Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENT COMPARAT
Management Comparat
CUPRINS
2
Management Comparat
4
Management Comparat
5
Management Comparat
6
Management Comparat
7
Management Comparat
8
Management Comparat
care au condus la succes în cazul altor ţări; se recomandă în toate cazurile ca firmele interesate
(din România sau alte ţări) să cunoască astfel de practici/reguli de urmat către succesul în afaceri
dar să recurgă la o filtrare şi adaptare la specificul culturii organizaţionale şi mentalitatea
salariaţilor în cauză.
În general, analiştii în management comparat discută de mai multe etape ale
evoluţiei/dezvoltării acestui domeniu:3
• Perioada 1965 – 1972: este considerată a fi primul “boom” al managementului
comparat; în această perioadă s-au publicat peste 11.000 de studii şi articole de management
comparat; marile universităţi din Europa şi SUA introduc această disciplină în planul de
învăţământ; marile corporaţii din lume alocă fonduri substanţiale pentru cercetări şi studii etc.; se
publică diverse explicaţii privind succesul Japoniei şi altor ţări asiatice, deşi nu există încă un
punct de vedere sau o explicaţie completă cu privire la acest subiect;
• Perioada 1972 – 1980: este considerată ca reflectând o anumită stagnare în evoluţia
managementului comparat; deşi se publică noi studii/analize, totuşi scade interesul pentru acest
domeniu şi fondurile alocate pentru cercetări de amploare; aplicarea practică imediată nu oferea
rezultate concrete; în lipsa unei finalităţi practice imediate corporaţiile multinaţionale s-au
orientat către studii de management internaţional, strategii pe pieţe externe, politici de marketing
global şi alte subiecte similare;
• Perioada 1980 – 1990: este perioada în care se manifestă un nou “boom” în
managementul comparat; se multiplică studiile de management comparat şi management
internaţional, se încearcă a sistematiza volumul de cunoştinţe deţinute prin editarea unor lucrări
de sinteză; între astfel de lucrări amintim4:
- Richard Farmer – Advances in International Comparative Management, Vol.
I-II;
- Raghu Nath – Comparative Management: A Regional View
- Geert Hofstede – Cultures and Organizations. Software of the Mind
• Perioada 1990 şi până în prezent: în care se constată un trend ascendent în evoluţia
managementului comparat, pe fondul accentuării procesului de globalizare economică şi creştere
a interdependenţelor dintre ţări/regiuni/companii. În această perioadă se constată un interes
3
O. Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998; Eugen Burduş – Management comparat, Editura
Economică, 1998; Richard Farmer – Advances in International Comparative Management, Vol. I, 1984
4
Richard Farmer – Advances in International Comparative Management, Vol. I-II, Jai Press Greenwitch, 1984-
1986; Raghu Nath – Comparative Management, Regional View, Cambridge, 1988; Geert Hofstede – Culture’s
Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications; Geert
Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation
(IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company, Europe, London, 1991
9
Management Comparat
crescând şi pentru studii comparative din alte domenii socio–economice (drept comparat,
contabilitate comparată etc.).
Între problemele nesoluţionate încă de studiile de management comparat amintim:
♦ Succesul economic înregistrat de ţări precum Japonia, Thailanda sau Taiwan este
doar într-o mică măsură înţeles şi explicat; „repetarea” acestui succes în alte ţări din America
Latină sau Europa nu a funcţionat;
♦ Tehnicile /metodele de import şi adaptare a “cunoştinţelor de management” ce au
dat rezultate în cazul Japoniei nu au funcţionat pentru alte ţări; importul „invers” din Japonia s-a
dovedit a fi imposibil ; în acest sens amintim că anumite concepte precum TQM (Total Quality
Management), MBO (Management By Objectives) sau altele cunoscute nu au dat decât rezultate
parţiale în ţările occidentale;
♦ Fiecare problemă (notat P) aflată sub incidenţa managementului unei companii
naţionale sau multinaţionale reclamă o soluţie creatoare şi specifică; altfel spus, nu putem
discuta de soluţii standard ce ar putea fi importate şi aplicate la rezolvarea unor probleme din
managementul zilnic al unei firme; rezultă o finalitate practică parţială a studiilor de
management comparat (eficienţa firmei nu rezidă numai în profit; creşterea economică şi funcţia
socială sunt definite/percepute diferit de la o ţară la alta);
♦ Marile corporaţii multinaţionale “inventează” zilnic practici şi strategii de
management pentru a obţine succes într-o competiţie globală extrem de dură; ele se îndepărtează
frecvent de recomandarea unor lucrări de management comparat, de concluziile şi/sau orientările
formulate de teoreticieni în manuale de management; conform cu Toffler, nu mai există reţete
standard care să poată fi preluate şi aplicate „ad literam”. 5
♦ Managementul comparat încă operează cu termeni/noţiuni ce au accepţiuni
diferite pe ţări sau “şcoli de management”; se fac eforturi de uniformizare a unor concepte şi de
efectuare a unor studii globale, cu influenţă din mai multe contexte culturale6; se adaugă un
anume decalaj între recomandările teoreticienilor şi practicile la care recurg corporaţiile
multinaţionale.
5
A. Toffler – The Eco-Spasm Report, traducere în română Spasmul Economic, Editura Antet, 1995
6
O. Nicolescu – Management Comparat. Uniunea Europeană Japonia şi SUA, Ediţia a II a Editura Economică,
Bucureşti, 2001
10
Management Comparat
7
Conform cu O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică, 1998
8
R. Nath – Comparative Management. A Regional View, Cambridge, 1988
9
E. Miller – Comparative Management Conceptualization, Greenwich Press, 1984; vol I, Advances in International
Comparative Management
10
R. Farmer – Advances in International Comparative Management, vol I – II Greenwich, 1984 - 1986
11
Management Comparat
globală.11 Agreăm această interpretare, inclusiv atunci când considerăm că definiţia surprinde
patru aspecte:12
a) analizele comparative de acest tip vizează elemente/aspecte de management; totuşi,
considerăm că în mod implicit astfel de studii includ obligatoriu şi aspecte juridice, sociale,
economice, tehnologice, psihologice etc.;
b) specificul managementului comparat este dat de viziunea culturală multinaţională,
adică se abordează realităţi ale managementului din două sau mai multe ţări;
c) studiile de management comparat încearcă să prezinte similarităţi şi diferenţe întâlnite
în practicile/conceptele de management ce conduc la performanţă în afaceri; se vizează a explica
succesul în competiţia economică globală;
d) managementul comparat are un obiectiv pragmatic: să favorizeze transferul
internaţional de know-how managerial; adică un posibil import de cunoştinţe de management
care să fie apoi aplicate de cei interesaţi (firme şi ţări/naţiuni).
Pe de altă parte, unii specialişti tratează managementul din SUA ca un tip standard de
management şi consideră că managementul comparat se ocupă de transferul de cunoştinţe din
managementul american în managementul unor ţări mai puţin dezvoltate; este cazul inclusiv al
unor manageri din Europa ce neglijează Japonia sau alte ţări ce încep a se impune în competiţia
mondială.13 În realitate considerăm că, atât procesul de globalizare, cât şi studiul practicilor de
management din diverse ţări nu se rezumă numai la situaţia companiilor americane, la poziţia
deţinută de această superputere pe plan mondial; este şi cazul studiilor de management comparat
care prin conţinutul lor reliefează, într-o viziune comparatistă, reguli/practici/proceduri de
management din toate ţările dezvoltate.
În sfârşit, mai amintim că se impune a distinge clar între două noţiuni/ sintagme:
- managementul comparat;
- managementul internaţional.
Conform definiţiei formulate de Edwin Miller, managementul internaţional se ocupă de
managementul şi activităţile companiilor multinaţionale, el vizează a asigura accesul la fonduri,
oameni şi informaţii ce traversează frontierele naţionale şi politice. Este adevărat că studiile de
management internaţional ce încearcă să surprindă/descrie practicile manageriale din cadrul
firmelor multinaţionale recurg în mod inevitabil şi la analize comparative. Invers, studiile de
management comparat – chiar atunci când fac comparaţii între organizarea unor IMM, a unor
ONG din ţări diferite – pot oferi concluzii şi reguli care să conducă la îmbunătăţirea practicilor
11
Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998, pag.30
12
Idem – pag. 30-31
13
Eugen Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.44
12
Management Comparat
14
Eugen Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag.45
15
Ovidiu Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998, pag. 31
16
G. Soros – Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere după On Globalization
13
Management Comparat
face fără acordul lor, remarcă acelaşi autor.17 Într-adevăr, pe parcursul ultimului secol de istorie a
umanităţii, drumul urmat de SUA, fie de către firme în afaceri, fie ca naţiune pe plan mondial,
acest drum s-a dovedit a fi de mare succes. Însă succesul succesiv pentru individ, organizaţie sau
naţiune poate deveni extrem de periculos. “Succesul este mereu obiectivul principal pentru o
întreprindere – spune profesorul Plumb – dar când se atinge”, el poate induce influenţe negative,
poate genera rezistenţă la nou/schimbare.18 Mai mult chiar, succesul corupe iar succesul total
corupe complet, afirmă lordul Acton.19 Aşadar, succesul incontestabil al SUA în competiţia
globală rămâne sub semnul întrebării şi rămâne să identificăm care sunt cunoştinţele necesare
Europei pentru a se impune în lume ca superputere economică; o piaţă internă unică de peste 500
milioane de locuitori constituie deja un argument concret de care trebuie să se ţină seama. Dacă
avem în vedere şi uriaşul potenţial tehnic, tehnologic, resurse naturale, capacitatea de inovare,
capacitatea ştiinţifică, gradul de educare al populaţiei, prestigiul şi internaţionalizarea unor
universităţi europene etc. – toate fiind în patrimoniul Europei de astăzi – înseamnă că poate fi
gândită o strategie adecvată la nivelul UE pentru a se impune în competiţia globală pe parcursul
următoarei jumătăţi de secol. Totuşi, o ţară precum China dezvoltată economic, cu un GDP per
locuitor de 20-30 mii USD, nu poate fi exclusă ca ipoteză şi poate deveni o realitate a viitorului.
*
* *
17
G. Soros – Idem
18
I Plumb – Elemente moderne ale abordării contextuale ale întreprinderii, vol II din lucrarea „Abordări moderne
în managementul şi economia organizaţiei”, Editura Economică, 2004, vol. I, II, III şi IV; coord. O. Nicolescu, ş.a.
19
I. Plumb - Idem
14
Management Comparat
structura lor sunt puternic implicate în procesul de globalizare contemporan; mai concret, astfel
de MNC din ţările dezvoltate exploatează la maximum diverse faţete favorabile ale globalizării.
Etapele teoretice în care poate fi internaţionalizată o afacere, o companie din orice ţară, se
prezintă grafic în figura 1.1.
Pondere mare
Sursa: Adaptat după: Samuel C. Certo – Modern Management, Eight Edition Pretince Hall, Inc. 2000; traducere în
limba română, Ed. Teora, 2002. Copyright © All rights reserved.
15
Management Comparat
20
A. King, B. Schneider – The First Global Revolution A Report by the Council of the Club of ROME, Simon
&Schuster, Sydney, 1992
21
I. Bari – Globalizare şi probleme globale, Ed. Economică, 2001
22
I. Bari. – Op. cit.
23
I. Bari – Op. cit.
24
I. Bari – Op. cit.
16
Management Comparat
17
Management Comparat
spune Robert Mockler; acest autor consideră cultura ca fiind „acel întreg complex care include
cunoştiinţe, credinţe, artă, morală, obiceiuri şi orice aptitudine şi obişnuinţe dobândite de om ca
membru al societăţii”.31 În opinia lui Mockler, ca specialist recunoscut în strategii multiculturale
de afaceri, cultura se dobândeşte în timp de o persoană, ea nu se moşteneşte la naştere ci se
învaţă sub formă de reguli şi modele de comportament.32
Conform cu Huntington, popoarele se definesc pe ele însele în termeni de vechime,
religie, limbă, istorie, valori, obiceiuri şi instituţii.33 Asociat popoarelor avem cel mai frecvent
grupurile etnice, comunităţile religioase şi naţiunile; reflectarea cea mai amplă o regăsim însă
sub noţiunea de CIVILIZAŢII.34
În epoca contemporană, deşi opiniile unor istorici sunt divergente, se discută de existenţa
a şapte mari civilizaţii în toată istoria umanităţii:35
• SINICĂ: 1500 î.e.n., include China şi parte din Sud-Estul Asiei, precum Coreea şi Vietnam;
o componentă majoră în această civilizaţie este confucianismul şi budismul, ca
religii în unele culturi; remarcăm că civilizaţia chineză a influenţat de-a lungul
secolelor majoritatea ţărilor asiatice, inclusiv Japonia; în prezent budismul este
notabil în China şi este semnificativ în alte ţări asiatice cum ar fi Japonia; la nivel
mondial se estimează că circa 8% din populaţia globului aparţine acestei religii.
• JAPONEZĂ: 100-400 e.n., urmaşă a civilizaţiei chineze, include parţial budismul şi
confucianismul; japonezii admit că propria lor cultură şi civilizaţie datorează
foarte mult Chinei; în prezent religia predominantă este shge parţial America
Latină; moşteneşte filozofia greacă, dreptul roman, influenţele limbii latine şi ale
culturii anglo-saxone; religia majoritară în această cultură este creştinismul în
varianta catolicism, romano-catolicism, protestanţi, neoprotestanţi etc.
• ORTODOXĂ: se separă de creştinătatea occidentală; include Rusia, România, Grecia,
Bulgaria şi alte ţări majoritar ortodoxe, după 1000 e.n.; ruptura dintre biserica
catolică şi cea ortodoxă s-a atenuat după 1999 când Papa Ioan Paul al II – lea a
vizitat Bucureştiul, acest moment fiind semnificativ pentru apropierea dintre
31
Robert J. Mockler – Multinational Strategic Management An Integrative Context Specific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
32
Idem
33
Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney
1997
34
Idem
35
Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaking of World Order, Simon &Schuster, Sydney,
1997; Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
18
Management Comparat
RELIGIE
40% Componente
+
majore
LIMBA
- vechime
- istorie
- tradiţii
60%
- obiceiuri Alte Componente
- valori
- relaţii de sânge19
- relaţii politice
- relaţii comerciale
Management Comparat
ATEISMUL Hinduism
14 %
16 %
28%
31%
CRESTINISMUL ISLAMISMUL
(Catolici, grecocatolici, ortodocşi, Musulmanii au o influenţă
anglicani, protestanţi, dominantă în ţările din
neoprotestanţi etc.) predomină în Orientul Mijlociu, Africa
Europa, America de Nord, Centrală, unele ţări asiatice
Australia, Noua Zeelandă, ţări din etc.
America Latină
Sursa: Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press,
USA, 1995; http://www.adherents.com/religions_by_adherents.html. Copyright © All rights reserved.
Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaţie au fost istoria, vechimea, religia,
limba, tradiţiile, valorile şi obiceiurile, relaţiile de sânge, relaţiile politice, comerciale şi de altă
natură etc. “Istoria umană este istoria civilizaţiilor”, dar în perioada contemporană statul pierde
20
Management Comparat
din puterea / atribuţiile clasice, deşi statele rămân actori principali în afacerile internaţionale.36 În
lumea posterioară Războiului Rece, cultura este o forţă ce deopotrivă divide şi uneşte, spune
acelaşi Huntington.37 La momentul actual, spune Huntington, diferenţele esenţiale sunt culturale
şi nu economice, politice sau ideologice; aceste diferenţe îşi pun amprenta asupra succesului
obţinut de ţări/naţiuni/companii în competiţia globală.38
Vom concluziona spunând că acele elemente culturale esenţiale/cheie ce definesc o
civilizaţie se reflectă direct în modul cum înţeleg şi acţionează indivizii în cadrul organizaţional:
adică, ei au un anumit comportament în managementul şi munca zilnică din organizaţiile de
afaceri unde lucrează. În esenţă, vom putea considera ca acceptabil de riguroasă următoarea
schemă grafică:
ELEMENTE
CULTURALE
CHEIE
CIVILIZAŢIE
+ Relaţii
vechime interumane
istorie Alte componente
Atitudinea faţă
religie de timp
limbă Mentalităţi
Atitudine faţă
tradiţii
+ de natură
obiceiuri
valori comportamentul
organizaţiilor
sânge
politică
comerţ
Prin urmare, există trei ipostaze distincte sau trei planuri distincte de manifestare /
vizualizare a ceea ce numim CULTURĂ în societatea umană, fapt extrem de vizibil îndeosebi în
cadrul organizaţional, adică în managementul zilnic al unei instituţii sau companii:
• modul cum se formează, exprimă şi dezvoltă relaţiile curente între diverse persoane ce
compun un grup organizat, structurat formal, modul de lucru între „şef” şi subordonaţi,
36
Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997;
37
Idem16;
38
Idem17;
21
Management Comparat
între administratori şi salariaţi, între doi salariaţi din acelaşi compartiment / direcţie sau
compartimente distincte etc. (RELAŢIILE INTERUMANE);
• modul în care fiecare persoană dar îndeosebi decidenţii din organizaţii se raportează la
scurgerea timpului (realizările din trecut, analiza momentului parcurs, predicţii asupra
viitorului, scenarii posibile etc. (ATITUDINEA FAŢĂ DE TIMP);
• maniera în care indivizii şi /sau decidenţii se raportează la elemente din natură, din
mediul înconjurător, la diverse resurse atrase în circuitul economic (ATITUDINEA
FAŢĂ DE NATURĂ).
După cum vom arăta ulterior, cele trei planuri distincte de manifestare a culturii
echivalează sau generează şapte dimensiuni ale conceptului de cultură, adică şapte ipostaze
DISTINCTE DE EVALUARE A CULTURII, conform cu F. Trompenaars; în cazul lui G.
Hofstede, acestea discută numai de cinci dimensiuni ale culturii, însă patru dimensiuni sunt
abordate, fiecare, din două unghiuri distincte.
22
Management Comparat
Simboluri,
produse
Valori şi norme
Concepţii
de bază
despre viaţă
Sursa:E. Burduş – Management comparat, Ed. II-a, Editura Economică, 1998; Geert Hofstede – Cultures
and organizations, IRIC, London, 1991. Copyright © All rights reserved.
Într-o reprezentare grafică sugestivă autorul prezintă distribuţia celor trei straturi
culturale:
• Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituţiile, piaţa, moda;
• Stratul de mijloc: este dat de valori şi norme ce generează un ideal pentru un grup
social; condiţionează distribuţia între bine şi rău, între pozitiv şi negativ pentru diferite
caracteristici;
39
Peter Drucker – The New Realities, 1989
40
E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998, pag. 14 - 15
23
Management Comparat
Aminteam anterior unele opinii cu privire la conceptul de cultură, respectiv aprecierile lui
Robert Mockler; alte definiţii date noţiunii de cultură:
• G. Hofstede consideră cultura drept “o programare mentală colectivă care ne face să
acceptăm ceva împreună, ca membri ai grupului/naţiunii din care facem parte.”41
• E. Schein defineşte cultura ca fiind “modalitatea prin care un grup de oameni rezolvă
problemele (P) cu care se confruntă permanent.”42
• Între definiţiile invocate, reamintim şi concepţia lui R. Mockler, după care cultura se
dobândeşte prin educaţie şi adaptare la mediul social, ea nu este moştenită genetic; în mod
obişnuit până la vârsta de 9 ani o persoană este deja „modelată” cultural, ea şi-a însuşit deja
anumite deprinderi care-i condiţionează comportamentul. „Majoritatea persoanelor nu sunt
conştiente de condiţionarea lor culturală” spune Mockler, însă această condiţionare survine
atunci când o persoană vine în contact cu alte norme sau valori culturale; în astfel de cazuri
survine necesitatea adaptării la o altă cultură, necesitatea de a cunoaşte şi gestiona diferenţele
culturale din lumea afacerilor internaţionale.43
41
G. Hofstede – Culture’s Comequences London, 1980
42
E. Schein – Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1980
43
Robert J. Mockler – Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001
24
Management Comparat
O cultură diferă faţă de alta în primul rând prin specificul soluţiilor date (WS) la diverse
probleme (P) cu care se confruntă zilnic membrii colectivităţii; acest aspect este valabil în dublu
plan: atât la nivel de persoană atunci când adoptă o decizie cu titlu personal, cât şi la nivel de
organizaţii când managerii stabilesc obiective şi adoptă decizii pentru subordonaţii din sfera lor
de competenţă.
Conform cu Fons Trompenaars, Director al Centrului Olandez de Studii Internaţionale în
Afaceri, diferenţele culturale derivă sau sunt generate de trei aspecte:44
- relaţiile interumane;
- atitudinea faţă de timp;
- atitudinea faţă de natură.
Fons Trompenaars consideră că cele trei aspecte sunt probleme universale la care
grupurile/colectivităţile dau soluţii diferite. Autorul invocat ajunge să identifice şapte dimensiuni
culturale distincte asociate diverselor WS pentru a soluţiona cele trei P; problema universală cea
mai complexă este cea care ţine de relaţiile interumane; ea generează singură cinci dimensiuni
culturale:
Figura 2.4. Cele cinci dimensiuni culturale
Universalism / particularism
Individualism / colectivism
Relaţiile
Neutru / afectiv
interumane
Specific / difuz
Statut câştigat / Statut atribuit
44
Fons Trompenaars – Riding the Waves of Culture. Understanding Diversity in Global Business, Irwin Professional
Publishing, London, 1994; citat după R. Mockler – Multinational Strategic Management, 2001
25
Management Comparat
Remarcăm din tabelul sintetic anterior faptul că unele dimensiuni culturale (D1, D3, D4
şi D5) sunt abordate diferit de cei doi specialişti în managementul multicultural.
Deocamdată vom analiza mai pe larg concepţia lui Fons Trompenaars.
26
Management Comparat
b)
Venezuela
Coreea de Sud predomină particularismul
Indonezia
Rusia
România
Această dimensiune culturală influenţează managementul afacerilor, atât când este vorba
de managerii dintr-o firmă localizată într-o anume cultură (să spunem, cultura X); se manifestă
între relaţiile dintre decidenţi şi executanţi în relaţiile zilnice; cât şi atunci când avem de
soluţionat probleme ale unor firme ce aparţin unor culturi diferite. Astfel, există diverse aspecte
specifice sau mentalităţi specifice unor manageri ce aparţin predominant de universalism sau
particularism, conform sintezei din tabelul nr. 2.2.
27
Management Comparat
Este oportun să remarcăm faptul că cele două situaţii extreme „de a judeca pe ceilalţi” aşa
cum sunt structurate în tabelul nr. 2.2., corespund extremelor unui interval de evaluare; în
manifestările concrete din societate sau afaceri vom regăsi şi persoane care se localizează către
mediana acestui interval sau înspre una din extreme, adică nu sunt nici excesiv de universalişti
nici excesiv de particularişti; această remarcă este valabilă şi pentru celelalte şase dimensiuni
culturale ce vor analizate în paginile următoare. Aşa cum remarcă şi Robert Mockler „nu toţi
americanii şi nici toţi oamenii, indiferent de naţionalitate, nu se încadrează în modele
descriptive” întâlnite în cărţi46:
– nu toţi indivizii se încadrează în anumite steriotipuri culturale; nu toţi japonezii sunt
japonezi „tipici”, nu toţi românii sunt români „tipici”; vârsta, educaţia şi experienţa
diferenţiază comportamentul persoanelor în organizaţii;
– studierea diversităţii culturale din propria ţară ajută la înţelegerea altor culturi, la o
mai bună adaptare la un context multicultural;
Această dimensiune culturală reprezintă conflictul inevitabil dintre ceea ce doreşte fiecare
dintre noi, ca individ, şi obiectivele/interesele grupului din care facem parte, fapt reliefat
excelent de către analistul Peter Drucker.47
Individualismul presupune „orientarea către sine”, deci predomină „eul”; o persoană din
această categorie intrată în relaţie cu o altă persoană va încerca să identifice ce anume doreşte
celălalt, funcţie de acest fapt adaptându-şi atitudinea.
Colectivismul presupune “orientarea către obiective comune”, deci plasează interesul de
grup înaintea propriului interes.
Survin şi-n această dimensiune culturală două extreme:48
46
Robert J. Mockler – Multinational Strategic Managemen An Integrative Context Spedific Process, under Strategic
Management Group (SMRG), 2001; Traducerea în limba română, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
47
P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954
48
E. Burduş – Management comparat; Editura Economică 1998
28
Management Comparat
a) Olanda
SUA
Canada predomină individualismul
Spania
Australia
Germania
b) Franţa
Grecia
Egipt
predomină colectivismul
Kuweit
Coreea de Sud
Thailanda
România
49
Gogan Janis, ş.a.. – Motorola – Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat după R.
Mockler – Op. cit.
50
Gogan Janis, ş.a.. - Motorola – Panang, Boston, Harvard Bussines School Publishing, 1994; preluat după R.
Mockler – Op. cit.
29
Management Comparat
lucrează în grup cu mândria de a realiza lucruri împreună, fiind răsplătit grupul” 51 Totuşi, pe
măsură ce o societate sau ţară se dezvoltă economic, valorile culturale tind a se schimba. Faptul
cel mai notabil a fost sesizat în cazul Japoniei: au apărut „şcoli de duzină” în care se educă copii
de la doi ani, pentru a accede apoi în şcoli superioare mai bune; se constată formarea unei
generaţii de puşti de tip american ORIENTAŢI DELIBERAT CĂTRE O GÂNDIRE MAI
INDIVIDUALISTĂ, MAI INDEPENDENTĂ.52 Un aspect interesant rezidă în mutaţia ce se
poate înregistra cu privire la această dimensiune culturală; respectiv trecerea treptată de la
colectivism spre individualism; exemplul clasic în acest sens este Japonia, aspect sugerat ]n
figura următoare.53
COLECTIVISM INDIVIDUALISM
JAPONIA 2005
JAPONIA până la 1950
51
R. Mockler – Multinational Strategic Management, SMRG, 2001
52
R. Mockler – Idem
53
Este de prezumat că asistăm la translaţii de acest tip şi-n cazul altor dimensiuni culturale din studiul lui F.
Trompenaars sau G. Hofstede, precizare valabilă şi pentru alte ţări dezvoltate recent
54
E. Burduş – Management compara internaţional, Editura Economică, 2004
30
Management Comparat
Modul în care indivizii îşi manifestă trăirile şi emoţiile în relaţia cu „ceilalţi” stă la baza
unei alte dimensiuni culturale, anume distincţia între persoane relativ neutre sub raport emoţional
şi persoane care sunt educate să nu-şi impună nici un autocontrol asupra stărilor psihologice
parcurse. Este vorba de dimensiunea culturală „neutru/afectiv”, dimensiune care este extrem de
vizibilă în relaţiile sociale obişnuite, într-o negociere de afaceri, într-o discuţie bazată pe
argumente invocate succesiv etc. Conform acestei dimensiuni culturale, există două categorii de
persoane:
- pentru unii, esenţială este raţiunea şi caută să-şi controleze orice stare emoţională; ei
aparţin de cultura neutră respectiv în nici o împrejurare nu-şi exteriorizează adevărata
stare psihologică parcursă;
- pentru alţii, preferă să-şi manifeste deschis/vizibil stările interioare (prin tonul vocii,
zâmbete , gesturi etc.); ei aparţin de cultura afectivă; astfel de persoane sunt aparent
mai sincere şi deschise în cursul unui proces de comunicare interumană.
31
Management Comparat
Este evident că şi într-o cultură neutră oamenii au diverse trăiri interioare, simţăminte,
însă datorită unei anumite mentalităţi ei nu-şi exteriorizează în aceeaşi măsură starea psihologică
parcursă la un moment dat, în decursul unei negocieri de afaceri sau într-un alt cadru social
formalizat.
Diferenţele dintre cultura neutră şi cea afectivă se reflectă pe parcursul procesului de
comunicare inter-indivizi.55 Şi-n cazul acestei dimensiuni culturale avem anumite particularităţi
cu privire la modul de acţiune al indivizilor (tabelul nr. 2.5.):
„Există variaţii culturale şi-n privinţa modului de exprimarea emoţiilor, arată Robert
Mockler. În decursul negocierilor de afaceri la top management, gama expresiilor emoţionale la
americani este mai amplă decât la britanici sau latino – americani; la polul opus, pentru japonezi
şi asiatici, exprimarea emoţiilor este mai restrictivă decât la britanici.56 „Nerecunoaşterea
diferenţelor culturale şi eşecul de conciliere eficientă a lor” – spune acelaşi analist – justifică
multe dintre gafele zilnice comise de manageri multinaţionali din întreaga lume.57
55
E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
56
R. Mockler – Multinational Strategic Management, SMRG, 2001
57
Idem
32
Management Comparat
privat. Conform psihologului Kurt Lewin, acest tip de cultură se regăseşte îndeosebi la
americani; reprezentarea grafică poate fi redată ca în figura nr. 2.6. unde se prezintă şi relaţiile
asociate acestui tip de cultură.58
Calculator
Maşină
Privat
Partajarea spaţiului în
privat şi public
Public
Casă
Public Public
• O cultură de tip difuz (cu relaţii difuze), numită şi cultura de tip G; în acest caz,
persoana de tip G dispune de un spaţiu privat mai mare în care accesul “altora” este restricţionat
sever (în nici un caz, persoana de tip G nu va admite să-i foloseşti maşina, casa etc.). Conform
aceluiaşi psiholog Kurt Lewin, cultura de tip G se regăseşte îndeosebi în cazul germanilor;
reprezentarea grafică este redată în figura nr. 2.7.59
Public
PRIVAT
58
K. Lewin – Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948 Partajarea spaţiului în
59
K. Lewin – Resolving Social Conflicts, Harper and Brothers, 1948; privat şi public
33
Management Comparat
Public Public
Diferenţe dintre cele două culturi se remarcă în procesul de negociere a unei afaceri, dar
şi în viaţa cotidiană:
- în SUA: o persoană străină ţi se adresează foarte rapid pe numele mic, fără a ţine
seama de vârstă, titluri, funcţii, contextul social în care are loc discuţia etc.; pentru un european
această manieră de abordare poate induce la început o stare de şoc cultural;
- în Germania: se manifestă o grijă excesivă pentru vârsta interlocutorului ca şi pentru
orice funcţie sau titlu ce denotă o poziţie socială; titlul de doctor se foloseşte la universitate, dar
şi la magazin, pe stradă, metrou etc.
Există diferenţe semnificative între culturile tip U şi de tip G atunci când analizăm
strategia de abordare a unei relaţii interpersonale, fie ea de afaceri sau de altă natură. Astfel,
într-o cultură specifică (tip U) abordarea este de la particular la general, pe când într-o cultură
difuză (de tip G) abordarea este de la general la particular. Acest lucru poate fi prezentat grafic
precum în figura nr. 2.8.:
general
Particular
general
Particular
34
Management Comparat
Astfel într-o cultură specifică (SUA, Olanda etc.) se abordează întâi partea esenţială a
afacerii, adică preţul, cantitatea etc., apoi se încearcă să se cunoască mai bine partenerul şi să se
convină relaţia de durată; într-o cultură difuză (Japonia, Franţa etc.) afacerea se abordează de la
general la particular, deci întâi se construiesc relaţii generale, de încredere reciprocă.
Sintetic, putem spune că există o anumită predominare în ceea ce priveşte încadrarea pe
cele două extreme ale acestei dimensiuni culturale:
SUA
a) Anglia
Olanda cultură specifică (tip U)
Australia
Elveţia
b) Japonia
Germania
China
Indonezia
Singapore cultură difuză (tip G)
Thailanda
Egipt
Franţa
Mexic
35
Management Comparat
În fine, se pot formula câteva recomandări generale pentru managerii dintr-o cultură ce
dezvoltă afaceri într-o cultură diferită prin prisma acestei dimensiuni (specific/difuz):
În diverse ţări ale lumii există modalităţi diferite de a recunoaşte/admite un anume statut
social unei persoane:
• în unele culturi, statutul se acordă preponderent pe seama realizărilor personale, a
meritelor proprii, a efortului depus pentru a câştiga o poziţie socială; adică discutăm de un
STATUT CÂŞTIGAT;
• în alte culturi, statutul se atribuie/acordă preponderent pe seama clasei sociale, a
educaţie sau vârstei etc.; unele persoane obţin prin naştere apartenenţa la anumite „caste”
sociale, preiau fără vreun merit personal unele titluri sau poziţii în societate; discutăm de un
STATUT ATRIBUIT.
