Studiu de caz: Diagnoza culturii organizaionale n contextul Mergers&Aquisitions

Alexandra (Ureanu) Ionescu Mie, 2013-09-18 11:45

Am avut ocazia s lucrm la nceputul acestui an ntr-un proiect, pe ct de interesant, pe att de
provocator. V prezint n continuare contextul i problema pe care a trebuit s o rezolvm,
soluia la care am ajuns, precum i planul de implementare al acesteia.
Context i problem
Scenariul este unul binecunoscut: o companie tehnic
(A), mai puternic din punct de vedere financiar,
achiziioneaz o alta companie tehnic (B). Brandurile
celor dou companii rmn separate, managementul
de asemenea, ns angajaii sunt nevoii acum s
lucreze mpreun, s i ofere suport reciproc n
proiecte i s formeze echipe comerciale i
operaionale comune.
Aa cum se ntampl de cele mai multe ori n astfel de situaii, zvonistica i streotipurile joac
un rol extrem de important. Cu alte cuvinte, aceste mituri devin un soi de reacie defensiv n
faa schimbrii. Am cules mai jos o serie de astfel de zicale, care circulau n cadrul celor dou
organizaii.

Ce spunea compania A despre

compania B

Ce spunea compania B despre compania A

Oamenii sunt exceleni din punct de

vedere tehnic, ns sunt foarte rigizi,
nchistai, seriosi i formali.

Toat ziua ei rd, mi se pare c numai noi

muncim.

Oamenii acetia nu zmbesc niciodat.

Totul este o competiie pentru ei, edinele la ei

sunt, defapt, o scen de gladiatori.

Sunt prea moi, neasertivi, fac clienii ce

vor din ei.

Eu n-am pomenit ca n fiecare zi, dar absolut n

fiecare zi, oamenii acetia s ias la mas.

Ce cultur organizaional este aceasta?

Ei nu se vd niciodat n reuniuni, nu se
bucur niciodat de realizri.

Au aruncat la bani pe fereastr pentru

teambuilding-uri, pentru cycle-meeting-uri i
retreat-uri, ct nu fac cele mai mari
multinaionale.

Singura afirmaie comuna a fost: Precis procesul acesta de integrare va merge prost, pentru c
suntem extrem de diferii unii de alii. Nu vom reui niciodat s colaborm.

Soluie
Determinarea valorilor reale ale angajailor, n acest context, a devenit un pas strategic n
alinierea din punct de vedere cultural. Valorile vizeaz patru componente:
- Forele motivaionale Ce motiveaz o persoan i ce determin comportamentul acesteia;
- Stilul de leadership Cultura pe care o persoan o va crea;
- Filtrele incontiente Ce este dezirabil i ce nu;
- Compatibilitatea Matching cultural.
Pai n implementare soluiei
1. Aplicarea instrumentelor de diagnoz
Afirmaiile i credinele de mai sus au fost validate de diferenele semnificative reieite n urma
comparrii celor dou companii, n urma aplicrii chestionarului Motives, Values and
Preferences Inventory, de la Hogan Assessments. Am evaluat toi angajaii celor dou companii
prin acest instrument, pentru a vedea apoi, la nivel de grup, care sunt trendurile de valori
similare i care sunt diferenele.

La nivel individual, cele trei valori evideniate mai sus se refer la dorina de vizibilitate, faim
(Recunoatere), de a avea succes (Putere) i de a se simi bine (Hedonism). La nivel de cultur
organizaional, cele trei dimensiuni vizeaz recunoaterea public a meritelor, (Recunoatere),
rezultate nalte, competitivitate (Putere) i atmosfer plcut (Hedonism).
Aa cum arat graficul de mai sus, diferenele semnificative susin opiniile diferite i
stereotipurile care circulau ntre cele dou companii.

2. Contientientizarea ancorelor valorice ale echipei

A fost ns important pentru angajai s vad c, n afar de acele chestiuni (care preau la
nceput ca neavnd rezolvare, i deci ntreaga integrare va fi compromis), sunt ns o serie de
valori ca i unesc, care i fac s fie unitari n abordare, valori care reprezint premisa construirii
unei culturi organizaionale omogene.
3. Planul de aciune strategic
Pornind de la aceste valori comune, am construit mpreun cu reprezentaii celor dou companii
un plan de aciune strategic pentru viitorii 2 ani, avnd obiectivul de a transfera elementele
culturii organizaionale n toate activitile de business (comercial, HR, marketing, comunicare i
PR etc).
Concluzie
Cultura real a unei companii nu este dat de afiele i bannerele colorate de pe holurile
birourilor, ci aceasta pornete din interior, din reeta valoric i motivaional a fiecarui individ.
Valorile i motivaiile reprezint cea mai profund zon a personalitii umane, reprezint
resorturile prin care acionm n via i n profesie ntr-un anumit fel, identific acele zone care
vor crea satisfacie pe termen lung. De aceea, este esenial s cunoatem i s nelegem
aceste zone pentru a construi o cultur care s nu fie doar un element decorativ pentru angajai,
ci o cultur n care s se regseasc. Atingerea butoanelor moivationale ale angajailor i va
face pe acetia mai productivi i mai eficieni n activitatea lor.
Meninerea unei culturi eficace este crucial i reprezint un atuu pentru strategia unei
organizaii.

Alexandra (Ureanu) Ionescu - Specializat n psihologie organizaional,

Alexandra este Manager Executiv i consultant senior n cadrul HART
Consulting, nca din 2006. Ariile sale de expertiz cuprind derularea de
proiecte de talent management, succession planning, evaluare a personalitii,
design-ul i implementarea centrelor de evaluare/dezvoltare, micro i macro
surveys. Totodat, gestioneaz n cadrul HART Consulting echipa de vnzri i
consultan.

http://www.cariereonline.ro/articol/studiu-de-caz-diagnoza-culturii-organiza%C8%9Bionalecontextul-mergersaquisitions?page=0,1 (accesat 23 octombrie 2013)