a acestora:

A) Strategii n raport cu nivelul de adoptare :

1. Strategii la nivel de organizaie superioar (organizaional cooperativ)
2. Strategii de afaceri.
B) n raport cu dinamica obiectivelor propuse:
1) strategii economice de redresare,
2) strategii de consolidare
3) strategii economice de dezvoltare
C) n raport cu scopul urmrit:
1) strategii inovaionale,
2) strategii de pia,
3) strategii pe produse.
D)Strategiile economice se mai pot clasifica i n raport cu sfera de cuprindere, caz n
care se pot deosebi:
1) strategii globale,
2) strategii pariale.
E) n raport cu gradul de interdependen:
1)strategii independente,
2)strategii integrate.

Capitolul II
Elaborarea unei strategii economice se face parcurgnd etapele :
1.

Analiza situaiei curente;

2.

Examinarea perspectivelor pentru viitor;

3.

Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i alegerea strategiei de

urmat;

4.

Punerea strategiei economice adoptate n aplicare;

5. Evaluarea strategiei i controlul ei.
Capitolul III
Prin plan se nelege documentul elaborat sub o anumit form scris pe baza unei
metodologii bine precizate, prin care se concretizeaz prevederile strategiei economice, luat n
ansamblul ei sau pe diferite componente i se precizeaz sarcinile care revin compartimentelor
de producie i funcionale pe anumite perioade de timp.
Un plan de afaceri bun este o schem de aciune construit logic, el presupune o gndire
de perspectiv asupra afacerii.
Pornind de la obiectivele stabilite, planul de afaceri cuprinde toate etapele i resursele
necesare pentru atingerea obiectivelor firmei ntr-o etap de timp determinat, prestabilit.
Planul de afaceri este util deoarece:
1) Efortul de gndire necesar elaborrii acestui document ajut la formarea unei imagini
de ansamblu asupra ntregii afaceri i permite ntreprinztorului s se concentreze numai asupra
unor aspecte individuale
2) Ajut la evaluarea unei noi idei de afaceri sau la elaborarea surselor de succes ale
afacerii n derulare. Dac este bine ntocmit, planul de afaceri poate reprezenta studiul de
fezabilitate al echipei manageriale sau ntreprinztorului.
3) Este un instrument care-l ajut pe ntreprinztor s conduc mai bine afacerea, i
permite ntreprinztorului s comunice noile idei de afaceri persoanelor din afara firmei, i dac
este necesar s obin credite pentru finanarea dezvoltrii firmei, deoarece partenerii vor dori s
tie care sunt resursele financiare necesare i cnd sunt solicitate; planul de afaceri trebuie s
rspund cum vor fi restituite financiar, capabilitatea de a fi rambursate, termenul de rambursare.

Capitolul I

Strategii economice pentru activitatea ntreprinderii

1.1 Concepte de strategie economic i politic economic

ntreprinderea are un rol hotrtor n dezvoltarea economic a oricrei ri, n

determinarea potenialului acesteia, ntruct la acest nivel se creaz substana economic. De
costurile cu care se obin produsele i serviciile, de calitatea acestora i de capacitatea
ntreprinderilor de a comercializa profitabil, depind n realitate puterea economic i nivelul de
trai al unei ri.
Strategia economic reprezint un concept complex care definete ansamblul
obiectivelor pe care conducerea unei uniti economice i propune s le realizeze, obiective
stabilite pe baz de studii, cercetri tiinifice i prognoze, aciuni ce trebuie ntreprinse pe
diferite orizonturi de timp i modul de alocare a resurselor n vederea meninerii competitivitii
i a dezvoltrii viitoare.
Din definirea acestui concept rezult c stabilirea obiectivelor reprezint o component
de baz a strategiei economice.
Obiectivul reprezint, deci, acea component a strategiei economice care stabilete ce i
propune s realizeze o unitate economic n cadrul unui anumit orizont de timp.
Pentru a-i atinge scopul, un obiectiv trebuie sa fie precis formulat, cuantificabil i
masurabil.
n raport cu orizontul de timp stabilit, obiectivele pot fi:
-

pe termen scurt

pe termen mediu

pe termen lung
n raport cu nivelul i influena pe care o exercit asupra activitii pot fi:

obiective stabilite pentru nivelul organizaiei superioare (corporaii, holding, grup de

ntreprinderi)

obiective cu caracter divizionar cnd se refer la o anumit latur de activitate a unei

ntreprinderi (ex: obiective ale activitii marketing)

obiective cu caracter departamental se refer la un anumit departament al firmei (ex:

departamentul comercial)
Pentru punerea n aplicare a unei strategii economice se stabilesc anumite politici
economice sau linii de conduit.
Politica economic reprezint componenta strategiei prin care se precizeaz aciunile
care trebuie ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi de timp mai mici i
3

limitele n cadrul crora trebuie realizate obiectivele.

