ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN MOLDOVA

FACULTATEA ECONOMIE GENERAL SI DREPT

Descrierea companiei: Bucuria SA

Referat la Management
al studentului gr. EG-141,
Greculean Dionis
Consultant tiinific:
Lector univ. V. Zamaru

Chiinu, 2015

Cuprins
INTRODUCERE
Capitolul I DESCRIEREA COMPANIEI
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6

Denumirea companiei...................................................................3
Domeniul de activitate..................................................................3
Dimensiunile..................................................................................3
Istoria companiei...........................................................................4
Analiza produselor oferite............................................................7
Analiza ciclului de via a companiei .........................................8

Capitolul II ANALIZA SWOT

2.1 Tabelul ........................................................................................10
2.2 Factorii de influen...................................................................11
2.3 Strategii de dezvoltare................................................................12
CAPITOLUL III FORMA DE ORGANIZARE
3.1 Structura organizatoric a ntreprinderii..................................13
3.2 Forma de organizare.....................................................................14
CAPITOLUL IV PROCESUL DE MANAGEMENT
CAPITOLUL V PLANIFICAREA PRODUCERII
CAPITOLUL VI ALIZA METODELOR DE CONTROL
6.1 Organizarea activitii a controlului calitii...........................21
6.2 Controlul calitatii la S.A. BUCURIA.....................................21
CAPITOLUL VI MASURI DE IMPLEMENTARE A METODELOR
MANAGERIALE PERFORMANTE
CAPITOLUL VII CONCLUZIE
Ideile se cldesc pe o baza stabil.
Nu exist o structur ntre prezent i viitor.
2

Scopurile se ating prin Planificare, pregtire i executare

Bruce Hyland

INTRODUCERE
Pe parcursul a 60 de ani, fabrica "Bucuria" a investit mijloace banesti in noile tehnologii de
producere a produselor de cofetarie. In prezent la fabrica functioneaza tehnologii de la cele mai
prestigioase si cunoscute firme ca: RECORD, AWEMA AG, DANISH FOOD EQUIPMENT Int.,
ILAPAK Int., FRANZ HAAS WAFFEE .
Astfel putem meniona urmtoarele premise care conduc spre successful companiei:
Tehnologia avansat ce este utilizat n procesul de producie;
Amplasarea geografic avantajoas, att din punct de vedere a materiilor prime autohtone pe
care le utilizeaz, ct i din punct de vedere al accesului la pia de desfacere;
Existena consumatorilor fideli care procur aproape zilnic produsele S.A. Bucuria;
Cunoaterea brandingului Bucuria, care bucur clienii acesteia,
Deinerea unei reele ample de magazine de firm pe ntreg teritoriul Republicii Moldova; i
altele.
1.1 Denumirea companiei :

Bucuria S.A.
1.2 Domeniul de activitate
Marca comercial SA Bucuria este cartea de vizit a Moldovei. Astzi aceasta este cea mai mare
ntreprindere productoare de produse de cofetrie din republic. De mai mult de ase decenii
compania SA Bucuria aduce bucurie copiilor i maturilor, corespunznd ntru totul sloganului
Cu noi viaa e mai dulce
1.3 Dimensiunile companiei
n prezent SA Bucuria este cea mai mare ntreprindere specializat n fabricarea produciei de
cofetrie. Volumul de producere constituie aproape 90 de procente din volumul produciei de
bomboane din Republica Moldova.
Calitate permanent nalt, ingrediente naturale testate i un asortiment de producie deosebit de
larg iat principalele componente ale succesului SA Bucuria, care au glorificat compania nu
numai n patria sa, ci i departe de frontierele ei. Varietatea enorm de denumiri de bomboane,
ciocolat, zefir, marmelad, biscuii, alte dulciuri variate produse de SA Bucuria a devenit demult,
de rnd cu vinurile moldoveneti, un simbol specific al Moldovei. i astzi, cnd de pe conveierele
3

SA Bucuria sunt obinute n mediu 37 tone de produse de cofetrie, este greu de crezut c istoria
legendei dulci a rii noastre a nceput n deprtatul an 1946 cu asocierea ctorva manufacturi
mici.
n ultimii ani asortimentul produselor de cofetrie s-a lrgit, fapt care a influenat i cererea. Se
bucur de o popularitate neschimbat bomboanele ca Lapte de pasare, Do-re-mi, Inspiratie,
Moldova, Gloria, Dorina, Livada Moldovei, Meteorit, Chiinul de sear, caramelele
Frutic, Fulguor, Rcuori. O cerere activ a consumatorilor o au tortele, de exemplu Lapte
de pasare, precum i marmelada Jelli Frut, vafelele Artek, biscuiii Magie Plus. O
contribuie fr de pre o aduc magazinele specializate SA Bucuria, amplasate astzi practic n
toate raioanele rii.
Producia SA Bucuria a fost preamrit nu numai n Republica Moldova, ci i peste hotarele ei.
Dimensiunile companiei Bucuria sunt reflectate de cifra de afaceri, care a crescut de la 10,4
milioane euro n 2004 la 18,4 milioane euro n 2005. La sfrsitul lui 2007, cifra de afaceri a
companiei a atins valoarea de 24,1 milioane euro, nregistrnd un ritm de crestere de aproximativ
120.7%.
1.4 Istoria companiei
Marca comercial SA Bucuria este cartea de vizit a Moldovei. Astzi aceasta este cea mai mare
ntreprindere productoare de produse de cofetrie din republic. De mai mult de ase decenii
compania SA Bucuria aduce bucurie copiilor i maturilor, corespunznd ntru totul sloganului
Viaa este mai dulce
Calitate permanent nalt, ingrediente naturale testate i un asortiment de producie deosebit de larg
iat principalele componente ale succesului SA Bucuria, care au glorificat compania nu numai n
patria sa, ci i departe de frontierele ei. Varietatea enorm de denumiri de bomboane, ciocolat, zefir,
marmelad, biscuii, alte dulciuri variate produse de SA Bucuria a devenit demult, de rnd cu
vinurile moldoveneti, un simbol specific al Moldovei. i astzi, cnd de pe conveierele SA
Bucuria sunt obinute n mediu 37 tone de produse de cofetrie, este greu de crezut c istoria
legendei dulci a rii noastre a nceput n deprtatul an 1946 cu asocierea ctorva manufacturi
mici.
nceputul activitii S.A. Bucuria i evoluia acesteia este prezentat n Tabelul nr. 1:
Tabelul nr.1
4