Există anumite corelaţii parţiale între religia ce predomină într-o ţară şi modul de
acordare a statutului: la catolici, hinduşi, budişti statutul se atribuie; la protestanţi statutul se
câştigă. În sinteză, putem indica apartenenţa ţărilor la această dimensiune culturală:
SUA
a) Canada
Norvegia Vicepreşedinte
Germania statut câştigat
Japonia
Austria
Coreea deSud statut atribuit
Anglia 36
Suedia
Management Comparat
Unele caracteristici ale culturilor orientate spre rezultate şi, respectiv, titluri se prezintă în
tabelul nr. 2.7:
Tabel nr. 2.7.
STATUT CÂŞTIGAT STATUT ATRIBUIT
- se foloseşte titlul numai când reflectă - se foloseşte titlul pentru a indica statutul în
competenţa; organizaţie;
- respectul superiorului se bazează pe - respectul superiorului se bazează pe poziţia
performanţa lui; deţinută;
- top managementul este non-omogen ca - managerii superiori sunt uzual bărbaţi mai în
vârstă, sex. vârstă şi de pregătire generală.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică, 1998;
Management comparat internaţional, Ed. Economică, 2004. Copyright © All rights reserved.
37
Management Comparat
Această dimensiune culturală reflectă modul în care diverse persoane percep scurgerea
timpului:
• Pentru unii: timpul curge secvenţial, într-o succesiune de zile, luni şi ani;
evenimentele la care participă aceşti indivizi se succed unul după altul; se poate spune că în
percepţia acestor persoane evenimentele care au luat parte nu sunt conectate între ele, ci sunt
secvenţe distincte ale unui proces evolutiv;
• Pentru alţii: timpul curge sincron, în sensul că fiecare zi/lună se repetă şi preia în mod
inevitabil “ceva” din trecut, ceva care se va reflecta/influenţa şi viitorul.(viaţa actuală depinde de
faptele bune sau rele făcute într-o viaţă anterioară); astfel de persoane sunt conectate mental şi
afectiv la toate evenimentele parcurse anterior iar fiecare decizie adoptată angajează şi o
secvenţă din viitor.
„Fiecare cultură – spune profesorul Zaiţ – este unică prin maniera în care percepe şi
organizează timpul”60 În economia globală, unde piaţa se schimbă aproape „zilnic”, unde
competiţia între companii este dusă la extrem şi devine un epuizant şi permanent război, fiecare
secundă contează. Acest lucru este cu atât mai evident înspre vârful piramidei organizaţiei, adică
pentru top manageri. În cazul naţiunilor supradezvoltate, timpul ca şi informaţia şi „resursele
clasice” a devenit o resursă extrem de preţioasă. Prin urmare, este de înţeles atenţia acordată
acestei variabile / dimensiuni culturale.
Unii specialişti discută de două tipuri de limbaj temporal:61
• Timpul M, numit timpul monocronic, este perceput într-o curgere liniară, leagă aparent
invizibil trecutul şi viitorul, poate fi descompus în segmente fine orientate precis, permite
efectuarea unei singure activităţi pe un segment dat, poate fi cheltuit sau economisit
(corespunde sintagmei folosită anterior de curgere secvenţială).
• Timpul P, numit timpul policronic, este o antiteză a celui anterior, suprapune trecutul şi
prezentul/viitorul, este de tip latin; mai puţin tangibil, permite efectuarea simultană de
activităţi pe acelaşi segment (corespunde sintagmei folosite anterior de curgere
sincronică).
Cele două optici extreme asupra trecerii timpului ca dimensiune culturală se prezintă în
tabelul nr. 2.8:
60
D. Zaiţ – Management intercultural, Ed. Economică, 2002
61
D. Zaiţ – Op. cit.
38
Management Comparat
39
Management Comparat
Atitudinea individului faţă de natură este sursa altei dimensiuni culturale şi, implicit, a
similarităţii şi diferenţelor între culturi.63 Există două extreme ale atitudinii omului faţă de natură:
• în unele culturi se consideră că omul trebuie să controleze natura, s-o domine, să preia
maximul de resurse din natură şi să le folosească în circuitul economic;
• în alte culturi: se consideră că, dimpotrivă, omul trebuie să se încadreze în legile
naturii şi să evolueze în armonie cu ea.
De asemenea, se pot formula unele recomandări pentru managerii dintr-o cultură ce
urmează să facă afaceri cu managerii din altă cultură prin prisma acestei dimensiuni (tabelul nr.
2.10.):
Tabel nr. 2.10.
Persoane ce provin din cultura în care se Persoane ce provin din cultura în care se vizează a
trăieşte în armonie cu natura domina natura
Controlul asupra naturii Armonie cu natura
- încercaţi să urmăriţi realizarea propriilor - urmăriţi să vă dezvoltaţi relaţiile;
obiective;
- se aplică principiul “unii câştigă, alţii - se caută căile prin care câştigă ambele părţi.
pierd”.
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică. 1998, Management Comparat Internaţional,
Ed. Economică 2004; Copyright © All rights reserved. Copyright © All rights reserved.
Într-un studiu efectuat pe bază de chestionar (15.000 de manageri din diverse ţări) cu
privire la necesitatea controlării naturii procentele de răspunsuri pe ţări au variat de la un control
foarte puternic la unul foarte redus64:
63
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, 1998; Management Comparat Internaţional, Editura
Economică, 2004
64
F. Trompenaars – Reading the waves of culture, London, 1993; preluat după E.Burduş – Management comparat
Internaţional, Editura Economică, 2004
40
Management Comparat
- Brazilia 53 %
Control foarte puternic
- China 43 % asupra naturii
41
Management Comparat
42
Management Comparat
privire la orice concurent, interes pentru orice teorie sau concept nou, studierea realităţilor şi
practicilor aplicate de firmele occidentale etc.
c) Întrucât majoritatea analizelor de management comparat au şi o componentă
culturală, astfel de studii permit o mai completă înţelegere între indivizi / naţiuni aparţinând unor
istorii diferite (cultură, religie, limbă etc.);o mai bună cunoaştere a valorii „celuilalt” poate
contribui şi la atenuarea faliei dintre Occident şi Orient, adică linia roşie sugerată de Samuel
Huntington în lucrarea care predicţionează ca fiind posibilă o ruptură bruscă între culturi şi un
război intercultural ce ar putea fi pierdut de către Occident.66
Într-o altă clasificare, Raghu Nath consideră că există 5 şcoli de management comparat:68
1) şcoala dezvoltării economice;
2) şcoala mediului;
3) şcoala comportamentală;
4) şcoala sistemelor deschise;
5) şcoala influenţei culturii în management.
66
Samuel Huntington – The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997
67
Hans Scholhammer – The Comparativ Management, 1969; citat după O. Nicolescu – Management Comparat,
Editura Economică, 2001
68
Raghu Nath – Comparative Management – A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988
43
Management Comparat
Întrucât acest din urmă specialist este larg impus în managementul comparat vom
prezenta sintetic conţinutul fiecărei şcoli de management în clasificarea propusă.
Această şcoală s-a conturat începând din anii ’50, fiind reprezentată îndeosebi de
Frederick Harbinson şi Charles Myers cu lucrarea Education Manpower and Economic Growth.
Promotorii acestei şcoli consideră că managerii au jucat şi joacă un rol esenţial în creşterea
economică a unei ţări, începând din feudalism şi până în prezent. De asemenea, ei încearcă a
argumenta ideea că instituţia managementului are în esenţa sa o aplicabilitate universală, dincolo
de ţări sau culturi diferite. Îndeosebi în societatea postindustrială, aşa cum argumentează Peter
Drucker sau Toffler, rolul managerilor profesionişti creşte în obţinerea prosperităţii economice.69
Originile acestei şcoli s-au structurat începând din anii ’60, odată cu apariţia lcrării
Comparative Management and Economic Progress scrisă de Richard Farmer şi Barry Richman.
În concepţia acestor autori mediul extern firmei include un număr de factori
restrictivi/favorizanţi pentru organizaţie:70
- factori politici;
- factori economici;
- factori juridici;
- factori sociali;
- factori culturali.
Adepţii acestei şcoli consideră că managerii organizaţiei au oricum o poziţie pasivă, nu
pot influenţa decisiv evoluţia afacerii, fiind necesară doar gestionarea influenţei factorilor de
mediu.
Principalele „curente” ale acestei şcoli au început a se structura începând cu anii ’70.
Între reprezentanţii cunoscuţi ai acestei şcoli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. În
esenţă, această şcoală analizează diverse modele de comportament în cadrul organizaţional din
69
P. Drucker The New Realities, Mandarin Paperbacks ,London, 1989
70
Richard Farmer – Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965
44
Management Comparat
diferite ţări. În analiza comparativă a modelelor de comportament organizaţional accentul s-a pus
pe atitudinea salariaţilor faţă de muncă şi pe scara valorilor la care ei se raportează.
Între anumite merite ce revin acestei şcoli de management comparat: accentul pus pe
individ în cadrul organizaţional, a salariaţilor din contexte diferite; explică performanţa în
afaceri. Totuşi, este evident că prin comportament în organizaţie (organizational behaviour), prin
atitudine avută în munca zilnică, salariatul reflectă şi influenţele culturale care-l definesc, deci şi
aspectele culturale preocupă analiştii din această şcoală. Astfel spus, deşi există structurată o
şcoală distinctă privind influenţa culturală în management, regăsim preocupări comune în două
sau mai multe şcoli; delimitările între diverse curente din gândirea de management comparat sunt
doar metodologice.
Intrări Ieşiri
Proces de
transformare
Feedback
Curentul de gândire specific acestei şcoli a început a se structura după 1980, între cei mai
cunoscuţi reprezentanţi ai şcolii fiind Geert Hofstede şi John Child.
Prin intermediul studiilor aparţinând de această şcoală se încearcă a conferi o accepţiune
uniformă noţiunii de “cultură” şi de a distinge între cultură şi naţiune. Apreciem că cel mai
45
Management Comparat
remarcabil gânditor al acestei şcoli rămâne Geert Hofstede, care defineşte cultura ca o
programare mentală colectivă a gândirii ce distinge / diferenţiază membrii unui grup / regiune /
naţiune de membrii altui grup / naţiune.71 De asemenea, Hofstede a realizat una din cele mai
complexe cercetări de management comparat: Culture’s Consequences in World Related Value
(1980) este o lucrare tradusă în multe alte limbi de circulaţie restrânsă şi care a cunoscut diverse
reeditări.72 Inclusiv în accepţiunea altor specialişti, de pildă Raghu Nath şi Edwin Miller, se
acceptă că ceea ce numim “cultură” determină esenţial comportamentul unei persoane şi, prin
urmare, este indispensabilă luarea în analiză a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de
management comparat.
Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer şi Barry Richman sub influenţa şcolii
mediului, respectiv ei au considerat mediul în care funcţionează firma ca fiind o variabilă
independentă, adică un factor ce determină managementul şi eficienţa organizaţiei. 73 La baza
acestui model se află patru concepte aşa cum rezultă din fig. nr. 3.2.:
Management
Mediu
aplicat
planificare
juridic
organizare
politic Eficienţa Eficienţa
coordonare
economic managementului firmei
motivare
tehnologic
control
Evaluarea eficienţei firmei pe baza unor indicatori financiari este relativ uşor de efectuat
însă eficienţa managementului aplicat de organizaţie se poate face uzual numai retroactiv, pe
baza unor rezultate concrete, obţinute într-un număr de ani; o altă modalitate de a evalua
eficienţa managementului este analiza comparativă între două sau mai multe firme dintr-o ţară
sau mai mute ţări diferite.
71
Geert Hofstede – Cultures Conseqvences: International Differences in Work Related Values, Lage Publication,
1980
72
Geert Hofstede – Idem
73
R. Farmer, B. Richman – Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965
46
Management Comparat
Filozofia Management
managementului aplicat
planificare
+ organizare
Eficienţa Eficienţa
coordonare
managementului firmei
motivare
Mediul extern control
şi intern
Rosalie Tung îşi dezvoltă modelul de management comparat punând un accent deosebit
pe conceptul de climat organizaţional (atitudinea managerilor, relaţiile între compartimente /
direcţii ale firmei, influenţa din exterior etc.).75
În esenţă, conceptele pe care se bazează modelul Tung rezultă din figura nr. 3.4.:
74
A. Negandhi, S. Prasad – Comparative management, New York 1971; citat după O. Nicolescu – Management
comparat, Ed. II-a, Ed. Economică, 2001
75
Rosalie Tung – Toward a Systems Model of Comparative Management in R. Tarmer – vol. II, 1986; după O.
Nicolescu
47
Management Comparat
Climatul Eficienţă
Mediu
organizaţional cuantificată
extern
(economică)
Motivarea Eficienţă
Variabile salariaţilor necuantificată
intraorganizaţionale (socială)
76
Geert Hofstede – Culture’s Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA:
Sage Publications
77
Geert Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991
48
Management Comparat
Aşa cum aminteam şi-n capitolul anterior al lucrării, Hofstede este primul specialist consacrat
ce tratează cultura ca o programare mentală colectivă, programare prin care membrii unui grup se
deosebesc de componenţii altui grup. În concepţia sa, cultura individuală /de grup se află la baza
modului de a gândi, simţi şi a acţiona pentru indivizi, organizaţii şi ţări. Prin urmare, diferenţele în
practicile de management şi succesul economic al companiilor şi ţărilor se explică preponderent prin
diferenţele culturale ale grupurilor din organizaţii (de afaceri sau alt tip).
Abordată drept programare mentală colectivă a gândirii, cultura provine din mediul social al
persoanei şi nu din genele sale; deci, trebuie să distingem – spune Hofstede – între natura umană, care
se moşteneşte prin informaţia genetică, faţă de însăşi noţiunea de cultură, cât şi faţă de personalitatea
individului, care se moşteneşte parţial şi se formează parţial prin învăţare.78Sugestiv, autorul propune
“o piramidă” cu cele 3 nivele ale modului unic în care, prin programre mentală colectivă, se formează
în timp personalitatea şi caracterul unei persoane (adică “felul de a fi” al unui individ în relaţiile cu alţii
din grup sau societate; această caracteristică este extrem de vizibilă în stilul de management practicat
de o persoană în cadrul organizaţional); reprezentarea grafică este redată în figura nr. 3.5.
Specifică Moştenită şi
persoanei învăţată
PERSONALITATE
Specifică
grupului Învăţată
CULTURĂ
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.
78
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; - Totuşi, autorul admite
explicit că delimitarea între cele 3 noţiuni nu este clarificată în ştiinţă.
49
Management Comparat
Prin urmare, din schema piramidală propusă de Hofstede, înţelegem că diferenţele dintre
culturi sau civilizaţii – Occident faţă de Orient, conform cu Huntington – reflectă un mixaj
complex de elemente, parţial moştenite prin informaţia genetică transmisă de la o generaţie la
alta, parţial învăţate de fiecare individ. Acest mixaj de elemente cunoaşte un număr aproape
infinit de combinaţii posibile de la o persoană la alta; mai vizibile devenind pe grupuri
(colectivităţi ce aparţin unor civilizaţii distincte). Uzual prin personalitate includem educaţia,
experienţa, intuiţia, imaginaţia, răbdarea şi alte aspecte ce definesc un individ, care-l diferenţiază
de o altă persoană în sensul cel mai general.
Dacă revenim la ideea de bază a managementului comparat – a înţelege practicile sau
procedurile de afaceri din conteste culturale diferite şi a favoriza importul de know how –
deducem că Hofstede îşi explică diferenţele în performanţele organizaţiilor prin influenţa mai
multor factori, între care CULTURA joacă un rol unificator, de influenţă predominantă. În
această viziune, putem spune că diferenţele în competiţia economică dintre companii /ţări se
explică în bună natură prin:79
- elemente genetice moştenite de indivizii, elemente ce se amplifică începând cu prima
zi de viaţă, în familie, sub influenţa unui anumit mediu social;
- elemente acumulate prin învăţare în cadrul grupurilor (familie, şcoală, instituţii etc.)
precum limbă, religie, norme etc.
- elemente ce ţin de capacitatea de muncă şi personalitatea fiecărui angajat
- elemente ce ţin de istoria sau tradiţia socio-economică a unei naţiuni
- alte elemente / factorii
Între elementele / factorii enumeraţi, cultura va juca permanent un rol unificator şi de
influenţă predominantă, relaţie ce poate fi redată grafic astfel:80
- natura umană
învăţare şi educaţie
Diferenţe în performanţă
personalitate
socio-economică pe
tradiţie şi istorie
companii/naţiuni
- alţi factori
În concepţia lui Hofstede, diferenţele culturale între ţări / regiuni / grupuri se manifestă
pe patru nivele de profunzime, fiecare nivel având asociat anumite noţiuni:81
79
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
80
Charles W. Hill – Op. cit.
81
Idem
50
Management Comparat
- simboluri;
- eroi;
- ritualuri;
- valori.
Reprezentarea grafică a celor 4 nivele de profunzime ale culturii în manifestarea ei
concretă este numită de Hofstede “diagrama foii de ceapă” (Fig. nr. 3.6.):
SIMBOLURI
EROI
RITUALURI
PRACTICI
VALORI
Sura: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright ©
All rights reserved.
51
Management Comparat
82
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
52
Management Comparat
Remarcăm că există numai unele puncte de intersecţie între concepţia lui G. Hofstede şi
concepţia lui F. Trompenaars; deşi concepţia acestui din urmă autor a fost deja prezentată,
reiterăm cele două tabele sintetice ale dimensiunilor culturale; din evaluarea comparativă a
acestor două tabele rezultă aspectele comune sau „de intersecţie” între cele două concepţii.
53
Management Comparat
Conform cu Hofstede, distanţa faţă de putere arată măsura în care salariaţii cu putere mai
mică din instituţiile şi organizaţiile unei ţări (executanţii) aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie
inegal distribuită:
• În cazul distanţei mici faţă de putere: copiii sunt trataţi de părinţi ca fiind egali, sunt
educaţi pentru a deveni independenţi cât mai repede; profesorul tratează elevul ca fiindu-i
egal, elevul adresează întrebări şi critică profesorul; în cadrul organizaţional, şeful aplică
un management participativ, organigrama are un număr redus de nivel, iar salariile
variază moderat etc.
• În cazul distanţei mari faţă de putere: părintele nu încurajează independenţa copilului,
pretinde supunere absolută; relaţia profesor – elev perpetuează o anume inegalitate,
elevul vorbeşte doar când este invitat, respectă totdeauna profesorul; în cadrul
organizaţional, managerii se consideră superiori executanţilor, puterea este centralizată,
sunt diferenţe foarte mari între salarii etc.
Cele două extreme ale intervalului “mic – mare” de distribuţie inegală a puterii se
prezintă sintetic în tabelul nr. 3.1.:
54
Management Comparat
Tabelul nr. 3.1. Diferenţe esenţiale între societăţile cu distanţă mare şi respectiv mică faţă
de putere. I. normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă
Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţă de putere
- Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi
- Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie de dorit;
minimizate; - Oamenii cu putere mai mică trebuie să
- Trebuie să existe într-o oarecare măsură o depindă de cei mai puternici; în realitatea
interdependenţă între oamenii mai puternici şi oamenii mai slabi sunt polarizaţi între
cei slabi; dependenţă şi independenţă;
- Părinţii îi tratează pe copii ca pe egalii lor; - Părinţii îi educă pe copii să fie docili;
- Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor; - Copiii îi tratează pe părinţi cu respect;
- În clasă profesorii aşteaptă iniţiative din partea - În clasă se aşteaptă ca toate iniţiativele să
elevilor; provină de la profesori;
- Profesorii sunt experţii care transferă elevilor - Profesorii sunt ca nişte “guru” care transferă
adevăruri impersonale; elevilor învăţătura personală;
- Elevii îi tratează pe profesori ca pe egalii lor; - Elevii îi tratează cu respect pe profesori;
- Persoanele mai instruite deţin valori mai puţin - Atât persoanele instruite, cât şi cele mai puţin
autoritare decât persoanele mai puţin instruite; instruite prezintă valori aproape la fel de
- Ierarhia în organizaţii înseamnă o inegalitate de autoritare;
roluri stabilită în modul convenţional; - Ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea
- Descentralizarea este caracteristică; esenţială dintre cei de sus şi cei de jos;
- Diferenţe mici de salarii între nivelul superior şi - Centralizarea este caracteristică;
nivelul inferior al organizaţiei; - Diferenţe mari de salarii între nivelul superior
- Subordonaţii aşteaptă să fie consultaţi; şi inferior al organizaţiei;
- Şeful ideal este un democrat plin de resurse; - Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce să facă;
- Privilegiile şi simbolurile de statut nu sunt bine - Şeful ideal este un autocrat binevoitor sau un
privite. tată bun;
- Privilegiile şi simbolurile de statut pentru
manageri sunt şi de aşteptat şi cunoscute.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.
În bună măsură similar, Hofstede analizează distanţa faţă de politică, cât şi distanţa faţă
de putere şi idei:
• Astfel, în societăţile cu distanţă redusă (mică) faţă de putere: predomină ideea că puterea
trebuie să fie legitimă, că ea este supusă judecăţii majorităţii, că inegalitatea este
inevitabilă, dar trebuie minimizată prin mijloace politice, că toţi indivizii sunt egali în
faţa legii, se preferă guvernele pluraliste, sistemul de taxe redistribuie veniturile,
sindicatele sunt independente şi neafiliate politic etc.
55
Management Comparat
• În societăţile cu distanţă mare faţă de putere: puterea este privită ca factor esenţial, fie că
este sau nu legitimă; se acceptă ideea că cei puternici trebuie să dispună de privilegii;
veniturile sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite protejează averile;
guvernul este monopartid şi tinde a controla sindicatele etc.
În sinteză, din unghiul de abordare „politică şi idei”, extremele intervalului „mic – mare”
de acceptare a inegalităţii în distribuţia puterii se prezintă în tabelul nr. 3.2.:
Tabelul nr.3.2. Diferenţe de bază între societăţile cu distanţă mare şi mică faţă de putere.
II. politică şi idei
Distanţă mică faţă de putere Distanţă mare faţă de putere
- Poate să triumfe asupra dreptăţii: oricine
- Folosirea puterii trebuie să fie legitimă şi este
deţine putere este drept şi bun;
supusă criteriului de bine şi rău;
- Calificările, veniturile, puterea şi statusul
- Calificările, veniturile puterea şi statusul nu este
trebuie să meargă împreună;
necesar să meargă împreună;
- Clasa de mijloc este mică;
- Clasa de mijloc este mare;
- Cei de la putere au avantaje;
- Toţi trebuie să aibă drepturi egale;
- Oamenii puternici încearcă să fie cât mai
- Oamenii puternici încearcă să pară mai slabi
impresionanţi ;
decât sunt în realitate;
- Puterea se bazează pe familie sau pe prieteni,
- Puterea se bazează pe poziţia formală, pe
pe charisma şi abilitatea de a folosi forţa;
calitatea de expert şi pe abilitatea de a da
- Modul de a schimba un sistem politic este
recompense;
acela al schimbării oamenilor de la conducere
- Modul de a schimba un sistem politic este acela
(revoluţia);
al schimbării legilor (evoluţia);
- Conflictele de politică internă conduc în mod
- Utilizarea violenţei în politica internă este rară;
frecvent la violenţă;
- Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de
- Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe
majoritatea voturilor;
cooptare;
- Spectrul politic prezintă un centru puternic şi
- Spectrul politic, dacă i se permite să se
aripi de stânga şi de dreapta slabe;
manifeste, prezintă un centru slab şi aripi
- Diferenţieri mici în venituri în societate, reduse
puternice;
de sistemul de taxe;
- Diferenţieri mari în venituri în societate
- Religiile predominante şi sistemele filozofice
mărite şi de sistemul de taxe;
subliniază egalitatea;
- Religiile predominante şi sistemele filozofice
- Ideologiile politice predominante subliniază şi
subliniază ierarhia şi diferenţierea;
folosesc divizarea puterii:
- Ideologiile politice predominate subliniază şi
- Teoriile de management native se concentrează
folosesc lupta pentru putere;
asupra rolului salariaţilor.
- Teoriile de management native se
concentrează asupra rolului managerilor.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.
56
Management Comparat
Conform lui Hofstede: individualismul aparţine societăţilor în care relaţiile dintre indivizi
sunt haotice, se aşteaptă ca fiecare să-şi poarte de grijă sau să se îngrijească de familia sa;
colectivismul, dimpotrivă, aparţine societăţilor în care oamenii sunt integraţi încă de la naştere în
subgrupuri puternice, care îl vor proteja pe individ toată viaţa în schimbul unei loialităţi
mutuale:83
• În culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia socială este o virtute, cuvântul „nu”
se foloseşte extrem de rar, nu se exprimă opinii personale ci numai ale grupului;
loialitatea faţă de grup este un element esenţial, familia finanţează studiile universitare
ale tânărului; membrii grupului împărtăşesc noţiunea de „ruşine”; un concept aparte este
cel de „obraz” (în sensul că „pierderea obrazului” echivalează cu o umilire publică);
educaţia are scopul de a pregăti persoana cum să facă lucrurile pentru a se integra social.
• În culturile individualiste, uzual: a spune adevărul este o virtute, se preferă confruntarea
de idei / opinii, copilul este încurajat să-şi dezvolte propriile opinii, este încurajat să caute
o slujbă part-time pentru a-şi câştiga banii de buzunar; tânărul trebuie să-şi finanţeze
studiile printr-o slujbă deţinută sau un împrumut de la bancă; membrii societăţii preferă
noţiunea de „vină”; educaţia are scopul de a pregăti individul pentru adaptarea la nou,
adică se vizează A ÎNVĂŢA SĂ ŞTII CUM SĂ ÎNVEŢI (se prezumă că în viaţă se învaţă
mereu).
83
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the World – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;
57
Management Comparat
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright ©
All rights reserved.
În ceea ce priveşte raportul faţă de stat şi idei a societăţilor, conform lui Hofstede, cu cât
este mai individualistă o societate, cu atât este mai mică probabilitatea ca presa să servească
autorităţile, iar într-o astfel de cultură interesele personale predomină faţă de grup. În sinteză,
din acest al doilea unghi de abordare, diferenţele dintre culturile individualistă şi colectivistă se
prezintă în tabelul nr.3.4.:
58
Management Comparat
- Legile şi drepturile sunt diferite de la un grup la altul; - Este de aşteptat ca oricine să aibă o opinie proprie;
- Produsul naţional brut scăzut pe cap de locuitor; - Legile şi drepturile se presupun a fi aceleaşi pentru
toţi;
- Rolul dominant al statului în sistemul economic;
- Produsul naţional brut ridicat pe cap de locuitor;
- Economie bazată pe interese colective;
- Putere politică exercitată prin grupuri de interese; - Rolul restrâns al statului în sistemul economic;
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright ©
All rights reserved.
Conform lui Hofstede, aceasta este singura dimensiune culturală în care bărbaţii şi
femeile din eşantionul studiat (52 ţări, salariaţi IBM) au realizat un punctaj consistent diferit.
Decalajul între sexe variază mult de la o ţară la alta, dar uzual bărbaţii domină în politică,
comunitate şi la locul de muncă, în timp ce în familie şi şcoală poziţionarea feminin – masculin
este mai nuanţată. Principalele diferenţe între societăţile masculine şi feminine – de asemenea,
din cele două unghiuri distincte de abordare – se prezintă în tabelul nr. 3.5 şi tabelul nr. 3.6.:
59
Management Comparat
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.
Tabelul nr.3.6. Principalele diferenţe între societăţile feminine şi masculine. II: politică şi idei
Feminin Masculin
- Idealul bunăstării societăţii;
- Idealul performanţei societăţii;
- Cei nevoiaşi trebuie să fie ajutaţi;
- Cei puternici trebuie să fie susţinuţi;
- Societate îngăduitoare;
- Societate corectivă;
- Protejarea mediului înconjurător trebuie să aibă cea mai
- Menţinerea creşterii economice trebuie să aibă cea mai
mare prioritate;
mare prioritate;
- Guvernul cheltuieşte o proporţie mare din buget pentru
- Guvernul cheltuieşte o proporţie mică din buget pentru
înarmare;
asistenţă;
- Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin
- Conflictele internaţionale trebuie să fie rezolvate prin
negociere şi compromis;
demonstraţie de forţă sau prin luptă;
- Un număr relativ mare de femei în poziţii politice alese;
- Un număr relativ mic de femei în poziţii politice alese;
- Religiile dominante susţin complementa-ritatea sexelor;
- Regulile dominante susţin prerogativele bărbaţilor;
- Eliberarea femeilor înseamnă că bărbaţii şi femeile
- Eliberarea femeilor înseamnă că femeile vor fi admise
trebuie să-şi asume roluri egale atât acasă cât şi la locul
în poziţii care până acum erau ocupate numai de
de muncă;
bărbaţi.
60
Management Comparat
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright © All rights reserved.
84
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
61
Management Comparat
Tabelul nr. 3.7. Principalele diferenţe între societăţile în care evitarea incertitudinii este
slabă şi puternică. I: normă generală, familie, şcoală şi loc de muncă
Evitarea incertitudinii: redusă Evitarea incertitudinii: intensă
- Incertitudinea este un aspect normal al vieţii şi se - Incertitudinea în esenţă în viaţă este percepută ca
aşteaptă să apară în fiecare zi; un pericol continuu care trebuie să fie combătut;
- Stres slab; perceptarea subiectivă a bunăstării - Stres puternic; percepere subiectivă a anxietăţii;
- Nu trebuie să se afişeze agresivitatea şi emoţiile; - Agresivitatea şi emoţiile pot fi afişate la momente
- Sentiment de confort în situaţii ambigue şi riscuri şi locuri potrivite;
nefamiliare; - Acceptarea riscurilor familiare; frica de situaţii
- Reguli blânde pentru copii privind ceea ce este ambigue şi de riscuri nefamiliare;
murdar şi tabu; - Reguli ferme pentru copii privind ceea ce este
- Ce este diferit este curios; murdar şi tabu;
- Studenţii preferă moduri de învăţare cu teme libere şi - Ce este diferit este periculos;
Atunci când analizează evitarea incertitudinii faţă de stat (politica şi idei), Hofstede arată
că evitarea incertitudinii nu se referă la putere, ci la diferenţe de competenţă între stat / autorităţi
şi cetăţeni:
• În ţările în care evitarea incertitudinii este intensă: cetăţenii consideră că este limitată
posibilitatea ca ei să influenţeze decizia luată de autorităţi; un număr redus de cetăţeni
sunt dispuşi să protesteze faţă de o decizie a autorităţilor; funcţionarii superiori de stat au
studii de drept comparat; se înclină spre un conservatorism mai pronunţat; întâlnim
ideologii intolerante; religia proclamă axioma că există numai un singur Adevăr etc.85
85
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
62
Management Comparat
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.
86
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;
63
Management Comparat
Această a cincia dimensiune culturală a fost sesizată de Michel Bond pe baza unui studiu
distinct de cel asupra salariilor IBM. Acest specialist a folosit în mod deliberat un chestionar
întocmit de savanţi chinezi în sociologie din Hong Kong şi Taiwan (s-au evitat prejudecăţile
culturale din gândirea cercetătorilor occidentali); acest chestionar s-a distribuit unor studenţi din
23 ţări, între care şi China. În acest fel, s-a ajuns la această a cincia dimensiune numită iniţial de
Bond “dinamism confucianist”, ceea ce în termeni practici diferenţiază orientarea pe termen
lung faţă de orientarea pe termen scurt. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500
î.e.n. care şi-a dobândit o reputaţie aparte pentru logică şi înţelepciune; învăţătura sa însumând o
serie de lecţii de etică pentru viaţa de zi cu zi, neavând nici un conţinut religios.
