i principii normative specifice managementului

participativ sunt atribuiile, competenele i responsabilitile Adunrii
Generale a Acionarilor4 i Consiliului de Administraie5 din firmele societare.
Acest tip de managementul prezint unele avantaje, cum ar fi : nivel
ridicat de informare al acionarilor i salariailor; fundamentarea temeinic a
deciziilor manageriale; folosirea eficient a potenialului profesional al
membrilor organizaiei firmei. Dintre dezavantajele acestei metode se
amintesc: consum ridicat de timp pentru consultri profesionale, edine etc.;
operativitate sczut n soluionarea unor probleme; costuri suplimentare
privind organizarea i funcionarea componentelor participative.
B. Managementul prin excepii.
Creterea

complexitii

proceselor

dimensiunii

structural

organizatorice a instituiilor/firmelor are efect asupra sporirii cheltuielilor

indirecte, a creterii preurilor i scderii competitivitii. Aceste aspecte sunt
evidente mai ales n cazul acelor procese care implic un mare volum de
activitate care se repet la intervale mici de timp i creeaz stereotipii i
monotonie. Pentru contracararea erorilor de execuie i prevenirea creterii
costurilor pentru eliminarea acestor tendine, teoreticienii i practicienii n
domeniul managementului au conceput metode care s permit abordarea
problemelor n mod selectiv, prin excepii.

Adunarea general a acionarilor este o component managerial participativ strategico - tactic, care are urmtoarele
atribuiuni principale:

aprob actele constitutive ( contractul i statutul firmei )

numete i revoc Preedintele/Directorul general, Consiliul de administraie i Comisia de cenzori

aprob strategia i tactica firmei

aprob statul de funcii i organigrama firmei

aprob bilanul contabil i raportul de gestiune al Consiliului de administraie i realizeaz descrcarea anual de
gestiune a administratorilor

aprob bugetul de venituri i cheltuieli precum i programul de activitate pentru anul financiar urmtor

hotrte nfiinarea sau desfiinarea unor uniti n structura de organizare a firmei

hotrte contractarea creditelor bancare pe termen lung

hotrte mrirea sau reducerea capitalului social

hotrte fuziunea, divizarea sau dizolvarea firmei

5

Consiliul de administraie este componenta managerial participativ tactico-tactic, care are urmtoarele atribuii,
competene i responsabiliti:

ncheie contractul colectiv de munc

angajeaz i concediaz personalul

adopt regulamentele de organizare, funcionare i ordine interioar n firm

ncheie contracte de nchiriere a spaiilor firmei, pe baza hotrrii Adunrii generale a acionarilor
stabilete obiectivele pe termen scurt i tactica firmei
raporteaz anual, n Adunarea general a acionarilor, asupra ncheierii exerciiului financiar i propune
programul de activitate i bugetul pentru anul urmtor
rezolv orice alte probleme stabilite de Adunarea general a acionarilor etc.

207

Managementul prin excepii const n promovarea unor reguli i

principii normative n practica conducerii, bazate pe selectarea informaiilor.
Acele informaii care reflect abateri nepermise, n raport cu standardele de
performan adoptate, au ca efect delegarea competenei i autoritii celor
mai buni manageri i specialiti n scopul adoptrii i aplicrii deciziilor
operative de verificare i corectare a procesului managerial.
n mod obinuit, informaiile care circul pe liniile ierarhice, de la
nivelele inferioare ctre cele superioare, se refer la abateri ale rezultatelor
instituiei/firmei fa de nivelele programate prin standarde i norme. Aceste
informaii sunt reinute n mod selectiv. Cu ct abaterile sunt mai mari i
antreneaz un volum mare de resurse, cu att nivelul ierarhic la care se
opresc este mai ridicat. Pentru fiecare manager se stabilesc valorile abaterilor
la care este mputernicit s acioneze pentru corecie sau s transmit
informaia ctre nivelul ierarhic superior. n zonele foarte importante ale
instituiei/firmei,

care

influeneaz

ntr-o

msur

apreciabil

eficiena

economic i unde posibilitatea apariiei unor situaii dificile este mare,

frecvena culegerii i transmiterii informaiilor este mare. n aceleai zone vor
fi distribuii managerii i specialitii cei mai buni.
Managementul prin excepii se combin practic cu alte metode de
management pentru a reduce riscurile pe care le antreneaz netransmiterea
abaterilor semnificative la timp. Aplicarea acestei metode asigur o serie de
avantaje, dintre care se amintesc: utilizarea eficient a timpului de ctre
managerii de mijloc i managerii superiori; simplificarea apreciabil a
sistemului

informaional

de

management

concomitent

cu

reducerea

important a cheltuielilor indirecte.Este recomandat n cazul firmelor cu

producie de serie mare i de mas, cu procese tehnologice automatizate i
cibernetizate, unde nivelul prelucrrilor este relativ constant i continuu
( industria chimic, industria uoar, producia rulmenilor etc.).
C. Managementul prin proiecte.
Managementul prin proiecte este un ansamblu de norme i principii n
practica conducerii instituiilor/firmelor, care acioneaz pe o durat limitat, n
vederea soluionrii unor probleme complexe, cu un puternic caracter creator
i novator, cu aportul unor echipe temporare de

specialiti din diverse

domenii, integrate unei reele organizatorice autonome.

208

Metoda managementului prin proiecte presupune definirea conceptului

de proiect. Proiectul este expresia letric, cifric i grafic, rezultat n urma
unui proces de munc cu caracter creator i novator, prin care se urmrete
i se realizeaz un obiectiv nerepetitiv, complex, cu caracteristici de
originalitate i noutate tiinific i tehnic, pe baza unui buget prestabilit i
ntr-o durat limitat de timp.
Caracteristicile proiectelor se pot sintetiza astfel:

soluioneaz cereri speciale, ocazionale, unice, cu o mare valoare

tehnic, tiinific i social;

descrierile, soluiile tehnice i caracteristicele produsului finit sunt

unice;

necesit materiale speciale care impun uneori o serie de cercetri

aplicative;

reclam participarea mai multor specialiti, din diverse domenii de

activitate (tehnice, economice, tiinifice, de concepie i de execuie);

presupune organizarea unor echipe autonome pe termen limitat;

impune evaluarea atent a surselor bugetare necesare i

programarea etapelor de realizare, fr a deregla procesele obinuite de
lucru.
Managementul prin proiecte depinde de civa factori importani, cum

ar fi: caracterul de noutate i complexitate a obiectivului ce trebuie realizat;

termenul de realizare; potenialul creator i novator al persoanelor implicate i
posibilitile de redistribuire temporar ale acestora; climatul de munc;
calitile managerului de proiect. Fluxul activitilor managementului prin
proiecte presupune parcurgerea urmtoarele faze:

enunarea temei proiectului - precizarea obiectivelor urmrite,

standardelor de performan, surselor alocare, criteriilor de evaluare,
termenelor de execuie

numirea oficial a managerului de proiect - nominalizarea

persoanei, atribuiunilor, competenei, autoritii i responsabilitilor care
decurg din tem;

209

organizarea

activitilor

identificarea

nominalizarea

specialitilor, a atribuiunilor, sarcinilor i responsabilitilor fiecruia,

formarea echipelor, stabilirea regulilor de lucru;

asigurarea unui climat adecvat de lucru - stres pozitiv, conflict

funcional, motivaie toate fiind specifice muncii n echipe de cercetare,
concepie, proiectare i execuie;

coordonarea aciunilor de realizare a proiectului - adoptarea i

utilizarea unui sistem eficient i eficace de comunicare organizaional, n
toate direciile i n ambele sensuri (emitent receptor, receptor
emitent);

controlul i reglarea aciunilor pentru realizarea obiectivelor

proiectului - alegerea celor mai potrivite metode i procedee de
planificare i control.
Eficacitatea metodei managementului prin proiecte este asigurat n

cea mai mare msur de managerul echipei (capacitatea decizional,

abilitatea de antrenare i comunicare n echip etc.). De aceea, managerul
de proiect trebuie s fie un bun specialist n domeniu, cu competen
recunoscut i autoritate liber acceptat de membrii echipei.
Utilizarea managementului prin proiecte favorizeaz dezvoltarea unei
culturi organizaionale de succes i permite consolidarea poziiei de lider pe
pia a acelor instituii/firme care sunt capabile s aplice aceast metod.
D. Managementul pe produs.
Dinamica factorilor de mediu este provocat, n mare msur, de
marea capacitate competiional a majoritii firmelor, capabile s asimileze,
s produc i s comercializeze produse noi n perioade relativ scurte. Pentru
a se putea menine ntr-o asemenea competiie, n practica managerial
instituiile i firmele adopt metoda managementului pe produs. Aceast
metod a fost conceput i folosit din ce n ce mai mult n ultimele dou
decenii ale secolului al XX-lea.
Managementul pe produs este un ansamblu de norme i principii n
practica conducerii organizaiilor, care au n vedere atribuirea competenelor,
autoritii i rspunderii ctre un manager pentru a asigura prelucrarea i
comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemntoare, cu

210

pondere semnificativ pentru instituie/firm, n condiii profitabile, pe termen

nelimitat.
Aceast metod este specific instituiilor/firmelor mari, cu o gam
diversificat de produse i servicii. n acest caz firma promoveaz principiile
descentralizrii i delegrii de autoritate, formuleaz strategii specifice fiecrui
produs sau gam de produse asemntoare, n scopul consolidrii i
dezvoltrii afacerilor n mai multe domenii de activitate. n prezent, peste 60%
din firmele mari americane promoveaz aceast metod.
Crearea unor uniti structurale, specializate pe produse sau game de
produse asemntoare, face posibil creterea libertii i responsabilitii
salariailor n formularea i aplicarea strategiilor de produs. Consecina
asigurrii acestor liberti este apariia i meninerea unui climat social
favorabil datorit motivrii prin alocarea resurselor i contabilizarea
rezultatelor pe obiective tactice i operaionale, fiecare unitate structural
acionnd ca un centru de profit.
Managementul pe produs poate provoca, n anumite situaii, o serie de
probleme serioase pentru firm. Astfel, atunci cnd realizarea unor produse
solicit participarea mai multor subuniti din structura organizatoric de la
nivelul seciilor i atelierelor de producie, apar conflicte disfuncionale ntre
grupuri, generatoare de stres organizaional negativ. n aceste situaii,
stabilirea prioritilor i dezamorsarea conflictelor presupune crearea unei
viziuni de ansamblu cu ajutorul comitetelor sau consiliilor n condiii de stat
major, care s asigure o cooperare eficient i eficace ntre unitile
concurente aflate n conflict.
Procedee specifice de aplicare a tipologiilor de management
Managerii apeleaz pentru ndeplinirea sarcinilor specifice diferitelor
posturi de conducere la diferite metode i procedee adecvate profilului
activitilor sau nivelului ierarhic de conducere. Metodele i procedeele
specifice de management sunt ansambluri de norme i principii care
reglementeaz conduita i comportamentul managerilor n relaia lor cu
personalul aflat n sfera de autoritate, cu implicaii asupra coninutului i
eficacitii activitilor pe care le conduc. Dintre acestea n practica
managerial principalele procedee specifice sunt : diagnosticarea, edina
i tabloul de bord.
211

Diagnosticarea
n practica managerial diagnosticarea6 presupune un ansamblu de
aciuni, desfurate dup anumite reguli i principii, sub autoritatea unui
manager, cu concursul unei echipe de specialiti, n scopul identificrii
punctelor tari i slabe, a cauzelor care le provoac i a formulrii
recomandrilor cu caracter de dezvoltare sau de corecie n funcionarea
sistemului instituiei/firmei.Diagnosticarea se adopt n dou situaii distincte:
la exercitarea sarcinilor de control i evaluare, care revin oricrui manager; la
examinarea unei problematici complexe din cadrul instituiei/firmei, cu
participarea unui grup de specialiti.
Caracteristicile principale ale metodei diagnosticrii sunt:

esena aplicaiei este analiza cauz-efect

succesul

metodei

este

asigurat

de

caracterul

participativ,

multidisciplinar al analizei informaiilor i interpretarea complex a relaiei

cauz-efect

finalitatea metodei const n recomandri privind deciziile cu caracter

corectiv, n cazul disfuncionalitilor, sau de stimulare a efectelor pozitive.
Etapele proceduri diagnosticrii sunt urmtoarele:
Stabilirea domeniului de investigat i a echipei de diagnosticare,

n funcie amploarea, natura problematicii abordate i riscurile efectelor

negative.
Documentarea

preliminar

culegerea

informaiilor

tehnice,

economice, sociale, manageriale etc. i ntocmirea listei cu simptome

semnificative - pozitive i negative, privind domeniul investigat.

Diagnosticarea este recomandat a fi utilizat cel puin o dat pe an, abordndu-se ntreaga problematic la nivel
de instituie/firm (diagnosticarea general) ct i fiecare din domeniile n care se manifest simptome negative
(diagnosticarea parial). Metoda diagnosticrii asigur prentmpinarea apariiei unor disfuncionaliti prin
identificarea cauzelor care le genereaz, ntr-o faz incipient.

212

Stabilirea principalelor puncte slabe i a cauzelor care le

genereaz. Folosind o serie de elemente de referin comparative ( obiective
strategice, tactice sau operative programate) se identific deficienele
activitilor investigate cu privire la realizarea nivelelor standard, cu accent
asupra relevrii cauzelor care le genereaz i a efectelor acestora asupra
rezultatelor firmei.
Stabilirea principalelor puncte tari i a cauzelor care le genereaz,
acionnd la fel ca la etapa anterioar, de aceast dat identificndu-se
realizrile pozitive i posibilitile de amplificare a acestora n viitor.
Formularea recomandrilor membrilor echipei de diagnosticare
conduce la stabilirea modalitilor de eliminare a cauzelor care determin
apariia punctelor slabe i la intensificarea celor care genereaz puncte tari n
procesele investigate.
edina
edina este o modalitate de soluionare colectiv a unor sarcini cu
caracter informaional sau decizional, prin reuniunea mai multor persoane din
sfera de activitate a instituiei/firmei, sub conducerea unui manager, pentru un
interval scurt de timp .
Acest
pregtirea;

procedeu

presupune

deschiderea;

parcurgerea

derularea;

urmtoarelor

ncheierea.Pregtirea

etape:
edinei

asigurar premizele desfurrii eficiente i presupune :

stabilirea ordinii de zi astfel nct s fie abordate un numr judicios de

probleme (minimum una, maximum patru);

enunarea problemelor ce urmeaz a fi abordate trebuie s provoace

interesul celor vizai, incitndu-i la o participare activ;

desemnarea persoanelor competente care vor ntocmi materialele de

prezentare sintetice, cuprinznd date i informaii necunoscute de
participani, formulnd ipoteze de lucru i propuneri de soluii alternative
etc.;

213

trimiterea materialelor informative participanilor cu cel puin 1-2 zile

nainte de desfurarea edinei ;

n cazul edinelor ocazionale, pentru programarea datei, este indicat

consultarea persoanelor implicate sau anunarea acestora din timp ;

n cazul edinelor cu caracter periodic (sptmnale, decadale,

lunare) este important programarea lor n aceleai zile, la aceleai ore i
n acelai loc ;

locul de desfurare i ambiana edinei sunt n funcie de obiectivele

urmrite; nu se recomandat organizarea edinei n biroul managerului;
mobilierul trebuie s fie curat, confortabil, s nu existe zgomote, s existe
aparatur audiovizual etc;

desemnarea unei persoane care s se ocupe de nregistrarea

discuiilor.
Dei este cea mai utilizat metod de management, edina este de

cele mai multe ori aplicat n mod ineficient datorit cunoaterii superficiale a
principiilor de organizare i desfurare.
n funcie de coninutul lor, edinele pot fi: de informare 7, decizionale8,
de armonizare9, de explorare10 i eterogene11.
Avantaje: crete nivelul de informare a personalului; deciziile sunt
fundamentate temeinic; crete coeziunea n cadrul compartimentelor; asigur
un schimb de experien ntre persoane. Dintre dezavantaje amintim:
consum mare de timp; reducerea operativitii de soluionare a unor
probleme; scderea rspunderii unor manageri.

edinele de informare au scopul de a furniza informaii managerului i/sau colaboratorilor, referitoare la

anumite domenii funcionale. Aceste edine se organizeaz periodic (sptmnal, decadal, lunar) sau n funcie de
necesiti.
8
edinele decizionale au n vedere adoptarea unor decizii colective, n scopul realizrii anumitor obiective. n
cazul managementului participativ edinele decizionale reprezint unul dintre procedeele democratizrii
managementului.
9
edinele de armonizare au rolul coordonrii aciunilor managerilor i a membrilor unor compartimente situate
pe acelai nivel sau pe nivele apropiate n ierarhia firmei. De regul aceste edine au o frecven aleatorie, n
funcie de necesitile realizrii unor obiective, planuri, programe i au o sfer complex de cuprindere.
10
edinele de explorare sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului firmei, ale unor componente
sau aspecte care influeneaz desfurarea proceselor de munc. edinele de explorare au un caracter creativ i
inovator.
11
edinele eterogene ntrunesc caracteristici ale mai multor categorii de edine prezentate anterior i sunt
organizate, cu precdere, la nivelele ierarhice superioare i mijlocii ale instituiei/firmei. Aceste edine au cea mai
mare frecven de utilizare.

214

Tabloul de bord este o culegere de date i informaii despre instituie/

firm, organizat dup anumite principii i reguli, care s permit o privire
general asupra rezultatelor trecute, prezente i prognozate, totale sau
pariale, precum i asupra factorilor care influeneaz direct principalele
activiti organizaionale sau o parte a acestora.
Tabloul de bord reprezint o tehnic important de management care
presupune utilizarea unor mijloace simple i eficiente; n al doilea rnd, este o
modalitate

principal

de

raionalizare

sistemului

informaional

microeconomic; n al treilea rnd, este o procedur de informare complet i

rapid a conductorilor asigurnd o fundamentare bun pentru luarea
deciziilor de calitate n timp util.Tabloul de bord poate fi conceput, realizat i
utilizat la oricare nivel ierarhic, de fiecare manager, fr a exista un standard
special valabil pentru toate funciile de conducere.
Pentru conceperea, ntocmirea i completarea tabloului de bord sunt
necesar de respectat urmtoarele reguli i principii:

consisten, apreciat prin prezentarea sintetic i exact unor

informaii riguroase, relevante, axate pe fenomenele economice i tehnice;

accesibilitate, apreciat prin structur clar i explicit a informaiilor,

facilitnd nelegerea i folosirea lor operativ i complet;

structur echilibrat, incluznd informaii tehnice, economice, sociale

etc. n proporii rezonabile, corespunztor gradului de regsire a acestora
n sistem;

expresivitate, prin utilizarea unor tehnici de vizualizare adecvate,

capabile s sugereze aspecte relevante, simptomele pozitive sau negative
i raporturile de cauzalitate existente;

adaptabilitate, apreciat prin posibilitile de modificare a structurii i

coninutului n concordan cu modificrile care apar n firm;

eficien, apreciat prin costuri ct mai mici de completare n raport cu

efectele care le implic utilizarea tabloului de bord.
Tabloul de bord ndeplinete, prin coninutul su, rolul de avertizare i

diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative i de accentuare a

elementelor pozitive. Pentru ndeplinirea cestui rol, tabloul de bord se
realizeaz n forme adecvate, capabile s redea sugestiv i rapid concluzii

215

practice. Cele mai semnificative sunt tabelele de valori i graficele nregistrate

pe suport de hrtie sau electronic.
n legtur cu completarea i utilizarea tabloului de bord complex sunt
necesare cteva precizri.

n cadrul fiecrui compartiment (funcional sau operaional) este

necesar nominalizarea unei persoane care s se ocupe de completarea
i transmiterea informaiilor ce fac obiectul situaiilor informaionale
specifice;

responsabilitatea final a transmiterii acestora spre ealoanele

superioare ale conducerii firmei revine managerului fiecrei subdiviziuni
organizatorice;

deosebit de important este adaptarea coninutului fiecrei situaii

informaionale la coninutul metodelor de management utilizate n firm
(de exemplu, managementul pe produs sau managementul prin proiecte);

pentru dezvoltarea tuturor problemelor legate de completarea i

transmiterea tabloului de bord este indicat s se apeleze la serviciile
compartimentului de organizare sau

ale asistenilor

manageriali

(consilierilor);

reuniunile consiliului de administraie trebuie programate astfel nct s

se asigure transmiterea tuturor categoriilor de informaii

reclamate de

tabloul de bord complex;

drile de seam statistice se vor semna numai dup consultarea

datelor din tabloul care se transmite Directorului general i Consiliul de
administraie.
Aspectele metodologico-aplicative privind tabloul de bord, prezentate

mai sus, permit proiectarea unor versiuni informatice care s asigure accesul
rapid al tuturor managerilor la informaii relevante privind activitile conduse
i, pe aceast baz, s fundamenteze temeinic deciziile i aciunile pentru
aplicarea acestora.
Metode i procedee creative
Metodele i procedeele creative n management sunt ansambluri de
norme

principii

care

reglementeaz

conduita

comportamentul

216

managerilor n relaia lor cu personalul aflat n sfera de autoritate precum i

cu ali colaboratori, n scopul stimulrii creativitii i inovrii n procesul de
management.
Brainstormingul. Brainstormingul este o modalitate de soluionare
colectiv a unor probleme noi prin asalt de idei, ntr-un timp ct mai scurt
(0,5 1 or), cu aportul unui grup format din 5 12 specialiti, de profesii
diferite, de la acelai nivel ierarhic, sub conducerea unui manager.
Abordarea unor probleme noi presupune ntotdeauna adoptarea unor
decizii neprogramate care conin o mare doz de inovare. Brainstormingul are
drept scop emiterea unui numr ct mai mare de variante privind modul de
rezolvare a acestui gen de probleme n sperana c din combinarea lor se va
obine soluia optim.
Principiile care sunt aplicabile n aceast metod sunt:

cantitatea genereaz calitate probabilitatea gsirii celei mai bune idei

presupune analiza unui numr ct mai mare de soluii;

critica nu este permis n momentul formulrii ideilor;

stimularea asocierii cu alte idei deja emise;

imaginaia, chiar i absurd, este permis;

Regulile privind modul de organizare i desfurare a lucrului:

criteriile de selecie a membrilor grupului benevol, interes fa de

problem, profesii diferite, aceeai poziie ierarhic, 5 -12 persoane;

locul adunrii grupului nafara instituiei/firmei;

inut vestimentar lejer, de lucru;

ora desfurrii adunrii se stabilete prin consens;

convocarea se realizeaz prin invitaie scris;

durata interveniilor este de 1 -2 minute pentru fiecare persoan;

prezentarea problemei de ctre manager n maxim 5 minute;

toate ideile sunt nregistrate de ctre un secretar de grup;

ideile emise vor fi analizate de persoane competente (experi);

conductorul de grup intervine cu tact pentru depirea eventualelor

momente de stagnare n formularea ideilor.

217

Limitele metodei sunt determinate de timpul scurt al interveniilor, care

nu permite valorificarea deplin a potenialului creator al participanilor,
precum i ndeprtarea membrilor grupului de problem odat cu ncheierea
adunrii, fcndu-i astfel inutili n definitivarea soluiei finale. Calitatea
rezultatelor acestei metode depinde foarte mult de competena i autoritatea
conductorului care o aplic.
Sinectica este o metod care a fost elaborat de cercettorul
american William Gordon i a fost aplicat cu succes n mediul Statelor Unite
ale Americii. Sinectica este o modalitate de soluionare colectiv a unor
probleme noi prin trasdisciplinaritate, ntr-un timp scurt (50 60 minute), cu
aportul unui grup format din 5 7 persoane, cu vrste cuprinse ntre 25 40
ani, din toate sectoarele i domeniile de activitate ale instituiei/firmei, sub
conducerea a doi manageri unul din domeniul tehnic abordat i cellalt din
afara domeniului.
Aceast metod are la baz o serie de postulate - fiecare persoan
posed creativitate latent, persoanele cu moral sczut sunt mai puin
creative, creativitatea se bazeaz mai mult pe inteligena emoional dect pe
raiune i inteligen nativ, creaia colectiv urmeaz aceleai legi ca i
creaia individual- i opereaz cu ajutorul unor mecanisme specifice transformarea

aspectelor

strine,

necunoscute,

aspecte

familiare,

transformarea aspectelor familiare n ceva ce este neobinuit i ignorarea

oricror legi atribuindu-le acestora semnificaii deosebite de cele obinuite.
Metoda Phillips 66 scoate n eviden capacitatea grupurilor de a
realiza soluii creative n condiii de concuren. Metoda Phillips 66 este un
ansamblu de reguli prin care un manager, apelnd la un grup eterogen,
format din 30 de persoane, mprit n echipe egale, a cte 6 oameni, care
lucreaz independent 6 minute, realizeaz soluionarea unei probleme prin
concurs de idei.Autorul metodei, Donald Phillips, a stabilit o serie de reguli de
organizare i desfurare a edinei de creativitate, reuita metodei fiind
dependent n mare msur de calitatea membrilor grupului ales i de
experiena managerului care conduce desfurarea programului.
Metoda Delphi este un ansamblu de reguli care impune completarea,
n mod repetat, de membrii unui grup condui de un manager,

a unor

218

chestionare privind rezolvarea unei probleme pn cnd se ajunge la un

consens asupra soluiei finale.
Aplicarea acestei metode presupune elaborarea unor chestionare
referitoare la o problem concret care a fost prezentat de managerul
programului membrilor grupului. Chestionarele amintite sunt completate, sub
anonimat, de fiecare membru al grupului, dup care circul printre participanii
la

program pentru

a fi analizate

rezultatele. Se reia

completarea

chestionarelor pn cnd se constat c se ajunge la un consens referitor la

soluionarea problemei. Spre deosebire de metodele anterioare, n cazul
acestei metode, membrii grupului nu trebuie s discute fa n fa.Utilizarea
metodei Delphi este recomandat

n cazurile care exist o ndelungat

experien managerial. Metoda asigur formularea celor mai bune variante

de decizie neprogramat pentru obiective pe termene medii i lungi.
n zilele noastre un proiect poate fi considerat ca o practic
managerial curent, un mod de a lucra sau un mod de a percepe munca. Un
proiect este unic, rspunde la o ntrebare specific i se desfoara pe o
perioad limitat de timp. Este caracterizat printr-o definiie clar a
obiectivelor care urmeaz s fie atins, a mijloacelor care urmeaz s fie
utilizate i rezultatele ateptate ca urmare (Garel et al., 2004).
Exist o varietate foare mare de definii ale managementului de proiect
i din acest motiv este dificil s se adopte o definiie general valabil.

Managementul de proiect este acea aciune planificat i organizat cu

un scop clar definit -realizarea obiectivelor proiectului la timp, cu fondul
bugetar alocat i de bun calitate conform celor mai bune practici n
domeniul proiectului.

Managementul de proiect presupune aplicarea de cunotine, abiliti,

instrumente i tehnici specifice unei game largi de activiti pentru a
ndeplini cerinele proiectului special. Gestionarea unui proiect presupune,
n fapt, o gestionare a cunotinelor i a celor mai bune practici n timpul
derulrii etapelor specific proiectului: iniierea, planificarea, execuia,
controlul i nchiderea proiectului.

219

Managementul de proiect nu este un lucru banal, ci un set de activiti

axate pe atingerea rezultatelor dorite, n mod corespunztor, pentru
companie, clieni i societate:
o

asigur transferul de cunotine de la un proiect la altul

permind

totodat

consolidarea

procesului

de

nvare

organizaional;
o

se bazeaz pe experienele anterioare, considernd c

proiectele viitoare asigur succesul pe termen lung al organizaiei; sunt
importante pentru organizaie asigurnd succesele viitoare.

Exist trei limite foarte importante pe care le putem gsi n aproape

toate proiectele: timp, bani i calitate. Aceste limite sunt n acelai timp
determinante pentru realizarea cu succes a unui proiect prin practicarea
unui management raional i obiectiv, integrat pentru coordonarea
corespunztoare

elementelor

diferite

ale

proiectului.

Lipsa

de

coordonare a unui proiect conduce la costuri mai ridicate, consum de

resurse mai mare i ntrzieri n finalizarea obiectivelor, i chiar pierderea
proiectului. Managementul timpului ntr-un proiect este foarte important i
implic permanent planificarea activitilor, estimarea duratei de activitate,
urmrirea respectrii termenelor i implicit, dac este cazul, revizuirea
calendarului activitilor.
n prezent exist unele convingeri potrivit crora instrumentele
manageriale i procesele manageriale pot fi exportate de ctre cei mai buni
n domeniu, n toat lumea. Realitatea a demonstrat c este necesar un timp
destul de lung pentru transferul 12 celor mai bune practici manageriale.
Practicile manageriale sunt concepute i puse n aplicare ntr-un cadru definit
de contextul politic, instituional i social al unei naiuni. Prin urmare contextul
naional13 influeneaz transferul acestor practici specific managementului de
proiect i difer de la o ar la alta.
n ultimii ani pornind de la teoria general a sistemelor sunt tot mai
vehiculate de specialiti n management schimbri ale paradigmei din
conceptele tradiionale de management pentru a face fa provocrilor viitoare
12

Jacqueline de Bony, Project management and national culture: A DutchFrench case study, International Journal
of Project Management 28 (2010) 173182, _ 2009 Elsevier Ltd and IPMA
13
Christophe Bredillet a,b,*, Faysal Yatim a, Philippe Ruiz a, Project management deployment: The role of
cultural factors, International Journal of Project Management 28 (2010) 183193, 2009 Elsevier Ltd and IPMA

220

ale managementului de proiect n consonan cu cerinele practicii modern

(Cooke-Davies et al.). Literatura privind managementul de proiect este un
apartor al paradigmei un singur proiect, cu vagi referiri i la mediu multiproiect14. Numeroi autori au demonstrat c managementul multi-poiecte nu
reprezint un agregat al eforturilor din proiectele singure i impune noi
abordri unice, tehnice i instrumente.
Se vorbete tot mai mult de o regndire i revizuire a managementului
de proiect ca urmare a accelerrii vitezei de nnoire i de transfer a noii
cunoaterii, a creativitii i pe cale de consecin a noilor provocrii din tiin
i tehnologie.
Aa cum se cunoate deja UE a lansat la sfritul anului 2009 spre
consultarea public Strategia UE 202015. Noua strategie este succesorul
actualei Strategii de la Lisabona, strategie de reform a spaiului European din
ultimii zece ani. Strategia UE 2020 pornete de la beneficiile rezultate din
coordonarea i colaborarea existent n cadrul planului european de
relansare economic ca rspuns la criz i aduce cum era i firesc elemente
noi necesare pentru a face fa noilor provocri globale.
n funcie de prioritile UE principalii factori motori ai strategiei UE
2020 sunt n opinia comisiei :
Creterea bazat pe cunoatere ca factor generator de valoare Europa s dein un rol de lider
Se are n vedere consolidarea coeziunii sociale i oportunitile ntr-o
lume n care inovarea face diferena att n ceea ce privete produsele, ct i
n ceea ce privete procesele, valorificnd ntregul potenial de care dispun
educaia, cercetarea i economia digital. Pentru ca aceste prevederi s se
regseasc n cretere economic i crearea de locuri de munc, ca urmare a
dezvoltrii

inovrii, este necesar o nou abordare n ceea ce privete

politica industrial cu accent mai mare pe viabilitate, inovare i

14

Bernard Aritua *, Nigel J. Smith, Denise Bower, Construction client multi-projects A complex adaptive
systems perspective, International Journal of Project Management 27 (2009) 7279
15

Document de Lucru al Comisiei Consultare Privind Viitoarea Strategie UE 2020, Comisia Comunitilor
Europene, Bruxelles, 24.11.2009, COM(2009)647 final.

