Necesito un plan de negocios?

Si piensa que no requiere de un plan de negocios, piense una vez ms.

Una de las preguntas que recibimos ms frecuentemente en nuestro sitio es
la siguiente: "Realmente necesito un plan de negocios?".
La respuesta que ofrecemos es siempre la misma: definitivamente s. Y la
razn es clara:
Tal vez la explicacin ms poderosa sobre el porqu es necesario poner por
escrito su plan de negocios es porque el proceso mismo de hacerlo lo
obligar a pensar mejor qu es lo que est haciendo y hacia dnde piensa
que se dirige su negocio.
Pero esa no es la nica razn: los entrepreneurs ms exitosos escriben un
plan de negocios porque saben que a la hora que necesiten pedir dinero
prestado (ya sea de un banco o un inversionista privado) se van a enfrentar a
la necesidad de hacerlo. Es raro el inversionista que compromete recursos
en un negocio sin saber exactamente dnde va a colocar su dinero y qu
potencial de crecimiento tiene la empresa que usted le presenta. No importa
qu tan bien se lo "cuente"; si no est por escrito, puede que no lo tomen en
serio.
Adems, un plan de negocios sirve como documento histrico adems de
como gua hacia el futuro de su empresa. Le dejar ver claramente lo que ha
logrado, as como lo que queda por hacer.
No postergue ms la realizacin de su plan de negocios. Existen cientos de
libros y guas especializadas para escribir un plan exitoso. Consulte
nuestros artculos referentes a este tema y emppese lo ms posible. Ver
que contar con un plan de negocios marcar una diferencia importante en su
empresa
El Plan de Negocios
Escribir un plan de negocios no es tan complejo y aburrido como muchos
piensan. Descubre aqu cmo elaborar un plan como los profesionales.
Por Jacquelyn Lynn
Si piensas que escribir un plan de negocios es una tarea complicada y hasta
imposible, no te desanimes; no eres es el nico en esta situacin.
Por ello, consultamos con los expertos quienes compartieron con
Entrepreneur algunos tips prcticos para escribir un plan de negocios
exitoso.

Antes que nada, te recomendamos revisar, y hacer a un lado, los grandes

mitos que rodean a la preparacin de un plan de negocios. Despus de ello,
estars listo para poner manos a la obra.
Descartando los Mitos
Mito # 1: Los planes de negocio son aburridos. "Para nada", asegura Vicki
L. Helmick, una consultora de negocios en Florida. "Si ests entusiasmado
con tu negocio, debers sentirte feliz de hacer un plan para que ste sea todo
un xito". Tu plan de negocios es justamente el mecanismo que te permitir
articular tu visin sobre lo que quiere lograr tu compaa, a dnde se dirige
y cmo va a llegar all, para despus delinear una estrategia que convierta
tus metas en realidad.
Mito # 2: Los planes de negocio son complicados. Un buen plan de
negocios no debe ser formal ni complejo, explica Helmick, pero deber ser
consiso y estar bien escrito. "Para un negocio simple, bastan dos o tres
pginas", dice. "Incluso, puedes escribir hasta 20 30 pginas e incluir
grficas o tablas. La clave es que sea lo suficientemente claro como para
marcarte un especie de mapa hacia dnde dirigir tu negocio".
Mito # 3: No necesitas ponerlo por escrito. Muchos empresarios que
trabajan solos, no se toman la molestia de poner por escrito los planes de su
empresa, pero tener toda la informacin en la cabeza no es suficiente.
Adems de que al tenerlo por escrito te ser ms fcil recordarlo,
comprometerte a escribir un plan de negocios te obligar a enfocarte
cabalmente en cada paso a seguir en tu proceso de crecimiento, considerar
todas las consecuencias posibles y lidiar con los asuntos que preferiras
ignorar. As tambin, contar con un plan por escrito, te permitir tener una
mayor conciencia, no slo sobre tu negocio, sino sobre tu desempeo como
empresario. Despus de todo, una vez que hayas puesto tu plan por escrito,
te vers obligado a seguirlo cabalmente o, si no, a inventar una buena razn
para hacer las cosas de un modo distinto. Finalmente, si tienes socios de
negocios, un plan por escrito reducir los riesgos de malentendidos o
conflictos futuros.
Mito # 5: Slo tienes que hacerlo una vez. Escribir un plan de negocios no
es un asunto de una sla vez en la vida. "No escribas un plan, te congratules
por ello y luego lo eches en el olvido", advierte Helmick. Este deber
convertirse en una herramienta que te servir para dirigir tu compaa todos
los das. Si buscas obtener un prstamo de cualquier tipo, ya sea de una
institucin bancaria o de otros inversionistas posibles, necesitars
mostrarles por escrito un plan consiso que demuestre la viabilidad de tu
negocio.

Tu plan deber contener una proyeccin a futuro a, por lo menos, cinco

aos. "Bajo el paraguas del trmino "plan de negocios" necesitas un plan a
un ao; uno a dos aos y uno a cinco aos", asegura Helmick. "Cada ao,
asegrate de actualizar tus planes y metas de modo que siempre mantengas
una estrategia enfocada, tanto a largo como a corto plazo".

LA IMPORTANCIA DE UN PLAN DE NEGOCIOS

La distancia entre una fantasa delirante y una empresa de proyeccin
nacional e internacional puede estar en la elocuencia que encierra un buen
plan de negocios.
Un buen plan de negocios s hace la diferencia, para los emprendedores,
impone la obligacin de enfrentar las debilidades y riesgos del negocio y
crear estrategias para enfrentarlos. Para los inversionistas, este instrumento
les permite acercarse a la idea y estudiarla reduciendo el riesgo y el tiempo
involucrados en el ejercicio. Y para ambos, es un mecanismo de
comunicacin y un mapa de navegacin.
Esta muy de moda la frase plan de negocios y muchos ni siquiera la han
escuchado y los que la han escuchado no saben a que se estn refiriendo con
ello o para que sirve para que nos puede ser til. Y aunque algunas
Universidades estn demostrando un inters creciente por ello es la hora
que todava siguen apegados a las viejas metodologas de hacer los trabajos
de grado.
Es hora que las Universidades implementen la enseanza de esta nueva
cultura de hacer negocios.
Qu es un plan de negocios? Es una nueva cultura, es una forma de crear
Empresas que pone a los equipos a las personas a concretar sus ideas en
documentos para convencer y atraer capital.
Una cultura que obliga a realizar estudios de mercado, anlisis de
competencia y estimaciones financieras detalladas, y demostrar que el
equipo emprendedor es de alta calidad tcnica y gerencial.
Gracias a esta nueva cultura de hacer negocios se esta creando en Colombia
una nueva generacin de emprendedores que esta cambiando la forma de
hacer Empresa.
Esto esta permitiendo que en medio de semejante crisis estn surgiendo
ideas y capital humano para transformar la estructura productiva del pas.