Conform lui Hofstede şi alţi analişti (Herman Kahn, 1979) s-a ajuns la concluzia
surprinzătoare că unele din valorile confucianiste explică parţial creşterea economică
înregistrată de “Cei cinci Dragoni” (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud şi
Singapore); îndeosebi după revenirea Hong Kong-ului la China se poate predicţiona că pe
parcursul următoarelor 2-3 decenii şi China va deveni o supraputere economică mondială; China
are deja un excedent considerabil în relaţiile comerciale cu SUA.87
În sinteză, diferenţele majore între culturile orientate pe termen scurt şi cele orientate pe
termen lung se prezintă în tabelul nr. 3.9.:
Tabelul nr. 3.9. Diferenţe majore între societăţile cu orientare pe termen scurt
şi cele cu orientare pe termen lung
Orientarea pe termen scurt Orientare pe termen lung
- Respect pentru tradiţii;
- Adaptarea tradiţiilor la un context modern;
- Respect pentru obligaţii sociale şi status indiferent de
- Respect pentru obligaţii sociale şi status în anumite
preţ;
limite;
- Presiune socială pentru “a ţine pasul cu tinereţea”
- Chibzuiala în cheltuirea resurselor;
chiar dacă aceasta înseamnă foarte multă cheltuială;
- Cotă mare de economisire, fonduri disponibile
- Cotă mică de economisire, bani puţini pentru
pentru investiţii;
investiţii;
- Perseverenţa spre rezultate pe termene lungi;
- De aşteptat rezultate rapide;
- Înclinaţie spre autosubordonare pentru atingere
- Preocuparea pentru “obraz”;
unui scop;
- Preocuparea pentru posesia Adevărului.
- Preocuparea pentru respectarea cerinţelor Virtuţii.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
Copyright © All rights reserved.
87
Herman Kahn – World Economic Development, London, 1979; Christopher C. Dunn – Global Formation:
Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;
64
Management Comparat
Datele pe care se bazează Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul asupra
IBM; ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede între 1985 – 1987, sub
coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation).
Într-o structură organizată, de afaceri (firmă) sau alt tip, întotdeauna se pun două întrebări
esenţiale:
• “Cine are puterea de a decide?”
• “Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?”
Maniera de a răspunde concret la aceste două întrebări diferă mult de la o firmă la alta,
de la o ţară / regiune la alta; în egală măsură, diferă succesul în afaceri obţinut de companii şi
creşterea economică înregistrată de ţări – explicaţia fiind dată într-o măsură apreciabilă (nu însă
total) de diferenţele culturale ce caracterizează ţările / grupurile de persoane. Conform cu
Hofstede, nici o parte a vieţii noastre nu este exceptată de influenţele culturii, ea influenţează
practicile noastre zilnice, modul de viaţă, modul în care suntem crescuţi, modul în care
conducem şi suntem conduşi, modul în care murim şi teoriile pe care suntem capabili să le
dezvoltăm.88 Întreaga influenţă a culturii asupra individului se păstrează şi reflectă direct şi în
cadrul organizaţional, al unei firme sau instituţii unde lucrează el.
În timp, pe bază de tradiţii, mod specific de a acţiona, proceduri aplicate etc., în fiecare
organizaţie (firmă) tinde a se structura o cultură organizaţională; noţiunea a fost inventată în
SUA, în anii ’70, şi a devenit extrem de populară după apariţia cărţii lui Thomas Peters şi Robert
Waterman publicată în 1982. (o sintagmă apropiată poate fi cea de CLIMAT
ORGANIZAŢIONAL): 89 Prin cultură de organizaţie / corporaţie, Hofstede înţelege următoarele
şase aspecte:
• cultura organizaţiei este holistică, adică include un “tot” ce este mai mult decât suma
părţilor;
• ea este determinată istoric, adică reflectă evoluţia în timp a corporaţiei;
• are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile şi simbolurile;
• are un fundament social, în sensul că se creează / păstrează de un grup de oameni (din
organizaţie);
• cultura organizaţională este uşoară, deşi spun Peters şi Wateman că “ceea ce este uşor
este greu”;
88
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
89
Thomas Peters, Robert Waterman – In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982;
65
Management Comparat
90
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural
Cooperation (IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
91
Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca sursă de informare, dar concluziile la
care ajunge autorul nu se aplică automat la alte firme sau ţări. Acest studiu a inclus 20 de unităţi de afaceri din 10
corporaţii diferite, 5 din Olanda şi 5 din Danemarca; una din unităţi a fost terminalul Copenhaga al SAS
(Scandinavian Airlines System); mărimea unităţilor a variat de la 60 la 2500 de salariaţi; eşantionul a inclus 140 de
persoane, câte 9 persoane din fiecare unitate; între cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dată managerul general, dar
şi alţi salariaţi de pe diverse nivele ierarhice până la executanţi. Deşi Hofstede spune că unele din concluziile sale
contracarează unele din regulile formate de Peters şi Waterman, noi credem că – fiind vorba de eşantioane
structurate complet diferit şi obiective vizate diferite – opiniile lui Peters şi Waterman rămân perfect valabile.
66
Management Comparat
Naţiune Familie
(cultură naţională
= 7D sau 9D)
Organizaţie Valori
(cultură din 6D)
Practici
Loc muncă
În tabelul nr. 3.10. se prezintă în sinteză o serie de paşi pentru orientarea în management
ce ţine seama de influenţa culturii; aceşti paşi / etape pot constitui un instrument de management
pentru decidenţii din alte organizaţii / ţări, însă modificarea valorilor colective şi practicilor
zilnice într-o anume DIRECŢIE, în mod deliberat, este extrem de dificilă dacă nu chiar
imposibilă.92
92
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
67
Management Comparat
Pozitiv
+
c
Sentimente b
a
Pozitiv
-
Faza
1 2 3 4
Euforie Şoc cultural Integrare Stare stabilă
Timp
Sursa: G. Hofstede – Culture’s Comequences London, 1980; Copyright © All rights reserved.
69
Management Comparat
70
Management Comparat
93
Analizele comparabile între ţări pleacă de la indicatorii precum PIB, investiţiile, locurile de muncă, exporturile,
speranţa de viaţă;pieţele de capital, mediul de afaceri, inflaţia, şomajul etc.; dacă per ansamblul sec. XX SUA a
dominat economic lumea, este însă imposibil de efectuat predicţii pentru sec. XXI, mai ales că ţări precum Japonia
sau China ameninţă poziţia de lider economic al SUA;
94
Sandra Anderson ş.a. Editors – Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, 2002
71
Management Comparat
Servicii 16%
77%
Rural
77% Urban
95
Idem
72
Management Comparat
- 4 500 instituţii corespondent a ceea ce numim colegii sau universităţi (oferă studii
universitare de la doi ani/zi până la nivel doctorat); uzual 3 000 din ele sunt considerate
universităţi în sensul că oferă MASTER şi DOCTORAT (1/3 din aceste 3000 de
universităţi oferă studii tip ID, deci pentru aplicarea conceptului de long life learning)
• aproximativ 15 milioane persoane anual acced la cele 3000 universităţi; aceste persoane
obţin susţinere financiară de la guvernul central, statul propriu, autorităţi municipale,
companii, fundaţii etc.; parte din taxele de studii la colegiu se suportă cu titlu personal
deşi nivelul taxelor este foarte ridicat în universităţile americane: de la 10-12000 USD/an
până 20-25000 USD/an; la programele de master şi doctorat taxele de şcolarizare sunt şi
mai ridicate; marile universităţi americane oferă şi şcolarizare post doctorală de 2 ani zile
sau mai mult, la care taxele de studii sunt mai mari;
• aproximativ 75% din R&D provine din sector privat, diferenţa provenind din diverse
surse publice; o structurare pe instituţii participante pe activitatea de cercetare: 15% prin
universităţi, 20% prin institute de cercetare, 50% prin companii şi corporaţii private;
SUA cheltuie anual pentru R&D aproximativ între 2-3 % din GDP, adică 200-250
miliarde USD; parte din cercetările cu scop militar au şi aplicaţie civilă. Această ultimă
menţiune este importantă, întrucât SUA alocă 4-6% din GDP drept cheltuieli militare şi
de înarmare, însă numai o cotă din aceste fonduri sunt destinate cercetării ştiinţifice în
domeniul militar (este dificil de estimat valoarea fondurilor totale/anual alocate pentru
R&D în SUA).96
În 1993, ierarhia după PNB per locuitor: Elveţia, Luxemburg, Japonia, Danemarca, Suedia,
SUA; această ierarhizare înregistrează uşoare modificări anulae înspre secolul XXI.
Dacă se efectuează o analiză comparativă cu privire la ierarhizarea diferitelor ţări
industrializate după GDP/locuitor, vom ţine seama că pentru anul 2000, GDP / loc97:
- SUA: 32000 USD
- Canada: 20200 USD
- Franţa: 24200
- Germania: 25600
- Italia: 20200
- Japonia 32100
- Suedia 26800
- UK 23600
96
Charles W. Hill – International Business, Third Edition, Mc Graw – Hill, 2002
97
Sandra Anderson ş.a. editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
73
Management Comparat
În fapt, dacă ne rezumăm la ultimii 5-6 ani de zile, adică după 1996, economia americană
înregistrează spunem totuşi evoluţii spectaculare, evoluţii care îi menţin primul loc în competiţia
globală:
- Indicele bursier Dow Jones a crescut de peste 4 ori în şase ani;
- Companiile cotate la New York Stock Exchange şi NASDAQ au atras pe piaţa de capital
circa 5 trilioane USD în ultimii cinci ani, însemnând cea mai mare acumulare de resurse
financiare din istoria SUA;
- Investiţiile autohtone şi străine au generat cele mai noi capacităţi industriale şi
tehnologice.
Cu unele excepţii – de pildă, relativa sărăcire a populaţiei de culoare – istoria economică
a SUA consemnează un trend permanent al progresului (deşi evoluţia propriu-zisă a fost ciclică);
asociat acestui trend, standardul de viaţă al cetăţenilor americani a crescut permanent, îndeosebi
pe parcursul sec. XX. În mod automat, se impun unele întrebări:98
- Care sunt factorii ce explică / au permis creşterea permanentă a standardului de viaţă în
SUA, după anul 1900?
- În ce măsură importul de tehnologie şi importul de cunoştinţe din Europa anilor 1900 a
favorizat decolajul economiei americane ? Sub ce forme a avut loc acel import de
98
E. Hinkelman – USA Business, World Trade Press, 1994
74
Management Comparat
99
E. Hinkelman – USA Business, World Trade Press, 1994
75
Management Comparat
Istoria SUA începe odată cu descoperirea Americii de Nord de Cristofor Columb (1492 -
1499). Aproximativ pentru un secol, Spania şi Portugalia au fost principale puteri ce au colonizat
America Centrală şi parte din America de nord (Mexic). Ulterior, Franţa a colonizat parte din
nordul Americii (zona Quebec din Canada), iar Anglia a colonizat zona centrală a Americii de
Nord: Virginia, Maryland, Massachusetts, Rhode Island şi Conneticut; ulterior (după 1660),
Anglia va coloniza statele New York, New Jersey, Pennsylvania, Carolina de Nord şi Sud,
Georgia.101 În această perioadă, pe ansamblul Americii de Nord ocupaţia de bază a rămas
agricultura, sector ce contribuia decisiv la PNB; totuşi, standardul de viaţă din colonii era printre
cele mai ridicate din lume – la acel moment – comparabil cu Anglia.102 Direct sau indirect,
Anglia a influenţat creşterea economică ulterioară a economiei americane; altfel spus, moştenirea
americanilor este de sorginte engleză îndeosebi privitor la limbă, tradiţii şi legi.103
Totuşi, o serie întreagă de elemente / aspecte preluate din Anglia au fost adaptate /
modificate de cetăţenii americani ce au pus bazele statului federal:104
- au beneficiat iniţial de avansul economic al Angliei, inclusiv de revoluţia industrială
declanşată în această ţară, dar atenţia a fost concentrată în direcţia perfecţionării
mijloacelor de muncă şi mijloacelor de transport;
- valurile masive de emigranţi pot fi considerate echivalentul unei revoluţii demografice ce
a asigurat / asigură permanent un potenţial uman calificat;105
100
M. I. Costea – Interferenţe economice româno – americane, Editura Economică, Bucureşti, 2000; Edward
HinKelman, coord – USA Business, World Trade Press, California 1994
101
M. I. Costea – Op. cit.
102
M. I. Costea – Op. cit.
103
M. I. Costea – Op. cit.
104
Edward Hinkelman – USA Business WTP, 1994
105
Peter Drucker – Inovation and Entrepreneurship, Harper & Row, 1986
76
Management Comparat
- suprafaţa uriaşă a SUA a obligat / forţat pe coloniştii americani să caute soluţii proprii la
ecuaţia transportului între diverse state şi diverse regiuni urbane;106
- suprafaţa uriaşă a SUA a însemnat şi resurse naturale uriaşe (lemn, zăcăminte, petrol
etc.), iar în timp, pe măsură ce s-a extins reţeaua de drumuri, canale de navigaţie, cale
ferată etc., a însemnat o piaţă internă de mari dimensiuni (azi: 290 milioane locuitori);
- constituţia americană şi sistemul democratic de separare a puterilor în stat pe principiul
check and balance, dezvoltarea dreptului american bazat pe precedent (soluţiile Curţii
Supreme, A. Marshall) au asigurat inviolabilitatea proprietăţii private;
- structurile mentale şi sistemul propriu de valori (parte de sorginte engleză, parte rezultat
în timp sub influenţa unor culturi diferite: spaniolă, franceză, asiatică, africană etc.) au
drept echivalent: individualism, spirit întreprinzător, pragmatism, capacitate de inovare,
mobilitate a forţei de muncă, afaceri bazate pe lege şi contract.107
În perioada colonială a SUA, numărul populaţiei a crescut rapid, inclusiv producţia
naţională a sporit într-un ritm comparabil cu Anglia; totuşi, venitul era inechitabil distribuit pe
regiuni / state şi pe categorii sociale.108 Conform cu Adam Smith (1776): “Nu există colonii care
să fi cunoscut un progres mai rapid decât cel din colonia britanică din America de Nord”.109
Evenimentele din cadrul acestei perioade (război, independenţă, războiul dintre Anglia şi
Franţa, războiul cu Anglia) au generat o creştere economică fluctuantă a SUA. În sinteză,
aspectele relevante ale acestei perioade include următoarele:
- Pe parcursul războiului Anglia – Franţa (1793-1815), pentru a-şi finanţa campania,
Napoleon vinde SUA statul Louisiana; SUA rămân unite şi vor profita sub raport
economic;
- Revoluţia industrială din Anglia şi Franţa se propagă şi-n SUA;110
- 1789: Se adoptă constituţia SUA care va proteja proprietatea şi libertăţile individuale; în
Sud persistă sclavia;
106
Notă:Dezvoltarea căilor ferate, automobilul şi alte invenţii similare şi-au găsit o zonă extrem de favorabilă de
aplicare pe suprafaţa Statului Federal American;
107
Idem ;
108
Conform cu G. Taylor, între 1710-1775, media de creştere economică anuală a fost de circa 1%, ceea ce
înseamnă aproape o dublare a venitului pe cap de locuitor pe parcursul a 70 de ani;
109
Adam Smith – The Welth of Nations, Ed. Methmen, London, 1930;
110
M. I. Costea – Op. Cit.
77
Management Comparat
În 1860, pe baza voturilor din Nord şi Vest, Abraham Lincon ajunge preşedinte, iar
statele din Sud – unde sclavia era tolerată – decid să se separe de Federaţie. Sclavia a fost
principala cauză ce a declanşat Războiul civil din SUA, dar el a reflectat şi divergenţele dintre
Nordul industrializat şi Sudul agrar; acest război a fost singura şi cea mai sângeroasă confruntare
din istoria SUA, confruntare derulată în interiorul graniţelor naţionale (620000 victime).112
Elemente principale ale perioadei de reunificare ale statului american:
- După Războiul Civil, Nordul s-a industrializat rapid, iar creşterea economică per
ansamblul Federaţiei a continuat în ritm înalt; s-au eliberat peste 4 milioane de sclavi, au
continuat valurile de emigranţi către SUA, frontierele s-au extins permanent, reţeaua de
căi ferate s-a modernizat şi extins; s-au început lucrările la reţele de drumuri modernizate
care vor favoriza producţia de autovehicule;
- În jurul anului 1900 SUA devine cea mai mare putere industrială a lumii, depăşind
Germania sau Anglia (în 1911 F. W. Taylor îşi publică celebra lucrare „Principiile
Managementului Ştiinţific”; patru ani mai târziu în Europa, H. Fayol îşi publică lucrarea
la fel de celebră „Administrarea Industrială şi Generală”; cele două lucrări vor pune
bazele managementului ca disciplină distinctă);
- La intrarea SUA în Primul Război Mondial (1917), Federaţia Americană includea 100
milioane locuitori; existau 48 de state aderate la Statul Federal; s-au eliminat dintre state
111
Notă: remarcăm că într-o primă fază, SUA a recurs la un import masiv de tehnică, tehnologie şi cunoştinţe din
Marea Britanie şi alte ţări europene; acest import a fost adaptat ulterior la specificul teritoriului american; în mod
aproape identic a procedat Japonia începând cu 1950 în relaţiile comerciale cu SUA şi Europa Occidentală; şi în
cazul firmeleor nipone importul de cunoştinţe a fost dublat de o japonizare a unor concepte, teorii, practici sau
echipamente industriale.
112
M. I. Costea – Op. cit.
78
Management Comparat
113
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;
79
Management Comparat
efectuat reforme ample în domeniul bancar, financiar, asigurări şi protecţia socială; aceste
reforme continuă şi în prezent; 114
SUA a traversat cel mai mare “şoc social” la 11 septembrie 2001 în urma atacului terorist
de la WTC; măsurile luate de stat au inclus şi o reducere / afectare a unor libertăţi individuale ale
cetăţenilor; la momentul actual, majoritatea analizelor economice, sociale şi politice se fac până
la “9.11” şi după “9.11.”. SUA continuă să deţină primul loc în competiţia ştiinţifică la nivel
mondial (cel mai mare număr de laureaţi ai Premiului Nobel pe fiecare domeniu; cel mai mare
număr de invenţii şi inovaţii anual; atrag anual din întreaga lume “vârfurile” cercetării pe diverse
domenii etc.); SUA alocă cele mai mari sume absolute şi relative în cercetare – dezvoltare:
guvernul federal; guvernele statelor; companii şi sector privat (fundaţii).
Cheltuielile pentru apărare au oscilat anual de la 4-6% din PNB, ajungând în anii 90 la
250 miliarde USD; o cotă parte din aceste fonduri este pentru cercetarea avansată; Industria
aeronautică din SUA (Boeing, Lockhead, MC. D. Douglas, United Aircraft) deţin cele mai
avansate tehnologii din lume; cifra anuală de afaceri este de peste 100 miliarde USD.
În sinteză, la începutul sec. XXI economia şi societatea americană se prezintă astfel:115
1) La indicatorul PNB / loc, SUA, oscilează de la un an la altul între locurile 5-7, o poziţie
mai bună având ţări precum Elveţia, Luxemburg sau Japonia; analiza comparativă numai
pe seama acestui indicator nu este relevantă însă, fiind necesare şi alte aspecte de inclus
în calcul. Astfel, preţurile la energie, locuinţe şi alimente sunt mai scăzute decât în cele 6
ţări menţionate; în SUA se plăteşte mai mult pentru asistenţă medicală; se păstrează unele
diferenţe între categorii sociale: circa 11% din populaţie are venituri de peste 75 000
USD /an în timp ce 15% sunt sub pragul de sărăcie oficial, iar 49% din familii au avere
negativă netă. După anii ’80 Japonia depăşeşte SUA la o serie de indicatori, dar
economia americană rămâne puternică pe ansamblul ei, îndeosebi educaţia universitară şi
invenţiile de mare amploare menţin SUA pe primul loc în lume.
2) O serie de invenţii şi inovaţii sunt considerate a fi de origine americană:
- serviciul poştal naţional (Benjamin Franklin, 1840);
- primul automobil Ford T, în producţie de serie (1908);
- inovaţii în domeniile transport feroviar, naval, automobile, avioane (invenţiile din Anglia
s-au importat clandestin);
- s-a inventat telegraful (1844), liniile transatlantice de transport (1858), prima centrală
telefonică (1878) etc.
114
R. Gilgin – The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21st Century, Princeton University
Press 2000;
115
E. Hinkelman, coord.- USA Business, World Trade Press, California, 1994;
80
Management Comparat
- s-a inventat televiziunea în 1927 şi primul post comercial lansat în 1951; cinematograful
în 1894;
- primele realizări în comunicaţiile prin satelit;
- prima lege antitrust, prima lege de protecţie a consumatorilor, de protecţie a mediului;
- primul magazin pentru producţia de masă sau bazat pe conceptul de piaţă de masă
(cantităţi mari de articole la preţul de 5 sau 10 cenţi);
- publicitatea şi marketingul, folosirea tehnicilor de vânzare prin intermediul cataloagelor
etc.
3) SUA este în momentul de faţă cel mai mare debitor al lumii, în timp ce Japonia a devenit
cel mai mare bancher al lumii. După 1970, bugetul federal american înregistrează anual
deficite mari de 200 – 300 miliarde USD, ajungând la 25 – 30% din venituri; deficitul
bugetar cumulat a ajuns la circa 5 000 miliarde USD în anii’95, o parte mare a datoriei
fiind dobânda asupra datoriei publice. De asemenea, după 1976 SUA are în fiecare an un
deficit comercial al schimburilor externe de 100 – 180 miliarde USD; se adaugă o
economie subterană de la 10 % din PIB. SUA exportă anual mărfuri şi servicii de circa
500 mld. USD şi importă de 650 mld. USD; ponderea comerţului exterior în PIB
ajungând spre 15%. Valoarea de piaţă a activelor străine în SUA este de peste 3 000 mld.
USD, iar filialele din SUA ale unor firme străine (japoneze, europene etc.) angajau circa
5 milioane salariaţi, realizau vânzări de circa 1 300 mld. USD / an, contribuiau cu 20% la
realizarea PIB; 100 dintre ele se regăseau între cele 500 mai puternice companii din lume
(Fortune); investitori: Japonia 24%, UK 23%; Olanda 15%, Canada 10% etc.116
4) SUA a fost şi a rămas „ o naţiune de emigranţi” mai vechi sau mai noi, existând imaginea
unui „creuzet” asociată cu SUA, ideea că oameni diferiţi sunt absorbiţi şi transformaţi în
„americani” cu o concepţie unitară despre lume, cu o puternică loialitate faţă de noua ţară
(nu sunt însă omogene sub raport cultural ca Japonia sau UK sau Franţa, etc.). Până în
1960, 80% din emigranţi veneau din Europa (circa 400 000 /an), azi vin majoritar din
Mexic; valul de emigranţi s-a stopat îndeosebi după 11 septembrie 2001, azi se acceptă
aproximativ 450000 persoane/an ca emigranţi legali şi se estimează că alte 300 – 400000
persoane emigrează ilegal în SUA conform unor programe, până în 2005 emigranţii ar
adăuga 16 milioane la numărul populaţiei, din care 7 milioane la numărul salariaţilor (din
290 mil. persoane – 151 mil. vor fi salariaţi); compoziţia populaţiei 14% negrii,
10%hispanici, 78% albi etc; circa 55% din salariaţi au o diplomă de colegiu (facultate).
116
R. Gilgin – The Challenge of Global Capitalism. The World Economy in the 21st Century, Princeton Universitz
Press 2000;
81
Management Comparat
117
Edward Hinkelman – USA Business, 1999 World Trade Press
118
Charles W. Hill – Op. cit.
82
Management Comparat
- nu există un sistem oficial de caste sociale, orice individ (umil) putând accede la succes
material sau social: în clasa superioară sunt cei cu averi moştenite, urmează apoi
managerii; salariaţii executanţi sau cu funcţie de conducere mai modest plătite, urmează
apoi persoanele aflate în şomaj şi alte categorii similare.
Trebuie spus că şi statul / administraţia publică americană se implică în afaceri în unele
domenii şi, deci, se raportează la piaţă şi competiţie. Apare o dublă ipostază a implicării statului
în economie/afaceri:119
a) în calitate de consumator, prin achiziţii publice uriaşe pe care le efectuează an de an şi
care se îndreaptă prioritar spre companii private autohtone; în această categorie includem şi
fondurile anuale alocate pentru industria militară;
b) în calitate de decident în unele activităţi economice cum ar fi:
– guvernul federal: în industria apărării, exploatarea spaţiului cosmic, producţia de
energie, infrastructura de transport etc.;
– guvernul statelor din federaţie: învăţământ, sănătate, protecţia consumatorului,
administraţia locală;
– administraţia locală: energie, apă, utilităţi, transport public etc.
– de asemenea, statul/administraţia influenţa afacerile prin diverse reglementări de
protecţia mediului ambiant, protecţia consumatorilor, sănătatea publică etc.
În economia americană întâlnim trei forme juridice distincte principale sub care regăsim
proprietatea organizată pentru afaceri; altfel spus, întreprinderile sau firmele se pot organiza sub
trei forme legale:
(1) Întreprinderea proprietate personală (proprietorship): este forma cea mai simplă de
organizare a unei afaceri; este o entitate neînregistrată, o singură persoană este proprietarul
afacerii/firmei; el are un control complet asupra operaţiunilor şi managementului aplicat, însă
răspunde solidar şi nelimitat (cu averea personală) faţă de toate obligaţiile angajate de firmă. 120
Acest tip de firmă/întreprindere este cel mai comun în SUA şi predomină în agricultură, servicii,
mica distribuţie cu amănuntul; cel mai adesea aceste firme sunt de mici dimensiuni întrucât nu
pot concentra capitaluri importante, iar competiţia pe fiecare sector este foarte dură ceea ce
înseamnă profituri mici anual.
(2) Întreprinderea societară (partnership): este forma de organizare a firmei prin care două
119
Edward Hinkelman – USA Business, 1999 World Trade Press
120
Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, 1999
83
Management Comparat
sau mai multe persoane convin să pornească o afacere în calitate de coproprietari; fiecare
partener îşi aduce un aport la înfiinţare sub formă de bani, teren, clădiri, utilaje etc.; funcţie de
proporţia de capital adus la înfiinţare, partenerii îşi împart profitul adus de afacere anual; toţi
coproprietarii răspund solidar şi nelimitat pentru obligaţiile asumate de societatea creată (inclusiv
cu averea personală).121 Managementul acestui tip de firmă se asigură prin participarea fiecărui
coproprietar, respectiv cu toţii participă la deciziile adoptate. Pot fi societăţi în nume colectiv, în
comandită simplă sau SRL ca în dreptul român (Limited – Ltd).
Administraţia IMM din SUA a estimat că există aproximativ 15 milioane de firme mici şi
mijlocii din care:
• 80% sunt de tip proprietorship şi partnership (SNC, SCS, SRL);
• 20% corporaţii de dimensiune medie.
Pentru a se include în categoria IMM, ceea ce înseamnă un anumit sprijin din partea
statului, o firmă trebuie să îndeplinească unele criterii122:
- pentru distribuţia cu ridicata: maxim 100 salariaţi (aici avem uzual Franşiza);
- pentru distribuţia cu amănuntul: vânzări anuale de la 3,5 – 13,5 milioane USD;
- pentru industria prelucrătoare: 500 – 1500 salariaţi;
- pentru sectorul de construcţii: încasări anuale între 9,5 – 17 milioane USD.
Este adevărat faptul că ritmul de creştere şi prestigiul economiei americane este dat de
succesul marilor corporaţii. Totuşi, afacerile mici şi mijlocii (IMM) folosesc aproximativ 47%
din forţa de muncă angajată, deţin 42% din totalul vânzărilor şi participă cu 38% la PNB. Multe
dintre marile corporaţii americane de azi au fost iniţiate / lansate ca mici afaceri:
- Polaroid;
- Estman Kodak;
- McDonald′ s;
- Apple Computer;
- Microsoft.
(3) Corporaţia (corporation) constituie forma societară separată, distinctă de persoana
proprietarilor; datorită acestei distincţii, corporaţia poate poseda, cumpăra sau vinde propietăţi pe
o bază contractuală. Înfiinţarea unei corporaţii presupune a urma o procedură mai complexă,
întregul capital este divizat în acţiuni, iar răspunderea proprietarilor se rezumă la valoarea
acţiunilor subscrise.123 Această formă juridică a proprietăţii din SUA este comparabilă ca
trăsături cu SA din dreptul românesc.124 Acest tip de societate are o existenţă mai lungă în timp,
iar proprietarii sau cei care controlează firma se schimbă în timp, urmare a vânzării – cumpărării
121
Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, 1999
122
O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, 1998
123
Aurel Burciu – MBO şi ciclul afacerilor, Editura Economică, 1999
124
Idem
84
Management Comparat
de acţiuni. Anual, adunarea acţionarilor alege un Comitet Director format în parte din manageri
profesionişti; acest Comitet va conduce şi controla compania. Comitetul Director se compune:
- Inside directors: parte din directorii executivi ce lucrează zilnic în companie, unii dintre
vicepreşedinţi şi preşedintele;
- Outside directors: parte din directorii executivi ce lucrează „part-time”, mai precis
consiliază ocazional boardul companiei sau rezolvă sarcini distincte ce nu impun
prezenţa lor zilnică în cadrul companiei.
Investiţiile străine în SUA sub formă de corporation obligă proprietarii străini să
plătească anual impozit statului pe partea de profit obţinută; procedura este foarte complexă.
Economia americană este cunoscută în Europa sau Asia îndeosebi prin performanţele
anuale obţinute de mari companii americane în competiţia globală. Astfel de companii sunt
frecvent încadrate, catalogate drept corporaţii multinaţionale (MNC – multinational
corporations) regăsindu-se cel mai adesea organizate în diverse ţări ca joint ventures sau
societăţi comericiale/companii separate, considerate „societăţi-fiică” (subsidiares); forma
juridică a acestor structuri este uzual corporation sau Limited (Ltd).
Aşa cum aminteam în capitolul introductiv prin MNC înţelegem o companie care
produce integral bunuri sau părţi componente (subansamble), distribuie sau oferă servicii în două
sau mai multe ţări străine.125 În cazul firmelor americane de tip MNC evident că ele au sediul
central în state ale SUA – deci controlează şi o cotă parte din piaţa autohtonă - având însă şi
diverse structuri amplasate în ţări străine; sintetic spus, ele obţin între 5% - 70% din cifra de
afaceri din străinătate. Principalele etape urmate de firmele americane pentru internaţionalizare şi
implementare în diverse zone ale lumii, condiţie necesară pentru a câştiga în competiţia globală
cu Japonia sau UE, sunt cel mai adesea:
- implicare în operaţiuni de export, produse sau servicii, la început pentru 5% - 10% din
cifra de afaceri;
- realizarea de produse/subansamble în străinătate sub licenţă transferată în acest scop la
firme din ţări în curs de dezvoltare;
- operaţiuni comerciale în sistem de franchising cu parteneri din ţări străine;
- iniţierea de afaceri în sistem joint ventures pe diverse sectoare economice, realizând 10-
45% din afaceri în ţări străine;
125
F. Abbass – Op. cit.
85
Management Comparat
- constituirea de companii sau societăţi comerciale în diverse ţări, structuri ce vor acţiona
relativ autonom de societatea mamă; firmele americane realizează 20-70% din cifra de
afaceri în străinătate.
Între diverse MNC americane ce operează curent în străinătate şi aplică strategii
internaţionale multiculturale amintim:
Companii MNC % TOTAL
din total cifră de afaceri 2000(milioane
USD)
International Business Machines (IBM) 60 81
General Electric (GE) 34 132
GM (General Motors) 26 186
Warner Communications 21 40
Chevron Texaco 56 98
Hewlett – Packard Company 58 56
Exxon 70 200
WalMart 17 244
Ford Company 33 163
Sursa: www.metod.org, 2002, o situaţie mai completă privind companiile internaţionale se prezintă în anexa nr.1-2
Copyright © All rights reserved.
Prin politici şi strategii proprii vizând consolidarea afacerilor, prin puterea financiară
considerabilă, diverse MNC tind să influenţeze politica guvernamentală din ţările de rezidenţă,
mediul de afaceri, cutume şi aspecte etnice etc.; survin divergenţe majore între MNC şi politicile
macroeconomice ale ţărilor gazdă126:
- disiparea graniţelor vamale şi afectarea suveranităţii clasice a ţării;
- accesul la tehnologii, invenţii, resurse şi pieţe de desfacere etc.
- politicile în domeniul resurselor umane, training, calificare etc.
- politicile în domeniul protecţiei mediului natural, a consumatorilor etc.
- finanţarea activă de R&D şi accesul la rezultate;
- strategiile de export-import, profit realizat, dezvoltarea unor sectoare economice.
Este evident că firmele americane se adaptează rapid la evoluţia procesului de
globalizare, ele tind a exploata orice şansă oferită de acest proces.
