Sunteți pe pagina 1din 14

www.referat.

ro

Introducere

Cultura organizaionala reprezint unul dintre conceptele importante care s-au afirmat
relativ recent i au influenat de o maniera semnificativ modul de aciune i de gndire al
cercettorilor, profesorilor i studenilor, a managerilor i ntreprinztorilor, a
specialitilor din diverse organizaii, din toate zonele lumii.
Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul i
exteriorul organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere mai buna i o amplificare a
competitivitii organizaiilor i componenilor acestora pentru a reui s supravieuiasc
i s se dezvolte n noile condiii.
Dezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de
reconsiderarea major a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei.
Cultura organizaional este considerat a fi "fora" invizibil din spatele lucrurilor
uor observabile i tangibile dintr-o firm, este energia social ce determin oamenii s
acioneze. Putem compara cultura organizaional a unei firme cu personalitatea unui
individ, ce ntrunete o serie de aspecte vizibile i mai puin vizbile, dar care furnizeaz
viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie.
ntr-o firm, cultura organizaional ne ajut s nelegem diferenele ce apar (nu de
puine ori!) ntre ceea ce este declarat n mod formal, oficial de ctre manageri i ceea ce
se ntmpl n mod efectiv in cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaionale
diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii sunt interpretate i, ntr-o
anumit msur, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce
ncearc sa stabileasc n mod centralizat o anumit atitudine i comportament pentru
membrii organizaiei, cultura organizaional creeaz i dezvolt ea nsi anumite
modele comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu versiunile oficiale. De cele
mai multe ori, o mare parte din elementele ce formeaz cultura organizaional sunt
intangibile, nescrise, dar cu o putere de influenare deosebit de mare. Pentru a avea o
firm puternic, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele

ierarhice, ct i ceilali angajai trebuie s cunoasc i s ia n considerare acest "dat",


acest "patrimoniu" complex al firmei, pentru ca prin deciziile i aciunile lor s
direcioneze energia generat de cultura organizaional ctre realizarea obiectivelor
firmei stabilite n strategiile i politicile acesteia.
CULTURA ORGANIZAIONAL
Institutiile educationale au un important impact asupra valorilor si normelor umane.
colile de toate nivelurile, bibliotecile si biserica reprezint principalele instrumente
institutionale ntr-o societate pentru crearea si pentru transmiterea ideologiilor si valorilor.
Ele reprezint cele mai importante organizatii culturale. La rndul lor, toate aceste
structuri opereaz, actioneaz sub impactul anumitor valori, altfel spus fiecare dintre ele
posed o anumit cultur organizational.
Bibliotecile se gsesc ntr-o astfel de situatie, ele sunt organizatii specializate n pstrarea
si comunicarea unor valori, dar n acelasi timp sunt caracterizate de o cultur specific.
Cunoasterea culturii unei organizatii este determinant pentru functionarea acesteia,
factorul cultural are un impact puternic asupra functiilor managementului si asupra
actiunilor managerului. Cu ct o cultur este mai puternic, cu att angajatii accept mai
usor valorile organizatiei si au ncredere n aceste valori.
Identificarea si evaluarea culturii organizationale a unei biblioteci este esential pentru
ridicarea calittii serviciilor oferite, mai ales n prezent, cnd aceste structuri traverseaz
o profund criz, datorat n special lipsei resurselor financiare si a managerilor de
profesie.
Desi majoritatea cercetrilor s-au concentrat asupra organizatiilor de business, aspectele
si concluziile referitoare la cultura organizational pe care le vom prezenta n continuare
sunt valabile pentru toate structurile culturale si, deci, si pentru biblioteci, mai ales c
tendinta actual este de a organiza si activitatea acestora pe principii de rentabilitate si de
profit[1] .
Astzi, cnd informatia a devenit marf, si nc una destul de scump, cnd cititorii au
devenit clienti, deosebirile dintre structurile de documentare si de informare si cele
economice ncep s dispar. De altfel, si acestea din urm trec printr-o profund
schimbare, mai ales n ceea ce priveste sistemul de valori.
n prezent exist tendinta de transformare a organizatiilor economice caracterizate prin
eficacitate, prin eficient, prin performant si prin profit n structuri socio-economice n
care prioritar devine satisfactia angajatilor si calitatea vietii. De asemenea, se poate
observa trecerea de la organizatia de tip sistem nchis la cea de tip sistem deschis ce
interactioneaz cu mediul, tendint vizibil si n bibliotec.

