Mdulo 4 Unidad 5: Administracin de la Fuerza de Trabajo La fuerza de trabajo est conformada por

empleados especializados, semi especializados, capacitados, oficinistas y administrativos y las actividades

que conlleva esta actividad incluye temas organizacionales, formacin de equipos de trabajo, diseo de
puestos, normas y medicin del trabajo.
Fundamentacin La administracin de la fuerza de trabajo es importante en las organizaciones dedicadas
a la produccin de bienes y servicios, ya que ayuda a identificar problemas. Administrar la fuerza del trabajo
implica generar actividades enfocadas a aumentar y mantener niveles de competitividad y productividad de
acuerdo con los objetivos y el sustento de las prioridades competitivas.
5.1 Reestructuracin Organizacional La estructura organizacional puede convertirse en un facilitador o un
inhibidor del logro de los objetivos. El clima de negocios dicta muchos cambios en la estructura
organizacional. Las organizaciones deben adaptar sus estructuras con las necesidades del mercados y a su
evolucin a travs del tiempo. Donna Summers en su libro Administracin de la Calidad escribe: En las
organizaciones eficientes, el inters se centra en los procesos clave que proporcionan a sus clientes un
producto o servicio. Una organizacin puede considerarse un amplio conglomerado de actividades. Algunas
empresas enfocan muy bien sus actividades menores, pero olvidan los aspectos de mayor envergadura; en
otras palabras, es preciso que todas las funciones trabajen de manera conjunta para brindarse apoyo entre
s. Las organizaciones eficientes se basan en el cliente, es decir, prestar atencin a factores
organizacionales y estratgicos, adems de los relacionados con el entorno y con la fuerza laboral. Todas
las compaas tienen su propia estructura organizacional, conformada por polticas, procedimientos y
procesos. La integracin de estos componentes da por resultado estrategias de negocio, mediciones del
desempeo organizacional y mtodos para la resolucin de problemas. Al desarrollar planes
estratgicos para el futuro, los lderes tomarn en cuenta factores estratgicos como el mercado, lneas de
producto presentes y futuras, la tecnologa, etc. Los soportes de la estructura organizacional se
encuentran en la cultura y el compromiso de sus empleados. Las organizaciones son tan fuertes como
la gente que trabaja en ellas. De qu tan bien motivado est el personal dependern las relaciones internas.
La comunicacin, educacin y capacitacin que se ofrezca a los empleados, son factores que tendrn
impacto sobre la organizacin.
5.2 Equipos de trabajo Las nuevas tendencias laborales y la necesidad de reducir costos, llevaron a las
empresas a pensar en los equipos como una forma de trabajo habitual. Alcanzar y mantener el xito
requiere talentos imposibles de encontrar en un solo individuo. Requiere una interaccin mayor entre las
personas, que solo se logra con una actitud cooperativa. La necesidad de trabajar en equipo lleg de la
mano de propuestas como Calidad Total, sistemas integrados de gestin, reingenieras y procesos de
cambio, etc. En los equipos de trabajo, se elaboran reglas de comportamiento que se deben respetar. La
funcin de las normas en un grupo es regular su situacin como unidad organizada, as como las funciones
de los miembros individuales. La fuerza que integra al grupo y su cohesin se expresa en la solidaridad y el
sentido de pertenencia. Cuanto ms cohesin existe, ms probable es que el grupo comparta valores,
actitudes y normas comunes.
Con respecto a la formacin de equipos la Organizacin Mundial de la Salud (Ginebra), ha escrito: Un
equipo es un ente vivo y dinmico. Puede avanzar desde una fase temprana a una fase de maduracin
con independencia. El modelo de Tuckman propone las siguientes fases tpicas en la preparacin de un
equipo:
1) Formacin: periodo inicial de orientacin. El equipo no est seguro de cul es su tarea y los miembros
no se conocen bien. Esta fase finaliza cuando los miembros empiezan a pensar en s mismos como parte del
grupo.
2) Conflictividad: Se trata de un periodo de ordenacin en que cada miembro empieza a encontrar su
lugar como miembro del equipo. Los miembros expresan su opinin. Se sienten ms seguros para desafiar la
autoridad.
3) Normalizacin: Los miembros del equipo empiezan a utilizar su experiencia para resolver problemas y
trabajar como grupo cohesionado. El equipo debe crear procedimientos para gestionar conflictos, decisiones
y mtodos para lograr los proyectos.
4) Actuacin: En esta fase, el equipo ha conseguido armona, ha definido sus tareas, ha trabajado sus
relaciones y empieza a producir resultados. El liderazgo lo aportan los miembros ms aptos para la tarea.
Los miembros han aprendido cmo trabajar juntos, gestionar conflictos y aportar sus recursos para
conseguir el propsito.
5) Disolucin o reorientacin: Cuando el equipo concluye el proyecto.
En la conformacin de equipos de trabajo existen tres enfoques que se utilizan ms a menudo:
Equipos para la resolucin de problemas pequeos grupos de supervisores y empleados que se
renen para identificar, analizar y resolver problemas de produccin y calidad.
Equipos con propsito especial se ocupan de cuestiones de mxima importancia, conformados por
personal de un solo dpto.
Equipos auto dirigidos nmero pequeo de personas, que comparten conocimientos, habilidades y
experiencias y se establecen metas realistas, y una manera eficiente de alcanzarlas, asegurando resultados,
por los cuales los miembros se hacen responsables.