86
Management Comparat
127
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
87
Management Comparat
Proprietari
= Decident
Manager
executiv
Proprietari
= Decident
Manager
executiv
Producţie Marketing
În cazul companiilor mari şi unele companii medii, regăsite de regulă sub forma juridică de
corporations (uneori partnership), constituirea organismelor, a posturilor din structură, relaţii
ierarhice, sfera de autoritate, compartimente de tipul servicii, direcţii, divizii etc. – toate aspectele de
acest tip se amplifică în complexitate şi pot urma diverse criterii. Totuşi, anumite tipuri de structuri
organizatorice sunt frecvent întâlnite în practica companiilor americane; între astfel de tipuri
amintim:
b.1.) Structura organizatorică funcţională: în acest caz diviziile, direcţiile sau serviciile se
organizează după cele 5 domenii funcţionale ale firmei (cercetare-dezvoltare, producţie, marketing,
resurse umane şi financiar-contabilă). Acest tip de structură organizatorică se regăseşte frecvent în
88
Management Comparat
Compartimente de
Preşedinte (Chef Executive Officer) sprijin pentru preşedinte
(consilieri juridici, staff
Vicepreşedinte adminstrativ etc.)
Producţie
Vicepreşedinte
R&D (Research & Vicepreşedinte Vicepreşedinte Vicepreşedinte
Developement) Marketing Resurse Umane Financiar
Cercetare
aplicată Producţie
Planificare Planificare Planificare Planificare
Tehnologii Centre
noi Strategii training Contabilitate
Publicitate
control
Relaţii Dezvoltare
Prototipuri clienţi carieră Bilanţuri
Producţie
Engineering
b.2.) Structura organizatorică pe produs este specifică şi recomandă companiilor care
fabrică produse (familii de produse) distincte; în acest caz, firmele americane păstrează la nivel
128
E. Hinkelman – Op. cit.
89
Management Comparat
central anumite servicii esenţiale (finanţe, resurse umane etc.), dar descentralizează total
competenţele pe divizii de producţie sau fabrici; fiecare fabrică se concepe / conduce ca un
centru de profit distinct. Orientativ, reprezentarea grafică a unei astfel de structuri se prezintă în
figura nr. 4.4.: Avem şi în acest caz dispute interne pentru „supremaţie”, resurse mari pentru
fiecare divizie, selecţia angajaţilor este severă etc.129
Comitetul
Director
Chef Executive
Officer (CEO)
Servicii
sprijin
Resurse
umane Finanţe
129
E. Hinkelman – Op. cit.
90
Management Comparat
grafică a unei structuri organizatorice teritoriale. Rolul esenţial în acest caz revine utilizării
calculatorului în comunicare zilnică şi corelării strategiilor şi planurilor pe obiective.
Fig. nr. 4.5.
Comitet
Director
Chef Executive
Officer
(CEO)
Resurse
Marketing Finanţe umane
Zona Est Zona Vest Zona Centrală Zona Nord Zona Sud
Research
and
Personal
Developement
91
Management Comparat
Top managerul
Nivel ierarhic 1
Nivel ierarhic 2
·
·
·
·
Nivel ierarhic n
Executanţii
Totuşi, numărul mare – redus de nivele ierarhice nu explică de unul singur diferenţele de
performanţă obţinută de compania A din economia americană faţă de B din economia japoneză;
există şi alte zeci de reguli zilnice urmate / aplicate diferit sau apropiat şi care numai în ansamblu
vor favoriza viziunea comparatistă.
Pe de altă parte, comparativ cu SUA şi Japonia, în Europa firmele îşi structurează cel mai
frecvent organigrama cu număr moderat de nivele ierarhic; grafic, situaţia comparativă se poate
prezenta precum în figura următoare :
92
Management Comparat
130
D. Popescu – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I. Plumb
ş.a. - Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economică,
Bucureşti, 2003
131
Notă: nu extindem analiza asupra acestei lucrări întrucât subiectul este preluat în capitolul privind economia
chineză şi anunţarea acestei ţări ca un competitor mondial
132
D. Popescu – Volumul Managementul General al Organizaţiei; în lucrarea coordonată de O. Nicolescu, I. Plumb
ş.a. - Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol I, II, III, IV, Editura Economică,
Bucureşti, 2004
93
Management Comparat
94
Management Comparat
137
Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
138
Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
139
E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004
95
Management Comparat
Prin legislaţia privind forţa de muncă din SUA există puţine restricţii impuse cu privire la
angajarea unui salariat sau concedierea lui. Datorită acestui fapt, cât şi datorită unei anumite
mentalităţi constituite în timp, salariaţii din companiile americane sunt foarte dispuşi să-şi
schimbe frecvent locul de muncă; atunci când este necesar se schimbă şi domiciliul, dacă noua
ofertă primită este tentantă. Schimbarea locului de muncă survine:
atât din iniţiativa companiei, adică concedierea din motive economice sau de alt
tip;
cât şi din iniţiativa salariatului, executant sau manager, atunci când primeşte o
ofertă mai bună de angajare.
Totuşi, administraţia federală statală şi locală au adoptat legi noi pe parcursul ultimilor
ani, fapt ce a complicat relaţia angajator – salariat.140 Au survenit şi modificări rapide în structura
demografică a populaţiei şi se resimte necesară o reformă în educaţia preuniversitară, condiţiile
de emigrare (de preferinţă doar salariaţi bine instruiţi, cu potenţial de invenţii şi inovaţii).
Emigraţia legală adaugă circa 450.000 persoane / an până la 11 septembrie 2001, condiţiile
actuale sunt mai severe (circa 151 milioane salariaţi din 290 milioane locuitori în 2005/2006;
aproximativ 20% sunt casnici şi nu caută loc de muncă). Caracteristici de bază ale resurselor
umane în SUA:141
- o îmbătrânire a forţei de muncă (în 2005 14% din total va avea peste 55 ani);
- femeile deţin aproape 50% din total forţă de muncă şi rol major în poziţii de management
mediu şi de vârf (după’85, aproximativ 3/5 din noii angajaţi au fost femei);
- structura rasială: aproximativ 11% negrii, 10% hispanici, 78% albi;
- educaţie bună a salariaţilor, învăţământ obligatoriu până la 18 ani (16 ani în unele state),
deci şi liceul; aproximativ 90% sunt absolvenţi de liceu şi 55% au diplomă de colegiu;
- se estimează că o mare parte din angajaţii ce vor intra în sectorul serviciilor şi
tehnologiilor de vârf, vor proveni dintre emigranţi cu calificări de top (MBA, Phd etc);
- rata şomajului oscilează între 6 – 8%, mai ridicată ca în Japonia sau Germania, dar mai
redusă ca Franţa sau Canada;
- se acordă şanse egale de angajare, concedierea a devenit mai limitativă în alte cazuri
decât cele de restrângere a activităţii, se interzice discriminarea persoanelor cu
140
E. Hinkelman – USA Business, W.T.P. 1999
141
Idem
96
Management Comparat
handicapuri fizice sau mentale, după descendenţă, orientare sexuală etc.; se încheie
contracte scrise sau implicite de angajare,
- maiştrii şi managerii sunt consideraţi reprezentanţii angajatorului, deci au autoritate de a
lua decizii de personal (specializare, program de lucru, salarii, avantaje suplimentare,
promovare etc.)
În ceea ce priveşte procedura de angajare în firmele americane, uzual se aplică metode
diferite de selecţie şi angajare:
pentru salariaţii pe posturi de execuţie;
pentru salariaţii pe posturi de manageri.
a) Salariaţii executanţi
În cazul acestei categorii de salariaţi, supraveghetorii întocmesc permanent note de
descriere a posturilor ce urmează a fi scoase la concurs; aceste note de necesar sunt dirijate la
departamentul de resurse umane care iniţiază etapa de recrutare; între principalele surse de
recrutare a muncitorilor de către firmele americane amintim: agenţia guvernamentală de evidenţă
a şomerilor, serviciul municipal privind forţa de muncă, agenţii private de recrutare, şcoli, colegii
etc. Deoarece şomajul exercită o presiune constantă asupra pieţei de muncă, pentru un post scos
la concurs de către firme optează în mod obişnuit un număr mai mare de candidaţi. Opţiunea se
comunică printr-o cerere scrisă către firmă, cerere însoţită de un număr de documente
(curriculum vitae, documente de atestare a calificării, diplome, recomandări/referinţe de la
locurile anterioare de muncă, certificate medicale etc.)
Selecţia candidaţilor include mai multe faze până la angajarea propriuzisă pe post142 :
- interviu iniţial de triere a candidaţilor înscrişi;
- o primă testare în funcţie de natura postului;
- examinare fizică şi medicală a candidatului (să nu fi consumat droguri);
- interviu final între candidaţii rămaşi în competiţie;
- angajarea pentru o perioadă de probă sub supravegherea şefului direct;
- avizul final al supraveghetorului;
- angajarea propiuzisă pe post şi negocierea salariului;
- iniţierea pe post şi integrarea în organizaţie.
b) Angajarea/ promovarea managerilor
142
E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004
97
Management Comparat
Promovarea reprezintă avansarea salariatului într-un post mai bine plătit, ce presupune
mai multe responsabilităţi şi necesită o calificare / pregătire superioară; se poate recurge la o
promovare „de probă” pentru a forţa abilităţile şi a forma manageri profesionişti.
În SUA nu există nici o reglementare care să oblige explicit firmele să aloce fonduri
pentru pregătirea salariaţilor, fie ei executanţi sau manageri. Totuşi, companiile mari şi medii şi-
au constituit în timp diverse proceduri proprii de calificare şi perfecţionare a pregătirii propriilor
salariaţi; astfel de firme alocă procente importante din buget pentru training-ul salariaţilor. Astfel
marile corporaţii amaericane alocă fonduri importante pentru pregătirea ambelor categorii de
143
E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004
144
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Word – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;
98
Management Comparat
b) Manageri
Se estimează că peste 80% din cele mai mari 300 corporaţii americane finanţau din surse
proprii pregătirea tinerilor manageri în colegii şi universităţi; astfel de stagii de training sunt sub
99
Management Comparat
forma unor cursuri de 2-4 săptămâni pe an, a unor cursuri de MBA, a unor cursuri periodice pe
aspecte tehnice; cel mai frecvent toate aceste tipuri de cursuri sunt organizate de universităţi la
finalul săptămânii, respectiv vinerea şi sâmbăta, după un program flexibil convenit cu
corporaţiile interesate; uzual particpă la astfel de programe manageri între 35 – 45 ani.145
Există mai multe legi ce reglementează relaţiile de muncă în SUA, unele acte normative
fiind adoptate relativ recent.
Începând cu 1932, prin lege s-a protejat dreptul salariaţilor de a se organiza în sindicate,
dreptul la grevă şi negocierile pe parcursul perioadei de grevă. Prin Legea Wagner din 1935 se
interzice ca managementul să discrimineze salariaţii ce desfăşoară activitate sindicală.
În SUA sindicatele sunt organizate pe ramuri/sectoare economice şi pe profesii şi nu pe
companii. De exemplu, salariaţii din industria de automobile sunt reuniţi în United Automobile
Workers, indiferent de compania unde lucrează sau profesia avută. De regulă, managementul
ajunge la un consens în negocierile cu sindicatele şi se semnează contracte de muncă valabile 2-3
ani de zile. În unele sectoare industriale, sindicatele dispun de fonduri importante şi influenţează
negocierea.
Pe parcursul ultimului deceniu, pe măsură ce veniturile au crescut, iar multe munci de
execuţie au fost înlocuite de computer (roboţi, sisteme automate de producţie, reducerea
numărului „gulerelor albastre” etc.), s-a diminuat rolul şi importanţa sindicatelor în economia
americană. În plus, legislaţia mai severă a făcut ca practica concedierii după bunul plac să
dispară din mentalitatea angajaţilor (sindicatele şi alte instituţii de stat protejează salariatul).
Atunci când discutăm de venituri în firmele americane, trebuie să distingem clar între
cele două categorii de salariaţi:
- executanţi
- manageri
Principiul fundamental pe care se sprijină obţinerea de venituri de ambele categorii este
cel al performanţei individuale şi impactului pe care-l are economia reală asupra întregii societăţi
americane (dacă firmele sunt prospere, atunci şi statul şi angajaţii bugetari vor avea venituri
145
E. Burduş – Management Comparat Internaţional, Ed. II, Editura Economică, 2004
100
Management Comparat
bune); grafic poate fi redată următoarea influenţă a principiului venitului nelimitat într-o
societate:
EXECUTANŢI
venituri nelimitate
+
Administraţia publică şi
toate instituţiile de stat
MANAGERI vor avea de câştigat
venituri nelimitate
Până la 14 ani copii nu pot fi angajaţi, iar între 14 – 16 doar part-time pe unele domenii
(limitativ). Avantaje acordate prin lege salariaţilor executanţi146:
- ajutor de şomaj pentru salariaţii concediaţi fără vina lor;
- ajutoare compensatorii pentru incapacitate temporară sau boli suferite în afara locului de
muncă;
- concediu pentru exercitarea activităţii de jurat în jurii federale / statale;
- concediu pentru satisfacerea serviciului militar;
- avantaje medicale, precum plan de compesare a asistenţei medicale şi contracte cu
instituţii medicale (total sau parţial costul tratamentelor);
- asigurarea de viaţă şi planurile de pensii (pentru venituri suplimentare la pensie).
146
E. Hinkelman – USA Business, W.T.P., 1999
101
Management Comparat
Structura veniturilor managerilor americani include o parte fixă sau relativ constantă şi o
parte variabilă din total:
- salariile;
- diverse categorii de premii;
- dividende;
- pachete de acţiuni distribuite gratuit sau preferenţial;
- diverse categorii de bonusuri;
- alte facilităţi puse la dispoziţia managerilor superiori (maşină, avion, fonduri de protocol
etc.).
Nivelul veniturilor se stabileşte de Comitetul Directorilor pentru top manageri şi este
funcţie predominantă de performanţa obţinută în afaceri de firmă. Salariile, premiile şi
dividendele se prevăd / acordă anual; pachetele de acţiuni se acordă o dată la 2-3 ani de zile, iar
acţiunile primite gratuit nu pot fi vândute decât după 5-10 ani de zile. 147 În mod uzual, Boardul
Directorilor propune anual şi reprezentanţii acţionarilor (adunarea generală) aprobă tot anual
componenta fixă şi componenta variabilă pentru preşedinte (CEO), eventual vicepreşedinţi;
raportat la acest nivel de salariu şi, respectiv, de venit anual Boardul Directorilor aprobă anual
veniturile pentru diverse consilii sau comitete, diverse funcţii executive din întreaga structură a
organigramei:
- Comitetul Executiv (Executive Committee)
- Comitetul de Audit (Audit Committee)
- Boardul de Supraveghere (Supervisory Board)
- Boardul de Încredere
- alte comitete/comisii
- funcţii individuale de management până la baza piramidei.
Aşasar, diverse funcţii executive de management vor primi anual o cotă parte din veniturile
totale încasate la „vârful piramidei”.
147
O. Nicolescu – Management comparat, pag. 266;
102
Management Comparat
Cele mai ridicate venituri obţin directorii celor mai mari şi performante 500 de companii
americane analizate anual de revista Fortune. Începând cu anul 1990 au apărut mai multe situaţii
în care mari companii plăteau anual peste 10 milioane USD şefului executiv al companiei
(CEO):148
- Walt Disney: 34,5 milioane USD;
- A and P: 28,2 milioane USD;
- Reebok International: 14,6 milioane USD;
- Paramont: 17,2 milioane USD;
- Natural Medical Ent.: 13,9 milioane USD;
- Coca Cola: 10,1 milioane USD;
- H. I. Heinz: 10,3 milioane USD.
În toate cazurile în care se acordă venituri de milioane USD, salariul deţine doar o
pondere modestă în total venituri:149
- salarii: ≈ 10% din total venituri;
- prime: 40-45% din total venituri;
- acţiuni: 40-45% din total venituri.
Conform studiului efectuat de Greef Crystal, există 5 factori principali funcţie de care
sunt plătiţi managerii americani:150
a) Mărimea companiei este primul factor funcţie de care se negociază şi acordă salariul şi
alte categorii de venituri: volumul vânzărilor, numărul de persoane, total active fixe;
b) Performanţa obţinută de companie se simbolizează prin IQ şi se determină prin
metode mai complexe pe baza analizei trendului urmat în afaceri de firmă pentru 5-10 ani de
zile:
- câştigurile obţinute de investitori de la momentul când este CEO persoana respectivă;
- evoluţia pe 10 ani a veniturilor totale ale companiei;
- evoluţia medie pe 5 ani a preţului acţiunilor;
- creşterea vânzărilor pe ultimii 5 ani;
- creşterea activelor pe ultimii 5 ani;
148
După O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II –a , Editura Economică, 2001
149
Idem
150
G. S. Crystal – The great CEO Pay Sweepstakes, Fortune, 6/1990; după O. Nicolescu – Managementul
Comparat, 2001
103
Management Comparat
- alţi indicatori.
c) Intensitatea riscurilor asumate de companie se notează cu β şi arată „volatilitatea”
preţului acţiunilor;
d) Vechimea în post a directorilor are surprinzător o influenţă inversă asupra veniturilor
realizate pe o perioadă dată;
e) Amplasarea sediului companiei: situarea în zona centrală a marilor metropole
înseamnă un spor de venituri pentru directorii companiei.
Conform concluziei la care a ajuns G. Crystal, pentru cele 200 de companii analizate,
numai 45% din variaţia veniturilor obţinute de CEO se pot explica prin influenţa factorilor a + b
+ c + d + e; pentru diferenţa de fluctuaţie nu se poate oferi o explicaţie logică; reprezentat grafic,
avem:
Total venituri
CEO
a
+
b
+
c
45%
+
d
+ Deoarece o parte semnificativă a
e veniturilor realizată de CEO nu
sunt explicate prin studiul
invocat, G. Crystal
concluzionează că piaţa muncii
55% pentru directorii de companii
americane este haotică
Între alte exemple concrete ce atestă veniturile ridicate ale managerilor americani –
aspect ce diferă notabil de Japonia sau UE – prezentăm în continuare unele date recent publicate
de mari corporaţii americane:151
• pentru anul 2004, compania Dimler Chrysler a plătit salariaţilor din Boardul
Directorilor suma fixă de 11,8 mil. Euro şi suma de 19,8 mil. Euro ca parte
variabilă (pentru circa 20 membri);
• situaţii similare vom constata şi în cazul unor firme precum NTL, Johnson,
Alcoa, Duke etc.
151
Raportul anual publicat de astfel de companii, de exemplu: www.daimlerchrysler.com;
104
Management Comparat
Dacă ţinem seama de alte analize efectuate prin care se evaluează veniturile tuturor
managerilor din firmele americane (nu numai CEO), se ajunge la concluzia că veniturile
obţinute de manageri sunt puternic influenţate de performanţa firmei pe termen scurt; situaţia
diferă în Japonia unde managerii sunt evaluaţi pe seama investiţiilor pe termen lung, a
proiectelor de R&D, a investiţiilor în resurse umane etc.; această situaţie de facto constituie unul
din punctele slabe ale companiilor americane.152
Conform studiului efectuat de Hofstede, SUA poate fi încadrată sau „poziţionată” între
cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:
Mică Mare
0 100
SUA – 48 puncte
loc 38 într-un eşantion de 50 de ţări
În studiul efectuat de Hofstede, pentru toate dimensiunile luate în analiză este vorba de o
ierarhizare între ţări şi nu valoarea absolută, deci este vorba de măsurarea unor diferenţe relative
între ţări. În ceea ce priveşte dimensiunea D1 ţări precum Japonia sau Italia, Canada, Austria sau
Australia au realizat punctaje apropiate de SUA; la un pol opus se situează ţări ca Franţa sau
Spania sau cele Latino-Americane care se apropie de punctajul maxim.
În cazul culturii americane, interpretarea poziţiei ocupate pe D1 arată că salariaţii
americani colaborează relativ bine cu şefii lor, că ei nu se tem să exprime un dezacord, că în mod
obişnuit managerii se consultă cu subordonaţii; se poate concluziona că în relaţiile de afaceri, în
managementul zilnic al instituţiilor din SUA se reflectă permanent libertăţile individuale şi o
anume independenţă în gândire obţinută de persoana încă din familie şi la şcoală. De asemenea
se poate considera că în organizaţiile de afaceri din SUA se constată un grad mediu de
centralizare a deciziei.
152
O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II –a , Editura Economică, 2001
0 100
105 SUA – 91 puncte
locul 1
Management Comparat
Feminitate Masculinitate
0 100
SUA – 62 puncte
locul 15
Cu privire la această dimensiune studiul lui Hofstede localizează SUA înspre zona
mediană a intervalului în care mai regăsim ţări precum Australia, Noua Zeelandă, Hong Kong,
India sau Germania şi Africa de Sud; punctajul maxim este obţinut de Japonia în care lumea
afacerilor este controlată aproape complet de bărbaţi; la poul opus se situează ţări precum
Olanda, Norvegia sau Suedia în care femeile se regăsesc în toate poziţiile de management din
cadrul companiilor şi/sau în poziţii politice şi sociale. Aşadar, societatea americană este moderat
echilibrată între masculin şi feminin, oferă şanse egale de afirmare şi succes ambelor sexe.
D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redusă evitare – 0; la cea mai puternică/intensă evitare -
100)
Redus Puternic
0 100
SUA – 46 puncte
locul 43
106
Management Comparat
În ceea ce priveşte dimensiunea D4, studiul lui Hofstede situează SUA înspre zona
mediană a intervalului, zonă în care mai regăsim ţări precum Norvegia, Canada, India sau Marea
Britanie; întrucât evitarea incertitudinii nu înseamnă acelaşi lucru cu evitarea riscului, rezultă că
salariaţii americani preferă să se aştepte la situaţii clare, să-şi asume riscuri care pot fi
cuantificate, să se implice în proiecte de inovare sau de căutare a noului etc.
0 100
SUA – 29 puncte
(locul 17 între 23 ţări din eşantion ;
Japonia 80 puncte, loc 4)
Această dimensiune este mai puţin vizibilă în cultura americană iar poziţia globală a SUA
este moderată. Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explică pertinent câteva
diferenţe între gândirea orientală şi cea occidentală, reliefând faptul că unele valori confucianiste
explică parţial creşterea economică a Japoniei şi a noilor ţări industralizate din Asia de Sud-Est;
dimensiunea D5 este mai puţin relevantă pentru contextual cultural din SUA sau alte ţări
europene.
În sensul actual a noţiunii de computer, primul calculator a fost conceput de IBM în anii
’50, după care revoluţia informatică s-a propagat exponenţial. La început de sec. 21 s-a instituit o
complexă relaţie/influenţă între diverse componente ale progresului, toate favorizând procesul
globalizării; în esenţă avem:
- revoluţia informatică accentuarea procesului
- revoluţia comunicaţiilor de globalizare
În prezent nimeni nu este proprietar al INTERNET, întrucât acesta este alcătuit din circa
50 000 reţele de calculatoare ce acoperă peste 75 de ţări; zilnic sute de milioane utilizatori
accesează reţeaua Internet:153
153
E. Hinkelman – USA Business, World Trade Press, 1994; estimările indică circa 1 miliard de persoane ca
utilizatori ai Internetului
107
Management Comparat
R1
Companii
75 ţări
R2
Institute
cercetare
INTERNET
Universităţi
WWW
Administraţie publică
Rn
Familii
Internetul este direct legat de societatea americană, întrucât SUA rămâne „patria
calculatorului” (IBM, Microsoft, Silicon Valey, CIP-ul, etc.). În legătură directă cu computerul şi
/sau Internetul în societatea americană, amintim o explozie de servicii „nonclasice” ce au invadat
lumea afacerilor; managementul firmelor din acest sector este direct dependent de „tehnologia
specifică” ce fac obiectul activităţii:
a) Servicii de telefonie fixă, în care AT&T, MCI şi US Sprint acoperă aproximativ 85% din
piaţă, după ce peste un secol AT&T a deţinut monopolul absolut;
b) Telefonia mobilă este acoperită de două mari reţele concurente; peste 30 milioane
persoane folosesc telefonia mobilă şi 25 milioane au pagere.
Ambele tipuri de telefonie s-au automatizat rapid (gestionare date / apeluri, prelucrare pe
calculator, preînregistrare, roboţi, video telefonie, etc.):
- apeluri asistate pe calculator
- informaţii şi răspunsuri
- teleconferinţe
- serviciile audiotext, fax la cerere
- servicii online pentru reviste, ziare, biblioteci; se oferă şi informaţii de afaceri.
Firme ce oferă servicii online: Computerue, America Online, Prodigy; e World
(proprietar Apple) etc.
108
Management Comparat
După 1950
JAPONIA şi alte ţări
- companii
SUA - institute „Import” şi adaptare asiatice (Taiwan,
+ - academii la cultura niponă Thailanda, Coreea de
- universităţi
EUROPA - cercetători Sud etc.)
Calitate absolută şi
Concepte / teorii noi de preţuri scăzute
management: TQM, JIT,
MBO etc. teoria firmei, teorii
motivaţionale
109
Management Comparat
anii’60 – spune Peter Drucker – a început o nouă transformare şi succesul economic al Japoniei,
ca prima ţară non occidentală impusă rapid în competiţia globală. 154 În mod aproape „natural”
calculatorul a condus la impunerea roboţilor în societatea occidentală (SUA, Japonia, Europa); la
momentul actual, Japonia are un mic avans în utilizarea roboţilor, însă SUA şi Europa
recuperează rapid ecartul survenit.
„Termenul de robot” – spune R. Ionescu – este adânc integrat în conştiinţa şi vocabularul
contemporanilor, exercitând până la un punct chiar fascinaţie”. 155 Într-adevăr, analiştii politici,
economiştii, preşedinţii de corporaţii, consultanţii în management, liderii ţărilor dezvoltate,
liderii mondiali de opinie în general spus, sunt unanimi în a susţine ideea că viitorul este al
roboţilor în aceiaşi măsură în care viitorul derivă din computer. Astfel spus, societatea viitorului
– atât la nivel de naţiuni / state cât şi la nivelul tuturor organizaţiilor – va fi una dependentă sau
bazată major pe computer şi robot. În fapt computerul este actualmente:
o componentă o componentă
software + hardware
PC
iar robotul poate fi privit ca o simplă extensie a unui computer „clasic”, adică:
o componentă
o componentă hardware în mecanică
software
+ sens clasic
+ suplimentară UN ROBOT
HARDWARE
SUPLIMENTAR
110
Management Comparat
După unii autori, ideea de robot poate fi trasată retrospectiv cu peste cinci milenii în
urmă, însă noţiunea de robot rămâne legată de numele scriitorului ceh Karol Capek şi de
profesorul american Isaac Asimov (1930).158 Asimov a fost primul gânditor care a formulat trei
principii fundamentale privind funcţionarea roboţilor, principii valabile şi astăzi:159
R1. Un robot nu poate periclita viaţa unui om sau, prin inactivitatea sa, să lase ca această viaţă să
fie periclitată.
R2. Un robot trebuie să asculte de ordinele date de o fiinţă umană, cu condiţia de a nu încălca
prima regulă.
R3. Un robot trebuie să-şi apere existenţa proprie, cu condiţia de a nu contrazice R1 + R2.
Aşa cum aminteam, primul robot a fost gândit / conceput în SUA, însă a fost importat şi
aplicat pentru prima oară în Japonia.
Import şi Japonia
SUA
adaptare 1956 - 1959
1955
Aplicarea:
Conceperea primului
- primul robot industrial
robot industrial
- prima mână mecanică
Reimport şi Aplicare
158
R. Ionescu, coord – Roboţi industriali, Ed. Universităţii Ştefan cel Mare, 1997
159
A. Tacu, coord – Inteligenţa artificială. Teorie şi aplicaţii în economie, Ed. Economică, 1998
160
R. Ionescu, coord – Op. cit.
111
Management Comparat
a) Domeniul industrial
În acest domeniu se poate afirma că orice tip de muncă, repetitivă, cu caracter de pericol,
greutăţi, răbdare etc. poate fi efectuată mai rapid şi de calitate net superioară (raport 1 la 6) de
roboţi: industria de autovehicule, industria de electrocasnice, fabricarea de PC-uri, fabricarea de
dispozitive, industria aerospaţială, prelucrarea complexă de materiale (metal, sticlă, cauciuc etc.),
industria electronică, industria bunurilor de consum etc.
În SUA, Japonia (alte ţări asiatice) şi parte din ţările UE se folosesc deja sisteme
automate flexibile şi roboţi industriali (uzine complet robotizate, toate procesele tehnologice
fiind dirijate de un ordinator central); acest tip de fabrici sau întreprindere producătoare va
domina competiţia globală de peste două sau trei decenii; acest tip de fabrică necesită o
reconsiderare a practicelor zilnice de management şi o structură diferită a calificării salariaţilor.
Aşadar, infrastructura fabricii viitorului poate fi schematizată (după teoria sistemelor) astfel:
Proces de Transformare
Roboţi R1 R1 Rn Roboţi
Roboţi industriali
COMPUTER CENTRAL
Dacă în anii ‘70 SUA a fost depăşită de Japonia ca preocupări pentru roboţi şi număr de
roboţi industriali folosiţi, după 1990 firmele americane recuperează rapid ecartul survenit. În
perioada 1993-2002 numărul anual de roboţi industriali instalaţi pe cele două ţări:
112
Management Comparat
35000
30000
25000
20000 SUA
15000 Japonia
10000
5000
0
1993 1997 2002
113
Management Comparat
114
Management Comparat
CAPITOLUL V CANADA
Istoria şi evoluţia modernă a Canadei începe din sec. XVI, după descoperirea Americii de
europeni, şi rămâne de-a lungul secolelor influenţată de cultura europeană şi americană (primii
colonişti europeni s-au contopit cu populaţia indigenă, populaţie ce este atestată istoric
arheologic cu 15 secole înainte. Pe fondul disputei cunoscute între UK şi Franţa pentru controlul
noilor teritorii în 1867 s-a constituit Canada ca federaţie formată din Noua Scotie, New
Brunswick, Quebec şi Ontario; cele patru regiuni îşi vor extinde treptat controlul (în final
devenind ţara cu o suprafaţă de circa 10 mil. km2, locul doi în lume, după Rusia); populaţia 28
mil. locuitori.
Canada a fost şi va rămâne o naţiune multiculturală, derivând din diversitatea etnică:
influenţă americană, engleză, franceză; comunităţi largi de canadieni de origine chineză,
japoneză, italiană, greacă etc.; engleza şi franceza ca limbi oficiale; în regiunea Nunavut 90%
sunt eschimoşi; etc. În prezent, se menţin diferenţe de dezvoltare pe regiuni ale Canadei, dar
nivelul general de trai rămâne ridicat (Naţiunile Unite: 7 ani a clasat Canada pe locul 1 după
nivel GDP / loc., mediu, servicii sociale, etc.):163
• Regiuni / state precum Ontario, Alberta şi Columbia Britanică au un nivel ridicat de
dezvoltare economică , la polul opus fiind Newfoundland, Maritime etc.; regiunea
Quebec, se află la nivelul mediu; Vancouver, Toronto, Calgary, Edmontou, Montreal –
nivel foarte ridicat de trai.
• Economia canadiană rămâne strâns legată de economia SUA (85% din export import,
mari companii americane operează în Canada, efecte benefice ale NAFTA), fapt resimţit
şi în ceea ce priveşte managementul aplicat de companii.
• Conform unui istoric canadian, în această ţară se manifestă o identitate limitată a
persoanei faţă de valori naţionale, cetăţeanul fiind mai ataşat de regiune, clasa socială,
grup etnic, limbă etc.
• Diferenţele economice între cele 10 regiuni/state, respectiv caracterul regional /federal al
ţării influenţează şi cultura afacerilor; un număr redus de persoane controlează afaceri
163
Ken Coates – Success secrets to maximize Business in Canada, Time Media Ltd, 2001, Singapore
115
Management Comparat
regionale importante (ex. Familia Irwing în New Brunswick – petrol, industria lemnului,
transport, distribuţie etc.):
- Quebec: după 1970 are o tendinţă de separare, regiunea este dezvoltată, susţinută de
statul federal, totuşi şomajul este ridicat; influenţă franceză accentuată.
- Ontario: în ultimele decenii a fost „motorul” economiei canadiene, Toronto şi Ottawa
fiind centre internaţionale financiare, de comerţ şi investiţii.