En el pasado importaban ms el respaldo del capital y los activos fsicos

para iniciar un negocio. Hoy la base de generacin de riqueza est en las
ideas, los equipos y la excelencia en la implementacin.
En Colombia se esta gestando una nueva generacin de empresarios, la
aparicin de las incubadoras de empresas, el inters de las Universidades
por formar profesionales con espritu emprendedor y el surgimiento de
fondos de capital de riesgo estn apalancando un nuevo modelo. Amrica
Latina vive un momento revolucionario estn apareciendo y es lo comn los
emprendedores con coraje: individuos con capacidad de ejecutar ideas
grandes y tambin con disciplina para crear valor, tanto para ellos como
para la sociedad.
La nueva generacin E. Emprendedores, Exitosos, Educados,
Exportadores, Entusiastas, Echados palante, se est haciendo sentir, son
diferentes, con ganas de cambiar las cosas, de transformar la sociedad
entera, de apuntalar la economa para tener un pas mas rico y justo. Ellos
estn marcando la diferencia frente a las generaciones que los precedieron.
Son personas de diferentes estratos sociales, muchos han tenido la
oportunidad de recibir educacin de lite, muchos otros no, pero todos estn
transformando comunidades enteras o marcando pautas en los negocios.
Ustedes, nosotros nacimos antes de los aos 60 y durante la dcada de los
70, cuando Colombia an era una economa cerrada y parroquial, pero hoy
la realidad es otra recibimos un pas en serias dificultades sociales y
econmicas y al mismo tiempo expuesto a la competencia internacional, a
la urgencia de ser global, eficiente , hiperproductivo. Pero somos una
generacin diferente mas educada, que reconoce el nocivo efecto que han
tenido sobre el pas la crisis de valores, la falta de tica, la bsqueda de
riqueza a cualquier precio. Somos una generacin que nos estamos
enfrentando a un nuevo mercado laboral, si las generaciones anteriores
saba que con una buena educacin era casi seguro entrar a una Empresa o
institucin, realizar una carrera y al final obtener una jubilacin basada en
parte, al paternalismo del estado, hoy las reglas son otras y el nuevo
modelo cambio las reglas: Inestabilidad laboral y un nuevo sistema de
pensional privado que se basa en el esfuerzo de ahorro de cada quien. Los
pilosos de hace 20 aos apostaban a los mejores cargos, en empresas
rentables sin mayor competencia externa. Hoy es diferente, las empresas
estn seriamente amenazadas, el mercado es inestable, el futuro depende
cada vez ms de que cada individuo logre hacer. El paternalismo
desapareci y la competencia por los mejores lugares de la sociedad
empresarial es cada vez ms alta. Como dice Peter Drucker, la gente tiene
que aprender a gerenciarse a s mismo, tiene que pensar en hacer varias

carreras a lo largo de su vida para responder a los abruptos cambios de las

reglas de juego.
Los emprendedores de hoy tienen que ser perseverantes, arriesgados, tener
una visin global de mundo, darle valor a la economa de mercado, deben
saber trabajar en equipo, buenas habilidades de comunicacin y saber que
estn buscando y como alcanzarlo, comprometidos con su trabajo y con su
entorno. Pero alegrmonos porque hoy en da las barreras de ingreso a los
negocios para las nuevas generaciones estn basadas ms en el ingenio y la
creatividad, que con el capital.
Un plan de negocios es clave a la hora de atraer inversionista de ah la
importancia de elaborar cada componente critico.
Un plan de negocios exitoso combina adecuadamente dos dimensiones: La
forma y el contenido.
La forma se refiere al plan de negocios como herramienta de
comunicacin: Aqu nos referimos a que tan bien estructurado, redactado e
ilustrado se encuentra, que tan amigable es como documento de
presentacin ante inversionistas, que tanto captura la atencin del lector.
El contenido se refiere a la calidad del plan de negocios como propuesta de
inversin : Aqu nos referimos a la calidad de la idea , el equipo gerencial
sugerido, la informacin financiera incluida, la oportunidad de mercado que
se ataca, la propuesta de valor que se ataca y la propuesta de valor que se
desarrolla.
Resumiendo el plan de negocios es la herramienta clave, por la cual se
juzga la calidad del negocio mismo.
COMO HERRAMIENTA DE COMUNICACIN
1. EFECTIVIDAD: Los planes de negocios tienen un espacio justo y
este no se debe desperdiciar. Un plan debe presentar aquellos
contenidos que los inversionistas necesitan conocer. Se debe dar
prioridad a los contenidos que son ms importantes y dejar fuera
aquellos que son irrelevantes. As mismo el lenguaje debe ser
apropiado y efectivo que pueda resolver las preguntas de los lectores
ms importantes: los inversionistas.
Importante: Se tiene un espacio justo este no se debe desperdiciar.
2. ESTRUCTURA: El plan debe poseer una organizacin clara y
sencilla, que permita una fcil lectura y que le ayude al lector a entrar

rpidamente a las diferentes secciones del documento. Es importante

apoyarse en terceras personas que una vez ledo el plan pueda sugerir
cambios en la estructura, tambin podemos apoyarnos en otros planes
de negocios exitosos que ustedes conozcan o que los puedan bajar
por Internet o conseguir en libros de textos.
3. CLARIDAD: Se deben utilizar los trminos precisos, se debe
escribir en forma clara y directa, sin adornos, sin poetizar.
4. BREVEDAD: Un plan de negocios no debe sobrepasar las 30
pginas, incluyendo apndices. No importa que tan complejas sean
las ideas, hay que tener sntesis, un plan de negocios demasiado
extenso demuestra poca claridad del equipo respecto a lo que se
apunta o de un bajo esfuerzo de sntesis.
5. ATRATIVO Y FACILIDAD DE MANEJO: El formato utilizado
debe ser profesional y la presentacin impecable. El tipo de letra de
al menos 11 puntos, interlineado 1.5 espacios y mrgenes de 2.5
como mnimo. Las cifras y cuadros deben ser fciles de entender; hay
que evitar efectos especiales.

COMO PROPUESTA DE INVERSIN

Aqu se deben desarrollar eficazmente 9 elementos y ninguno de ellos es ms
importante uno que el otro. El equipo debe concentrarse en todos, ya que todos
cuentan y todos exigen atencin detallada. Es frecuente que una idea buena no logre
despegar, porque algunos elementos en el plan no han sido resueltos en forma
realista.

1. RESUMEN EJECUTIVO:
El resumen ejecutivo ofrece una impresin general del proyecto y los
emprendedores. Todo aquello que un lector presionado por la falta de tiempo debe
saber sobre el plan de negocio, tiene que estar aqu. La claridad y la facilidad para la
comprensin resultan especialmente importantes. Mientras el plan de negocios es el
dibujo definitivo, el resumen es el boceto del proyecto. Sin embargo debe aportarle
al lector todos los elementos relevantes. Si el resumen llena las expectativas del
lector es cuando se tomar la molestia de leer los otros elementos.
Es por ello que al redactar el resumen hay que explicar brevemente en forma clara y
concisa que va a consistir el negocio que se va a poner en marcha:
_ Que factores motivaron la idea y porque va tener xito.
_ Analizar el Sector econmico donde vamos a competir.
_ Los productos o servicios que se ofrecern y que valor agregado tienen que los
diferencia de la competencia.
_ El mercado en el que vamos a participar, las tendencias y cambios que este
mercado pueda tener que puedan hacer de esto un buen negocio, con base en ello
cuales son los objetivos principales a largo y mediano plazo y que estrategia general
se piensa seguir.
_ Se debe mencionar si lo hay licencias, patentes, contratos que sean parte integral
del negocio y si se dispondr de alguna tecnologa que le den cierto valor agregado
y marque ya una diferenciacin.
_ Es importante establecer las fortalezas y debilidades internas, definiendo las
estrategias para aprovecharlas y para minimizarlas, esto da seguridad al inversionista
y refuerza en gran medida el grado de inters y aceptacin.