Problema influentei culturii asupra organizrii si conducerii, asupra managementului n


general trebuie analizat din dou puncte de vedere: cel al culturii nationale si cel al
culturii organizationale.
Desi ntre cele dou tipuri de culturi exist o relatie direct, desi ele se influenteaz
reciproc, nu sunt fenomene identice, ele sunt de natur diferit.
Din studiile realizate de Geert Hofstede prin intermediul angajatilor de la IBM s-au
observat diferente n practici si n valori[2] . Astfel, la nivel national, diferentele culturale
constau mai mult n valori si mai putin n practici. La nivel de organizatie, diferentele
culturale constau mai mult n practici si mai putin n valori.
S-a observat si un nivel de cultur ocupational aflat undeva la jumtatea distantei dintre
natiune si organizatie. Acelasi specialist a descoperit c o cultur national determin
diferente n valori si n atitudini fat de munc mai mari dect pozitia din organizatie,
profesia, vrsta sau sexul.
Hofstede a gsit c aceste diferente privind att managerii ct si salariatii pot fi
evidentiate cu ajutorul a patru dimensiuni:
1. individualism/colectivism;
2. distanta fat de putere (intensitatea puterii);
3. evitarea incertitudinii (gradul n care oamenii se simt amenintati n situatii noi);
4. masculinitate/feminitate.
Iat pe scurt principalele caracteristici ale acestor tipuri de natiuni nsotite de cteva
exemple.
n societtile caracterizate prin individualism precum SUA, Australia sau Marea Britanie,
oamenii se definesc ca indivizi, aici libertatea se mpleteste cu dimensiunile mediului
social; managementul este autocrat. Cele colectiviste precum Panama, Ecuador sau
Guatemala reprezint sisteme sociale fixe, rigide, n care oamenii apartin unor grupuri
sau clanuri care le ofer grij si protectie, iar managementul este participativ.
n trile caracterizate prin distant mare fat de putere (Filipine, Venezuela, India)
ocolirea nivelurilor superioare reprezint un act de insubordonare, seful este un autocrat,
iar subordonatii asteapt ordine. n cealalt categorie, distanta mic fat de putere (Israel,
Danemarca), subordonatii ocolesc seful pentru a-si putea ndeplini munca, seful este un
democrat iar subordonatii asteapt s fie consultati.
Pentru oamenii din trile cu un grad nalt de evitare a incertitudinii "ce este diferit este
periculos", aici angajarea se face pe viat (Japonia, Portugalia, Grecia). Pentru ceilalti "ce