221

competenele umane necesare industriei UE pentru a rmne competitiv pe

pieele mondiale.
Dezvoltarea competenelor n cadrul unor societi favorabile
incluziunii
Elemente eseniale ntr-o lume care va oferi mai multe locuri de munc
n schimbul unei mai mari capaciti de adaptare au la baz dobndirea de
noi competene, care s favorizeze creativitatea i inovarea, dezvoltarea
spiritului antreprenorial i trecerea fr probleme de la un loc de munc la
altul.
Crearea unei economii competitive, conectate i mai ecologice
ntr-o lume n care preul energiei i al resurselor este ridicat, iar
concurena n aceste domenii este n cretere politicile europene ar trebui s
fie mai eficiente i s aib n vedere creterea productivitii prin scderea
consumului de resurse i de energie regenerabil. Numai printr-o astfel de
politic se va stimula creterea i vor fi atinse obiectivele n materie de
mediu, cu beneficii n toate sectoarelor economice, de la industriile
prelucrtoare tradiionale la noile ntreprinderi n domeniul naltei tehnologii,
dar i, foarte important i la nivelul populaiei statelor europene i nu numai.
Mediul n care funcioneaz i acioneaz o instituie este parte a unui
sistem complex, deschis care interacioneaz cu mediul su. Primete o serie
de intrri pe care le transform n interesul su i le transmite apoi mediului n
care coexist ca entitate. Afecteaz mediul prin intermediul sistemului de
inputuri i de constrngeri, dar rmne n afara sistemului, deoarece nu
mprtesc obiectivele sistemului. n contrast, sistemele nchise nu nu
interacioneaz cu mediul nconjurtor, prin urmare, produc un sistem izolat i
n ntregime controlabil. Mediul de afaceri este un sistem deschis de elemente
interdependente care lucreaz n legtur unii cu alii ntr-o dinamic n
permanent schimbare i la rndul lui este format din subsiteme.
Conceptul de sisteme i subsisteme care lucreaz independent spre
atingerea unor obiective mari, complexe, de interes comun (ex. - economiile
statele europene sunt circumscrise obiectivelor strategiei UE 2020 unde UE
reprezint sistemul compus din subsistemele statelor europene) ofer
mijlocul de conectare, n cazul nostru la construcia european orizont 2020,

222

a mediului intern al fiecrui stat membru. Statul roman i stabilete la nivel

strategic propria sa viziunea pe care o realizeaz prin programe i proiecte
Pentru realizarea acestei strategii vor fi abordate programe multiple
nscrise ntrun portofoliu de programe ce vor fi realizate i implementate
printro multitudine de proiecte. Aa cum am artat anterior devine tot mai
actual managementul multi-proiecte prin impunerea unor noi abordri, tehnici
i instrumente pentru atingerea obiectivelor proiectelor accestae la nivel
naional, sectorial i teritorial.
Instituiile, organizaiile vor trebui s se adapteze la noile schimbri i
s-i coordoneze activitile de zi cu zi pentru atingerea obiectivelor stabilite
pe termen scurt coroborate cu managementul multi-proiecte pentru atingerea
obiectivelor pe termen lung n conformitate cu intele fundamentate prin
planificarea

strategic.

Managementul

multi-proiecte

contribuie

la

implementarea strategiilor mpreun cu punerea n aplicaie a oricrei noi

iniiative importante i ncearc s elimine decalajul dintre contextual i
coninutul proiectelor i alinierea la strategia global a instituiei/organizaiei.
Managementul multi-proiecte este un management integrat deoarece
trebuie s se ocupe att de problemele strategice ct i de cele tactice.
Proiectele individuale sunt axate pe gestionarea riscurilor i obinerea de
valoare n conformitate cu obiectivele sale. Filozofia managementului multiproiecte are n vedere gestionarea proiectelor, programelor i a portofoliilor
pentru a asigura organizaiei gestionarea riscurilor i valorilor ntr-o manier
holistic integrat, abordare ce nu ar fi posibil daca proiectele ar fi gestionate
individual.
Dintr-o astfel de perspectiv este foare important legtura ce trebuie
dezvoltat ntre managementul multi-proiecte i tiina complexitii. Ambele
noiuni conceptul management de proiect i conceptul de complexitate sunt
noiuni tradiionale care n prezent trebuie reunite, deoarece cheia succesului
managementului, respectiv mbuntirea performanelor se obine n
condiiile aplicrii i stpnirii tiinei complexitii, tiin ce ofer o platform
pentru noi abordri, procese i tehnici.
Managementul proiectelor este o abordare relativ nou n cadrul
organizaiilor. Ultimele decenii au fost marcate de creterea rapid a utilizrii
223

managementului proiectelor ca mijloc prin care organizaiile i ating

obiectivele. Managementul proiectelor (MP) ofer organizaiilor instrumente
puternice prin care acestea i mbuntesc abilitile de planificare, aplicare
i control, precum i modul de utilizare a oamenilor i a celorlalte resurse.
O parte important a dezvoltrii tehnicilor i practicilor din MP aparine
domeniului militar, care a fost pus n faa unor sarcini care nu puteau fi duse la
bun sfrit prin practicile organizaionale tradiionale. Programele spaiale sau
cele de aprare strategic sunt situaii n care s-au aplicat aceste tehnici n
cadrul unor proiecte deosebit de complexe. Urmnd aceste exemple,
sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul privat industrial, ageniile de
servicii publice i fundaiile au utilizat MP pentru a-i crete eficiena. Aadar,
managementul proiectelor a preluat o parte din instrumentele specifice
domeniului militar i le-a adaptat vieii economice i unor domenii ca
sntatea, educaia, protecia mediului etc.
MP a aprut ca urmare a tendinelor din ultimele decenii:

creterea exponenial a informaiei i cunotinelor;

cererea crescnd pentru bunuri i servicii personalizate, complexe i

sofisticate;

evoluia pieelor competitive de-a lungul ntregului mapamond.

Rspunsul organizaional la forele externe nu poate lua forma unei

transformri brute de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziia trebuie s
fie sistematic; ea ns tinde s nceat i sinuoas pentru cele mai multe
ntreprinderi. Realizarea schimbrii n organizaii reprezint scopul aplicrii MP,
i multe firme au ales proiectele pentru a pune n practic schimbrile tactice i
strategice.
Managementul proiectelor reuneste un ansamblu de procese dinamice care
se desfasoara intr-un cadru bine definit in care se organizeaza si utilizeaza
resursele necesare intr-o maniera controlata si structurata cu scopul unor
obiective precis definite. MP consta in planificarea, coordonarea, conducerea
si controlul proiectului pe durata ciclului de viata al acestuia astfel incat sa se
realizeze obiectivele proiectului in termenele, cu costurile si calitatea stabilite.

224

n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n

funcie de domeniul n care se deruleaz:
-

la nivelul firmelor, n special a celor din domenii ca infrastructur,

telecomunicaii, construcii, informatic, show-business;

la nivelul organizaiilor non-profit, n domenii ca educaia, sntatea, protecia

mediului.
Complexitatea crescnd a problemelor puse n faa proiectelor i creterea
rapid a numrului organizaiilor orientate pe proiecte a contribuit la
profesionalizarea MP. n 1969 se nfiineaz Institutul de MP i a atins n anii 90
aproximativ 10.000 de membri. profesia de manager de proiect a nflorit, ceea
ce a fcut ca multe colegii i universiti s ofere pregtire n acest domeniu.

TEMA 7
CADRUL CONCEPTUAL: PROGRAM - PROIECT
Definitia notiunii de program nu poate fi formulate corespunzator fara
notiunea de proiect.
PROGRAM = un grup de proiecte corelate ce sunt coordonate astfel incat sa se obtina beneficii
si un control ce nu ar fi posibile in cazul unui management individual al acestor proiecte.
Programele pot include componente rezultate din activitati exterioare scopului proiectelor din
program.
Un program pune impreuna un numar de proiecte si deseori activitati
operationale, pentru atingerea unui scop mai amplu al organizatiei.
Programele sunt de obicei mai complexe decat proiectele.
In contextul politicilor europene termenul de program reprezinta o
masura luata de Comisia Europeana in favoarea unei tari sau a unui grup de
tari. El este subiectul unui memorandum financiar individual si are ca scop
implementarea ajutorului financiar furnizat de UE intr-un anumit domeniu.

Exemple de programe:
225

Program pentru lansarea unei noi linii de produse.In acest caz, multe
proiecte de tipuri diferite, incluzand design, structura de productie si
marketing, sunt combinate pentru a produce o noua linie de produse;

Program pentru crearea si oferirea de servicii clientilor. Un numar de

proiecte diferite sunt demarate pentru a crea servicii noi in cadrul
oragnizatiei. Programul este considerat finalizat atunci cand fiecare
serviciu a fost operational pentru un anumit numar de luni si si-a dovedit
capacitatea de a functiona eficient;

Program pentru modificarea operatiunilor din organizatie. Acest tip de

programe schimba modul in care o organizatie functioneaza la interior.
De exemplu, crearea unui Project Management Office (PMO) si
standardizarea modului in care organizatia efectueaza managementul
proiectelor pot fi considerate un program.

Programe Operationale Sectoriale;

Programul Operational Regional

Programul National pentru Dezvoltare Rurala, etc

Pentru delimitarea acestor dou concepte program i proiect sunt

avute n vedere de ctre specialitii din domeniu

16

trei elemente i anume:

Definiia, Atitudinea i Viziunea. Astfel PROGRAMUL prin definiie creeaz

valori pentru rezolvarea sarcinilor aferente unei misiuni generale n timp ce
PROIECTUL creeaz valori prin rezolvarea sarcinilor aferente unei misiuni
specifice.

Din

caracterizeaz

punct
prin

de

vedere

multiplicitate,

al

atitudinii

msurabilitate,

PROGRAMUL

se

complexitate

incertitudine, iar PROIECTUL prin unicitate,durata limitat i incertitudine. n

ceea ce privete al treilea element, viziunea care caracterizeaz
PROGRAMUL

are

misiune,

valoare

comunitate,

structur

arihetectonic bine definit i asigur integrarea aptitudinilor manageriale, n

timp ce PROIECTUL se caracerizeaz printr-o abordare sistemic, un ciclu
de via, un spaiu propriu, un finanator i permite utilizarea aptitudinilor
manageriale.
Programul reprezint cadrul metodologic care susine realizarea
problemelor cu scopul rezolvrii unor probleme sau nevoi socio-economice.
16

Ovidiu Nicolescu, Adriana Grigorescu s.a.

226

Un program este un cadru pentru gruparea proiectelor existente sau definirea

de noi proiecte concentrnd toate activitile necesare pentru a realiza un set
de beneficii majore. Aceste proiecte sunt gestionate ntr-un mod coordonat, fie
pentru a atinge un obiectiv comun sau de a extrage beneficii care altfel nu ar
fi realizate n cazul n care ar fi realizate independent 17
Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar si realizat o
singura dat pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul contrasteaz
astfel cu procesele i operaiunile, care sunt de regul permanente sau cvasipermanente. Proiectul reprezinta o realizare care are un obiectiv definibil,
consum resurse i se afl sub constrngerea unor elemente precum timpul,
costurile i calitatea. Uneori, volumul de munc necesar pentru a ndeplini un
obiectiv organizaional important poate fi att de mare, nct este dificil de
organizat i realizat n cadrul unui singur proiect. Acest lucru poate nsemna
ca organizaia s ntreprind un program care s cuprind mai multe proiecte
conectate.
Programul se definete ca fiind o aciune specific realizat n scopul
atingerii mai multor obiective; este un ciclu sau un set de activiti care
constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunilor i obiectivelor
organizaiei. O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte i activiti
adiionale), conduse n mod coordonat, ce permit realizarea unor obiective n
cadrul unei strategii cuprinztoare i obinerea unor beneficii suplimentare
celor care s-ar putea obine prin conducerea lor separat.
Un portofoliu de proiecte selectate i planificate n mod coordonat,
astfel nct s se realizeze un ansamblu de obiective definite, cu efect asupra
diferitelor iniiative i/sau implementnd o strategie. Un proiect complex,
eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate legate de un ciclu de
afaceri.
Un program este destinat s sprijine atingerea unui scop, dar pe o
scar mai larg i pe o perioad de timp mai ndelungat; spre deosebire de
proiecte, activitile programelor pot acoperi o gam larg de obiective i se
pot extinde att n spaiu ct i n timp. Proiectele sunt adesea uniti
componente ale unor programe.
17

Pellegrinelli S. Programme management: organising project-basedchange. Int J Project Manage

1997;11(3):1419.

227

Cele mai obinuite exemple sunt programele de dezvoltare sau seriile de

aciuni n vederea ndeplinirii unui anumit scop major, sub forma unui set de
proiecte independente - programele de dezvoltare economic i de creare de
locuri de munc.
Orice program presupune o suma de proiecte prin care isi
indeplineste menirea, scopul esenial pentru care exista ca atare.
PROIECTUL defintie, rol, tipologie
Definitia data de Dictionarul Englez Oxford explica termenul de proiect ca
fiind un plan, o schema. Principalele definitii ale acestui termen in literatura de
specialitate sunt :

activitate (sau numar de activitati conexe) care se desfasoara conform

unui plan prestabilit in vederea realizarii obiectivelor fixate in termenul
determinat.

Un grup de activitati interconditionate desfasurate intr-o maniera

organizata, cu un punct de plecare si un punct final bine definite, in
vederea realizarii unor rezultate specifice dorite pentru a satisface o
serie de obiective clar definite.

Un ansamblu de activitati ce trebuie realizate intr-o succesiune logica

pentru a indeplini obiectivele prestabilite indicate de client/beneficiar.

o investitie de resurse pe o perioada determinata, avand ca scop

realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. In alti termeni,
un proiect este o idee de imbunatatire a unei stari de lucruri. Astfel,
proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie sa
evidentieze situatia unei organizatii si a mediului sau economic
concurential la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care
trebuie sa evidentieze necesitatea si avantajele implementarii ideii unui
proiect).
Un proiect implica o serie de activitati intercorelate cu durata limitata,

prestabilita si are ca scop elaborarea unei lucrari, obtinerea unui produs sau
realizarea unui serviciu cu caracter de unicat, viabil din punct de vedere

228

functional si financiar, in conditiile respectarii termenelor de implementare,

bugetului alocat si specificitatiilor de calitate prevazute.
Pentru a putea clarifica notiunea de proiect in continuare sunt
enumerate principalele elemente pe care le implica:

termen de inceput si termen pentru finalizare;

buget;

specificatii privind calitatea;

activitati;

realitatile obiective ce trebuie identificate, delimitate/stabilite, definite,

dezvoltate;

echipa de proiect;

scopul care reprezinta o schimbare durabila;

ciclu de viata al proiectului.

Organizarea activitatilor pe proiecte si managementul proiectelor au

reprezentat, initial, o solutie foarte eficienta pentru atingerea unor obiective de

anvergura, din domeniul militar sau cel al constructiilor. Odata cu dezvoltarea
sistemelor informationale pentru conducerea activitatilor - in mod special
odata cu generalizarea utilizarii tehnicilor moderne apartinand tehnologiei
informationale - managementul proiectelor s-a extins la nivelul tuturor
activitatilor din economie, deoarece si-a dovedit capacitatea de a face fata
noilor tendinte manifestate pe plan mondial:

cresterea accelerata a volumului de informatie si a cunostintelor;

cresterea cererii pentru bunuri si servicii tot mai complexe si mai

puternic personalizate;

cresterea competitiei pe piata.

Planificarea si realizarea activitatilor necesare pentru atingerea

obiectivelor proiectului presupun utilizarea tehnicilor si instrumentelor

specifice managementului proiectelor.
Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:

are un inceput si un final bine definite;

229

implica un numar de activitati, evenimente si sarcini;

utilizeaza o serie de resurse;

are un anumit grad de autonomie fata de activitatile curente ale

organizatiei;

are ca scop o schimbare perceputa ca durabila de initiatorii sai.

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective,

este destul de complex pentru putea fi divizat in sarcini care necesita
coordonare si control ai termenelor, succesiunii indeplinirii sarcinilor,
costurilor si performantelor.

Ciclu de viata. Proiectele trec printr-o etapa lenta de initiere, cresc

apoi rapid, ating apogeul, incep declinul si in final se incheie.

Interdependente. Proiectul interactioneaza cu operatiunile curente ale

organizatiei si, adesea, cu alte proiecte.

Unicitate. Fiecare proiect contine elemente care il fac unic.

Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse

umane si materiale utilizate deja in cadrul departamentelor functionale
ale organizatiei; foarte adesea, proiectul concureaza proiecte sau actiuni
similare propuse sau derulate de alte organizatii.

Se observ c un proiect are urmtoarele caracteristici principale:

-

durat limitat - are un nceput i un sfrit bine definit;

programare - implic o varietate de activiti, evenimente i sarcini; se

bazeaz pe un program de execuie;

varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor

oameni;

autonomie - reprezint o ntreprindere unic; un proiect difer de altul

printr-un aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de
autonomie fa de activitile zilnice ale organizaiei;

rezultate - are ca scop o schimbare perceput ca durabil de iniiatorii

si (proiectele creeaz active, sisteme, scheme de organizare sau
instituii care continu s funcioneze i s aduc beneficii dup
terminarea sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse; ntr-

230

un proiect se aplic metode de msurare a calitii.

Atribute care caracterizeaz un proiect:

scop proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective;

este destul de complex pentru a putea fi divizat n sarcini care necesit
coordonare i control ai termenelor, succesiune, cost i performan;
proiectul nsui poate fi coordonat n raport cu alte proiecte ale aceleiai
organizaii;

ciclul de via la fel ca entitile organice, proiectele trec printr-o

etap lent de iniiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, ncep declinul i
n final se ncheie (i, la fel ca aceste entiti, deseori opun rezisten la
final);

interdependene interacioneaz cu alte proiecte adesea; ntotdeauna

ns o fac cu operaiunile curente ale organizaiei; departamentele
funcionale ale organizaiei interacioneaz ntre ele ntr-un mod n
general determinat, ns cu proiectele n moduri diferite; de exemplu,
departamentul de marketing este implicat la nceputul i sfritul unui
proiect, producia la mijloc, finanele la nceput, contabilitatea la sfrit
sau la intervale stabilite; o problem care apare frecvent, mai ales atunci
cnd sunt implicate fonduri mari, const n a privi proiectele ca pe
iniiative de sine stttoare, separate i distincte de celelalte activiti ale
organizaiei creia i aparin; n mod normal, o organizaie poate fi
implicat n acelai timp n mai multe proiecte, ca i ntr-o multitudine de
activiti n curs de desfurare; foarte adesea va aprea necesitatea
efecturii de schimburi de resurse ntre proiecte i celelalte activiti
avnd drept cauz disponibilitatea limitat a resurselor angajate;

unicitate fiecare proiect conine elemente care l fac unic; pentru

proiectele de construcii sunt mai multe elemente de rutin dect n
proiectele de cercetare dezvoltare, ns un grad de particularizare
este caracteristic oricrui proiect; ele nu pot fi reduse la rutin prin nsi
natura lor;

conflict mai mult dect ali manageri, managerul de proiect triete

ntr-o lume caracterizat prin conflict; proiectele concureaz cu
departamentele funcionale pentru resurse i personal, i bineneles cu

231

alte proiecte; cele 4 pri implicate (client, organizaia mam, echipa

proiectului i publicul) pot defini chiar succesul sau eecul proiectului n
moduri diferite; clientul vrea schimbare, organizaia vrea profit, membrul
echipei rspunde adesea n faa a doi efi, cu obiective i prioriti
diferite MP nu este un loc pentru timizi.
Abordare metodologic a activitilor tip proiect

-delimitri conceptuale privind activitile antreprenorialeActivitile desfurate de un agent economic pot avea caracter;
operaional sau antreprenorial.
Activitile tip operaii sunt activiti profesionale curente, repetitive,
rutiniere, supuse influienei unor factori interni, controlabili prin responsabili, la
care

factorii

de

decizie

sunt

interesati

mai

mult

de

optimizarea

interdependenei dintre structura organizaional intern i mediul extern

astfel nct s se obin creterea randamentului de ansamblu al firmei
Activitile antreprenoriale tip proiect sunt nerepetitive, supuse
influienei unor variabile exogene, iar factorii responsabili sunt greu de
controlat n totalitate. Principala problem a managerului de proiect este de a
gsi cea mai favorabil stare ale triadei: tehnologie/produs/piaa, irealizarea
unui cuplaj eficace ntre structurilor interne i mediul extern.
Activiti de tip proiect
- Activiti temporare, nerepetitive de tip on shot

Activiti de tip operaii

- Activiti curente, repetitive,
rutiniere

- Decizii ireversibile privind resursele i mijloacele

- Decizii reversibile,

- Incertitudine i risc sporite

- Incertitudine i risc sczute,

- Influien puternic a variabilelor exogene

- Procese stabilizate, controlabile

statistic,
- Cash flow negativ

- Cash flow pozitiv,

- Formaii de lucru temporare

- Formaii de lucru permanente

Cele dou moduri de aciune sunt n contradicie evident din toate

punctele de vedere. In practica ntreprinderilor ns ele pot uneori coabita, i

232

sunt frecvente cazurile de transformare a proiectelor n activiti operaionale,

rutiniere (dup implementarea unui proiect privind un nou produs, sau
montarea i punerea n funciune a unei instalaii se trece la exploatarea
operaional

n flux). O atare situaie pune pe manager n situaia de a

rezolva spinoasa problem a armonizrii repartizrii resurselor i de a gsi

cile de conciliere ntre universul rutinier al managementului operaional,
bazat pe tehnici clasice de analiz i decizie, cu universul ambiguu, vag al
gestiunii antreprenoriale, bazat pe capacitatea de sintez, intuiie i
flexibilitate n gndire i aciune.
O activitate de tip proiect trebuie s fie bine definit i delimitat astfel
nct s se poat spune iat acesta este proiectul. Este o posibilitate
realizabil, dac se ine cont de ceea ce este specific oricrui proiect i
anume:
-

orice proiect are un obiectiv specific coerent i bine definit,

orice proiect are un scop; o nevoie/cerere manifest sau potenial,

-

price proiect are o durat limitat, cu un moment specific de

ncepere i un moment specific de ncheiere, pe parcursul creia sunt

mobilizate resurse, mijloace i competene heterogene,
-

evaluaarea costurilor, consecinelor i eficienei proiectului se face

pe baza unei metodologii specifice folosind criterii de costuri i/sau de

rentabilitate
-

proiectul are o localizare geografic i temporal net,

proiectul admite o structur administrativ i gestionar proprie

(eful de proiect i echipa sa) parial sau total autonom de activitatea

general a agentului declanator.
Din punct de vedere gestionar oricrui proiect

i sunt ataate trei

categorii de obiective, definite de regul printr-un caiet de sarcini sau o alt

documentaie specific:
- Obiective de performan n sensul c orice proiect trebuie realizat cu
respectarea unor specificaii tehnice cu privire la execuia i funcionarea sa,
produsele realizate

ulterior trebuie s aib un nivel tehnic predeterminat

exprimat prin fiabilitate, mentenabilitate, proprieti organoleptice,etc, sau o

anumit capacitate de a rspunde la cerinele pieei.

233

- Obiective de timp termenele de implementare a proiectului

constituind pentru actorii proiectului restricii tari ce trebuie riguros
respectate.
- Obiective de cost este traducerea n termeni financiari a necesitii
i
eficienei proeictului pentru agentul declanator.i care sunt sinteza modului
cum sunt respectate celelalte dou categorii de obiective.
Literatura de specialitate abund n definiii, care de care mai
pertinente. In litertura anglo-saxon este sesizabil tendina de a pune
accentul pe aciune, mijloace i metode de atingere a scopurilor, pe cnd la
specialitii francezi iese n eviden aspectul intenional de alegere i definire
a obiectivului urmrit.
Proiectul este o asociaie efemer pentru construirea viitorului i a
mediului de mine1) ns, cea mai pertinent definiie este dat de
Association Francaise du Management de Projet pentru care proiectul este
un demers specific care permite o structurare metodic i progresiv a
unei realiti viitoare9)
In practica managerial a programelor iniiate de Comisia European,
se accept, n principiu, definiiile consacrate care in cont de trsturile
caracteristice activitilor de tip antreprenorial, dar opinia mult mai precis a
specialitilor si zice c: proiectul este componenta de cel mai nalt nivel
ierarhic a unui program i const, de regul, din mai multe subproiecte. Fr
comentarii vom arta c programul n aceiai viziune este: o msur decis
de Comisia European n favoarea unei ri sau a unui grup de ri
beneficiare, ce va fi transpus ntr-un numr de activiti ce vor fi susuinute
printr-un angajament financiar din bugetul C.E. Fiecare program face obiectul
unui memorandum de finanare distinct i are scop implementarea ajutorului
din partea Consiliului Europei ntr-un domeniu.
Se preteaz la o organizare de tip proiect dou categorii de activiti
umane:

1)
9

Gilles Vallet - Tehniques de suivi de projets. Ed. Dunod, Paris, 1997

AFITEP AFNOR Vocabulaire de gestion de projets. Ediia a 2 a, ed. AFNOR, Paris, 1992, pag
218
(cf. norme AFNOR, NF X 50 105)

234

Activiti cu un pronunat caracter nerepetitiv demarate pentru obiective

strict determinate, care mobilizeaz pe o perioad mai mare de timp resurse
i energii specifice, ceea ce presupune

o pregtire, o coordonare i o

urmrire specific. In acest cadru se inscriu proiectele din activitatea de

cercetare tiinific dezvoltare tehnologic, gama foarte divers de proiecte
de investiii, proiectele specifice de marketing, etc. Tot n aceast categorie
putem include i acele activiti

tip proiect desfurate

n cadrul unor

programe de ajutorare i asisten declanate de unele organisme

internaionale (FAO, UNICEF, Banca Mondial, Consiliul

Europei, etc), sau

naionale cum ar fi organizaiile nonguvernamentale.

Proiecte derivate din autonomizarea unei pri a activitii profesionale a
intreprinderii sunt activiti de producie ce mobilizarea resurse i
competene, pe o perioada mai lung de timp, pentru realizarea unor obiective
de producie specific. Cel mai reprezentativ exemplu este activitatea unitilor
cu producie de serie unitar: construcia de nave, de ci rutiere, poduri,
viaducte,etc. Managementul acestor activiti este i mai complex, dac pe
acelai interval de timp, coexist mai multe proiecte aflate n stadii diferite de
execuie.
O categorie aparte o formeaza firmele create pe proiecte specifice (de
ex. firmele care a realizat tunelul pe sub Marea Mnecii, canalul DunreMarea Neagr,etc) i care, de regul, se ocup numai cu administrarea
proiectului respectiv.
Cmpul de aplicaie al proiectelor este cel mai bine delimitat de
sociologul francez J.P. Boutinet10) care abordeaz problema n contextul unei
duble opoziii:
-

opoziia ntre polul individual de intenii (identitate) i polul colectiv

(participare),

opoziia ntre polul tehnic (al inovrii) i polul existenial (al cutrii
de sens).
Din aceast perspectiv rezult roza vnturilor proiectelor
Proiecte tehnice

10)

Boutinet J.P. Psychologie des conduites a projet. Collection Que sais-je ? ,nr.2770, 1993, pag

126

235

pe

Proiecte
Individuale

Proiecte
centrate pe

Proiecte
centrate

creativitate
individuala

inovare
tehnic

Proiecte de
motivaie i
spre
intenionalitate
(cutare de sens)
schimbare

Proiecte
orientate
participare
i
social

Proiecte
colective

Proiecte existeniale
Dezvoltnd analiza pe axa; individual colectiv, rezult o ierarhizare pe
cinci nivele, de la cele mai individualiste la cele de mare aspiraie colectiv,
astfel:
1 Proiecte individuale care au obiective personalizate, existeniale sau
circumstaniale, cu privire la individ. Ele sunt centrate de obicei n jurul
cutrilor de sens i legate de aspiraiile vrstei: pentru tineri proiecte de
orientare profesional, de integrare social, pentru aduli proiecte legate de
profesie, pentru vrsta a treia proiecte legate de pensionare. Ele se numesc
individuale deoarece se refer la individ dar, n realizarea lor sunt angrenai
mai muli actori.
2. Proiecte de intenii sunt orientate spre scopuri de natur tehnic
pentru a le materializa sub un sistem de constrngeri de cost, de termen, de
specificaii tehnice. Astfel de proiecte sunt cele de cercetare, de construcii, de
arhitectur, de realizare de maini echipamente.
3. Proiecte de aciune au n vedere realizarea mijloacelor necesare
pentru conducerea proceselor de aciune sau interaciune cum ar fi: proiecte
de amenajare, de sntate, educaionale, etc. Se mai numesc i
interminabile deoarece au cicluri lungi de viat, dar n mod obligatoriu ele
respect aceleai caracteristici de durat enunate mai sus.
4. Proiecte organizaionale de intreprindere / instituie prin care se
caut a se combina strategia cu cultura i spiritul intreprinderii.
5. Proiecte de societate sunt reglementate prin valori de referin:
proiecte urbane, proiecte educaionale, politice,etc.
236

Proiectele organizaionale i cele de societate sunt de mare amploare

colectiv, i de obicei nu presupun inovare tehnic. De altfel un proiect nu
presupune neaprat o inovaie tehnic, el putnd fi construit pe principiul
reaezrii obiectului pe etajer adic, folosirea unei tehnici vechi ntr-o alt
manier. Sau nu presupune inovaie tehnic ci are n vedere inovare
managerial, comercial, organizaional, financiar care presupun tehnici
specifice de evaluare i analiz. In general proiectul are un anumit grad de
inovare care nu este absolut deoarece pn la finalizarea sa se pot schimba
i oamenii i tehnicile i reglementrile.
Domenii de aplicaie ale activitilor de tip proiect
Proiectele de investiii
Activitatea de investiii a agenilor economici se nscrie pe coordonatele
strategiilor de dezvoltare economico-social, concretizate la rndul lor n
programe sau proiecte. Programele au o delimitare temporarl imprecis i o
arie de cuprindere larg, i de aceea, de cele mai multe ori, pentru
implementare lor este nevoie s fie detaliate ntr-un portofoliu de proiecte. In
acest context proiectul de investiii se definete ca; un ansamblu optimal de
aciuni de investiii bazate pe o planificare sectorial, global i coerent, pe
baza creia, o combinaie definit de resurse umane, materiale, etc provoac
o dezvoltare economic, sociala determinat.
Din definiie reinem c, un proiect pentru a fi aplicat, necesitun
ansamblu de aciuni, mijloace, diferite ca natur care, pentru a fi puse n
oper trebuie s se intreprind aciuni bine coordonate.
Altfel spus, orice activitate

trebuie s se desfoare ntr-o ordine

prestabilit, nici prea devreme deoarece aceasta poate nsemna risip de

resurse, nici prea trziu deoarece poate compromite nsi scopul pentru care
se realizeaz proiectul. In sfrit, proiectul trebuie s aib un scop bine
definit i cuantificat care, chiar dac nu se identific cu scopul programului
din care deriva proiectul, implicit trebuie sa contribuie la realizarea acestuia.
Proiectul de investitii este motivaia concret a unor cheltuieli prezente
n sperana unor avantaje viitoare. Trsturile sale specifice care-l deosebesc,
237

nu numai de activitile curente, dar i de alte tipuri de proiecte sunt;

amploare, finalitate i structur. Finalitatea este strns legat de obiectivul
investiiei; crearea i punerea n exploatare a unui echipament/serviciu,
cucerirea unei piee, schimbarea unei tehnologii, etc.
Dup finalitate proiectele de investiii pot fi clasificate astfel:
1. Proiecte pentru crearea de produse /servicii noi a cror originalitate
const n faptul c se caut eficien, rentabilitate ntr-un produs sau serviciu
care nu exist. Este o aventur cnd se face trecerea de la ideie la produs n
care rata mortalitii (pierderilor) este ridicat. Bineneles c exist avantaje
care stimuleaz ntreprinztorii s rite, dar piaa constituie un punct
nevralgic care impune adaptare capacitilor, a tehnologiilor de fabricaie.
Gsirea celor mai bune rspunsuri la cerinele piaei presupune o multitudine
de ipoteze de armonizare a trinomului; tehnologie/produs/pia.
2. Proiecte de certere a productivitii a cror finalitate d rspuns
cutrilor de oportunitate la schimbarea echipamentelor i tehnologiilor. Sunt
proiecte relativ uoare; produsele sunt cunoscute, piaa de asemenea.
Dificultile pot s apar din greeli de evaluare, n special a costurilor induse
de noile echipamente; costurile formrii personalului, ale organizrii
proceselor, suprasolicitrilor administrative,etc.
Toate investiiile de nlocuire se bazeaz pe acest tip de proiect.
3. Proiecte de cretere a capacitii de producie/desfacere presupun
aciuni de redimensionare a pieei i a echipamentelor de producie care, n
final conduc la modificarea taliei intreprinderii. Principalul fundament l
constiruie studiile de marketing care arat o cerere insolvabil cronic. La
stabilirea dimensiunii proiectului se coreleaz studiul cererii cu studii de
capacitate optim de producie.
In cazul acestor proiecte incertitudinea deriv din particularitile
segmentului de pia vizat i din costurilor induse de schimbrile tehnologice.
4. Proiecte de investiii sociale (colective) aici ns termenul de social
capt dou accepiuni:
4.a) - Se refer la problemele salariailor firmei i n acest caz
proiectul are ca finalitate modificarea condiiilor de munc i de securitate n
intreprindere. Aceste probleme de obicei sunt cuprinse ca o component a
unui proiecte mai amplu din tipurile prezentate mai sus. Uneori ns este
238

nevoie de proiecte specifice pentru rezolvarea unor probleme sociale

ecologice presante cum ar fi de pild; condiionarea aerului n seciile de
producie,

automatizarea

iluminatului

artificial

funcie

de

anumite

caracteristici ale ale proceselor de munc.