_ Si hay que dar algunas cifras estas deben ser relevantes y puntuales, ya que si
captamos el inters del inversionista el ya con detenimiento va a analizar todas las
cifras necesarias.
_ Mencionar si hay algn factor clave que influya decisivamente en el xito de la
nueva empresa, como calidad de las materias primas, tecnologa, especializacin en
los procesos, recurso humano, etc
RESUMEN EJECUTIVO - CONTENIDO
Fuente: McKinsey & Company Inc.
Da una perspectiva de los aspectos ms importantes del concepto
Describe la idea de la manera ms clara, convincente y concisa posible
Despierta el inters de los tomadores de decisiones, inversionistas y otros
implicados en el proceso
La calidad del resumen ejecutivo da la pauta para proseguir con la revisin del
plan de negocios
RESUMEN EJECUTIVO PREGUNTAS CLAVES
Cul es su idea de negocios? De qu manera cumple con el criterio de
singularidad?
Cules son sus clientes objetivo?
Cul es el valor para aquellos clientes?
Qu volumen de mercado y tasas de crecimiento prev?
Cul es el ambiente competitivo que enfrenta?
Qu etapas del desarrollo adicionales se necesitan?
Qu tanta inversin es necesaria (estimado)?
Cules metas a largo plazo se ha propuesto?
Estas son las preguntas ms importantes que se deben formular durante la
evaluacin

2. EQUIP GERENCIAL:
Poner en marcha una compaa de rpido crecimiento constituye una tarea
enormemente ambiciosa. Se necesita el impulso incansable de un equipo de
trabajo. Al fin de cuentas la diferencia entre el xito y el fracaso est en la forma en
que se lleve en la prctica el plan de negocio, y esta tarea recae en el equipo. Las
persona que desarrollan el concepto y ponen en marcha el negocio no
necesariamente estn todas en el equipo gerencial. Este ltimo debe tener la
trayectoria y las habilidades suficientes para generar la confianza requerida entre los
accionistas. Es importante resaltar s se tiene una asesoria , si se est apoyado por
instituciones, si se esta asociado o se tiene establecido alguna alianza que consolide
el negocio, todo esto le dar mayor seguridad a los inversionistas, generar mayor

confianza y dice mucho de la profesionalizacin del equipo . Aqu debemos colocar

la hoja de vida resumida de cada uno de los del equipo, resaltando aquellas
habilidades que aportara y que sumarian para conformar un equipo equilibrado y
hacer del plan un negocio exitoso.
La pregunta es como crear equipos en la alta gerencia, que son los que logran la
victoria.?
Es comn encontrar historias de SUPERPRESIDENTES que logran que sus
empresas se vuelvan exitosas, gracias a sus excelentes habilidades individuales; pero
realmente el gran xito de la gran mayora de las empresas no es que tengan
superpresidentes, sino a que poseen sper equipos en la alta gerencia. En los
negocios al igual que en ftbol y en la guerra, los equipos son los que logra la
victoria, infortunadamente, no es fcil encontrar empresas con verdaderos equipos en
la alta gerencia, generalmente lo que se tiene es un grupo de ejecutivos poderosos,
con algunos propsitos comunes.
Para lograr que la alta gerencia funcione como un equipo cohesionado de alto
desempeo hay que trabajar en tres dimensiones claves: Direccin compartida ( un
entendimiento comn de metas y valores ), fuertes habilidades de interaccin y
capacidad de renovacin como respuesta de cambio.
Cuando un equipo no logra trabajar efectivamente como tal, por lo general, se
pueden observar problemas en alguna de estas dimensiones.
En relacin con la direccin compartida los problemas se pueden manifestar por falta
de consenso alrededor de las prioridades establecidas, acciones inconsistentes con las
polticas o estrategias previamente definidas y / o un nfasis excesivo de los altos
ejecutivos en apagar incendios.
En cuanto a la interaccin, no hay procesos transparentes de comunicacin y
colaboracin entre sus miembros. Se esconde informacin, se omiten crticas o se
aceptan propuestas equivocadas por miedo a al retaliacin. Estas practicas tienden a
generar frustracin, agendas escondidas y desconfianza.
Y en relacin con la renovacin, los problemas se pueden manifestar por falta de
motivacin, falta de reflexin sobre la informacin externa ( aislamiento ) y bajo
desarrollo de las habilidades de liderazgo. Aqu es donde todos creemos tener las
habilidades para ejercer el cargo, pero no creemos que los colegas lo tengan.

3. PRODUCTO O SERVICIO:
El objetivo esencial de una nueva empresa es ofrecer una solucin a un problema
existente en el mercado: satisfacer una necesidad de sus clientes potenciales.
Por ello, el plan de negocios debe comenzar con la identificacin de esta necesidad
y con la propuesta de una solucin, que se plasma en el producto o servicio que va a
ser vendido.

El plan debe ser efectivo al describir las caractersticas del producto o servicio, y
sealar las habilidades o activos privilegiados que se poseen para ser exitosos en el
desarrollo y venta del mismo.
Es importante detectar si nuestro productos o servicio tiene alguna(s) caractersticas
o atributos que le de(n) una cierta ventaja competitiva sobre los competidores
inmediatos. Estas ventajas competitivas pueden ser de naturaleza variada y referirse
al mismo producto, a los servicios aadidos que acompaan al producto, o a las
modalidades de produccin, de distribucin o de ventas propios el producto. La
ventaja competitiva es interna, hace referencia a una mayor productividad que se
traduce en costes de fabricacin, de administracin o de gestin del producto que
aporta valor al producto dndole un coste inferior hacindolo ms rentable y
resistente a una educcin del precio de venta impuesto por el mercado o la
competencia. La ventaja competitiva es externa cuando se apoya en unas
cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador, bien
disminuyendo su coste de uso o bien aumentando su rendimiento de uso, dndole a
la empresa un poder de mercado.
Para ello se puede desarrollar el mapa de beneficio del comprador, donde se analice
su ciclo desde la compra hasta el desecho del producto pasando por despacho, uso,
suplementos y mantenimiento, y se compare con los beneficios ( productividad del
consumidor, simplicidad, comodidad, riesgo, imagen, proteccin del ambiente etc ).
Una idea es realmente buena cuando le genera valor al cliente y a la empresa.
Una idea es exitosa cuando el producto o servicio cambiar la vida de sus
consumidores.
Si se tiene un solo producto se debe sealar hasta que punto el negocio es
dependiente de el y como se va a reducir esa dependencia con respecto a este
producto. Es posible hablar de un portafolio de productos que van a reducir la
dependencia del negocio con respecto a un producto y se puedan plantear diferentes
estrategias de contingencia.
POSICIONAMIENTO EXITOSO
1. Identificar las necesidades y problemas relevantes del cliente
2. Dirigir la percepcin subjetiva de los clientes
3. Definir la singularidad y la posicin de la oferta en relacin con la competencia
4. Definir los clientes en forma clara (complementado con definicin de segmentos en
plan comercial)

PLAN COMERCIAL PREGUNTAS CLAVES

Cul es el mercado objetivo?
Cul es el tamao del mercado en su totalidad y la del mercado objetivo (estimativos
preliminares) ?
Cmo va a evolucionar el mercado objetivo?

 Quines son los principales competidores?

Qu rol juegan la innovacin y los avances tecnolgicos?
Qu tan sostenible ser su ventaja competitiva frente al resto del mercado?
Cules son los sustitutos de este producto o servicio?
Cules van a ser nuestros precios?
Qu criterios utiliza para llegar al precio final de ventas? Qu tan alto es el margen
de ganancia (estimado)?
Cuales son las actividades clave de mercadeo y ventas que me permitirn lograr mis
objetivos?
A cules volmenes de ventas e ingresos en ventas est aspirando (estimado)?
20
22
PRODUCTO/SERVICIO - PREGUNTAS CLAVES
Cules son las necesidades de los clientes?
A cules clientes finales se dirigir?
Cul es la naturaleza de su innovacin? Por qu es nica?
Cules alianzas son necesarias para alcanzar el valor del cliente?
Cules productos del competidor ya existen o estn en desarrollo?
Cul etapa de desarrollo ha alcanzado su producto o servicio?
Requiere de patentes o permisos?
Cules pasos de desarrollo adicionales planea tomar? Cules pasos claves deben ser
alcanzados?

4. PLAN COMERCIAL
MERCADO Y COMPETENCIA:
Se define como una demanda colectiva de los compradores potenciales de un
producto.
La identificacin del mercado y la competencia es crucial para dimensionar el
negocio y determinar las dificultades futuras para la captura y retencin de clientes.
Si no hay competencia seguramente no habr mercado.
Como ya sabemos en que negocio estamos ahora debemos preguntarnos, Quines
son nuestros clientes? Qu necesitan y que desean?
Del mercado debemos saber:
_ Tamao del mercado
_ Mercado actual y potencial
_ Porcentaje de participacin actual
_ Crecimiento del mercado
_ Segmentacin ( grupos homogneos segn criterios preestablecidos )
_ Mercado meta ( caractersticas comunes )
_ Ventajas

La investigacin y anlisis del mercado nos debe llevar a identificar compradores

con caractersticas comunes que permita darles un tratamiento individual.
Estos segmentos de mercado hay que describirlos claramente si los hay, y especificar
si los vamos a explotar o no y cuales si ; especificando perfil, necesidades,
expectativas grado de satisfaccin, hbitos de consumo, motivacin, proceso de
seleccin y factores que influyen en la seleccin
El dimensionamiento del mercado, el actual y el potencial, depende de cifras
confiables y un anlisis adecuado de tendencias. La presentacin de la cifras deben
ser amigables, claras y resumidas. Es importante dar la fuente de la informacin, da
mayor credibilidad.
En el anlisis de la competencia hay que tener en cuenta a los competidores directos
ya existentes, a los potenciales, y evaluar tambin los productos y servicios
sustitutos.
Como estas tres fuerzas son una amenaza directa, del anlisis profundo que de ellas
hagamos as ser la nocin que tengamos de la capacidad nuestra de moldear el
clima de competencia y rivalidad en el mercado.
Con los actuales competidores ya hay lo que se llama rivalidad entre empresas
existentes; de ellos tenemos que conocer su participacin en el mercado, sus
fortalezas, sus debilidades, oportunidades y amenazas, sus estrategias de mercado,
las ventajas competitivas que tengan, posicionamiento actual, imagen, precios,
publicidad y promocin, servicios que presta y el tipo de tecnologa.
Con los competidores potenciales hay que establecer barreras de entrada y de la
altura de estas barreras y del rigor de las reacciones es lo que va a disuadir que
ingresen. Pueden ser barreras, las economas de escala, las patentes, la imagen de
marca, las necesidades de capital, el coste de transferencia, el acceso a canales de
distribucin, etc. Y con los productos sustitutos tenerlos bien identificados ( los que
responden a la misma necesidad genrica o desempean la misma funcin ) y
mantener un sistema de vigilancia de las evoluciones tecnolgicas, de manera que
permita la adopcin de un comportamiento prctico y no actuar solamente de robote.
Es importante que s tenemos un conocimiento macro del mercado enunciemos unos
objetivos de mercado en forma medible en cuanto los logros a alcanzar con las
estrategias de mercadeo, para lo cual tenemos que tener mucho cuidado con las
tendencias educativas, econmicas, sociales, tecnolgicas y polticas que pueden ser
dainas o benficas para la organizacin.

5. PLAN COMERCIAL
MERCADEO Y VENTAS:
Las actividades de mercadeo son aquellas que se relacionan mas directamente con
los esfuerzos de la empresa por estimular y satisfacer la demanda.
Otra definicin es el proceso gerencial por el cual se hacen coincidir los productos
con los mercados y se efectan transferencias de la propiedad.
El mercadeo implica conocimiento del usuario, conocimiento de la competencia,
productos que se ofrecen, servicios, satisfaccin del usuario, grado de exclusividad,
publicidad, promocin, estrategias de segmentacin, precios, financiaciones.
Las ventas hacen referencia a la organizacin, sistemas, estrategias, servicios al
usuario, correos directos.
La principal tarea de cualquier compaa es satisfacer las necesidades de sus
clientes. Esta es la idea bsica del Marketing, que no debe confundirse con las ventas
o la publicidad, ya que estas representan la aplicacin de sus ideas. Una Empresa que
fundamenta sus actividades en un enfoque de marketing siempre tratar de estar a la
altura de las necesidades de sus clientes y de hacerlo mejor que la competencia. El
plan de mercadeo y ventas es, por consiguiente, uno de los elementos
imprescindibles en un plan de negocios. El plan debe convencer a los inversores de
que hay un mercado para la idea, al que se puede servir de forma rentable.
Normalmente, se incluyen anlisis correspondientes a las tres P, que son las tres
dimensiones bsicas del marketing: Precio, Promociones y Canales de venta (Place ).
Veamos en el producto lo importante del beneficio que este genera, pero igualmente
el beneficio no es la nica condicin para que una idea sea exitosa, se debe
determinar un precio que le genere un importante mercado y les permita mantenerlo,
se debe informar a los consumidores sobre los beneficios de los mismos y
posicionarlos en la mente del comprador. Hay muchas formas para establecer
precios, pero cuando son productos nuevos innovadores se propone se basen en los
productos sustitutos y de aquellos que aunque tienen otra funcin comparten su
mismo objetivo, identificando un rango de precio que les permita capturar la mayor
cantidad de consumidores. Una vez identifiquen este rango, deben tener en cuenta
factores como sus recursos y las legislaciones que le afecten para elegir un precio
estratgico que lo posicione en el mercado. As, podr evaluar si el precio que
ofrecer es lo suficientemente atractivo para sus potenciales consumidores.
Ahora pueden establecerse precios de introduccin altos para tamizar el mercado o
bajos para penetrar rpida y profundamente en el mercado. Hay precios que se fijan
con base a una mezcla de productos, buscando maximizar en su conjunto las
ganancias.
Cuando es un producto ya existente el precio inferior lo da los costos , mientras que
el mercado y la demanda hacen lo propio con el limite superior; aunque el vendedor
goza de cierta libertad dependiendo del tipo de mercado; la relacin precio- demanda
la da la curva de demanda. En todo caso, nosotros tenemos que adecuar nuestros