este diferit este curios" iar mobilitatea locului de munc este foarte mare (Singapore,
Danemarca, SUA).
Natiunile de tip masculin precum Japonia sau Anglia pun accentul pe dobndirea banilor
si bunurilor materiale, managerii iau decizii si sunt autoritari. Cele de tip feminin
(Norvegia, Suedia) pun accentul pe relatiile dintre oameni, pe grija pentru acestia si pe
calitatea vietii; managerii sunt intuitivi si caut consensul.
Pentru stabilirea acestor caracteristici, n scopul comparrii culturilor nationale,
specialistii au imaginat diverse instrumente bazate pe principalele variabile culturale:
valorile. Astfel, Allport a realizat un sistem de valori ce cuprinde: omul teoretic, omul
economic, omul estetic, omul social, omul politic si omul religios.
Moris a ncercat msurarea valorilor prin folosirea unor scri de evaluare pe care le-a
numit moduri de viat, Sarnoff a mprtit valorile n valori de realizare si de mrire, iar
Rokeach n terminale si n instrumentale.
S-a ncercat si o abordare sistemic a culturii. Pentru a analiza diferentele si asemnrile
culturale, aceast abordare se concentreaz asupra a opt sisteme care alctuiesc o cultur:
nrudirea, educatia, economia, politica, religia, asociatiile, sntatea si recreerea.
Altii au cutat diverse metode pentru evaluarea culturii, proces deosebit de complex,
avnd n vedere diversitatea culturilor si existenta n cadrul acestora a unor subculturi.
Farmer si Richman arat c societtile si organizatiile multiculturale sunt afectate de dou
tipuri de variabile:
1. Variabile educational-culturale: nivelul de cultur general, educatia, programele de
dezvoltare, atitudinea fat de educatie.
2. Variabile socio-culturale: atitudinea fat de management, cooperarea, atitudinea fat de
munc, atitudinea fat de bogtie si fat de cstigul material, atitudinea fat de risc si fat
de schimbare.
Pentru evaluarea cultural, Sitaram si Cogdell au realizat un sistem de clasificare a
valorilor, n functie de nivelul de important n diferite grupuri culturale, ce cuprinde:
valori primare, secundare, tertiare si neglijabile.
Desi cu ajutorul acestor metode si instrumente nu exist certitudinea c se pot realiza
evaluri culturale perfecte, ele pot fi deosebit de utile n diverse faze ale conducerii, n
special pentru fundamentarea unor strategii importante.
Specialisti precum Hofstede sau Laurent au demonstrat influenta culturii nationale si
organizationale asupra comportamen-tului managerului, asupra stilului acestuia si asupra
comportamentului n munc. Tot ei au ajuns la concluzia c o cultur organizational nu
sterge si nu diminueaz cultura national, uneori ea chiar mentine si sporeste diferentele
nationale.

Cultura organizational a devenit un termen de actualitate. El a aprut mai nti n


literatura de limb englez n anii 60 si a intrat n limbajul comun prin cartea lui Peters si
Waterman n cutarea excelentei.
Desi nu exist o definitie standard a conceptului, majoritatea specialistilor arat c o
cultur organizational are urmtoarele caracteristici:
- holistica - un tot este mai mult dect suma prtilor componente;
- determinat istoric - reflect evolutia organizatiei;
- fundamentat din punct de vedere social - este creat si pstrat de un grup de oameni;
- greu de modificat.
Acelasi Hofstede defineste cultura organizational ca "programare mental colectiv care
deosebeste membrii unei organizatii de membrii altei organizatii".
Problema culturii organizationale este abordat si n literatura romneasc, n special de
profesorul Gh. Gh. Ionescu, care o defineste ca pe un "sistem de valori, de prezumtii, de
credinte si de norme mprtsite de membrii unei organizatii"[3] .
Phyllis G. Holland, desi o numeste cultura corporatiilor, arat c o cultur organizational
reprezint "un set unic de caracteristici care diferentiaz o organizatie de alta". i n
conceptia lui cultura unei corporatii stabileste un sistem de valori ce cuprinde ritualuri,
mituri, legende si actiuni[4] .
n opinia noastr, cultura organizational reprezint armoni-zarea valorilor individuale n
vederea orientrii lor convergente spre realizarea obiectivelor fundamentale ale
organizatiei.
Organizatiile si dezvolt culturi proprii care se potrivesc cel mai bine mediului lor dar, n
acelasi timp, o cultur poate fi responsabil de schimbrile mediului.
La rndul su cultura reflect atitudinea pe care o are organizatia fat de schimbare.
Aceast atitudine poate fi:
conservatoare - rezistent la schimbri, hotrt s "fac lucrurile asa cum le-a fcut
ntotdeauna";
oportunist - urmrind fiecare ocazie de schimbare, fr a viza neaprat adecvarea cu
obiectivele si activitatea organizatiei;
ntreprinztoare - dezvoltnd fr ncetare noi programe si servicii;
expansionist - hotrt s-si mreasc numrul de beneficiari, clienti, membri.