- Provincii precum Manitoba, Saskatchewan sunt mai sărace, orientate preponderent
agricol, cu probleme de integrare a aborigenilor etc.
- Provincia Alberta este considerată ca cea mai bogată din ţară iar Columbia Britanică are
un asemenea potenţial pentru sec. XXI (petrol, industrie, IT, comerţ, finanţe etc.; în
Columbia Britanică turismul va juca un rol esenţial, oraşul Vancouver, este un mare centru
internaţional de atracţie, la nord se localizează cele mai bune zone de schi din lume, etc.)
- Zona de Nord: este zona cea mai rece, mai puţin locuită, comunităţi locale mici ce se
bazează pe sprijinul statului etc.
116
Management Comparat
organizaţie) şi să obţină un răspuns direct şi rapid”. 164 „Ierarhiile bazate pe uzanţe tradiţionale
sunt comune în multe culturi...”, inclusiv în mentalitatea salariaţilor canadieni, însă nu în aceiaşi
măsură ca în Japonia sau China, nu în aceiaşi „putere” de modelare a comportamentului
organizaţional; salariaţii canadieni sunt mai direcţi în anumite contexte ale managementului
zilnic, ei se apropie mai mult din acest unghi de „mentalitatea” tipic americană.165
„Nord – americanii sunt adesea incapabili să înţeleagă de ce contractele sunt adesea încălcate
ignorate sau renegociate în ţările asiatice, latino – americane, ruse sau central europene (este
vorba şi de România).166
Aceste detalii reflectă clar diferenţele culturale între societatea canadiană, lumea
afacerilor din această ţară, faţă de societatea românească sau alte ţări europene.
Relaţiile între diverse instituţii ale statului canadian sunt foarte birocratice dar relativ
eficiente, mecanismul decizional este complex şi în relaţiile cu companiile, o mare parte de
putere este delegată spre statele componente şi municipalitate. Există reglementări specifice,
diferite, de la un stat la altul, uneori chiar în interiorul aceluiaşi stat / regiune pe oraşe, cu privire
la procedura de înfiinţare / atragere de noi companii, de atragere a investiţiilor din străinătate.
Guvernul federal şi guvernele locale / statale monitorizează respectarea unor standarde de
protecţie a salariaţilor, asigurări de sănătate, asigurări sociale etc.; angajatorii sunt obligaţi să
aplice nivelul minim al standardului pe fiecare direcţie de protecţie a muncitorilor.
164
R. Mockler – Multinational strategic Management, SMRG, 2001
165
Idem
166
Idem
167
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
168
A. Androniceanu – Management public în Canada, ASE Bucureşti, 1998
117
Management Comparat
Coroana Britanică
-Politici macroeconomice
Guvernator General -Rata dobânzii şi impozit pe venit
-Protecţia şomerilor
-Imigraţie
-Criminalitate
-Comerţ internaţional
Puterea Puterea Puterea -Diplomaţie
Legislativă Juridică Executivă -Armata
-Banca Centrală
-Politica monetară
-Educaţie (general)
Primul Ministru -Impozite centrale şi redistribuire
-Protecţia mediului
-Drepturile omului
Cabinet -Proiecte de infrastructură
Relaţii
Federale
Trezorerie
Ministere
Există între provincii / state o competiţie permanentă pentru a atrage şi menţine investiţii
străine şi autohtone în diverse sectoare economice. Această competiţie înseamnă o confruntare
permanentă între ofertele făcute de autorităţile provinciale pentru a contura un mediu de afaceri
cât mai favorabil: taxe şi impozite scăzute, acces liber la infrastructura existentă, terenuri în zone
atractive, alte facilităţi pentru a reduce costurile de operare, programe de dezvoltare economică
locală cu sprijin public (parte din costuri sunt suportate de stat şi parte de companiile ce vor
opera în acele programe). Au fost constituite fonduri şi proiecte guvernamentale precum:
- Fondul de diversificare economică din Vest
- Agenţia Atlantică Canada
118
Management Comparat
169
Ken Coates – Success secrets to maximize Business in Canada, Time Media Ltd, 2001, Singapore
170
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
171
Idem
172
Sandra Anderson, ş.a. – Business, UK, 2002
173
Ken Coates – Op. cit.
119
Management Comparat
a afacerilor, însă –a dovedit că şi economia japoneză are propriile dificultăţi; mai mult, modelul
japonez a fost atipic pentru cultura canadiană, greu sau imposibil de importat şi adaptat la
mentalitatea salariaţilor din firmele canadiene; finalmente „modelul american” de derulare a
afacerilor, de management aplicat curent, este cel care s-a dovedit a fi mai accesibil şi mai
influent pentru economia canadiană.174
Cultura naţională de afaceri în Canada diferă complet de Japonia, China sau UK, nu se
bazează pe un set clar de atribute, este structurată ca un mozaic în formare încă pe seama altor
culturi; sintetic şi general, se poate afirma că modelul naţional cultural al afacerilor în Canada se
apropie de modelul SUA: un anumit individualism, bogăţie şi nivel ridicat de trai, agresivitate şi
tendinţa de dominare a „celorlalţi”. Într-o sinteză relativ empirică, vom putea considera că
modelul cultural al afacerilor în Canada este încă în curs de structurare sub influenţa directă a
mai multor culturi dominante, astfel:
Cultura americană
174
Sandra Anderson, ş.a. – Op. cit.
120
Management Comparat
După al doilea război mondial, urmare a întăririi permanente a legăturii cu SUA, urmare
a negocierii NAFTA, influenţa managementului american, a marilor companii SUA, în
administrarea afacerilor din economia Canadei a crescut vizibil de la un deceniu la altul:175
– companiile americane au înfiinţat unităţi de producţie, fabrici sau companii – „fiică” în
diverse sectoare din Canada;
– marile companii americane au păstrat controlul şi managementul direct al unor afaceri ce
operau în economia canadiană;
– în unele situaţii (bunuri de larg consum, restaurante etc.), firmele americane, şi-au
păstrat marca de fabricaţie sau comerţ pentru unităţile ce operau în Canada;
– manageri profesionişti din topul unor companii americane au fost desemnaţi sau
solicitaţi să conducă unităţi distincte de afaceri controlate de capitalul canadian;
În consecinţă, relaţiile extrem de apropiate dintre economia canadiană şi economia
americană au inclus şi includ zeci de modalităţi de colaborare, într-o viziune pragmatică,
modalităţi ce au însemnat tot atâtea influenţe culturale ale spiritului american asupra
mentalităţilor de afaceri din Canada.
Influenţa britanică în managementul actual din economia canadiană se resimte tot mai
puţin, deoarece influenţa politică / legislativă a Marii Britanice a rămas mai mult formală
(această influenţă culturală a constituit un vector semnificativ până la al II-lea Război Mondial).
Influenţa franceză în managementul canadian, atât la nivel macro cât şi în practica
firmelor, se resimte extrem de vizibil / pronunţat în unele regiuni geografice sau oraşe, îndeosebi
provincia Quebec. Până în 1960 salariaţii canadieni din Quebec erau indirect constrânşi să vizeze
doar poziţia până la top (adică managementul de mijloc şi managementul de nivel inferior).
Începând cu 1960, în regiunea Quebec s-a manifestat aşa numita „revoluţie socială”,
culminând în anii ’80 cu încercarea de separare de Canada:176 reducerea influenţei bisericii
catolic – romane, naţionalizarea unor resurse, instituţii proprii de credit financiar, protecţia
comunităţii francofone de afaceri, reorientarea studiilor (programe universitare către Business
School legi stricte cu privire177 la folosirea limbii franceze (deşi se vorbeşte curent şi engleza),
iniţierea unor legături directe de afaceri / comerţ cu mari companii din Europa / Asia etc. Prin
definiţie, oamenii de afaceri din Quebec, se autoconsideră că sunt mai întâi „quebecois”, angajaţi
în dezvoltarea regiunii, şi-n al doilea rând sunt canadieni ca business people (un naţionalist,
relativ moderat, mediu).178 De asemenea, în Quebec, comunitatea afacerilor este mai orientată
sau deschisă spre Europa (decât faţă de SUA), deschisă către Asia şi alte ţări, managerii sunt
175
Ken Coates – Op. cit.
Sandra Anderson, ş.a. – Op. cit.
176
Ken Coates – Op. cit.
177
Ken Coates – Op. cit.
178
Sandra Anderson, ş.a. – Business, The Ultimate Resourse, UK, 2002
121
Management Comparat
orientaţi relativ pe termen lung, competitivi şi inventivi în gândire. Printre succesele comunităţii
de afaceri din Quebec, amintim: aerospaţiale, chimie, transporturi, IT, sectorul financiar bancar
etc.
Dificultatea descrierii culturii canadiene în afaceri este derivată din faptul că uzual se
„pune” semnul egalităţii între „a face afaceri în SUA” cu „a face afaceri în Canada”, fapt ce este
doar parţial adevărat. Aşa cum spune Ken Coates, apropierea geografică cu SUA induce erori
de evaluare, întrucât cultura afacerilor în Canada este mai corect descrisă ca un mozaic specific
constituit de diversitatea etnică, economică, regională şi geografică a ţării. (este vorba de
multiculturalism şi deschidere spre diversitate şi internaţional / global) 179.
„Axarea pe grup sau indivizi?” – se întreabă analistul Robert Mockler, atunci când
analizează relaţiile interindivizi şi diversitatea culturală în America de Nord (în principal
referindu-se la SUA).180 Într-adevăr, răspunsul la această dilemă reflectă una din diferenţele
majore dintre Canada şi alte ţări dezvoltate cu privire la influenţa culturii asupra managementului
zilnic din organizaţii. Culturile cu o înaltă conştiinţă socială, aşa cum este China sau Japonia, au
drept principiu: „Dumnezeu îi ajută pe cei care se ajută între ei”, deci preferă munca în echipă,
armonia grupurilor.181 În cazul Americii de Nord, deci şi Canada, se pune un mare preţ pe
individualism aplicând principiu: „Dumnezeu îi ajută pe cei care se ajută singuri”.182
Caracterul regional /federal al economiei induce automat şi influenţe culturale specifice
în mediul de afaceri canadian, astfel:183
(1) Zona Vancouver este cunoscută ca o zonă de afaceri tipic americană şi asiatică, în
acelaşi timp, în ceea ce priveşte practicile de afaceri, regulile de negociere, derularea unor
tranzacţii comercilae, speculaţiile la Stock Exchange, stilul de viaţă, comportamentul la serviciu
etc.
(2) Zona Alberta este considerată a fi tipic americană în practica curentă a
managementului aplicat de companii (oraşe precum Edmonton sunt descrise ca cele mai
americane oraşe din Nordul Americii). În această zonă se întâlnesc curent semne ale unor mişcări
sindicale notabile, elemente puternice ale democraţiei occidentale, spirit antreprenorial şi
asumarea riscului etc.
(3) Zonele Manitoba şi Saskatchewan sunt relativ mai puţin dezvoltate industrial,
comercial şi financiar, viaţa de afaceri este mai puţin intensă, tradiţiile politice social –
democratice se mizează cu dezvoltarea cooperaţiei în zona rulară; totuşi, în oraşe precum Regina
şi Saskatoon s-au înregistrat trenduri majore pentru sectoare ca IT sau bio-tehnologiile.
179
Idem
180
R. Mockeler – Multinational Strategic Management SMRG, 2001
181
Idem
182
Ibidem
183
Ken Coates – Success secrets to maximize Business in Canada, Time Media Ltd, 2001, Singapore; Sandra
Anderson, ş.a. – Busines. The Ultimate resourse, UK 2002
122
Management Comparat
(4) Zona Ontario, cu oraşul Toronto şi Ottawa, este un puternic centru financiar şi
comercial al Canadei, înglobează elemente multiculturale majore şi se afirmă rapid pe plan
mondial (Toronto se pretinde a fi „micul New York); se poate identifica o anumită superioritate
(aroganţă) a oamenilor de afaceri din această provincie faţă de alte zone ale Canadei; sunt bine
reprezentate sectoare precum industria grea, computerele, telecomunicaţiile etc.
(5) Zona Atlanticului, cu oraşe precum Halifax, include o cultură specifică în afaceri:
viaţa portuară activă, sprijin al statului pentru cercetare şi educaţie, trasee turistice importante ,
influenţă predominant americană şi europeană în practica afacerilor.
(6) Zona Canadiană de Nord rămâne partea economiei în care influenţa populaţiei
autohtone este resimţită notabil în unele comunităţi; condiţiile geografice tipic polare impun un
sprijin constant al guvernului federal pentru a menţine în afaceri diverse companii, zona este mai
puţin populată şi dezvoltată (deşi există resurse naturale uriaşe).184
Există curent între oamenii de afaceri canadieni aşa numita optică de „Companie –
sucursală / filială”, întrucât investiţiile din SUA, Europa şi Japonia (îndeosebi după crearea
NAFTA) au fost stimulate de guvernul canadian sub forma unor Brand plant: cele mai mari
companii canadiene au fost şi sunt controlate din străinătate (SUA), conduse în top management
de manageri „din import” sau manageri canadieni angajaţi ca profesionişti; aceasta a făcut ca
managerii canadieni să aştepte permanent sfaturi, aprobări sau leadership „din afară” (din
străinătate).185 Aceasta a făcut ca un număr mare de manageri canadieni să se formeze sub
influenţa culturală de afaceri americană, japoneză sau europeană; rezultă o anume aversiune faţă
de riscuri „la vârf”, în cazul unor decizii majore / strategice 186, un comportament birocratic în
organizaţii, sume mici alocate drept „capital de risc” pentru noi direcţii strategice, un anume
complex faţă de afaceriştii americani. În sfârşit, deşi influenţa americană este puternică şi
recunoscută ca benefică în economia canadiană, există asociat complexului amintit şi unele
diferenţe de cultură a afacerilor şi comportament organizaţional:187
canadienii ştiu că oamenii de afaceri americani sunt superficial informaţi despre Canada,
cultura de afaceri din diverse zone ale ţării etc.;
canadienii din lumea afacerilor sunt mai puţin agresivi (faţă de SUA), mai deschişi şi
prietenoşi faţă de investitorii străini, manifestă mai multă încredere în „cuvântul dat”
/obligaţii asumate verbal, respectă strict legea şi contractele, nivel mare de
responsabilitate faţă de clienţi, evită speculaţiile;
184
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;
185
Ken Coates – Op.cit.
186
Ken Coates – Op. cit.
187
R. Mockler - Multinational Strategic Management SMRG, 2001; Sandra Anderson ş.a. Editors – Business. The
Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, 2002
123
Management Comparat
în Canada nu există reguli explicite privind derularea unor întâlniri / negocieri de afaceri,
prezentarea cărţilor de vizită, ceremonia de salut, primirea unor vizitatori în companie,
schimb de cadouri, participarea la jocul de golf, masa la restaurant. În top managementul
firmelor întâlnim uzual persoane de 50-60 ani, majoritar bărbaţi dar şi femei (inginerie,
economie, juridic etc.), de provenienţă etnică foarte diferită (Japonia, China, Africa,
Europa etc.).
Economia canadiană este larg deschisă către competiţia globală, oferind mari oportunităţi
de investiţii în sectoare diverse:188
a) Industria filmului, în conexiune directă cu SUA, oferă forţă de muncă mai ieftină,
costuri mai reduse (cu 20%), zone largi de „cadruri originale” etc.; se completează cu un sprijin
guvernamental pentru teatru şi muzică, cu sprijin dat de firme sub forma unor ventures pentru
diverse evenimente culturale, care devin şi atracţii turistice anuale.
b) Industria diamantelor, după Africa de Sud şi Rusia, are o poziţie notabilă în industria
canadiană, cu zăcăminte în teritoriile de Nord; se impune tot mai mult pe piaţa mondială;
companiile străine (americane mai ales) preferă exploatările din Canada întrucât nu mai sunt
acuzaţi de susţinerea rasismului precum în cazul exploatărilor din Africa de Sud (este un element
de influenţă culturală aparent minor, dar cu impact în toate politicile de marketing ale
companiilor implicate).
c) Industria energetică este favorizată de resursele uriaşe, dar şi de „tehnologiile înalte /
de vârf”: petrol sau gaze naturale cu dezvoltarea petrochimiei, hidroenergetic şi energie nucleară
pe bază de Candiu (folosite şi-n cooperarea Centralei Cernavodă).
d) Tehnologia de vârf s-a impus în ultimele decenii în competiţia globală, firmele
canadiene sau localizate în Canada (dar cu management şi control din SUA, Japonia, Europa), se
regăsesc în sectoare precum: telecomunicaţiile, submarine, televiziunea prin cablu, INTERNET
(Nortel şi JDS sunt firme canadiene cu poziţie majoră în infrastructura internetului), noua
generaţie de automobile cu hidrogen. Sectorul tehnologic de vârf este larg sprijinit de stat şi
reţeaua de universităţi canadiene, îndeosebi zonele Ottawa, Calgary şi Vancouver;
managementul companiilor din acest sector reflectă direct industria similară americană (regăsim
operând în Canada companii multinaţionale, precum Daimler Craysler, Ford, Nissan, Matsushita
Electric, GE, IBM, GM etc.)189
188
Idem
189
R. Mockler – Multinational Strategic Management SMRG, 2001
124
Management Comparat
e) Sectoare precum industria bancară sau educaţie se impun tot mai evident pe plan
mondial (colegiile publice şi particulare din Canada atrag anual milioane de studenţi din Asia şi
alte zone).
f) Industria turismului deţine o poziţie notabilă în Canada şi atrage anual milioane de
vizitatori (obiective precum: parcurile naţionale, Cascada Niagara, Insula Prince Edward,
croaziere pe Atlantic, Vancouver, vânătoare şi pescuit).
Mică Mare
D1
0 100
Canada – 40 puncte Individualismo
Colectivism loc 39 într-un eşantion de 50 de ţări i
D2
0 100
Canada – 80 puncte
locul 4
Feminitate Masculinitate
D3
0 100
Canada – 52 puncte
Redus locul 24 Puternic
D4
0 100
Canada – 41 puncte
Termen scurt locul 43 Termen lung
D5
0 100
Canada – 23 puncte
(locul 20 între 23 ţări din eşantion ;
Japonia 80 puncte, loc 4)
125
Management Comparat
CAP VI JAPONIA
CAP VII TAIWAN
CAP VIII THAILANDA
CAP IX CHINA
126
Management Comparat
CAPITOLUL VI JAPONIA
Populaţia Japoniei numără în prezent circa 130 milioane locuitori, suprafaţa totală
însumează circa 376000 km2 (aproximativ statul California sau cu 50% mai mult ca suprafaţa
României); GDP per locuitor depăşeşte 32000 USD, rata şomajului între 3-5% anual, exportă
anual circa 420-450 mld. USD şi importă anual circa 300 mld. USD, având un sold excedentar
de circa 100-130 mld. USD; Japonia include patru insule mari (Hokkaido, Honshu, Shikoku şi
Kyushu) şi circa 6000 de insule mai mici; numai 11% din suprafaţă se pretează pentru
agricultură; speranţa de viaţă este de peste 80 ani, populaţia este majoritar (84%) de religie
Budistă sau Shinto.
Structura administrativă a Japoniei include 47 de prefecturi, cele mai mari şi dezvoltate
oraşe fiind Tokyo şi Osaka. La momentul actual gradul de urbanizare a Japoniei este de 79% iar
diferenţa de 21% fiind locuitori în mediul rural; reprezentarea grafică a acestei structuri este
următoarea190:
Rural
Urban
21%
79%
Până în anii 1600, Japonia a fost complet izolată de restul lumii, exceptând o relaţie
culturală specială faţă de China continentală; între 1600-1850 izolarea ţării a fost parţială, în
sensul că s-a deschis către Europa. După 1850, începe perioada cunoscută ca „revoluţia MEIJI”
şi tinerii sunt trimişi la studii în SUA şi Europa; după 1900 economia japoneză trece de la o
economie agrară izolată la o economie industrială în dezvoltare, se dezvoltă sistemul naţional de
190
Sandra Anderson ş.a. Editors – Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002
127
Management Comparat
educaţie; ţara se implică în conflicte militare cu Rusia şi China, apoi urmează al II-lea Război
Mondial.
În perioada anilor 1950 Japonia dispunea de forţă de muncă calificativă şi ieftină, ţara a
fost reconstruită rapid, iar sintagma „Made in Japan” echivala cu un produs ieftin; foarte rapid
însă atenţia firmelor nipone a trecut de la aparate radio portabile la maşini, apoi la produse
electronice, apoi la computere etc.191 La momentul actual, între primele 500 sau 1000 companii
din lume clasificate anual de Business Week sau Fortune, firmele japoneze deţin sub sau peste
50% din valoarea vânzărilor anuale (circa 4000-5000 mld. USD); din diverse ramuri economice
aflate în eşantion, în jumătate dintre ele regăsim firme japoneze pe primele locuri; după 1990
firmele americane şi unele companii europene au recuperat poziţii deţinute de unele sectoare
economice, în cadrul unor ierarhizări efectuate de Fortune sau Business Week.
La nivelul anilor 2000 structura economiei japoneze şi principalii indicatori socio-
economici atestă o poziţie de invidiat în competiţia globală192:
• Alături de un şomaj scăzut (3-5%) se adaugă o inflaţie de circa 1% anual şi o creştere
economică anuală de circa 2%, după ce în 1997/1998 economia a înregistrat o recesiune
severă;
• Participarea principalelor sectoare la obţinerea GDP – lui anual este specifică unei
economii supradezvoltate, astfel:
- serviciile 63%
- industrie, construcţii etc. 36%
- agricultură 2%
Servicii Industrie,
construcţii etc.
63% 36%
Agricultură
• Realizând un PNB de circa 4060 miliarde USD anual, economia niponă ocupă locul doi
mondial, după SUA; cele mai importante sectoare industriale sunt industria de
191
C. Holroyd, Ken Coates - Success secrets to maximize businness în Japan Times Media Private Ltd, Portland,
2000
192
Sandra Anderson ş.a. Editors – Business. The Ultimate Resource, Ed. Bloomsbury Publishing, 2002
128
Management Comparat
autovehicole, electronice, producţia de oţel, maşini, chimice, industria navală etc.; totuşi,
economia niponă este dependentă de importuri: pentru circa 90% necesarul de materii
prime, circa 80% din necesarul de energie etc.
• Gradul de înzestrare al populaţiei cu echipamente reprezentând tehnologia de vârf: 32%
din total dispun de un PC, 38% utilizează Internetul, 59% dispun de o linie telefonică, 53%
de telefon mobil; deşi circa 47 milioane persoane utilizează Internetul guvernul aplică o
strategie de conectare până în 2005 a tuturor locuinţelor, birouri, şcoli şi instituţii publice
prin cablu din fibră optică; Situaţia privind astfel de indicatori este bună şi pentru România
în anul 2004; cifrele reflectă situaţia statistică pentru anul 2000 şi-n cazul SUA, ţările UE
etc.
• Începând cu 1860 educaţia primară a fost obligatorie în Japonia, în prezent ea fiind
obligatorie între 6 şi 15 ani; există aproximativ 700 de universităţi şi colegii tehnice în care
studiază anual peste 3 milioane de studenţi, se adaugă circa 3500 de şcoli pentru
învăţământ special în care studiază anual circa 800.000 studenţi; ştiinţele juridice şi dreptul
sunt domeniile cele mai solicitate în învăţământul superior; se estimează că Japonia ocupă
locul 1 în lume în privinţa calităţii învăţământului preuniversitar, respectiv gimnaziu şi
liceu; însă componenta universitară a educaţiei are un calificativ modest (colegiu, master şi
doctorat), majoritatea universităţilor sunt finanţate public; Japonia alocă aproximativ 3,1%
din GDP pentru R&D, suma de circa 130 miliarde USD fiind asigurată 77% de sectorul
privat şi diferenţa cu sprijin guvernamental.
129
Management Comparat
dădea semne evidente de slăbiciune ca urmare a unei productivităţi mai scăzute , o creativitate
mai redusă cu excepţia unor sectoare de vârf193.
În cercurile de afaceri din ţările vestice nu există o comunitate de opinii privind succesul
economic al Japoniei; uzual, exporturile masive ale economiei nipone se explică prin preţuri
scăzute şi calitate ridicată; cu privire la managementul aplicat de firmele nipone există mai multe
puncte de vedere, fiecare explicând numai parţial acest fapt:194
P1 - Primul accentuează argumentul cultural privind valorile sociale specifice şi
instituţiile care favorizează consensul; conform acestei explicaţii, Japonia este unică sub raport
cultural, iar dacă anumite practici manageriale îşi dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio, ele
nu vor da aceleaşi rezultate la Londra sau Paris; explicaţia este dată de civilizaţia asiatică de
peste două milenii, civilizaţie în care se localizează şi Japonia, morala, consensul şi
colectivismul fiind elementele de bază ale acestei culturi;
P2 - Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia care,
mulţumindu-se cu venituri mici, creează valori mari numai din dorinţa de a fi cel mai bun; acest
element ţine de istoria şi tradiţiile japoneze, implicit de cultura niponă.
P3 - Al treilea punct de vedere constă în aceea că sistemul de management japonez este
nu atât unic şi nou în felul său, cât diferit în modul de aplicare a principiilor de management,
deci individul şi mentalitatea sa ar explica procedurile detaliate pe care le aplică firmele nipone
atunci când e vorba de competiţia cu firmele occidentale.
Remarcăm că toate cele trei puncte de vedere invocate, ce încearcă a explica succesul
economiei nipone, includ şi factorul cultură în sensul definiţiei date de Geert Hofstede; această
condiţionare culturală poate fi redată grafic astfel:
193
E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, pag. 111
194
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.112
130
Management Comparat
P1
+ Explică doar parţial din succesul Japoniei
în competiţia globală
P2
+ Genaraţiile „noi” de salariaţi şi manageri au
importat şi „slăbiciunile” lumii
P3 occidentale, deci ar putea fi „bătuţi” de
SUA şi Europa
Derivă toate trei din
cultura şi tradiţiile
nipone, din NU EXPLICĂ DE CE ALTE ŢĂRI NU
mentalitatea unei AU AVUT SUCCES SIMILAR
naţiuni ce aşează la
baza societăţii: NU EXPLICĂ DE CE IMPORTUL
„INVERS” DIN JAPONIA NU A
MORALA FUNCŢIONAT (firmele occidentale au
CONSENSUL obţinut totuşi unele succese folosind
ARMONIA concepte precum „cercurile de calitate”
GRUPUL SOCIAL sau „sistemul Kanban”)
Mari analişti din lume în management şi economie, precum H.J. Harrington, J.S.
Harrington, Peter Drucker sau Alvin Toffler, au sesizat pertinent diferenţele între Japonia şi
SUA, respectiv între managementul firmelor nipone şi managementul companiilor americane;
astfel, analiştii invocaţi explică implicit succesul economic al Japoniei din ultima jumătate de
secol:195
F1 – decizia politică şi strategiile macro pe unul, două sau trei decenii;
F2 – gândirea pe termen lung, deoarece companiile japoneze adoptă planuri pe 10 – 30
ani cu privire la poziţia vizată într-un domeniu;
F3 – sacrificarea momentului în favoarea perspectivei, respectiv salariaţii japonezi
acceptă să muncească intens pe termen mediu pentru beneficii viitoare;
F4 – companiile japoneze acordă mai mult timp planificării (Japonia 40%, SUA 25%)
ceea ce permite o aplicare rapidă;
F5 – prin TQM (Total Quality Management), companiile japoneze au revoluţionat
calitatea produselor şi serviciilor;
F6– având planuri de perspectivă de 30 ani, top managementul este mai motivat să
investească în cercetare şi dezvoltare (Japonia investeşte cu 50% mai mult ca SUA în cercetarea
civilă);
195
P. Drucker – Post – Capitalist Society, 1993, The New Realities, London, 1990; H. J. Harrington, J.S.Harrington
– Total Improvement Management , McGrow Hill, 1995; S. Okita – Approaching the 21-st Century, Tokyo 1990
131
Management Comparat
MINISTERE: Societatea
civilă
MITI ZAIKAI
Presa
Finanţe
etc. KAIDANREN
KEIZI DOYNKAI
etc.
Remarcăm faptul că punctul de vedere emis de Kaidanren şi Zaikai este totdeauna luat în
considerare de Parlament şi Executiv; se poate spune că Zaikai deţine un real dar non oficial
drept de veto asupra oricăror chestiuni economice.
132
Management Comparat
133
Management Comparat
- religiile occidentale: poartă în structura lor de fond anumite dogme, anumite Adevăruri ce
trebuie acceptate drept axiome; apelează la constrângere pentru a impune membrilor unui
cult respectarea unor percepte ce derivă din dogme; constrângere ce conduce inevitabil şi la
opoziţie, la apariţia unor atei, la ură şi lupte fatriciade;
- religiile orientale: aşează la baza societăţii o construcţie complexă numită MORALĂ;
religia vine ca o completare firească a acestui concept / construcţie, religia nu are o dogmă
de impus membrilor unui cult; individul apelează la religie pentru a parcurge un drum în
căutarea echilibrului, a Adevărului Absolut.
Deşi nu a lăsat nici o lucrare scrisă de el însuşi, Confucius (Kong Fu – Zi) a rămas în
cultura chineză / japoneză prin interpretările, comentariile şi reconsiderările date de discipolii săi
concepţiei predate de maestru. Întreaga concepţie a lui Confucius însumează 30 de cărţi, între
care:198
- Cartea Schimbărilor
Confucianismul, ce va fi
- Cartea Documentelor
importat de Japonia şi aproape
- Cartea Ritualilor
toate ţările asiatice (cu peste
- Cartea Muzicii 2500 de ani în urmă)
- Analele Primăverii şi ale Toamnei
Conform cu marele exeget român Mircea Eliade, cultura chineză a preluat o concepţie
cosmogonică, de origine divină, sintetizată în termenii YANG şi YIN, noţiuni ce devin două
principii antogonice dar şi complementare simultan.199
Simplist am putea reda conţinutul celor două principii prin noţiunile de MASCULIN
(Yang) şi FEMININ (Yin) din cultura occidentală, întrucât noţiunile de masculin şi feminin sunt
complementare şi antagonice în acelaşi timp (nu există unul fără altul, se confruntă permanent
pentru egalitate de şanse etc.); în fapt, sensurile asociate principiilor Yang şi Yin sunt extrem de
complexe, multiple şi nuanţate. Grafic, conţinutul celor două principii a filozofiei chineze poate
fi redat ca în figura 6.1. (unitatea celor două noţiuni se trasează printr-un cerc, se simbolizează
perfecţiunea)
Fig. nr. 6.1. Desen simbolic reprezentând complementaritatea dintre Yang şi Yin.
198
Idem
199
M. Eliade – Histoire des croyance et des idees religienses, vol I – II Payot, Paris, 1976 - 1978
134
Management Comparat
A doua mare şcoală filozofică chineză, fondată aproximativ prin sec IV î.e.n. (deci aproape
acum 2500 ani, ca şi confucianismul), aparţine Lao – Zi şi a intrat în cultura europeană sub
denumirea de Daoism.200 Lao-Zi este considerat a fi autorul unui enigmatic volum de teste,
intitulat Dao de Jing (conform cu Eliade acesta este textul cel mai profund şi mai complex din
toată literatura chineză; occidentalii încă nu au reuşit să ajungă la o înţelegere completă a acestui
200
M. Eliade – Histoire des croyance et des idees religieuses, vol I-II, Payot, Paris 1976 - 1978
135
Management Comparat
concept).201 Aşa cum spune O. Drâmba, de Dao te poţi apropia spre al înţelege, dar nu cu
raţiunea, ci pe calea intuiţiei, a contopirii în Dao, remarcă ce redă esenţa filozofiei daoiste.
Totuşi, şi daoismul are drept principii fundamentale, drept impulsuri cosmice iniţiale, cele două
naţiuni amintite: Yang şi Yin.