Pentru elaborarea unei strategii economice aceasta trebuie s defineasc n mod clar 4
componente de baz:
1. Sfera de aplicare (anvergura) definete domeniile sau direciile n care urmeaz si desfoare activitatea ntreprinderea.
2. Desfurarea resurselor componenta strategiei care precizeaz modul n care firma
i va utiliza resursele umane, materiale, financiare pentru realizarea obiectivelor propuse.
3. Caracteristica distinctiv definete domeniul de activitate sau activitile n care,
conform strategiei, ntreprinderea trebuie s exceleze.
4. Sinergia reprezint componenta strategiei care definete modalitile de cretere a
capacitii productive, de componente, a unui ansamblu de activiti printr-o bun i minuioas
structurare a acestora.
1.2 Tipologia strategiei economice
n economia de pia ntreprinderile i desfoar activitatea n condiiile unei puternice
competiii, att pe piaa intern, ct i pe cea extern. Pentru a putea realiza obiectivele propuse,
firma trebuie s-i desfoare activitatea pe baza unor strategii economice bine fundamentate sub
raport tehnic i economic.
Strategia economic reprezint ansamblul obiectivelor economice pe care conducerea
unei firme i propune s le realizeze, obiective stabilite pe baza studiilor, cercetrilor tiinifice,
prognozelor; aciunile ce trebuie ntreprinse pe diferite orizonturi de timp i modul de alocare a
resurselor n vederea meninerii competitivitii i a dezvoltrii viitoare a firmei.
O bun strategie economic trebuie s satisfac exigenele:
-

s permit o confruntare eficient a firmei cu alte firme ntr-un proces economic

concurenial, n condiiile unui mediu n permanent evoluie;

s fac fa cu succes prin produse i servicii noi sau modernizate exigenelor crescute
ale consumatorilor sub raportul calitii, al preurilor i tarifelor;

s relizeze perfecionarea continu a structurilor existente astfel nct s fie ct mai

bine adaptate noilor exigene impuse, modificrilor care survin n tehnologii, pe pieele de
desfacere i cerinelor n continu cretere i schimbare ale consumatorilor.
Stabilirea obiectivelor reprezint o component de baz a strategiei. Obiectivul strategic
este componenta care stabilete ceea ce i propune s realizeze firma la un anumit nivel de
4

atingere i ntr-un anumit orizont de timp.

Exemplu: O firm i poate propune ca obictiv creterea n decursul a 3 ani a cifrei de
afaceri cu 10%, n fiecare an cu 3,3% n condiiile creterii productivitii muncii cu 10% i
scderii costurilor cu 8%.
n ceea ce privete tipologia strategiilor economice, exist mai multe criterii de clasificare
a acestora:
A) Strategii n raport cu nivelul de adoptare :
3. Strategii la nivel de organizaie superioar (organizaional cooperativ)
4. Strategii de afaceri
1.Strategiile la nivel de organizaie superioar
Se stabilesc la nivel de corporaie, holding, grup de ntreprinderi i de asemenea pentru
ansamblul unitilor, filiale, sucursale subordonate unei ntreprinderi mam, indiferent de ramura
din care fac parte. Se stabilesc la nivelul cel mai nalt al organizaiei.
Prin acest tip de strategii se determin:
-

domeniile n care ntreprinderea i va concentra activitatea;

evoluia indicatorilor economici propui pentru perioada considerat;

modul de alocare a resurselor;

aciuni principale ce urmeaz a fi ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei.

Principalele tipuri de strategii organizaionale:

de cretere

stabilitii

de descretere

de lichidare

captivitii

combinate
Strategia de cretere extinderea semnificativ a volumului de activitate ceea ce
determin n mod normal creterea cifrei de afaceri.
Motivele pentru care o firm promoveaz strategia de cretere:

a)

n anumite domenii de afaceri, cu o anumit dinamic a schimbrilor numai

firmele de talie mare pot supravieui.
5

b)

Interesul acionarilor, investitorilor este ca firma s se dezvolte pentru c n

felul acesta crete valoarea capitalului bursier (cotaiei) la burs i sperana de recuperare a
acestora.
Strategia stabilitii promovat de firm cnd este satisfcut de situaia curent.
Adoptnd aceast strategie firma face puine schimbri n ceea ce privete produsele,
pieele sau metodele sale de producere sau prestri servicii.
Volumul activitii rmne n general acelai iar dac apare o anumit cretere aceasta
este lent i agresiv.
Strategia stabilitii poate fi aplicat att pe termen scurt i este promovat de toate
ntreprinderile n alternan cu alte strategii de cretere sau ofensive, ct i pe termen lung
promovat de firme mici, proprietate individual care sunt impulsionate spre cretere de acionari
i de unele companii mai mari care opereaz n domenii de afaceri aflate n stadiul de maturitate.
Strategia de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului de
activitate sau de operaii ale unei firme n scopul redresrii unei tendine negative sau pentru
rezolvarea unor situaii critice n care se afl firma.
Exist mai multe tipuri de strategii de descretere posibile.
Strategia de descretere const n reducerea parial a volumului de activitate ce
urmrete creterea eficienei activitii rmase prin renunarea la realizarea unor produse sau
prestarea unor servicii mai puin rentabile, reduceri de personal, reducerea unor activiti de
marketing, vnzri de active.
Strategia lichidrii presupune vnzarea / lichidarea ntregii firme, decizie aleas n
mod deliberat sau impus de mprejurri (faliment, produsele nu mai sunt cerute pe pia).
Strategia captivitii adoptat de o firm independent cnd aceasta renun la dreptul
ei de decizie n anumite domenii ca: vnzrile, distribuia, marketingul. Concepia produselor n
favoarea altor fime n schimbul garaniei c acestea i va cumpra produsele / serviciile la preuri
avantajoase pentru firma captiv.
Strategiile combinate utilizate de o firm cnd aceasta folosete n mod simultan
strategii diferite (de cretere, de stabilitate, de descretere) pentru anumite sectoare de activitate,
subuniti de firmele care opereaz n mai multe domenii de activitate.
2. Strategii de afaceri
6