De aceea, este foarte important ca o cultur s fie explicit considerat ntr-o evaluare
intern a organizatiei.
ntr-o organizatie, cultura este similar personalittii unui individ. Ea se transmite pe
diverse ci, cum ar fi: reguli nescrise, limbaje speciale care faciliteaz comunicarea ntre
membrii organizatiei, standarde de etic social si de comportare.
Cercetrile asupra culturii corporatiilor indic faptul c indivizii o percep ca avnd
caracteristici unice, care sunt relativ stabile n timp. Desi perceptiile individuale asupra
fenomenelor din lumea obiectiv pot varia foarte mult, perceptiile asupra culturii
organizatiei converg. Adic, indivizii cu nivel de cultur diferit sau de pe diferite niveluri
ierarhice ale organizatiei tind s fie de acord cu aspectele importante ale culturii.
Cultura unei organizatii reiese din istoria ei, din tipul su de activitate, din priorittile si
tipul de oameni implicati (membri ai comitetului, personal sau clienti) si poate fi axat
pe:
un individ sau un grup restrns - creat n jurul unei personalitti anume, un fondator
carismatic sau dinamic, sau n jurul unei mici grupri; un grup - accentund ideea de
ajutor mutual, implicnd toti membrii n decizii si sarcini;
servicii sau activitti - cu accent pe furnizarea de servicii sau activitti pentru
beneficiari/membri;
sarcini - cu accent pe ndeplinirea sarcinilor si atingerea obiectivelor.
Pentru descrierea unei culturi organizationale, Holland stabileste sapte caracteristici:
1. Autonomia individual. Gradul de responsabilitate, de independent si facilittile
oferite pentru exercitarea initiativelor pe care le au indivizii ntr-o organizatie.
2. Structura. Numrul de reguli si de norme folosite pentru controlul si pentru evaluarea
angajatilor.
3. Suport. Gradul de asistent si facilittile oferite de manageri subordonatilor.
4. Identificare. Gradul n care angajatii se identific cu organizatia sau cu domeniul lor
profesional.
5. Recompensarea performantelor. Modul n care se acord recompensele.
6. Toleranta conflictelor. Gradul n care sunt tolerate conflictele n relatiile dintre
persoane si dintre grupuri de lucru precum si capacitatea de a fi onesti si deschisi fat de
nentelegerile aprute.