Anul

Caracteristica

Descrierea

1946

perioadei
Naterea legendei

Anul 1946 este marcat n istoria rii noastre de ordonana

Sovietului de Minitri al republicii privind modernizarea i
lansarea produciei la Fabrica Nr. 1 din Chiinu, fondat n

1955

Cretem n for

baza fostelor ntreprinderi rudimentare.

n 1955, dup finalizarea reconstruciei seciei de bomboane,
capacitatea ei a constituit 7,5 tone pe zi, iar capacitatea
diviziunii de ciocolate la confecionarea maselor de ciocolatpraline aproape 4,5 tone pe zi. Numele devine- Fabrica de

1962

Cptarea numelui

cofetarie i macaroane.
n anul respectiv Fabrica a cptat numele de Bucuria, nume

1977

Perioada

ce-l are i astazi.

n 1977 Bucuria capt statutul de ntreprindere de

experimentelor

cercetare i experimentare. Anume atunci pe tejghelele

magazinelor de firm apar i obin imediat succes astfel de
bomboane ca Inspiraie, Mrior (cu prune i mere
uscate), Izvorul vesel, produs cu folosirea mustului de
poam, precum i variate bomboane cu fructe i pomuoare
alcoolizate, coaj de fructe zaharisite, prune uscate n

1987

Vremea

combinaie cu nucile i ciocolata.

Anul 1987 a fost marcat n istoria economiei rii noastre prin

recunoaterii

crearea Asociaiei de ntreprinderi ale industriei cofetriei

Bucuria. De fapt, aceasta este deja o companie puternic n
care, n afar de fabric, care a devenit ntreprinderea
principal, au intrat 10 sovhozuri-uzine, precum i alte

1992

n pas cu timpul

subdiviziuni structurale.
La nceputul anilor 90, n perioada apariiei libertii
economiei de pia, fabrica din Chiinu Bucuria a ajuns n
pragul prbuirii, deaceea conducerea a reorganizat global
formele i metodele de organizare a muncii. n rezultat,
ntreprinderea a ajuns n rndul celor de succes nu numai n

1994

Societate pe aciuni

ar, ci a pstrat i renumele de peste hotare.

n 1994, n conformitate cu legislaia Republicii Moldova,
SACP Bucuria i-a schimbat forma de proprietate acum
5

este o societate pe aciuni de tip deschis cu form privat a

capitalului. Structura producerii SA Bucuria const din
secii de producere, filiale cu volum propriu de producere,
1995

n componena

echipament special.
ntreprinderea de cofetrie Bucuria din centrul Chiinului

SACP intrau:

(str. Columna 162); Volumul anual de producere 38,5 mii

tone;
filiala din Chiinu a SPRO;
filiala din Criuleni cu o secie de producere a tehnicii de
construcie, sector de producere a drajeurilor, produciei de
cofetrie. Volumul anual 1,6 mii tone.

2008

Spre viitor cu pai

SA Bucuria este cea mai mare ntreprindere specializat n

rapizi

fabricarea produciei de cofetrie. Volumul de producere

constituie aproape 90 de procente din volumul produciei de
bomboane din Republica Moldova.

Sursa: www.bucuria.md

1.5 Analiza produselor oferite

SA. Bucuria este o unitate economic de perspectiv cu o dezvoltare dinamica, care pune
accentul pe calitatea inalta a produselor, pastrarea originalitatii, obtinerea gustului placut al
produselor si pe pretul competitiv in vederea satisfacerii nevoilor consumatorilor si stabilirii
relatiilor de cooperare cu partenerii de afaceri stabili, atit din tara, cit si de peste hotarele ei.
Pentru satisfacerea consumatorilor au fost emancipate citeva strategii si prioritati importante si
anume: atingerea calitatii superioare, pastrarea originalitatii, obtinerea gustului placut al produselor.
Factorul natural: SA ,,Bucuria utilizezaz materii prime si auxiliare de origine naturala: - boabe
de cacao, ulei de cacao, uleiuri si arome de mnta, salvie, brad alb, trandafir, talas de cocos, etc.
1. Seturi de bomboane: Gloria- caprice,Meteorit argint,Gloria-frutelia, Miracol, Gloria praline,
Din toat inima, Nostalgie, Cu toat dragostea, Jubileu ,Forastero Paradis, Forastero
Exclusiv

2. Bomboane:Gloria caprice(asortate); Meteorit(asortate); Gloria frutelia( asortate); Livada

Moldovei; Struguri n ciocolat; Viin n ciocolat; Inspiraie; Chiinul de sear; Griliaj;
Folclor; Duet; Do-re-mi; Bucuria; Spicuor; Ursule; Romania; Rndunica; Scufia roie;
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Valurile mrii; Doinia etc.

Ciocolat:Talisman; Dor lux; Medalii de ciocolat; Bucuria.
Biscuii:Morria; rncua; Magie plus; Limpompo; Izvora; De la iepura; Noroc etc.
Napolitane Artek (asortate)
Zefire:Alb; n ciocolat.
Marmelad
Iris
Drajeuri Colorate: Arahide in zahar; Cu stafide; Alunite; Stafide in ciocolata; Voinicel;

Mozaic.
10. Caramel: Mentola; Duchesse; Berberis; Dropsuri asorti; Cioco-Car; Monpansie ; Basm cu
umplutura (cais, lamie, coacaza neagra, capsuna); Basm asorti; Visinele; Prune; Victoria;
Lamaie; Tropicale; Fulgusor; Cosulet cu flori.
11. Cadouri de srbatori
12. Producie exclusiv
13. Producie pentru diabetici
14. Torte.