4.b) Se refer la rezolvarea unor probleme de interes general
la nivelul unor colectiviti teritoriale cum ar fi; proiecte de amenajare
teritorial, de infrastructur, i toate proiectele administraiei publice care se
substituie iniiativei private. Studiul de fezabilitate care st la baza deciziei de
acceptare sau respingere al proiecteului se vor face n principal prin prisma
intereselor comunitii locale. Deci evaluarea economic, studiul de impact,
dicteaz decizia. Durata de via a acestor proiecte este mare (30 50ani ) i
punctul nevralgic al acestor proiecte l constituie costurile i rentabilitatea care
se judec pe astfel de perioade mari ( pentru Eurotunel calculul RIR ului s-a
fcut pentru o perioad de 60 de ani)
4.c) Alturi de aceste dou aceepiuni putem ntlni i o
categorie intermediar i anume proiectele servicii publice - realizate de
colectivitile locale dar care au trsturi de proiect de intreprindere. Astfel de
proiecte nu caut neaprat rentabilitate i profitabilitate, dar reclam
autonomie

gestionar.

In

trecut

aceste

proeicte

erau

tratate

cu

superficialitate,decizia de realizare a lor depinznd aproape n exclusivitate de

posibilitile de finaare ale primriilor. Astzi i sectorul serviciilor publice este
tot mai mult influienat de condiiile mediului concurenial care impun
regndirea

principiilor de gestiune. Autonomia gestionar a colectivitilor

teritoriale, accesul lor la piaa financiar elimin n mare msur

constrngerile financiare. Ca atare linia strategic se sprijin pe ideia c
ceteanul este un client exigent care pltete pentru a primi servicii de
calitate.
5. Proiecte de dezvoltare au legtur cu toate tipurile prezentate mai
nainte, dar se detaeaz prin scopul declarat dezvoltarea intreprinderii.
Amploarea, inovarea sunt subordonate acestui scop specific i de aici deriv
cteva particulariti:
- costurile adaptrii tehnologice n cazul proiectelor de transfer
tehnologic ntre ri cu niveluri de pregtire tehnologic diferit.

239

- riscul de respingere a mediului care este prezent, mai ales n cazul

unor implanturi n zone ostile, de exemplu zonele rurale,
- lentoarea demarajului adesea, plecnd de la imputurile clasice,
atingerea parame- trilor de succes este amnat, ansele de reuit fiid mai
slabe la aceste proiecte.
Dup domeniul de aplicaie avem trei categorii de proiecte: - proiecte
de intreprindere, proiecte de gestiune a serviciilor publice,

proiecte de

exploatarea resurselor naturale.

1.- Proiecte de intreprindere, la nivelul societii comerciale nelegnd
, nu numai dezvoltarea modernizarea capacitilor existente ci i construirea
de noi uniti de producie. Aceste proiecte sunt rezultatul unui proces
adesea lung i dificil care poate fi rezumat la patru etape.
Prima etap const n definirea unei strategii, a unui program aceasta
fiind apanajul managementului general al firmei.
A doua etap const n elaborarea proiectului n acord cu strategia
definit. De regul este de competena departamentelor comercial sau de
dezvoltare dar care trebuie s colaboreze cu serviciul tehnic.
A treia etap se refer la aprecierea fezabilitii proiectului care
presupune: analiza de pia, analiza de eficien i analiza de risc. In general
studiul de fezabilitate este o realizare intern a firmei, dar se poate apela la
consultani externi. Este posibil ca rezultatele i concluziile sale s difere de
cele ale analizelor fcute de bncile finantatoare. Chiar i criteriile de
acceptabilitate ale bancherilor pot s fie diferite de cele ale agentului
declanator. De aceeia trebuie s se fac o analiza critic a proiectului n
ideia c ar putea fi finanat din surse externe. La studiul de fezabilitate fiecare
departament trebuie s-i aduc aportul pe domeniul su de activitate;
direcia tehnic va analiza tehnologia aplicat, va evalua rezultatele
exploatrii, costurile de investiii i de exploatare; direcia financiar va evalua
eficiena proiectului, implicaiile fiscale; direcia juridic va studia implicaiile
legislative i fiscale.
Ultima etap este decizia de acceptare sau de respingere a proiectului
fiind apanajul celui mai nalt nivel al managementului firmei
In diferitele faze ale ciclului de viat ale proiectului industrial intervin o
serie de actori intervenanii (actorii) care intr relaii de conlucrare pe linia
240

implementrii i/sau exploatrii proiectului. Actorul principal este, aa cum am

mai artat, agentul declanator/promotorul proiectului care n mod frecvent
este o societate comercial existent.
Pentru proiecte de anvergur, acesta poate creea o entitate specific
al crui singur activ este acel proiect iar fondurile de care dispune se
adreseaz numai finanrii acestuia. O astfel de structur poart denumirea
de societate proiect (Societ Projet/Societ ad-hoc - fr, Special Purpose
Vehicle SPV/Special Purpose Company SPC/Shell Company - engl) i pot
fi ntlnite n marile proiecte umane; Eurotunel, Eurodisney, canal DunreBucureti. Centrul decizional este aici, o entitate juridic creat pe baza unui
contract de acionariat ncheiat ntre diveri acionari; persoane fizice sau
juridice. Este posibil ca nu toii acionarii dintr-o societate s participe la
proietului respectiv, din motive financiare, comerciale sau reglementare, dei
pot s dein pri la societatea ad hoc nou nfiinat.
Alturi de promotor sau de societatea ad hoc, execuia proiectului
implic existen antreprenorului sau a unui grup de constructori legai de
administratorul proiectului printr-un contract de construcii. Acesta poate s
subcontracteze pri din proiect cu subantreprenori de specialitate care preiau
anumite obligaii specificate de execuie, inclusiv riscurile aferenete.
Un alt actor principal este finanatorul, cel care asigur finanarea
proiectului. Pentru proiecte de anvergur finanarea se poate face printr-un
sindicat bancar (Eurotunelul a necesitat un credit de 85 mild.franci francezi, la
o valoare total a proiectului de 100 mild. franci francezi, asigurat de un
sindicat format din cca. 220 bnci din diverse ri). Relaiile sale cu
administratorul de proiect sunt legiferate printr-o Convenie

de credit ce

cuprinde toate dreptruile i obligaiile prilor.In etapa de exploatare structura

actorilor se schimb semnificativ.
In etapa de operare/exploatare structura actorilor se schimb
semnificativ. Proprietarul, o firm existent sau Societatea de proiect, poate
s exploateze el nsui noile instalaii, caz n care va trebui s angajeze i s
formeze personalul necesar. Dar exploatarea se poate realiza i printr-un
intermediar operator, o societate de exploatare existent i recunoscut, pe
baza unui contract de exploatare. Rolul de operator poate s-l joace i o filial

241

a promotorului. Alegerea modului de exploatare depinde de complexitatea

tehnic i de amplasamentul proiectului.
De pild, dac promotorul are o filial n zona n care s-a implementat
proiectul aceasta va, fi a priori, aleas pe post de societate de exploatare.
Funcionarea proiectului presupune aprovizionarea cu materii prime
materiale, utiliti, de la furnizori i livrarea de produse ctre clieni. Vor fi
ncheiate deci, n aval contracte de furnizare cu furnizori i n amonte de
vnzare cu clienii. In majoritatea cazurilor finanatorul este implicat n
continuare n viaa proiectului asigurnd finanarea exploatrii printr-un
contract la termen
2. - Proiecte de gestiune a serviciilor publice au n vedere asumarea
de ctre ageni economici privai a gestiunii unui serviciu public. Este un
proces decizional diferit dect precedentul deoarece intervine un nou actor
entitatea public (statul, o localitate sau, un grup de localiti) care este
iniiatoarea ofertei (appel doffres, tender offer) sau, mai general al unei
consultri. Cronologic, procesul de lansare a unui astfel de proiect poate s
fie descompus n trei faze.
Prima faz const n lasarea ofertei/consultaiei de ctre entitatea
public care poate s fie. In aceast etap trebuie s se precizeze: natura
serviciului, data limit de rspuns, caietul de sarcini ce trebuie respectate de
fiecare candidat, alte exigene specifice de form sau de fond. Printre altele
trebuie s se stipuleze tipul de montaj juridic avut n vedere, modul de
delegare a serviciului public; sub form de concesiune sau

convenii de

construcie i exploatare distincte. Sunt servicii publice pentru care nu se

accept dect anumite moduri de remunerare, ceea ce implic un anumit
aranjament financiar. De pild; o uzin de ap potabil sau o central termic
pot face obiectul unui contract de concesiune dar nu i o uzine de tratare a
deeurilor menajere cci redevena pentru tratare este vrsat operatorului
indirect de colectivitate prin intermediul utilizatorului. Delegarea unui astfel de
serviciu public, de tratare a deeurilor menajere, n rile dezvoltate face
obiectul unui montaj specific de tip; BOT (Buil-Operate-Transfert) sau BOOT
(Build-Own-Operate- Transfert).
Obiectivul entitii publice n astfel de aciuni este de a atrage operatori
de renume. In cazul unui numr mare de ofertani poate s organizeze o
242

licitaie cu preselecie, adic printr-o selectie prealabila

se vor alege

candidai care vor primi caietele de sarcini i care pot deci s intre la licitaia
propiu-zis.
A doua faz n care candidaii i elaboreaz/pregtesc propriile oferte.
Acestea va trebui s satisfac exigenele si gradul de precizie cerut prin
caietul de sarcini. In genral trebuie s cuprinda; borderoul de preuri, modelul
de contratct cu clauze ce stabilesc exigenele i relaiile dintre ofertant i
entitatea public. Nu trebuie s fie neglijate i eventualele exigene ale
viitorilor finanatori att n ceea ce privete coninutul contractului de
concesiune ct i al rentabilitii economice. Devine inevitabil ca s prezinte
structura de finanare pe care se bazeaz candidatul la concesiune.
Ultima faz const n desemnarea ctigtorului ofertei care se face
de ctre entitatea public care a lansat oferta.
Principalele domenii n care se pot realiza astfel de proiecte sunt
transportul n comun, uzine de ap potabil sau de epurare, de tratare a
deeurilor menajere, reele de termoficare, centrale termice,etc.
Proiectul de concesiune de serviciu public (BOT Project) presupune
deci prezena unui actor nou i important concedantul . Prin definitie este o
entitate public care, n funcie de domeniu poate fi: guvernul (pentru
construcia unei autostrzi cu plat) o localitate, etc.Aceasta caut sa delege
executarea unui serviciu public unui concesionar o firm privat sau mixt.
Relaia dintre cei doi, n urma concursului de oferte se legifereaz
printr-un contract de concesiune care cuprinde ansamblul de obligaiunii ce
revin prtilor att de natur cantitativa ct i calitativ. De exemplu: pentru o
instalaie de tratare a deeurilor menajere contratctul trebuie s prevad
cantitatea minim de deeuri pe care colectivitatea local se angajeaz s
pun la dispoziie (pentru ca exploatarea sa fie rentabil), normele ecologice
ce trebuie respectate(de emisie de gaze, calitatea i coninutul resturilor
solide), modul i preul de livrare a deeurilor,etc.
Normele n domeniu executrii serviciilor publice trebuie s fie severe
i responsabilitatea concedantului nu dispare odat cu ncheierea acestui
contract. De aceea derularea contractului nseamn executarea serviciului
cade n sarcina concesionarului dar concedantul i arog dreptul de control
de bun execuie a serviului pe toat durata de serviciu. Deci concedantul nu
243

este i nu trebuie s devin un simplu figurant. Din contra semnatura sa poate

s aib mare influien asupra repartizrii riscurilor i a structurii
aranjamentului financiar propus de finaator.
3. - Proiectae legate de exploatarea bogiilor naturale reprezint o
mbinare a particularitilor celor dou tipuri prezentate mai sus, deoarece,
dei nu implic nici o responsabilitate de serviciu public, relaia ntre
concedant i concesionar este n mod frecvent prezent. Astfel de proiecte se
refer la dezvoltarea i exploatarea de ctre o societate privat a unor bogii
naturale (petrol, gaze, minerale utile) ale unui stat.
In cadrul acestor proiecte ntlnim o combinare a fazei de tip indutrial,
n timpul creia firma privat i asum riscul de succes n cutrile sale, apoi,
n

caz

de

succes,

acord/concesioneaz

urmeaz
societii

faza

industriale

care
dreptul

entitatea
de

public

exploatare

rezultatelor cercetrilor fcute, n schimbul unor redevene.

Exemplul cel mai concludent este cel de explorare a unui cmp
petrolier sau de gaz. Intr-adevr, mijloacele financiare i tehnice necesare
explorrii subsolului unei zone descurajeaz cel mai adesea chiar i statul s
faca el nsui investigaii. In cosecin, marile grupuri petroliere care au
experien i profesioniti n domeniu, pe baza unor studii profunde de
geologie istorie a zonei, sunt dispuse s fac aceste explorri pe riscul lor.
Statul le acord, sau se angajeaz s le acorde, concesiunea dac
explorrile sunt fructuoase. Costul de explorare este suportat n ntregime de
firma exploratoare, contractul de concesiune prevznd un partaj la producie
(sistemul royalties de exemplu) ntrer concedant i concesionar. Exploararea
se poate realiza i de entitatea public n colaborare cu un profesionist n
domenuiu la care se poate asocia i sectorul bancar(finanatorul)
Intr-un program de dezvoltare bine articulat, detaliat ntr-un portofoliu
de proiecte, acestea pot s se afle n anumite relaii de intercondiionare: de
compatibilitate sau de incompatibilitate tehnic-constructiv i funcional.
1. - Proiecte incompatibile

sunt acele proiecte care, din punct de

vedere tehnic-constructiv se exclud reciproc deoarece ndeplinesc aceleai

funciuni. Exemplul cel mai concludent, n acest sens, sunt variantele unui
proiect de investiii care se deosebesc ntre ele din punct de vedere al
soluiilor

tehnologice

adoptate,

al

soluiilor

constructive

sau

de
244

amplasament,etc dar care, n final, servesc aceluiasi scop pentru care s-a
realizat proiectul. Adoptarea uneia dintre variante exclude n mod automat
posibilitatea realizarii concomitente a celorlate variante n cadrul proiectului
respectiv.
2. - Proiecte compatibile, (independente), sunt acele proiecte care, din
punct de vedere tehnic-constructiv, se pot realiza simultan, fr ca s fie
afectate performanele unuia sau altuia. Singura problem care se pune n
acest caz este de ordin financiar, dac agentul economic declanator are
capacitatea financiar necesar pentru

realizarea simultan a mai multor

proiecte. Dar i n cazul proiectelor compatibile sunt frecvente cazurile cnd

ntre ele exist o anumit interdependen, n sensul c, acceptarea sau
respingerea unui proiect poate influiena decizia referitoare la un alt proiect.
Proiectele aflate n aceast situaie se numesc proiecte contingentate. Dupa
natura relaiilor de contingentare dintre ele deosebim urmatoarele situaii:
2.1 - proiecte complementare cnd, din considerente de natur
tehnic, comercial, etc, decizia privind un proiect influieneaz automat
decizia de adoptare sau de respingere a unui un alt proiect. De pild,
realizarea Combinatului siderurgic de la Galai a condus n mod obiectiv la
decizia realizrii unui proiect de amenajare a unui port unde s poat fi
operate nave mineraliere maritime, sau mai recent, succesul campaniei de
lansare pe piaa romneasc a produselor Coca Cola au condus la ideia
implementrii unor proiecte de producie ale acestei firme n Romnia.
Astfel de soluii relativ facile conduc de multe ori la eforturi financiare
suplimentare semnificative. De aceea se recomand ca, atunci cnd apar
astfel de situaii, s se procedeze la o grupare a tuturor problemelor (proiecte
pariale), pentru putea fi studiate, ntr-un proiect complex, de mare anvergur,
care va pute fi implementat n mod etapizat, n funcie de disponibilul de
resurse ale investitorului.
2.2 -

proiecte contingentate n funcie de criterii de eficien, cnd

eficiena unui proiect depinde de decizia de adoptare sau de respingere a

unui alt proiect. In acest context putem vorbi de contingentare pozitiv sau
negativ n funcie de modul cum se manifest adoptarea sau repingerea unui
proiect la nivelul eficienei altui proiect.

245

Un proiect este ntodeauna rodul iniiativei unui agent economic

declansator. Acesta poate aparine

sectorului public sau sectorului privat,

organe ale administratiei publice locale sau centrale, sau chiar unele
organisme internaionale. Indiferent de agentul declanator, trebuie subliniat
c, mai ales n rile n curs de dezvoltare, organele puterii publice joac un
rol major n implementarea proiectelor de investitii. Deasemenea, proiectele
ce care cuprind transfer de tehnologie, n majoritatea cazurilor, au ca suport
financiar o combinaie de surse locale si strine. In astfel de situatii, proiectul
trebuie s fie structurat pe dou pri distincte;
- partea strin, care de obicei are ca obiect transferul de tehnologie i este
finanat n devize, de regul din surse strine,
- partea local, care se va finana n moned local, din surse proprii ale
agentului economic declansator, sau din credite interne rambursabile tot n
moneda local avnd ca obiect realizarea lucrarilor de construcii, de geniu
civil,cechipamente curente,etc.
Proiecte specifice colectivitilor teritoriale
Activitatea aleilor colectivilittilor teritoriale are o delimitare spaial
strict; zona sau localitatea pe care o reprezint i sunt mandatai s o
administreze. Eliminnd activitile curente specifice funciilor administrative,
preocuparea lor strategic se nscrie pe coordonatele amenajrii teritoriului n
vederea sporirii valenelor sale economice, sociale, peisagistice,etc.
Pn prin anii `60, problemele privind amenajarea teritoriului se
rezumau la stabilirea destinaiei generale a terenului pe baza unei previziuni
mecanice astfel;
- pe baza previziunilor demografice, privind tendineele de cretere a
populaiei; sporul natural, imigraie, emigraie, se previzionau necesitile de
locuine, locuri de munc, paturi de spital, numr de clase/coli, etc,
- se calculau deficitele/execedentele prin compararea necesitilor
previzionate cu situaia existent la zi,
- se transformau deficitele n necesar de suprafee iar alegerea
amenajrilor se reducea la cldiri, locuri de munc.

246

In comunitile urbane moderne viziunea urbanistic tradiional,

bazat pe principiile zonrii a fost treptat, treptat abandonat, deoarece sconstatat c a condus la pierderea identitii i spiritului multor localiti.
Viziunea modern concretizat ntr-un sistem coerent de proiecte de
amenjare a teritoiului se bazeaz pe spiritul de competiie dintre ntre
localiti, n acord cu exigenele cetenilor electori. Proiectele administraiei
publice locale sunt spirit i tradiie

transformate n cifre i structuri

cartografice. Nevoia de promovare a imaginii localitii are cel puin patru

temeiuri;
- Economice

atragerea ntreprinztorilor pentru implanturi

de

societi comerciale, prin crearea unui climat propice competiiei,

- Rezideniale

- stimularea nfiinrii de gospodrii individuale prin

crearea unui cadru rezidenial civilizat, caracterizat prin siguran i confort,

cu scopul de a induce locuitorilor sentimente de ataament teritorial i
imboldul pentru o via colectiv dinamic,
- Ofertelor de servicii publice

care vor avea ca efect polarizarea

asupra regiunilor, localitilor limitrofe,

-

Atragerea de for de munc calificat

cu un grad ridicat de

instruire prin
creearea de noi locuri de munc n cadrul funiilor publice teritoriale.
Activitile cuprinse sub titlul generic de amenajare a teritoriului sunt
activiti de tip proiect antreprenoriale, cu inte bine conturate n timp i
spaiu care necesit energii i mijloace de aciune specifice. Aceste activiti
le putem structura astfel:
a) - Macroproiecte - au arie de aplicare naional i ca exemplu putem
da; schimbarea cursului monedei naionale, introducerea impozitului pe
venitul global, modificarea accizelor i/sau taxelor vamale, ,a.
b) - Microproiecte - au arie de aplicare strict localizat la nivel de
amplasament al obiectivului vizat; uniti de producie, de prestri servicii,
elemente de infrastructur (poduri, osele, strzi), instituirea unor impozite
locale, .a,
c) - Mezoproiecte desfurate la nivel de colectivitate teritorial;
comun, ora, aglomerare urban fiind specific procesului de dezvoltare
economico-social n profil teritorial local.
247

Sunt proiecte intermediare n raport cu primele dou enunate mai

nainte ca mrime, cmp de aplicaie, obiective, mijloace de implementare.
Deasemenea ele prezint i unele aspecte particulare ce au impact asupra
evalurii i anume:
- Obiectivele au grad ridicat de generalitate ceea ce creaz dificulti n
evaluarea lor,
- De multe ori rspund unor nevoi subnelese scopul lor rspunznd
indirect unei cerine a cetenilor. De pild, siatematizarea unei intersecii este
impus de gradul ridicat de risc n circulaia rutier i/sau pietonal i
rspunde nevoii cetenilor de a fi protejai,
- Un grad ridicat de pionierat fiind proiecte cu caracter de unicat.
Chiar dac se analizaeaz dou proiecte cu acelai obiectiv, dar pe
amplasamente/localiti

diferite,

ele

se

vor

diferenia

prin

condiiile

topometrice, hidrometrice, de mediu sau a tardiiilor i ambiiilor locale ce pot

s difere semnificativ.
- Dihotomomia ntre obiective pe termen lung i saciunile immediate
deoarece;
- sanciunile au un caracter politic i depind de ciclul alegerilor,
- obiectivele proiectului au motivaie colectiv iar decizia este individual,
- efectele deciziei privind soarta unui mezoproiect sunt de dou feluri:
- imediate - ca impact social (crearea de locuri de munc),
- de persepctiv - ca impact socio-economic i ecologic,
- In cadrul mezoproiectului localitatea / zona trebuie privit ca:
- instituie,
- teritoriu socio- economic,
- patrimoniu construit
- patrimoniu peisagistic.
Trecerea de la ideia de proiect la proiect ca aplicaie n administraia
public, parcurge urmtorul flux (fig .), n care identificm cteva
componente eseniale
Proiectul oraului (projet de ville) planul de urbanism general/planul
strategic al oraului Schia Directoare de Amenajare

Urban (SDAU)

constituie expresia unei ambiii locale de natur socio-economic care este

motivat prin spirit i tradiia locului. Este geneza turturor proiectelor din zon,
248

economice

sau

noneconomice

traseaz

atributele

specifice

care

individualizeaz localitatea faa de rivalele sale.

Proiectul

urban (projet urbain) este transpunerea n practic a

planului strategic al oraului cruia, n conformitate cu ambiiile enunate i se

confer o siluiet, o form urban care trebuie s fie n acelai timp estetic i
funcional.
Intre planul strategic i proiectul urban este o legtur biunivoc; primul
d coordo natele strategice pe baza crora se elaboreaz proiectul urban,
iar acesta este expresia concret n profil teritorial al planuluistrategic. In mod
tradiional ele sunt dou lucrri distincte, dar specialiti francezi prin Proiectul
Lyon au lansat o nou manier de elaborare integrat La nouvelle
generation de SDAU. In noua viziune se elaboreaz o singur lucrare cu
dou componente distincte i consecutive; argumentarea ambiiei socioeconomice i expunerea de principii de amenajare. In acest mod, analiza
opiunilor strategice este puternic argumentat prin expresii cartografice
(schie, machete). Direciile de dezvoltare local sunt prezentate ntr-o viziune
concentric; local, metropolitan, regional cu identificare polilor de atracie.
Pentru ca aceast unic s fie i un veritabil plan urban trebuie s
conin referiri explicite cu privire la pstrarea identitii localitii conjugnd
patrimoniul material i imaterial i expunnd msuri de combinare a spaiilor
construite u spaiile deschise; piee, parcuri, intersecii.
Planul strategic acoper practic ntreg teritoriul localitii innd loc i
de proiect urban dac referirile la destinaia terenului exprim intenii de form
i peisaj urban. Dar el poate fi completat cu planuri de detaliu pe inte precise;
planul circulaiei urbane, programe zonale de locuine, etc.
Proiectul aglomerrii urbane a aprut ca o nevoie de a da o mai mare
concretee celor de mai nainte, n marile aglomerri urbane. Dac localitile
mai mici pot fi tratate ca monocomune marile aglomerri sunt comun
format din comune cu zonri specifice; cartiere, sectoare, comune
suburbane.
Proiectul primriei (projet mairie) este foema detaliat de aplicare a
proiectelor anterioare. Actorul principal al proiectului este instituia primriei,
alturi de care particip, cu competene i responsabiliti diferite, i ali actori;
servicii specializate ale administraiei publice prestatoare de servicii i de
249

informaii, personaliti locale reprezentative n teritoriu ageni economici

privai, etc. In vederea implementrii proiectuluise stabilete un Consiliu
director (la matrise d`ouvrage) format din exponenii forelor reprezentative
n teritoriu; consiliul local,patronat, sindicate, personaliti ale vieii culturale,
universitare, artistice, .a. Acesta va conlucra cu Administratorul proiectului
(la matre d`uvre eful de proiect) susinut de echipa sa de proiect.
Prin grupe de studiu, administratorul realizeaz analize diagnostic pe
teme nominalizate, identific i evalueaz punctele forte i punctele slabe ale
proiectului,iar prin instituia consultanilor se fac aprofundri de diagnostic. In
paralel i pe baza acestor materiale se ntocmete o sintez n cadrul unui
consiliu tiinific, unde se eideniaz liniile strategice ale proiectului. Sinteza
este supus aprobrii Consiliului director care, dac va constata c au fost
omise sau slab conturate unele opiuni centrale care deriv din planul stategic
al oraului, va interveni pentru a fi cupinse n spiritul proiectului.
Structura de proiecte prezentat succint constituie un sistem coerent
ce urmrete inte / mize precise de interes public. In etapa de elaborare
proeictul este supus dezbaterii publice Este prezentat cetenilor pentru a
testa audiena de care se bucur i de a se beneficia de aportul constructiv al
acestora. Locuitorii pot veni cu un spectru foarte larg de iniiative personale,
de la proble de spaii verzi pn la promaovarea de aciuni economice.
Concretizarea demersurilor strategice urbane n obiective concrete;
lucrri edilitare, spaii comerciale sau de agrement, uniti lucrative este o
intreprindere dificil. Geneza tuturor obstacoleleor este faptul c trebuie s se
stabileasc i s se materializeze o ambiie socio- economic ntr-un mediu
antagonic, plurivalent. Oraul este nu numai un conglomerat uman, ci i unul
de interese; sociale, economice, politice care nu trebuie s fie ignorate de
factorii locali de decizie.
Din punct de vedere socio- economic la nivel de colectivitate teritorial
exist doi mari poli de interes; ntreprinztorii vor agreea acele linii strategice
care vor contribui la crearea mediului propice afacerilor ntr-un context
operaional de competitivitate i eficien i locuitorii

care sunt mai mult

interesai de acele msuri care vizeaz mbuntirea calitii vieii,

promoveaz spiritul de solidaritate social, securitatea individului i a

250

proprietii. In marea majoritate a cazurilor opiniile celor dou tabere sunt

divergente i uneori dificilde conciliat.
Din punct de vedere politic, obstacolele apar datorit compoziiei
politice eterogene a consiliilor locale, instabilitii vieii politice ce conduce la
frecvente schimbri ale polilor de decizie. Riscul major este determinat de
conflictul de atemporaliate ntre obiective i sanciuni. Soluia de aplanare
este compromisul care s duc la asocierea participativ a tuturor forelor
politice, economice n cadrul instanei decizionale consiliul director al
proiectului, vis a vis de o ideie unanim acceptat.
Tot ca un obstacol n realizarea proiectelor este i faptul c mandatul
aleilor este limitat la ciclul electoral (patru ani), interval n care sunt presai de
probleme curente n regim de urgen. In aceast situaiedemersul cu
caracter strategic poate s fie blocat din lips de timp sau de reinerea de a
angaja un viitor ndelungat, uneori de 20 30 ani ct este ciclul de via al
unui proiect de amenajare.
In concluzie, demersul antreprenorial este modul adecvat de aciune la nivelul
colectivitilor locale, prin care se rezolv sarcinile ce intr n competena
aleilor locali. Pentru a avea mai multe anse de succes ei terbuie s in
cont de urmtoarele aspecte;
Consiliul local trebuie s aib o corect i complet viziune asupra
mijloacelor i posibilitilor de aciune ce le stau la dispoziie. Pentru aceasta
trebuie s posede un inventar al avuiei patrimoniale, a specifictii tradiiilor i
culturii locale.
In al doilea rnd trebuie s se schimbe mentalitatea cu privire la
raporturile cu cetenii. Acetia trebuie tratai ca persoane responsabile care
caut sau ofer soluii la una sau alta din problemele personale sau ale
comunitii. Este un client al serviciilor publice care tot mai greu accept
mediocritatea i noncalitatea. In acest context etica n serviciile publice devine
factor de succes n lupta de concuren tot mai prezent i n acest domeniu.
i nu n ultimul rnd, este timpul demitizrii poziiei funcionarului
public, a agenilor publici prestatori de servicii n raport cu cetenii. Mai buna
servire a acestora trebuie s devin deviza i n acest sector iar demersul
trebuie s fie participativ pn la nivel de simplu executant la locul su de
munc.
251

TEMA DE STUDIU
Tema de studiu: identificati surse de finantare disponibile din Programele
Operationale pentru rezolvarea urmatoarelor probleme:
-

infrastructura precara pentru asigurarea unor interventii optime in

situatii de urgenta;

centru social pentru ingrijirea persoanelor cu dizabilitati necesita

reabilitare, modernizare si dotare corespunzatoare

45km de drum judetean in stare precara;

Grad scazut de acoperire cu servicii de salubrizare pentru

comunitatile unui judet.

Potential turistic insufiecient exploatat; obiectiv turistic de mare

importanta istorica cazut in uitare.

Caracterizati proiectele obtinute pentru rezolvarea problemelor de mai sus.

Tema 8
ETAPE ale managementului de proiect
Managementul (modern) al proiectelor = planificarea, organizarea,
monitorizarea i controlul tuturor aspectelor unui proiect precum i motivarea
tuturor celor implicai pentru a realiza n siguran obiectivele proiectului, n
limita timpului, costului i criteriilor de performan stabilite. Atributul de
modern subliniaz extinderea conceptului la o varietate de aspecte
(domeniu, cost, timp, calitate) spre deosebire de definirea sa tradiional,
axat doar pe cost i timp.
Scopul fundamental al iniierii unui proiect l reprezint ndeplinirea
anumitor obiective. Motivul organizrii sarcinilor sub forma proiectelor este
responsabilitatea i autoritatea care deriv din ataarea acestor obiective unui
grup relativ mic de persoane.
Actuala experien arat c utilizarea MP determin un control mai bun asupra
resurselor i relaii mai bune cu clienii. O proporie important a utilizatorilor

252

raporteaz timpi mai redui de dezvoltare, costuri mai mici, calitate mai nalt i
marje de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai ngust
spre rezultate, coordonare interdepartamental mai bun i un moral mai ridicat
al angajailor.
Pe partea negativ a listei apar evideniate o cretere a complexitii
organizaiei, o tendin de nclcare a politicilor firmei, dat fiind gradul crescut
de autonomie; un numr limitat de firme raporteaz o cretere a costurilor,
dificulti n organizare i neutilizarea personalului.
Principalele avantaje ale utilizarii managementului de proiecte sunt:
-

Un control foarte bun asupra utilizarii resurselor, fiind necesar, in

special, in situatiile cand resursele disponibile in activitatea unei
organizatii sunt restranse;

Relatii mai bune cu clientii;

Interval mai mic de timp pentru dezvoltarea organizatiei, costuri mai

mici, calitate mai inalta si marje de profit mai mari;

Cresterea eficientei activitatii in ansamblu prin orientarea spre

rezultate;

Cresterea gradului de motivare a angajatilor;

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleai faze de la iniiere i
pn la ncheierea lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de via succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepie la realizare,
pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de via
al sistemului (produsului) realizat n cadrul proiectului. n faza de nceput se
selecteaz un manager de proiect, se contureaz echipa i se organizeaz
activitile. Urmeaz apoi progrese rapide, ce continu pn n faza final,
care este prelungit datorit tendinei de rezisten la terminarea proiectului.
Modelul ncet rapid ncet este comun; oricine a privit o construcie l-a putut
observa.
Modelul de baz al ciclului de via al unui proiect include 5 faze:

faza de definire (de fezabilitate) n care se analizeaz cerinele, se

face studiul de fezabilitate, se stabilesc specificaiile funcionale, se
dezvolt scenarii, se analizeaz costurile i beneficiile, se fixeaz
obiectivele;

253

faza de planificare n care se identific i se planific sarcinile, se

identific activitile critice, se determin necesarul de personal, se
recruteaz personalul, se estimeaz timpul i costurile;

faza de organizare n care se organizeaz echipa, se stabilesc

instrumentele de control, se repartizeaz activitile;

faza de execuie (de implementare) n care se realizeaz activitile,

se ntocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizeaz costurile,
se revizuiesc bugetele i calendarele de lucru;

faza de ncheiere n care se ntocmete documentaia, se semneaz

de recepie, se auditeaz.
Ciclul de via prin niruire de subproiecte - n cazul unor proiecte

complexe, acestea se pot defalca n subproiecte. Fiecare subproiect, la rndul

su, parcurge aceleai faze elementare descrise mai sus. Ca urmare, ciclul
de via al unui proiect complex, format din n subproiecte, poate fi
reprezentat astfel: Faza n": definirea, planificarea, organizarea, execuia i
ncheierea subproiectului n.
Faza 1 - de definire: initierea si planificarea proiectului

se analizeaz cerinele

se stabilesc specificaiile funcionale

se face studiul de fezabilitate18 al investitiilor ce vor fi promovate prin

proiect

18

Analiza complexa, premergatoare deciziei de investitii, avand drept scop stabilirea

oportunitatii si eficientei dezvoltarii unei subramuri sau realizarii unor obiective de investitii.
Studiile de fezabilitate sunt, de obicei, asociate cercetarilor de marketing si conjunctura
economica, prognozelor de dezvoltare pe termen lung a zonelor teritoriale, prognozelor la
nivelul ramurilor de productie materiale si al economiei nationale. Elaborarea si folosirea
studiilor de fezabilitate sunt obligatorii la intocmirea ofertelor pentru realizarea de obiective de
investitii in strainatate, precum si la elaborarea propunerilor de colaborare cu alte tari in cadrul
unor societati mixte. Principalul scop al folosirii studiilor de fezabilitate il constituie obtinerea
de informatii asupra marimii efortului de investitii, a rezultatelor economice probabile, precum
si asupra principalelor probleme in legatura cu realizarea obiectivelor de investitii: achizitionarea de licente, - credite externe si conditii de rambursare, - obtinerea de materii
prime din import, - posibilitati de export al productiei si eficienta acestuia, - eficienta fondurilor
investite
Studiul de fezabilitate - Analizeaza potentialul investitiei din punctul de vedere al utilizarii
rationale si eficiente a resurselor financiare, umane si materiale si determina modul in care
sunt satisfacute cerintele tehnice si economice impuse de sectorul de activitate al proiectului
de investitii sau al afacerii.

254

se analizeaz costurile i beneficiile

se fixeaz obiectivele, n funcie de obiectivele programului prin care

se solicita finantarea i ale organizaiei

se formuleaz propunerile

se stabilesc planuri alternative de aciune

se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".

Faza intermediar - de elaborare a unui rspuns la cererea de oferte:

identificarea unui program de finanare (atunci cnd proiectul este

schiat sub forma unei idei, mai nainte de a identifica finanarea)

corelarea obiectivelor i strategiilor proprii organizaiei cu obiectivele i

prioritile programului de finanare

utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate n vederea stabilirii

metodologiei proiectului
stabilirea pachetelor de activiti, a resurselor alocate i a structurii

bugetului
completarea cererii de finanare

Faza 2 - de planificare:

identificarea i planificarea succesiunii sarcinilor

identificarea activitilor critice pentru succesul proiectului

estimarea i ntocmirea bugetului

stabilirea necesarului i structurii personalului.

Faza 3 - de organizare:

se stabilesc echipele

se stabilesc mijloacele de control

se stabilesc instrumentele i mijloacele de comunicare.

Faza 4 - de execuie sau de implementare:

comunicarea cu conducerea, clienii, utilizatorii i cu alte persoane

analizarea progresului nregistrat

monitorizarea costurilor

controlul calitii

emiterea ordinelor de schimbare

managementul schimbrii.

255

Faza 5 - de ncheiere:

se instaleaz produsele / serviciile

se pun n funciune rezultatele proiectului.

Faza de initiere a proiectului
Atunci cnd ne gndim ce etape ar trebui s parcurgem pentru

elaborarea unei cereri de finanare, trebuie s avem n vedere faptul c, n

covritoarea majoritate a cazurilor, finanarea care se solicit este necesar
pentru derularea unui anumit proiect. Plecnd de la acest lucru, este normal
s ne gndim care este motivul pentru care membrii unei organizaii, oricare
ar fi aceasta i propun s demareze un proiect.
Nelund n considerare cazurile n care dorina de a face rost de bani
pentru o organizaie este elementul care i determin pe unii s ia decizia de a
desfura un proiect, n mod normal motivul trebuie s l reprezinte existena
unei probleme pe care membrii organizaiei respective i propun s o
rezolve.
n esen procesul de elaborare a unui proiect i de scriere a unei
cereri de finanare ncepe prin a identifica o problem a comunitii sau
organizaiei, care trebuie soluionat.
Odat acest lucru realizat, putem stabili principalele elemente ale
unui proiect menit a rezolva problema identificat, respectiv: scopul,
obiectivele, activitile, planul de evaluare i bugetul.
Stabilirea acestor elemente ne permite s avem datele necesare
pentru a cuta finanatorul cruia s ne adresm. n concluzie urmtorul pas l
constituie cercetarea pieei finanatorilor.
n final de ndat ce am hotrt cui s ne adresm pentru a solicita
fonduri, neam convins c suntem eligibili pentru finanatorul respectiv, c
putem satisface toate cerinele acestuia, nu ne rmne dect s redactm
cererea de finanare n forma solicitat de ctre finanator.

256

n concluzie procesul de elaborare a unei cereri de finanare cuprinde la

rndul ei 5 etape eseniale :
a) identificarea problemei;
b) stabilirea elementelor eseniale ale proiectului;
c) cercetarea pieei finanatorilor i stabilirea finanatorului cruia
urmeaz s ne adresm cererea de finanare;
d) redactarea cererii de finanare;
e) elementele secundare ale proiectului.

Faza de planificare a proiectului

De ce este necesar planificarea ?
Motivele pentru care este necesar planificarea unui proiect sunt
urmtoarele :
- reduc incertitudinile;
- crete eficiena n realizarea proiectului;
- membrii echipei de proiect neleg mai bine ce obiective au;
- se stabilesc nite repere n raport cu care se poate urmri i controla
derularea proiectului;
- se economisete timp;
- se realizeaz o ordine de prioriti a activitilor n cadrul proiectului.
Chiar dac, aparent, planificarea consum timp, o bun planificare va
contribui la eliminarea pierderilor de timp n faza de execuie a proiectului,
ducnd n final la economisirea timpului.
Procesul de planificare a unui proiect cuprinde urmtoarele etape:
- alegerea unei echipe care face planificarea;
- stabilirea scopului i a obiectivelor proiectului;
- stabilirea sarcinilor;
- analiza resurselor necesare pentru ndeplinirea sarcinilor (oameni,
echipament, consumabile, etc.);
257

- formarea echipei de proiect innd cont de cunotinele i abilitile

necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini;
- stabilirea unui program de activiti;
- stabilirea unui plan de monitorizare a proiectului i de msurare a
progresului realizat;
- elaborarea bugetului;
Faza de executie a proiectului
Daca dupa trimiterea propunerii de finantare, institutia donatoare a evaluat
propunerea si proiectul a fost declarat castigator, respectiv dupa negocierea
cu institutia donatoare a activitatilor si bugetului si semnarea contractului de
finantarea cu aceasta, incepe faza de executie a proiectului. Aceasta
cuprinde:

Lansarea oficiala a proiectului;

Organizarea eficienta a echipei de proiect;

Stabilirea responsabilitatilor intre membrii echipei;

Comunicarea eficienta.

Lansarea oficiala a proiectului

De regula, un proiect incepe cu o lansare oficiala a sa. Acest lucru
inseamna, pentru fiecare membru al echipei, startul in activitatea prin care isi
urmareste obiectivele.
In cazul proiectelor cu impact mare in colectivitate, al caror start
necesita mai mult decat o intalnire intr-un cadru restrans, evenimentul ar
putea avea atat un rol de informare, fiind totodata unul festiv.
Principalele exigente in managementul de proiect sunt:
-

obiectivele trebuie sa fie clare, concise si compatibile;

orientare spre schimbare;

multidisciplinaritate din punct de vedere al continutului;

caracter inovativ;
258

orientare spre control (verificarea finalitatii)

orientare spre performanta;

flexibilitate in implementare;

Toate aceste aspecte impun o gama larga de competente manageriale

si profesionale.
Principalele domenii ce trebuie luate in consideratie atunci cand
abordam managementul proiectelor sunt:
-

managementul scopului proiectului: stabilirea precisa a

scopului proiectului prin consultarea tuturor actorilor implicati in
scenariul de implementare al acestuia; actualizarea, redefinirea
scopului proiectului atunci cand este necesar pe durata ciclului de
viata al acestuia;

managementul timpului: asigurarea ca proiectul este finalizat

la timpul stabilit, planificarea utilizarii resurselor, reprogramarea
unor activitati ale proiectului in urma unor experiente sau situatii noi;
intuirea problemelor ce pot sa apara pe parcursul desfasurarii
proiectelor;

managementul resurselor umane: asigurarea disponibilitatii

resurselor umane in timp util; asigurarea de faptul ca angajatii isi
cunosc rolul, obiectivele, sarcinile, si, totodata isi pot indeplini corect
functiile; intelegerea asteptarilor angajatilor; solutionarea conflictelor
dintre angajati; leadership; schimbarea rolurilor angajatilor in cadrul
proiectului in functie de experienta acestora;

managementul altor resurse: urmarirea distribuirii corecte a

resurselor necesare; asigurarea de faptul ca resursele sunt
disponibile in timp util; realocarea resurselor in urma unor noi
experiente; proiectarea activitatilor in functie de resursele limitate;
maximizarea impactului cu ajutorul resurselor disponibile,

managementul riscului: identificarea riscurilor semnificative

asociate proiectului; analiza riscurilor cu determinarea detaliata a
impactului si probabilitatii producerii evenimentelor de risc;

259

planificarea si aplicarea reactiei la risc pentru diminuarea,

eliminarea sau repartizarea riscurilor;
-

managementul informatiilor: construirea diferitelor tipuri de

rapoarte adaptate diferitilor actori din cadrul proiectului si stabilirea
frecventei intocmirii lor; planificarea si organizarea adecvata a
sedintelor echipei de proiect; planificarea circuitelor informationale
in cadrul proiectelor; planificarea, intocmirea, furnizarea si arhivarea
documentatiilor privind proiectul; invatarea lectiilor utile din
documentatiile proiectelor similare anterioare;

managementul calitatii: planificarea calitatii privind procesele

si produsele / serviciile implicate in proiect; asigurarea calitatii;
controlul calitatii; managementul calitatii totale.

Organizarea eficienta a echipei de proiect

MANAGERUL DE PROIECT
Managementul proiectelor se concentreaz cu precdere asupra declanrii
i susinerii schimbrii. Resursele sunt atrase i utilizate dup necesiti.
Managerul de proiect are foarte puin timp liber de a echilibra factorii utilizai,
deoarece un proiect este prestabilit n limite fixe, are un termen finit, are o
durat, un cost i rezultate prestabilite.
Managerii de proiect trebuie s manifeste n activitatea lor foarte mult
concentrare. Un manager de proiect are foarte puine anse de corectare a
greelii. Marea majoritate a managerilor sunt specializai ntr-un anumit
domeniu. Ei conduc un compartiment sau o unitate organizatoric destinat
unei funciuni. n schimb, managerul de proiect este un generalist, un om care
faciliteaz activitile din cadrul proiectului i ia decizii n limita proiectului.
Foarte rar, managerii de proiect sunt puternic specializai ntr-un anumit
domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe ali specialiti i de a facilita
contribuia fiecruia la realizarea proiectului.

260

Managerii de proiect trebuie s organizeze, s planifice, s coordoneze

activiti din cadrul proiectului ntr-un mod diferit de activitile de zi cu zi ale
managerului unei firme.
Conducerea unui proiect solicit din partea managerului de proiect un
set divers i unic de caliti i competene.
Caliti:

s fie familiarizat cu metodele i tehnicile managementului

proiectelor

s utilizeze fondurile destinate proiectului ntr-o manier n care

maximizeaz beneficiile proiectului

s stimuleze relaiile de cooperare ntre membrii echipei

s identifice riscurile i s acioneze ntr-o manier ce limiteaz

efectele acestora asupra proiectului.
Managerii de proiect exercit o influen puternic asupra orientrii i

succesului proiectului. Pentru a avea succes, managerii de proiect trebuie s

dispun de cteva competene:

a conduce o echip de persoane cu capaciti deosebite

a comunica cu toate persoanele implicate n realizarea proiectului

a motiva echipa de proiect, furnizorii i subcontractanii

In timpul executiei planului de activitati, managerul de proiect trebuie :

sa organizeze intalnirile cu partenerii pe intreaga perioada de

desfasurare a proiectului (intalnirea de inceput, intalniri in timpul derularii
proiectului, intalnirea de final) si sa semneze procesele verbale unde
s-a consemnat tot ce s-a discutat si decis in cursul acestor intalniri;

sa verifice indeplinirea obligatiilor legale nationale si europene,

atunci cand trebuie sa se achizitioneze bunuri sau servicii de la
companii sau consultanti externi (de exemplu: necesitatea organizarii

261

licitatiilor pentru achizitionarea echipamentelor sau a pieselor, daca

valoarea acestora depaseste o anumita limita);
sa verifice derularea tuturor activitatilor planificate conform

programului initial;
sa gaseasca solutiile potrivite pentru rezolvarea problemelor

ivite in timpul derularii proiectului.

ECHIPA DE PROIECT
Termenul de echip este un termen comun, neles n diverse sensuri. Dex
termenul de echip de proiect reprezint un grup de oameni aflai sub conducerea unui
ef care ndeplinete n acelai timp o munc sau o aciune comun.
Grupul reprezint un ansamblu de persoane reunite (n mod stabil sau
temporar) pe baza unei uniti de interese, concepii, afiniti. Conceptul de echip nu
coincide cu cel de grup.
ntr-un grup o persoan acioneaz n mod individual urmrindu-i propriile
interse care pot coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei
acioneaz n mod colectiv i unitar urmrind obinerea unor rezultate
ateptate de toi membrii.
Conducerea echipei este mai puin formal. edinele echipei iau
forma

unor

dezbateri

libere,

deschise,

concentrate

pe

soluionarea

problemelor. Echipele sunt des utilizate n cadrul proiectelor deoarece echipa

reprezint unul din cele mai flexibile i eficiente mijloace de a conferi
angajailor libertate de aciune i de a-i responsabiliza.
Mrimea

echipei

de

proiect

influeneaz

mod

direct

managementul acesteia. Dac numrul membrilor echipei este prea mare, pot
aprea probleme de comunicare i coordonare, dificulti n adoptarea
deciziilor i soluionarea problemelor. Dac numrul membrilor echipei este
prea mic pot aprea probleme legate de lipsa de experien, lipsa de
competen sau criz de timp. Se pune ntrebarea: care este mrimea cea
mai potrivit a unei echipe de proiect? Numrul optim depinde de:

dificultatea activitilor de proiect;

disponibilitatea persoanelor potrivite;

tipul proiectului.

262

Experiena practic a demonstrat c dac echipa de proiect este mai

mare de 25 de persoane, atunci nu mai putem vorbi de o echip, ci de o
mulime. Dac numrul membrilor echipei este mai mic de 3 persoane atunci
problemele care apar sunt legate de insuficiena forei de munc. Marea
majoritate a specialitilor recomand ca numrul membrilor echipei s nu
depeasc 10 persoane. Acesta nu este un numr universal valabil pentru
orice proiect. n cazul proiectelor n care implicarea i participarea activ a
angajailor este foarte important, numrul membrilor echipei trebuie limitat la
5-7 persoane. Dac dorim s exploatm la maxim eforturile i creativitatea
membrilor, atunci echipa nu trebuie s depeasc 6-8 persoane.
n cazul proiectelor cu un numr mare de persoane implicate, pot sau
trebuie s fie organizate mai multe echipe satelit, coordonate de o echip
principal al crui rol esenial este s asigure o coordonare eficient ntre
toate echipele satelit. Numrul persoanelor incluse n echip nu reprezint
singurul factor important n organizarea echipei. Este important i
componena acesteia. Membrii unei echipe sunt diferii, oamenii au
comportamente, credine i forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt
compatibili ntre ei, alii nu. Toat aceast diversitate face dificil alegerea
membrilor potrivii pentru a forma o echip. Alegerea membrilor nepotrivii
poate genera conflicte. Chiar dac componena este la nceput adecvat, ea
nu va fi ferit de dificulti. Managerii nu au libertatea de a alege membrii
echipei de proiect. Ei pot moteni echipa de la managerul unui proiect anterior
sau pot primi componena acesteia de la managerul general. Exist situaii
cnd membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane
ce s-au oferit voluntar.
Managerul de proiect trebuie s gseasc cele mai potrivite ci de a
asigura colaborarea ntre membrii echipei. Dac managerul de proiect a
preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu resentimente din
partea echipei. Este important ca noul manager s identifice aceste
resentimente din timp i s conving membrii echipei c au nevoie de el aa
cum el are nevoie de ei. Din nefericire, n practic, firmele nu acord atenia
necesar formrii echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectai pe criterii
funcionale.

263

Managerii ignor calitile umane care trebuie s stea n spatele

competenelor funcionale. Motivele care stau la baza atragerii unor noi
membrii n echip in de disponibilitatea lor, de caracterul lor ngduitor, faptul
c fac ceea ce li se spune fr a pune ntrebri. n aceste cazuri sunt ignorate
competenele funcionale sau creativitatea persoanei atrase n echip.
Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie s
alctuiasc cteva criterii de includere n echip:

persoanele atrase n echip trebuie s in dein caliti

funcionale necesare ;

persoanele atrase n echip trebuie s demonstreze capacitatea lor

de a coopera cu ceilali n adoptarea deciziilor i soluionarea
problemelor;

s aiba capacitatea de a se integra rapid n echip.

A identifica persoanele care ndeplinesc cerinele necesare nu este o

sarcin uoar. Pentru aceasta managerii trebuie s utilizeze toate

informaiile aflate la dispoziie. Trebuie s afle care a fost comportamentul
persoanelor n alte echipe, care a fost randamentul lor n cadrul programelor
de perfecionare i pregtire, care este opinia actualilor sau fotilor efi cu
privire la activitatea acestor persoane. Se pot utiliza i chestionare.
Componena echipei reflect natura proiectelor. De exemplu: un proiect
de construire a unei cldiri de birouri va cuprinde un inginer specilizat n
construcii civile, un inginer de structur, un specialist n instalaii electrice,
sanitare, un specialist n sisteme de ventilaie. Este nevoie s se acorde
atenie mare componenei pe specialiti a echipei. Unii manageri de proiect,
fr experien consider c ei trebuie s fie la fel de pregtii ca i specialitii
din echip. n practic acest lucru nu este absolut necesar. Este important ca
managerul de proiect s tie s spun specialitilor din echip ce trebuie s
fac.
Faza de control a proiectului
Odata proiectul inceput, principala responsabilitate a coordonatorului
este respectarea planului de activitati, a termenelor si bugetului. Unii ar putea
considera ca dupa o planificare foarte meticuloasa este de presupus ca
membrii echipei vor urma pur si simplu planul, iar totul va merge de la sine.

264

Sistemul de control al proiectului si metodele de evaluare permit

managerului sa urmareasca daca activitatile proiectului se desfasoara
conform programului de executie.
Pentru un control eficient al proiectului, este recomandabil sa fie
respectate urmatoarele cerinte:

Folositi planul de proiect ca principal ghid in coordonarea lui;

Monitorizati in permanenta proiectul si actualizati planul.

Monitorizarea este procesul de colectare sistematica de date cu privire

la activitatile din cadrul proiectului si analizarea acestora. Cu alte cuvinte, a

monitoriza inseamna a cerceta ceea ce se intampla in timp ce se intampla.
La ce serveste monitorizarea
Monitorizarea acopera cateva aspecte relevante cum ar fi:

derularea activitatilor prin comparatie cu planul;

volumul de munca;

calitatea muncii;

cheltuielile facute, prin comparatie cu costurile prevazute in buget;

cooperarea intre membrii echipei de proiect.

Monitorizarea trebuie sa serveasca la satisfacerea urmatoarelor necesitati:

comunicarea catre membrii echipei de proiect a stadiului in care se

afla acesta si a schimbarilor ce se impun;

informarea conducerii organizatiei si a clientilor despre stadiul in

care se afla proiectul;

asigurarea unei justificari a ajustarilor care se fac;

asigurarea unei documentatii constand in comparatia intre planul

curent al proiectului si cel original.

Caracteristicile unui sistem de control al proiectului

Un sistem de control eficient trebuie s cuprind desfurarea a patru
activiti de baz:
o

planificarea performanelor;

urmrirea performanelor planificate;

265

compararea performanelor efective cu standardele;

adoptarea msurilor necesare.

Orice deviaie de la indicatorii planificai reprezint o abatere. Dac

rezultatele n munc nu pot fi cuantificate atunci compararea performanelor
n raport cu indicatorii planificai este diferit. Modalitile de evaluare a
performanelor trebuie s aib un caracter unitar pentru toate proiectele.
Concluziile obinute n urma evalurii trebuie s fie clar prezentate pentru ca
utilitatea lor s fie maxim. Se va gsi un echilibru ntre furnizarea unui volum
prea mic sau prea mare de informaii.
Caracteristicile unui sistem de control:
utilitatea elaborarea unui sistem de control trebuie s aib n vedere o
maximizare a utilitilor sale. Pentru aceasta, sistemul de control trebuie s
rspund la cteva ntrebri:

Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firm?

Care aspecte ale procesului de munc trebuie urmrite i controlate cu

mare atenie?

Care sunt punctele critice ale procesului de munc asupra crora

trebuie s se exercite controlul?

concentrarea controlului asupra aspectelor importante

Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de
munc. De regul, situaia este invers, ceea ce este controlat devine
important. De exemplu, dac n exercitarea controlului se pune un accent
puternic pe respectarea programului de execuie al bugetelor dect pe
respectarea normelor de calitate, atunci executanii vor pune accent pe
respectarea termenelor i respectarea bugetelor dect pe calitate.
determinarea unor aciuni corective sistemul de control trebuie s fie
concentrat asupra reaciei sale concretizate n adoptarea msurilor impuse de
concluziile evalurii. Dac datele nu declaneaz o reacie atunci sistemul
este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de control s

266

iniieze aciuni de corecie. n caz contrar sistemul de control devine un simplu

sistem de monitorizare.
vitez de reacie rapid timpul de rspuns al sistemului de control trebuie s
fie ct mai mic. Dac reaciile sunt ntrziate, controlul este ineficient.
controlul trebuie s fie inteligibil i uor de aplicat pentru ca el s fie protejat
astfel nct s fie uor de neles i de aplicat.
flexibilitate nu exist sisteme de control general valabile pentru toate
proiectele. Fiecare sistem de control trebuie adaptat n funcie de amploarea,
de natura proiectului.
economicitatea sistemul de control trebuie s obin rezultatele dorite cu
minim de efort.
Datele de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie s evitm
greeala de a controla proiecte complexe folosind sisteme de control simple.
Msurarea performanelor
Dac dorim s meninem proiectul n limitele planului de execuie stabilit, a
sferei de activiti stabilite i a criteriilor stabilite, trebuie s stabilim o
procedur de msurare a parametrilor de interes. Dac rezultatele activitilor
prestate sunt msurabile, progresul n realizarea activitii e msurabil mai
uor. Atunci cnd procesul de munc are un caracter intelectual, msurarea
devine imposibil.
Realizarea sistemului de msurare
n realizarea sistemului de msurare trebuie urmate anumite linii directoare
pentru ca rezultatele s fie cele dorite. Sistemele de msurare determin
oamenii s se comporte ntr-un mod ce le permite ca indicatorii s fie
favorabili. Din acest motiv sistemele de msurare trebuie s determine acele
comportamente dezirabile. Acest sistem de msurare realizat pentru a fi
eficient trebuie s ndeplineasc anumite criterii:

267

relevan sistemul de msurare s furnizeze informaii despre firmele care

influeneaz desfurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante
reprezint pierdere de timp. De exemplu nu are importan cte modificri
aduce proiectantul schielor nainte de lansarea n fabricaie, ns dup
lansare orice modificare devine important.
complexitate sistemul de msurare trebuie s fie complex, adic s includ
toi factorii importani pentru realizarea proiectului. Dei tendina general este
s reduc parametrii modificai, nu trebuie s cdem n extrema de a ajunge
s omitem probleme importante.
rapiditatea rapiditatea unui sistem de msur trebuie interpretat n raport
cu viteza schimbrilor. Msurtorile trebuie s fie foarte precise pentru a fi
utile i rapide, pentru ca deciziile adoptate n baza lor s fie oportune.
simplitatea sistemul de msurare poate mri costurile totale ale proiectului.
Din acest motiv sistemul de msurare trebuie s fie astfel proiectat nct s
asigure capacitatea maxim a unui volum minim de date.
Tipuri de sisteme de msurare
Exist trei tipuri de msurare a proiectelor:
a)

Sistemul de msurare a procesului - se concentreaz asupra

elementelor de stare ale proiectelor. Principalii parametrii ai acestui sistem:

volumul activitii

viteza de lucru

calitatea activitii prestate

satisfacerea consumatorilor

Trebuie s precizm:
n utilizarea acestor parametrii trebuie s manifestm precauie. De
ex.: cnd solicitm oamenilor s lucreze mai repede, acetia pot realiza o
munc de proast calitate. Satisfacerea consumatorului este un indicativ util
cu condiia s dispunem de informaiile necesare pentru a-l determina.

268

Succesul unui proiect depinde de satisfacia consumatorului cu privire la

rezultatele proiectului. Este un factor subiectiv.
b) Sistemul de msurare al performanelor angajailor
c) Sistemul de msurare al performanelor manageriale
Punctele b) si c) urmresc tehnici de msurare a performanelor angajailor.
Pentru executani: norme de munc, de timp, cantitatea i calitatea produciei
obinute. Pentru manageri: indicatori de performan ai firmei: cifra de afaceri,
nivelul calitativ al produciei, rentabilitatea, starea de satisfacere a salariailor,
costuri.
Sistemul de raportare a situaiei proiectului
Se concretizeaz ntr-un ansamblu de activiti prin care se urmrete starea
fiecrui proiect ntr-un anumit moment. Cunoaterea i raportarea strii
proiectului se face n edine de analiz a situaiei proiectului. Principalele
probleme care se dezbat:

Care este situaia proiectului la momentul de fa?

Care sunt activitile ce trebuie ntreprinse in situatia de fata?

Care sunt msurile urgente pentru a remedia greelile?

Rapoartele interne sunt o metoda importanta de identificare a

progreselor inregistrate dar si a problemelor. Prin intermediul acestora,

coordonatorul proiectului poate sa descopere discrepantele intre ceea ce a
fost prevazut in planul de proiect si ceea ce se intampla de fapt, poate sa
prevada in detaliu fiecare secventa care trebuie parcursa pana la sfarsitul
proiectului.
Raportarea intra in responsabilitatea managerului de proiect si consta in
adunarea tuturor informatiilor si a documentelor solicitate de catre institutia
donatoare. Aceasta poate fi narativa si financiara.
Raportarea narativa
In raportarea narativa, managerul de proiect (dupa cea a solicitat
tuturor partenerilor informatiile necesare) descrie in detaliu toate activitatile ce
au fost desfasurate, precizeaza si justifica eventualele abateri de la planul

269

initial, evalueaza nivelul si calitatea indeplinirii fiecarei activitati. Este important

ca descrierea sa fie plina de acuratete. Raportarea narativa trebuie sa fie
insotita de documente justificative.
Documentele justificative raman, de regula, in original la coordonatorul
de proiect si la parteneri (in functie de cine a desfasurat activitatea sau
subactivitatea respectiva), iar la institutia donatoare se trimit copii ale
acestora. In cazul in care documentele justificative pentru activitate sau
subactivitate sunt mult prea voluminoase (ca, de exemplu: in cazul unor studii
cand se pot chestiona sute sau chiar mii de entitati) atunci in copie se pot
trimite numai cateva exemplare. Documentele justificative in original vor fi
puse la dispozitia institutiei donatoare, la solicitarea acesteia, pentru
verificare, chiar si dupa incheierea perioadei de finantare, pe intreaga
perioada ce este mentionata in contractul/acordul de finantare.
Raportarea financiara
Un element foarte important in cadrul bugetului efectiv este rata de
schimb la care se raporteaza cheltuiala. In multe cazuri rata nu este cea a
Bancii Nationale din tara in care s-a efectuata cheltuiala De
Comisia

Europeana

afiseaza

pe

internet

la

exemplu,
adresa :

http://europa.eu.int./comm/budget/inforeuro/en/index.htm rata de schimb intre

euro si alte monede, care poate fi indicata in contractele de finantare ca rata
luata in calcul pentru raportarea financiara.
Cand coordonatorul de proiect prezinta raportul financiar este
important sa se verifice cofinantarea. Aceasta inseamna ca pentru fiecare
categorie de cost trebuie sa se verifice cat a fost cofinantat si daca procentul
este cel aprobat prin acordul de finantare.
Rapoartele financiare, fie ca sunt intermediare sau finale trebuie
insotite de documente justificative (copii dupa facturi, chitante fiscale, bonuri
de plata, buletine de schimb valutar, certificate de origine a marfurilor etc).
Ca si in cazul rapoartelor narative, de regula, institutia donatoare
solicita copii ale documentelor, dar oricand in timpul derularii proiectului sau
pe o perioada specificata in contractul de finantare, dupa incetarea finantarii,
poate solicita consultarea acestor documente.

270

In cazul finantarilor nerambursabile ale Comunitatilor Europene acest

termen este de 5 ani de la incetarea contractului de finantare.
Faza de incheiere a proiectului
Suntem deci n etapa n care acesta ajunge la finalul ciclului de via al
proiectului. Atingerea rezultatelor i obiectivelor stabilite n etapa de
planificare a proiectului semnaleaz faptul c, cel puin din perspectiva
ndeplinirii planului, proiectul trebuie ncheiat. n ciuda apropierii de finalul
ciclului de via al proiectului, volumul de munc este ridicat. Etapa final a
proiectului reprezint o piatr de ncercare pentru managerii de proiect. Din
anumite puncte de vedere, dificultile cu care se confrunt managerii sunt
mai mari dect cele ntlnite n alte faze ale ciclului proiectului. Aa cum am
mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect trebuie s

aib

capacitatea s conduc, s comunice, s motiveze, i s negocieze. n

aceast faz a proiectului, aceste caliti sunt la fel de mult solicitate ca i
celelalte etape ale ciclului de via al proiectului. n ciuda dificultilor inerente,
managerii trebuie s duc la bun sfrit proiectul. Ei trebuie s urmreasc
obinerea rezultatelor ateptate, s verifice finalizarea contractelor.
Finalizarea proiectului vizeaz urmtoarele aspecte:

ncheierea formal a relaiilor contractuale cu furnizorii, productorii,

clienii i alte tere pri care contribuie la realizarea proiectului i care
solicit o ntiinare prealabil a finalizrii proiectului;

ncheierea formal a responsabilitilor echipei de proiect;

obinerea avizului clientului cu privire la activitile i rezultatele

proiectului;

verificarea faptului c activitile i rezultatele proiectului s-au ncadrat

n termenele de execuie, n limitele bugetelor i ale specificaiilor
tehnice;

colectarea informaiilor i completarea documentaiei ce poate fi

utilizat n viitor pentru mbuntirea altor proiecte;

elaborarea i semnarea unui raport final, care s demonstreze c

obiectivele proiectului au fost finalizate ntr-o msur satisfctoare;

ncheierea tuturor relaiilor interne i externe.

271

De asemenea, tot n etapa de finalizare a proiectului trebuie s se

realizeze

un audit al implementrii proiectului, ale crui rezultate vor fi

incluse n raportul final. Este posibil ca institutia donatoare sa ceara la

sfarsitul perioadei de derulare a proiectului sa se faca un audit extern a
tuturor cheltuielilor ce au fost declarate.
Pentru acest motiv este foarte important:
sa fiti foarte precisi in calcularea si declararea costurilor si veniturilor

(unde este cazul);

sa pastrati copii ale tuturor documentelor ce atesta cheltuielile

efectuate

(chiar daca compartimentul contabilitate pastreaza

originalele);

sa indosariarti cheltuielile pe categorii;

sa pastrati tabelul centralizator de cheltuieli la zi, etc.

Raportul final al evalurii proiectului servete ca mijloc de nregistrare a

istoriei proiectului. Acesta este documentul pe care tere persoane poate
s l consulte n vederea studierii progresului i a impedimentelor ce au
caracterizat proiectul. Exist mai multe forme de elaborare a raportului final.
Cu toate acestea urmtoarele elemente specifice apar n toate rapoartele
finale :

succesul sau performanele generale ale proiectului (determinate pe

baza rezultatelor auditului postimplementare);

organizarea i administrarea proiectului, tehnicile utilizate n vederea

atingerii obiectivelor proiectului;

evaluarea punctelor forte i slabe ale proiectului;

recomandri ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la

continuarea sau ncetarea proiectului.

n cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evoluia
proiectului de la primele etape ale acestuia pn la finalizare, precum i, n
continuare, urmtorii doi-trei ani.
De ce eueaz proiectele
272

O parte din motivele pentru care se accentueaz rolul strategiilor n

detrimentul rolului proiectelor provine din observaia c multe proiecte nu au
reuit s ating obiectivele stabilite, sau c au consecine negative
neprevzute, care ntrec cu mult beneficiile. n realitate, eecul unui proiect
poate fi localizat la dou nivele.
Mai nti, exist nereuita implementrii eficiente a proiectului, adic la
termenul stabilit, cu respectarea bugetului i corespunztor planului. Se
ntmpl frecvent, de asemenea, ca proiectele s fie n ntrziere i deci s
nregistreze depiri de costuri datorit inflaiei. Managerii de proiect vor avea
grij s evite ambele tipuri de nereuit, att ct le st n putere, dar aceasta
este posibil dac vor fi implicai mult mai direct n reuita (sau eecul!)
implementrii eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru nereuita
producerii efectului scontat revine, n primul rnd, ntregii echipe care s-a
ocupat de planificare i concepie, nu numai managerilor de proiect.
O metod util n studierea eecului proiectelor const n a discerne
situaiile n care nereuita se datoreaz unor cauze interne, ale proiectului n
sine (care, deci, pot fi influenate i controlate ntr-o oarecare msur n etapa
de planificare i concepere), de situaiile n care cauzele sunt externe
proiectului i nu pot fi influenate n acelai mod.
Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:
- Evaluarea eronat a bazei de resurse;
- Planificarea defectuoas;
- Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
- Ineficiena organizatoric.
Cel puin o parte din aceti factori se pot dovedi imposibil de evitat,
dac nu se fac eforturi conjugate din partea echipei proiectului. Factorii
externi care contribuie la eecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului)
nu include doar mediul fizic sau natural, dei acesta este o parte important a
lui. Mediul cuprinde i ntregul ansamblu de oameni, lucruri i instituii care
nconjoar proiectul i interacioneaz cu el. Se pot identifica urmtoarele
categorii de factori:
- Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);
- Influenele economice externe (devalorizarea monedei);
- Reacia oamenilor afectai de proiect, care se poate manifesta la o
273

multitudine de nivele;
- Lipsa de voin politic la nivel nalt;
- Nepotrivirea cultural a obiectivelor i activitilor proiectului cu mediul n
care se desfoar i lipsa de cunoatere i nelegere a specificului local,
care conduc la respingerea proiectului de ctre beneficiarii crora li se
adreseaz.
Pentru proiectele cu finantare externa obiectivele sunt stabilite de catre
echipa de proiect in conformitate cu directiile considerate prioritare de catre
organismele

finantatoare

(programele

operationale,

autoritatile

de

management), bugetul nu este variabil iar timpul de implementare este limitat.

Ca urmare obiectivele trebuie stabilite cu foarte mare atentie, pornind de la
obiectivul general al progamului de finantare, al axei prioritare din cadrul
programului si al domeniului major de interventie din cadrul axei prioritare.

STUDIU DE CAZ
PROGRAMUL

DE

FINANTARE:

PROGRAMUL

OPERATIONAL

DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

Sursa de finantare: FONDUL SOCIAL EUROPEAN
AXA PRIORITARA 5: Promovarea msurilor active de ocupare
DOMENIUL MAJOR DE INTERVENTIE 5.2 : Promovarea sustenabilitii pe
termen lung a zonelor rurale n ceea ce privete dezvoltarea resurselor
umane i ocuparea forei de munc
PROIECT : CALIFICA-TE FII ACTIV !
Obiectivul general al POS DRU este dezvoltarea capitalului uman si
cresterea competitivitii, prin corelarea educaiei si nvrii pe tot parcursul
vieii cu piaa muncii si asigurarea de oportuniti sporite pentru participarea
viitoare pe o pia a muncii modern, flexibil si inclusiv a 1.650.000 de
persoane.

274

OBIECTIVUL GENERAL AL AXEI PRIORITARE 5 : cresterea ratei de

ocupare, prin atragerea i susinerea a ct mai multe persoane pe piaa
muncii, inclusiv n zonele rurale, facilitarea integrrii pe piaa muncii a
omerilor tineri i a omerilor de lung durat i sprijinirea ocuprii formale.
Prin operaiunile propuse n cadrul acestei AP vor fi promovate
msurile pentru motivarea persoanelor inactive, pentru promovarea mobilitii
geografice i ocupaionale i pentru armonizarea ofertei cu cererea de for
de munc. De asemenea, vor fi promovate programe integrate, cu o abordare
pe tot parcursul vieii, cuprinznd intervenii pentru facilitarea accesului la
educaie, formare profesional, ocupare, servicii personalizate, inclusiv
dezvoltarea i implementarea planurilor individuale de aciune, consiliere i
asisten. Un accent deosebit va fi pus pe schemele inovatoare pentru
stimularea ocuprii tinerilor i a omerilor de lung durat, precum i pe
msurile de asisten pentru integrarea i meninerea ct mai ndelungat pe
piaa muncii.
Promovarea msurilor active de ocupare i a msurilor preventive vor
avea rezultate pozitive asupra mentalitii omerilor i a angajatorilor, n ceea
ce privete ocuparea i integrarea activ pe piaa muncii. Mai mult, aceasta
nseamn nlturarea diferitelor obstacole privind accesul pe piaa muncii,
furnizarea serviciilor de asisten i consiliere pentru persoanele aflate n
cutarea unui loc de munc, facilitarea accesului la diferite msuri active de
ocupare i nlturarea capcanei inactivitii. Vor fi promovate operaiuni
specifice pentru persoanele din zonele rurale, ocupate n agricultura de
subzisten. Msurile propuse se vor concentra pe redirecionarea acestora
din agricultura de subzisten ctre activiti non-agricole, inclusiv ctre
sectorul serviciilor. n acest sens vor fi furnizate servicii personalizate,
consiliere i programe de formare profesional specifice, adaptate nevoilor
specifice ale grupului int.
Domeniul major de intervenie 5.2.
Operaiunile propuse n cadrul acestui DMI vizeaz persoanele din
mediul rural, inclusiv persoanele implicate n agricultura de subzisten,
printre care: persoane care sunt sau ar putea fi implicate n agricultura de

275

subzisten ca urmare a nivelului sczut de educaie i formare profesional

i a oportunitilor sczute de ocupare din mediul rural. O atenie deosebit va
fi acordat tinerilor; micilor ntreprinztori sau viitorilor ntreprinztori care pot
genera dezvoltare local i oportuniti de ocupare; membrilor de familie
dependeni etc. De asemenea, o atenie special va fi acordat femeilor din
mediul rural, n vederea creterii anselor de a fi ocupate n alte sectoare
dect n agricultura de subzisten, n special n domeniul serviciilor.
Principalele obiective operaionale ale acestui DMI sunt:
mbuntirea calitii resurselor umane n zonele rurale, n vederea
facilitrii accesului la ocupare n activiti non-agricole;
asigurarea sustenabitii pe termen lung n zonele rurale prin crearea
condiiilor pentru dezvoltarea ntreprinderilor profitabile non-agricole;
facilitarea integrrii durabile pe piaa muncii prin furnizarea serviciilor de
sprijin i suport pentru membrii de familie dependeni din zonele rurale;
creterea oportunitilor de ocupare, prin furnizarea sprijinului pentru
crearea de noi locuri de munc/noi forme de ocupare pentru lucrtorii
independeni din zonele rurale i promovarea culturii antreprenoriale n
zonele rurale.
Proiectele propuse n cadrul acestei cereri de propuneri de proiecte vor
contribui la realizarea urmtoarelor operaiuni orientative:
Dezvoltarea programelor integrate pentru formare, ocupare i alte msuri
de sprijin pentru populaia din zonele rurale, care urmresc reducerea
agriculturii de subzisten;
Msuri pentru promovarea mobilitii ocupaionale i geografice a forei de
munc din mediul rural, pentru a beneficia de toate oportunitile de
ocupare existente i pentru creterea coeziunii regionale;
Msuri pentru mbuntirea mediului nconjurtor n zonele rurale i a
strii de sntate a populaiei din mediul rural, cu scopul de a-i crete
motivaia, disponibilitatea i oportunitile de participare pe piaa muncii;

276

 Sprijin pentru membrii de familie aflai n ngrijire, servicii de asisten i

alte activiti asociate pentru a permite indivizilor s participe pe piaa
muncii;
Promovarea programelor care sprijin i ncurajeaz demararea afacerilor
n activiti nonagricole.
Activiti eligibile
n cadrul acestei cereri de propuneri de proiecte sunt eligibile
urmtoarele activiti:
Activiti de cercetare i studii de teren privind situaia actual a
omajului i a persoanelor ocupate n agricultura de subzisten n zonele
rurale, inclusiv previziuni privind tendinele pieei muncii n zonele rurale;
Activiti de cercetare i studii de teren privind identificarea i evaluarea
nevoilor specifice ale diferitelor grupuri int din zonele rurale n vederea
integrrii/reintegrrii pe piaa muncii;
Dezvoltarea i implementarea campaniilor de informare i contientizare
n colile din zonele rurale privind oportunitile de educaie i formare
profesional i de ocupare n domeniile non-agricole;
Dezvoltarea i implementarea campaniilor de informare i contientizare
privind
oportunitile de ocupare n domenii non-agricole pentru persoanele
ocupate n agricultura de subzisten;
Dezvoltarea i implementarea campaniilor de contientizare, motivare,
informare i consiliere pentru persoanele din mediul rural implicate n
activiti nonagricole, n vederea asigurrii participrii acestora la activiti
de formare profesional, pentru mbuntirea adaptabilitii la nevoile i
evoluia pieei locale i regionale a muncii;
Dezvoltarea i implementarea campaniilor de contientizare n rndul
angajailor i angajatorilor din mediul rural n vederea combaterii muncii
nedeclarate i respectrii diversitii la locul de munc;

277

 Promovarea campaniilor pentru mobilitatea ocupaional, sectorial i

geografic a forei de munc din mediul rural;
Dezvoltarea i implementarea programelor i campaniilor de promovare
a culturii antreprenoriale n mediul rural, cu o atenie special acordat
femeilor;
Promovarea i acordarea de sprijin pentru revitalizarea i dezvoltarea
meteugurilor tradiionale;
Promovarea campaniilor de protecie a mediului n zonele rurale, a unui
mod de via sntos, creterea contientizrii asupra efectelor nocive ale
tutunului, alcoolului etc;
Activiti de consiliere i asisten pentru nceperea unei activiti
independente sau pentru iniierea unei afaceri n mediul rural, inclusiv
asisten privind modalitatea de accesare i utilizare a microcreditelor, cu
o atenie special acordat femeilor;
Furnizarea serviciilor de informare i consiliere profesional, consiliere n
carier, consiliere pentru dezvoltarea personal i alte tipuri de servicii de
sprijin, cu precdere pentru persoanele nou intrate pe piaa muncii i
pentru membrii familiilor acestora, n vederea facilitrii mobilitii lor
ocupaionale, sectoriale i geografice;
Evaluarea competenelor dobndite n contexte informale i/sau
nonformale pentru persoanele din mediul rural, n scopul certificrii
cunotinelor, abilitilor i aptitudinilorpentru activiti non-agricole;
Furnizarea programelor de formare profesional, cu excepia formrii n
scopul calificrii sau recalificrii angajailor din mediul rural, pentru
mbuntirea abilitilor i competenelor necesare pe piaa muncii
(inclusiv utilizare TIC, module de limbi strine etc.);
Furnizarea programelor de formare profesional pentru persoanele
ocupate n agricultura de subzisten, n sectoarele non-agricole unde
exist oportuniti pe piaa muncii local sau regional;

278

 Furnizarea de programe de formare profesional care s integreze

module privind

asigurarea sntii i securitii la locul de munc

(incluznd limitarea factorilor de risc la locul de munc);

Programe de formare profesional pentru manageri i specialiti n
managementul

resurselor umane din mediul rural, care s includ

aspecte privind managementul eficient al resurselor umane, protecia

muncii i a mediului nconjurtor, egalitatea de anse i respectul
diversitii la locul de munc etc.;
Dezvoltarea i furnizarea programelor de formare profesional pentru
dezvoltarea competenelor antreprenoriale pentru promovarea afacerilor n
mediul rural;
Dezvoltarea i furnizarea programelor de formare profesional n
vederea dezvoltrii competenelor care s permit forei de munc din
mediul rural s beneficieze de oportunitile oferite de managementul i
protecia mediului nconjurtor;
nfiinarea i dezvoltarea reelelor de servicii i operatori de dezvoltare a
resurselor umane n mediul rural, inclusiv formare profesional, pentru a
furniza servicii de informare i consiliere pentru persoanele din zonele
rurale;
nfiinarea i dezvoltarea reelelor i parteneriatelor pentru facilitarea
schimbului i integrrii bunelor practici, inclusiv vizite de studii, organizarea
de seminarii i conferine, incluznd aspecte privind motivarea i
mobilizarea persoanelor din mediul rural n vederea ocuprii, organizarea
pieei muncii i a sectorului de servicii n mediul rural, diversificarea
economiei rurale, promovarea egalitii de anse, protecia mediului i a
patrimoniului cultural n mediul rural etc.;
Furnizarea serviciilor de plasare la locul de munc i a altor servicii de
ocupare precum activiti de informare, creterea contientizrii, orientare,
consiliere, activiti motivaionale, sprijin n gsirea unui loc de munc,
burse de locuri de munc, job-cluburi organizate n zonele rurale;
Sprijin pentru membrii de familie dependeni, respectiv servicii de
asisten care s asigure participarea persoanelor din zonele rurale pe
279

piaa muncii, precum servicii de ngrijire pe timp de zi pentru copii i aduli,

servicii specifice pentru persoane cu dizabiliti, ngrijire la domiciliu etc.;
Suport pentru elaborarea i implementarea strategiilor integrate pentru
dezvoltarea iniiativelor locale n zonele rurale, care s genereze
diversitate n economia local i noi locuri de munc n zonele rurale, n
sectoarele non-agricole;
Sprijin pentru msuri inovatoare, interregionale i transnaionale i
dezvoltarea
mijloacelor i mecanismelor de cretere a numrului persoanelor din
mediul rural active din punct de vedere economic.
GRUPUL TINTA:
Persoane inactive;
Persoane n cutarea unui loc de munc;
omeri;
omeri tineri;
omeri de lung durat;
Persoane ocupate n agricultura de subzisten;
Manageri i angajai din mediul rural.
Persoanele aparinnd grupului int din cadrul acestui DMI trebuie s aib
reedina n zone rurale definite n conformitate cu legislaia n vigoare2.
Proiect pentru care se solicita finantare europeana din FSE prin POSDRU axa
5, DMI 52.

TITUL PROIECTULUI: CALIFICA-TE FII ACTIV

SECTIUNI ALE CERERII DE FINANTARE exemplificare pentru formularea
obiectivelor proiectului, a activitatilor si a altor aspecte relevante pentru
proiect, conform exigentelor Ghidului solicitantului, expuse mai sus.
OBS! Prezentam si indicatiile de completare a CF

280

(V rugm s specificai i s detaliai obiectivul general i obiectivele specifice ale

proiectului. De asemenea, v rugm s explicai contribuia proiectului la realizarea
obiectivelor specifice aferente axei prioritare i domeniului major de intervenie,
precum i la realizarea obiectivului general al PO 19. (max 5.000 caractere, v rugm
s copiai coninutul acestei rubrici n formularul electronic la seciunea Obiectivul
proiectului).
OBIECTIV GENERAL
Facilitarea integrarii pe piata muncii a persoanelor fara loc de munca din
mediul rural, redirectionarea persoanelor ocupate in agricultura de subzistenta
catre activitati non-agricole alternative.
OBIECTIVE SPECIFICE
1. Infiintarea a 10 centre de informare, consiliere si orientare profesionala pentru
toate categoriile de persoane din mediul rural al judetului, aflate in cautarea unui
loc de munca.
2. Desfasurarea, in contextul invatarii pe tot parcursul vietii, a 20 de cursuri de
formare profesionala pe 7 domenii de instruire pentru persoanele afalte in
cautarea unui loc de munca in mediul rural din judet, inclusiv pentru persoanele
ocupate in agricultura de subzistenta;
3. Organizarea a 10 seminarii / conferinte in vederea diseminarii exemplelor de
bune practici si istorii de succes in domeniul ocuparii fortei de munca pe o piata
moderna si flexibila, precum si identificarea oportunitatilor de ocupare in domenii
non-agricole in regiune;
4. Infiintarea unui portal web in interesul persoanelor aflate in cautarea unui loc de
munca din mediul rural, privind oportunitatile de ocupare pe piata muncii.
Cresterea gradului de ocupare a fortei de munca si, implicit, diminuarea
considerabila a ratei somajului reprezinta prioritati imperative formulate de
strategiile europene si nationale, respectiv regionale si judetene. Integrarea si
mentinerea lucratorilor cat mai mult timp pe piata muncii, dezvoltarea unor
competente care sa sustina adaptarea fortei de munca la exigentele unei piete
aflata in permanenta schimbare reprezinta masuri active ce se impun a fi
implementate cu profesionalism si responsabilitate.
Proiectul se adreseaza populatiei din mediul rural din intreg judetul, aflata in
cautarea unui loc de munca. Una dintre problemele stringente cu care se
confrunta acest segment al populatiei este reprezentata de dificultatea gasirii unui
loc de munca legal. Eliminarea acestui aspect negativ constituie un interes maxim
pentru proiectul CALIFICA-TE! FII ACTIV!, fapt care se reflecta clar si concis in
obiectivele stabilite. Prin activitatile pe care le planifica in vederea atingerii acestor
obiective, proiectul propune implementarea unor masuri active care vor contribui
la atingerea obiectivului general al axei prioritare 5 a Programului Operational
Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane si anume facilitarea integrarii pe piata
muncii a somerilor tineri si a somerilor de lunga durata, atragerea si mentinerea
unui numar mai mare de persoane pe piata muncii, inclusiv in zonele rurale si
sprijinirea ocuparii formale. Aceste masuri active se concretizeaza in proiect prin
activitati de informare, consiliere si orientare profesionala, de mediere a muncii,
cursuri de calificare si recalificare pentru persoanele neangajate, exemple de
bune practici, cu un suport consistent oferit beneficiarilor directi prin pagina web a
carei tematica se centreaza pe cresterea gradului de ocupare a persoanelor
interesate din mediul rural.
19

Obiectivul general al POS DRU l constituie dezvoltarea capitalului uman i creterea

competitivitii, prin corelarea educaiei i nvrii pe tot parcursul vieii cu piaa muncii i asigurarea
de oportuniti sporite pentru participarea viitoare pe o pia a muncii modern, flexibil i inclusiv a
1.650.000 de persoane.

281

Demersul sustinut de proiect se adreseaza exclusiv persoanelor neocupate

din mediul rural si celor ocupate in agricultura de subzistenta, dar neremunerate,
intervenind astfel cu o contributie esentiala la cel de-al doilea domeniu major al
axei prioritare 5 ce vizeaza promovarea sustenabilitatii pe termen lung a zonelor
rurale in ceea ce priveste dezvoltarea capitalului uman si ocuparea fortei de
munca. Astfel, atat prin activitatile de informare, consiliere si orientare
profesionala ce vor fi desfasurate in cadrul celor 10 centre create in judet, cat si
prin cursurile de formare profesionala cu scopul calificarii sau recalificarii proiectul
contribuie la rezolvarea aspectelor negative ce contureaza problematica ocuparii
fortei de munca din mediul rural. Persoanelor aflate in cautarea unui loc de munca
li se ofera gratuit, prin proiect, cunostintele teoretice si practice specifice unei noi
meserii, fapt care sporeste sansele ocuparii unui loc de munca legal. Intre
activitatile de informare, consiliere si orientare profesionala si activitatile de
formare in vederea calificarii sau recalificarii exista o relatie de complementaritate,
ambele tipuri de activitati contribuind in mod eficient la plasarea persoanelor
implicate pe piata muncii, in special in domeniile non agricole.
Este unanim recunoscut faptul ca dezvoltarea resurselor umane se realizeaza
in principal prin investitii in educatie si formare. Asistenta financiara europeana
solicitata prin acest proiect reprezinta o investitie in persoanele fara loc de munca
din mediul rural. Astfel, proiectul probeaza o contributie reala la atingerea
obiectivului general stabilit prin Programul Operational Dezvoltarea Resurselor
Umane si anume dezvoltarea capitalului uman si cresterea competitivitatii prin
corelarea educatiei si invatarii pe tot parcursul vietii cu piata muncii si asigurarea
de oportunitati sporite pentru participarea viitoare pe o piata a muncii moderna,
flexibila si inclusiva a 1.650.000 de persoane.
1.1.

CONTEXTUL PROIECTULUI
-

V rugm s explicai relevana proiectului fa de politicile i strategiile europene

i naionale (pentru completarea acestei seciuni v rugm s consultai Capitolul
2 Cadrul strategic din Ghidul Solicitantului);
V rugm s explicai relevana proiectului fa de nevoile grupului int i s
descriei grupul int implicat n proiect (v rugm s avei n vedere nevoile
specifice ale grupului int menionate n POS DRU).

In contextul general al politicilor europene si nationale privind dezvoltarea

resurselor umane si ocuparea pe piata muncii, proiectul, prin obiectivele sale,
raspunde strategiilor prioritare in acest domeniu, promovand masuri active de
ocupare. Astfel, activitatile de consiliere, orientare, formare sau perfectionare
profesionala vor avea ca efect includerea pe piata muncii a unor persoane
calificate la standardele si exigentele pietei in domeniile centrate pe activitati nonagricole.
Proiectul raspunde Strategiei Europene de Ocupare, in special urmatoarelor
linii directoare: L17 privind ocuparea si calitatea muncii si L23 privind cresterea si
imbunatatirea investitiilor in capitalul uman.
Referitor la Programul National de Reforme, proiectul contribuie la indeplinirea
obiectivului prioritar ce vizeaza cresterea gradului de ocupare si a ratei de
participare pe piata muncii prin faptul ca implementeaza masuri active de ocupare
prin activitati concretizate in realizarea informarii, consilierii si orientarii, cursuri de
formare si calificare, actiuni de mediere a muncii.
Proiectul, prin obiectivul sau general faciliteaza integrarea pe piata muncii a
persoanelor inactive din mediul rural, dezvoltarea culturii antreprenoriale a tinerilor
si micilor intreprinztori, redirectionarea persoanelor ocupate in agricultura de
subzistenta catre activitati non-agricole. Astfel, se incadreaza in strategia stabilita
prin Planul National de Dezvoltare privind dezvoltarea resurselor umane,

282

cresterea gradului de ocupare si combaterea excluziunii sociale. In acelasi sens,

proiectul raspunde si Cadrului Strategic National de Referinta, promovand prin
activitatile sale dezvoltarea si folosirea mai eficienta a capitalului uman in
Romania.
Lansand masuri active de ocupare pe piata muncii proiectul se incadreaza in
Strategia Regionala de Dezvoltare Regionala si in Strategia judeteana, avand un
aport real la prioritatea ce se fundamenteaza pe crearea conditiilor pentru o piata
a muncii flexibila.
Proiectul are o abordare transnationala implicand actori din Romania, Bulgaria
si Belgia. Se adreseaza unui grup tinta diversificat ca varsta, mentalitate,
pregatire, aptitudini, capacitati din care fac parte persoane inactive, aflate in
cautarea unui loc de munca, someri, persoane ocupate in agricultura de
subzistenta. O caracteristica comuna a acestor persoane este ca fac parte din
mediul rural, recunoscut pentru problemele cu care se confrunta in ceea ce
priveste gradul de ocupare a fortei de munca. Obtinerea unui loc de munca este
principala nevoie a acestor persoane. Dificultatea satisfacerii acestei necesitati
are cauze diverse: nivelul de studii al persoanelor din mediul rural apte de munca
este incomplet, sau nesatisfactor cerintelor pietei; inexistenta unor servicii
puternice si eficiente de consiliere, orientare profesionala si mediere a muncii in
mediul rural care sa coopteze si sa directioneze populatia in functie de potential si
optiuni catre sectoarele non-agricole; lipsa unei oferte bine promovata de cursuri
gratuite de formare profesionala in vederea calificarii sau recalificarii pentru
populatia rurala fara loc de munca, in special pentru femei, de obicei ocupate in
agricultura de subzistenta si cu perspective reduse de dezvoltare personala si
profesionala din proprie initiativa. Prin activitatile pe care le propune, proiectul
contribuie la corectarea cauzelor ce provoaca dificultati in satisfacerea nevoilor
grupului tinta in ceea ce priveste obtinerea unui loc de munca legal.
1.2.

JUSTIFICAREA NECESITII IMPLEMENTRII PROIECTULUI

V rugm s explicai necesitatea implementrii acestui proiect pentru atingerea
obiectivelor i s indicai valoarea sa adugat. De asemenea, v rugm s
specificai modalitatea de identificare a nevoilor grupului int implicat n proiect,
precum i s explicai modalitatea n care obiectivele proiectului rspund nevoilor
identificate. Pentru completarea acestei seciuni v rugm s consultai Capitolul 11
Valoarea adugat a proiectului din Ghidul Solicitantului (max. 5.000 caractere).
n Romnia, piaa muncii a suferit transformri semnificative n contextul
procesului de tranziie economic, manifestate n special prin reducerea populaiei
active i a populaiei ocupate, prin meninerea la valori relativ constante a ratei
omajului i prin creterea omajului de lung durat, fiind afectate n mod
deosebit rata de ocupare si capacitatea de creare a unor noi locuri de munc.
Necesitatea implementarii proiectului CALIFICA-TE! FII ACTIV! in vederea
atingerii obiectivelor propuse la nivelul judetului apare ca o rezultanta a starii de
fapt actuale, identificata si descrisa atat pe plan national in cadrul unor studii
insusite de Guvernul Romaniei (Strategia nationala pentru ocuparea fortei de
munca 2004-2010, Strategia de formare continua 2005-2010) cat si pe plan local,
in cadrul informarilor si statisticilor furnizate de OJOFM si autoritatile publice
locale. Principalele constrangeri cu care se confrunta grupul tinta decurg din
starea de fapt actuala, configurata in continuare.
Structura ocuprii pe sectoare, n special ponderea mare a populaiei ocupate n
agricultur, este o consecinta, atat a procesului ntrziat de restructurare
economic, ct i a modului n care a fost efectuat privatizarea terenurilor
agricole, care au condus la migraia populaiei active ctre zona rural, ca parte a

283

unei "strategii de supravieuire". Astfel s-a constituit n Romnia o vast "zon

tampon", concretizat prin apariia unei ocupri agricole supradimensionate,
permind evitarea unei creteri a ratei omajului chiar i n perioade de recesiune
economic acut.
Ocuparea n sectorul economiei nenregistrate poate fi apreciat la circa 5 mil.
persoane n 2006. Dintre acestea ns, peste 4 mil. se regsesc preponderent n
subsectorul informal, respectiv n activiti cu caracter de completare i
subzisten, cu precdere n cadrul micilor ferme familiale, ce domin ca tip de
exploatare agricultura romneasc. De fapt, ocuparea agricol este dominant n
sectorul economiei nenregistrate i n subsectorul informal al acesteia. Pornind
de la acest considerent, ocuparea n sectorul subteran al economiei
nenregistrate, ce nu mai poate fi considerat ca ocupare cu caracter de
subzisten i completare, s-ar situa undeva la aproximativ 1,1 - 1,3 mil.
persoane, la care putem aduga circa 1,2 mil. persoane din zona neagricol a
subsectorului informal, sau altfel spus, cei ce nu s-ar ncadra n aa-numitul
subsector al "produciei gospodreti pentru consum final propriu".
n ceea ce privete migraia intern, declinul economic general al rii, n
special industrial, a determinat un tip nou de migraie: urban - rural. Dac n anul
1990 se nregistra cel mai mare flux migrator dinspre ariile rurale, ctre cele
urbane, ca urmare a eliminrii restriciilor privind stabilirea reedinei n anumite
orae (peste 616.000 persoane dintr-un total de 786.471 persoane antrenate n
fluxurile migratorii interne n 1990, au prsit spaiile rurale pentru a se stabili n
mediul urban), acum se poate constata ca s-a schimbat treptat sensul fluxului
migrator al populaiei, pe msura creterii costului vieii n mediul urban i
disponibilizrilor din intreprinderile industriale. Analiza pe grupe de vrst a
migraiei interne evideniaz o mai mare mobilitate a persoanelor adulte, cu vrsta
cuprins ntre 20 i 34 ani. Acestea reprezint peste 42% din totalul persoanelor
care migreaz, ns, dac se iau n considerare i copiii acestora, se constat c
peste 60% din totalul persoanelor care migreaz sunt persoane tinere.
Rata de activitate a populaiei de 15 ani i peste a nregistrat o evoluie
descendent ntre 1999 - 2005, scznd de la 63,4% la 54,8%, mai accentuat n
mediul rural (scdere de 14,0 puncte procentuale), fa de mediul urban (4,3
puncte procentuale). Aceast evoluie se datoreaz diminurii sistematice a ratei
de ocupare a populaiei n vrst de munc. ntre principalele cauze ale omajului
n rndul tinerilor cea mai important este necorelarea ofertei de calificri a
sistemului educaional cu cerinele pieei muncii. Totodat programele de calificri
alternative, pe de o parte i programele de informare n legtur cu cerinele pieei
muncii pe de alt parte, nu au fost suficiente, iar cele care au existat nu au fost pe
deplin eficiente. Identificarea nevoilor pieei muncii privind calificrile i
dezvoltarea unui sistem de acreditare a pregtirii profesionale conform
standardelor recunoscute, constituie o prioritate n sistemul naional de pregtire
profesional.
Identificarea nevoilor grupului tinta implicat in proiect s-a facut prin
studierea datelor statistice, precizate mai sus, furnizate de INS, a informarilor
OJOFM, a solicitarilor de consiliere si formare profesionala ale CFPDR, partener
la proiect. De asemenea, s-a constatat similitudinea nevoilor si constrangerilor
populatiei active din mediul rural al judetului cu cele identificate la nivel national,
atat din datele furnizate de autoritatile publice locale cat si din discutiile directe
efectuate cu ocazia deplasarilor in judet a specialistilor solicitantului.
Obiectivele proiectului raspund nevoilor identificate si sunt in masura sa
diminueze constrangerile cu care se confrunta grupul tinta, vizand in mod special
facilitarea integrarii pe piata muncii a persoanelor inactive din mediul rural,
dezvoltarea culturii antreprenoriale a tinerilor si micilor intreprinzatori si
redirectionarea persoanelor ocupate in agricultura de subzistenta catre activitati

284

non-agricole alternative.
CALIFICA-TE! FII ACTIV! este un proiect care se va implementa la nivelul
intregului judet, finantarea acordata din FSE fiind absolut necesara pentru
derularea activitatilor la amploarea proiectata si obtinerea rezultatelor la calitatea
asteptata. Conform prevederilor regulamentelor europene privind Fondurile
Structurale, valoarea adaugata a proiectului este asigurata de indeplinirea
urmatoarelor criterii:
Contribuie in mod real la creterea numrului de participani la formare
profesional fa de perioada anterioar si la creterea numrului de ore de
pregtire profesional furnizate datorita faptului ca se vor desfasura un numar
de 20 de cursuri de formare profesionala gratuite (element care asigura in mod
garantat o participare ridicata) pentru persoanele din mediul rural, acestea fiind in
masura totodata sa completeze oferta de calificare a OJOFM.
Cuprinde activiti inovatoare deoarece se completeaza programul de calificare
cu activitati specifice de consiliere a persoanelor din mediul rural si de diseminare
a exemplelor de bune practici din Uniunea Europeana prin intermediul seminariilor
cu participare internationala. De asemenea, un alt element inovator al proiectului
este si realizarea portalului web dedicat special persoanelor din mediul rural care
doresc sa se reorienteze catre activitati non - agricole
Contribuie la dezvoltarea unor metode noi pentru combaterea discriminrii
i a inegalitilor pe piaa muncii deoarece subiectul va fi abordat cu interes in
cadrul seminariilor organizate pentru diseminarea bunelor practici in domeniu.
Reducerea inegalitatilor pe piata muncii se reflecta si in faptul ca multe dintre
cursurile planificate sa fie desfasurate se adreseaza in special femeilor. De
asemenea, selectia participantilor se va face fara discriminare de orice natura,
astfel incat sa corespunda structurii demografice din zona respectiva, indiferent
de sex, religie, etnie.
Finanarea FSE acordat proiectului conduce la atingerea unui nivel mai
nalt de calificare sau la crearea unor noi locuri de munc. Informatiile primite
de la OJOFM precum si de la administratiile publice locale din judet
demonstreaza un nivel redus de instruire si calificare al persoanelor din mediul
rural aflate in cautarea unui loc de munca. Organizarea acestor cursuri gratuite
precum si activitatile de consiliere si orientare organizate in cele 10 centre sunt in
masura sa asigure cresterea semnificativa a nivelului de calificare si a
oportunitatilor de ocupare, conform cu exigentele actuale de pe piata muncii. Vor
fi create 10 noi locuri de munca prin angajarea coordonatorilor centrelor de
consiliere in mediul rural al judetului.
Finanarea FSE acordat proiectului contribuie la ocuparea persoanelor n
cutarea unui loc de munc deoarece prin proiect se asigura calificarile
necesare pentru angajarea ulterioara absolvirii cursurilor. De asemenea,
contribuie i la dezvoltarea ocuprii pe cont propriu prin activitatile de
consiliere si orientare profesionala care se vor desfasura in cele 10 centre
infiintate in mediul rural al judetului.

1.3.

ACTIVITILE PROIECTULUI
V rugm s prezentai sintetic activitile i sub-activitile proiectului (max 5.000
caractere).

Activitatea 1: Pregatirea proiectului

285

Subactivitate1.1: Organizarea activitatii echipei de proiect;

Subactivitate 1.2: Lansarea proiectului in cadrul unei conferinte de presa in
care vor fi transmise informatii referitoare la obiectivele, activitatile si rezultatele
asteptate in urma implementarii, grupul tinta caruia i se adreseaza proiectul,
locatiile unde acesta se va implementa.
Activitatea 2: Infiintarea a 10 Centre de Informare, Consiliere si Orientare
Profesionala pentru persoanele aflate in cautarea unui loc de munca din mediul
rural.
Subactivitate 2.1: angajarea de personal in cele 10 centre 1 persoana in fiecare
centru
Subactivitatea 2.2: organizarea unui curs de formare formatori pentru pesoanele
desemnate sa lucreze in Centre;
Subactivitatea 2.3: dotarea centrelor cu echipamente IT si mobilier de birou in
vederea bunei desfasurari a activitatilor de informare, consiliere si orientare
profesionala.
Activitatea 3: Realizarea unei Campanii de informare si constientizare a
cetatenilor din mediul rural aflati in cautarea unui loc de munca.
Scopul fundamental al campaniei il reprezinta prezentarea obiectivelor si a
activitatilor proiectului in randul populatiei din mediul rural in vederea identificarii
persoanelor aflate in cautarea unui loc de munca si a desemnarii participantilor la
cursurile de formare profesionala in vederea calificarii sau recalificarii. Campania,
pe langa latura informativa presupune si o dimensiune afectiv-motivationala in
sensul ca activitatile desfasurate in acest demers vor avea ca scop motivarea
persoanelor fara loc de munca din mediul rural sa participe activ si eficient in
derularea proiectului.
Subactivitatea 3.1:
Realizarea unui numar de 300 de afise si a 3000 de pliante necesare pentru
informarea beneficiarilor directi in care vor fi prezentate obiectivele si activitatile
proiectului legate de consiliere si orientare profesionala, consiliere pentru
dezvoltarea personala, oportunitati de ocupare in domenii non-agricole, metode si
mijloace de a obtine un loc de munca, programul de formare profesionala in
vederea calificarii sau recalificarii propus de proiect.
Subactivitatea 3.2:
Organizarea unor intalniri intr-un cadru restrans, in fiecare comunitate intre
reprezentanti ai echipei de proiect, reprezentanti ai celor 10 centre de Informare si
consiliere si orientare profesionala si liderii formali (primar, directori de gradinite,
de scoala, medici, preoti, etc) ai comunitatilor rurale din judet. Scopul acestor
intalniri il reprezinta prezentarea unor informatii detaliate despre obiectivele si
activitatile proiectului. De asemenea va fi stabilita modalitatea de implicare
voluntara a liderilor formali in implementarea proiectului, in diseminarea
materialelor informative (afise, pliante, brosuri) in randul cetatenilor fara loc de
munca sau ocupati in agricultura de subzistenta.
Intalnirile se vor desfasura conform unui calendar prestabilit si vor avea loc in
caminele culturale din comunele judetului.
Subactivitatea 3.3
Organizarea unor intalniri in toate comunitatile rurale din judet, in cadru extins, cu
persoanele care corespund caracteristicilor specifice grupurilor tinta carora li se
adreseaza proiectul (aflate in cautarea unui loc de munca sau ocupate in
agricultura de subzistenta). Participantii vor fi informati despre scopul proiectului,
cronologia activitatilor si importanta implicarii lor in aceste activitati, despre

286

avantajele si beneficiile inscrierii in programele de consiliere si orientare si in

programele de formare profesionala propuse de proiect.
Intalnirile se vor desfasura conform unui calendar prestabilit si vor avea loc in
caminele culturale din comune.
Activitatea 4: Selectarea participantilor si stabilirea grupurilor de cursanti in
functie de optiunile exprimate; stabilirea calendarului si a locatiei de desfasurare
cursurilor.
Activitatea 5: Desfasurarea cursurilor conform calendarului stabilit.
Activitatea 6: Organizarea a 10 seminarii in fiecare centru cu tematica bunelor
practici si transfer de know how in domeniul ocuparii fortei de munca din mediul
rural in activitati non-agricole.
Activitatea 7. Infiintarea si administrarea unui portal web care sa serveasca
intereselor populatiei din mediul rural din intreg judetul, aflata in cautarea unui loc
de munca.
Activitatea 8. Diseminarea rezultatelor proiectului.
Subactivitatea 8.1 Conferinta de presa finala prezentarea rezultatelor proiectului
conform cu obiectivele stabilite.
Subactivitatea 8.2. Prezentarea detaliata a rezultatelor proiectului pe web-siteurile solicitantului, ale autoritatilor publice locale partenere la proiect si pe cel
realizat in cadrul proiectului.
1.4.

REZULTATE ANTICIPATE
V rugm s descriei rezultatele anticipate, corelate cu activitile menionate n
seciunea 2.4 Activitile proiectului din acest formular i cu indicatorii de realizare
imediat (output) i de rezultat precizai n seciunea 4 Indicatori din formularul
electronic. n acest sens, v rugm s specificai indicatori de realizare imediat
(output) pentru fiecare rezultat anticipat al proiectului. (max 5.000 caractere)
Proiectul propune, prin activitatile sale un program integrat care presupune atat
activitati de informare, consiliere, orientare profesionala cat si activitati de formare
profesionala in vederea calificarii sau recalificarii persoanelor din mediul rural
aflate in cautarea unui loc de munca. Finalitatea acestui program integrat ce
promoveaza masuri active de ocupare vizeaza integrarea pe piata muncii a
persoanelor fara loc de munca din mediul rural, inclusiv a celor care isi castiga
existenta din agricultura de subzistenta.
Rezultatele anticipate ale proiectului sunt in legatura directa cu urmatorii indicatori
de realizare imediata si de rezultat:
INDICATORI DE REALIZARE IMEDIATA
Numrul participanilor din zonele rurale la programe integrate 1500;
Numrul participanilor din zonele rurale 1200,
din care femei 700,
din care persoane ocupate n agricultura de subzisten 1000;
Numrul participanilor la campanii de informare i contientizare 1500;
Numrul participanilor la activiti de consiliere, motivare i orientare 1000;
Numrul participanilor la programe de formare profesional 600;
INDICATORI DE REZULTAT
Ponderea participanilor din mediul rural la programe integrate certificai - 40%,

287

din care femei - 30%;

Ponderea participanilor din zonele rurale certificai n cadrul programelor
integrate, care au obinut un loc de munc - 25 %;
Ponderea persoanelor care n termen de 6 luni dup participarea la programe
integrate urmeaz o alt form de pregtire sau i-au gsit un loc de munc 20%.
Indicatorii descrisi mai sus sunt in corelatie directa cu Activitatile 2, 3, 4, 5, 6 si 7
cifrele fiind estimari ale numarului de participanti din mediul rural la campaniile de
informare si constientizare a cetatenilor aflati in cautarea unui loc de munca, la
desfasurarea propriu-zisa a cursurilor precum si la activitatile de informare,
consiliere si orientare profesionala.
1.5.
MANAGEMENTUL PROIECTULUI I METODOLOGIA DE
IMPLEMENTARE
V rugm s indicai i s descriei echipa de management i experii (pe termen
lung i pe termen scurt) responsabili pentru realizarea unei activiti sau unor
activiti n cadrul proiectului (v rugm s avei n vedere activitile menionate la
seciunea 2.4 Activitile proiectului). n acest sens v rugm s specificai numrul
persoanelor avute n vedere pentru implementarea proiectului, atribuiile i rolul
fiecrui membru din echipa de implementare a proiectului, calificrile i experiena
profesional relevant necesar pentru rolul propus fr a fi menionate datele
personale de identificare ale acestora. De asemenea v rugm s descriei
metodologia de implementare a proiectului (cum intenionai s realizai activitile
proiectului). Pentru completarea acestei seciuni v rugm s consultai Capitolul 6
Cum se completeaz cererea de finanare din Ghidul Solicitantului. (max 7.000
caractere)
Echipa de management a proiectului va fi formata din:
Manager proiect
3 Asistenti manager
Consilier Juridic
Responsabil financiar
10 experti pe termen lung
Manager proiect, avand urmatoarele atributii: responsabilitatea realizarii
obiectivelor proiectului, monitorizarea derularii proiectului, atingerea obiectivelor si
rezultatelor scontate, coordonarea echipei de proiect si intocmirea de situatii de
evaluare dupa fiecare etapa a proiectului. Managerul de proiect este responsabil
de toate activitatile derulate in cadrul proiectului si elaboreaza la sfarsitul fiecarei
luni o situatie care reflecta stadiul de indeplinire a activitatilor si gradul de
atingere al obiectivelor. Va coordona echipa de proiect in elaborarea raportului
tehnic si financiar final. Activitatea coordonatorului va fi de 24 luni, egala cu
perioada de implementare a proiectului. Norma de lucru va fi de 8 ore/ zi.
Managerul de proiect este o persoana cu pregatirea necesara pentru
implementarea proiectelor.
3 asistenti proiect, care sunt responsabili de pregatirea corespondentei pe toata
perioada de implementare a proiectului si pregatirea documentelor necesare
evenimentelor din cadrul proiectului. In acelasi timp vor reprezenta interfata dintre
membrii echipei de implementare a proiectului, partenerii la proiect, subcontractori
si grupul tinta. De asemenea, vor fi responsabili cu asigurarea materialelor
necesare pe toata durata proiectului. Asistentii de proiect vor fi persoane cu
experienta in managementul proiectului, activitatea lor va fi de 12 luni, egala cu

288

perioada de implementare a proiectului, in program de 8 ore/ zi.

Responsabil financiar, responsabil de activitatea
financiara din cadrul
proiectului, participa la realizarea situatiilor si rapoartelor din punct de vedere al
cheltuielilor efectuate in cadrul proiectului, raspunde de modul de repartizare si
utilizare a sumelor alocate din finantarea europeana cat si partea de co-finantare,
destinate in exclusivitate implementarii proiectului, participa la intocmirea
documentatiilor de atribuire in cadrul activitatii de achizitie publica, urmareste
eligibilitatea cheltuielilor, respectarea principiilor unui management financiar
sntos, n mod special n privina eficienei economice i a raportului
cost/beneficii; are in vedere ca toate cheltuielile nregistrate n contabilitatea
beneficiarului s fie identificabile i verificabile i s fie susinute de documente
justificative originale corespunztoare.
Consilier juridic, responsabil de intocmirea contractelor, verificarea si avizarea
tuturor documentelor proiectului din punct de vedere al conformitatii cu legislatia
in vigoare.
10 experti pe termen lung, vor avea ca principala responsabilitate desfasurarea
cursurilor de calificare in cele 10 centre, conform planificarii si programelor
specifice fiecarui curs in parte.
METODOLOGIA DE IMPLEMENTARE A PROIECTULUI
Metode de implementare si argumente pentru alegerea metodologiei propuse
Metodele cheie care vor asigura succesul implementarii proiectului sunt:
Analiza preliminara: in prima faza a fost analizata necesitatea si oportunitatea
realizarii acestui proiect, avantajele si riscurile oferite de implementarea sa,
precum posibilitatile concrete de derulare a activitatilor in scopul realizarii
obiectivelor propuse in timpul prognozat, cu eforturi umane, materiale si financiare
optime si cu performante maxime. A fost efectuata o analiza diagnostic de
ansamblu in urma careia s-au identificat obiectivele prioritare, incadrarea acestora
in prioritatile Programului Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane si
in strategiile de dezvoltare ale judetului si ale comunitatilor implicate in proiect,
directiile de actiune, alegerea grupului tinta, a membrilor echipei de proiect si
alocarea rolului fiecarui membru n derularea proiectului.
Evaluarea preliminara: au fost evaluate posibilitatile de realizare a proiectului cu
folosirea resurselor umane, materiale, informationale si de timp de care dispun
solicitantul si partenerii sai si atragerea de resurse financiare prin accesarea
Programui Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane; s-au evaluat
posibilitatile solicitantului si partenerilor n vederea constituirii echipei manageriale
careia ii revine sarcina implementarii proiectului;
Planificarea: planificarea minutioasa a fiecarei activitati pornind de la nivelul unui
plan comun de actiune, mergand pna la nivelul planificarii activitatilor fiecarei
persoane implicate in implementarea proiectului. Echipa de proiect va initia o
prima intalnire in care vor revedea in detaliu:
-obiectivele proiectului,
-activitatile / subactivitatile prinse in proiect
-rezultatele vizate si indicatorii care cuantifica gradul de atingere a rezultatelor
scontate
-resursele si metodele specifice care vor conduce la atingerea rezultatelor,
-sarcinile care revin fiecarui membru al echipei in cadrul proiectului si stabilirea
responsabililor cu fiecare activitate
-termenele de executie si de raportare

289

-bugetul proiectului
Monitorizarea cu atentie a activitatilor care detin chiar si elemente minime de
nesiguranta si asigurarea unui bun sistem de comunicare in cadrul echipei de
proiect sunt elemente de baza ale activitatii de implementare. Astfel, ca metode
de monitorizare mentionam:
Corelarea stransa intre obiective si rezultate. Obiectivele proiectului se vor
realiza progresiv in cadrul activitatilor proiectate iar rezultatele se concretizeaza
in cresterea gradului de pregatire profesionala a grupului tinta in vederea calificarii
sau recalificarii in domenii non-agricole, realizarea unei pagini web extrem de utila
pentru informarea si orientarea populatiei rurale catre piata muncii non-agricola si
asimilarea exemplelor de bune de catre toti actorii romani implicati in proiect.
Corelarea intre obiective, actiuni, calendarul actiunilor si buget. Toate
obiectivele transformate la nivelul proiectului in actiuni se vor implementa intr-o
perioada determinata de timp si vor respecta bugetul stabilit. O selectie riguroasa
va fi pusa in aplicare, folosind procedurile specifice si cu respectarea legislatiei in
vigoare, att pentru furnizorii de echipamente si consumabile, cat si pentru
furnizorii de servicii de formare profesionala si de realizare a paginii web.
Cresterea initiativei si colaborarii in procesul de punere in practica a
obiectivelor se va realiza prin valorificarea cunostintelor, experientei si dedicarii
echipei manageriale pentru un proiect de succes. Se impune comunicarea
permanenta ntre "posturi" si intre echipa manageriala, grupul tinta si beneficiari,
axata pe obtinerea de rezultate si cu mentinerea unui climat de munca placut,
stimulativ, participativ, creativ;
Controlul permanent asupra bugetului de cheltuieli va reprezenta cheia
transparentei in fata finantatorului pentru modul in care s-a administrat bugetul
proiectului. Acest control va sta in atributiile persoanei specializate din cadrul
grupului de lucru al proiectului si va aparea in raportul final al proiectului.
Urmarirea permanenta a realizarii obiectivelor va duce la implementarea cu
succes a tuturor activitatilor proiectului.
Evaluarea realizarii obiectivelor se va face prin intermediul raportului final,
care va fi publicat pe internet pe pagina de web a solicitantului si a partenerilor
romani si prezentat mass-media.
Metoda monitorizarii va fi utilizata de catre echipa manageriala a proiectului pe
toata durata derularii lui n scopul adoptarii solutiilor optime pentru derularea
activitatilor, pentru a percepe exact abaterile de la planificarea facuta si pentru a
lua masurile de corectie ce se impun;
Se va urmari imbinarea reusita intre:
- componenta concreta a proiectului activitatile avute in vedere pentru atingerea
obiectivelor si obtinerea rezultatelor si,
- componenta manageriala componenta mai putin vizibila in cadrul proiectului,
dar care o influenteaza in totalitate pe cea concreta.
Aceasta este motivatia pentru care alegerea unui management prin obiective,
corelat cu tehnici de management prin bugete, este deplin justificata.
Astfel:
- a fost identificat corect succesiunea i nlnuirea logic a activitilor din
proiect;
- au fost identificate activitile care se pot desfura n paralel i cele care au un
anumit grad de dependen;
- a fost prevzut corect alocarea resurselor (financiare i umane) n vederea

290

evitrii supraalocrilor sau a subdimensionrilor (bugetelor i membrilor echipei);

- au fost stabilite clar obiectivele generale i specifice ale proiectului, precum i
obiectivele pariale ale fiecrei activiti;
Metodele si principiile care stau la baza unui asemenea tip de management
confera atat viabilitate cat si siguranta activitatii de implementare a proiectului
Califica-te, fii activ!.
Proceduri de urmat si evaluare intern/extern
Evaluarea interna se va face din punct de vedere cantitativ (se va urmari
progresul / atingerea obiectivelor propuse prin implementarea activitatilor
prevazute) si calitativ (calitatea informatiilor elaborate si modul de diseminare a
acestora cuantificate in impactul avut asupra grupului tinta si al beneficiarilor).
Managerul de proiect va monitoriza derularea proiectului, atingerea obiectivelor si
obtinerea rezultatelor scontate si va evalua impactul asupra grupurilor tinta.
Asistentii de proiect au rolul de a asigura fluxul de informatii intre echipa de
implementare si grupul tinta. Evaluarea gradului de implementare a proiectului va
avea la baza situatiile lunare privind derularea activitatilor, intocmite de catre
persoanele responsabile din proiect si sedinte saptamanale de analiza a activitatii
i a stadiului proiectului, la care participa toate persoanale implicate in
implementare.
Derularea evaluarii interne presupune analizarea: activitatilor; resurselor investite
resursa umana si financiara; gradului de atingere a rezultatelor asteptate;
impactului proiectului, efectelor atat din perspectiva pozitiva, cat si din
persepectiva negativa; numarului de beneficiari directi si indirecti.
Evaluarea interna presupune colectarea informatiilor ce si cum anume s-a facut,
avand la baza date calitative si cantitative; analiza interpretarea informatiilor si
aprecierea rezultatelor; elaborarea raportului tehnic si financiar de evaluare;
implementarea corectiilor rezultate in urma rapoartelor de evaluare.
Evaluarea se face la nivelul:
procesului (se refer la evaluarea stadiului proiectului, n raport cu termenele
stabilite i n raport cu bugetul prevazut);
rezultatelor i a impactului (se evalueaz activitatile realizate pentru atingerea
obiectivelor).
Metodele folosite n procesul de evaluare vor fi de natur calitativa i cantitativa i
au la baza prelucrarea i interpretarea instrumentelor de lucru folosite n cadrul
proiectului.
Indicatori cantitativi: numarul sesiunilor de pregatire; numrul de participani la
sesiunile de pregatire; numrul orelor de teorie si de practica; numarul de anunturi
postate pe pagina web si numarul de vizitatori ai paginii; numrul de beneficiari
directi si indireci; etc
indicatorii calitativi vor urmri : masura in care activitatile implementate au
condus la atingerea obiectivelor si la obtinerea rezultatelor; gradul de satisfacie al
beneficiarilor direci si indirecti; capacitatea echipei manageriale de a implementa
proiectul conform graficului si bugetului aprobat, precum si capacitatea de a
gestiona situatiile neprevazute si de a gasi solutii si modalitati noi de a rezolva
problemele ivite pe parcursul implementarii.
Procesul de evaluare interna se va desfasura regulat, responsabil de derularea
eficienta a acestuia fiind coordonatorul de proiect.
Evaluarea externa se face in cadrul procesului de audit financiar contabil.

291

SUSTENABILITATEA PROIECTULUI

-proiectul include operaiuni i activiti pentru a asigura continuarea,

valorizarea, abordarea integrat a rezultatelor dup finalizarea proiectului

-rezultatele proiectului pot fi transferate la diferite niveluri (sectorial, regional,

local, instituional)

-structurile proiectului vor funciona dup finalizarea proiectului din punct de

vedere instituional i financiar
V rugm s descriei modalitatea prin care este asigurat sustenabilitatea
proiectului (max 4.000 caractere). Pentru completarea acestei seciuni v rugm s
consultai Capitolul 12 Sustenabilitatea proiectului din Ghidul Solicitantului.

Proiectul va continua si dupa terminarea finantarii nerambursabile. Odata cu

atingerea obiectivelor precizate, nu se va mai solicita o finantare viitoare
pentru o actiune similara deoarece proiectul se va autosustine.
Cele 10 centre sunt dispuse astfel incat sa acopere din punct de vedere
teritorial intreaga suprafata a judetului, astfel incat populatia din mediul rural
sa aiba acces facil la serviciile de consiliere si orientare profesionala.
Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 la proiect vor asigura functionarea
centrelor si dupa incetarea finantarii nerambursabile, atat in ceea ce priveste
asigurarea spatiului si logisticii necesare, cat si a persoanei cu pregatirea
corespunzatoare pentru desfasurarea activitatii de consiliere si orientare
profesionala.
Portalul web realizat in cadrul proiectului va asigura continuarea, valorificarea
rezultatelor si dupa finalizarea proiectului, prin grija unuia dintre partenerii la
proiect. Acesta va actualiza datele necesare pentru buna functionare a siteului, va mentine legatura permanenta cu toate cele 10 centre din judet, va
planifica, organiza si anunta toate actiunile viitoare dupa incetarea finantarii
nerambursabile.
Rezultatele proiectului vor fi transferate la diferite niveluri prin urmatoarele
mijloace: la cele 10 seminarii participantii vor avea posibilitatea sa obtina
informatiile referitoare la bunele practici in domeniu precum si la oportunitatile
de ocupare in domenii non-agricole a persoanelor ocupate in agricultura de
subzistenta, toate acestea fiind transmise in cadrul comunitatilor din care
acestia provin; prin intermediul web-site-ului se va face o informare
permanenta si actualizata a populatiei din mediul rural interesate; in cadrul
conferintei de presa finale se va face, de asemenea, diseminarea rezultatelor
proiectului, realizandu-se prin mass-media transferul acestora la diferite
niveluri sociale si institutionale.
In functie de raportarile centrelor teritoriale privind consilierea si optiunile de
calificare a persoanelor din mediul rural in cautarea unui loc de munca, se vor
face informari catre institutiile locale si regionale care au ca obiect de activitate
consilierea, orientarea profesionala si ocuparea persoanelor inactive din
mediul rural al judetului.
Concluzionam, astfel, ca proiectul este sustenabil si structurile acestuia vor
functiona, din punct de vedere institutional si financiar si dupa incetarea
finantarii nerambursabile.

292

GRAFICUL ACTIVITILOR PROIECTULUI

V rugm s completai tabelul de mai jos cu activitile previzionate a se realiza n
vederea implementrii proiectului, precum i durata acestora, corelate cu
metodologia de implementare a proiectului:

Anul 1
Activitatea

Realizarea
activitii 1 Pregatirea
proiectului
Pregtirea
activitii 2
-Infiintarea a
10 Centre de
Informare,
Consiliere si
Orientare
Profesionala
pentru
persoanele
aflate in
cautarea unui
loc de munca
din mediul
rural
Realizarea
activitii 2
-Infiintarea a
10 Centre de
Informare,
Consiliere si
Orientare
Profesionala
pentru
persoanele
aflate in
cautarea unui
loc de munca
din mediul
rural

Luna 1 2

Semestrul 1
3 4 5 6 7

Semestrul 2
10 11 12 Organizaia care
implementeaz (se va
meniona doar
sintagma solicitant
sau partener 1, 2 etc.
naional sau
transnaional etc.)
Solicitantul

Solicitantul si
Partenerii 1, 2, 3, 4, 5,
6, 7, 8, 9, 1 0, 11

Solicitantul si
Partenerii 1, 2, 3, 4, 5,
6, 7, 8, 9, 1 0, 11

293

Pregatirea
Activitatii 3:
Realizarea
unei
Campanii de
informare si
constientizare
a cetatenilor
din mediul
rural aflati in
cautarea unui
loc de
munca.
Realizarea
Activitatii 3:
Realizarea
unei
Campanii de
informare si
constientizare
a cetatenilor
din mediul
rural aflati in
cautarea unui
loc de
munca.
Realizarea
Activitatii 4:
Selectarea
participantilor
si stabilirea
grupurilor de
cursanti in
functie de
optiunile
exprimate;
stabilirea
calendarului
si a locatiei
de
desfasurare
cursurilor
Pregatirea
Activitatii 5:
Desfasurarea
cursurilor
conform
calendarului
stabilit.

Solicitantul si
Partenerii 1, 2, 3, 4, 5,
6, 7, 8, 9, 1 0, 11

Solicitantul si
Partenerii 1, 2, 3, 4, 5,
6, 7, 8, 9, 1 0, 11

Solicitantul si
Partenerii 1, 2, 3, 4, 5,
6, 7, 8, 9, 1 0, 11

Solicitantul

294

Realizarea
Activitatii 5:
Desfasurarea
cursurilor
conform
calendarului
stabilit.

Solicitantul si
Toti partenerii romani

Anul 2

Realizarea
Activitatii 5:
Desfasurarea
cursurilor
conform
calendarului
stabilit.
Realizarea
Activitatii 6:
Organizarea
a 10
seminarii in
fiecare centru
cu tematica
bunelor
practici si
transfer de
know how in
domeniul
ocuparii fortei
de munca din
mediul rural
in activitati
non-agricole
Pregatirea
Activitatii 7.
Infiintarea
unui portal
web care sa
serveasca
intereselor
populatiei din
mediul rural
aflata in
cautarea unui
loc de munca

Solicitantul si
Toti partenerii romani

Solicitantul si
Toti partenerii

Solicitantul si
Partenerii Partenerii 1,
2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 1 0

295

Realizarea
Activitatii 7.
Infiintarea
unui portal
web care sa
serveasca
intereselor
populatiei din
mediul rural
aflata in
cautarea unui
loc de munca
Pregatirea
Activitatii 8.
Diseminarea
rezultatelor
proiectului
Realizarea
Activitatii 8.
Diseminarea
rezultatelor
proiectului

1.6.

Solicitantul si
Partenerii 1, 2, 3, 4, 5,
6, 7, 8, 9, 1 0

Solicitantul si
Partenerii 1, 2, 3, 4, 5,
6, 7, 8, 9, 1 0

Solicitantul si
Partenerii 1, 2, 3, 4, 5,
6, 7, 8, 9, 1 0

RESURSELE ALOCATE PENTRU IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

V rugm s precizai locaia/locaiile aferente desfurrii activitilor prevzute n
proiect, dotrile i echipamentele de tehnologie a informaiilor deinute i utilizate, sau
care urmeaz a fi nchiriate sau achiziionate pentru implementarea proiectului ce
face obiectul cererii de finanare etc. (max 3.000 caractere)
Cele 10 Centre de Informare, Consiliere si Orientare Profesionala vor functiona
intr-un spatiu mobilat corespunzator pus la dispozitie de Partenerii 1, 2, 3, 4, 5, 6,
7, 8, 9, 10 in proiect. Dotarea acestora se va face in cadrul Activitatii 2 a
proiectului si consta in achizitionarea pentru fiecare centru a unui calculator, unei
multifunctionale si a consumabilelor necesare. De asemenea, pentru buna
desfasurare a cursurilor fiecare centru va fi dotat cu cate un laptop si un
videoproiector. Achizitionarea acestora este imperios necesara deoarece
Partenerii enumerati mai sus nu dispun de aceste echipamente intrucat resursele
lor financiare sunt insufieciente. De asemenea, acesti parteneri vor pune la
dispozitie spatiile necesare pentru desfasurarea Activitatilor 3, 5 si 6 si vor asigura
conectarea la internet a centrelor. Pentru deplasarea echipei de management a
proiectului, pe perioada implementarii va fi inchiriat un autoturism.

2.

DATE STATISTICE PRIVIND GRUPUL INT

V rugm s estimai numrul participanilor la operaiunea finanat din

Fondul Social European pe care intenionai s i implicai n proiect
pentru ntreaga perioad de implementare. Pentru completarea acestei

296

seciuni v rugm s consultai Capitolul 6 Cum se completeaz

cererea de finanare din Ghidul Solicitantului.
Estimai cte persoane din urmtoarele
categorii vor participa la activitile proiectului

Elevi
Studeni
Doctoranzi
Persoane ocupate (angajai), din care:
-peste 55 ani
-persoane
ocupate
n
agricultura de subzisten
Persoane fizice autorizate
ntreprinztori (patroni)
Persoane inactive, din care:
-peste 55 ani
-din mediul rural
omeri20, din care:
-omeri nregistrai, din care:
-peste 55 ani
-omeri nenregistrai, inclusiv
persoane n cutarea unui loc
de munc, din care:
-peste 55 ani
-omeri de lung durat, din
care:
-tineri (15-24 ani)
-peste 55 ani
Persoane
aparinnd
grupurilor
vulnerabile, din care:

Brbai
(numr)

Femei
(numr)

Total
(numr)

100

300

400

100

300

400

200

300

500

200
350
150

300
250
50

500
600
200

100

100

200

100

100

200

160
100

160
100

320
200

20

n conformitate cu Legea 76/2002 privind sistemul asigurrilor pentru omaj i

stimularea ocuprii forei de munc, cu modificrile i completrile ulterioare, art. 5:
-persoan n cutarea unui loc de munc - persoana care face demersuri pentru a-i
gsi un loc de munc, prin mijloace proprii sau prin nregistrare la agenia pentru
ocuparea forei de munc n a crei raz teritorial i are domiciliul sau, dup caz,
reedina ori la alt furnizor de servicii de ocupare, acreditat n condiiile legii;
-omer - persoana care ndeplinete cumulativ urmtoarele condiii:
a) este n cutarea unui loc de munc de la vrsta de minimum 16 ani i pn la
ndeplinirea condiiilor de pensionare;
b) starea de sntate i capacitile fizice i psihice o fac apt pentru prestarea unei
munci;
c) nu are loc de munc, nu realizeaz venituri sau realizeaz, din activiti autorizate
potrivit legii, venituri mai mici dect salariul de baz minim brut pe ar garantat n
plat, n vigoare;
d) este disponibil s nceap lucrul n perioada imediat urmtoare, dac s-ar gsi un
loc de munc.
-omer nregistrat - persoana care ndeplinete cumulativ condiiile prevzute la art. 5 pct. IV i se
nregistreaz la agenia pentru ocuparea forei de munc n a crei raz teritorial i are domiciliul sau,
dup caz, reedina ori la alt furnizor de servicii de ocupare, care funcioneaz n condiiile prevzute
de lege, n vederea obinerii unui loc de munc.

297

-persoane de etnie roma

50
-persoane cu dizabiliti
-persoane aflate n detenie
10
-tineri peste 18 ani postinstituionalizai
-alte grupuri vulnerabile (de
specificat)

50

100

10

20

Atenie: pe ntreaga durat a implementrii proiectului, beneficiarul trebuie s pun la dispoziia

Autoritii de Management informaii privind participanii n conformitate cu reglementrile
europene n vigoare (n acest sens v rugm s consultai Capitolul 6 Cum se completeaz
cererea de finanare din Ghidul Solicitantului

Datele despre participani vor fi tratate confidenial, n conformitate cu Legea

677/2001 privind protecia persoanelor cu privire la prelucrarea datelor cu
caracter personal i libera circulaie a acestor date cu modificrile i
completrile ulterioare.

3.

OBIECTIVE ORIZONTALE

V rugm s indicai obiectivele orizontale ale proiectului:

3.1.

EGALITATEA DE ANSE
V rugm s detaliai modul n care principiul privind egalitatea de anse a fost
integrat n elaborarea i implementarea proiectului, att n realizarea activitilor, ct
i n managementul proiectului, menionnd orice component specific care
contribuie la asigurarea egalitii de anse i a egalitii de gen. Pentru completarea
acestei seciuni v rugm s consultai Capitolul 10 Contribuia proiectului la
promovarea temelor i obiectivelor orizontale din Ghidul Solicitantului. (max. 4.000
caractere)
Solicitantul finantarii nerambursabile acordate prin intermediul Programului
Operational Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane, a admis si admite, lucru
reliefat i de actele juridico administrative interne, c oportunitile de dezvoltare
i de afirmare ca persoane autonome, att n plan personal, ct i profesional, nu
trebuie s fie diferite sau condiionate de diferenele de sex, etnie, religie, vrst
sau apartenen politic. Rolurile sociale i profesionale ale femeii i brbatului
sunt apreciate cu aceeai unitate de msur, respectiv cea a valorii generate.
Proiectul are un impact pozitiv n ceea ce privete principiul egalitii de
anse. Aciunile planificate a fi realizate n implementarea acstuia sprijin si
respect dispoziiile legale relative la impactul social, egalitatea de anse privind
participarea i responsabilizarea brbatilor, femeilor i a tinerilor n ndeplinirea
atribuiilor/sarcinilor profesionale. Principiul egalitatii de sanse traduce egalitatea
oportunitatilor pe care orice persoana le are in plan social.
Proiectul, prin toate componentele sale ofera sanse egale tuturor persoanelor
ce vor fi implicate ca actori in implementare, indiferent de rolul pe care acestea il
performeaza (membri in echipa de management, personal angajat prin proiect,
experti, lectori, membrii ai grupului tinta, etc). In alti termeni, toate activitatile
planificate pentru implementarea proeictului (infiintarea centrelor de informare,
consiliere si orientare profesionala, angajarea personalului pentru functionarea
centrelor, activitatile propriu-zise ce se vor desfasura in aceste centre, recrutarea

298

cursantilor, alegerea tipologiei cursurilor, desfasurarea efectiva a cursurilor, etc)

nu fac obiectul nici unei restrictii, deosebiri, preferinte in ceea ce priveste varsta,
rasa, nationalitatea, etnia, limba, religia, categoria sociala, gen sau convingeri
personale.
Proiectul se adreseaza tuturor persoanelor aflate in cautarea unui loc de
munca, fara a face discriminari, oferind sanse egale pentru toata populatia
interesata din mediul rural in ceea ce priveste ocuparea pe o piata a muncii
flexibila si inclusiva. Principiul egalitatii de sanse a constituit un punct esential in
identificarea grupului tinta, in conceperea activitatilor proiectului, in stabilirea
responsabilitatilor si a gradului de implicare a persoanelor ce vor participa la
implementare. Serviciile de consiliere si orientare profesionala vor fi acordate
gratuit si neconditionat atat in perioada de implementare a proiectului cat si dupa
finalizarea acesteia, oricarei persoane interesate, indiferent de gen, varsta, etnie,
conditie fizica, etc. De asemenea, criteriile de recrutare a persoanelor ce vor
participa la cursurile de formare in vederea calificarii sau recalificarii respecta cu
strictete principiul egalitatii de sanse.
Egalitatea de sanse va fi abordata si dintr-o alta perspectiva in proiect. Prin
seminariile cu tematica transferului de bune practici si istorii de succes, sustinute
de reprezentanti ai partenerilor din Belgia, vor fi prezentate si aspecte importante
ce contureaza principiul egalitatii de sanse in domeniul ocuparii fortei de munca in
Uniunea Europeana.
3.2.

ALTE OBIECTIVE ORIZONTALE

x

Dezvoltare durabil
Inovare i TIC
mbtrnire activ

Abordare transnaional

Abordare interregional

V rugm s explicai modul n care proiectul contribuie la promovarea obiectivelor

orizontale selectate anterior. Pentru completarea acestei seciuni v rugm s
consultai Capitolul 10 Contribuia proiectului la promovarea temelor i obiectivelor
orizontale din Ghidul Solicitantului. (max. 4.000 caractere)
Proiectul propune un program integrat ce promoveaza masuri active destinate
cresterii ratei de ocupare pe piata muncii a persoanelor din mediul rural fara
loc de munca, inclusiv a celor ocupate in agricultura de subzistenta. Aceste
masuri active integrate vizeaza atat activitati de informare, consiliere si orientare
profesionala cat si activitati de formare profesionala cu scopul calificarii sau
recalificarii. In alti termeni, pe de o parte, proiectul va crea un orizont larg in ceea
ce priveste informarea, consilierea si orientarea profesionala a persoanelor
interesate din mediul rural, iar, pe de alta parte, prin cursurile de formare
profesionala, in mod cert, va creste rata de ocupare la nivel judetean, intrucat
participantii la cursurile organizate prin proiect, vor obtine diplome acreditate in
domenii de activitate non agricola, fapt ce va spori in mod considerabil sansele
acestora sa corespunda exigentelor actuale ale pietei muncii, in concordanta cu
normele legislative in vigoare si sa ocupe un loc de munca legal. Din aceasta
perspectiva, putem afirma ca proiectul raspunde obiectivelor majore ale
dezvoltarii durabile: eradicarea saraciei, imbunatatirea calitatii vietii si dezvoltarea
si mentinerea unei economii locale viabile, eficiente si echilibrata. Faptul ca rata
de ocupare a presoanelor din mediul rural va creste procentual va fi o cauza cu
efecte benefice pe termen mediu si lung in eradicarea saraciei, in cresterea

299

calitatii vietii dar si a nivelului economic local.

Unul dintre principiile fundamentale ce a guvernat conceptia acestui proiect, si va
sta la baza implementarii lui este faptul ca oamenii mai bine pregatiti vor face fata
provocarilor prezente si viitoare si vor actiona cu responsabilitate fata de
generatiile viitoare. Este unanim recunoscut ca acest principiu se constituie ca
deziderat major al conceptului de dezvoltare durabila. Activitatile proiectului vor
avea in mod incontestabil, ca rezultat final, oameni mai bine pregatiti, capabili sa
contribuie in mod eficient la o dezvoltare economica si sociala echilibrata si
echitabila, compatibila cu un management eficient al protectiei mediului. Daca ar fi
sa folosim sintagme dintr-o defintie cunoscuta a dezvoltarii durabile, putem afirma
ca proiectul sustine acest concept
prin faptul ca urmareste nevoile
prezentului (asigura cresterea ratei de ocupare a persoanelor fara loc de munca
din mediul rural una dintre nevoile actuale stringente in mediul rural), fara a
compromite posibilitatea generatiilor viitoare de a-si satisface propriile
nevoi (existenta a mai multor persoane din mediul rural cu locuri de munca
presupune o contributie esentiala la eradicarea saraciei din aceste zone, la
dezvoltarea economica si sociala locala echilibrata, la un mediu inconjurator
propice, efectul pe termen lung fiind cresterea oportunitatilor generatiilor viitoare
sa-si satisfaca propriile nevoi).
Proiectul, prin parteneriatul cu institutii din Bulgaria si Belgia, are o abordare
transnationala a problematicii ocuparii fortei de munca. Aceasta abordare se
sustine prin organizarea seminariilor cu tematica transferului de bune practici si
povesti de succes, dintr-o tara cu o importanta majora in istoria Uniunii Europene,
cum este Belgia, catre tari recent incluse, cum sunt Romania si Bulgaria.
Partenerii bulgari si romani vor cunoaste in detaliu cum s-a realizat in Belgia
reorientarea populatiei din mediul rural catre activitati non agricole, succesul si
beneficiile unei astfel de actiuni. De asemenea, partenerii bulgari vor gasi in
implementarea proiectui nostru, un exemplu bun de urmat in accesarea Fondurilor
Structurale si de Coeziune ale Uniunii Europene in domeniul dezvoltarii resurselor
umane, in general, si, in particular, in abordarea problematicii ocuparii fortei de
munca din mediul rural in domenii non-agricole. Proiectul va constitui un punct de
plecare in dezvoltarea unor programe comune pentru promovarea ocuparii, in
abordarea unor noi metode pentru combaterea discriminarii si a inegalitatilor pe
piata muncii.
Putem continua aceasta perspectiva transnationala, considerand ca proiectul
implica si o abordare interregionala, in sensul ca parteneriatul cu institutii din
Bulgaria se constituie la nivelul regiunilor de cooperare transfrontaliera RomaniaBulgaria. Astfel, proiectul, prin aceasta latura interregionala transfronataliera
contribuie la fortificarea legaturilor intre cele doua regiuni, putand fi considerat ca
un plus pentru toate demersurile care au fost sau vor fi initiate prin Programele de
Cooperare Transfrontaliera Romania-Bulgaria (PHARE CBC, Programul
Operational de Cooperare Transfrontaliera, RO-BG si altele).

3.3.

ALTE INFORMAII RELEVANTE

(max. 4.000 caractere)

4.
COMPLEMENTARITATEA
STRATEGII/PROGRAME/PROIECTE

CU

ALTE

300

V rugm s indicai complementaritatea proiectului propus cu alte

strategii/programe/proiecte relevante (dac este cazul). Pentru completarea acestei
seciuni v rugm s consultai Capitolul 6 Cum se completeaz cererea de
finanare din Ghidul Solicitantului.
STRATEGIE/PROGRAM/PROIECT

Complementaritate

Programul Operational de Cooperare

Transfrontaliera Romania Bulgaria 2007 2013

Complementaritatea proiectului cu
acest program se justifica prin
faptul ca prin programul mentionat
sunt finantate actiuni similare in
domeniul ocuparii fortei de munca
cu conditia ca acestea sa
implementeze de o parte si de alta
a granitei.

INTERREG IVC

Complementaritatea proiectului cu
programul de Cooperare Teritoriala
Interregionala INTERREG IV C
consta in faptul ca acest program,
prin Axa prioritara 1, finanteaza
activitati privind ocuparea fortei de
munca, capitalul uman si educatie.

TEMA 9
Tipuri de finanri
n general, problematica managementului proiectelor poate fi difereniat n
funcie de domeniul n care se deruleaz:

proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaiilor, n special a celor

din domenii ca infrastructur, telecomunicaii, construcii, informatic,
show-business;

proiecte cu finanatori externi - n cadrul programelor de finanare

(nerambursabil, parial nerambursabil sau rambursabil), de exemplu la
nivelul IMM-urilor, organizaiilor non-profit, n domenii ca educaie,
sntate, protecia mediului etc.
Finanarea nerambursabil (subvenii guvernamentale, programe de
finanare nerambursabil publice sau/i private)

Avantaje:

301

finanarea unor activiti fr consum de resurse proprii sau credite;

meninerea independenei i autonomiei financiare a organizaiei.

Dezavantaje:

acces dificil (fondurile se acord periodic, de regul pe baza unor

licitaii);

control strict al modului de utilizare a fondurilor de ctre finanatori,

inclusiv prin colaborare cu alte instituii de specialitate - Curtea de
Conturi.

Domenii spre care se ndreapt finanrile

Probleme sociale i dezvoltare regional
Societatea romneasc se afl n plin proces de schimbare social, de
modificare a structurilor sociale i economice, ct i a mentalitilor,
reprezentrilor colective, practicilor sociale, stilurilor de comportament.
n cadrul acestui proces se manifest dou direcii opuse: pe de o
parte, tendina de afiliere la modelul vestic, iar pe de alt parte ncremenirea
n modelele de gndire vechi. Aceeai situaie se regsete i n cadrul
structurilor instituionale.
O problem special o reprezint gradul diferit de dezvoltare a unor
regiuni; n cadrul restructurrii economice unele zone au fost considerate
defavorizate i, ca urmare, ctre ele au fost direcionate programe specifice.
Care sunt, aadar, domeniile spre care se ndreapt finanrile de tip
nerambursabil, sau creditrile n condiii avantajoase?
n mod tradiional, sectoarele spre care se ndreapt finanrile
nerambursabile sunt cele care se ocup de categoriile defavorizate:
persoanele cu venituri sczute, bolnavii, copii orfani, omerii, diferite etnii,
btrnii, femeile. Ca urmare, sntatea, asistena social, nvmntul
primesc fonduri pentru derularea unor programe specifice.
Un alt domeniu spre care se ndreapt fondurile nerambursabile, i, n
special, creditrile n condiii avantajoase, l reprezint cel al sectoarelor
economice care sunt considerate cu potenial, cum ar fi turismul, agricultura,
mica industrie, n special prin dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii.

302

Aceast direcie este strns legat de cea anterioar, de vreme ce creeaz

noi locuri de munc, cu efecte sociale evidente.
n sfrit, un alt domeniu general l reprezint cel al ridicrii calitii
vieii: protejarea mediului ambiant, infrastructura, informaiile. Ele se pot
ndrepta cu prioritate spre anumite zone mai puin dezvoltate.
Pentru Romnia, n afara acestor domenii generale (care primesc
finanri nerambursabile n majoritatea rilor) exist i unele specifice:
sprijinirea privatizrii, democratizarea instituiilor statului i integrarea n
structurile europene.
Organizaii neguvernamentale
Ca manifestare a nevoii de gsire a unor noi modaliti pentru
atingerea obiectivelor sociale au aprut organizaiile neguvernamentale. Ele
sunt modaliti de organizare a societii civile, aprute ca alternativ la
structurile statului, datorit sesizrii tendinei de ineficien a acestora. ONGurile s-au constituit ca structuri ce realizeaz adaptarea sistemului
guvernamental la nevoile reale ale populaiei.
Ele au impus un anumit stil de lucru licitaia de proiecte, extrem de
eficient, i care s-a extins i n cadrul structurilor guvernamentale.
Derularea programelor de finanare (parial) nerambursabil
Cele mai multe finanri de acest tip sunt acordate Romniei de alte
state sau instituii internaionale.
Sistemul finanrilor nerambursabile publice externe este una din
componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el
avnd caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvrii unor situaii
excepionale n care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau
resursele umane i materiale necesare pentru a ncerca o rezolvare eficient
pe cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt nsoite
de o ntreag metodologie specific care trebuie respectat n procesul de
acordare a finanrilor i prin care se urmrete implementarea unor elemente
de filosofie social care i-au dovedit validitatea n situaii similare ntlnite n
alte state.
Pentru a putea nelege cum demareaz i se deruleaz un program
de finanare nerambursabil v prezentm etapele de via ale acestuia:
303

ntr-o prim etap, finanatorul stabilete - inclusiv prin colaborare cu

autoriti ale statului care va beneficia de respectivele finanri (n cazul
unor programe masive de finanare, de exemplu cele ale Uniunii Europene
sau cele ale Bncii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate i
obiectivele pe care intenioneaz s le realizeze, activitile i beneficiarii
poteniali pe care este dispus s-i finaneze din resursele sale. n aceast
etap este elaborat metodologia care va permite selecia prin licitaie
public de proiecte i finanarea efectiv a activitilor care asigur
ndeplinirea n condiii ct mai bune a obiectivelor finanatorului.

Etapa a doua este reprezentat de licitaia de proiecte. Finanatorul

lanseaz n mod public programul de finanare respectiv, oferind tuturor
celor interesai un pachet informativ care conine un ghid al programului
(explicnd mai detaliat ce intenioneaz s realizeze programul i ce
condiii trebuie s ndeplineasc cei care vor s ncerce s obin resurse
financiare din aceast surs, n particular data limit pn la care pot fi
depuse proiecte n vederea participrii la licitaie, limitele minime i
maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul
de timp pentru care se asigur finanarea pentru proiectele ctigtoare de exemplu, durata activitii trebuie s nu depeasc 6, 12, sau 18 luni
sau/i activitile pot fi finanate numai pn la o anumit dat
calendaristic) i o cerere de finanare (de regul sub forma unui formular
standardizat); n cazul anumitor programe de finanare, pachetul informativ
include i alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de
finanator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor
etc.). Solicitanii depun proiectele de activiti pentru care solicit finanri
nerambursabile realizate n conformitate cu condiiile prezentate n ghidul
programului.

Dup expirarea perioadei de timp n care pot fi depuse proiectele,

acestea sunt evaluate de ctre comisia de evaluare constituit n etapa
nti, fiecrui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, funcie de lista de
criterii utilizat de comisie (criterii prezentate solicitanilor, de regul, n
cadrul pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descresctor
n funcie de punctajul obinut, fiind declarate ctigtoare proiectele care

304

au obinut punctajele cele mai mari i care solicit, n total, o sum mai
mic sau egal cu bugetul total oferit de finanator pentru programul de
finanare respectiv.

Cea de-a patra etap este reprezentat de perioada de implementare

a proiectelor pentru care a fost obinut finanarea nerambursabil.

Ultima etap este cea de evaluare.

Finanatorii urmresc atingerea unor obiective generale (economice,
sociale, culturale) prin sprijinirea financiar a activitilor unor organizaii
(firme, ONG, instituii publice etc.) sau persoane. Obiectivele i metodele
acceptate de finanator pentru ndeplinirea acestora trebuie foarte bine
cunoscute de ctre solicitantul de finanare.

Pentru a putea intelege cum demareaza si se deruleaza un program de

finantare nerambursabila va prezentam etapele de "viata" ale acestuia:
A. In prima etapa, finantatorul stabileste - inclusiv prin colaborare cu
autoritati ale statului care va beneficia de respectivele finantari (in cazul
unor programe masive de finantare, de exemplu cele ale Uniunii
Europene sau cele ale Bancii Mondiale) - domeniul sau domeniile
vizate si obiectivele pe care intentioneaza sa le realizeze, activitatile si
beneficiarii potentiali pe care este dispus sa-i finanteze din resursele
sale.
In aceasta etapa este elaborata metodologia care va permite selectia prin
licitatie publica de proiecte si finantarea efectiva a activitatilor care asigura
indeplinirea in conditii cat mai bune a obiectivelor finantatorului.
B. Etapa a doua este reprezentata de licitatia de proiecte.
Finantatorul lanseaza in mod public programul de finantare respectiv,
oferind tuturor celor interesati un pachet informativ care contine un ghid al
programului (explicand mai detaliat ce intentioneaza sa realizeze
programul si ce conditii trebuie sa indeplineasca cei care vor sa incerce sa
obtina resurse financiare din aceasta sursa, in particular data limita pana
la care pot fi depuse proiecte in vederea participarii la licitatie, limitele
minime si maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect,
intervalul de timp pentru care se asigura finantarea pentru proiectele
castigatoare (de exemplu, durata activitatii trebuie sa nu depaseasca 6,
12, sau 18 luni sau/si activitatile pot fi finantate numai pana la o anumita
305

data calendaristica) si o cerere de finantare (de regula sub forma unui

formular standardizat); in cazul anumitor programe de finantare, pachetul
informativ include si alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat
de finantator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura
diurnelor
etc.).
Solicitantii depun proiectele de activitati pentru care solicita finantari
nerambursabile realizate in conformitate cu conditiile prezentate in ghidul
programului.
C. Dupa expirarea perioadei de timp in care pot fi depuse proiectele,
acestea sunt evaluate de catre comisia de evaluare constituita in etapa
intai, fiecarui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, functie de lista
de criterii utilizata de comisie (criterii prezentate solicitantilor, de regula,
in cadrul pachetului informativ).
Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescator in functie de punctajul
obtinut, fiind declarate castigatoare proiectele care au obtinut punctajele
cele mai mari si care solicita, in total, o suma mai mica sau egala cu
bugetul total oferit de finantator pentru programul de finantare respectiv.
D. Cea de-a patra etapa este reprezentata de perioada de implementare
a proiectelor pentru care a fost obtinuta finantarea nerambursabila.
E.
F. Etapa finala este cea de evaluare.
Care sunt principalii finantatori?
Principalele categorii de finantatori activi in Romania sunt: Uniunea
Europeana, Guvernul Romaniei, guvernele sau ambasadele unor state
straine, bancile si institutii financiare internationale (de ex.: BERD, Banca
Mondiala), bancile active in Romania, fundatii sau alte organizatii
internationale cu statut asemanator (de ex.: Fundatia "Soros"), mari corporatii
(de ex.: Microsoft, Coca-Cola).
Ce este un grant?
Grantul reprezinta suma de bani acordata
nerambursabila pentru indeplinire unui scop anume.

drept

finantare

Ce doresc finantatorii?

306

Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale (economice,

sociale, culturale) prin sprijinirea financiara a activitatilor unor organizatii
(firme, ONG, institutii publice etc.) sau persoane.
Obiectivele si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea
acestora trebuie foarte bine cunoscute de catre solicitantul de finantare.
Am nevoie de parteneri?
Foarte adesea, finantatorii doresc sa sprijine intr-o masura mai mare
activitati realizate in cadrul unor parteneriate, organizate pe criterii de eficienta
economica si sociala pornind de la complementaritatea care exista sau poate
fi dezvoltata intre activitatea diversilor actori sociali.
Ca un indiciu in acest sens, puteti observa printre criteriile de evaluare
a proiectelor din cadrul multor programe de finantare existenta unui punctaj
acordat special pentru realizarea si modul de functionare a eventualului
parteneriat organizat in cadrul proiectului, chiar daca nu se solicita in mod
obligatoriu acest lucru.
in anumite cazuri, organizarea unui parteneriat este solicitata in mod
expres celor care doresc sa acceada la finantarea nerambursabila
oferita.
in toate situatiile insa, calitatea parteneriatului - si nu doar simpla
existenta a unei organizatii partenere - este determinanta in obtinerea
unor punctaje maxime.
Partenerii externi organizatiei care se vor implica in proiect trebuie
specificati clar, inclusiv cu precizarea zonelor de activitate, a gradului de
implicare si a modului de colaborare cu organizatia care realizeaza
proiectul.
Un proiect este, de fapt, un sistem complex pe care numai cu
dificultate o organizatie il poate pune singura in miscare astfel incat sa-si
atinga scopul.
In situatia in care exista alti finantatori, acestia constituie nu numai o
garantie a posibilitatilor de functionare si extindere a proiectului, dar chiar a
viabilitatii sale, deoarece intereseaza mai multe categorii de persoane.
Finantatorii care sunt solicitati sa cofinanteze un proiect vor trebui
selectati in asa fel incat politicile lor sa coincida, pe cat posibil, cu cele ale
finantatorului principal.

TEMA 10
Elaborarea unei CERERI DE FINANTARE
307

Fondurile structurale se pot obtine pentru diverse proiecte ( prezentate

detaliat intr-o cerere de finantare ). Se pot face proiecte pentru aproape orice,
de la construirea unei noi fabrici pana la activitati cu caracter social sau chiar
cultural. Dar nu oricine poate cere bani pentru orice. In functie de natura
proiectului , pot obtine finantare urmatoarele categorii de solicitanti:
Autoritati publice centrale si locale, pentru Programele
Operationale care implica proiecte nationale sau regionale, de
interes public.
Chiar si autoritatile publice implicate in distribuirea
fondurilor structurale pot fi beneficiare de astfel de fonduri ( in
special Asistenta Tehnica ).
Universitati, institute de cercetare, laboratoare, etc pentru
proiecte de cercetare-dezvoltare si educatie.Eligibilitatea acestei
categorii este prezentata in mod expres in programele
complement.
Companiile publice si private ( microintreprinderi, IMM-uri si
companii mari si foarte mari, cooperative ) si Regiile
autonome. ATENTIE: In functie de tipul liniei de finantare sunt
eligibilile exclusiv anumite categorii de companii.
Firme de consultanta si training pot solicita finantare pentru
anumite categorii de proiecte , in special Asistenta Tehnica.
Organizatii nonguvernamentale ( ONG-uri ).Eligibilitatea
ONG-urilor este prezentata in mod expres in Programele
complement.
Pentru a afla in mod concret daca puteti solicita , trebuie identificat in
ce program operational se incadreaza proiectul pe care vreti sa-l realizati. Al
doilea pas este identificarea Axei Prioritare, Domeniului Major de Interventie si
Operatiunii unde se incadreaza proiectul dumneavoastra in Programul
Complement al Programului Operational identificat initial. In aceeasi sectiune
a programului complement veti gasi si plafoanele minime si maxime.