7. Toleranta riscului. Gradul n care angajatii sunt ncurajati s fie agresivi n sensul bun
al cuvntului, inventivi si caut riscul.
Toate acestea determin o apreciere global asupra unei culturi organizationale.
n multe organizatii, culturile se identific cu cele ale unor persoane care reprezint
adevrate exemple de viat si care influenteaz valorile majore ale organizatiei. n mari
companii precum Procter&Gamble, Walt Disney sau IBM cultura managerilor sau cea a
fondatorilor si-a pus amprenta asupra organizatiilor pe care le conduc. Cercetrile asupra
valorilor noilor companii indic faptul c n aproape jumtate dintre ele valorile
companiei reflect valorile managerului. n celelalte, valorile se dezvolt n functie de
mediul n care opereaz organizatia si n functie de motivatia angajatilor.
n general pot fi identificate patru elemente care influenteaz o cultur organizational:
istoria, mediul, personalul si socializarea.
Istoria. Trecutul organizatiei influenteaz hotrtor cultura acesteia. Valorile create si
transmise n timp de lideri puternici se ntresc prin acumularea de experient si rezist la
schimbare. Managerii de la Walt Disney acord si astzi o atentie deosebit ordinii si
curteniei datorit viziunii lui Disney asupra acestui aspect. La fel, regulile impuse de
Thomas Watson asupra tinutei angajatilor sunt nc de actualitate la IBM, dup 30 de ani
de la moartea fondatorului. Un alt exemplu l reprezint Universitatea Virginia unde
multe norme au fost impuse de fondatorul acesteia, Thomas Jefferson, cu peste 200 de ani
n urm.
De asemenea, trecutul a influentat semnificativ cultura organizational a Bibliotecii
Centrale Universitare din Bucuresti. Personalitti cunoscute ca Gh. Dem. Teodorescu, C.
Rdulescu-Motru, Mircea Florian, Al. Tzigara-Samurcas, Mircea Tomescu au marcat
existenta bibliotecii, contribuind la formarea unei culturi organizationale puternice.
Acest lucru a fcut ca Biblioteca Central Universitar s devin o institutie de prim rang
n cultura romneasc, o structur care s-a bucurat ntotdeauna de ncrederea si de
aprecierea utilizatorilor si.
Opiniile lui Nicolae Iorga sau Emil Cioran sunt edificatoare n acest sens: "La Fundatie
am petrecut lungi ore de lucru plcut se lucreaz cu plcere n aceste sli largi, bine
aerisite, n liniste adnc si solemn//. Este una din putinele institutii n care se vede
rezultatul binefctor al unei supravegheri continue si serioase" arta marele savant, iar
Cioran spune: "sunt creatia Bibliotecii Fundatiei Carol".
Mediul. Deoarece toate organizatiile depind de mediu, acesta are un rol important n
formarea culturii. n cazul AT&T, formalizarea ridicat si aversiunea fat de risc a fost n
mare parte rezultatul pstrrii pentru o lung perioad de timp a mediului n care
compania si-a desfsurat activitatea. Astzi compania nu se mai poate adposti sub
puterea monopolului si cultura ei trebuie schimbat. Problema este dac aceast
schimbare poate fi fcut destul de repede pentru a asigura supravietuirea companiei.

Personalul. Organizatiile tind s angajeze indivizi care posed valori asemntoare


culturii lor. Compatibilitatea poate fi un criteriu important n procesul de selectie. De
exemplu, un studiu al Comisiei Federale de Comert a US releva faptul c n deciziile de
selectie au cntrit mai mult normele si valorile regionale, asociatiile scolare, legturile
politice dect absolvirea unei scoli superioare. n alte organizatii deciziile de angajare sau
de promovare depind mai mult de felul n care oamenii se potrivesc normelor
organizationale si mai putin de obiectivele acesteia.
Socializarea. Companiile cu o cultur puternic acord o mare important procesului de
initiere si de ndoctrinare a noilor angajati. Se poate ntmpla ca noii angajati s nu fie
compatibili cu valorile organizatiei, de aceea este important ca acestia s fie ajutati s se
adapteze si s adopte cultura organizational. Acesta este procesul de socializare.
Socializarea poate fi realizat ntr-o abordare informal, individual sau formal. Probabil
c dorinta de nvtare este mai mare n abordrile de tip formal unde accentul se pune pe
creativitatea individual, dar si grupurile informale pot avea o influent hotrtoare
asupra noilor angajati.
Culturile organizationale pot fi grupate n functie de anumite caracteristici. Autorii
lucrrii Corporate Cultures au identificat patru tipuri de culturi rezultate din compararea
organizatiilor dup urmtoarele dou dimensiuni[5] :
1. Gradul de risc n activitatea companiei.
2. Viteza cu care companiile si angajatii lor primesc feedback-ul deciziilor si strategiilor.
Cele patru culturi si caracteristicile lor sunt:
1. Cultura Macho. n aceast cultur concurenta este ridicat, feedback-ul este ridicat,
lucrul n echip nu este ridicat, angajatii sunt rivali. Valoarea cooperrii este ignorat, nu
exist posibilitatea de a nvta din greseli. Exist tendinta de a recompensa indivizii
temperamentali si inflexibili.
Un astfel de tip de cultur au marile companii publicitare, marile canale de TV, proiectele
scumpe n constructii, filmele cu bugete foarte mari.
2. Cultura Work-Hard-Play-Hard. Aici riscul este sczut, feedback-ul este rapid,
munca reprezint cheia succesului. Recompensele reprezint mijloace motivationale
importante. Deoarece exist un volum mare de munc se lucreaz n echip iar angajatii
sunt prieteni.
Acest tip este caracteristic organizatiilor comerciale.
3. Bet your company (de tip pariu). n aceast situatia companiile fac investitii mari pe
termen lung. Aici este important ca deciziile s fie foarte corecte, activitatea se desfsoar
lent si cu mult prudent.