1.6 Analiza ciclului de via a companiei

Ciclul de viata a companiei Bucuria este reflectat de evolutia cifrei de afaceri, care a crescut
de la 10,4 milioane euro n 2004 la 18,4 milioane euro n 2005. La sfrsitul lui 2007, cifra de afaceri
a companiei a atins valoarea de 24,1 milioane euro, nregistrnd un ritm de crestere de aproximativ
120.7%.

 Evoluia aproximativ a profitului:

Figura nr.1

40
35
30
25
20
15
10
5
0

profitul
2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Sursa: elaborat de autor

Deci, dupa cum vedem aceasta companie a ajust la momentul maturitatii, adica este lider in
domeniul sau de activitate, obtine profit maxim in comparatie cu anii anteriori de activitate. Prin
urmare, putem presupune o crestere in continuare a eficientei companiei pina la momentul in
care aceasta va atinge maximum si va intra in perioada de imbatrinire (de descrestere e
aficientei), sau poate fi si in asa fel, incit pentru anul 2015 aceasta avind utilitate maxima, iar
incepind cu anul viitor compania data sa intra in etapa descresterii. Segmentul viitor in ciclul de
viata a companiei este in dependenta de o multitudine de factori, si daca managementntul de
nivel superior nu-si va planifica promovarea si inovarea in activitatea companiei acestia pot
pierde din eficienta companiei incepind cu anul viitor.

Dinamica si structura vanzarilor.

Societatea a vandut in perioada 2003-2007 produse de cofetarii in volum de 69 mii tone pe
an. Volumul total al vanzarilor (fara TVA) in aceeasi perioada a constituit 133237 milioane lei.
Urmatorul tabel arata dinamica vanzarilor in tone si lei MD in ultimii 5
ani.
Tabelul 2.Dinamica vanzarilor.

Indicato
ri

Unit.d
e masura

Anul

Anul

Anul

Anul

Anul

2003

2004

2005

2006

2007

1.Volum
ul productiei
in expresie
naturala

tone

9006

8766

9387

9632

11271

2.Volum
ul vanzarilor

Mii
lei

25015
6

25053
0

30344
8

34189
6

41193
7

Din perspectiva vrstei publicurilor-tinta, nu exista o segmentare foarte clara, dat fiind ca, spre
deosebire de producatorii internationali, care fac o comunicare ce vizeaza un anumit segment de
target si insista mult spre o anumite mesaje si tipuri de produse, Bucuria vizeaza un segment larg de
populatie, cu venituri medii spre mari. Astfel, marea majoritate a clientilor Bucuria au un venit net
lunar care variaza ntre 100 si 300 de euro si au vrste cuprinse ntre 16 si 60 de ani. Conform
statisticilor citate n presa, 2,5 milioane de clienti trec anual pragul magazinelor Bucuria.

CAPITOLUL II. ANALIZA SWOT

Pentru a scoate n eviden rezultatele analizei activitii S.A. Bucuria respectiv strategiile
propuse spre dezvoltarea ulterioar, am elaborat analiza SWOT a activitii acesteia:
2.1 Tabelul:
Puncte forte:

Puncte slabe:

Marca intreprinderii si a produsului este cunoscuta atat

Disignul nvechit al produselor

pe piata interna, cat si pe cea externa;

Pia de desfacere mic

Sortimentul produselor de calitate superioara in

Lipsa de tegnologie avansat

comparatie cu celelalte firme producatoare din tara,

Remunerare mic a angajailor

Preuri extrem de nalte

Uzura fizic i moral a echipamentului

Concurenta relativ mare;

Nivelul jos de promovare a marfurilor pe

este destul de mare;

Utilizarea unui utilaj modern si acordarea

utilizarii in productie a

atentiei

realizarilor progresului

tehnico-stiintific, tehnologiilor progresiste.

Gam variat de produse

Ulitizarea materiei prime de nalt calitate

Existena unui personal calificat

Amplasarea geografic favorabil

Reea larg de magazine

Oportuniti:
Promovarea exportului

pietele externe, in afara de Rusia;

.

Ameninri:
Dezvoltarea tehnologiei pe plan mondial

Dezvoltarea managementului calitii

Concurena

Efectuarea unei cercetri de marketing calitative

Instabilitatea economic i politic din ar

Motivarea personalului

Spectrul restrns de furnizori

Promovarea produselor

intrarea

Realizarea unui rebranding

Micorarea preurilor

nnoirea designului produselor

intr-o

perioada

de

recesiune

economica la nivel national sau international;

schimbari

ale

nevoilor,

preferintelor clientilor;

10

gusturilor

sau

Sursa: elaborat de autor

2.2 Factorii de influenta:

Economia nationala, deoarece este o companie ce activeaza pe teritoriul RM si furnizorul

principal de materie prima este de tip national. Prin urmare starea economiei nationale va
determina nivelul preturilor.
(Pentru desfurarea activitii de producere S.A. Bucuria necesit o list variat de materii
prime, dintre care cea mai important o reprezint zaharul, furnizorul caruia este Sudzuchker
Moldova- cel mai important furnizor pentru companie. Deasemenea drept meterie prime cum ar
fi fructele(poama, viina, cpune, prune etc) sunt utilizate din economia naional)

Progresul tehnico-stiintific national si international

Standardele nationale si internationale impuse produselor

Restrictiile si limitele impuse de catre organizatiile guvernamentale (impozite in crestere, plata

salariului echitabil muncii, respectarea normelor sanitare, etc.)

Relatiile tarii cu alta tari, ceea ce priveste exportul de marfuri care-l realizazea compania data.