În fapt, Japonia a „importat” din Occident ceea ce a dorit: tehnologie, cunoştinţe
generale, cunoştinţe de management. Naţiunea niponă a „filtrat” însă fiecare element, material
sau nu, importat din SUA şi Europa, ea nu a copiat nici un model, a procedat cu răbdare la
adaptare şi „japonizare” a diverselor „cunoştinţe” aduse din occident. Aproximativ acelaşi lucru
a făcut Japonia începând cu 2500 de ani în urmă în relaţia cu China: a „importat” confucianismul
şi daoismul şi l-a introdus treptat în cultura proprie; acest import şi introducere de concepte
filozofice, religioase şi despre viaţă în general s-a făcut prin adaptare şi japonizare (nu s-a copiat
nici un model filozofic sau religios existent deja în China). Japonezul obişnuit este extrem de
mândru, chiar uşor arogant, de profunzimea şi vechimea culturii nipone; el nu recunoaşte ca fiind
„superioară” nici o altă cultură sau naţiune occidentală; singura cultură pe care o acceptă ca fiind
„superioară” proprii lui culturi este cea chineză. Într-o schemă grafică putem sugera localizarea
Japoniei între Occident şi Orient (China) şi maniera în care naţiunea niponă a recurs la import,
filtrare şi adaptare de tot ceea ce este nou şi pertinent, verificat prin aplicare în societate, deşi
apare o desincronizare temporală de peste două milenii:
CHINA
INDIA
201
Idem
136
Management Comparat
Alături de confucianismul preluat din China sau buddismul din India, cultura japoneză şi-
a structurat propriul conţinut. Conform cu Carin Holroyd şi Ken Coates, pentru a înţelege cultura
/societatea japoneze sunt necesare volume întregi pentru o descriere adecvată; unele dintre
elementele cheie sunt:202
a) Omogenitatea socială a Japoniei, în sensul că peste 99% sunt etnici japonezi; (situaţia este
diferită în SUA sau Europa);
b) Scopul oricărui japonez este de a fi “în interiorul grupului” şi nu în afara lui (familie,
companie, naţiune etc.) numai Gaijin sunt considerate persoane “din afară”;
c) Japonezii , prin istoria, credinţa şi cultura proprie, se consideră a fi distinctivi de oricare alt
grup / naţiune (se consideră a fi un fel de “supraoameni”);
d) Sistemul de educaţie japonez ce impune o competiţie dură încă din clasele primare; la
universităţi examenele sunt considerate “un veritabil iad”;
e) Limba japoneză, care constituie un obstacol pentru companiile străine;
f) Ierarhia şi statutul social: în familie, organizaţii sau societate ierarhia a rămas strictă peste
milenii de evoluţie;
g) Importanţa grupului: individual este sacrificat pentru binele comun al grupului;
Pentru a înţelege ulterior practicele nipone de management, relaţia şef-subordonat, motivare
în muncă a salariaţilor etc. vom invoca unele concepte din filosofia/cultura japoneză; această
cultură s-a structurat secol după secol prin „masive împrumuturi, în aproape toate domeniile, din
culturi precum cea chineză, indiană, mongolă şi occidentală”203. În societatea japoneză ierarhia,
discplina acceptată, principiul datoriei faţă de „clan” etc. au însemnat şi cu milenii în urmă ceva
obişnuit, o organizare naturală; piramida socială includea: puterea regală, shogunul, nobilii
daimyo, samuraii, agricultorii, meşteşugarii, negustorii etc. Pentru a înţelege relaţiile între
persoane şi între diverse clase sociale – relaţii care într-o formă modernă sunt întâlnite şi astăzi
în lumea afacerilor – conceptele de morală şi raporturile Yang şi Yin oferă o primă imagine;
totuşi, se mai adaugă şi alte concepte ce explică atitudinea persoanei în organizaţiile japoneze204:
1) Conceptele de Yang şi Yin, deja invocate, sunt concepte cheie în societatea niponă; ele au o
relevanţă aparte şi-n religia buddistă (aşa numita doctrină Zen, folosită în managementul
marilor companii nipone); cele două concepte includ în structura lor şi aspecte ce ţin de
consens, armonie a grupului etc.
202
C. Holroyd, K. Coates – Business in Japan, Times Media, 2000
203
O. Drâmbă – Istoria culturii şi civilizaţiei, vol. I, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985, Abbass F.
Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
204
O. Drâmba – Op. cit; E. Burduş - Management comparat, Editura Economică
137
Management Comparat
2) Conceptul IE are semnificaţia statului sau a partidului politic într-un sistem centralizat, el
cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. În anumite cazuri acest
comportament este obligatoriu şi se menţine prin sancţiuni; în societatea contemporană
japoneză, IE semnifică relaţia prin care cineva (preşedinte de companie, leader politic etc.)
încearcă să determine oamenii să îndeplinească anumite obiective;
3) Conceptul MURA se utilizează când este vorba de familie sau firmă; el sugerează o
comunitate care pedepseşte pe cei care nu se integrează, dar această integrare nu reclamă
neapărat sacrificii. Conceptul Mura semnifică o modalitate japoneză de a realiza unitatea
socială205. Tradiţional, un membru Mura care intră într-o mică dificultate în afara comunităţii
va fi protejat de grup; în alte cazuri, când un membru încalcă regulile comunităţii, el va fi
judecat în cadrul unei întâlniri a tuturor membrilor şi în cazuri grave acesta va fi oprit să aibă
contact cu ceilalţi membrii. Practic, Mura este un grup de persoane al căror scop este
prosperitatea comună206. Se poate spune că Japonia a fost întotdeauna o mare comunitate
Mura. Atâta timp cât un inamic din afară nu ameninţă Mura, grupul nu are nevoie de puterea
unui leader, rolul de bază al persoanei din fruntea MURA fiind de a stinge conflictele care
apar printre membrii acesteia.
4) Relaţiile dintre întreg şi părţile componente sugerate în tabelul nr. 6.1. privind Yang şi Yin
ne ajută să înţelegem conceptul IE privind legăturile dintre individ şi organizaţie. În acest
sens, există diferenţă între japonezi şi vestici privind înţelegerea entităţii şi a elementelor,
precum şi a grupului şi a membrilor. Modul de gândire al persoanelor din ţările vestice
porneşte de la axioma matematică potrivit căreia “întregul este egal cu suma tuturor părţilor
componente”. Spre deosebire de acestea, în Japonia percepţia este că “întregul este mai mult
decât suma părţilor”. Pornind de la axioma matematică acceptată de occidentali, F. W. Taylor
şi-a dezvoltat ideile “managementului ştiinţific”. În fapt, teoria generală a sistemelor
dezvoltată de L. Bertalanffy a contrazis axioma clasică, deci managementul modern se
bazează pe concepţia sistemică şi acceptă implicit relaţia Yang – Yin prin care se pune în
valoare efectul de sinergie.
5) Un alt concept specific contextului cultural japonez este Iemoto care semnifică mai mult
decât un club de membrii reuniţi voluntar, este un sistem de valori care reflectă
angajamentele dintre stăpân (master) şi discipol, exprimate în termeni de disciplină şi
autoritate207; angajamentele în cadrul acestor cluburi se fac numai verbal şi nu în scris.
205
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 112
206
Idem
207
E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică
138
Management Comparat
6) Angajamentele în relaţiile ierarhice sunt caracterizate de noţiunile Oyabun - Kobun care sunt
relaţii de natură părinte - copil, patron - client şi semnifică responsabilităţile sociale şi
obligaţiile în cadrul unei structuri de luare a deciziilor 208. Oyabun-ul se situează la un nivel
ierarhic superior, este de obicei o persoană mai în vârstă, cu o vechime mai mare şi cu o
activitate mai îndelungată în organizaţie209. El poate avea mai mulţi Kobuni cărora le acordă
prietenie în mod egal, astfel nu va mai fi recunoscut de Oyabun. Ideal Kobunii acceptă
prietenia şi manifestă respect şi gratitudine faţă de Oyabun210. Relaţiile Oyabun – Kobun
derivă din organizarea firmei, dar are şi componente informale; membrii grupului informal
constituit (criterii: rudenie, absolvirea aceleiaşi universităţi, aceiaşi divizie a companiei etc.)
vor avea împreună şi întâlniri în afara companiei: o excursie la munte, practicarea unui sport,
masa la un restaurant etc. Grafic putem sugera următoarea structură:
Întreg
grupul
se luptă
cu alte Toţi Kobunii
respectă
“grupuri” superiorul
Kobun Kobun Kobun Kobun şi-şi unesc
A B C D efortul în
grup în jurul
acestei
persooane
208
O Nicolescu – Management comparat, Ed. Economică, 1998
209
Idem
210
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 113
139
Management Comparat
Japonia a fost secole de-a rândul izolată de restul lumii, chiar neîncrezătoare în Europa,
China, Rusia sau SUA. Singurele influenţe culturale „admise la import” au fost cele din China
pentru multe secole, însă şi acestea au fost filtrate şi adaptate. Naţiunea niponă şi organizaţiile de
afaceri nu au copiat niciodată vreun model socio-economic, vreun concept sau teorie; ei au
aplicat însă creator tot ceea ce era confirmat de practică ca fiind eficient, de perspectivă. Cauza
majoră a agresiunii Japoniei în cel de-al Doilea Război Mondial se consideră a fi tocmai izolarea,
frustrarea şi neîncrederea în „restul lumii” (neîncrederea a funcţionat şi faţă de China, naţiunea
niponă încercând succesiv în decursul istoriei să cucerească imperiul chinez; totuşi, faţă de
cultura chineză japonezii manifestă şi azi o mare admiraţie, un mare respect; pentru ei singura
cultură „superioară” este cea chineză).213
„Hiroşima a fost pur şi simplu încheierea unei ciocniri feroce între culturi, ciocnire
alimentată de o ură intensă şi de o istorie de umiliri”, spune analistul R. Mockler.214 Auzind
pentru întâia oară pe „Fiul Cerului” (Împăratul Japoniei) adresându-se „în direct” populaţiei,
întreaga naţiune a suferit probabil un uriaş şoc cultural şi psihologic, imediat după Hiroşima şi
Nagasaki. Este de prezumat că acest şoc a condus la o dorinţă „de revanşă” în plan economic, la
211
E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică; Bucureşti, 1998; Ed. a-II-a
212
N. Sasacki – Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981
213
R. Mockler - Multinational Strategic Management, SMRG, 2001
214
R Mockler – Idem; A nu se uita opinia lui S. Hantington că astfel de ciocniri ar putea să se repete în viitorul
apropiat între Occident şi Orient (apariţia Chinei ca mare competitor global trezeşte nelinişte)
140
Management Comparat
o reală agresivitate economică a Japoniei pe piaţa mondială.215 Dar ce s-a întâmplat concret ca
nivel macro (Guvern) şi la nivel de companii pentru ca Japonia să înregistreze acest succes
formidabil în străinătate (anual exportă cu aproximativ 100 – 130 miliarde USD mai mult decât
importă, a devenit cel mai mare bancher al lumii etc.)?
Japonia anului 1945 însemna o ţară copleşită de suferinţe şi distrugeri:
- peste 90% din flota maritimă era distrusă, ceea ce însemna un dezastru;
- Hiroşima şi Nagasaki au cutremurat nu numai naţiunea niponă ci şi întreaga omenire,
- peste un sfert din locuinţe şi construcţii erau complet distruse;
- peste 75% din rafinăriile de petrol erau distruse ; situaţia era aproape la fel în alte sectoare
industriale;
- peste 4 milioane de muncitori calificaţi au devenit „peste noapte” şomeri;
- resursele naturale erau şi sunt „aproape zero”, exceptând orezul şi peştele, totul trebuia adus
din import (resurse pentru industrie dar şi alimente).
„Nu sunt sigur că termenul de economist – spune profesorul Saburo Okita – era înţeles în
Japonia dinainte de război”, abia ulterior profesia de economist a fost recunoscută şi înţeleasă. 216
„Cel mai reuşit Plan sau strategie economică gândită” de Guvernul Nipon a fost planul pentru
dublarea venitului naţional din 1960; el a însemnat în conţinut o strategie macro declarată public
pentru un deceniu şi jumătate (faţă de o creştere medie anuală de 7,2% preconizată, GNP a
crecut cu 10,7% anual).217 Firmele sau companiile au optat individual, fără constrângere, dacă şi
ce strategie să adopte pentru următorii 15-20 ani de după război. Acest prim plan a fost în fapt
„gândit” de circa 250 experţi din Academie, Universităţi, afaceri şi guvern, fiecare expert ţinând
un număr de opt întâlniri.218 Esenţa planificării sau gândirii strategice la nivel macro în Japonia
rezidă în aceea că oamenii politici gândesc „în decenii” şi nu „în mandate”, deci scenariile
vizează trei, patru sau mai multe decenii; în plus, obiectivele majore vizate de astfel de strategii
pe decenii sunt:219
a) concentrarea educaţională şi a cunoştinţelor, să asigure o structură demografică eficientă
pentru viitor, să oblige la învăţarea continuă;
b) declararea obiectivelor pe termen lung, deci privesc economia niponă ca pe un tot unitar,
ca pe o singură echipă implicată total în competiţia cu alte ţări (Guvernul este „antrenor”
al companiilor şi nu „căpitan de echipă” – spune K. Ohmae);
215
R. Mockler – Ibidem
216
S. Okita – Approaching the 21-st Century; Japan’s Role, Japan Times, Tokio, 1990
217
S. Okita – Op. cit.
218
S. Okita – Op. cit.
219
S. Okita – Op. cit.
141
Management Comparat
c) un obiectiv sau funcţia de mediere a Guvernului între diverse interese ale societăţii
(relaţia IE şi Mura invocată anterior).
În esenţă, evoluţia incredibilă a Japoniei după 1950 pe scena mondială derivă din
următoarea comparaţie:
15% 30%
30% 16% 29%
Japonia SUA
3% Japonia SUA Japonia SUA
(economia
americană
era de 10 ori Economia americană Economia americană era
mai era de două ori mai de două ori mai
puternică) puternică puternică
220
S. Okita – Op. cit. Educaţie liceu (High School)
142
Educaţie gimnaziu (8-9 ani)
Management Comparat
Guvernul japonez, spune Okita, a cheltuit fonduri mari şi timp pentru a realiza un
învăţământ primar de calitate, în faza de început realizând o excelentă bază a piramidei
educaţionale.221 În cazul Japoniei şi al tututror ţărilor asiatice aflate în plin proces de expansiune
economic s-au înregistrat adevărate paradoxuri statistice reflectând corelaţia dintre :222
- modificarea structurii demografice;
- accelerarea dezvoltării sau al ritmului anual de creştere economică.
Este extrem de dificil pentru orice guvern să gestioneze corect astfel de fenomene socio –
economice ce survin pe parcursul creşterii economice, însă Guvernul Japonez a reuşit în bună
măsură. Alături de factorii invocaţi deja, în expansiunea economică a Japoniei postbelice trebuie
avut în vedere efortul instituţional al statului (Guvernului) pentru „antrenarea” sau susţinerea
companiilor. Spre deosebire de SUA sau Europa, Guvernul Japonez are o optică diferită în a
sprijini afacerile.. Cel puţin două ministere au jucat un rol cheie în expansiunea firmelor
japoneze în străinătate:223
• MITI (Ministerul Comerţului Internaţional şi Industriei) are, în sectorul industrial şi al
exportului de produse înalt prelucrate, un rol şi o reputaţie de invidiat. Salariaţii acestui
minister sunt selectaţi cu multă rigoare, bine documentaţi în sfera de competentă şi
menţin un contact zilnic cu pieţele externe şi marile corporaţii japoneze. MITI are
reputaţia de instituţie protecţionistă, de protecţie vizibilă a piţei interne.
• MF (Ministreul de Finanţe) îşi elaborează strategiile de susţinere a exporturilor prin
cooperare cu MITI. Sub raport financiar şi bancar, MF oferă cea mai amplă asistenţă /
221
S. Okita – Op. cit.
222
S. Okita – Op. cit.
223
E. Burduş – Management comparat, Ed. Economică; Bucureşti, 1998; Ed. a-II-a
143
Management Comparat
În ultimele decenii, obiectivul prioritar l-a constituit “punerea la punct a unor industrii
competitive pe piaţa externă”; se acţionează pentru stimularea sectoarelor prioritare, cât şi pentru
protejarea industriilor corporaţiilor care se confruntă cu probleme dificile printr-o serie de căi,
între care:225
• formarea de carteluri pentru obţinerea de produse complexe la preţuri competitive
pe piaţa externă;
• diminuarea surplusului de forţă din anumite sectoare prin transferul acestuia către
companiile în proces de dezvoltare;
• finanţarea unor activităţi de cercetare şi a unor investiţii, precum şi a unor
programe de reprofilare a personalului.
Pentru a-şi exercita o anume influenţă asupra Guvernului, cât şi pentru a susţine
expansiunea pe pieţele străine, firmele japoneze ajung la formule originale de constituire a unor
grupuri economice şi sociale. În fruntea acestor grupuri se situează ZAIKAI, care ar putea fi
tradus prin “lumea afacerilor” sau “cercuri financiare”. Din punct de vedere istoric, Zaikai au
fost asociate celor două grupuri Zaibatsu, care au fondat cele mai importante două partide
politice, adică grupurile Mitsui şi Mitsubishi226. În Japonia sunt astăzi patru astfel de grupuri
Zaikai şi anume227:
• Keidanren a fost înfiinţată în 1946, ca leader al organizaţiilor economice; este o federaţie
a peste 110 asociaţii industriale, între care Asociaţia producătorilor de automobile japoneze,
224
E. Burduş – Management Comparat, Ed.a-II-a, Ed. Economică, 1998; N. Sasacky – Management and Industrial
Structure in Japan, NY, 1981;
225
Idem
226
Sandra Anderson ş.a. editors – Business The Ultimate Resourse Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
227
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.115
144
Management Comparat
Federaţia japoneză de oţel şi fier, Asociaţia industriei chimice japoneze etc. Membrii acestei
federaţii sunt şi bănci, întreprinderi comerciale, de asigurări etc. Cooperarea în această
organizaţie implică un proces constant de consultare printre companii, cercurile academice,
alte grupuri economice şi guvernul.
• Nikkeiren sau Federaţia Japoneză a Asociaţilor Patronale a fost înfiinţată în 1948; a avut
ca prim obiectiv să servească drept factor de presiune a patronilor în relaţia management –
sindicate. În anii ’50 şi ’60, Nikkeiren s-a confruntat cu Consiliul general al sindicatelor din
comerţ, care făcea presiuni privind drepturile salariale, însă rolul cel mai important al acestei
organizaţii a fost în domeniul educaţiei, prin pregătirea tinerilor conducători executivi pentru
companiile membre şi asociaţiile industriale.
• Fondată în 1946, Keizei Doyukai sau Comitetul pentru Dezvoltare Economică a Japoniei
s-a remarcat prin studii pentru reconstrucţie economică. Această organizaţie a emis
principiul potrivit căruia organizaţiile de afaceri cuprind trei părţi egale: managementul
(stakeholders), muncitorii şi acţionarii şi că organismul decizional suprem trebuie să fie un
consiliu care să reprezinte cele trei părţi.228
• A patra organizaţie este reprezentată de Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI),
care în mod tradiţional reprezintă micile întreprinderi. Aceasta este condusă de un Consiliu
executiv reprezentând nouă blocuri regionale, Osaka, Nagoya, Sapporo, Fukuoka, Sendai,
Niigato şi Takamatsku. Actualmente există un mare număr de camere de comerţ şi industrie
la nivelul oraşelor, finanţe de la sectorul public în proporţie de o cincime din venituri. În
1972, Camera de Comerţ şi Industrie a Japoniei (JCCI) a propus crearea unui fond special
pentru a ajuta întreprinderile mici, finanţarea micilor afaceri şi, ca urmare, MITI a creat
instituţii financiare specializate cum sunt: Small Business Finance Corporation, The Central
Bank for Commercial Industrial Cooperatives şi Peoples Finance Corporation.
Conform lui Kenichi Ohmae, există patru diferenţe ale contextului japonez al afacerilor
faţă de cel occidental,229 diferenţe ce explică expansiunea rapidă a firmelor nipone în străinătate:
1. Conceptul de firmă este fundamental diferit în Japonia faţă de Occident;
2. Pentru oamenii de afaceri japonezi, firma este echivalentă cu personalul firmei;
3. În Japonia, guvernul acţionează întotdeauna în calitate de “antrenor” şi nu de căpitan al
echipei;
228
O Nicolescu – Management comparat, Ed. Economică, 1998; S. Okita – Approaching the 21-st Century, Tokyo,
1990
229
K. Ohmae – The Mind of Srategist, McGraw - Hill, Inc 1982, pag. 192
145
Management Comparat
146
Management Comparat
147
Management Comparat
muncitori voluntari care se reunesc sub conducerea şefului lor de echipă cu scopul de a ajuta
la soluţionarea problemelor de calitate din propriul sector. Aceste cercuri de calitate au
cunoscut o largă răspândire în întreprinderile nipone, estimându-se că în anul 2 000 în
Japonia existau peste 1000000 de salariaţi care făceau parte din peste 85 000 de cercuri de
calitate; efectul indirect al cercurilor de calitate este dat de training-ul şi sporirea abilităţilor
salariaţilor.
Acest concept de TQM (Total Quality Management), ca şi-n cazul altor teorii precum JIT
sau MBO, a fost gândit sau „inventat” în SUA; el a fost însă preluat prin „import” de companiile
nipone şi pe fondul unui anume context cultural, pe fondul unei anume mentalităţi a salariatului
japonez, a găsit un formidabil câmp de aplicare. Într-adevăr, se poate spune că acest TQM a
revoluţionat calitatea şi performanţa produselor japoneze destinate exportatorilor. O calitate
superioară la export, dublată de preţuri scăzute, a însemnat două atuuri de excepţie în competiţia
cu SUA şi Europa.
Profesorul american Edwards Deming a lucrat la început de carieră în anii’20, la Fabrica
Hawthorne, însă în alt domeniu decât cel al calităţii. Ulterior, s-a implicat activ în Societatea
Americană pentru controlul calităţii; el se va impune însă drept de teoretician pe chestiuni de
calitate. War Production Board, începând cu anii ’20 – ’30, a sponzorizat mai multe cursuri /
conferinţe de predare a metodelor statistice de contestul calităţii elaborate de Bell System; dr. E.
Deming a fost unul dintre cei care a ţinut prelegeri la aceste cursuri. Concepţia sa vizionară
despre îmbunătăţirea calităţii produselor / serviciilor nu a trezit iniţial nici o reacţie între
companiile americane sau opinia publică din SUA.238
Profesorul american Josep Juran a influenţat revoluţia japoneză în calitate încă din anii
’58, când a fost invitat la conferinţă în Japonia de Keidanren . Acest interes în Japonia pentru
opiniile lui J. Juran s-a accentuat şi mai mult în anii’70 – ’80; pentru a utiliza calitatea drept o
armă economică în competiţia cu SUA şi Europa, japonezii au încercat să înveţe cum obţin alte
ţări occidentale calitate ridicată a produselor / serviciilor:239
- au trimis echipe de salariaţi în străinătate pentru a vizita companiile renumite şi a vedea la
faţa locului modul de abordare a calităţii;
- au tradus în Japonia sute de lucrări despre calitate, lucrări publicate în Occident;
238
E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,
MIT, USA, 1986
239
J. Juran– Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989
148
Management Comparat
cotei de piaţă în Statele Unite, în principal pe baza calităţii superioare; au fost afectate multe
ramuri industriale, precum produsele electrocasnice, industria automobilelor, a oţelului, maşinile
unelte etc. Conform evaluărilor făcute de Juran şi alţi analişti, în anii ’80 firmele nipone
produsului
Vest
Japonia
240
Idem
241
J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989
Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,
New York1989; Copyright © All rights reserved.
Pentru firmele americane, a rămas convingerea că, de fapt, concurenţa japoneză era în
primul rând o concurenţă a preţurilor şi nu a calităţii. Unii specialişti, cum ar fi Juran şi Deming,
arătau tocmai din 1966 că „japonezii se îndreaptă către supremaţia mondială în domeniul calităţii
şi o vor atinge în următoarele două decenii, căci nimeni nu avansează în acelaşi ritm” cu firmele
nipone242. Rezultatul cel mai evident al revoluţiei japoneze a calităţii a fost exportul masiv de
bunuri, efectul asupra Statelor Unite fiind semnificativ în unele domenii uşor influenţabile;
companiile americane afectate au suferit prejudicii în sfera vânzărilor, forţa de muncă şi
asociaţiile sindicale au fost prejudiciate prin „exportul de locuri de muncă” care a urmat; întreaga
economie americană a fost afectată prin balanţa comercială necorespunzătoare care a rezultat de
aici (un deficit de zeci de miliarde de dolari în relaţia cu Japonia)243.
Există mai multe opinii întemeiate după care succesul firmelor nipone în competiţia cu
cele americane are la bază interesul permanent al managerilor japonezi despre diverse concepte,
teorii sau principii dezvoltate în lumea occidentală; este şi cazul conceptului de TQM dezvoltat
de E. Deming şi J. Juran după 1950.244 În timp ce firmele americane au ignorat teoria celor doi
gânditori invocaţi, firmele japoneze au manifestat un interes tot mai accentuat pentru orice
detaliu legat de chestiunea calităţii în competiţia globală; după 1960 au apărut primele semnale
privind utilizarea cu succes a calităţii ca o armă economică de către firmele nipone; ignorarea
teroriilor lui Deming si Juran a costat foarte scump companiile americane, deşi după 1990 au
început să recupereze terenul pierdut anterior 245. Este adevărat că începând din anii 90 firmele
americane şi cele europene au început să reducă ecartul privind calitatea faţă de Japonia, inclusiv
242
Idem
243
Idem
244
Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
245
Idem
150
Management Comparat
prin reimportarea unor concepte cum ar fi cercurile de calitate sau sistemul Kanban; acest lucru
rezultă şi din figura nr. 6.2.
Dacă se priveşte subiectul calitate dintr-o perspectivă istorică, sub impactul unor forţe
politice, sociale, economice şi de altă natură, forţe ce au acţionat relativ fluctuant de-a lungul
secolelor, rezultă că indivizii şi instituţiile sociale şi-au adaptat permanent politica şi strategiile
de îmbunătăţire a calităţii produselor/serviciilor. Acest lucru rezultă de-o manieră sintetică şi
sugestivă din tabelul nr. 6.2.
Tabel nr. 6.2. Forţe schimbătoare şi strategii de răspuns
CONDIŢII, FORŢE STRATEGII ADOPTATE ÎN
MANAGEMENTUL CALITĂŢII
Procurarea alimentelor Control „ulterior” din partea consumatorilor
Diviziunea muncii: furnizori de alimente Control efectuat de consumatori în pieţele săteşti
Produse de început; ridicarea meşteşugarilor de la sate Dependenţa de îndemânarea şi reputaţia meşteşugarilor
Expansiunea comerţului dincolo de graniţele statului Specificaţii cu privire la model;
controale la export prin inspecţii; garanţii
Breslele Specificaţii: materiale, procedee, produse; controale la
export; verificări ale calităţii
Revoluţia industrială Specificaţii scrise: măsurători, instrumente, laboratoare
de testare; extindere a controlului; standardizare
Sistemul taylorist Departamente centrale de control
Creşterea în volum şi în complexitate Departamente de asigurare a calităţii; tehnica de
asigurare a calităţii; asistenţa în domeniul fiabilităţii
Al doilea război mondial Pregătire în controlul statistic al calităţii
Viaţa din spatele barierelor calităţii Organizare şi procedee speciale pentru protejarea
societăţii, audituri ale calităţii
Revoluţia japoneză a calităţii Managerii superiori, aflaţi personal la conducere
(strategii japoneze) Pregătire în managementul calităţii, extins la toate
funcţiile
Îmbunătăţirea calităţii în ritm continuu, revoluţionar
Cercuri ale calităţii
Revoluţia japoneză Eforturi pentru limitarea importurilor
(reacţia SUA) Numeroase strategii supuse verificării
Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,
New York1989; Copyright © All rights reserved.
Aşa cum se desprinde din tabelul anterior şi cum sugerează profesorul Juran, trendul
strategiilor adoptate de indivizi şi instituţii de-a lungul istoriei a fost unul progresist; principalele
consecinţe ale acestui trend progresist pot fi enunţate sintetic astfel246:
1. „Forţele schimbătoare” au reprezentat un fenomen progresist care a obligat succesiv la
strategii de calitate tot mai pertinente.
2. Îndeplinirea obiectivului de obţinere a supremaţiei în calitate a necesitat modificări
strategice continue şi, prin urmare, şi modificări ale modalităţii de conducere.
3. De regulă, managerii au dovedit înţelepciune în alegerea strategiei, având în vedere
condiţiile existente la momentul respectiv; pe măsură ce condiţiile au suferit schimbări,
unele dintre strategiile existente au devenit din ce în ce mai perimate.
246
J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York1989
151
Management Comparat
În ipoteza în care la momentul actual o companie îşi propune să-şi introducă conceptul
TQM dezvoltat de profesorul Juran – aplicat însă iniţial de firmele japoneze şi doar ulterior de
cele occidentale – această companie ar trebui să ţină seama de întreaga experienţă acumulată
deja pe probleme de calitate la nivel mondial, de existenţa standardelor ISO 9000 impuse de
Uniunea Europeană şi de situaţia sa concretă în domeniul în care activează. Experienţa tuturor
companiilor au oferit o mulţime de lecţii: ce strategii dau rezultate utile şi de ce; ce strategii
eşuează şi de ce; unele lecţii se aplică pe scară atât de largă, încât vor deveni un element de
referinţă pentru viitoarea strategie; de asemenea se recomandă a acea în vedere chestiunile
teoretice din diverse manuale de profil.247
Spre deosebire de optica tradiţională de abordare şi planificare a calităţii, conform opiniei
lui Juran, problematica calităţii începe de la piaţă şi clienţi; astfel, autorul invocat propune o
hartă a planificării calităţii, hartă a cărei aplicare ar trebui să se facă în şase paşi distincţi. Harta
planificării propusă de Juran se prezintă în figura nr. 6.4.
247
H. J. Harrington, J.S.Harrington – Total Improvement Management , McGraw Hill, 1995
152
Management Comparat
APLICAŢI MĂSURĂTORILE
Procesele şi produsele
existente
Identificaţi clienţii
Enumerarea clienţilor
Descoperiţi nevoile
clienţilor
Traduceţi
Nevoile clienţilor
(în limbajul nostru)
Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,
New York 1989; Copyright © All rights reserved.
Dezvoltaţi produsul
Caracteristicile produsului
Dezvoltaţi procesul
Caracteristicile procesului
(proces gata de153
implementare)
În formă descriptivă, conform cu Juran paşii din diagrama planificării calităţii sunt
următorii248:
1. Identificaţi cine sunt clienţii.
2. Determinaţi nevoile acelor clienţi.
3. Traduceţi acele nevoi în limbajul nostru.
4. Dezvoltaţi acele caracteristici ale produsului care pot satisface în mod optim nevoile.
5. Elaboraţi un proces prin care pot fi obţinute în mod optim caracteristicile produsului.
6. Transferaţi procesul către personalul de execuţie.
Această succesiune aparent de mare generalitate este posibilă în planificarea calităţii
datorită unor trăsături comune ale celor şase paşi de aplicare:
1. Seria unificatoare de tipul intrare – ieşire, în care ieşirea pentru un pas devine intrare
pentru pasul următor.
2. Conceptul de triplu - rol, pe baza căruia fiecare activitate joacă triplul rol de client,
transformator şi furnizor.
3. Stabilirea unor unităţi de măsură şi a unor mijloace de evaluare a calităţii comune.
Figura nr. 6.5. prezintă diagrama intrare - ieşire pentru primul pas din diagrama
planificării calităţii; pentru o mai bună înţelegere a conţinutului acestei etape se precizează:
- Intrarea este subiectul planificării – produsul (sau procesul) avut în vedere.
- Procesul constă în activităţile desfăşurate pentru a afla cine este afectat de produs.
- Ieşirea este o enumeraţie a celor afectaţi – clienţii.
Fig. nr. 6.5. Diagrama intrare - ieşire pentru identificarea clienţilor
Enumerarea
IEŞIREA
clienţilor
Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,
New York 1989; Copyright © All rights reserved.
Pentru a înţelege mai bine complexitatea conceptului TQM cât şi principalele diferenţe
între acest concept şi optica tradiţională de aplicare a CTC este nevoie să remarcăm că noua
248
: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,
New York 1989
154
Management Comparat
- clienţi şi piaţă
- marketing
- proiectare Privitor la problematica calităţii
- aprovizionare accentul era aproape exclusiv pus pe
aceste două faze de creare a unui
- fabricaţie produs; top managementul nu avea
- montaj preocupări în privinţa calităţii;
exista un singur departament de
- gestiune CTC în care lucrau mai puţin de 1%
- desfacere din total salariaţi.