Astfel de cultur ar trebui s aib companiile petroliere, bncile de investitii, firmele de


proiectare.
4. Cultura de tip proces. ntr-o astfel de cultur riscul este sczut, feedback-ul este lent,
angajatii se concentreaz mai mult asupra muncii si mai putin asupra rezultatelor, ei sunt
prudenti, punctuali, orientati spre detaliu.
Bncile, societtile de asigurri, agentiile guvernamentale posed o astfel de cultur.
n cercetrile sale la nivel de organizatie, Hofstede a observat sase dimensiuni ale
culturilor organizationale[6] :
Orientare spre proces/rezultate
n primele oamenii evit riscurile si fac eforturi limitate n munc deoarece fiecare zi
seamn cu cealalt.
n culturile orientate spre rezultate angajatii se simt bine n situatii noi iar efortul lor este
maxim, deoarece fiecare zi este altfel.
Orientate spre salariati/munc
n culturile orientate spre salariati, problemele personale ale acestora sunt luate n
considerare de ctre organizatie, deciziile importante tind s fie luate de grupuri si de
comitete (management participativ).
n cea de-a doua categorie, salariatii simt o puternic presiune pentru a-si perfectiona
munca, ei percep organizatia ca interesat doar de locul de munc, nu si de bunstarea lor
si a familiei lor, deciziile importante sunt luate de indivizi (management autocrat).
Culturi de tip limitat/profesional
Angajatii culturilor de tip limitat simt c normele organizatiei cuprind comportarea lor
att acas ct si la serviciu, compania ia n considerare aspectele sociale tot att de mult
ca si competenta profesional, planificarea nu reprezint o functie important.
Membrii culturilor de tip profesional consider c viata lor particular nu are legtur cu
organizatia, iar aceasta angajeaz oameni numai pe baza competentei, ei gndesc n
perspectiv.
Sisteme deschise/nchise
n sistemele deschise att organizatia ct si angajatii sunt deschisi fat de noii veniti si
fat de strini, oricine trebuie s-si gseasc un loc n organizatie, noii salariati au nevoie
de cteva zile pentru a se integra.