Printre distribuitorii internaionali se numr:

1. Romnia: S.C. NINAPOLI S.R.L., S.C. BUCURIA BRAVO S.R.L., S.C.BUCURIA
PRIME S.R.L., S.C.FAST PLUS S.R.L., S.C. JOYS PARTNERS S.R.L., S.C.
MCINOVOTECH S.R.L.
2. Israel: AT Taste
3. Cipru: Ulkina Alina & Ulkina Svetlana , Bucuria-Cyprus LTD
4. Germania: Russischer Markt
5. Russia: " "
6. Bulgaria: Bulintercomerce, SD Satelit-3 Stoyanovi
7.Iordania: White star
8.Letonia: SIA Futurus Food
9.Estonia: Estinvait.
11

Politica comerciala promovata de concurenti pe piata nationala si internationala

Printre concurenii de baz putem meniona:

,,Ungar SRL; ,,Frigoral SA; ,,Franzelua SA; ,,Malexim SA;Nefis SRL.

Dorintele si preferintele populatiei referitor la bunurile produse;

Traditiile si obiceiurile populatiei ce determina volumul de produse realizate (sarbatori nationale

si internationale, bisericesti care determina o crestere a cererii la prodesele date)

2.3 Strategii de dezvoltare:

n urma analizei efectuate si factorilor de influenta identificati putem meniona urmtoarele strategii
de dezvoltare ulterioar a S.A. Bucuria:

Modernizarea utilrii tehnice a capacitilor de producere, implementarea formelor i

metodelor performante de dirijare control a proceselor tehnologice

Folosirea materiilor prime i articolelor auxiliare de nalt calitate viznd pe serviciile

furnizorilor credibili selectai dupa criterii stricte, care lucreaz conform bunelor practice
de lucru.

Perfecionarea tehnologiilor din procesul productiei i renovarea pachetului tehnologic

conform standartelor de eficitate mondiala

Asigurarea necondiionata a etalonului de calitate n ansamblul procesului de producere i

excluderea factorilor de risc pentru consummator

Respectarea cadrului legislativ naional i intenional referitor la produsul inofensiv

Ajustarea asortimentului de profil la solicitrile consumatorului

Optimizarea procesului de planificare a producerii prin examenarea n complex a factorilor

determinatorii a caliti i fundamentrii spirituale de echip n colectivul managerial

Extinderea pieelor de desfacere prin fabricarea produselor de cofetrie orientate n

exclusivitatea la preferinele consumtorului

Reciclarea continu a personalului tehnic i administrativ reeind din rigorile i principiile

Managementului Calitaii , bunelor practice de lucru, ideologiilor performante de
marketing

Desfurarea sistemului de stimulare material i moral a angajaiilor n scopul sporirii

calitaii i eficacitaii procesului de producere

12

Asigurarea cu resurse necesare pentru funcionarea efectiv a Sistemului Integru al

Managementului Calitii i Inofensivitii Produciei.

Reducerea preurilor n limita posibilitilor, pentru a nltura o parte din concuren i i a

ctiga o cot de pia mai mare.

Organizarea a ct mai multe degustaii i promoii pentru a nu se confrunta cu problema

supracapacitii de producie i a ajunge la un numr de clieni ct mai mare.

Recalificarea i perfecionarea personalului.

Urmrirea fr ncetare a pieei i a consumatorilor, a cror gusturi, preferine, nevoi i

necesiti evoluiaz n continuu.

CAPITOLUL III FORMA DE ORGANIZARE

3.1. Structura organizatorica a intreprinderii.
Organizarea structurii de conducere a Bucuria S.A. s-a format in rezultatul evolutiei treptate a
intreprinderii. Exista tendinte de formare a unor noi structuri democratice la intreprindere evaluate
sub prisma motivatiei procesului de munca, formarii noilor functii de conducere si schimbarii
conjuncturii pietei.
Toate persoanele de nivelul superior lucreaza conform specialitatii si au un stagiu de munca nu mai
putin de 12 ani.
Ca la majoritatea intreprinderilor din R.M. structura organizatorica este bazata pe principiul
functional. Managementul este constituit din trei nivele ierarhice:
- Director general;
- Directori pe functii;
- Conducatori de sectii.
Este prezent un inalt nivel de centralizare. La momentul actual la intreprindere numarul
scriptic de personal este de 1613 persoane, dintre care functionari - 110, cu studii superioare-560 de
persoane si cu studii medii speciale - 943 de persoane.
Muncitori sunt 1613 de persoane, dintre care 1340 personal de baza, 175 - personal auxiliar si
personal neproductiv - 98. Studii superioare au numai 8% din numarul total de lucratori, in special
sunt lucratorii din administratie - 85%. Personalul administrativ si de conducere este constituit din
lucratori ce au studii speciale si superioare.
Angajarea si concedierea personalului se face prin ordinul directorului in corespundere cu conditiile
13

contractului colectiv de munca, incheiat intre comitetul sindical si administratia intreprinderii.

Pentru structura organizatorica data este foarte greu de a crea si a mentine un climat de incredere, in
unele cazuri este necesara schimbarea mentalitatii si comportamentului angajatilor. Lipseste
initiativa proprie, ea poate aparea doar in urma unei motivari materiale.
Acest tip de structura nu totdeauna face fata unui mediu dinamic in stare de incertitudine si
risc. Poate conduce la exagerarea importantei fiecarei functiuni in parte in detrimentul interesului
general al intreprinderii; poate duce la aparitia conflictelor dintre managerii functionali, fiecare fiind
preocupat de propriile sale atributii; presupune flexibilitate si adaptabilitate redusa; dificultati de
coordonare intre functiuni, putand conduce la supraincarcarea managerului general, pe masura ce
dimensiunea firmei sau activitatea sa se diversifica, necesitand dispozitive de coordonare specifice
care fac sa se piarda simplicitatea schemei initiale.
3.2 Forma de organizare.
ntreprinderea este organizata ca societate pe actiuni de tip deschis, cu sediu pe adresa str. Columna
162, 2004 Chisinau, Republica Moldova. Societatea a fost inregistrata la 28 septembrie 1992.
Principalele genuri de activitate inscrise in statut sunt urmatoarele:
- producere si comercializarea produselor de cofetarii;
- elaborarea si aplicarea tehnologiilor noi de fabricare a produselor de cofetarie;
- organizarea comertului en-detail;
- practicarea activitatii de comert exterior si de intermediere;
Acordarea serviciilor si practicarea altor genuri de activitate, ce nu sunt interzise de lege.
a) Structura proprietarilor.
Din 1994 structura actionarilor s-a schimbat in directia consolidarii. n august 2004 a fost procurat
un pachet de actiuni de circa 30%, in scopul micsorarii capitalului social, fapt ce a fost realizat. n
decembrie 2004 au fost finisate toate procedurile de inregistrare in urma carora capitalul social
actualmente este de 21691920 lei, ce corespunde inregistrarilor in Statutul Societatii.
n prezent, cel mai mare pachet ii apartine unui investitor din Emiratele Arabe Unite firmei
ALSAQR F.Z.E. 50,44%, urmat de o firma din Federatia Rusa Fobos SRL 14,7% si o
firma locala SRL Burex 11,06% si de o persoana fizica si alti actionari 23,67%. Din 23,67%
actionari ce ar detine mai mult de 5% nu sunt.
Actuala structura a actionarilor este prezentata pe urmatoarea diagrama:
14

Str
uctura actionarilor S.A. Bucuria
b) Organele de conducere.
Adunarea generala a actionarilor este organul principal al Societatii si stabileste directii de activitate
ale societatii. Consiliul Societatii este organul care conduce societatea intre adunarile generale si la
moment intruneste 7 membri (dupa statutul aprobat in redactie noua in decembrie 2004 a intrunit 5
membri). Consiliul isi delegheaza o parte din competentele Organului Executiv, care este prezentat
de Directorul General.
c) Detalii despre managementul companiei.
Managementul de varf al companiei este prezentat de directorul general, directorul comercial,
directorul productiei, directorul financiar si director tehnic. Dupa aceasta urmeaza sefii de sectii,
departamente si specialisti.

15

CAPITOLUL IV. PROCESUL DE MANAGEMENT.

Organizarea structurii de conducere a Bucuria S.A. s-a format in rezultatul evolutiei treptate
a intreprinderii. Exista tendinte de formare a unor noi structuri democratice la intreprindere evaluate
sub prisma motivatiei procesului de munca, formarii noilor functii de conducere si schimbarii
conjuncturii pietei.
Toate persoanele de nivelul superior lucreaza conform specialitatii si au un stagiu de munca nu mai
putin de cativa ani sau chiar mai mult.
Ca la majoritatea intreprinderilor din Republica Moldova structura organizatorica este bazata pe
principiul functional. Managementul este constituit din trei nivele ierarhice:
- Director general;
- Directori pe functii;
- Conducatori de sectii.
Este prezent un inalt nivel de centralizare. La momentul actual la intreprindere numarul
scriptic de personal este de 1613 persoane, dintre care functionari -110, cu studii superioare -560 de
persoane si cu studii medii speciale - 943 de persoane.
Muncitori sunt 1613 de persoane, dintre care 1340 - personal de baza, 175 personal auxiliar si
personal neproductiv 98.
Acest tip de structura nu totdeauna face fata unui mediu dinamic in stare de incertitudine si
risc. Poate conduce la exagerarea importantei fiecarei functiuni in parte in detrementul interesului
general al intreprinderii; poate duce la aparitia conflictelor dintre managerii functionali, fiecare fiind
preocupat de propriile sale atributii; presupune flexibilitate si adaptabilitate reduse, dificultati de
coordonare intre functiuni, putand conduce la supraincarcarea managerului general, pe masura ce
dimensiunea firmei sau activitatea sa se diversifica, necesitand dispozitive de coordonare specifice
care fac sa se piarda simplicitatea schemei initiale.
Fiecare intreprindere industriala consta din subdiviziuni productive si neproductive.
Subdiviziunile productive sunt legate nemijlocit de producerea de baza. Acestea sunt unitati de
productie; sectiile si sectoarele unde se fabrica productia de baza, atelier, depozite laboratoare,
gospodarie energetica, sectii pentru fabricarea ambalajului. Subdiviziunile neproductive efectueaza
deservirea lucrarilor intreprinderii si membrilor familiilor lor. Acestea sunt: organizatii pentru copii,
gospodarii de exploatare a localelor sociale, gospodarii auxiliare, case de odihna, baze turistice s.a.
16

Structura de productie la Bucuria S.A. poate fi prezentata in felul urmator:

La randul lor subdiviziunile productive se divizeaza in: sectii de baza; sectii auxiliare; sectii de
deservire.

Iar

structura

generala

intreprinderii

poate

fi

reprezentata

in

felul

urmator:

Prin urmare structura generala a intreprinderii poate fi caracterizata pozitiv ponderea

subdiviziunilor productive este destul de inalta (80,9%) in comparatie cu cea a subdiviziunilor
neproductive (1,5%).
Pentru elaborarea, cit si pentru rationalizarea structurilor organizatorice ale firmelor, se pot utiliza o
17

varietate de abordari metodologice.

n functie de continut si profunzime acestea se pot grupa in doua categorii principale:
- metodologii ce situeaza pe prim-plan caracteristicile organizarii structurale, prin care se
incearca sa se gaseasca solutii cit mai eficiente, pe baza utilizarii de principii si criterii de organizare
rationala, valabile pentru toate firmele sau pentru anumite categorii;
- metodologii ce pun pe prim-plan conditionarea structurilor organizatorice de parametrii
resurselor incorporate si ai contextului politic si socio economic.
Aceste metodologii acorda prioritate relatiilor dintre factorii cauzali ai organizarii variabilele
organizationale si caracteristicile organizarii structurale, ceea ce asigura intr-o masura mai mare
modelarea structurii organizatorice corespunzator situatiei concrete din fiecare firma. Prima se refera
la fundamentarea teoretica si metodologica a noilor solutii organizatorice pentru firma. n acest scop
este necesara insusirea aprofundata a principiilor si criteriilor de organizare, ceea ce asigura
elementele metodologice generale indispensabile creionarii unor structuri organizatorice rationale. O
alta componenta esentiala a procesului de fundamentare o reprezinta identificarea principalelor
variabile organizationale si a raporturilor de interdependenta in care se afla cu sistemul organizatoric
al unitatii economice in cauza.
Fundamentarea unor solutii organizatorice rationale implica cunoasterea si folosirea unui set
de tehnici si metode adecvate, ce, include, pe langa organigrame, regulamente de organizare si
functionare, descrieri de posturi si alte instrumente specifice consemnarii si analizei aspectelor
structurale ale organizarii, cum ar fi graficul responsabilitatilor ierarhice sau diagrama atributiilor.
Pentru asigurarea unor structuri organizatorice corespunzatoare, foarte importante sunt tehnicile si
metodele privitoare la analiza realizarii in timp a obiectivelor individuale si a sarcinilor, ca
observarile instantanee, fotografierea, autofotografierea.