Strategia de afaceri definete modul de a intra n competiie pentru o anumit perioad de

timp.
Pentru fiecare domeniu de afaceri avut n vedere ntreprinderea stabilete aciunile pe
care intenioneaz s le ntreprind pentru a fi domeniu, adic elaboreaz o strategie
concurenial la nivel de afacere.
Se pot evidenia trei alternative strategice fundamentale:
1)

Dominarea global prin costuri este o strategie prin care firma i propune s produc, s
comercializeze produsele i serviciile cu costuri, preuri mai mici ca ale concurenilor de pe
ntreaga pia.
O asemenea performan se poate realiza prin acordarea unei atenii deosebite
cheltuielilor indirecte, metodelor de comercializare, clienilor marginali, minimizarea costurilor
de depozitare, stocare, manipulare.
Se aplic atunci cnd preul este elementul principal al competiiei. Cnd exist puine
metode de diversificare a gamei sortimentale, cnd stabilirea preferinelor consumatorilor este
mai mare, cnd firma deine o cot parte din pia mai mare n cazul accesului mai mare la
materii prime, cnd are furnizori fideli.
2) Diferenierea produsului (gamei sortimentale / serviciului) const n realizarea unui
produs sau prestarea unui serviciu care s fie perceput ca unic n domeniul afacerii respective.
Exist mai multe aspecte prin care se pot diferenia un produs sau serviciu, de exemplu:
imaginea de marc, prin calitatea deosebit a produsului, service post vnzare.
Avantajele diferenierii sunt datorit loialitii clienilor fa de marca respectiv i a
disponibilitilor de a accepta preuri mai mari pentru produsele cu aceeai marc, deci firma
poate obine profituri mai mari. Loialitatea i asigur firmei o poziie forte n faa competitorilor
iar posibilitatea de a vinde la preuri mai mari i permite o mai mare flexibilitate n relaiile cu
furnizorii putnd fi acceptate oferte mai scumpe.
3) Concentrarea asupra unui anumit segment de pia este o strategie ce se bazeaz
pe ideea c firma este capabil s satisfac, s observe un anumit segment al pieei mai bine
dect ceilali competitori care au n vedere ntreaga pia.
Un asemenea segment de pia poate fi reprezentat de un grup aparte de cumprtori
(tineri), o zon geografic a pieei sau o anumit parte a liniei de produse.
Strategia este posibil cnd:
7

 Segmentul de pia este suficient de mare pentru a fi profitabil, are o cretere potenial mare, nu
este crucial pentru competitorii importani sau este neglijat de acetia.
Vnztorii au o abilitate deosebit pe un anumit segment al pieei.
Cnd firma are resursele, deprinderile necesare astfel nct specializarea s fie eficient.
Un rol important n conturarea strategiei concureniale la nivel de afaceri l au caracterul
ofensiv / defensiv al acestora.
Din acest punct de vedere pot exista strategii ofensive i defensive.
Strategii ofensive:
Folosirea lor permite obinerea unor avantaje din punct de vedere al
competitivitii.
Pentru a avea succes o strategie ofensiv trebuie s fie lansat la momentul oportun i s
aib o durat optim.
Momentul lansrii unei strategii ofensive i durata acesteia depinde de o serie de factori ,
ca de exemplu:
-

caracteristicile competitorilor

tipul produselor / serviciilor

caracteristicile strategiei adoptate

n susinerea acestor strategii un rol important l are reclama, firmele cheltuind sume
importante pentru promovarea produselor i serviciilor oferite.
Principalele metode de promovare a ofensivei strategice sunt:
1) Atacul poziiilor tari (forte) ale competitorilor presupune ca firma s mearg cot
la cot cu firmele rivale obinnd unele avantaje strategice: pre pentru pre, model pentru model,
tactica promovrii pentru tactica promovrii etc.
Obiectivul esenial al acestei strategii este de a ctiga partea sau segmentul de pia
pentru aliminarea elementelor tari, favorabile ale concurenei.
Pentru promovarea strategiei competitorul la rndul su trebuie s aib suficiente resurse
pentru a obine avantaje competitive, s reduc costurile, s adauge produselor sale noi
caracteristici, s investeasc n noi capaciti de producie, n zone geografice care aparin pieei
competitorilor.
2) Fortificarea punctelor slabe ale competitorilor presupune orientarea afacerilor
8

firmei spre regiuni geografice n care rivalii au o pia sczut i/ sau exist un nivel sczut al
competiiei.
Orientarea spre segmente de cumprtori care au fost neglijate.
3) Orientarea spre domeniile / caracteristicile produselor / serviciilor crora rivalii
nu le-au acordat suficient importan. (ex: calitii, performanelor tehnice) dei exist
disponibilitatea clienilor de a plti un pre suplimentar pentru anumite faciliti.
4) Orientarea afacerilor spre situaiile n care competitorii au oferit condiii calitate
pre mai puin avantajoase.
Vizarea punctelor slabe ale concurenei are mai mari anse de reuit dect atacul
punctelor tari ndeosebi atunci cnd o astfel de strategie este o surpriz pentru competitorii care
nu mai pot aciona n timp util.
5) Iniierea unor ofensive de amploare presupune utilizarea unei game largi de aciuni
strategice orientate n mai multe direcii cu scopul de a orienta balana n favoarea firmei, pentru
a-i proteja poziia ctigat.
Marea ofensiv are cele mai mari anse de succes cu condiia ca firma care o promoveaz
s aib resurse suficiente pentru a intra pe pia n calitate de lider cu avantaje competitive.
6) Ofensiva ntr-o sfer cu caracter de pionierat presupune adoptarea unor poziii noi
i instalarea ca lider pe un teren total nou. Aceasta nseamn a fi primul care se extinde pe noi
arii geografice, a ncerca s creeze noi segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite
i caracteristici care vin cel mai bine n ntmpinarea dorinelor noilor clieni.
Ideea de baz ntr-o astfel de strategie este de a ctiga o poziie semnificativ pe piaa
nou.
7) Ofensiva de gheril - caracteristic micilor ntreprinztori care nu au resursele
necesare pentru un atac de amploare asupra liderilor.
-

are la baz principiul lovete i fugi

acioneaz n momentul, locul i condiiile prielnice

Prinipalele proceduri folosite:

aplicarea unei ofensive pe muchie de cuit, bine orientate asupra segmentelor mai slab aprate de
competitori;
atac frontal unde competitorii au unele probleme, de exemplu calitatea, diversitatea modelelor,
9

caracteristicile opionale;
reclama incorect neloial i practicile neloiale fa de clieni.
8) Loviturile prioritare prealabile - se realizeaz prin crearea imaginii c firma este cea
mai bun i toi ceilali sunt out-sideri, copiatori.
9) Afaceri cu clieni de prestigiu
10) Obinerea celor mai bune poziii geografice
11) Extinderea capacitii de producie pentru descurajarea competitorilor
12) ncercarea de a avea cele mai bune materii prime, materiale, prin contracte pe
termen lung, urmrind sufocarea competitorilor pe aceast cale.
Strategii defensive:
-

au scopul de a proteja avantajele competitive ale firmei.

alt scop este micorarea riscului de a fi surprini de concuren, slbirea intensitii

oricrui atac strategic, determinarea competitorilor s renune la declanarea unei ofensive
strategice, meninerea poziiei competitive a firmei.
Ci de protecie a poziiei competitive a firmei pe pia:
asigurarea unei game sortimentale pentru a nchide orice ni care ar putea fi

folosit de competitori;
introducerea pe pia a modelelor / sortimentelor care se aseamn cu cele pe

care competitorii le comercializeaz, le au n fabricaie sau intenioneaz s le produc, s le

comercializeze;

Meninerea preurilor la un nivel mai sczut dect al competitorilor;

Semnarea unor contracte cu clauze de exclusivitate cu comercianii engrossiti / detail-iti i distribuitorii pentru a ine competitorii departe de ei;
Acordarea unor discount-uri pentru un anumit volum al vnzrii, descurajnd

astfel exeprimentarea vnzrii altor produse concurenei;

Oferirea gratuit / pre sczut la produsele firmei pentru uzul personal al

salariailor sau al distribuitorilor;

Oferirea de informaii despre impedimentele folosirii unor produse fabricate

de concuren;

Creterea perioadei de garanie pentru produsele proprii peste cea oferit de

10

concuren;
Patentarea tehnologiilor alternative i stocarea lor protejndu-se astfel

exclusivitatea fabricaiei (la OXIM nregistrarea mrcilor);

Susinerea, participarea dezvoltrii tehnologiilor alternative;

Protecia proprietii asupra know-how-ului incorporat n produse i

tehnologii, precum i a altor elemente ale activitiilor proprii.
Know-how = ansamblul de cunotine, experiene, specificaii de ordin tehnic, tehnologic,
organizatoric, dobndite n urma efecturii unor cercetri sau aplicrii lor n producie ntr-o
form complex = specificaia materiilor prime, reete de fabricaie, formulele produse,
succesiunea operaiilor tehnologice, rapoarte de experimentri i control, planuri de execuie i
organizare, metode de formare a personalului, tehnologii comerciale, tehnici de marketing i
management.
Achiziionarea n exces a unor rezerve de materii prime, materiale,

mrfuri care sunt de importan vital pentru competitori;

Renunarea la furnizorii care i aprovizioneaz i pe competitori.