n sistemele nchise oamenii sunt prudenti, necomunicativi, numai unii se adapteaz


culturii respective, iar noii angajati au nevoie de cel putin un an pentru a se integra.
Culturi de tip control slab/control intens
Aici oamenii nu se gndesc la costuri, programul sedintelor nu este respectat, glumele
despre companie si despre munc sunt frecvente. n cele de tip control intens activitatea
este orientat spre costuri, programarea sedintelor este respectat cu strictete iar glumele
sunt rare.
Culturi programatice/normative
Culturile programatice sunt orientate spre piat, se pune accentul pe satisfacerea cererilor
clientilor, rezultatele sunt mai importante dect procedurile, n materie de etic a
afacerilor predomin o atitudine pragmatic, nu una dogmatic.
n culturile normative accentul se pune pe urmrirea corect a procedurilor, care sunt mai
importante dect rezultatele; n ceea ce priveste etica afacerilor, standardele sunt ridicate.
n cercetrile sale, Hofstede a observat anumite corelatii ntre dimensiunile culturii
nationale si cele ale culturii organizationale. Astfel, n societtile cu un indice redus de
evitare a incertitudinii, organizatiile sunt sisteme deschise si invers. S-a mai observat c
distanta mare fat de putere este asociat cu orientarea ctre proces, iar distanta mic cu
orientarea ctre rezultate. Nu s-au gsit relatii ntre dimensiunile culturii organizationale
si dimensiunile individualism/colectivism si masculinitate/feminitate.
Evident c aceste concluzii nu pot fi generalizate, mai ales c ntr-o organizatie pot exista
mai multe tipuri de culturi, la fel cum se ntmpl si la nivel national, totusi aceste
caracteristici ajut managerii n identificarea subculturilor n cadrul organizatiei, n
identificarea conflictului cultural dintre parteneri si n evaluarea culturii n propria
organizatie.
n conceptia noastr, cultura organizational care se potriveste cel mai bine momentului
ntr-o bibliotec ar putea fi una de tip sistem deschis, orientat ctre salariati, adic
accentul s se pun pe aspectele sociale, pe calitatea vietii, iar managementul s fie unul
de tip participativ.
Sandy Adirondack clasific culturile dup gradul de formalism organizational[7] .
Organizatiile informale tind s fie mici dar dinamice, activate de ctre retele bazate pe
prietenie sau interese comune, utiliznd canale de informare informal. Activitatea este
dictat de interesele membrilor, pe baza unei analize subiective a ceea ce este potrivit sau
nu pentru organizatie. Dac oamenii nu fac ceea ce trebuie s fac sunt aplicate sanctiuni
informale si sunt exercitate presiuni din partea colegilor.

Organizatiile formale pot fi mari sau mici. Planificarea joac un rol mult mai mare si
aceste organizatii sunt mai stabile dect cele informale, au tinte clare, fise de post si
canale de comunicare formale. Deciziile referitoare la organizatie se bazeaz pe criterii
obiective. Exist reguli, controale si, n ultim instant, msuri disciplinare dac oamenii
nu au fcut ceea ce trebuia s fac.
n multe organizatii poate fi sesizat tranzitia de la informal la formal. Aceast trecere
poate fi dificil, n special n situatia n care unei organizatii care nc functioneaz pe
baze informale i sunt impuse mecanisme formale de tipul planurilor strategice sau dac o
parte a personalului sau a clientilor vrea s continue s opereze ntr-un cadru informal
chiar dac organizatia e prea mare ca s mai poat functiona eficient n acest sistem.
Pentru manageri este foarte important s admit c stilul de management compatibil cu o
organizatie informal este foarte putin probabil s fie adecvat unei organizatii formale.
Evaluarea sau diagnosticarea culturii organizationale reprezint o alt problem la fel de
complex ca si cea la nivel national. O astfel de analiz se poate realiza fie din interiorul
organizatiei, fie din afar. O examinare a culturii din afar poate fi superficial, dar util.
Se pot obtine informatii despre localizare, mediu, modul n care angajatii si petrec timpul
liber, impresia lor despre companie. Avantajul major al diagnosticrii din afar este
obiectivitatea.
O evaluare din interior poate realiza un studiu detaliat asupra culturii, dar acesta poate fi
subiectiv. Evaluatorii ar trebui s fie ntr-o astfel de situatie observatori, nu judectori.
Acest tip de analiz poate surprinde aspecte legate de cariera angajatilor, de timpul de
lucru, de glume si de povestiri din interiorul organizatiei.
Eficient ar fi o combinatie ntre cele dou metode.
Rolul evalurii este acela de a surprinde slbiciunile unei culturi care, n cele mai multe
organizatii, pot fi:
1. Izolarea organizatiei.
2. Interesele de afaceri pe termen lung sunt sacrificate pentru obtinerea unor rezultate
imediate.
3. Probleme de moral. Felul n care organizatia trateaz oamenii.
4. Existenta mai multor subculturi n cadrul organizatiei, ceea ce determin greutti n
obtinerea consensului.
5. Izbucniri emotionale. Apar n culturile slabe datorit problemelor de la locul de munc
sau datorit problemelor personale.