costos al precio del mercado y la demanda para poder entrar a competir, solo
estableciendo alguna diferenciacin que le de un valor agregado al producto se
podran establecer precios superiores que el mercado estara dispuesto a pagar el
servicio adicional que prestara.
La PROMOCION, son los incentivos a corto plazo para alentar o fomentar la
adquisicin o ventas de un producto o servicio. El fin primordial de la promocin es
establecer franquicias con el consumidor no un intercambio temporal de marca a
cambio de un mensaje como cupones, muestras, rebajas, premios etc..
No podemos ignorar el efecto de la promocin sobre los volmenes de ventas lo que
en ltimas se traduce en mayor presupuesto. Los presupuestos de promocin se
pueden definir a ojo, por un porcentaje de las ventas o por el mtodo objetivo y tarea.
Lo lgico es hacerlo utilizando cada una de las herramientas de promocin como
son publicidad, ventas personales, promocin de ventas y relaciones pblicas, las
cuales tienen sus propias caractersticas y costos.
Los CANALES DE VENTAS, lleva los bienes de los productores a los
consumidores. La empresa lo puede hacer directamente o cedindolo a un
intermediario.
La escogencia del canal debe ser congruente con los mercados a lo que se van a
atender y volmenes de venta; la escogencia debe estar entre lo ideal y lo prctico en
donde se maximice el costo total que representa para el canal el cumplimiento del
nivel de servicio deseado.
Al disear los objetivos que se quieren lograr con el canal o canales de ventas se
debe tener en cuenta la naturaleza el producto, las polticas de la empresa, los
intermediarios, los competidores y os factores ambientales. Una vez definido el
objetivo de su canal la empresa debe definir la alternativa o alternativas en trminos
de tipo de intermediario, nmero y responsabilidades. La administracin y control de
la distribucin a travs del canal elegido incidir en los altos o bajos costos.
Un parangn entre marketing y ventas es el siguiente:
MARKETING
V.S
* CLIENTES
* PLANEACION
* ESTRATEGIA
* LARGO PLAZO
* RENTABILIDAD
* SEGMENTOS
* NECESIDADES MERCADO

VENTAS
* PRODUCTO
* EJECUCION
* OPERATIVA
* CORTO PLAZO
* INGRESOS
*CUENTAS INDIVIDUALES
* NECESIDADES VENDEDOR

PLAN COMERCIAL CONTENIDO

La seccin del plan comercial resume el potencial del mercado y
cmo se pretende explotar a travs del plan de negocio propuesto

 Suministra un entendimiento de los mercados y competidores:

Tamao y crecimiento del mercado
Segmentacin del mercado
Competencia
Posicionamiento del producto en relacin con la competencia
Resume las actividades planeadas de mercadeo y ventas (cuatro
'P's" estructura):
Producto
Precio
Lugar ("Place")
Promocin
24
PLAN COMERCIAL DESCRIPCIN DEL MERCADO
Mercado Total = Poblacin del pas o regin
Tamao de la Industria = Cantidad de personas en industria
especfica
Tamao del Segmento = Cantidad de personas en mercado
especfico
Determinar Nichos = Grupo homogneo dentro del mercado
especfico
26
PLAN COMERCIAL DETERMINACIN DE LOS
SEGMENTOS OBJETIVO
Seleccin de los criterios de segmentacin.= Seleccione claramente
y separe los segmentos con una
proposicin fuerte
Determinacin del volumen de segmento = Llegue a los segmentos
de mercado plausiblemente y valdelos.
Anlisis del valor del cliente por segmento = Comprenda el valor
del cliente por segmento

 Identificacin de la competencia por segmento = Considere a los

competidores y sustitutos directos
Determinacin del segmento objetivo y la estrategia de evolucin. =
Haga un enfoque claro para el lanzamiento al mercado
27
PLAN COMERCIAL POSIBLES CRITERIOS DE LA
SEGMENTACIN DEL CLIENTE
Mercado de empresas:
Factores demogrficos: tamao de la compaa, industria,
ubicacin
Operaciones: tecnologa empleada (por ejemplo: digital, anloga)
Hbitos de compra: compra centralizada o descentralizada,
criterios de compra, acuerdos del proveedor
Factores de compra: premura de la necesidad, pedido, tamao, etc.
r
Mercado de bienes del consumidor:
Factores demogrficos: edad, sexo, ingresos, profesin, nivel de
ingresos
Ubicacin: departamentos, municipios, urbano/rural (densidad de
la poblacin)
Estilo de vida: tcnicos, innovadores, superiores activos
Comportamiento: frecuencia con la que utiliza el producto,
aplicacin del producto
Hbitos de compra: preferencias de marca, conocimiento del
precio
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PLAN COMERCIAL PREGUNTAS CLAVES
Cul es el mercado objetivo?
Cul es el tamao del mercado en su totalidad y la del mercado
objetivo (estimativos preliminares) ?
Cmo va a evolucionar el mercado objetivo?
Quines son los principales competidores?
Qu rol juegan la innovacin y los avances tecnolgicos?
Qu tan sostenible ser su ventaja competitiva frente al resto del
mercado?
Cules son los sustitutos de este producto o servicio?
Cules van a ser nuestros precios?

 Qu criterios utiliza para llegar al precio final de ventas? Qu

tan alto es el margen de ganancia (estimado)?
Cuales son las actividades clave de mercadeo y ventas que me
permitirn lograr mis objetivos?
A cules volmenes de ventas e ingresos en ventas est aspirando
(estimado)?

6. SISTEMA DE NEGOCIO Y ORGANIZACIN:

Todos los pasos que forman parte de la fabricacin del producto o de la oferta de un
servicio deben llevarse a cabo de manera sistemtica y rentable, como parte de un
proceso coordinado. Solo as se consiguen beneficios econmicos tanto para los
clientes como para la Empresa.
Estos elementos constituyen el sistema de negocio y la organizacin, que deben estar
desarrollados adecuadamente en el plan de negocio. Para que un sistema de negocio
funcione correctamente, debe estar claro cuales son los elementos de que consta y
como interactan. Los aspectos de organizacin incluyen la asignacin de tareas y
responsabilidades, la planificacin de personal, y los elementos de direccin,
liderazgo y cultura corporativa.
Ya a esta altura hemos definido el mercado y la capacidad del mercado, que es la que
nos define el tamao mas conveniente, la identificacin de la localizacin ms
apropiada y obviamente la seleccin del modelo tecnolgico y administrativo
idneo. Todo al final debe ser consecuente con las necesidades de financiacin.
Entonces como deca dependiendo de las caractersticas propias del producto, de los
insumos empleados y de las restricciones del mercado se puede elegir entre varios
tipos de proceso. La eleccin de un proceso adecuado reduce las necesidades de
equipos y los requerimientos de personal y permite un mejor manejo de los espacios
fsicos tanto para los procesos como para las labores auxiliares. Igualmente el
proceso me va a definir m estructura de costos, que aglutina mano de obra directa,
insumos principales y secundarios, costos de mantenimiento y las cargas por
depreciacin. Es claro que las exigencias propias del proceso productivo pesarn en
forma significativa en la eleccin de la localizacin final del proyecto e incidir en
gran parte en la cuanta de las inversiones.
Los elementos mas importantes a tener en cuenta son:
- Descripcin tcnica del producto o servicio, indicando entre otras: Su nombre
tcnico, su nombre comercial, su composicin, la forma de presentacin
( botella, caja etc. ), la unidad de medida, forma de almacenamiento y transporte,
su vida til estimada, y todas las caractersticas que permita reconocerlo y
diferenciarlo.