- service
- reparaţii
În fapt, aplicarea conceptului de TQM are la bază o idee relativ simplă, anume aceea de a
aborda întreprinderea ca un sistem unitar şi de a acorda o atenţie egală tuturor componentelor ei
249
E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,
MIT, USA, 1986
155
Management Comparat
- clienţi şi piaţă
- marketing
- proiectare
- aprovizionare
- fabricaţie
Esenţa grafică a
- montaj
conceptului de TQM
- gestiune
- desfacere
- service
- reparaţii
Pentru o mai bună înţelegere a conceptului de TQM, cât şi pentru a sugera poziţionarea
acestui concept în organigrama generală a unei companii, mai precis spus implicaţiile pe care le
induce TQM asupra întregului management aplicat de firmă, în figura următoare se prezintă
relaţia dintre strategiile privind calitatea şi managementul general al companiei.
Top management
Managementul
strategic al calităţii
Lucrătorii şi calitatea
Supervizori
Sursa: J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation,
New York 1989; Copyright © All rights reserved.
250
E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press,
MIT, USA, 1986
156
Management Comparat
Conform studiului efectuat de Hofstede, Japonia poate fi încadrată sau „poziţionată” între
cele două extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:
Mică Mare
0 100
Japonia – 54 puncte
loc 33 într-un eşantion de 50 de ţări
Distanţa faţă de putere este simultan MARE şi MICĂ prin faptul că în contextul nipon se
regăsesc atât elemente care atestă o distanţă mare faţă de putere (primatul absolut al ierarhiei,
respectul faţă de superiori, relaţiile Oyabun-Kobun etc.), cât şi elemente care atestă o distanţă
mică faţă de putere (adoptarea deciziilor prin consens, informarea largă a personalului despre
obiectivele organizaţiei, iniţiative de jos în sus etc.).
157
Management Comparat
cultural nipon; sub influenţa culturilor occidentale, în contextul japonez îşi fac apariţia unele
elemente de individualism.251
Grafic această “deplasare” a dimensiunii culturale japoneze de la colectivism la
individualism se prezintă:
Japonia
Explicaţia acestei “translaţii” pe axul cultural: venituri mai mari, creşterea nivelului de
trai, competiţie interindivizi dură, influenţa occidentală etc.
Feminitate Masculinitate
0 100
Japonia – 95
puncte locul 1
Cu privire la această dimensiune studiul lui Hofstede localizează Japonia pe primul loc,
cu un punctaj maxim, la o diferenţă destul de mare faţă de următoarele ţări: Austria, Venezuela şi
Italia. Japonia este ţara în care lumea afacerilor este controlată aproape complet de bărbaţi; la
poul opus se situează ţări precum Olanda, Norvegia sau Suedia în care femeile se regăsesc în
toate poziţiile de management din cadrul companiilor şi/sau în poziţii politice şi sociale. Aşadar,
în societatea niponă regăsim femeia predominant în poziţie tip „casnică” şi rar în poziţii de
decizie.
251
Mark L. Cliford, Pete Engardio – Meltdown. Asia’s Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000
158
Management Comparat
D4 Evitarea incertitudinii (de la cea mai redusă evitare – 0; la cea mai puternică/intensă evitare -
100)
Redus Puternic
0 100
Japonia – 92 puncte
locul 7
0 100
Japonia – 80 puncte
(locul 4 între 23 ţări din eşantion )
Prin identificarea acestei dimensiuni D5, Hofstede explică pertinent unele diferenţe între
gândirea orientală şi cea occidentală, reliefând faptul că unele valori confucianiste explică parţial
creşterea economică a Japoniei şi a noilor ţări industrializate din Asia de Sud-Est; dimensiunea
D5 este mai puţin relevantă pentru contextual cultural occidental, însă este foarte relevantă
pentru Japonia, deoarece şi China şi Japonia au un fond cultural comun. 252
159
Management Comparat
acestor Zaibatsu de tip holding prin scindarea lor în zeci de societăţi independente, care însă au
fost autorizate să-şi păstreze numele şi marca zaibatsu-ului de origine, rămânând independente
din punct de vedere financiar.253 Scindarea acestor Zaibatsu a fost motivată în anii 50 prin
necesitatea activizării concurenţei în economia niponă, întrucât sub forma de grup economic
condus centralizat ele ocupau implicit poziţii de monopol pe anumite sectoare economice. Este
oarecum paradoxal pentru occidentali sau cel puţin greu de înţeles pentru firmele americane şi
europene:
- formal şi juridic, financiar, managerial etc. marile conglomerate economice nipone
au fost divizate şi se manifestă o concurenţă reală între noile companii create;
- informal sau fără o bază juridică, aceleaşi companii nou formate, deşi sunt
concurente, cooperează pe anumite chestiuni esenţiale.
Fig. 6.7. Schiţa organizatorică a unui Zaibatsu înainte de 1950
Clienţi
diverşi
CONDUCEREA
CENTRALĂ
Bancă Companie
= GRUP tip
asigurări
HOLDING=
Firme
Subantreprenori
asociate
253
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 120
160
Management Comparat
254
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 1998, pag. 121-122
161
Management Comparat
Asigurări Asigurări
Chimice
pe viaţă marine
Electricitate
Chimice
Textile
Banca
principală Industria grea Petrol
Leasing Hârtie
CLUBUL Sticlă
Petrol
preşedinţilor Ciment
HârtiePe
trol
Compania
Super-
Comercială
market Depozite
Generală
Transporturi
Construcţii
Proprietăţi
Sursa: E Burduş - Management comparat, Ed. a-II-a, Ed. Economică, 1998, pag. 123;
Copyright © All rights reserved.
255
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
256
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 123
162
Management Comparat
Din nou, originile culturale ale japonezilor îşi pune amprenta asupra managementului
zilnic aplicat de companiile nipone. Teoretic, o decizie de management în orice firmă poate fi
adoptată de o persoană, deci individual; adoptarea se poate face şi de către un grup (Comitet de
Direcţie, echipă de lucru etc.). Evident că orice decizie de grup este mai laborioasă, necesită timp
mai îndelungat, costuri mai mari etc.; astfel de decizii se recomandă pentru situaţii mai complexe
sau probleme ce condiţionează destinul companiei. De asemenea, este cunoscut faptul că orice
decizie de grup poate fi adoptată final prin două proceduri distincte:
Conceptul de decizie în contextul nipon este foarte greu de explicat deoarece în spatele
lui se află ascunse elemente ale unei culturi specifice.257 Spre exemplu, dacă în România sau în
Franţa se foloseşte sintagma “a lua o decizie”, aceasta semnificând faptul că şeful are puterea, în
257
O. Nicolescu - Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 2001
163
Management Comparat
Japonia conceptul de decizie este mai bine redat de expresia engleză “to make a decision”, cu
semnificaţia că decizia “se fabrică”, se pregăteşte îndelung, deci reprezintă mai mult un proces
decât un act decizional.258
Practica managementului în Japonia se bazează pe consensul ce se realizează în cadrul
organizaţiilor, Cu privire la orice proces de negociere, orice proces decizional etc. Acest sistem a
fost dezvoltat în Japonia şi ca un proces de luare a deciziilor prin consens, cunoscut sub
denumirea de Ringi, care este considerat ca una dintre trăsăturile cele mai reprezentative; el
înglobează toate virtuţile managementului nipon, de la accentul pe perspectiva globală, la
situarea intereselor de grup înaintea intereselor individuale.259 Schematic, sistemul RINGI de
luare a deciziilor prin consens poate fi redat ca în figura 6.6., schemă în care prezentăm un
proces decizional declanşat de jos în sus, aceasta fiind situaţia cel mai frecvent întâlnită în
managementul companiilor nipone.
Suport
Consultări, dezbateri,
management mediu
Consultări
Aplicare
şefi secţie
rapidă
Propunere
decizională
IDEE
În procesul decizional tip Ringi există o suită de consultări şi dezbateri până când se
adoptă decizia:
258
E. Burduş – fManagement comparat, Editura Economică, pag 124
259
O. Nicolescu – Management comparat, Editura Economică, 1998
164
Management Comparat
260
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
261
E. Burduş –Management comparat, Ed. Economică, pag. 126
262
N. Sasaki - Management and Industrial Structure in Japan, New York, 1981; după E. Burduş – Management
comparat, Ed. Economică, Bucureşti
165
Management Comparat
europeanrena
În teorie dar şi în practică procesul decizional include perioada de adoptare a deciziei, cât
şi perioada de implementare, ceea ce permite şi lui P. Drucker să afirme că în ansamblu el este
mai scurt în întreprinderile japoneze decât în cele din ţările occidentale.263 Specialiştii japonezi
consideră că o perioadă mai lungă de adoptare a deciziilor este justificată în multe situaţii dacă se
are în vedere importanţa unor decizii pe termen lung de care depinde viitorul întreprinderii,
realizarea cu eficienţă sporită a obiectivelor din strategia firmei.264 În plus, adoptarea deciziilor
prin consens presupune participarea întregului personal implicat în domeniul de aplicabilitate al
deciziei, deci măreşte şansele de reuşită în aplicarea acestor decizii.
263
P. Drucker - Management for Results, Heinemann, 1986
264
E Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 130
166
Management Comparat
Maniera în care o companie îşi structurează organigramă are o importanţă majoră asupra
managementului curent aplicat, întrucât organigrama condiţionează procedurile practice utilizate
zilnic, relaţiile între şefi şi subordonţi, motivarea salariaţilor, comunicarea în diverse sensuri,
delegarea de competenţe, procesul decizional etc. Mai mult, o funcţionare adecvată a
organigramei sprijină „construirea” unei culturi organizaţionale orientate spre performanţă,
strategiile propuse etc.
Teoria în management recomandă numai anumite principii şi criterii de proiectare /
adaptare a organigramei unei firme, ea nu este însă în situaţia de a oferi soluţii concrete pentru
fiecare caz din economia reală. Prin urmare, în practica firmelor occidenatele sau nipone vom
regăsi o mare diversitate de organigrame.
În general, organizarea structurală în întreprinderile din ţările occidentale îşi are originea
în organizarea militară, întrucât de aici derivă şi terminologia utilizată: tactică, divizii, unităţi de
afaceri, logistică etc. Anumiţi comandanţi militari, precum Gingis Han, au devenit celebri în
istorie, prin maniera de a organiza structural mari mase de oameni. Spre deosebire de aceasta,
modelul de organizare a firmelor nipone este satul, cum valorile dominante precum consensul,
armonia, care au condus la practici specifice (angajarea pe viaţă pentru o parte a salariaţilor,
luarea deciziilor prin consens care presupune consultări etc.). Aceste diferenţe conceptuale în
organizarea structurală sunt diferenţe între vechile şi noile paradigme ale teoriei organizaţiei, aşa
cum arată profesorul Burduş (tabel nr.6.3.).
Tabelul 6.3.
VECHILE PARADIGME NOILE PARADIGME
- Importanţa tehnologiei - Eficienţa optimizării
- Oamenii, ca o extindere a maşinii - Relaţia om-maşină
- Oamenii generează cheltuieli - Oamenii, ca principală resursă
- Maximizarea sarcinilor individuale - Optimizarea sarcinilor de grup
- Control extern (supraveghetori) - Autocontrol (autoreglare)
- Piramidă ierarhică alungită - Piramidă ierarhică aplatisată
- Competiţie - Colaborare
- Aliniere - Înţelegere
- Numai scopurile organizaţiei - Scopurile organizaţiei şi salariaţilor
- Evitarea riscului - Inovaţie
Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, Ed. a-II-a, pag. 130;
Copyright © All rights reserved.
167
Management Comparat
Comitetul
Director
Staff de
sprijin
Preşedinte
265
Idem
168
Management Comparat
Aşa cum am amintit în capitolul referitor la managementul american, deşi există zeci de
situaţii diferite în ambele sensuri, uzual organigrama firmelor japoneze este mai „aplatisată”,
adică are un număr mai redus de nivele ierarhice faţă de companiile occidentale. Schematizat,
această comparaţie se prezintă astfel:
266
E. Burduş – Managementul comparat, Editura Economică, pag.132
169
Management Comparat
(Comitet directori)
69
(Preşedinte)
Manager
50
departament 126
40
Şef secţie Şef secţie 83
35 77
Supraveghetor Supraveghetor
23 49
Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, Ed. a-II-a, pag. 133;
Copyright © All rights reserved.
267
W. G. Ouchi - Management comparat; preluat după Burduş – Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti
268
E. Burduş – Managementul comparat, Editura Economică, pag.133
170
Management Comparat
Pentru a înţelege mai bine maniera în care „funcţionează” organigrama unei companii
japoneze este util să amintim concepţia lui R. Likert despre aşa numitul „linking pin”; autorul
sugerează că orice organizaţie este o „sumă” a grupurilor de salariaţi ce o compun şi că firma va
avansa spre un anumit ţel numai dacă mişcarea necesară avansului se transmite optim în jurul
„axelor de legătură”.
Sursa: Adaptat după G. Odiorne – MBO II, , Fearon Pitman Publishers Inc., California, 1979, pag. 59.
Copyright © All rights reserved
Aceeaşi concepţie a lui Likert, privind statutul de linking pin al managerilor în structura
organizaţiei, poate fi schematizată astfel:269
269
A. Burciu – MBO & Ciclul Afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999
171
Management Comparat
În fapt, concepţia lui Rensis Likert se reflectă mai complet în sistemul MBO dezvoltat în
1954 de Peter Drucker. Încă o dată remarcăm că firmele nipone au importat diverse concepte /
teorii din Occident încă din 1950, concepte pe care apoi le-au japonizat, aplicat creator; sistemul
MBO din SUA a devenit ulterior în Japonia „managementul prin consens”. Sugerăm acest
import şi japonizare a celor două concepte:
270
John Fukuda – Japanese Style Management Transfered. The of East Asia, Ed. Routlege, London, 1988
172
Management Comparat
între cele două concepţii se prezintă ca în tabelul nr. 6.3. (unele aspecte sunt specifice
managementului general, majoritatea însă reflectă aplicarea MBO).
173
Management Comparat
271
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998
174
Management Comparat
ţările occidentale accentul se pune pe calitatea acestor idei, în firmele nipone importantă este
CANTITATEA pe considerentul că dintr-un număr mare de idei şansele de a găsi idei valoroase
sunt mai mari.272În urma unui studiu întreprins s-a constatat că General Motors a înregistrat 0.84
sugestii pe angajat şi pe an ,din care a aplicat 23%; în anul 1980 Toyota a înregistrat 17,9
sugestii pe angajat şi a adoptat 90%.273 Acest sistem de înregistrare a sugestiilor face parte din
climatul organizaţional general din întreprinderile japoneze prin care se dezvoltă încrederea şi
comunicarea atât între departamente ,cât şi între manageri şi subordonaţi.274Asociaţia Japoneză a
Sistemelor de Sugestii (JASS) şi Asociaţia Relaţiilor Umane Japoneză sunt principalele
promotoare ale conferinţelor, vizitelor în cadrul firmelor prin care se caută dezvoltarea acestui
sistem de propuneri din partea angajaţilor.275
În concluzie, se poate aprecia că managementul japonez combină multe caracteristici
structurale ale companiilor americane cu o filosofie specifică prin care se urmăreşte integrarea
individului în colectivitate.276 Ceea ce este specific constă în modul în care valorile culturale
japoneze îi dau forţă prin combinarea intereselor individului cu cele ale colectivităţi. Cercurile de
calitate, care au fost prezentate în programe TQM reprezintă şi o vastă reţea organizaţională de
colectare a ideilor de la personalul întreprinderilor.277 Funcţionarea acestor cercuri de calitate în
S.U.A. sau în Europa demonstrează faptul că ele nu sunt specifice numei firmelor japoneze. În
fapt, „cercurile de calitate” constituie un exemplu de import invers de cunoştinţe de management
din Japonia către SUA; în anii’90 firmele americane şi-au recuperat unele poziţii pe chestiuni
calitate.
Analiza resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze este necesar să se facă prin
prisma factorilor economici, instituţionali şi educaţionali.278
• Din punct de vedere economic trebuie reliefată influenţa investiţiilor în pregătirea
personalului asupra creşterii economice şi veniturilor organizaţiei. În acest context, se pune
întrebarea “Cine câştigă în urma investiţiei în pregătirea personalului?”: întreprinderea care
face investiţia sau cei care beneficiază de aceasta (salariaţi). Motivaţia pentru a face
272
O. Nicolescu – Management comparat, Ed, economică, 1998
273
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.134
274
M. Imai - Kaizen, McGraw- Hill N.Y, 1986
275
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135
276
A se vedea sistemul MBO şi corespondentul său în Japonia (A. Burciu - MBO & Ciclul Afacerilor)
277
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.135
278
Idem
175
Management Comparat
investiţii în pregătirea salariaţilor rezidă în folosirea acestora o perioadă cât mai mare de
timp în cadrul organizaţiei (în cazul firmelor japoneze, angajarea pe viaţă) şi avantajele
economice concretizate într-o productivitate a muncii ridicată şi costuri reduse. Riscul unei
astfel de investiţii este reprezentat de mobilitatea personalului.
• Factorii instituţionali pot fi interni, (reglementările care guvernează relaţiile dintre
angajaţi şi managementul firmei, politicile firmei în domeniul pregătirii salariaţilor) sau
externi (cererea şi oferta de pe piaţa forţei de muncă). Problema care se ridică pentru
întreprinderi se referă la cum este mai eficient să se asigure o structură adecvată a forţei de
muncă: prin pregătirea personalului din interior sau prin angajarea din afară; pentru ambele
modalităţi există atât avantaje, cât şi dezavantaje.
• Factorii educaţionali vizează relaţiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor,
performanţe etc.), caracteristicile personale (nivel de pregătire, nevoia de autorealizare) şi
experienţa. Se estimează că un rol esenţial pentru impunerea Japoniei pentru competiţia
mondială a revenit sistemului de educaţie nipon; la momentul actual se apreciază că 90%
din populaţia activă a absolvit liceul (studii medii), iar 60% din populaţia activă din
economia niponă a absolvit un colegiu universitar (studii superioare).279
Aceste trei categorii de factori conduc la două modele tip pentru managementul
resurselor umane, conform tabelului nr. 6.4., în care se prezintă o analiză comparativă între
practica din SUA şi prractica din Japonia.
279
Abbass F. Alkhafaji – Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
280
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag. 135
176
Management Comparat
1) O primă caracteristică se referă la faptul că încă din perioada în care Japonia era mai puţin
industrializată s-a realizat o anumită structurare a forţei de muncă după nivelul de pregătire.
Spre exemplu, în Japonia, spre deosebire de multe ţări occidentale în care muncile de
calificare mai redusă sunt efectuate de emigranţi, o parte importantă din forţa de muncă
autohtonă este ocupată cu activităţi ce presupun o pregătire mai redusă (ponderea de
aproximativ 11% a forţei de muncă din agricultură).
2) Angajarea pe viaţă, care influenţează relaţiile dintre angajaţi şi întreprindere, reprezintă o altă
particularitate cu profunde implicaţii atât pe plan social, cât şi pe plan economic. Aceasta
prezintă însă diferenţieri după mărimea întreprinderii şi în funcţie de sex; angajarea pe viaţă
este practicată doar de către companiile mari, care au o putere economică suficient de mare
pentru a putea susţine acest sistem. De asemenea, femeile nu sunt cuprinse în sistemul
angajării pe viaţă, el fiind în exclusivitate aplicat unei părţi din forţa de muncă masculină,
aceea care reprezintă elita companiei, adică persoanele cu o înaltă calificare (25 - 40 % din
total numărului de salariaţi).
3) În firmele japoneze forţa de muncă este considerată ca oricare altă resursă, de aceea
investiţiile în pregătirea personalului sunt considerate ca investiţii pe termen lung.
Mobilitatea redusă a personalului în contextul japonez şi, implicit, utilizarea acestuia o
perioadă îndelungată în cadrul întreprinderilor permite o mai bună corelare a nivelului de
salarizare cu vechimea în muncă. Nivelul mai redus al salariilor care se plătesc tinerilor
reprezintă o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane.
4) Un alt specific pentru întreprinderile japoneze în domeniul MRU îl reprezintă faptul că
utilizarea personalului nu intră în conflict cu folosirea tehnologiilor, în sensul că apelarea la
tehnologii performante nu reprezintă un pericol de concediere a angajaţilor.
281
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.137
177
Management Comparat
În Japonia există patru mari organizaţii naţionale ale muncii, la care sindicatele pot să
adere şi anume:282 Sohyo (Consiliul General al Sindicatelor Japoneze), Domei (Conferinţa
Japoneză a Muncii), Churit su Roren (Federaţia Sindicatelor Independente) şi Shin Sanbetsu
(Federaţia Naţională a Organizaţiilor Industriale). Obiectivele urmărite de către muncitori şi de
către manageri sunt diferite, relaţiile dintre aceştia nu au însă un caracter adversial şi nu
afectează realizarea obiectivelor întreprinderii.283 Aceasta înseamnă că sindicatele constituite pe
companie au în vedere circumstanţele în care trebuie să se realizeze performanţele, înţelegând că
acestea influenţează veniturile angajaţilor.284
Adaptarea întreprinderii la schimbările din mediu are ca principală premisă accentul pus
pe tehnologie şi nu pe schimbările din structura forţei de muncă; costurile cu forţa de muncă
având aproape caracteristicile unor costuri fixe, întrucât angajaţii nu pot fi uşor concediaţi, în
firmele japoneze se recurge la continua pregătire a personalului care să contribuie la creşterea
performanţelor acestor întreprinderi.285 Acceptarea unui nivel mai redus al veniturilor de către
angajaţii întreprinderilor japoneze se explică şi prin faptul că aceştia au o motivaţie intrinsecă
dată de siguranţa rămânerii în cadrul întreprinderii chiar în condiţiile în care aceasta se confruntă
cu dificultăţi; se explică şi poziţia muncitorilor japonezi la introducerea unor tehnologii moderne,
care nu sunt considerate ca un pericol pentru ocuparea posturilor şi rămânerea lor în cadrul
întreprinderii.286
În concluzie, se poate aprecia că încrederea joacă un rol important în relaţiile dintre
management şi sindicate în întreprinderile japoneze. Aceasta determină şi unele particularităţi ale
formelor de protest folosite de către sindicatele japoneze.
Una dintre cele mai cunoscute şi discutate particularităţi ale managementului resurselor
umane din companiile nipone o reprezintă angajarea pe viaţă, practicată numai în întreprinderile
de mari dimensiuni pentru personal ce reprezintă elita firmei. 287 Dar această practică are şi
dezavantaje ca urmare a faptului că ea nu stimulează personalul la o mai bună pregătire, că în
situaţiile de restrângere a activităţii, salariile reprezintă un element care grevează costurile de
282
C. Holroyd, K. Coates – Business in Japan, Times Media, 2000
283
E. Burduş – Op. cit.
284
E. Burduş – Op. cit.
285
O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economică, 1998
286
C. Holroyd, K. Coates - Business in Japan, Times Media, 2000
287
Idem
178
Management Comparat
Între diverse metode / tehnici specifice la care recurg firmele japonezii, pentru integrarea
noilor angajaţi, cât şi pentru perfecţionarea pregătirii salariaţilor existenţi, amintim următoarele:
1) Recrutarea noilor angajaţi în firmele nipone se face în fiecare an în luna aprilie, dar
pregătirea lor pentru integrarea în cadrul întreprinderii începe cu şase luni înainte de
momentul în care se ia decizia de angajare propriu-zisă. Vizitele în întreprindere reprezintă
una dintre modalităţile folosite, care presupune organizarea unor întâlniri informale cu
directorii executivi, întâlniri în care se prezintă produsele întreprinderii, structura
organizatorică, precum şi alte elemente prin care se realizează cunoaşterea viitoarelor locuri
de muncă.
2) La angajarea viitorilor salariaţi se desfăşoară o ceremonie în care directorii executivi rostesc
cuvântări, au loc întâlniri cu reprezentanţii sindicatelor, se prezintă o serie de exigenţe
privind programul de pregătire, activităţi sociale sau sportive pe care le oferă firma etc.
288
Idem
179
Management Comparat
289
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.138
290
O. Nicolescu - Management comparat, Ed. Economică, 1998, pag. 223
180
Management Comparat
– sunt trimişi în grup într-o zonă izolată unde vor sta o săptămână în corturi; rezultă muncă
şi distracţie în grup; însă survin şi situaţii neobişnuite, greutăţi ce se vor a fi depăşite în
comun;
– sunt puşi să efectueze marşuri de 26 mile în grup, pentru efort fizic şi spirit de echipă.
7) În aproape toate companiile japoneze, angajaţilor li se cere să ţină anumite jurnale în care să
înregistreze întreaga lor pregătire, ce vor constitui planuri individuale în dezvoltarea carierei
lor; se adaugă manualul firmei în care este descrisă amănunţit compania, regulile ce trebuiesc
respectate de fiecare angajat etc.
8) O practică specifică utilizată în domeniul resurselor umane în întreprinderile japoneze este
reprezentată de sistemul de tutelă care se aplică tinerilor angajaţi (relaţia Oyabun - Kobun).
Mentorii sau tutorii se stabilesc dintre managerii de nivel mediu sau superior care se
consideră modele de comportament, îndrumători informali care ajută tinerii angajaţi să
înţeleagă mai bine organizarea formală a întreprinderii.
9) În firmele japoneze există şi multe situaţii în care tinerii angajaţi nu respectă disciplina şi
regulile impuse, ceea ce conduce la rezultate mai slabe din punct de vedere al
performanţelor. În astfel de situaţii, în companiile japoneze se practică separarea respectivei
persoane prin acordarea unui birou lângă fereastră (mago giwa zoku), ceea ce înseamnă un
blam pentru persoana respectivă care a înregistrat rezultate slabe, dar care nu poate fi
concediată.
Salarizarea în întreprinderile japoneze este strâns legată de vechime, nivelul salariului
variind direct proporţional cu vechimea în muncă, astfel încât la pensionare salariul este de
câteva ori mai mare decât la angajare. De asemenea, partea variabilă a veniturilor salariaţilor este
suficient de mare pentru a face distincţie între aceştia în funcţie de nivelul realizărilor pe care le
înregistrează; această parte variabilă a veniturilor poate să deţină o pondere între 60% şi 100%
din salariul de bază.291
Spre deosebire de SUA, decizia de angajare în firmele nipone revine şefului / directorului
de MRU şi nu supervizorilor; sursele uzuale de noi candidaţi la angajare: birouri de plasament,
agenţii de muncă, universităţi, şcoli tehnice etc. Procedura standard la angajarea de noi salariaţi
în companiile japoneze:
- teste de personalitate
- teste de specialitate
- teste de limba engleză (uzual)
- interviul
- investigarea trecutului şi situaţiei sociale a candidatului.
291
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.140
181
Management Comparat
Pentru cineva din Europa este dificil să înţeleagă marea diversitate de titluri, roluri şi
funcţii pe care şi le atribuie japonezii, poate şi datorită terminologiei care nu întotdeauna are un
echivalent în terminologia americană sau europeană. În tabelul 6.5. se prezintă pe niveluri ale
managementului principalele titluri utilizate în firmele nipone.
Tabelul 6.5.
Nivel ierarhic Terminologie Semnificaţie
Managementul Keiei Conducători
superior
Managementul mediu Kannsha Cadre medii
Bucho Director de departament
Kacho Şef de secţie
Managementul inferior Kakaricho Şef de serviciu
(Junior management) Daichisen kantokusha Şef de birou
Shokucho Maistru
Hancho Şef de grupă
Unhasekininsha Şef de atelier
Sursa: E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.152;
Copyringht © All right reserved
Pregătirea pentru ocuparea acestor posturi depinde de tipul de întreprindere şi de mărimea
acesteia; potrivit unor date furnizate de către Agenţia de Coordonare în Management, în anul
1983 în categoria managerilor era inclusă 8,1% din populaţia activă, din care 0,8% erau femei.292
Potrivit unui studiu întreprins de către I. Gow, între principalele caracteristici ale
managerilor japonezi se numără următoarele:293
în special în marile întreprinderi care aplică angajarea pe viaţă, promovarea
managerilor se face din interior, cu excepţia unor cazuri de lipsă;
majoritatea managerilor din întreprinderile mari japoneze au o diplomă
universitară, care le permite o ascensiune spre vârful ierarhiei; dar această caracteristică
nu trebuie absolutizată, există şi manageri care nu posedă o astfel de diplomă dar a căror
ascensiune este însă mai lentă. După S.U.A., Japonia dispune de cel mai mare număr de
studenţi în învăţământul superior din lume;
ocuparea unui post de manager în întreprinderile nipone depinde nu atât de
numărul de diplome de care dispune o persoană, cât de apartenenţa la întreprinderea
292
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.152
293
I. Gow - Management comparat International; Burduş – Management comparat, Bucureşti, Editura Economică
182
Management Comparat
Cu atât întreprinderea este mai mare cu cât va investi mai mult în sistemul de pregătire a
personalului, şi a managerilor. Nivelul cheltuielilor alocate pentru pregătire este destul de dificil
de stabilit datorită faptului că întreprinderile japoneze practică simultan două forme majore de
training:296
Indiferent că sunt absolvenţi de învăţământ superior sau nu, angajaţii firmelor nipone
urmează o pregătire la locul de muncă însoţită de rotaţia posturilor; firmele japoneze acordă
atenţie organizării acestor programe de pregătire la locul de muncă; ele au la bază principiul
potrivit căruia “cel care ştie învaţă pe cel care nu ştie”.
Formatorul în cadrul sistemului OJT nu este neapărat superiorul celor care urmează
pregătirea, ci unul care a fost pregătit în cadrul aceluiaşi sistem sau un participant la cursurile
organizate de către Asociaţia Japoneză de Management (JMA), sau Asociaţia Niponă de
Management Administrativ (NOMA); pregătirea la locul de muncă, vizează următoarele
obiective:297
pregătirea de generalişti competenţi;
294
H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management.
295
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.152
296
Idem
297
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 154
183
Management Comparat
184
Management Comparat
8. Aptitudinea de a comunica;
9. Creativitate, dezvoltare;
10. Noile tehnologii;
11. Dobândirea şi dezvoltarea de competenţe;
12. Gestiunea vânzărilor;
13. Gestiunea contabilă;
14. Birotică şi informatică;
15. Imaginea întreprinderii.
În Japonia nu există practic o şcoală a managerilor după modelul Harvard, singura şcoală
ce acordă un MBA este Şcoala Superioară de Comerţ Keio, care în doi ani permite studenţilor să
obţină o astfel de diplomă. În general, cei care dispun de o diplomă MBA au obţinut-o într-o
universitate din străinătate ca Harvard, MIT, Londra, Manchester etc.
La finele secolului trecut atât Europa cît şi SUA au trebuit să admită faptul că formula
japoneză de organizare a producţiei industriale va constitui formula de bază în managementul
industrial din secolul XXI.302 Astfel s-a admis ideea că fabrica anului 2000 va rămâne
esenţialmente mecanică, roboţii şi diverse maşini/echipamente fiind prezente, însă principiile de
organizare şi sfera de interes a top managementului se modifică considerabil. Între concepţia
managementului industrial dezvoltat de F. Taylor (1900) şi concepţia actuală privind organizarea
producţiei industriale (2000) au survenit diferenţe enorme de abordare; schematizat astfel de
diferenţe se reţin în figura numărul 6.10.
302
Mark L. Cliford, Pete Engardio – Meltdown. Asia’s Boom, Bust, and Beyond, Prentice Hall Press, 2000
185
Management Comparat
Abordarea şi interesul:
Top Managementul vizează deopotrivă:
ANUL 1900: F.W. Taylor
- Fabricaţie
- Montaj
Abordarea şi interesul:
- Reparaţii
Top Managementul se concentrarea
- Control general
pe:
Alte activităţi ce precedau - Transport intern
- Fabricaţie
- Gestiune
- Montaj producţia propriu zisă sau
o completează erau - Marketing
gestionate distinct - Proiectare
- Aprovizionare
- Desfacere
- Service
Sursa: Adaptat după I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I.
Plumb ş.a. coord. Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura
Economică, 2003; Copyright © All rights reserved
Aşa cum estimează unii analişti, se pare că producţia industrială din secolul XXI va avea
la bază o nouă teorie organizatorică, teorie care se bazează ea însăşi pe concepte distincte303:
- Gândirea statistică;
- contabilitatea generală;
- abordarea sistemică.