Organizaciones Verticales y Horizontales De acuerdo con E. Strong, para que un negocio funcione
eficientemente, es necesario que las relaciones entre departamentos e individuos estn establecidas sobre
fundamentos slidos a fin que la autoridad y el estado se hallen claramente delimitados. Solo as podr
desenvolverse la toma de decisiones. El organigrama sirve para indicar grficamente los principales niveles
de autoridad (alta gerencia, gerencia media, gerencia de supervisin) y la autoridad relativa en cada nivel.
Organigramas Generales: Muestran la organizacin completa, dando un panorama de todas las
relaciones entre los departamentos o cargos, segn su naturaleza. Ejemplo, el organigrama de un
Plantel.
Organigramas Suplementarios: Muestran una parte de la estructura organizativa en forma ms
detallada. Ejemplo: el organigrama de un departamento.
Organigramas Analticos: Especficos, tienen informacin detallada, y se complementan con datos
anexos.
Organigramas Verticales: Representan la estructura jerrquica, desde arriba hacia abajo. Los ms
utilizados.
Organigramas Horizontales: Representan la estructura organizativa de izquierda a derecha.
Organigramas Circulares: Representan niveles jerrquicos mediante crculos concntricos desde
dentro o fuera y orden.
Las estructuras horizontales en los cuales la jerarqua, y las fronteras entre departamentos o funciones se
suprimen y la organizacin es gobernada por equipos multidisciplinarios y propone 7 elementos claves para
la misma. Las estructuras horizontales exitosas le permiten a cada individuo tener y asegurar una
perspectiva nica y al hacerlo, darle forma a la empresa en la que trabaja. Eliminar la naturaleza
jerrquica de la organizacin vertical pone nfasis en el valor de la colaboracin, que equilibra o "aplana"
el poder. Los 7 elementos claves de una estructura horizontal: (Krajewski- Ritzman)
1) La organizacin se constituye en torno al proceso 6) Los equipos se mantienen en contacto con
2) La jerarqua es plan
proveedores y clientes
3) Un equipo administra la organizacin
7) Se imparten programas de capacitacin para todos
4) Desempeo orientado al cliente
los empleados
5) La gerencia premia el desempeo del equipo
5.3 Diseo del puesto de trabajo Un puesto de trabajo puede ser definido como el conjunto de
funciones secuenciales de tareas asignadas a un trabajador, en razn de ello condicionan la
competitividad y la productividad de una organizacin. Los puestos crean relaciones entre los individuos y la
organizacin, por lo que los expertos en personal deben centrarse en mantener una fuerza de trabajo
eficiente. El diseo del puesto amerita el estudio de mecanismos organizativos relacionados con la eficiencia
y la conducta los que son, considerados para crear ocupaciones que sean productivas y satisfactorias.
Cuando hay deficiencias en el diseo, se presentan fenmenos como rotacin del personal,
ausentismo, quejas, etc. Las funciones del diseo de puestos repercuten en toda la organizacin. La
definicin de un puesto de trabajo se relaciona con la capacidad de produccin de cada empresa, por lo
tanto, Krajewski-Ritzman asientan que un buen puesto de trabajo:
Mejora la eficiencia/ Optimiza la productividad / Eleva la calidad / Acrecienta la satisfaccin del
trabajador.
Especializacin de puesto de trabajo Un alto grado de especializacin abarca una estrecha gama de
tareas, alto grado de repeticin y, gran eficiencia y alta calidad. La especializacin del puesto de trabajo
hace referencia a la divisin del trabajo. La divisin del trabajo favorece los aumentos de productividad
basados en la repeticin y desemboca en ventajas tales como:
Facilitar la normalizacin del trabajo.
Permitir mayor uniformidad y eficiencia.
Facilitar el aprendizaje, al dividir el trabajo.
Que los individuos se ajusten a las tareas en funcin de sus condiciones, habilidades o
conocimiento
Disminuir los costos laborales.
No obstante, la especializacin tambin trae como consecuencia algunas desventajas.
Problemas de comunicacin Los individuos realizan pocas tareas diferentes y sin control sobre las
mismas. Esto provoca que los trabajadores se aslen en su propio trabajo.
Problemas de coordinacin Cuando los puestos estn muy especializados, el control sobre los
trabajos y su coordinacin se realizan mediante la normalizacin y la supervisin directa. Esto
implica que cualquier acontecimiento imprevisto no se podr afrontar al no estar especificado su
tratamiento.
Crea problemas de equilibrio cuando el volumen de actividad no es tan grande como para que
existan tantos puestos especializados.
Alienacin del trabajo Excesiva especializacin crea problemas emocionales del trabajador hacia
el trabajo y afecta a su motivacin para hacerlo bien. Los puestos especializados provocan que los
individuos realicen las tareas como una mquina.
Opciones alternativas en lugar de la especializacin Los efectos negativos de la especializacin
pueden ser mitigados por medio de tres alternativas:

1. Ampliacin del puesto de trabajo El trabajador realiza mltiples tareas pasando de una a otra. El
sistema Justo a Tiempo se apoya en el diseo de puestos de trabajo polivalentes (ampliados
horizontalmente) para conseguir una adecuacin de produccin.
2. Rotacin de puestos de trabajo intercambio de los trabajadores entre sus puestos con lo que
ampla la variedad de tareas, es decir, lo que se busca es favorecer salir de la rutina cotidiana. Sus
principales objetivos son:
ampliar de la capacidad del trabajador individual.
aumentar el conocimiento sobre el proceso de trabajo.
aumentar la elasticidad de la programacin y disminuir el peso derivado de la monotona y
repetitividad.
incrementar la flexibilidad del sistema productivo
3. Enriquecimiento del puesto de trabajo implica una ampliacin vertical del puesto que es cuando el
trabajador puede decidir sobre las tareas que tiene que realizar, esto se traduce en alto involucramiento del
personal.
5.4 Normas de trabajo En este punto se examina la tasa de produccin (medicin de los volmenes
producidos en un tiempo determinado). De acuerdo con Krajewski-Ritzman, la norma de trabajo es el tiempo
que requiere un trabajador para realizar una tarea, con un mtodo dado y con niveles normales de esfuerzo
y habilidad. Estas normas son utilizadas para:
Determinar precios y costos / Motivar a trabajadores / Comparar procesos / Disear programas de
trabajo / Planificar la capacidad/ Evaluar desempeos
5.5 Mtodos para la medicin del Trabajo La medicin del trabajo consiste en la determinacin del tiempo
estndar (tiempo necesario para completar una operacin, cuando esta se ejecuta en funcin de un
mtodo especifico y a un ritmo de trabajo razonable) (R.Solana). Es un proceso de crear normas basadas en
opiniones de observadores capacitados. Los mtodos son 4:
1) El mtodo del estudio de tiempos El estudio de tiempos se realiza al cronometrar un nmero grande
de ciclos, tanto del tiempo de proceso como del tiempo manual de una operacin para calcular el
promedio correcto, estimando el ritmo del operador y ajustndolo. El mtodo se basa de cuatro 4 pasos:
Seleccin de los elementos de trabajo
Cronometraje de los elementos
Determinacin del tamao de la muestra
FORMULAS BIBLIOGRAFIA
Establecimiento de la norma
2) El enfoque a base de datos estndares Estos pueden ser determinados con base en experiencias
anteriores. Estos estndares tienen la ventaja de ser econmicos y fciles de obtener, sin embargo son
bastantes subjetivos e imprecisos.
3) El enfoque a base de datos predeterminados Por este procedimiento se determinan los tiempos
descomponiendo las operaciones en micro movimientos cuya duracin se encuentra en tablas. La base de
todo sistema de tiempos predeterminados es el hecho de que las variaciones del tiempo necesario para
realizar un mismo movimiento son pequeas para diferentes obreros que hayan recibido un entrenamiento
adecuado. Como consecuencia, entre movimientos y tiempo pueden ser establecidas relaciones
matemticas. Los primeros sistemas de tiempos predeterminados fueron ideados durante la dcada 19301940, siendo:
MTM (Methods Time Measurement) MOST (Mejora de los MTM); MTA (Motion Time Analysys); WORK
FACTOR SYSTEM; MTS: Empleado por la General Electric; BASIC MOTION TIME STUDY.
Este tipo de sistemas permite, una valoracin de tiempos de operacin a priori, es decir, sin necesidad de
ver fsicamente la operacin. Herramienta que mejora los puestos de trabajo, ya que analiza el mtodo
antes de medirlo.
4) El mtodo de muestreo de Trabajo El muestreo del trabajo es una tcnica usada para investigar las
proporciones del tiempo total dedicadas a las actividades que constituyen una tarea. Los resultados son
efectivos para determinar: la utilizacin de mquinas y personal, los suplementos aplicables a la tarea y los
estndares de produccin. El mtodo de muestreo del trabajo tiene varias ventajas:
No requiere observacin continua.
Los tiempos de trabajo de oficina disminuyen.
El total de horas-trabajo dedicadas por el analista, son menores.
El operario no est sujeto a largos periodos cronometrados.
Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones de un grupo de trabajo
El muestreo de trabajo se basa en las probabilidades, es decir, en el grado de posibilidad de que se
produzca un acontecimiento con lo cual el estudio debe realizarse en un perodo de tiempo que sea
representativo.
5.7 Consideraciones administrativas en la medicin del trabajo Las tcnicas de medicin del trabajo
deben ser cuidadosamente analizadas de modo de asegurarse que se utilicen correctamente con las
prioridades competitivas. Las tcnicas han sido consideradas regresivas y generadoras de relaciones
laborales dbiles por lo que resulta complicado establecer un equilibrio entre controlar las operaciones e
involucrar al empleado. Los cambios tecnolgicos y los automatismos constituyen razones adicionales a la
hora de evaluar la conveniencia y las tcnicas a utilizar.
Unidad 6: Calidad La calidad es una herramienta bsica para una propiedad inherente de cualquier cosa
que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma especie. Administracin de la

calidad se refiere a polticas, mtodos y procedimientos sistemticos que se usan para garantizar que los
bienes y servicios se producen con los niveles de calidad apropiados para satisfacer las
necesidades de los clientes (Collier y Evans)
6.1 Calidad una filosofa de administracin Donna Summers La administracin de la calidad ha dejado
de ser un asunto meramente tcnico. Ahora abarca la comprensin de los principios que permiten a los
lderes hacerla ms eficiente. Ha adquirido un enfoque en la calidad de la administracin, operacin e
integracin de las reas de servicio al cliente, marketing, produccin, entrega, informacin y finanzas en
toda la cadena de valor de la calidad de una organizacin, con un impacto favorable en la eficiencia
organizacional en su conjunto. Se enfoca en dar a los empleados la oportunidad de sentir entusiasmo por
sus actividades, propiciar el empowerment y poner nfasis en el desarrollo de la calidad del trabajo
individual. En el mercado competitivo, las compaas que sobresalen son las que tienen un inters por
identificar cules son los factores ms importantes para sus clientes, se enfocan en ellos y mejoran sus
procesos para ofrecer el con la ms alta calidad posible. Las empresas cuentan con una diversidad de
estrategias que pueden utilizar para mejorar su posicin en el mercado. Lo cierto es que se requiere una
estrategia que abarque a toda la organizacin para mejorar y perfeccionar el proceso completo para
ofrecer un producto, y permita a la empresa superar las expectativas de sus clientes. Consecuentemente,
las empresas deben ser capaces de interpretar tanto las expectativas de los consumidores como las
capacidades de operacin para poder cumplir con las mismas.
Evolucin de la calidad (SIGLO 20) La irrupcin de los procesos de fabricacin en serie, a comienzos del
siglo XX, obliga a una metodologa que consiste en realizar la inspeccin del 100% de los productos
fabricados, antes de su despacho al mercado, aceptando los de buena calidad y rechazando los de
mala calidad. Este tipo de inspeccin, realizada al final de la produccin, tena dos inconvenientes: por
una parte resultaba muy oneroso por cuanto implicaba, agregar un proceso ms a cada uno de los
productos fabricados, con los costos de tiempo y dinero que ello conlleva y, por otra parte, detectaba los
problemas cuando el producto ya estaba terminado, lo que produca considerables prdidas dado que
que no podan ser reciclados o reparados. Desde 1920 en adelante, comenzaron a realizarse experiencias
de control de calidad por muestreo de aceptacin. Durante la Segunda Guerra Mundial se produjo el auge
del control estadstico de la calidad, especialmente en la inspeccin de la recepcin de productos por
parte de USA, que introdujo las normas militares para realizar dichas recepciones en lugar de inspecciones
del 100% de partidas. A partir de la dcada de 1960, aparece el concepto de aseguramiento de la calidad.
El mismo se basa en el principio de que la calidad debe garantizarse a travs de la prevencin y que ella
que se logra con la aplicacin de principios de gestin que abarcan desde la organizacin enfocada en
la calidad hasta la sistematizacin de todas las actividades. Los pioneros en este nuevo camino fueron la
industria aeroespacial y la nuclear, ambas con un fuerte enfoque en la seguridad. Este reemplazo de la
inspeccin de cada producto por la inspeccin por sistemas de muestreo, no es total. An hoy existen
industrias que requieren, una inspeccin exhaustiva de cada pieza o producto fabricado. La aparicin
de la serie ISO 9000 puso de manifiesto la necesidad de aplicar estos principios en la industria de
bienes y servicios convencionales. A partir de la dcada de 1990, se manifiesta un nuevo fenmeno
conocido como Calidad Total, llamada tambin Gerencia de la Calidad Total o TQM. Este fenmeno
considera que la calidad no es solo un problema de los procesos principales, sino que es algo que
debe aplicarse a todas las actividades de las organizaciones. En resumen, el TQM es una prctica gerencial
para el mejoramiento continuo de los resultados. El proceso de mejoramiento se orienta hacia la
satisfaccin del consumidor.
6.2 Definiciones de calidad centrada en el cliente Segn Crosby La calidad es cumplir con los requisitos.
Cuando el cliente es una empresa, suele establecer requisitos a travs de especificaciones concretas o
solicitando el cumplimiento de normas de calidad. Podemos decir, entonces, que existen:
Requisitos legales y reglamentarios
Buenas prcticas o reglas del buen arte
Requisitos del cliente, los que a su vez pueden estar expresados, o son necesidades implcitas.
Segn otro autor, J. M. Juran La Calidad es la Satisfaccin del Cliente, entendindose por cliente a quien
el producto impacta. Tambin menciona que La Calidad es Adecuacin al Uso, evidenciando de este modo
que no basta con cumplir normas y especificaciones para considerar que algo est bien elaborado. Un 3
autor, Noriaki Kano habla de tres dimensiones de la calidad:
La calidad entendida como cumplimiento de requisitos bsicos. El cumplimiento de estos requisitos
no produce satisfaccin, pero su incumplimiento produce gran insatisfaccin.
Calidad entendida como cumplimiento de expectativas. El cumplimiento de estos requisitos
agrega satisfaccin y su carencia agrega insatisfaccin.
Calidad entendida como satisfaccin de necesidades latentes (calidad atractiva). Es aquella que
produce deleite en los clientes mediante la oferta de un nuevo producto, o el agregado de atributos
inesperados.
La bibliografa hace referencia a las siguientes dimensiones que la calidad tiene para los consumidores
Conformidad con las especificaciones/ Valor / Conveniencia de uso / Soporte / Impresiones
psicolgicas

6.3 Mejoramiento continuo El proceso de mejora continua es una filosofa que busca
continuamente la mejora de las operaciones, la capacidad y resultados y debe ser el objetivo de la
organizacin. Es una herramienta de mejora para cualquier proceso o servicio, la cual permite un
crecimiento y optimizacin de factores importantes que mejoran el rendimiento. Este proceso se lleva
adelante por medios de varios pasos:
Capacitar en SPC (Control estadstico de
Utilizacin de herramientas de resolucin de
procesos)
problemas
Hacer del SPC un mtodo normal en las
Desarrollar en los empleados sentido de
operaciones
pertenencia
Integracin de equipos de trabajo

Para la resolucin de problemas se utiliza la llamada Rueda de Deming que consta de cuatro fases:
Planear Identificacin del problema y planificacin/Observaciones y anlisis/Establecimiento de
objetivos/Establecimiento de indicadores de control.
Hacer Preparacin exhaustiva de lo previsto/Aplicacin controlada del plan/Verificacin de la
aplicacin.
Verifcar Verificacin de los resultados/Comparacin con los objetivos.
Actuar Analizar los datos obtenidos/Proponer alternativa de mejora/Estandarizacin y
consolidacin/Preparacin de la siguiente etapa del plan.
6.4 Los costos de la mala calidad Son costos asociados con la obtencin, identificacin, reparacin
y prevencin de fallas y generalmente se los suele agrupar en cuatro categoras:
Costos de prevencin: Asociados con las medidas de deteccin temprana de los defectos.
Costos de evaluacin: asociado con la tasacin del nivel alcanzado por el sistema en las operaciones,
naturalmente si las medidas preventivas mejoran la calidad, los costos de evaluacin disminuyen.
Costos internos de una falla: resultado de los defectos que se descubren durante la elaboracin.
(Prdidas de rendimiento y costos de reprocesos).
Costos externos de una falla: son los producidos cuando el producto o el servicio ha sido
entregado al cliente. (costos de reponer los materiales).
6.5 Mejoramiento de la calidad por medio de la TQM La TQM se apoya en cuatro conceptos
adicionales:
Benchmarking Consiste en un proceso sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los
productos y procesos de trabajo en organizaciones. Radica en tomar comparadores a aquellos
productos que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de
inters, con el propsito de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. Est
compuesto por cuatro pasos o etapas:
1. Planificacin:
Identificar qu se va a someter a benchmarking.
Identificar organizaciones comparables.
Determinar el mtodo de recopilacin de datos: fuentes internas o fuentes externas.
2. Anlisis
Describir la discrepancia con el desempeo actual: Una vez que tengamos los datos de las mejores
prcticas, el siguiente paso es compararlo con las operaciones internas y encontrar la brecha
comparativa.
Describir los niveles de desempeo futuro: Una vez definidas las brechas ser necesaria la proyeccin
de los niveles de desempeo futuro.
3. Integracin
Comunicar y obtener colaboracin.
Instalar metas operativas: examinar metas actuales para alinearlas con los resultados.
4. Accin
Ejecutar los planes: se debe definir la actividad que se quiere realizar y hay que considerar el
respaldo de la organizacin para la puesta en prctica.
Implementacin: Las mejores prcticas deben ser implantadas dentro de la estructura funcional.
Diseo de productos y servicios Donna Summers: Las organizaciones eficientes se comunican con
sus clientes. Sus clientes les han ayudado a definir su negocio, incluyendo las principales fortalezas y
debilidades de este y qu necesitan hacer en el futuro para mejorar. Las organizaciones eficientes
ponen gran atencin a la parte de la definicin de Feigenbaum en que se indica que la calidad es
un objetivo mvil, que puede ser subjetiva o tcnicamente operativa, explcita o implcita,
consciente o apenas detectada.
Diseos de procesos Una organizacin que busca la eficacia deber concentrar sus esfuerzos en el
mejoramiento de procesos en la bsqueda permanente de la mayor competitividad posible. El reto
pasar, por la exploracin continua de sistemas tendientes a la reduccin de de errores humanos e
idear formas para limitar las consecuencias cuando los errores ocurran. Para que una organizacin
sea eficiente debe investigar los procesos con el fin de detectar las causas raz de los problemas
para poder tomar las acciones correctivas. Resumiendo, podemos decir que el diseo de procesos

es un factor de influencia crtico en el resultado final del producto y una de las claves para ello es la
utilizacin de la ingeniera concurrente.

Consideraciones sobre compras La calidad de los insumos debe ser acorde con la calidad que la
organizacin haya elegido para competir. 2 son los elementos para controlar la calidad de los
proveedores:
-Enfoque del comprador: costo y tiempo de entrega; nivel de calidad; bsqueda de fuentes de
aprovisionamiento.
-Administracin de especificaciones: claras y realistas; capacidad de los procesos generadores;
comunicacin amplia.
6.6 Herramientas para mejorar la calidad Su propsito es organizar y presentar los datos para
detectar las reas cuya calidad y rendimiento debe mejorarse, la bibliografa menciona siete:
Listas de verificacin/Histogramas y grficos de barra/Grficas de Pareto/Diagramas de
dispersin/Diagramas causa-efecto/Grficas/Grficas de Control
Listas de verifcacin

Histogramas y grficos de barra es un grfico de barras que puede utilizarse para:

Comunicar informacin sobre las variaciones de un proceso
Tomar decisiones para encaminar las mejoras
Los pasos para la construccin de un histograma son:
1) Recolectar los datos
4) Tabular por intervalos
2) Calcular el rango y el ancho del
5) Ingresar los datos
intervalo
6) Analizar el histograma
3) Trazar los ejes (horizontal y vertical)

El ancho de cada columna representa un intervalo o rango. El alto representan la cantidad de ejes
en cada intervalo.

Grficas de Pareto La utilizacin ms general es para:

Determinar la frecuencia de problemas y definir el orden para su solucin.
Concentrarse en cuestiones vitales ordenndolas en trminos de importancia.
Los pasos para su construccin pueden ser resumidos en:
1) Identificar las categoras de problemas que deben ser comparados.
2) Seleccionar una unidad estndar de medida y el perodo a ser analizado.
3) Recoger y resumir la informacin.
4) Trazar los ejes horizontales y verticales y dibujar las barras.
5) Anlisis y planes de accin

Fijada la prioridad, defniremos cual es la causa y su solucin.

Diagramas causa-efecto Su utilizacin ms general es para:

Categorizar las causas de un problema de manera ordenada.
Analizar que est sucediendo con un proceso.
Capacitar equipos y personas sobre nuevos procedimientos.
Los pasos para su ejecucin se pueden resumir en:
1) Aprestarse para la sesin de causa y efecto
2) Identificar el efecto
3) Identificar principales categoras de causas
4) Inferir por medio del brainstorming las causas del problema
5) Examinar cada categora de causa y definir dentro de ella las causas ms probables.
6) Llegar a un acuerdo sobre la(S) causa(s) ms probable(s).

Tambin se lo conoce como diagrama Espinas de Pescado. Las principales categoras de causas y
que se identifican en las espinas mayores, pueden ser:
Mtodos, mquinas, materiales y mano de obra (MMMM)
Lugares (place), procedimientos, personas, polticas (PPPP)
Alrededores (surrounding), proveedores (suppliers), sistemas, sectores (SSSS)

Grficas de Control Su utilizacin ms general es para:

Interpretar informacin sobre un proceso creando una imagen de los lmites aceptables para las
variaciones.
Determinar con objetividad sin un proceso se encuentra CONTROLADO o FUERA DE
CONTROL
Los pasos para su construccin:
1) Determinar que se va a medir
2) Recoger los datos
3) Ingresar los datos al grfico
4) Calcular los lmites de control