Cunoasterea acestor aspecte este deosebit de important pentru manageri, deoarece


cultura, asa cum artam, influenteaz fundamental actiunile viitoare ale organizatiei.
Uneori redresarea unei organizatii nu este posibil dect prin schimbarea culturii, operatie
extrem de costisitoare si de riscant.
Centrul de Analiz a Managementului (CAM), un grup specializat n cultura corporatiilor
din SUA, a realizat o matrice pentru evaluarea riscului pe care l implic nlocuirea
culturii organizationale. Aceast matrice arat gradul de compatibilitate dintre cultura
existent si strategia adoptat pentru nlocuirea ei. Riscurile pot fi sczute dac o strategie
important este compatibil cu o cultur. Astfel, CAM recomand pentru diminuarea
riscului fie reevaluarea strategiei, fie schimbarea culturii.
Specialistii au ajuns la concluzia c schimbarea cu succes a unei culturi organizationale
necesit cel putin 15 ani, de aceea argumentele trebuie s fie foarte serioase. Allan
Kennedy, un specialist american n domeniu, retine cinci motive care pot justifica
schimbarea de cultur ntr-o organizatie[8] :
1. Valori puternice dar care nu se potrivesc mediului.
2. Compania nu poate face fat concurentei.
3. Activitatea este nerentabil.
4. Compania urmeaz s fuzioneze cu alte companii foarte mari.
5. Compania este mic dar se dezvolt rapid.
CAM a dezvoltat si folosit cu succes urmtorul proces n sase etape pentru schimbarea
culturii unei organizatii:
1. Analiza istoriei, culturii si caracteristicilor afacerilor organizatiei.
2. Stabilirea noii strategii si a noilor valori care vor fi implementate.
3. Confruntarea dintre valorile actuale si cele cerute de strategia viitoare.
4. Promovarea noilor valori.
5. Alegerea oamenilor care s se ocupe de implementarea noilor valori.
6. Utilizarea acelor prghii financiare si relatii interne care s determine angajatii s
adopte valorile noii culturi.
Din cauza costului, timpului, dificulttilor pe care le implic schimbarea culturii, foarte
multi cred c este mai usoar nlocuirea angajatilor cu altii. Acest punct de vedere se

bazeaz pe ideea c cele mai multe organizatii angajeaz oameni care se potrivesc
normelor lor iar valorile organizatiei pot fi mai usor "implantate" acestora.
Asa cum rezult din aceast analiz, sarcina bibliotecii va fi nu numai de a crea si
transmite valori, norme, reguli si cunostinte clientilor ci si de a-si forma o cultur
organizational proprie puternic ce va duce la cresterea performantelor. Viitorul ei
depinde de modul n care va sti s foloseasc realizrile informaticii si de tipul culturii
organizationale pe care l va adopta sau crea.
Din pcate, astzi la noi cultura si institutiile sale se gsesc la periferia preocuprilor.
Acest lucru ar trebui s ne ngrijoreze pe fiecare dintre noi, pentru c asa cum arta un
renumit scriitor romn contemporan, "fr cultur istoria unui popor nu mai e dect un sir
de ntmplri.

BIBLIOGRAFIE

[1] McKEE, Bob. Planing library service. London: Clive Bingley, 1989, p. 7.
[2] HOFSTEDE, Geert. Managementul structurilor multiculturale. Bucuresti: Ed.
Economic, 1996, p. 17.
[3] IONESCU, Gh. Gh. Dimensiunile culturale ale managementului. Bucuresti: Ed.
Economic, 1996, p. 26.
[4] HOLLAND, Ph. Strategic management. New York: McGraw-Hill Company, 1986, p.
79.
[5] KENNEDY, A. A. Corporate Cultures. Reading: Addison-Wesley, 1982, p. 147.
[6] HOFSTEDE, Op. cit., p. 216.
[7] ADIRONDACK, Sandy. Managementul pur si simplu? Bucuresti: Editura Fundatiei
pentru Dezvoltarea Societtii Civile, 1999. p. 37.

[8] KENNEDY, Op. cit., p. 70.


www.biblioteca-digitala.ase.ro

Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate