Managementul performanei are n vedere toate metodele i tehnicile

formale i informale adoptate de ctre organizaie i managerii acesteia pentru

creterea eficienei i eficacitii individuale i organizaionale.
Evaluarea este un proces care permite aprecierea individului n procesul
muncii. Ea urmrete msurarea a dou tipuri de caracteristici: umane i
profesionale. n acest scop se folosesc dou categorii de criterii:
criterii umane:
- calitatea relaiilor interumane
- motivarea
- aptitudinea pentru comunicare
- capacitatea de leadership etc.
criterii profesionale:
- competena
- spiritul de iniiativ
- creativitatea
- capacitatea organizatoric
- capacitatea de decizie etc
Evaluarea performanelor poate fi de dou feluri:
- evaluarea informal (neconvenional) este evaluarea continu a performanei unui
angajat, fcut de managerul su n cursul activitii obinuite;
- evaluarea formal (convenional) - presupune evaluarea performanei angajatului
ntr-un mod sistematic i planificat.
Criteriul de performan reprezint elemente de baz, ale unui post, cu
ajutorul crora se poate cuantifica contribuia angajatului la crearea valorii noi i
permit cuantificarea acestei contribuii cu scopul asigurrii unui grad nalt de
obiectivism n procesul de evaluare. Procedurile de evaluare sunt strns legate de
viziunea managementului organizaiei privind concepia organizatoric, operaional,
de orientare i coordonare a resurselor umane.
Comparaie standarde/criterii
Alegerea criteriilorMonitorizare nivel rezultate

Fluxul de stabilire a criteriilor

Dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanelor trebuie s se realizeze

innd seama, tot mai mult, de presiunile sociale, de problematica deosebit de
complex a resurselor umane, precum i de consensul cercettorilor i practicienilor
n ceea ce privete evaluarea performanelor. n acest sens, sunt sugerate o serie de
recomandri de care trebuie s se in seama att n proiectarea sistemelor de
evaluare a performanelor, ct i n susinerea rezultatelor obinute n urma aplicrii
acestora, ca de exemplu:

criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor;

standardele de performan trebuie comunicate n scris angajailor;
deoarece se recunoate faptul c performanele angajailor variaz n raport
cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune s fie apreciat

sau evaluat separat, dei nu sunt excluse nici evalurile globale;

deoarece
evalurile
subiective
reflect,
ndeosebi

aprecierile

comportamentului legat de post, acestea trebuie susinute pe baza unor criterii

obiective;
este necesar s existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizri ale

angajailor;
un evaluator nu trebuie s dein sau s manifeste, ctui de puin, o

autoritate absolut n stabilirea unei aciuni;

toate informaiile necesare elaborrii deciziilor de personal trebuie transmise
n scris.

Cine face evaluarea

Caracteristici

1.Managerul

evalueaz

subordonaii

Se folosete cel mai frecvent

Utilizeaz formulare

tipizate

pentru

evaluare:Fia de evaluare
1.Managerul

evalueaz

subordonaii
2.Subordonatul

Se bazeaz pe informaiile culese de

manager n timpul desfurrii activitii

evalueaz

managerul

Se utilizeaz n situaii speciale

Asigur angajailor o anumit autoritate

Permite

mbuntirea

sistemului

managerial

3.Evaluarea de ctre colegi

Determin managerii s acorde atenia

cuvenit relaiilor cu subordonaii

Se utilizeaz rar

Colegii sunt mai aproape de locul de

desfurare a

aciunii

informaiile

sunt mai obiective

4.Evaluarea

de

ctre

un

evaluator extern

Poate conduce la conflicte

Necesit mai mult timp i este mai
costisitoare

Exist riscul ca evaluatorul extern s

nu cunoasc i deci s nu identifice

5.Autoevaluarea

aspecte importante ale performanei

Este a doua metod de evaluare ca
frecven de utilizare

Este

obiectiv

deoarece

informaiile

angajailor sunt corecte

Poate

fi

afectat

ntr-o

mai

mare

msur de eroare din indulgen sau

ngduin
Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane evideniaz
numeroase ncercri de clasificare a metodelor i tehnicilor de evaluare a
performanelor, ca, de exemplu:
Metoda de evaluare
Scalele de evaluare grafice

Caracterizare
Se utilizeaz
conceput

cel

i de

mai

des. Este uor

folosit. Pe un

segment

de
de

dreapt sunt fixate calificative sau puncte de la

1 la 5, care reprezint niveluri de performan.
Evaluatorul marcheaz pe scal poziia unde
crede c se situeaz evaluatul
Scalele

de

evaluare cu Se compar evaluatul cu performanele trecute

pai multipli

pe scal.

Compararea simpl

Evaluatorul elaboreaz o list n care salariaii

sunt ierarhizai n sens descresctor, din punctul
de

vedere

al

gradului

de

ndeplinire a

responsabilitilor postului
Compararea pe perechi

Evaluatorul

compar

ceilali. Rezultatul

fiecare

comparrii

angajat cu
se

trece

toi
ntr-o

matrice. Pe baza punctelor acumulate se face

ierarhizarea
Testele de personalitate

Sunt folosite de regul la selecia resurselor

umane

Incidentul critic

Managerul

nregistreaz

extreme(incidente
favorabile

toate

elementele

critice) privind
defavorabile

ale

aspectele
activitii

salariatului.
Eseul

O form de evaluare liber prin care managerul

descrie performanele fiecrui salariat.

Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare

Implementarea unui sistem de evaluare trebuie s se fac n mod progresiv.
Ea va fi nsoit de:
msuri pregtitoare. Acestea vizeaz informarea personalului cu privire la
filosofia sistemului, mecanismele i modul su de derulare, consecinele sale
etc.
msuri de formare a cadrelor implicate n acest sistem.
Necesitatea acestor msuri decurge din faptul c:

informarea privind sistemul de evaluare pus n aplicare faciliteaz acceptarea

sa;
formarea evaluatorilor contribuie la creterea credibilitii sistemului.

Metodele de evaluare folosite frecvent n organizaii sunt:

Evaluarea liber: se realizeaz, n general, pornind de la un text redactat de

evaluator cu privire la punctele forte i slabe ale evaluatului, cu privire la

ansele sale de succes i la aciunile de corecie necesare.

Alegerea forat: se bazeaz pe utilizarea unui formular special n care sunt
nscrise diferite comportamente. Evaluatorul trebuie s indice dac una dintre

aceste descrieri corespunde, mai mult sau mai puin, individului evaluat.
Scara de notaie: se bazeaz pe folosirea unui formular de evaluare pe care
se noteaz gradul n care un individ rspunde anumitor exigene. Grilele de

evaluare sunt stabilite, n mod diferit, pentru fiecare categorie socio

profesional.
Analiza faptelor semnificative: const n faptul c evaluatorul noteaz
comportamentele colaboratorilor si n situaii critice. Aceste comportamente
pot explica succesele sau eecurile n planul performanelor.
Evaluarea rezultatelor: nscriindu-se n managementul prin obiective, metoda
este tot mai folosit. n esen, ea const n organizarea unui interviu de
evaluare.
Interviul de evaluare ndeplinete mai multe funcii:

A. Apreciere

se face un bilan al perioadei trecute;

se diagnosticheaz reuitele i eecurile constatate i se caut explicaii;
se evalueaz, pentru fiecare colaborator, nivelul su de performan n raport
cu obiectivele ce-i revin; nu se evalueaz individul n sine, ci performanele

sale ntr-un post dat;

se pregtete decizia de remunerare.

B. Ajutor, sfat

se discut cile i mijloacele de mbuntire a performanei colaboratorului;

colaboratorul este ajutat s progreseze.

C. Orientare

se definete ansamblul obiectivelor;

se identific competenele i aspiraiile fiecrui colaborator i se
definesc direciile i mijloacele de dezvoltare profesional a acestuia.
In IKEA Romania evaluarea personalului, realizata bi-anual, cu periodicitate

fixa (martie septembrie), isi propune, in principiu, localizarea si dezvoltarea

competentelor angajatilor.prin metodele amintite mai sus.
Performana organizaiei este influenat de modul n care sunt utilizate
recompensele.
Motto: 'O filosofie a recompenselor poate reflecta o cultura existenta a organizatiei sau poate fi folosita ca
factor pentru schimbare'
MICHAEL ARMSTRONG

O recompens este factor motivator atunci cnd:

 este atribuit salariatului care i mbuntete performana n munc;

este dorit, ateptat de ctre salariat;
ntre efortul suplimentar al salariatului i mbuntirea performanei exist un raport
direct proporional.
Managementul recompenselor este procesul de elaborare i punere n
aplicare a strategiilor, politicilor i sistemelor de recompense care permit
organizaiilor s angajeze i s pstreze resursele umane necesare atingerii
obiectivelor.
Sistemul de recompense reprezint ansamblul veniturilor materiale i
nemateriale, financiare i non-financiare, a facilitilor sau avantajelor atribuite
individului n funcie de activitatea desfurat i de competena probat.
Proiectarea i punerea n aplicare a unui sistem de recompense adecvat este
una dintre cele mai complexe activiti de MRU, deoarece:
n timp ce anumite activiti din domeniul resurselor umane sunt importante doar
pentru anumii indivizi, recompensele sunt importante pentru ntregul personal al
organizaiei;
practica managerial evideniaz faptul c sistemul de recompense trebuie s
satisfac o varietate de valori individuale care se schimb n timp;
el presupune, de cele mai multe ori, proiectarea unor pachete de recompense
complementare care trebuie armonizate i dozate corespunztor;
dimensionarea recompenselor trebuie s aib n vedere specificitatea posturilor,
condiiile specifice de activitate, precum i nivelul de cunotine i abilitile
persoanelor care ocup aceste posturi;
recompensele atribuite angajailor reprezint un cost important pentru organizaie;
recompensele se atribuie pe baza prevederilor unor legi sau reglementri specifice;
salariaii pot s participe la stabilirea recompenselor, att direct ct i prin negocieri
colective;
recompensele trebuie s in seama de costul diferit al vieii n diferite zone
geografice.
Recompense directe: sume de bani primite se salariat pentru activitatea
depus:
- salariul de baza
- adaosuri si sporuri la salariul de baza

- Salariul de merit
-Comisioane/ bonusuri
- Indexari
Mrimea recompensei DIRECTE depinde de urmtoarele variabile:

nivelul ierarhic al posturilor de munc dintr-o ntreprindere (pe baza creia se

fixeaz marja de variaie a recompensei fiecrui post)

piaa muncii (dou ntreprinderi cu activiti similare pot plti diferit angajaii de

pe posturi similare pentru c realizeaz venituri diferite)

puterea economico-financiar (evoluia economic a ntreprinderii)
restriciile legislative
politica salarial a firmei
Recompense indirecte: facilitile acordate salariatului att pe perioada

angajrii ct i dup.
Beneficii obligatorii

Beneficii optionale

- beneficii de asigurari sociale

- Prime de vacanta si prime speciale

- Beneficii privind plata timpului

- Discounturi sau gratuitati
nelucrat
- Participare la profit
- Cumparare de actiuni
- Asigurari de sanatate sau viata

Organizatiile mai pot oferi si alte beneficii sau servicii angajatilor lor ca de exemplu:

Masina si/sau telefon spre folosinta;

Plata transportului catre si de la serviciu;

Mese gratuite;

Consultanta juridica sau financiara gratuita;

Facilitati pentru recreere si petrecerea timpului liber (abonamente la sali de

sport, cluburi de sanatate, etc.);

Reduceri la bilete de odihna si tratament etc

In cadrul firmei IKEA exista Programul de Loialitate al IKEA Group,TACK,

angajaii IKEA Group din toat lumea vor beneficia, dup o perioad de calificare de
cinci ani financiari consecutivi de angajare, de o contribuie la planurile lor de pensie.
Principiul de baz este c plata pensiei ncepe la atingerea vrstei legale de
pensionare din ara respectiv.
Principiile sunt simple i echitabile. Angajaii cu norm ntreag dintr-o ar vor
primi aceeai sum, indiferent de unitate, poziie sau nivel salarial. Angajaii cu
norm redus vor primi o sum proporional, n funcie de numrul de ore lucrate.
One IKEA Bonus Programme, un sistem de premiere pe baz de performan,
corelat cu nivelul salarial, urmnd ca suma alocat s fie pltit anual, cu condiia
obinerii rezultatelor planificate. Suntem de prere c aceste dou programe
oglindesc grija IKEA Group fa de angajai i eforturile de a atinge excelen a ca i
angajator, att n prezent, ct i n viitor
In anul fiscal 2014, a fost rezervat un fond de 200 de milioane de euro pentru
noul program de loialitate Tack!, iar suma pentru One IKEA Bonus a crescut cu 98
milioane de euro.
Ikea isi confirma inca o data brandul de angajator oferindu-le drept cadou
biciclete tuturor angajatilor din Statele Unite. Reprezentantii Ikea spun ca in acest fel
ei spera sa promoveze un stil de viata sanatos si un transport de zi cu zi sustenabil
pentru mediu.
Conform money.cnn.com , initiativa s-a bucurat de o reactie extrem de pozitiva
din partea angajatilor. Ca un detaliu nostim de cultura organizationala, bicicletele
trebuie si ele , ca si alte produse Ikea, sa fie ansamblate saua si pedalele sunt
fixate manual.