18

CAPITOLUL V. PLANIFICAREA PRODUCERII.

Teoria planificarii afirma si practica mondiala demonstreaza, ca activitatea in orice domeniu,
dar mai ales in cel al producerii, poate fi cu succes numai fiind bazata pe planificarea detaliata a
proceselor componente.
Planificarea este privita ca o parte componenta importanta si esentiala in sistemul calitatii.
Este util ca planificarea procesului de productie la S.A. BUCURIA sa fie efectuat anual,
trimestrial, lunar, pe saptamana si zilnic.
Aceasta permite de a lua in considerare planul strategic, economic si de producere a intreprinderii,
de a reactiona prompt si efectiv la cerintele pietei de desfacere, de a repartiza optimal resursele
materiale si umane ale fabricii.
La alcatuirea planului lunar se reiese din:
- comanda sectiei de vanzari;
- cantitatea de marfa stocata la depozitele de productie finita.
Planul lunar este elaborat de catre specialistii sectiei analiza si dirijarea producerii pana la data
de 25 a fiecarei luni in trecere dupa forma stabilita.
Planul integru lunar este adus la cunostinta sectiei de planificare si remunerarea a muncii, sectiei de
achizitii si logistica, directiei tehnice.
Reiesind din masurile planificate pentru o luna, din analiza stocurilor de marfa depozitele de
productie finita este elaborat planul de producere pe saptamana. Este necesar de retinut, ca
planificarea pe saptamana poarta un caracter conventional si este intuita ca o procedura preventiva,
menita sa faciliteze sefilor de hale organizarea producerii la sectoarele de lucru si la linii. Spre
deosebire de planul lunar, cel pe saptamana poate fi modificat fara riscul de incalcare a comenzilor
de la solicitantii productiei S.A. BUCURIA, reiesind din marfa stocata la depozitele, cerintele pe
piata de desfacere, aprovizionarea cu materie prima si materiale auxiliare. El este alcatuit de catre
specialistii sectiei de analiza si dirijare a producerii. Planul pe saptamana nu cere aprobarea
factorilor de decizie a intreprinderii. Documentul in cauza este elaborat conform unei forme
stabilite, care cuprinde toate componentele necesare organizarii producerii in hala si asigurarii
calitatii marfii fabricate pe sortiment.
Planul de lucru pe saptamana este inmanat sefilor de hala in sectia analiza si dirijarea
producerii in ultima zi de lucru a saptamanii in trecere.
19

A treia etapa de planificare este cea zilnica si presupune:

- indicarea cantitatii de productie pe sortimentul necesar de fabricat la liniile tehnologice;
- sarcinile pentru producerea semifabricatelor necesare altor hale;
Planul zilnic este inmanat sub semnatura sefilor de hala de catre specialistii sectiei analiza si
dirijarea producerii pana la ora 12 a zilei in trecere. Are o forma stabilita si este un act, nerespectarea
prevederilor caruia presupune sanctiuni disciplinare si administrative. La analiza circumstantelor,
care presupun imposibilitatea indeplinirii sarcinii zilnice de producere, seful de hala prin lamurire in
scris, informeaza sectia analiza si dirijarea producerii si in comun sant elaborate masurile de
depasire a dificultatilor prezente.
n conformitate cu sarcina de plan pe zi, sefii de hala organizeaza procesul de producere, care
include:
- analiza planului de lucru si familiarizarea cu continutul lui a maistrului superior, maistrilor de
schimb si altor factori, raspunzatori de sectoarele de producere si aprovizionare;
- efectuarea lucrarilor de pregatire;
-

repartizarea indeplinirii sarcinii de plan, respectarii schemelor tehnologice si a standardelor de

calitate;
- Supravegherea procesului de producere, luarea de decizii operative in inlaturarea premizelor de
stocare a lucrarilor de fabricare a productiei;
- ntocmirea raportului de sarcina de plan pe zi catre sectia analiza si dirijarea producerii (se
prezinta in dimineata urmatoare).

20

CAPITOLUL VI. ALIZA METODELOR DE CONTROL.

6.1

Organizarea activitatii a controlului calitatii:

La intreprinderea S.A. BUCURIA s-a lucrat mult pentru elaborarea, implementarea, dezvoltarea si
imbunatatirea Sistemului de Management a Calitatii (SMC).
- octombrie 2001: s-a realizat certificarea de catre Organul National de certificare a SMC, in baza
cerintelor SREN ISO 9001:1995;
- iulie 2003: recertificarea la Organul National SMC la corespunderea cerintelor SMEN ISO
9001:2002;
-recertificarea la Organul International de Certificare SMC TUV CERT (Germania) corespunzator
cerintelor EN ISO 9001:2000;
-iunie 2006: recertificarea integrala SMC si securitatii de productie (HCCP) de catre Organul
National de Certificare SMC in corespunderea cerintelor SM SR EN ISO 9001:2000 si 2002
(HACCP);
-certificarea la Organul International de Certificare SMC TUV CERT (Germania) la corespunderea
cerintelor ISO 9001:2000, ISO 22000:2005.
Din anul 2002 la S.A. BUCURIA se petrec anual auditele de inspectie interne de catre Organul
National de Certificare SMC, cat si de catre Organul International de Certificare SMC TUV CERT
(Germania), care confirma corespunderea cerintelor actuale SMC, conform cerintelor.
n prezent la intreprindere se petrec instructiuni de calificare a personalului intreprinderii
pentru implementarea standardelor internationale si pentru recertificarea dupa standardele
internationale ISO 2001:2008 si ISO 22000:2005 (HCCP) si Sistemul National de Certificare si in
organele Internationale de Certificare SMC TUV CERT (Germania).
6.2. Controlul calitatii la S.A. BUCURIA.
Directiile principale in lucrul S.A. BUCURIA in ceea ce priveste garantiile calitatii
productiei fabricate si a securitatii productiei fabricate, in corespundere cu Cerintele Standardelor
Internationale ISO 9001:2000 si ISO 22000 (HACCP).
a) 100% controlul materiei prime si a materialelor auxiliare primite de intreprindere de la
producatorii stabiliti cu toata documentatia de insotire, conform Certificatului Igienic eliberat de
21

Ministerul Sanatatii R. Moldova.

b) Controlul procesului de producere:
- Operational, sistematic din ora in ora conform procesului tehnologic;
- Selectiv a semifabricatelor (competentelor), productiei finite conform graficului LC;
- Controlul nepreintampinat.
Selectiv certificat de LCI, conform planului si in corespundere cu planul de activiate, aprobat
de catre Directorul General al intreprinderii.
Permanent la producere de catre laboratoarele sectiei:
- Dirijarea calitatii productiei necorespunzatoare normelor calitatii.
Semifabricatele cu rebut nu se admit la etapele urmatoare in producere:
- Lucrul comisiei calitatea Productie necorespunzatoare.
Organoleptic, fizico-chimic, microbiologic si controlul securitatii in corespundere cu termenii de
pastrare.
a) Controlul potential:
- Factorii nocivi;
- Fizici;
- Chimici;
- Factorii biologici.
b) Calitatea productiei este factorul principal pe piata concurentei a produselor de cofetarie conform
Legilor Republicii Moldova: apararea drepturilor consumatorilor, Marcarea produselor
alimentare. Intreprinderea este impusa sa garanteze calitatea si securitatea productiei in termenii de
pastrare si realizare a productiei. Calitatea tuturor sortimentelor de produse cofetare sunt asigurate
prin verificare si controlul securitatii chimico-tehnologic de catre Ministerul Sanatatii R.M. si a
Sistemului National de Certificare R.M. cu eliberarea Certificatului Igienic si a Certificatului
Corespunderii.
Calitatea si securitatea produselor alimentare asigurate si garantate:
- Materia prima primita cu conditiile de pastrare in corespundere cu Normele si Regulamentul
Sanitar;
- Transportarea imediata a productiei finite din sectia de producere;
- Conditiile de pastrare conform normelor si regulilor sanitare;
- Conditii de transportare din sectia de producere la depozitul productiei finite cu transport special in
conditii de iarna si vara.
22

Procesul tehnologic in stricta corespundere cu regimul tehnologic optimal si corespunderea

operativa a devierilor posibile (organoleptice, fizico-chimice, si microbiologice).
Controlul chimico-tehnologic si microbiologic se incepe de la determinarea calitatii materiei prime
si a semifabricatelor aduse la intreprindere. Se verifica materialele auxiliare (marcarea, corexul,
cartonul, cleiul, baulele, ambalajul etc.).
Calitatea materiei prime si a materialelor se verifica nu numai la momentul primirii, dar si pe
parcursul depozitarii. O atentie deosebita o au materia prima si materialele, pastrarea carora este de
lunga durata si sunt usor alterabile. Fara permisiunea Laboratorului Central care emite dupa
verificarea amanuntita, nici o partida de materie prima si materiale la folosirea in procesul de
producere.
Se controleaza schimbarile organoleptice, fizico-chimice si microbiologice, care se petrece in
materia prima si in semifabricatele la toate etapele procesului tehnologic, si principalii parametri,
caracteristici procesului tehnologic de producere, sunt: de temperatura, de durata si altii.
Controlul se petrece de catre specialistii laboratorului acreditati. Zilnic se efectueaza controlul
operativ si cu precizie a dozarii tuturor tipurilor de materie prima si a adausurilor alimentare la
receptura, se interzice abaterea in dozare, conducand la nenumarate incalcari ale recepturii,
inrautatirea calitatii si securitatii productiei.
Controlul sanitaro-microbiologic este cea mai pretuita metoda, sustinuta de controlul sanitar al
intreprinderii. Datorita acestei metode apare posibilitatea valorificarii nivelului sanitar al fabricii si
a productiei comercializate.
Controlul sanitaro - microbiologic se face cu doua obiective:
- profilaxia infectiilor alimentare, a microorganismelor bactericide si a infectiilor acute si sa asigure
punerea in aplicare prin magazine a produselor cofetare de buna calitate si de siguranta in vederea
epidemiologica a lor.
- a identifica cauza eliberarii la producere sau prin realizarea retelei comerciale a produselor
necalitative, periculoase din punct de vedere epidemiologic.
n paralel cu schimbarile tehnologice si socio-culturale rapide, au evoluat si modalitatile de asigurare
a calitatii produselor si serviciilor. Analizand aceasta evolutie putem pune in evidenta mai multe
etape cu caracteristici specifice. Pot fi delimitate patru astfel de etape:
- asigurarea calitatii prin control;
- asigurarea calitatii prin metode statistice;
- asigurarea calitatii prin motivarea personalului;
- concepte integratoare de asigurare a calitatii.
23