Identificacin del proceso, se debe determinar sus fases principales, la secuencia

entre las diferentes etapas, los requerimientos e equipos, insumos materiales y
humanos, los tiempos de procesamiento.
Capacidad del proyecto, definir desde un principio la unidad de mediad,
distinguir entre la capacidad instalada y la utilizada, y analizar aquellos factores
condicionantes del tamao del proyecto como la disponibilidad de insumos, la
disponibilidad del suministro eficiente de los servicios, la situacin del trasporte,
los aspectos de tipo institucional ( legislacin, poltica econmica, planes de
desarrollo, programas sectoriales, regionales o locales ), localizacin del
proyecto etc.

Si la estructura esta conformada por las reas de produccin, administracin y ventas

debe mencionarse como van a interactuar.
Una vez se han formulado las estrategias de la empresa, se debe disear una
estructura organizacional que es la que satisface las necesidades de dicha estrategia,
ya que la estrategia se implementa a travs de la estructura organizacional. Con la
estructura organizacional se posibilita que las diferentes funciones y divisiones
coordinen sus actividades para seguir la estrategia en forma efectiva. Se busca con
ello coordinar las personas y las funciones con el fin de cumplir las tareas
organizacionales.
La estructura creada permitir dimensionar las necesidades de personal de tal manera
que operen en forma eficiente y eficaz, bajo un modelo de administrativo basado en
los elementos bsicos como son la planeacin, direccin y el control que de la mejor
forma se amolde a los propsitos de la empresa coherente con los requerimientos
propios de la etapa de ejecucin y la etapa de funcionamiento.
En consecuencia, la estructura organizativa que se disee para la gestin pertinente
no solamente ser importante en trminos de logro de esas metas, sino que tendr
efectos en las inversiones y en los costos de operacin.
Es importante dar claridad sobre el diseo del sistema de control para evaluar
resultados y emprender medidas si es necesario.
La estructura asigna tareas y roles a las personas ( diferenciacin ) y precisa como se
coordinan ( integracin ). No obstante por s misma no suministra mecanismos
mediante el cual se pueda motivar al personal para hacer que funcione la estructura.
Por consiguiente surge la necesidad del control. Que es el que le va suministrar a la
gerencia la informacin que necesita para controlar la estrategia y su estructura.
Para establecer un sistema de control hay que implementar los siguientes pasos:
- Establecer estndares y objetivos
- Crear sistemas de medicin y monitoreo
- Comparar el desempeo real frente a los objetivos establecidos
- Evaluar el resultado y emprender medidas si es necesario
Es particularmente importante la capacidad de liderazgo de los personas que van a
estar al frente de la empresa en sus inicios, porque de ello va a depender la cultura
organizacional que se va implementar y regir en toda la organizacin, ellos van a
imprimir sus valores y estilo administrativo.

La cultura organizacional puede definirse como la agrupacin especifica de normas,

estndares y valores compartidos por los miembros de una organizacin que afecta la
forma como se desarrolla el negocio; estos rigen el comportamiento del empleado y
resuelven el problema de agencia ( control ). Las compaas exitosas promueven
valores que dan margen para la accin, cultivan valores que le permiten ser fiel a
la esencia de su negocio y valores de cmo manejar la organizacin. La cultura es
producto de la compleja interaccin de muchos factores como la alta gerencia, la
estructura organizacional y los sistemas de remuneracin e incentivos de la
organizacin.

SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIN

CONTENIDO
Resume qu partes de la cadena de valor en las que participa la nueva empresa
Propone la estructura organizacional y los valores organizacionales
Describe las sociedades/alianzas necesarias para la operacin del negocio
Analiza las decisiones de "hacer o comprar" a lo largo de la cadena de valor
Esta seccin describe todos los elementos necesarios que le permiten a la nueva
empresa
entregar fsicamente el valor del cliente, ya sea a travs de un producto o un
servicio
SISTEMA DE NEGOCIOS CADENA DE VALOR
Cadena genrica de valor:
Investigacin & Desarrollo Ejm: Desarrollo de la tecnologa de la nueva espuma,
Patente del producto
Produccin Ejm: Produccin en serie
Mercadeo & ventas Ejm: Ventas directas, Venta por Internet
Distribucin Ejm: Entrega de productos a distribuidores, Entrega de compras
Internet
Servicio Ejm: Asesoramiento post-venta y servicio al cliente
SISTEMA DE NEGOCIOS
ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN
Distribucin exclusiva:
_ Pocos intermediarios
_ Relacin estrecha
_ Control del servicio

_ Refuerzo de la imagen de marca

_ Mayores mrgenes brutos.
Distribucin selectiva:
_ Intermediarios seleccionados
_ Mayor cobertura sin esfuerzos
_ Apoyo a la marca
_ Control moderado
Distribucin intensiva:
_ Ms puntos de venta
_ Conveniencia de ubicacin
_ Escaso control
_ Consumo masivo
SISTEMA DE NEGOCIOS Y ORGANIZACIN
Cmo se define el sistema de negocios para la empresa?
Qu actividades quiere manejar por su propia cuenta y cules a travs de
terceros?
Dnde radica el enfoque de sus propias actividades?
Cules funciones de negocios ejecuta su organizacin y cmo estn
estructuradas?
Qu valores y normas definirn a la organizacin? (Cultura corporativa)
Qu recursos (cuantitativos y cualitativos) necesita para crear su
producto/servicio?
Qu tan alta es su necesidad para el aporte tcnico (materia prima, materiales
para crear su servicio)?
Qu har, qu comprar?
Con cules socios trabajar? Cules son las ventajas de trabajar juntos para
usted y sus socios?
Cmo sern estas potenciales alianzas con terceros?

7. CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACION:
El plan de negocio debe presentar una planeacin lo ms realista posible, para
prevenir fallas que amenacen el negocio. El plan de implantacin ejerce una
influencia sobre la financiacin y los riesgos de la empresa. Deben considerarse
sobre todo las actividades que se van a desarrollar durante los primeros meses, y
deben tambin definirse las rutas crticas y los hitos durante el perodo de
implantacin.
Hay variadas herramientas para establecer un cronograma donde se maneje
actividades, tiempo, recursos y responsables. Este cronograma de ser congruente con
las estrategias diseadas.

Aqu ya se han terminado los diferentes estudios tcnicos y debemos estar en

capacidad de elaborar un cronograma de actividades en donde con alguna precisin
se sealarn las principales actividades con sus respectivas fechas de realizacin, as:
-

Realizacin de los estudios tcnicos y econmicos.

Compras de terrenos y equipos .
Constitucin jurdica de la Empresa.
Solicitud de los respectivos permisos de funcionamiento a las autoridades.
Construcciones y obras civiles complementarias.
Instalacin y montaje.
Puesta en marcha.

PLAN DE IMPLANTACIN CONTENIDO

Describe las actividades y pasos claves ms importantes para el
desarrollo del negocio
Enumera las inversiones planeadas a corto y largo plazo
Enlaza las necesidades de inversin con los principales pasos claves
Muestra la ruta crtica para el desarrollo del negocio
El plan de implantacin le proporciona al inversionista el "mapa de
navegacin" para monitorear el desarrollo del negocio
CALENDARIO DE IMPLANTACIN Prohibida su reproduccin o
distribucin
Una correcta Planificacin gana credibilidad de inversores y socios,
reduce los riesgos y aumenta las posibilidades de xito.
Divisin tareas en paquetes de trabajo
Describir pasos sencillos
Cada paso tiene un hito, una fecha y un responsable
Asesoramiento de expertos
Compartir con expertos
Retar los tiempos existentes para acelerar las actividades
Identificar acontecimientos que impiden otros
Identificar y resaltar ruta crtica
PLAN DE IMPLANTACIN PREGUNTAS CLAVES

 Cules son los pasos claves ms importantes para el desarrollo del

negocio y cuando se deben alcanzar?
Cmo planea estructurar el trabajo para alcanzar estos bjetivos?
Cules son las tareas interdependientes?
Para cules tareas/pasos claves se anticipa los cuellos de botella
(ruta crtica)?
8. OPORTUNIDADES Y RIESGOS:
Toda empresa implica riesgos, en especial de aquellas de nueva creacin y con un
gran crecimiento. Para ganar la confianza del inversionista y aumentar la confianza
propia del equipo, el plan de negocio debe estudiar los riesgos existentes en forma
abierta y exhaustiva. Al no contemplar riesgos un plan de negocios da la impresin
de ser demasiado optimista. La incertidumbre es inevitable en los negocios, pues es
imposible predecir el futuro. Lo importante, sin embargo, es estar listo para
aprovechar las oportunidades y sortear los peligros que traer. Al entender el nivel de
incertidumbre que su empresa enfrenta, es posible disear las mejores estrategias
para salir adelante. Lo importante es buscar la estrategia que mayor valor genere
dentro del panorama, usted puede decidir LIDERAR, ADAPTARSE O COMPRAR
UNA OPCIN HACIA EL FUTURO. Aunque no se puede hablar de una estrategia
exitosa, dependiendo del grado de incertidumbre, ciertas estrategias se ven ms
favorecidas que otras. Lo importante es no perder oportunidades por cuenta de una
aversin injustificada al riesgo. Cuando hablamos de liderar nos referimos a tomar la
iniciativa en medio de la incertidumbre, en no tener miedo de influir o moldear el
comportamiento de una industria. Cuando nos referimos a adaptarse, esto consiste en
esperar a que otro actu para decidir el curso de accin: nos compete imitar, combatir
de frente, aprovechar temprano las tendencias que el lder impone o buscar nichos
que han dejado descubiertos otros.
Es importante hacer un anlisis muy realista del comportamiento del sector industrial
donde nos moveremos, indicando las amenazas e igualmente las oportunidades que
se pueden llegar a presentar, pero, igualmente indicando con que estrategias los
vamos a enfrentar. Estas amenazas pueden ser directas cuando se refieren al ingreso
de posibles nuevos competidores y los productos sustitutos y amenazas indirectas
cuando se refieren al poder de negociacin de los clientes y el poder de negociacin
de los proveedores, y si analizamos que estn la empresas que compiten
directamente , todo esto nos determinar la rentabilidad y el poder de mercado
potencial de la empresa.

RIESGOS - CONTENIDO
Identifica los principales retos de la nueva empresa
Trata de evaluar y cuantificar los riesgos potenciales
Desarrolla acciones para los algunos riesgos identificados

Es importante Identificar claramente los potenciales riesgos as

como las medidas a tomar para incrementar las posibilidades de
xito del negocio y la confianza de los inversionistas
Un exhaustivo anlisis de riesgos aumenta la confianza (interna y
externa) en el Plan
Actividades claves:
1.Identificar el riesgo
Riesgos internos y externos que suponen una amenaza
Sistema de evaluacin de riesgos en el tiempo
Medidas a tomar para afrontar riesgos Identificar riesgos
2.Anlisis de sensibilidad:
Descripcin de escenarios
Resultado bajo distintos escenarios
Impacto cuantitativo
Impacto cualitativo
RIESGOS TPICOS
Dentro de la Nueva empresa:
Un desarrollo lento del prototipo retrasa la entrada
temprana al mercado
Un miembro importante del equipo (por ejemplo:
Vicepresidente de Tecnologa) abandona la nueva empresa
Fuera de la nueva empresa:
No se puede encontrar un socio estratgico
No hay acuerdos con el socio del canal de ventas
El cliente lder no acepta el prototipo
RIESGOS PREGUNTAS CLAVES
Qu riesgos se prevn que pueden constituir una amenaza para el
xito de la empresa?
Qu medidas tomar para contrarrestar dichos riesgos y/o
reducir su impacto?
Cmo se cuantifica cada uno de los riesgos?

9. FINANCIACION:
El plan de negocio debe contener un anlisis detallado de la situacin financiera del
negocio, incluyendo tanto las necesidades financieras como los resultados del
negocio esperados y los indicadores y medidas financieras generalmente aceptados.
Para calcular las necesidades financieras se debe:
Desarrollar un plan financiero basado en las hiptesis sobre la evolucin del
negocio consignadas en el plan.
En segundo lugar, hay que examinar las necesidades de liquidez.
En tercer lugar, deben considerarse las fuentes de fondos, teniendo en cuenta que
en la gran mayora de los casos el equipo de trabajo no podr aportar ms que
una parte del total.

Por ltimo, muchos planes de negocio incluyen una valoracin inicial del
negocio, a partir de flujos de caja descontados, o teniendo en cuenta mltiplos de
empresas comparables.
Es importante anotar que la confiabilidad de los resultados financieros a presentar en
el plan de negocios dependern del criterio de orientacin con que se adelanto la
investigacin. De ah la importancia que durante la etapa de formulacin los estudios
econmicos, tcnicos, administrativos e institucionales hallan tenido una fuente
informacin slida, confiable, equitativa ya que ah se determinaran los costos de
operacin, las inversiones y obviamente los ingresos esperados.
El objetivo fundamental es presentar informacin comprensible que permita, a
quienes la utilizan, la mayor claridad posible sobre s el proyecto de inversin
generar o no los recursos suficientes que permitan justificar dicha inversin.
Los estados financieros mas utilizados y que deben hacer parte del cuerpo del plan
de negocio son: El balance general, el estado de resultado y el flujo de efectivo.
Y como indicadores y medidas financieras estn el valor presente neto (VPN ) y la
tasa interna de retorno ( TIR ).
El Balance General, con el se demostrar lo que la empresa posee, o sea los activos
y la forma como ellos estn siendo financiados, es decir los pasivos y el patrimonio.
El Estado de Resultado, nos muestra la utilidad obtenida por la empresa en el
periodo en cuestin.
El Flujo de Efectivo, constituye uno de los elementos ms importantes del plan de
negocio ya que la evaluacin del mismo se har sobre los resultados que en ella se
determine. El flujo de caja variar si es un proyecto de creacin de una nueva
empresa o si es una empresa en funcionamiento. El flujo de caja esta compuesto de
los siguientes elementos: Los ingresos iniciales de fondos, los ingresos y egresos de
operacin, el momento en que ocurren estos ingresos y egresos y del valor de
salvamento o desecho del proyecto. Igualmente el flujo de caja se expresa en
momentos, el momento cero, que refleja todos los egresos previos a la puesta en

marcha del proyecto; y el horizonte de evaluacin depender de las caractersticas

de cada proyecto.
+
=
=
+
=

Ingresos
egresos
Gastos no desembolsables
Utilidad antes de impuestos
Impuestos
Utilidad despus de impuesto
Ajustes por gastos no desembolsables
Flujo de caja