B) n raport cu dinamica obiectivelor propuse:

1) strategii economice de redresare, care se elaboreaz la nivelul acelor ntreprinderi care se afl
n prag de faliment din cauza diferitelor dificulti;
2) strategii de consolidare care se recomand a fi utilizate de acele ntreprinderi care au devenit
fiabile sau care se menin ntr-o stare de echilibru fragil;
3) strategii economice de dezvoltare se elaboreaz de catre ntreprinderile viabile din punct de
vedere economic, ce dispun de condiii i de capacitate necesare pentru extinderea viitoare a
activitii.
C) n raport cu scopul urmrit:
1) strategii inovaionale,
2) strategii de pia,
3) strategii pe produse.
D)Strategiile economice se mai pot clasifica i n raport cu sfera de cuprindere, caz n
care se pot deosebi:
11

1) strategii globale,
2) strategii pariale.
E) n raport cu gradul de interdependen:
1)strategii independente, caracterizate prin faptul c organele de conducere i fixeaz obiectivele
de dezvoltare fr restricii din partea altor organizaii;
2)strategii integrate, care trebuie s in seama de liniile directoare ale strategiei economice
stabilite la nivelul organizaiei superioare din care face parte.
n cadrul strategiilor economice un loc important l au strategiile economice de dezvoltare
dat complexitii lor i a efectelor pe care le au asupra activitii economice de perspectiv a
ntreprinderii.
Prin strategie economic de dezvoltare se nelege acel tip de strategie care definete
obiectivele de dezvoltare viitoare a ntreprinderii, modul de alocare a resurselor i aciunile ce
trebuie ntreprinse pe orizonturi de timp bine precizate, innd seama de accentuarea competiiei
pe diferitele piee i de cerinele asigurrii unei anumite rentabiliti pentru activitile
desfurate.
Elaborarea unei strategii economice de dezvoltare reprezint rezultatul unui proces de
conducere strategic la nivelul ntreprinderii.
Prin proces de conducere strategic se nelege un ansamblu de activiti desfurate la
nivelul conducerii superioare a ntreprinderii, ce are ca obiectiv adoptarea unui set de decizii i
prevederea unor operaiuni pe un orizont mai mare de timp prin care s se asigure stabilirea
misiunii ntreprinderii, a obiectivelor de realizat, elaborarea strategiilor de dezvoltare, n raport
cu procesul evolutiv pr care l nregistreaz activitatea ntreprinderii.
Capitolul II
Model de elaborare a unei strategii economice

Elaborarea unei strategii economice se face parcurgnd etapele :

5.

Analiza situaiei curente;

6.

Examinarea perspectivelor pentru viitor;

7.

Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i alegerea strategiei de

urmat;
12

8.

Punerea strategiei economice adoptate n aplicare;

9. Evaluarea strategiei i controlul ei.

1. Analiza situaiei curente necesit o identificare a misiunii ntreprinderii i n raport cu
aceasta o identificare a strategiei trecute i a celei curente, respectiv o diagnoz a performanei
prezente i trecute.
Identificarea misiunii are ca obiect stabilirea msurii n care aceasta corespunde sau nu
misiunii fixate i corespunde noilor condiii sau se impun anumite corecturi.
Prin identificarea strategiei prezente i trecute trebuie s se constate dac acestea au fost
aplicate corect i dac au corespuns sau nu obiectivelor stabilite.
Efectuarea diagnozei performanei prezente, trecute trebuie s permit aprecierea msurii
n care performanele obinute pe linia tehnici i economii de baz s-au situat sau nu la nivelul
cerinelor.
2. Examinarea perspectivelor pentru viitor trebuie s permit stabilirea unui set de
obiective pe termen lung. n acest scop se analizeaz factorii din mediul nconjurtor i situaia
intern pentru a obine informaiile necesare, asigurndu-se pe aceast baz desprinderea setului
de obiective pe termen lung, prin precizarea produselor / serviciilor care urmeaz a fi realizate i
vndute, a costurilor i preurilor a produselor i serviciilor noi ce urmeaz a fi lansate pe pia, a
invetiiilor ce trebuie efectuate i termenul de recuperare, investiiilor cu caracter social ce
urmeaz a se realiza, a mrimii profitului.
Factorii din mediul nconjurtor pot fi grupai n factori ce se refer la urmtoarele
tendine: sociale, politice, tehnologice, condiii economice, mediul nconjurtor de competiie
(ntreprinderi concurente, la furnizori, clieni, acionari, sindicate).
Efectuarea analizei situaiei interne a firmei are scopul de a evidenia aspecte pozitive,
negative din ntreprindere n msura n care structura organizatoric, sistemul informaional,
modul de realizare, de stabilire a sarcinilor, atribuiilor pe diferite niveluri ierarhice sunt
corespunztoare.
3. Elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor i alegerea strategiei de
urmat presupune ca element de baz elaborarea unui set de alternative strategice posibile,
compararea acestora cu obictivele prioritare fixate i adoptarea pe aceast baz a strategiei
economice de aplicat.
13

Elaborarea setului de alternative strategice presupune elaborarea n prealabil a unui set de

alternative strategice la nivel de organizaie superioar i a unui set de alternative strategice la
nivel de ntreprindere ca centru de afacere din analiza crora s se desprind direciile optime de
dezvoltare viitoare, innd seama de procesul concurenial, de cerinele de rentabilitate ce trebuie
satisfcute la un anumit nivel.
4. Punerea strategiei economice adoptate n aplicare necesit stabilirea strategiilor
funcionale ce urmeaz a fi adoptate i precizarea msurilor prin intermediul crora trebuie s se
acioneze asupra factorilor de natur organizatoric pentru a se crea condiiile optime de punere
n funciune a startegiei adoptate.
5. Evaluarea strategiei i controlul ei
Un rol important n aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate l are activitatea
de evaluare a strategiei i de control.
Evaluarea strategiei trebuie s se fac pe baza unor criterii obiective care s stabileasc:
a)

compatibilitatea

b)

consonana

c)

avantajul aplicrii

d)

fezabilitatea
a) Analiza compatibilitii trebuie s arate c strategia adoptat corespunde cu misiunea
i scopurile definite de ntreprindere, c nu duce la conflicte ntre compartimentele structurale i
la antagonisme cu cultura organizaional i c poate s impulsioneze corespunztor nelegerea
reciproc i coordonarea eficace.
b) Consonana presupune existena unui acord ntre cuprinsul strategiei i tendinele
majore care se manifest n mediul nconjurtor, care pot afecta condiiile economice ale
ramurilor n care firma i desfoar activitatea.
c) Analiza avantajul aplicrii trebuie s demonstreze c aplicarea strategiei adoptate
ofer avantaje ntreprinderii n raport cu celelalte ntreprinderi concurente sub aspectul utilizrii
unor resurse superioare, aspect material, a existenei unui personal cu calificare superioar i
ocuprii unei poziii superioare pe pia sau segmente de pia existente.
d) Fezabilitatea presupune c ntreprinderea poate s aplice cu succes strategia adoptat,
pe lng resursele materiale, umane, financiare, dispune i de aptitudinile i competenele

14

necesare, de capacitatea de coordonare i integrare, c stimuleaz i motiveaz suficient

personalul pentru realizarea obiectivelor propuse.
Controlul aplicrii strategiei economice se efectueaz periodic cu rolul de a depista
lipsurile existente n aplicarea ei i adoptarea de msuri pentru redresarea situaiei.

Capitolul III

Planul - instrumental de concretizare i realizare a strategiei economice

n condiiile unei planificri formale fiecare ntreprindere i ntocmete un plan

economic de ansamblu, denumit i plan agregat, care cuprinde un ansamblu de planuri elaborate
pe diferite domenii de activitate (financiar, financiar-contabil) denumite potrivit practicii
existente i seciuni ale planului.
Planul economic trebuie s reflecte prin sistemul de indicatori ceea ce-i propune
ntreprinderea s realizeze pe diferite perioade de timp n domeniul activitii productive, pe linia
introducerii progresului tehnic, investiiilor n privina resurselor umane ce vor fi folosite pentru
15

realizarea activitii, a vnzrilor propuse pe piaa intern i extern, a nivelului costurilor de

producie, a rezultatelor financiare.
n cadrul ntreprinderilor cu profil industrial, planul economic, denumit plan tehnic
industrial i financiar, poate cuprinde urmtoarele seciuni de plan:

producia industrial

capaciti de producie industrial i gradul de utilizare a acestora

cercetarea tiinific, dezvoltarea tehnologic i introducerea progresului

tehnic
mbuntirea calitii produselor

investiii, construcii, reparaii curente

asigurarea, pregtirea, perfecionarea forei de munc

productivitatea muncii, fora de munc i salarizarea

aprovizionarea tehnico-material, desfacerea produselor

comer exterior

costul de producie, eficiena utilizrii mijloacelor fixe

planul financiar
Aceste seciuni au caracter indicativ putnd fi extinse sau restrnse sub raportul
coninutului i al numrului, n funcie de politica de folosire a planificrii la nivelul
ntreprinderii, de obiectul de activitate al ei i de complexitatea activitii firmei.
Fiecare seciune de plan cuprinde un sistem de indicatori economici specifici al cror
cuprins i nivel de realizare se determin folosind metode, tehnici specifice de calcul.
Fundamentarea planului economic al unei ntreprinderi, n condiiile inexistenei unui
portofoliu de comenzi prealabile, ntreprinderile productive i organizeaz activitatea dup dou
sisteme:

1)

sistemul produciei pe stoc;

2)

sistemul produciei pe baz de comenzi;

1) Sistemul de organizare a produciei pe stoc este nerecomandabil sub raport economic
deoarece crete riscul de a se executa produse pentru care nu se poate asigura desfacerea
provocndu-se astfel imobilizarea unor mijloace materiale, financiare ale firmei.
16

2) Sistemul de organizare a produciei pe baz de comenzi este recomandabil sub raport

economic.
Exist firme care dispun de un portofoliu de comenzi certe nainte de nceperea anului
urmtor sau pot exista firme care neavnd definitivat portofoliu de comenzi nainte de nceperea
anului sunt n situaia de estima activitatea pentru perioada urmtoare pe baz de prognoz de
vnzari de mrfuri.
n cazul lipsei unui portofoliu cert de comenzi elaborarea planului economic pentru
perioada urmtoare are un caracter incert, flexibil, implicnd mijloace i metode de calcul
specifice.
n astfel de cazuri punctul de plecare n elaborarea planului l constituie rezultatele
obinute pe baza efecturii prognozelor de vnzare, pe baza efecturii, probabilistic, a cererii
privind produsele firmei.
Pe baza rezultatelor prognozelor pe termen lung i scurt se estimeaz produsele ce s-ar
putea vinde, iar n funcie de ea, se determin indicatorii privind producia ce urmeaz a fi
realizat, n funcie de aceasta se calculeaz resursele umane, materiale, financiare necesare, se
dimensioneaz ansamblul indicatorilor economici i se fac ajustrile necesare innd cont de
capacitatea de producie i de resursele umane, materiale i financiare existente.
n funcie de rezultatele prognozelor pe termen lung i scurt managementul firmei, dup
caz,

adopt strategii adecvate de dezvoltare sau de meninere a capacitii de producie,

urmrind o valorificare optim a resurselor i evitnd, pe ct posibil, imobilizarea inutil a

resurselor n capaciti de producie excedentare, n resurse umane i materiale.
n numeroase firme elaborarea planului economic ine seama de un grafic de producie
director, elaborat n prealabil, care stabilete grupele de produse i produsele ce urmeaz a se
executa, cantitile i termenele de execuie n funcie de comenzile existente i de rezultatele
prognozelor cererii de produse.
n funcie de acest grafic de producie se elaboreaz schie de plan referitoare la
capacitile de producie, resursele necesare i disponibile, efectundu-se o serie de corecii i
ajustri succesive n diferite variante de plan, n final definitivndu-se planul economic pe an,
trimestre, luni, decade, zile, asigurndu-se un caracter flexibil al prevederilor de plan n raport cu
evoluia cererii de produse i al vnzrilor.
Un plan de afaceri bun este o schem de aciune construit logic, el presupune o gndire
17

de perspectiv asupra afacerii.

Pornind de la obiectivele stabilite, planul de afaceri cuprinde toate etapele i resursele
necesare pentru atingerea obiectivelor firmei ntr-o etap de timp determinat, prestabilit.
Planul de afaceri este util deoarece:
1) Efortul de gndire necesar elaborrii acestui document ajut la formarea unei imagini
de ansamblu asupra ntregii afaceri i permite ntreprinztorului s se concentreze numai asupra
unor aspecte individuale
2) Ajut la evaluarea unei noi idei de afaceri sau la elaborarea surselor de succes ale
afacerii n derulare. Dac este bine ntocmit, planul de afaceri poate reprezenta studiul de
fezabilitate al echipei manageriale sau ntreprinztorului.
3) Este un instrument care-l ajut pe ntreprinztor s conduc mai bine afacerea, i
permite ntreprinztorului s comunice noile idei de afaceri persoanelor din afara firmei, i dac
este necesar s obin credite pentru finanarea dezvoltrii firmei, deoarece partenerii vor dori s
tie care sunt resursele financiare necesare i cnd sunt solicitate; planul de afaceri trebuie s
rspund cum vor fi restituite financiar, capabilitatea de a fi rambursate, termenul de rambursare.
Afacerile realizate pe baza unui plan i nu pe baza reaciei la evenimente au anse mai
mari de succes.
Prin plan se nelege documentul elaborat sub o anumit form scris pe baza unei
metodologii bine precizate, prin care se concretizeaz prevederile strategiei economice, luat n
ansamblul ei sau pe diferite componente i se precizeaz sarcinile care revin compartimentelor
de producie i funcionale pe anumite perioade de timp.
Planificarea economic are un caracter complex iar definirea ei sub diferite aspecte
necesit o clasificare dup mai multe criterii:
1.

n raport cu gradul de instituionalizare i de formalizare:

formal,

informal.

2.

Dup orizontul de timp la care se refer:

pe termen lung sau de perspectiv,

curent ce poate fi pe termen scurt sau foarte scurt.

3.

n raport cu nivelul la care se realizeaz:

la nivel de organizaie superioar

18

la nivel de ntreprindere.

4.

n raport cu gradul de importan a indicatorilor stabilii i cu orizontul de timp la care

se refer acetia se poate deosebi:

strategic,

tactic.
Prognoza strategic se realizeaz de regul la nivelul conducerii de vrf pe termen lung i
concretizeaz obiectivele strategiei economice adoptate.
Prognoza tactic concretizeaz aciunile i activitile la nivelul unei uniti economice
sunt reunite i definite prin termenul de planificare intern de ntreprindere.
Aceast planificare intern are dou componente aflate ntr-o strns interdependen:

prognoza tehnico-economic, care are ca obiectiv stabilirea principalilor indicatori

cantitativi i calitativi pe toate domeniile de activitate;

prognoza operatic reprezint acea parte a prognozei interne de ntreprindere care

are ca obiectiv elaborarea programelor de activitate pe diferite verigi structurale i pe diferite
uniti de timp.
n final, vom prezenta o configuraie a unui plan de afaceri:
1. Prezentarea afacerii
1.1 Prezentarea firmei
- data i procedura de nfiinare;
- forma de organizare, capitalul social, eventual numrul i valoarea nominal a
aciunilor, asociaii, acionarii;
- elementele de identificare numele firmei, al proprietarilor, al managerilor, numrul de
nregistrare la Registrul Comerului, adresa, telefonul, faxul;
- cenzori, consultani, solicitai; - produsele i/sau serviciile oferite;
- momente semnificative n istoricul firmei; - poziia firmei n industria din care face
parte;
- perspectivele de dezvoltare;
1.2 Descrierea activitilor firmei - domeniul de activitate;
- poziia produselor i/sau serviciilor pe curba ciclului lor de via;
- intensitatea concurenei n domeniu.
1.3 Definirea obiectivelor.
19

- misiunea firmei;
- obiectivele prioritare ale afacerii n urmtorii 2 3 ani i pe termen scurt;
- caracterul care se urmrete a fi imprimat afacerii, imaginea firmei care se dorete a fi
impus pe pia.
2. Situaia pieei
2.1 Clienii - structura lor (vrst, sex, mediu de referin urban, rural, nivel social,
situaie material, etc.);
- motivele cumprrii produsului / serviciului oferit;
-modelele comportamentale (frecvena cumprturilor i valoarea medie a acestora,
disponibilitile bneti, etc.).
2.2 Segmentul de pia
- localizare geografic;
- dimensiunea (numrul de clieni estimai), ponderea n ansamblul pieei
produsului/serviciului;
- tendinele manifestate (cretere, descretere, ritmuri);
- trsturi specifice.
2.3 Produsul/serviciul oferit
- descrierea acestuia, parametrii si constructivi, funcionali, de design;
- parametrii si economici
costuri, preuri, profit;
- caracterul cererii satisfcute (vital, mod, etc.);
- canalele de distribuie folosite; - aciuni promoionale desfurate.
2.4 Concurena
- principalii concureni, localizarea lor, dimensiunea segmentului lor de pia, parametrii
tehnico- economici ai produselor/serviciilor oferite, canalele de distribuie folosite;
- reputaia, atuurile i deficienele concurenilor.
3. Organizarea i conducerea firmei
3.1 Operaiile de producie i de expediie - descrierea principalelor etape, precizarea
duratei lor i a cheltuielilor pe care le genereaz;

20

- cerinele fizice (maini, utilaje, instalaii, echipamente) i de consumuri (materii prime,

materiale, energie, piese, etc.);
- organizarea fluxurilor informaiilor;
- organizarea controlului de calitate.
3.2 Echipa de lucru - personalul necesar (numr, structur, calificri, etc.);
- sistemul de retribuire; - sistemul de formare i perfecionare; - cerinele personalului.
3.3 Conducerea firmei i staful acesteia
- conducerea de ctre proprietarul manager sau de manageri specialiti;
- structura organizatoric;
- delimitarea responsabilitilor conductorilor.
4. Situaia economic i financiar a firmei
4.1 Venituri i cheltuieli - previziunea vnzrilor (pentru primul an al funcionrii firmei
este indicat s se fac estimri lunare, iar pentru urmtorii 2 3 ani estimri anuale);
- previziunea profiturilor i pierderilor (pe aceleai intervale ca i previziunea vnzrilor);
- previziunea fluxului de numerar (soldul iniial al numerarului plus intrri n numerar
minus pli n numerar. Rezult soldul final al numerarului)

Bibliografie:
1. Tudor Nistorescu ,, Economia ntreprinderii, Ed.Scrisul romnesc, 2005.
2. Delia Silvia Olaru ,,Gestiunea i economia ntreprinderii , Ed.Tribuna economic,
2000.
3. http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=475&idb
4. Coordonatori Constantin Brbulescu,Tatiana Gavril , Economia i gestiunea
ntreprinderii,Editura Economic,Bucureti,1999.

21