308

EXEMPLE DE CERERI DE FINANTARE

PROGRAMUL OPERAIONAL REGIONAL 2007-2013

CERERE DE FINANARE
TITLUL PROIECTULUI
ACHIZIIONARE ECHIPAMENTE SPECIFICE PENTRU MBUNTIREA
CAPACITII I CALITII SISTEMULUI DE INTERVENIE N SITUAII DE
URGEN, ACORDAREA ASISTENEI MEDICALE DE URGEN I A PRIMULUI
AJUTOR CALIFICAT, N REGIUNEA SUD EST
TIPUL ASISTENEI FINANCIARE NERAMBURSABILE 01

FEDER

1. INFORMAII PRIVIND SOLICITANTUL

1.1 SOLICITANT
Denumire organizaie:
Asociaia de Dezvoltare Intercomunitar Sud Est pentru Situaii de
Urgen
Cod de nregistrare fiscal :
Cod unic de nregistrare
Nr. de la Registrul Asociaiilor i Fundaiilor :
Adresa potal:
Adresa pot electronic:

309

1.2TIPUL SOLICITANTULUI: persoan juridic de drept privat i

utilitate public
Asociaia de Dezvoltare Intercomunitar Sud-Est pentru Situaii de Urgen este
persoan juridic romn, de drept privat, de utilitate public, fra scop patrimonial,
apolitic, nonsindical, de dezvoltare intercomunitar, constituit din ase judee prin consiliile judeeane, componente ale Regiunii de Dezvoltare Sud-Est, n
conformitate cu urmtoarele acte normative: Legea administraiei publice locale nr.
215/2001, republicat, cu completrile i modificrile ulterioare; Ordonana Guvernului
nr. 26/2000 cu privire la asociaii i fundaii, cu modificrile i completrile ulterioare;
Legea nr. 273/2006 privind finanele publice locale cu modificrile si completrile
ulterioare; Legea privind finanele publice nr. 500/2002 cu modificarile i completrile
ulterioare; Hotrrea Consiliului pentru Dezvoltare Regional al Regiunii de Dezvoltare
Sud Est nr. 7 din 26.08.2009 privind aprobarea constituirii asociaiei de dezvoltare
intercomunitar (A.D.I.) pentru Regiunea de Dezvoltare Sud Est; Hotrrile
autoritilor judeene deliberative din Regiunea de Dezvoltare Sud-Est privind
aprobarea asocierii dintre judeele membre pentru nfiinarea asociaiei de dezvoltare
intercomunitare sud-est pentru intervenii n situaii de urgen ( Hotrrea Consiliului
Judeean Brila nr. 100/11.09.2009, Hotrrea Consiliului Judeean Buzu nr.
146/30.09.2009, Hotrrea Consiliului Judeean Constana nr. 294/25.09.2009,
Hotrrea Consiliului Judeului Galai nr. 305/25.09.2009, Hotrrea Consiliului
Judeean Tulcea nr. 107/25.09.2009 i Hotrrea Consiliului Judeean Vrancea nr.
64/22.09.2009).
1.6. SPRIJIN PRIMIT N PREZENT SAU ANTERIOR DIN FONDURI PUBLICE
I/SAU MPRUMUTURI DIN PARTEA INSTITUIILOR FINANCIARE
INTERNAIONALE (IFI)

Ai beneficiat de asisten nerambursabil din fonduri publice sau de

mprumut din partea IFI n ultimii 5 ani?
X

DA

NU

Dac DA, v rugm specificai urmtoarele informaii pentru proiectele pentru

care ai beneficiat de finanare nerambursabil sau mprumut: Asociaia de Dezvoltare
Intercomunitar Sud-Est pentru Situaii de Urgen, organism nou nfiinat nu a
beneficiat direct de asisten nerambursabil din fonduri publice sau de mprumuturi
din partea unor Instituii Financiare Internaionale. Toi membrii asociai, ca entiti
deliberative ale administraiei publice locale, au beneficiat de diferite tipuri de
310

asisten financiar n ultimii 5 (cinci), avnd o experien bogat n depunerea i

implementarea de proiecte cu finanare nerambursabil. Prezentm, mai jos, trei
dintre aplicaiile implementate la nivelul Regiunii de Dezvoltare Sud-Est.
1. Titlul proiectului i nr.de referin : Reabilitarea Centrului Istoric al
Municipiului Brila , RO 2004/016-772.04.01.01.01.11
Stadiul implementrii
Finalizat decembrie 2008
proiectului

311

Obiectul proiectului

Scopul proiectului Pornind de la valoarea

deosebita a patrimoniului existent in zona
centrala a Municipiului Braila, zona care este
inclusa si in editia din 2004 a Listei
monumentelor istorice sub denumirea Centrul
Istoric al municipiului Brila la pozitia 43 BR II
sA 02062 s-a propus reabilitarea unui sector din
aceasta zona alcatuit din Piata Traian, Piata
Poligon, Gradina Mare si strazile mpratul
Traian, Gradinii Publice, Mihai Eminescu,
Golesti, Oituz, Edmond Nicolau, Danubiului,
Belvedere, D. Bolintineanu, Hepites, Ana Aslan,
R. Campiniu, Anghel Saligny, Brasoveni, Calea
Calarasilor, Galati, B-dul Panait Istrati, str Mare
(Poternei) , str CA Rosetti, precum si Faleza
Dunarii.
Obiectiv general Reabilitarea Centrului Istoric
al Brilei in vederea sprijinirii cresterii
economice si a asigurarii premizelor dezvoltarii
durabile, prin crearea unui cadru favorabil
atragerii investitiilor locale si straine, crearea
de noi locuri de munca si stabilizarea celor
existente.
Obiective specifice
-valorificarea potentialului turistic al Brailei;
-promovarea identitatii municipiului Braila in
contextul
regional,
prin
transformarea
Centrului Istoric intr-un pol reprezentativ de
atractie culturala, istorica si turistica;
-completarea ofertei turistice existente si
integrarea acesteia in circuite turistice
nationale si internationale;
-facilitarea dezvoltarii mediului de afaceri
local si a investitiilor in domeniul activitatilor
turistice;
-atragerea investitiilor straine directe in zona;
-crearea unui model de bune practici in
implementarea conceptului de dezvoltare
durabila si crearea unui micromodel de
replicare la scara locala si regional;
- Grupului tinta : turisti, oaspeti in structurile
cu functiuni de cazare din Municipiul Braila;
persoane care participa la manifestari
culturale, istorice si religioase care au loc in
zona Centrului Istoric al Brailei si pe Faleza
Dunarii; turiti aflati in tranzit pe Dunare
(turisti
romani/straini,
care
efectueaza
croaziere pe Dunare); turisti beneficiari de
tratament balneoclimateric in Statiunea Lacu
Sarat; populatia municipiului Braila (inclusiv
312

Rezultate obinute

Zona de sit istoric a

municipiului Brila cuprinde o
suprafata de 169,05 ha, din
care
prin
proiect
s-a
reabilitat o suprafata de
25,7315 ha, adica 257.315
mp repartizati asfel:
- suprafata alei carosabile:
60.881 mp; suprafata alei
pietonale:
40.970
mp;
suprafata trotuare: 39.244
mp; suprafata spatii verzi:
108.320
mp;
suprafata
debarcadere:
1.100
mp;
suprafata aferenta cladilor:
6.800 mp retele alimentare
cu apa aferente zonei care a
fcut obiectul interveniei din
Centrul Istoric: conducte PEHD.
Costul
total
eligibil
al
proiectului
(LOT
2):
7.284.129,
79
Euro
(25.651.791 Ron).
Phare 2004 - Proiecte Mari
de Infrastructura Regionala

Valoarea proiectului

Sursa de finanare

2. Titlul proiectului i nr.de referin: Reabilitarea Seciei Exterioare

Grlai
a
Spitalului
Judeean
Buzu
/
PHARE
CES
RO
2001/0108.03.05.418; 23.11.2003
Stadiul implementarii
proiectului

FINALIZAT

313

Obiectul proiectului

Rezultate obtinute

Dezvoltarea infrastructurii locale prin:

- reabilitarea si modernizarea Sectiei Exterioare
Grlai a Spitalului Judeean Buzu;
-restaurarea/imbunatatirea
si
conservarea
patrimoniului istoric local;
Principalele activitati derulate:
realizarea Proiectului Tehnic;
efectuarea lucrarilor de consolidare conform
expertizei;
reabilitarea invelitorilor;
- reabilitarea instalatiilor electrice, termice si
sanitare, interioare si exterioare;
- inlocuirea tamplariei vechi, interioare si
exterioare, cu tamplarie din PVC cu geam
termopan;
executia finisajelor interioare si exterioare.
-10 cladiri din Complexul spitalicesc Grlai
restaurate;
-5.373,8 mp de suprafata reabilitata;
-locuri de munca nou create dupa implementarea
proiectului (2 medici rezidenti);
-15 locuri de munca temporare asigurate pe
durata implementarii proiectului (angajarea unui
numar de 15 someri calificati si necalificati);
- numar crescut cu 12 % a persoanelor vindecate,
reintroduse in circuitul economico-productiv;
- rata de satisfactie a utilizatorilor crescuta cu 75
% prin oferirea de servicii medicale la standarde
europene;
- numar de reparatii curente redus in proportie de
41 %;
- costuri de intretinere reduse in proportie de 69
%;
- indice de utilizare a patului de spital crescut in
proportie de 18 %;
- aspect arhitectural initial al cladirii redobandit
in proportie de 80 %.

Valoarea proiectului

754.432,549 Euro, adica 2.980.913,8876 Ron.

Sursa de finantare

Surse externe nerambursabile (PHARE CES 2001,

CFP-3/2002, Infrastructura mica; Autoritate
Contractanta Ministerul Integrrii Europene):
653.820,09 Euro, adica 2.583.373,9396 lei;
Bugetul local (contribuie proprie Consiliul
Judeean Buzu): 100.612,459 Euro, adica
397.539,948 lei.

314

3. Titlul proiectului i nr. de referin: Reabilitarea/reconstruirea

unitilor de nvmnt din judeul Constana afectate de inundaiile
din anul 2005, Cod RO 2003/005-551.05.03.04.01.02.09.
Stadiul implementrii
proiectului
Obiectul proiectului

Finalizat
Obiectivul general al proiectului: nlturarea
efectelor inundaiilor din anul 2005 asupra
unitilor de nvmnt din Judetul Constanta.
Valurile de inundatii succesive au afectat si
infrastructura Judetului Constanta: poduri,
drumuri, terenuri agricole, locuinte. Impactul
social resimtit cu multa acuitate este mai ales
cel provocat de degradarea cladirilor unor
unitati de invatamant cu consecinte grave atat
in mediul urban, in Municipiile Constanta si
Mangalia, si in localitatile din mediul rural,
consecine precum:
-desfasurarea in conditii improprii a orelor de
curs, cu riscul afectarii sanatatii copiilor;
-desfurarea cursurilor n condiiile n care
exista riscul prbuirii unor cldiri;
-redistribuirea copiilor in clase cu mai multi
elevi decat prevad normativele in vigoare;
-incapacitatea de a accepta cererile de
inscriere a copiilor in gradinite datorita
numarului insuficient de sali de clasa
corespunzatoare din punctul de vedere al
sigurantei.

Obiectiv
specific:
reabilitarea/reconstruirea a 5 unitati de
invatamant din Judetul Constanta afectate de
inundatiile din anul 2005 si anume:
- Universitatea Ovidius din Constanta (3
corpuri de cldire);
- coala cu clasele I-VIII din Comuna Petera;
- coala cu clasele I-IV din Satul Ivrinezu Mare;
- Grdinia din Comuna Nicolae Blcescu.

315

Rezultate obinute

Proiect finalizat cu atingerea obiectivelor

propuse.
Iniial s-a urmrit i reabilitarea colii nr. 5
Gala Galaction din Municipiul Mangalia,
obiectiv, care din motive independente de
voina beneficiarului finanrii i care nu
puteau fi previzionate, au fcut ca interveniile
propuse s nu se poat realiza, cu toate
eforturile depuse (cu prilejul execuiei de
lucrri au fost descoperite vestigii cu valoare
arheologic i istoric).
Au
fost
executate
lucrri
de
construire/reabilitare a urmtoarelor uniti
educaionale:
Universitatea Ovidius din
Constana (Facultatea de Stomatologie laboratoare, Corp principal Universitate, Corp
Facultatea de Biologie); coala cu clasele I-VIII
din Comuna Pestera; coala cu clasele I-IV din
Satul Ivrinezu Mare; Grdinia din Comuna
Nicolae Blcescu - constructie nou;
- nlturarea efectelor inundaiilor;
- facilitarea accesului la educaie pentru 110
precolari, 1322 elevi, 83 profesori de
gimnaziu,
2788
studeni,
700
cadre
universitare;
- creterea potenialului economico-social n
Regiunea de Sud-Est a Romniei.

Valoarea proiectului

Valoarea proiectului, conform Contractului de

Grant semnat: 1.085.000 Euro, 3.891.135,5
Ron (Cursul Inforeuro din luna semnrii
contractului iulie 2006 de 3,5863 Euro/leu).

Sursa de finanare

Phare CES 2003 Coeziune Economic i

Sociala,
infrastructura
regionala
si
locala/inundatii.
Autoritate
contractanta:
Ministerul Dezvoltrii Regionale i Locuinei
(fost MIE/MDLPL) n prezent Ministerul
Dezvoltrii Regionale i Turismului.

V rugm s specificai dac pentru proiectul ce constituie obiectul prezentei

cereri de finanare a mai fost solicitat sprijin financiar din fonduri publice,
mprumuturi din partea IFI
DA
NU

316

Daca DA, v rugm specificai urmtoarele informaii:

Denumirea programului i nr. de nregistrare a proiectului
Sursa de finanare.
Stadiul la data depunerii cererii de finanare

V rugm s specificai dac proiectul (n ntregime sau parial, respectiv

activiti din proiect) ce constituie obiectul prezentei cereri de finanare a
beneficiat/beneficiaza deja de sprijin financiar din fonduri publice,
mprumuturi din partea IFI
DA
NU

Daca DA, v rugm sa dai detalii cu privire la program, organizaia

finanatoare / autoritatea de contractare, activitile finanate (respectiv
acele activiti care se regsesc i n proiectul care face obiectul prezentei
cereri de finanare), valoarea activitilor finanate

2. DESCRIEREA PROIECTULUI

2.1 AXA PRIORITAR A PROGRAMULUI OPERAIONAL I DOMENIUL MAJOR

DE INTERVENIE
PROGRAMUL OPERAIONAL REGIONAL
Programul Operaional Regional 2007 2013
AXA PRIORITAR
Axa 3: mbuntirea infrastructurii sociale
DOMENIUL DE INTERVENIE
Domeniul Major de Intervenie 3.3.: mbuntirea dotrii cu echipamente a
bazelor operaionale pentru intervenii n situaii de urgen.
SCHEMA DE AJUTOR DE STAT
NU SE APLIC
2.2 LOCALIZAREA PROIECTULUI
ROMNIA
REGIUNEA: SUD EST
JUDEELE: BRILA, BUZU, CONSTANA, GALAI, TULCEA, VRANCEA
LOCALITILE:

317

Judeul BRILA: Brila, Ianca, nsurei, Furei;

Judeul BUZU: Buzu, Rmnicu Srat, Maruntisu;
Judeul CONSTANA: Constana, Mangalia, Tuzla, Cernavoda, Medgidia, Hrova,
Chirnogeni;
Judeul GALAI: Galai, Tecuci, Tg. Bujor, Bereti;
Judeul TULCEA: Tulcea, Mcin, Babadag, Crian;
Judeul VRANCEA: Focani, Adjud, Vidra, Panciu.
Localitile sus-menionate sunt de fapt locaiile unde se afl unitile teritoriale
locale/judeene ale Inspectoratelor pentru Situaii de Urgen. Beneficiari ai
proiectului sunt toate localitile din regiunea sud-estic.
2.3 DESCRIEREA PROIECTULUI
2.3.1 Obiectivul proiectului
Obiectivul general al prezentului proiect const n:
- creterea calitii serviciilor pentru siguran public i de asisten medical
n situaii de urgen i dezastre majore, urmrindu-se astfel sprijinirea unei
dezvoltri economice i sociale durabile i echilibrate teritorial, la nivelul
Regiunii SUD - EST prin creterea gradului de siguran a populaiei, indiferent de
localizarea aezmintelor umane;
consolidarea capacitii instituiilor specializate i a autoritilor
administraiei publice locale de la nivelul Regiunii de Dezvoltare Sud-Est pentru
prevenirea producerii situaiilor de urgen, precum i pentru gestionarea
acestora;
Astfel, obiectivul general n acord cu prevederile Programului Operaional
Regional i ale Strategiei Naionale de Prevenire a Situaiilor de Urgen
(Hotrrea de Guvern nr. 762/2008) are implicaii i valene de natur
economic, social i de mediu urmrind: intervenii de calitate n cazul
situaiilor de urgen a infrastructurii economice existente, garantarea
satisfacerii oportunitilor economice ale generaiilor viitoare; protecia
populaiei i a comunitilor umane n cazul situaiilor de urgen, prin
asigurarea unui nivel de educaie preventiv, instruire i protecie a populaiei;
pstrarea unui echilibru ntre dezvoltarea economico-social i protejarea
mediului.
Obiective specifice
Pornind de la obiectivul general al proiectului, obiectivele specifice ale
proiectului pot fi sintetizate, astfel:
mbuntirea capacitii de rspuns n situaii de urgen la nivelul Regiunii
SUD - EST prin reducerea timpului de intervenie pentru acordarea primului
ajutor calificat i pentru intervenii n situaii de urgen, indiferent de locul n
care survin aceste urgene.
ntrirea colaborrilor dintre judeele Regiunii SUD - EST i a regiunii cu
judeele limitrofe n perspectiva mbuntirii siguranei populaiei din aceste
judee, prin intervenii prompte i de calitate n cel mai scurt timp posibil.
318

 Utilizarea adecvat a resurselor pentru realizarea, ntreinerea i exploatarea

infrastructurilor i a msurilor de intervenie i reabilitare a zonelor afectate.

2.3.2 Context
Conceptul Strategic Naional privind organizarea interveniilor n situaii
de urgen, de acordare a asistenei medicale de urgen i a primului ajutor
calificat prevede mbuntirea capacitii i calitii sistemului siguranei
publice.
Pentru realizarea unei continuiti a asistenei de urgen, aceast
dezvoltare a sistemului prespitalicesc trebuie completat cu dezvoltarea
sistemului spitalicesc de urgen.
n ultimii ani se constat creterea frecvenei manifestrii riscurilor, care
amenin viaa i sntatea populaiei, mediul nconjurtor i valorile
patrimoniului naional, precum i apariia unor noi riscuri, generate ndeosebi de
schimbrile climatice i de diversificarea activitilor economice care utilizeaz,
produc i comercializeaz substane/materiale periculoase. Este, astfel, evident
c securitatea populaiei poate fi pus n pericol de o serie de fenomene grave,
de natur geofizic, meteoclimatic ori asociat, inclusiv ca urmare a unor
activiti umane periculoase, duntoare sau iresponsabile.
ntre acestea se pot nscrie catastrofele naturale, industriale, ecologice
ori posibilitatea crescut a producerii unor pandemii.
Totodat, inundaiile care au afectat n ultimii ani ntinse regiuni ale rii
au scos n eviden vulnerabilitatea comunitilor umane expuse riscului, manifestat
prin slaba lor capacitate de a putea absorbi efectele fenomenului i de a se reface
dup trecerea acestuia.
Toate acestea sunt argumente pentru schimbarea opticii asupra modului
de abordare a problemelor managementului situaiilor de urgen i de a se trece de
la conceptul de aciune de tip reactiv la o atitudine proactiv, de prevenire a
manifestrii riscurilor ori de limitare a pagubelor poteniale Strategia naional de
prevenire a situaiilor de urgen.
n acest context, prezentul proiect vine s sprijine implementarea
strategiilor i prioritilor identificate la nivel naional i regional pentru crearea unui
cadru unitar de aciune privind prevenirea i managementul riscurilor generatoare de
situaii de urgen. Implementarea la nivel naional a unui model corelat cu
dezvoltarea i reforma radical a serviciilor de ambulan poate crea premizele
creterii relativ rapide a capacitii de intervenie. Pentru implementarea acestui
model se va utiliza infrastructura deja existent i se vor implica autoritile publice
locale realizndu-se astfel nivelul minim de siguran a fiecrui cetean indiferent
de zona unde se afl.
Prezentul proiect creaz posibilitatea modernizrii acestui sistem, ceea ce
va conduce la eficientizarea lui.
2.3.3 Justificarea necesitii implementrii proiectului

319

n cadrul prezentului proiect operaiunea ce se dorete a fi realizat este:

achiziionarea de echipamente specifice pentru mbuntirea capacitii i
calitii sistemului de intervenie n situaii de urgen, acordarea asistenei
medicale de urgen i a primului ajutor calificat, n regiunea Sud Est.
Judeele care fac parte din Regiunea de Dezvoltare Sud-Est sunt Brila,
Buzu, Galai, Vrancea, Constana i Tulcea. Regiunea de Sud-Est acoper 35.762 km
ptrai, adic 15% din suprafaa total a rii i este a doua ca mrime din cele opt
regiuni de dezvoltare ale Romniei. Zona de sud-est cuprinde aproape toate formele
de relief: lunca i Delta Dunrii, Cmpia Brganului, Podiul Dobrogei, iar partea de
nord-vest a regiunii cuprinde o parte a Carpailor i Subcarpailor Curburii.
Regiunea este strbtut i de fluviul Dunrea i este mrginit la est de ntreg
litoralul romnesc al Mrii Negre.
Fa de alte regiuni, Regiunea de Sud Est are un specific aparte, deoarece pe
teritoriul acesteia se gsesc surse suplimentare potenial generatoare de situaii de
urgen i anume: vecintatea Marii Negre, prin porturile la Marea Neagr unde pot
surveni evenimente specifice grave, precum i Centrala Nuclearo-Electrica de la
Cernavoda. Litoralului Marii Negre conduce la amplificarea solicitrilor pentru
perioada estival, iar traficul spre litoral are ca efect sporirea riscului de producere
a accidentelor rutiere.
Pe fondul crizei actuale o mare parte a populaiei din Regiunea SUD - EST nu
are acces efectiv la serviciile de asisten medical din cauza dificultilor
autoritilor locale de la nivelul oraelor mai mici i comunelor de a asigura cu
mijloace financiare proprii funcionarea corespunztoare a unor uniti sanitare de
pe raza lor teritorial. Pe fondul unei subfinanri cronice, managementul sistemului
i unitilor sanitare este de slab calitate, cu efecte dramatice asupra eficienei cu
care contribuiile pentru sntate ale populaiei sunt cheltuite.
Neajunsurile constatate n acest domeniu pot fi identificate n:
- asistena medical de urgen a pacientului critic, n faza prespitaliceasc,
insuficient;
- mortalitate prematur crescut, prin traum i boli cardiovasculare;
- dotare tehnic insuficient la interveniile n cazul urgenelor majore cum ar fi
accidentele de circulaie etc.;
- lipsa standardizrii, iniial prin programe de instruire continu i prin
mbuntirea permanent a calitii actului medical n asistena de urgen.
n aceste condiii, singura ans pentru populaia situat n localitile mai
ndeprtate de marile centre sau pentru cei care sunt victimele unor situaii de
urgen (accidente auto, inundaii, nzpeziri, incendii) este asigurarea n
condiii optime a asistenei medicale de urgen i prim ajutor, dup care
pacientul va fi transportat la centrele medicale n msur s asigure ngrijirile
corespunztoare. Pentru aceasta este strict necesar deinerea unor
echipamente moderne care s ofere posibilitatea interveniei la faa locului, n
vederea stabilizrii bolnavului /rnitului, pentru a putea fi transportat.
Intervenia echipajelor profesioniste i voluntare n caz de situaii de
urgen (de exemplu: accidente rutiere, incendii, inundaii etc.) este de cele
mai multe ori foarte greoaie datorit insuficienei resurselor materiale
(mijloace de intervenie i personal calificat) disponibile pentru a asigura
aceeste intervenii.
Potrivit raportrilor Inspectoratelor Judeene pentru Situaii de Urgen
n fiecare jude, numai pentru acordarea primului ajutor calificat, media

320

solicitailor este de 250 solicitri/zi, din care aproape 10% sunt preluate de
ambulantele Inspectoratelor pentru Situaii de Urgen (ISU) i ale Serviciului
Mobil de Urgen Reanimare i Descarcerare (SMURD). Ca s fac fa
solicitrilor este nevoie de un numr suficient de echipamente aflate n
perfect stare de funcionare.
Echipamentele specifice din dotarea bazelor au un grad ridicat de uzur,
majoritatea acestora avnd norma de utilizare depit. Gradul de uzur mediu
al echipamentelor la nivelul Regiunii Sud Est este, cu aproximaie, 69,7 %, iar
vechimea acestora, n majoritatea cazurilor, se ncadreaz ntre 15 i 35 de ani.
Dat fiind misiunea social major pe care Inspectoratele Judeene pentru
Situaii de Urgen i unitile SMURD din care acestea fac parte o au, aceea de
a salva viei omeneti i bunuri, ele trebuie s aib capacitatea de a aciona
indiferent de dificultile cu care se confrunt. Una dintre aceste dificulti
este asigurarea unei stri tehnice i de ntreinere bune. Acest dificultate este
generat de faptul c autovehiculele au un grad de rulaj foarte ridicat.
Eficiena activitii de intervenie n cazul situatiiilor de urgen
depinde n mod direct de dotarea pe care o au Inspectoratele Judeene pentru
Situaii de Urgen.
n aceast privin, avnd n vedere faptul c acestea trebuie s
deserveasc un numr de aproape 3 milioane de locuitori ai Regiunii Sud Est,
trebuie menionat faptul c, numrul echipamentelor specifice interveniilor n
situaii de urgen este insuficient.
Situaia este i mai dificil n cazul unor intervenii complexe i de
amploare, cnd trebuie s intervin mai multe tipuri de echipamente n acelai
timp.
La nivelul regiunii sud - est nu exist nici o autospecial de cercetare
NBCR (nuclear, biologic, chimic, radiologic) i nici autospeciale pentru
descarcerri grele.
Potrivit situaiilor furnizate de ctre reprezentanii Inspectoratelor Judeene
pentru Situaii de Urgen gradul acestora de nzestrare cu tehnic de
intervenie este de maximum 70% fa de prevederile tabelei de nzestrare cu
tehnic de intervenie, iar echipamentele aflate n dotare au, n 69,7% din
cazuri peste 10 ani vechime. La capitolul transport gradul de nzestrare cu
tehnica de intervenie este de numai 23%.
Deficitul de dotare fa de normele prevzute se regsete n eficiena
activitii de intervenie n cazul situaiilor de urgen.
Potrivit Studiului Analiza statistic privind activitile de prevenire i
interveniile n situaii de urgen n anul 2009 publicat pe site-ul
Inspectoratului General pentru Situaii de Urgen, la nivel de ar, n anul
2009, comparativ cu anul precedent numrul interveniilor n cazul situaiilor
de urgen a nregistrat o cretere cu 66%, procent ce se regsete i la nivel
de regiune.
n contextul unei creteri a numrului de solicitri, n anul 2009 timpul de
rspuns n cazul interveniilor la incendii a rmas staionar, de 73 minute, din care
durata de deplasare este de 15 minute (analiz statistic la nivel naional). Dotarea,
la nivelul Regiunii de Sud - Est cu echipamente moderne ar contribui la reducerea
timpului mediu de rspuns pe regiune i pe ara.
n cazul interveniilor SMURD durata de intervenie este de 39 de minute, cu 8
minute mai puin dect n anul precedent, iar durata de deplasare de 8 minute, cu 1

321

minut fa de 2008, fapt datorat nfiinrii de noi staii SMURD (analiz statistic la
nivel naional).
Pentru a rspunde cerinelor asigurrii unor servicii corespunztoare ctre
comunitate, bazele operaionale ale Inspectoratelor Judeene pentru Situaii de
Urgen din Regiunea Sus Est trebuie s fie dotate cu echipamentele specifice
necesare fiecrui tip de intervenie n parte.
Trebuie menionat faptul c, potrivit Studiului menionat mai sus, la nivel de
ar, raportat la anul 2008 a sczut cu 21% numrul persoanelor decedate, procent
care s-a adugat corelativ cazurilor de persoane rnite. Acesta este un indicator
care demostreaz clar eficientizarea activitii de intervenie.
n acest sens, proiectul propus va contribui n mod substanial la micorarea
timpului de rspuns pentru serviciile profesioniste de intervenie n caz de situaii
de urgen la nivelul Regiunii Sud - Est.
Avnd n vedere cele menionate mai sus, considerm c echipamentele
propuse spre achiziionare sunt foarte importante i eseniale pentru mbuntirea
sistemului integrat de asisten medical i tehnic de urgen prespitaliceasc i
intervenie la incidentele majore, precum i pentru atingerea obiectivelor
identificate ale prezentului proiect.
2.3.4 Potenialii beneficiari ai proiectului/ grupul int
Grup int: Populaia arondat reelei de baze operaionale pentru situaii de
urgen de pe raza Regiunii SUD - EST.
Beneficiarii direci: Inspectoratele Judeene pentru Situaii de Urgen Brila,
Buzu, Constana, Galai, Tulcea, Vrancea i implicit angajaii i voluntarii din
cadrul sistemului de asisten medical i tehnic de urgen prespitaliceasc i
intervenie la incidente majore.
Numrul total de echipamente specifice de care vor beneficia judeele este de 63,
echipamente ce vor fi repartizate conform tabelului de mai jos.
n vederea utilizrii eficiente a echipamentelor achiziionate de Asociaia de
Dezvoltare Intercomunitar Sud-Est pentru Situaii de Urgen prin intermediul
prezentului proiect, acestea vor fi date spre folosin Inspectoratelor Judeene
pentru Situaii de Urgen din Regiunea 2 SUD - EST. Modalitatea propus pentru
predarea echipamentelor achizitionate prin proiect de catre Asociaia de Dezvoltare
Intercomunitar ctre Inspectoratele Judeene pentru Situaii de Urgen este
conform prevederilor legale i n acord cu dispoziiile Statutului Asociaiei de
Dezvoltare Intercomunitar Sud-Est pentru Situaii de Urgen, recte, art.14, lit.b),
alin.(6) transferul folosinei echipamentelor achiziionate prin Proiect ctre
serviciile publice de intervenii n situaii de urgen se va realiza de ctre prezenta
Asociaie prin contract de comodat perfectat cu fiecare inspectorat judeean pentru
situaii de urgen. Comodatarii vor avea obligaia s nu nstrineze, nchirieze,
gajeze, echipamentele achiziionate prin Proiect pe o perioad de 5 ani de la
finalizarea acestuia.

322

Utilizatorii finali ai echipamentelor

Echipamente
specifice
Autospeciale pentru
lucrul cu ap i
spum
de
capacitate mare
Autospeciale
de
intervenie
la
accidente colective
i pentru salvri
urbane
Autospeciale
de
cercetare N.B.C.R. (
nuclear,
biologic,
chimic, radiologic )
Autospeciale pentru
descarcerri grele
Autospeciale
de
capacitate medie
Ambulane de prim
ajutor
Ambulane
de
reanimare

Repartizare ctre Inspectoratele Judeene pentru Situatii de

Urgen
BRILA
BUZU
CONSTANA GALAI TULCEA
VRANCEA

Folosirea la capacitate maxim a caracteristicilor tehnico-tactice ale

autospecialelor va permite:
reducerea timpului de rspuns i a timpului de intervenie datorit vitezei
de deplasare sporite;
sporirea siguranei n exploatarea autospecialelor;
sporirea proteciei personalului de intervenie;
sporirea eficienei interveniilor prin suportul tehnicii moderne;
crearea unor noi baze operaionale prin redistribuirea mainilor nlocuite
cu noile autospeciale;
analiza rapid i obiectiv a situaiilor, avnd ca rezultat dispunerea
prompt a msurilor viabile ;
posibilitatea realizrii interveniei n condiii grele;
diversificarea tipurilor de intervenii de descarcerare i asistare a
persoanelor, prin participarea specialitilor de la Inspectoratele Judeene
pentru Situaii de Urgen;
creterea numrului de autospeciale i utilaje cu care se poate interveni;
acordarea de asisten medical prespitaliceasc direct la locul

323

interveniei, pentru situaii de urgen de pe tot teritoriul regiunii.

Beneficiarii indireci: un numr de 2.830.430 persoane reprezentnd
populaia din Regiunea Sud Est (conform documentului Anuarul Statistic
INSSE 2008).
Poziia strategic a Regiunii SUD-EST n spaiul Deltei Dunrii i al
Mrii Negre (poart a Europei ctre Asia) i n raport cu graniele esteuropene (Ucraina i Moldova), respectiv cele sudice (Bulgaria), ofer un
potenial nalt de dezvoltare pentru transporturi, sectorul productiv, IMMuri, turism, for de munc, societatea informaional etc.
Prezena unor porturi si aeroporturi de nivel i capacitate
internaional (porturile maritime Constana, Mangalia, Midia; porturile
fluvial-maritime Brila, Galai, Tulcea i Sulina; Aeroportul Internaional M.
Koglniceanu Constana, Aeroportul Naional Tulcea i aeroporturile
utilitare de la Tuzla i Buzu), precum i a Canalului Dunre-Marea Neagr
fac din Regiunea Sud-Est nu numai o regiune cu un nalt potenial de
dezvoltare, ct i o zon expus unor riscuri industriale i sociale deosebite.
Un grad ridicat de expunere la riscuri este generat i de profilul
industrial prezent n regiune: industria chimic i petrochimic (prelucrare
iei, producerea de acid sulfuric, ngrminte chimice fosfatice, extragere
de hidrocarburi), industria energetic, bazat pe exploatarea petrolului din
platforma litoral a Mrii Negre; industria metalurgic (Galai i Tulcea);
industria constructoare de maini (Brila, Buzu, Constana, Tecuci);
industria construciilor navale (Constana, Galai, Brila, Tulcea, Mangalia,
Midia); industria materialelor de construcie (Medgidia); industria
confeciilor (Brila, Buzu, Constana, Focani, Galai, Tulcea); industria
alimentar etc.
O surs major de risc la nivel naional, regional i transfrontalier o
reprezint CNE (Centrala Nuclear Electric) PROD Cernavoda, amplasat la
cca. 2 km Sud-Est de limita oraului Cernavoda i la cca. 1,5 km Nord-Est de
prima ecluz a canalului navigabil Dunre Marea Neagr.
Turismul n regiune este diversificat, aici existnd aproape toate
tipurile de turism: turism de litoral, montan, de croazier, cultural, de
afaceri, turism ecologic, balnear, agroturism, de agrement, de week-end,
pescuit sportiv si de vantoare, practicarea sporturilor nautice. Turismul in
regiune este caracterizat de existena unor resurse naturale specifice, cum
ar fi litoralul Mrii Negre i Delta Dunrii. De asemenea, n Regiune se afl
staiuni balneo-climaterice renumite n ar (Lacu Sarat, Techirghiol, Srata
Monteoru, Balta Alb, Soveja), pensiuni agro-turistice. Turismul cultural este
prezent n Regiune, n special prin mnstirile din nordul Dobrogei si din
munii Buzului si ai Vrancei, precum si prin vestigiile culturale (situri
arheologice, case memoriale).
Regiunea concentreaz cca. o treime din structurile de cazare turistic ale
rii a cror capacitate de cazare n 2007 (sursa www.insse.ro) era de
132.922 locuri.
n anul 2007, conform aceleiai surse sus menionate, n Regiunea
Sud-Est s-a nregistrat un numr de 59.783 ntreprinderi, din care 99,63 %
ntreprinderi mici i mijlocii (59.560).
Pornind de la elementele sus menionate, beneficiarii indirecii ai
324

investiiilor propuse la finanare prin prezenta cerere sunt i:

- operatorii economici din regiune (sector IMM);
- operatorii i agenii portuari, inclusiv navele care acosteaz pentru diverse
operaiuni n porturile maritime i fluvial-maritime;
- turitii regiunii Sud-Est (cu titlu de exemplu n anul 2007, Regiunea Sud-Est
a avut un numr total de 1.231.058 turiti dintre care 129.267 ceteni
strini conform datelor statistice cuprinse n PDR 2009-3013);
- instituiile publice locale din cele ase judee membre.

325