El Valor Presente Neto ( VPN ); es uno de los criterios econmicos ms

ampliamente utilizado en la evaluacin de proyectos de inversin , consiste en
determinar la equivalencia en el tiempo cero de los flujos de efectivo futuros que
genera un proyecto y compara esta equivalencia con el desembolso inicial.
La mayor dificultad de este calculo esta en determinar el valor de la TREMA ( tasa
de recuperacin mnima atractiva )
Tasa Interna de Retorno ( TIR );
- Tasa de inters de oportunidad para la cual el proyecto apenas ser aceptable.
- Se recomienda invertir en un proyecto cuando el VPN es mayor 0.
- Representa la tasa de inters ms alta que un inversionista podra pagar sin
perder dinero, si todos los fondos para el financiamiento de la inversin se
tomarn prestados y el prstamo se pagara con las entradas en efectivo de la
inversin en la medida que se vallan generando.
- Se define como la tasa de inters que reduce a cero el valor presente neto.

CONCLUSIONES
Estas nueve reas son en las que el equipo debe concentrar su atencin para lograr un
plan de negocio exitoso. Es frecuente que una idea buena no logre despegar, porque
algunos elementos en el plan no han sido resueltos en forma realista. Esto ocurre por
muchas razones, bien sea por falta de capacidad de los miembros del equipo, o
porque prefieren concentrarse en unas reas y descuidan otras, siguiendo su criterio
sobre las prioridades. Si bien, todos los elementos mencionados tienen pesos
diferentes en una evaluacin, todos cuentan y todos exigen atencin detallada. Los
inversionistas deciden entre centenares de propuestas cada ao. Cada elemento
cuenta. Entre las fallas mas comunes que presentan buenos proyectos y los hace
perder puntos a la hora de clasificar est en que estiman errneamente el tamao del
mercado y la participacin en l, el desconocimiento de la competencia, mala
estimacin de la inversin y la pobre conformacin del equipo de trabajo. Los bajos
niveles de identificacin de las ventajas competitivas, la falta de segmentacin de
mercado y la baja diferenciacin del producto.

Si el plan de negocio no se trabaja de forma equilibrada en todos los aspectos es

muy probable que ms adelante la Empresa se resienta por eso es necesario hacer un
esfuerzo en abordar sistemticamente todos y cada uno de los captulos del plan y,
sobre todo mantener una coherencia y una visin general entre todos ellos.
Algunos estudiosos aducen que es un error dar por acabado el plan una vez ya esta
en marcha el proyecto y comienza a funcionar.
Considero que el plan de negocios tiene una finalidad que es servir de comunicacin
entre emprendedor e inversionista y como mapa de navegacin, para con ello atraer
inversionista de riesgo que permita darle al proyecto el impulso econmico para
emprenderlo y hacerlo realidad; una vez empieza el negocio se debe pasar a la
accin y plasmar en la realidad aquello que le dedicamos nuestra capacidad y
nuestro tiempo. Hay que actuar, hay que entrar en accin, hay que poner en practica
nuestra experiencia en el manejo de empresa y comenzar a hacer un uso eficiente de
los recursos a nuestra disposicin. Hay una gran diferencia entre la teora y la
practica y de ah la importancia del grupo gerencial, hay que dedicar todo nuestro
esfuerzo a hacer realidad el proyecto, a llevarlo lo mas ajustado a lo plasmado en el
plan pero siendo lo mas flexible para que se ajuste a las necesidades de la
competencia, de la tecnologa, del mercado que cada da esta cambiando y lo
importante de un negocio es su capacidad de adaptacin y ajuste a esos cambios. A
partir de este momento las decisiones hay que tomarlas rpidamente y deben ser
compartidas con todo el grupo de trabajo es mas, es posible que una decisin hoy
tiene que ser revaluada maana. Recuerde en este momento el xito depende de las
habilidades del lder y de su equipo para ejecutar la idea de manera implacable.
Es por ello que no podemos estar dedicndole tiempo a mantener actualizado el plan
si no mas bien en lo OPERATIVO se debe ejercer una gestin gerencial que permita
a travs de indicadores de gestin en todas las reas de la empresa a mantener el
control y podamos a travs de ellos tomar decisiones que nos permitan corregir el
rumbo. Estos indicadores de gestin son herramientas de informacin gerencial que
miden y permiten analizar los logros y el cumplimiento de la misin y objetivos
establecidos por una organizacin o por una unidad determinada de negocio. No solo
permiten evaluar como vamos en lo interno, con respecto a si somos competitivos ,
rentables, si estamos creciendo etc, sino que tambin en lo externo nos permite
compararnos permanentemente con los estndares del sector donde estamos
participando.
En resumen lo mas importante es tener adems de los ndices financieros
tradicionales con los cuales las organizaciones han venido midiendo sus resultados,
es necesario crear un Sistema Integrado de Medicin de Resultados, que indique el
progreso de las actividades de mejora continua, externa e interna, como medio para
lograr los resultados de tipo econmico y financiero.
Y debemos adems contar con una Junta Directiva ejecutiva activa que establezca
con claridad la visin, misin, objetivos y estrategias a seguir para direccionar y
proyectar la Empresa, aprovechando las fortalezas y oportunidades que el ambiente
interno y externo nos brinda.
Las juntas directivas tienen potencial de contribuir significativamente al desarrollo
de una empresa, pero muchos las desaprovechan.
Los gerentes normalmente quieren miembros pasivos y dependientes de la
administracin.

Las juntas tienen que hacer ms preguntas que dar respuestas. Su funcin principal
es inducir y aprobar el plan estratgico, requerir y supervisar un plan operativo,
evaluar y recompensar al presidente, de hacer auditoria financiera, de asegurar
estndares ticos y legales y de participar activamente en las decisiones sobre nuevos
proyectos y las reorganizaciones. El lema de las juntas debe ser: HUSMEAR QUE
PASA EN LA EMPRESA SIN METER LAS MANOS? En lo posible recurrir a
profesionales externos expertos en estos temas, con alto conocimiento del sector y
cohayuden a validar la misin institucional a largo plazo.
NO HAY NADA TAN PODEROSO EN EL MUNDO COMO UNA IDEA A LA
QUE LE HA LLEGADO LA HORA. Vctor Hugo.