Asigurarea calitatii prin control acopera prima jumatate a secolului nostru. n aceasta
perioada au dominat teoriile tayloriste de organizare stiintifica a muncii. Aceste teorii s-au regasit in
principiile de management, cat si in organizarea activitatilor din intreprindere concretizandu-se in
procesul de descompunere a procesului de productie a unui produs in operatii elementare, limitarea
responsabilitatilor, specializarea unitatilor functionale.
Asigurarea calitatii prin metode statistice este etapa corespunzatoare anilor '50. primele
lucrari privind controlul statistic al calitatii sunt publicate in anii '20 cand autorii propun folosirea
fisei de control statistic a calitatii. n fluxul tehnologic, urmarindu-se identificarea cauzelor aparitiei
defectelor, in scopul prevenirii lor in procesele ulterioare;
Asigurarea calitatii prin motivarea personalului este corespunzatoare anilor '60 si pune
accentul pe motivarea personalului in asigurarea calitatii. Pe plan international pot fi puse in
evidenta mai multe directii, relativ independente. n SUA sunt elaborate programe zero defecte. n
Japonia plecand de la acelasi concept s-au infiintat cercurile de calitate. Acestea au capatat o mare
extindere scopul lor fiind de a preveni defectele prin descoperirea cauzelor acestora. Cercurile de
calitate promoveaza autocontrolul si utilizarea unor mijloace de stimulare materiale si morale pentru
asigurarea calitatii.
ACCP: Hazard Analysis and Critical Control Points (HACCP) se traduce prin 'Analiza
hazardelor si a punctelor critice de control'. Este o modalitate preventiva utilizata pentru cresterea
sigurantei alimentelor, a produselor cosmetice si a medicamentelor. Metoda a aparut in 1971 in
SUA.
Scopul este identificarea riscurilor care pot afecta produsele pe parcursul procesarii industriale
pentru a putea interveni si evita contaminarea sau alterarea lor fizica, chimica si biologica. Metoda
este superioara controlului calitatii la produsele finite, deoarece poate evita problemele inainte de
aparitia acestora.
La baza metodei stau cateva principii:
- Analiza riscurilor;
- Identificarea punctelor critice de control (PCC);
- Aplicarea de masuri la fiecare PCC;
- Monitorizarea masurilor aplicate la PCC;

24

- Feedback in cazul in care masurile nu sunt respectate;

- Mentinerea unui jurnal al proceselor preventive.

CAPITOLUL VI. MASURI DE IMPLEMENTARE A METODELOR

MANAGERIALE PERFORMANTE.
Din totalitatea metodelor performante de management, pentru BUCURIAS.A., a propune
implementarea managementului prin obiective. Managementul prin obiective reprezinta o metoda
prin care se urmareste exercitarea functiilor managementului prin corelarea sistemului de obiective
ale organizatiei cu interesele managerilor prin utilizarea unor stimulente strans legate de nivelul de
realizare a obiectivelor.
Principalele idei specifice ale metodei sunt:
- necesitatea stabilirii unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic al managementului;
- asumarea obiectivelor prin consens si nu prin trasare de sarcini ;
- stabilirea unui sistem motivational, variat in functie de compartimentul fiecarui manager;
- cresterea ponderii actelor de delegare.
Pentru BUCURIAS.A. se pot formula obiective generale ca:
Cresterea cotei pe piata cu cel putin 5% in urmatorul an si apoi progresiv.
Cresterea volumului de productie cu cel putin 10%.
Obtinerea de avantaje competitive prin imbunatatirea calitatii produselor fabricate conform
standardelor de pe piata internationala.
Luam spre examinare cresterea cu 10% a volumului de productie pentru anul 2003. Realizarea
acestui obiectiv presupune cresterea volumului de productie de la 776.2 mii dal la 853.82 mii dal.
Divizarea acestui obiectiv pe tipuri de produse presupune cresterea volumului de productie a: vinurilor pina la 802.59 mii dal; - divinurilor pina la 40.98 mii dal; - brandy pina la 10.24 mii dal.
Ponderile acestor tipuri de produse in volumul total de productie constituind respectiv 94%, 4.8% si
1.2%. Pentru elaborarea si indeplinirea planului de actiuni persoanele responsabile, acestia fiind:
seful sectiei maturare; seful sectiei cupajare (a vinurilor si divinurilor), seful sectiei de
aprovizionare. Acestia cerceteaza daca sectia respectiva dispune de numarul necesar de vase,
materiale auxiliare, cantitatea de materie prima, etc.
Urmatoarea etapa presupune monitorizarea indeplinirii planului, sectia de economie si prognozare
formuleaza bugetele subdiviziunilor pentru o mai buna gestiune a cheltuielilor si a costurilor, iar
25

conducatorii sectiilor respective indeplinesc tabelele de bord in care indica consumurile, cheltuielile,
volumele de produse, productivitatea muncii si le compara cu cele planificate, concretizand abaterile
de la plan.

CAPITOLUL VII. CONCLUZIE

Rolul intreprinderii in cadrul economiei.
Intreprinderea are un rol hotarator in dezvoltarea economica a oricarei tari, in determinarea
potentialului acesteia, de costurile cu care se obtin bunuri si servicii, de calitatea acestora si de
capacitatea intreprinderii de a le comercializa profitabil depind in realitate puterea economica si
nivelul de trai al unei tari.
Concret, rolul intreprinderii in circuitul economic al unei tari este exercitat prin indeplinirea celor
doua functii ale acesteia:
- de creare de valori adaugate;
- de participare la distribuirea veniturilor.
In postura de creatoare a valorii adaugate intreprinderea se gaseste in relatii cu alte intreprinderi cu
care face schimb de produse si servicii. Valoarea adaugata pe care o creeaza o intreprindere se
masoara prin diferenta intre valoarea bunurilor pe care le vinde si si valoarea celor pe care ar trebui
sa le cumpere pentru a putea produce.
Valoarea adaugata creata de intreprindere este distribuita de acestea pe destinatii bine precizate:
- furnizorii de bunuri si servicii;
- personalul;
- proprietarul;
- statul;
- sumele ramase la dispozitia intreprinderii.
Suma valorii adaugate realizate de ansamblul intreprinderilor constituie bogatia naturala sau
produsul intern brut. Se poate spune ca intreprinderea, creand valoare adaugata si redistribuind sub
diferite forme catre alti agenti constituie un rol esential in activitatea unei tari.
Trebuie precizat ca aceasta functie de natura economica trebuie atribuita intreprinderii.

26

Din ce in ce mai frecvent, datorita importantei sale in cadrul societatii actuale, intreprinderii ii sunt
atribuite si alte misiuni de natura sociala, umana sau culturala.

27