303
I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coord.
Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003
304
I. Plumb - Idem
186
Management Comparat
producţiei industriale; economia japoneză a resimţit lipsuri de acest fel atât înainte de război cât
şi după 1950.305
Astfel de probleme au constituit o preocupare mai serioasă pentru T.Ohno, vicepreşedinte
la Toyota, care avea în sarcină directă problematica legată de proiectarea mecanică. Concepţia
asupra producţiei a lui T. Ohno a fost puternic influenţată de funcţionarea supermarket-ului
american. Conducerea unui supermarket din SUA a impresionat pe T. Ohno şi grupul de
manageri de la Toyota, care şi-au pus întrebarea dacă aceste principii nu pot fi utilizate şi în
producţia de autoturisme, care este extrem de complexă, necesitând asamblarea a mii de
componente în diferite variante în funcţie de modelul care a fost comandat. Astfel, fabricarea
unui automobil necesită aproximativ 10.000 de repere, fiecare fiind proiectat şi fabricat relativ
autonom; urmează ulterior transportul şi ansamblarea în structura produsului final. În domeniul
producţiei se combină previziunile din vânzările preconizate cu programarea producţiei pentru
fiecare stadiu al procesului de fabricaţie; coordonarea este asigurată prin crearea unor stocuri
care să asigure continuitatea în fabricaţie, aşa cum reiese din figura 6.10. Caracteristica
principală a sistemului folosit de către Toyota şi de către alte firme constă în orientarea către
cererea din stadiul final al fabricaţiei, cerere care trebuie asigurată cu un minimum de stoc de
produse finite; în continuare, pentru fiecare fază a procesului de fabricaţie se vor asigura la
timpul oportun componentele necesare; deci, cerinţele pentru producţie se vor stabili în sens
invers procesului de fabricaţie, astfel încât în loc să se “împingă” producţia către fazele finale,
aceasta se “trage”. În sistemul Kanban, pentru fiecare etapă a procesului de fabricaţie se stabilesc
foarte exact toate componentele necesare, atât din punct de vedere cantitativ, cât şi al
momentului în care trebuie să fie consumate în producţie.306
Fig. 6.10 Modelul de producere şi de consum al unui semifabricat
Producţie Consum
Unităţi St
pe oc
lună cc
Timp Timp
Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, pag. 142, Management Comparat Internaţional,
Ediţia a II a, Editura Economică 2004; Copyringht © All right reserved
305
H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995
306
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 142
187
Management Comparat
Firma Toyota foloseşte un plan anual care se împarte apoi în planuri lunare a căror
realizare se urmăreşte în două etape:307
- prima etapă rezidă în estimarea producţiei pe fiecare tip şi model de autoturism;
- a doua etapă implică o actualizare a planului de producţie lunar pentru a obţine un plan
operaţional.
Aceste informaţii sunt transmise muncitorilor pentru ca ei să-şi stabilească necesarul de
fabricat şi de livrat conform planului pe fiecare schimb şi pentru fiecare model de autovehicol.
Întreaga activitate de programare este realizată cu ajutorul unor programe de calculator, care
pune la dispoziţia muncitorului informaţiile necesare pentru a efectua un control permanent al
nivelului stocurilor nejustificate. Cuvântul KANBAN provine de la un plastic, care iniţial era o
bucată de hârtie, plastic ce furnizează informaţii muncitorului despre fiecare stadiu al procesului
de fabricaţie.308 În mod obişnuit sunt două cartele de plastic (Kanban), adică una care comandă
transportul şi una care comandă fabricaţia309. Iniţierea metodei în anii 50 a plecat de la observaţia
simplă că unele operaţii tehnice adaugă valoare asupra unei piese/reper, în timp ce alte operaţii
efectuate asupra aceluiaşi reper nu adaugă nici o valoare, însă implică costuri; dintr-o statistică
rezultă că pentru un reper complex sunt necesare 160 de ore timp total de fabricaţie, din care în
decursul a numai 40 de minute se adaugă valoare310.
În trecut Kanban funcţiona numai în domeniul producţiei în cadrul firmei Toyota, azi a
fost extins şi la numeroşii furnizori ai firmei; în acest fel legăturile între firma Toyota şi furnizori
au devenit mult mai strânse tinzând treptat spre relaţii de colaborare între cele două părţi; tot în
mod treptat, firma Toyota şi-a redus numărul de furnizori la circa 340 firme, în timp ce General
Motors continuă să aibă 6000 de furnizori. Relaţiile între constructorul de maşini Toyota şi
furnizorii săi au la bază un contract mai larg în care se prevăd: cantităţi convenite, termene de
comandă şi de predare, reguli de acceptare a reperelor; Toyota stabileşte preţul final, de exemplu
12000 USD, preţ pe care ulterior îl defalcă pe toţi cei 340 de furnizori ai săi; dacă firma
subfurnizoare nu se poate încadra în preţul ce-i revine urmează o curbă de învăţare pe parcurs de
4-5 ani în care cele două părţi cooperează strâns pentru a partaja costurile şi beneficiile311.
307
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.142
308
I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coord.
Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003
309
Idem
310
Ibidem
311
I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coord.
Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003
188
Management Comparat
Spre deosebire de liniile clasice de fabricare a produselor care se întâlnesc în multe dintre
întreprinderile occidentale, sistemul Kanban presupune un control al ansamblului liniei ce poartă
denumirea de Jidoka312:
- prin Jidoka se asigură oprirea fluxului de producţie atunci când se descoperă orice tip
de defect; orice muncitor poate opri banda automată de montaj; aparent se reduce productivitatea
însă se asigură premizele aplicării principiului TQM;
- în centrul liniei se găseşte un panou de afişaj denumit Andon pe care se afişează
permanent principalii indicatori ai producţiei; pe acest panou se indică locul unde s-a oprit
fluxul, aria de extindere a problemei etc.;
- în exploatarea unei linii clasice de asamblaj oprirea acesteia nu se face decât în cazuri
extreme, sistemul Jidoca permite oricărui muncitor să oprească linia de montaj pe diferite
motive;
Sistemul Jidoka, împreună cu conceptul JIT şi altele similare, vizează identificarea sursei
unor disfuncţionalităţi şi remedierea acestora în timpul cel mai scurt; în esenţă se vizează a
reduce costurile finale şi a creşte calitatea. Diferenţele dintre un sistem de producţie convenţional
şi sistemul Kanban sunt redate sintetic în tabelul 6.6.
Tabelul 6.6.
KANBAN CONVENŢIONAL
Construcţie Inflexibilă Flexibilă
Seria de fabricate Loturi mici Loturi mari
Stocurile Văzute ca o risipă Favorizează flexibilitatea
Sensul planificării Începând cu ultima fază Începând cu prima fază
Costurile informării Reduse Ridicate
Fixarea termenilor Frecventă Rară
Controlul Descentralizat Centralizat
operaţional
Sursa: E. Burduş - Management comparat, Ed. Economică, pag 143;
Copyringht © All right reserved
Sistemul Kanban este o linie de fabricaţie relativ inflexibilă, pe care stocurile tampon
sunt reduse la minumum, în cadrul căreia muncitorii reprezintă un real sprijin pentru controlul de
calitate; o astfel de linie la Toyota are un ritm mai redus decât o linie convenţională din S.U.A.,
dar se vor înregistra mai puţine defecte, mai puţine remedieri şi un nivel mai redus al stocurilor
necesare funcţionării; în final se reduc costurile totale dar creşte calitatea şi condiţiile de livrare
cerute de client.313 Sistemul nu numai că stabileşte anumite reguli de control al nivelului
312
Idem
313
I. Plumb – Volumul Managementul pe domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coord.
Abordări Moderne în Managementul şi Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003
189
Management Comparat
În opinia unor specialişti, printre care se numără şi P. Drucker, una dintre particularităţile
managementului nipon constă în separarea responsabilităţilor pentru producţie şi pentru
314
Idem
315
Ibidem
316
Ibidem
317
H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management; I. Plumb – Volumul Managementul pe
domeniu de activitate; în lucrarea O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. coord. Abordări Moderne în Managementul şi
Economia Organizaţiei, Vol. I, II, III, IV, Editura Economică, 2003
190
Management Comparat
marketing, concretizată în crearea unor firme comerciale specializate, care poartă denumirea de
Sogoshosha şi care sunt printre cele mai mari din lume. Strategiile de marketing japoneze au fost
influenţate şi de opţiunea firmelor producătoare nipone de a-şi vinde produsele lor prin
comercianţii cu amănuntul. Spre exemplu, în domeniul televizoarelor şi aparaturii stereo,
comercianţi cu amănuntul renumiţi ca Montgomery Ward sau Sears Roebuck, care aveau legături
tradiţionale cu producători din S.U.A., au ajuns să vândă produse japoneze; dezvoltându-şi astfel
de canale de distribuţie, producătorii japonezi au obţinut un avantaj concurenţial printre
consumatorii locali.318
Din punct de vedere istoric, izolarea geografică a Japoniei a condus la conceptul de
control al pieţelor internaţionale de către producătorii niponi prin crearea acestor Sogoshosha
(Sogo –”totul în jurul”, Shosha – ”companie de comerţ internaţional”) de obicei susţinute de
către guvern.319 Conceptul de companie comercială nu are acelaşi înţeles în toate contextele
datorită diferenţelor care apar din punct de vedere politic, juridic, organizaţional şi cultural;
Ozawa defineşte compania comercială ca “o organizaţie industrială specific japoneză, aproape
inexistentă în altă parte; sunt mii de companii comerciale în Japonia care se clasifică după
diferite criterii”.320
Companiile comerciale japoneze sunt recunoscute pentru puternica lor bază
informaţională atât referitoare la structura marilor grupuri economice, cât şi la particularităţile
pieţelor din întreaga lume.321 Strategiile firmelor japoneze se bazează pe un puternic sistem
informaţional dezvoltat de cele zece mari companii comerciale, cu birouri deschise în toată
lumea; ele lucrează cu un număr superior de persoane faţă de numărul de persoane angajate în
birourile străine din Japonia, aşa cum reiese din tabelul 6.7.
318
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.147
319
Idem
320
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag. 148
321
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
191
Management Comparat
192
Management Comparat
• Al treilea tip de companii comerciale în Japonia, cu cea mai rapidă creştere, sunt cele ale
producătorilor de electronică, automobile, echipamente de birou şi maşini de precizie;
producătorul poate stabili legături directe cu consumatorul pentru a-şi dezvolta activitatea de
service şi pentru a-şi crea o anumită imagine favorabilă; spre exemplu, Matsushita avea 6000
de magazine prin care îşi desfăcea produsele sale.
326
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.149
327
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;
328
H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management.
329
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.149
330
C. Holroyd, Coates - Business in Japan, Times Media, 2000
331
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, pag.149
193
Management Comparat
opiniei lui Abbass şi Vogel, explicarea succesului economic al Japoniei ar trebui să fie
identificată pe baza următorilor factori specifici culturii nipone333:
- tratarea educaţiei şi alimentaţiei ca factor de progres;
- abordarea calităţii ca o armă economică în competiţia globală;
- utilizarea structurii Zaibatsu în organizarea macroeconomică a afacerilor (înţelegem un grup
industrial-financiar controlat de o familie);
- recurgerea la structuri Keiretsu ca alianţe strategice de afaceri;
- adoptarea sistemului Ringi în procesul decizional al companiilor nipone;
- rotaţia posturilor şi focalizarea pe toate segmentele MRU;
- sistemul de angajare pe viaţă şi tehnici de motivare a salariaţilor.
Aşa cum aminteam anterior, în anii `60 firmele nipone folosesc primul robot industrial şi
prima mână mecanică, aplicarea fiind experimentată în industria auto.
Primul robot industrial a fost produs în 1968 de către Kawasaki Heavy Industries Ltd. sub
o licenţă din S.U.A. Între timp, Japonia a devenit punct de referinţă în lume având mai mult de
150 de companii angajate în producerea de roboţi şi având cel mai mare număr de roboţi
industriali în folosinţă.334 Deşi concepuţi în SUA, prima generaţie de roboţi se va fabrica în
Japonia, după care inginerii japonezi, în urma studierii lor i-au adaptat la îndeplinirea unor
activităţi din producţia internă.335 După aproximativ zece ani de studiu, testări şi aplicaţii,
robotica a fost convertită către sectoarele în creştere nu numai de pe piaţa internă, ci din întreaga
lume; termenul “Sistem Flexibil de Producţie” a devenit cuvântul de ordine pentru transformarea
liniilor de montaj tradiţionale în sisteme robotizate.336
Conform cu James Abegglen, producţia de serie mare de roboţi în Japonia a început în
1969 şi a crescut exponenţial şi ca număr de unităţi şi ca valoare a producţiei:337
- anii 70: 1000 buc. (valoare 2 miliarde yeni);
- anii 75: 5000 buc. (valoare 10 miliarde yeni);
332
Hofstede – Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation
(IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company Europe, London, 1991;
333
Erza F. Vogel – Japan as Number One: Lessons, Harvard Universitz Press, 1978; Abbass F. Alkhafaji –
Competitive global management: principles & strategies, St. Lucie Press, USA, 1995
334
Idem
335
Ibidem
336
Idem
337
J. Abegglen - Kaicha, The Japanese Corporation; Basic Book, 1985
194
Management Comparat
Ca şi-n cazul SUA sau Europa, vom putea discuta separat de aplicarea roboţilor în:
- domeniul industrial;
- alte domenii de utilizare a roboţilor.
a) Domeniul industrial
În acest domeniu estimările arată că Japonia deţine locul I în lume ca număr de roboţi
utilizaţi342:
338
Idem, pag 108 -109
339
E. Burduş - Management comparat, Editura Economică, pag.145
340
Idem
341
Ibidem
342
A. Predoi – Noile tehnologii de vârf, Ed. Politică, 1983; IFR Comisia ONU 2004; Robotics Trends; Japan Robot
Association
195
Management Comparat
- peste 350000 roboţi industriali în funcţiune şi se instalează anual circa 30000 noi unităţi
robot multiscop;
- există circa 150 de companii nipone ce fabrică roboţi şi exportă anual circa 20% din
producţie; producţia mondială este de circa 8 miliarde USD anual (2001) şi creşte anual
cu o rată de 20-25%; totuşi densitatea folosirii roboţilor ca număr unităţi la 10000
salariaţi din industria producătoare este mai mică în Japonia faţă de Germania sau alte
ţări occidentale;
- există circa 65 de universităţi şi colegii ce dispun de laboratoare avansate de robotică;
firmele japoneze au prezentat deja tipuri dintre cei mai avansaţi roboţi:
Sony Aibo;
Se bazează pe tehnici de
Honda Asimo IA şi se apropie de
„comportamentul” omului
Sony SDR- 3S
350
233
104
Japonia UE 15 SUA
196
Management Comparat
344
IFR Statistical Department – www.stat.org
345
Idem
197
Management Comparat
346
Kevin Chambers – Succed in Business. The essential guide for business and investment in Taiwan, Time Editions
Ltd Graphic Arts Center, Portland, 1999
198
Management Comparat
necesarul de energie folosită (petrol, gaze, cărbune, electricitate etc.); din total forţă de muncă
activă (9 milioane persoane), circa 12 % lucrează în agricultură, 40 % în industrie şi 47% în
servicii; limba oficială este chineza mandarină şi alte dialecte. Venitul anual pe locuitor este
estimat la circa 20 000 USD (mai ridicat decât GDP per locuitor oficial), inflaţia este de circa
3%, anul financiar începe la 1 iulie.
c) Educaţia în Taiwan: colegii universitare de stat şi particulare, inclusiv cu predare în limba
engleză, aceasta fiind şi limba de lucru în relaţiile cu firmele străine (mai puţin China). Ţări
precum SUA, Japonia şi UE au recunoscut relaţiile speciale dintre China şi Taipei, dar menţin şi
legături directe cu Taipei (exemplu: SUA prin Institutul American în Taiwan , institut ce
funcţionează ca o ambasadă, cu atribuţiuni în sfera diplomatică, emitere vize etc.)
d) Economia taiwaneză are infrastructură în curs de modernizare (autostrăzi, reţele de
telecomunicaţii de stat şi private etc.); dezvoltă rapid sectoare de vârf precum IT, aerospaţiale,
bunuri de larg consum. Aproximativ 20% din comerţul exterior anual este orientat pe relaţia
China, 60% Japonia, balanţa de plăţi este permanentă excedentară cu 12 - 15 miliarde USD / an,
astfel că fără exporturi Taiwan ar fi doar o insulă în mare între Japonia şi Singapore; 30% din
GDP este asigurat de firme cu capital majoritar de stat.
Statutul politic şi administrativ al Taiwanului a fost sinuos de-a lungul istoriei: sec. XII –
XVII a fost protectorat sau provincie a Chinei; apoi sub influenţa portugheză sau olandeză
aproximativ între 1900 – 1947 a fost sub ocupaţie japoneză, influenţă ce se resimte şi astăzi în
lumea afacerilor, în sistemul de educaţie universitară şi organizarea administrativă.347
Dacă se doreşte o „fotografiere” foarte generală a managementului taiwanez, atunci se
poate afirma că influenţa culturală predominantă în afaceri este cea japoneză şi chineză, la care
se adaugă excelente cunoştinţe de management „importate” din Occident (SUA şi Europa).
Schematizat, raportarea managementului taiwanez se prezintă astfel:
347
Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl – Economy, Rowman & Littlefield Publishers,
Inc. New York, 1998;
199
Management Comparat
Management
japonez
Management Managementul
occidental firmelor
taiwaneze
Management
chinez
După patru decenii de lege marţială (1947 – 1987), în Taiwan se introduce o variantă a
constituţiei chineze care statuează sistemul multipartid şi statul de drept.
200
Management Comparat
Lumea afacerilor în Taiwan nu este foarte riguroasă, foarte „ordonată”, unul şi acelaşi
text de lege interpretându-se funcţie de parteneri şi de anumite interese conjuncturale. În plus,
triadele existente în Japonia, China şi alte ţări asiatice sunt extrem de active în derularea curentă
a afacerilor din economia taiwaneză.349 Legea taiwaneză nu se bazează pe precedent, fiind din
acest punct de vedere comparabilă cu situaţia din Franţa sau România; pentru fiecare caz în
parte, adică fiecare „speţă”, legea scrisă se supune interpretării juriştilor / avocaţilor. În dreptul
comercial taiwanez, avocaţii străini nu pot opera legal, deci trebuie să se asocieze cu un avocat
local pentru a deschide un birou / reprezentanţă / filială. Toate firmele autohtone sau străine
organizate ca societăţile comerciale, sunt înregistrate în Registration Act, în care se precizează
scopul sau domeniu de operare. Conform Codului Civil taiwanez, formule juridice de companii
sunt:
- Unlimited company
- Limidet company
- Unlimited company with limited liability share holders
- Company limited sy shares
După 1995, conform cadrului juridic stabilit în economia taiwaneză: nu există restricţii
asupra mişcării capitalului, este admisă repatrierea profitului, rata de schimb valutar este
determinată de piaţă (între New Taiwan Dollar şi alte valute), firmele trebuie să-şi publice datele
financiare în 90 de zile de la închiderea exerciţiului financiar (în SUA companiile cotate la bursă
au câteva zile la dispoziţie pentru aceleaşi obligaţii), există 80 de zone precis stabilite în care
investitorii pot cumpăra sau închiria pământ pentru noi imobile sau spaţii comerciale; se aplică
VAT de 5% (Value Added Tax), dar şi unele accize, deschiderea conturilor bancare de investitori
străini necesită parcurgerea unei proceduri lungi etc.
349
Idem
201
Management Comparat
Deschiderea şi operarea efectivă a unei noi afaceri în Taiwan de către o corporaţie străină
poate fi uneori mai anevoiaşă decât procedura similară pentru China.350 La momentul actual,
legea taiwaneză nu mai admite orice fel de industrie ce ar urma să opereze în economia ţării, deci
legea face distincţie între 3D industries (Dirty – Dangerous – Demanding) şi alte industrii sau
sectoare de afaceri. În categoria 3D se includ sectoare precum construcţii, exploatări resurse
naturale, maşinărie grea, linii de asamblare, reparaţii şi service etc. (există mai multe restricţii de
procedură, nu pot fi angajaţi muncitori locali calificaţi întrucât numărul lor este redus, este
nevoie de a aduce muncitori din Sud – Estul Asiei, maxim 35% din total etc.).
Ca forme juridice, corporaţiile străine pot fi înfiinţate în economia taiwaneză:
- Partnerships
- Branches
- Offices of job site
- Oficii / birouri de reprezentare
- Oficii / birouri de legătură.
Legea taiwaneză de afaceri nu admite înfiinţarea de joint ventures, ca entităţi
juridice distincte.
350
Kevin Chambers – Succed in Business The essential guide for business and investments in Taiwan, Time Editions
Ltd Graphic Arts Center, Portland 1999; Christopher C. Dunn – Global Formation: Structures of the Worl –
Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;
202
Management Comparat
203
Management Comparat
Conform studiului efectuat de Hofstede, Taiwanul poate fi încadrat între cele două
extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:
Feminitate Masculinitate
D1
0 100
Taiwan – 45 puncte
Mică locul 33 Mare
D2
0 100
Taiwan – 58 puncte
Colectivism loc 30 într-un eşantion de 50 de ţări Individualismi
D3
0 100
Taiwan – 17 puncte locul 44
Redus Puternic
15
D4 %
Jap 100
oni
a
Taiwan – 69 puncte
locul 26
Termen scurt
Termen lung
D5
0 100
Taiwan – 67 puncte
(locul 3 între 23 ţări din eşantion;
China 118 puncte, loc 1)
În studiul efectuat de Hofstede, amintim din nou pentru toate dimensiunile luate în
analiză este vorba de o ierarhizare între ţări relativ, deci este vorba de măsurarea unor diferenţe
între ţări. În ceea ce priveşte dimensiunea D1, ţări precum Iran, Spania, Pakistan au realizat
punctaje apropiate de Taiwan; la un pol opus se situează ţări Latino-Americane. Cu privire la D2
şi D3, studiul lui Hofstede arată că colectivismul sunt trăsături esenţiale a societăţii taiwaneze, el
se află la baza competiţiei, a orientării pe termen lung; alte ţări precum Coreea de Sud, Thailanda
etc. realizează un punctaj apropiat de cultura taiwaneză; la polul opus se situează SUA şi
204
Management Comparat
Australia. În ceea ce priveşte dimensiunea D4 studiul lui Hofstede situează Taiwanul înspre zona
mediană a intervalului, zonă în care mai regăsim ţări precum Pakistan, Austria, Ţările Arabe;
acest aspect, împreună cu faptul că regăsim Taiwanul poziţionat pe D5, atestă argumentat
localizarea managementului din această ţară „undeva” între Japonia şi China.
205
Management Comparat
Regatul Thailanda este situat în peninsula Indochina, Asia de Sud-Est, suprafaţa este de
510000 km2 (aproximativ dublu faţă de România), populaţia circa 60 milioane locuitori, capitala
Bangkok (6 milioane locuitori), organizat administrativ în 71 provincii. Sub raport istoric,
regatul Thailanda îşi are rădăcinile încă din sec. I e.n. , când triburi de origine chineză (limba
actuală - chineză) a supus populaţia autohtonă formată din Khmeri; în jurul anului 180 a devenit
o putere regională, fiind singurul stat asiatic ce nu acceptă influenţa colonistică a Europei
(Anglia şi Franţa). La finele sec XIX şi începutul sec X Thailanda a devenit monarhie
constituţională şi a adoptat reforma de modernizare economică. Conform Constituţiei din 1991,
Thailanda este regat ereditar, funcţionează sistemul pluripartid; Parlamentul include Senatul şi
Camera Reprezentanţilor etc.
Economia Thailandei s-a relansat puternic după ’60, astfel că în anul 2000 realiza
aproximativ 120 miliarde USD ca GDP total, ceea ce înseamnă locul 30 mondial ajungând la
2000 USD PNB /locuitor anual, deşi agricultura încă concentrează 40% din populaţia activă
(exportator principal de orez, cauciuc natural, trestie de zahăr); serviciile asigură 50% din GDP
anual.353
În anul 1989, Thailanda a început un proiect uriaş numit Canalul Panama Bis, pentru a
scurta distanţa între Japonia şi Asia de Sud Est.
După al doilea război mondial, Thailanda a susţinut politica SUA în Asia şi a făcut mari
eforturi de modernizare a economiei. Într-o evaluare globală se poate spune că societatea
thailandeză este sub influenţa civilizaţiei /culturii chineze şi japoneze, alături de care se
identifică mici influenţe americane; religia predominată este budismul de provenienţă chineză
(95% din populaţie).
Aşa cum remarcă profesorul Burduş, cultura thailandeză are un anumit specific ce-şi pune
„amprenta” asupra a tot ceea ce se întâmplă în managementul curent al companiilor /instituţiilor;
principalele valori specifice contextului thailandez fiind:354
353
Sandra Anderson ş.a. editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
206
Management Comparat
• orientarea către sine, care implică moderaţie în relaţiile cu alte persoane, evitarea
conflictelor şi a criticii deschise, evitarea unor replici obraznice etc.;
• relaţii de gratitudine în cadrul unui grup, ceea ce implică recunoştinţă reciprocă,
compasiune, construirea unor relaţii de lungă durată etc.;
• relaţii interpersonale amicale, ceea ce implică nonagresiune, prietenie şi armonie socială
• flexibilitatea şi adaptarea, care presupune formele de compromis rezonabil în orice
situaţie, negocierea între părţi etc.;
• orientarea psiho-religioasă, care face ca thailanda să accepte inegalităţile sociale, să se
supună destinului, dat de evenimentele dintr-o viaţă anterioară (concepţie întâlnită în
cultura japoneză drept „Karma”);
• educaţia şi competenţa, care sunt considerate ca singure mijloace onorabile de realizare
în ierarhia socială;
• orientarea către îndeplinirea sarcinilor, care obligă părţile (administraţie – salariaţi) să-şi
facă fiecare datoria, să-şi respecte obligaţiile asumate etc.;
354
S. Komin – Psychology of The Thai People Bangkok, 1991; citat după E. Burduş – Management Comparat
internaţional, Ed. II, Ed. Ec., 204, pag. 362
207
Management Comparat
Conform studiului efectuat de Hofstede; Thailanda poate fi încadrată între cele două
extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:
Mică Mare
D1
0 100
Thailanda – 64 puncte
Colectivism loc 21 într-un eşantion de 50 de ţări Individualism
D2
0 100
Thailanda – 20 puncte locul 41
Feminitate Masculinitate
D3
0 100
Thailanda– 34 puncte
Redus locul 44
Puternic
D4
0 100
Thailanda – 64
puncte
Termen scurt locul 30 Termen lung
D5
0 100
Thailanda – 56puncte
(locul 8 între 23 ţări din eşantion; China
118 puncte, loc 1)
208
Management Comparat
355
Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei, Vol. I, Ed. Şt. şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985
356
Idem
209
Management Comparat
După 220 e.n. a urmat dinastia HAN, perioadă despre care istoricii spun că statul chinez a
fost cea mai mare şi mai civilizată ţară din lume: Persia, India Japonia şi Imperiul Roman au
trimis ambasade la curtea regelui chinez; biblioteca imperială număra în secolul 7 circa 54 000
volume, în timp ce Carol cel Mare nu ştia să citească; sau dezvoltat şcoli de pictură, poezie,
filozofie, religie etc; prin secolul 9 se inventează caracterele tipografice mobile (Tiparul);
În epoca Song (960 – 1279 en.) se poate discuta de o modernizare a statului chinez:357
- se îmbunătăţeşte sistemul de numire prin concurs al funcţionarilor;
- se instituie monopolul statului asupra sării, băuturii şi ceai;
- se extinde învăţământul primar, public şi privat în toate oraşele, iar începând cu sec. 13
învăţământul superior de stat;
În această perioadă s-a impus confucianismul ca o religie, deşi Confucius (Kong – Fuzi)
nu a lăsat nici o lucrare scrisă şi a predat discipolilor săi doar istorie, diplomaţie şi literatură. Prin
intermediul acestor discipoli, gândirea lui Confucius a fost transpusă în circa 30 de cărţi
(reconsiderări, comentarii şi completări ale învăţăturii maistrului), operă scrisă ce a influenţat
cultura chineză pentru circa 2 000 de ani. În timp, s-au impus şi există şi astăzi în China trei
curente filozofice şi religioase distincte:358
- confucianismul, care situează în centru conceptul de „om superior” (cultivarea propriului
eu trebuie să fie preocupare de bază a individului, spune Confucius);
- buddhismul, inspirat din India, dar care situează în centru personajul divin Amida şi
impune o viaţă activă dedicată operelor de caritate;
- daoismul, care recomandă renunţarea la viaţa socială şi autoprfecţionarea prin tehnici
specifice pentru a atinge perfecţiunea, analizează relaţia om –univers, fiind deci mai
apropiată de filozofia europeană.
În 1215 Gengis Han, general mongol, cucereşte China de Nord şi distruge integral
capitala Beijing, stăpânirea mongolă durând circa un secol. În 1271 pătrunde în China Marco
Polo şi alţi negustori europeni, astfel civilizaţia chineză începe a fi cunoscută în Europa (prin
intermediul scrierilor lui Marco Polo). Ulterior, s-a impus dinastia Ming care a divizat teritoriu în
13 regiuni regăsite astăzi şi a contribuit la forma finală a Marelui Zid. În 1601 misionarii italieni
introduc la curtea împăratului matematica şi astronomia din Europa. În 1633, manciurienii
(Manciuria – provine din nord estul Chinei) ocupă întreaga Chină pentru trei secole de influenţă
şi control.
În 1725 se tipăresc dicţionare, poezie, proză şi o imensă enciclopedie a Chinei, însumând
10 000 de volume. Între 1840 – 1842, Anglia introduce în China opiumul, ocupă insula Hong
357
Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei, Vol. I Ed. Şt. şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985
358
Idem
210
Management Comparat
Kong (azi restituită Chinei) şi obţine deschiderea a 5 porturi pentru comerţul cu Europa; în
ultima parte a sec. XIX împărăteasa Cixi, conservatoare, a purtat războaie lungi cu Japonia,
Franţa şi Rusia pentru controlul unor teritorii; în 1904 /1905 China pierde războiul cu Japonia,
dispare clasa funcţionarilor formaţi în spiritul lui Confucius, iar în 1911 monarhul abdică şi se
alege un preşedinte republican (în 1946 China devine Republică Populară, ideologia comunistă
devine singura opţiune).
Între diversele realizări şi invenţii tehnice aduse umanităţii de civilizaţia Chinei
amintim:359
- fabricarea mătăsii a avut loc aproximativ în jurul anului 1300 î.e.n.; primul pod arcuit
construit în 610 î.e.n., turnarea fontei şi a bronzului etc.
- în sec. 6 e.n. chinezii au construit primele poduri de fier şi primele poduri suspendate cu
lanţuri, cu mai bine de 1000 de ani înaintea europenilor;
- magnetismul şi folosirea busolei în navigaţie se cunoşteau în China din sec. 7; se adaugă
fabricarea porţelanului (unele secrete se păstrează şi azi);
- aproximativ cu şase secole înainte de europeni (Europa: în jur de 1300), chinezii au
construit un orologiu mecanic pentru curtea imperială, ceas ce a funcţionat perfect pentru
circa 1000 ani;
- încă din sec. 2 î.e.n. China folosea gazele naturale, apa sărată în forajul până la 700 m
adâncime;
- chinezii au avut performanţe deosebite în navigaţie (înspre 1100 construiau vase ce
transportau 1000 persoane);
- hârtia de scris şi tiparul au permis lui Derk Bodde să afirme că până la 1800 în China s-
au tipărit mai multe cărţi decât în tot restul lumii la un loc;
- în sec X s-a introdus pentru prima dată în istoria umanităţii moneda de hârtie
- chinezii au contribuţii notabile, unele înainte de europeni, în domeniul matematicii (sec. 2
î.e.n.: regula de trei simplă, rădăcina pătrată şi cubică etc.) al astronomiei, medicinei.
Acum circa 2500 de ani (sec VI î.e.n.) un mare general şi filozof chinez a scris lucrarea
The Art of War, lucrare care timp de 25 de secole a constituit un îndrumar, un manual unic
pentru toţi marii conducători politici şi militari. În esenţă, Sun Tzu prezintă 13 concepte de
strategie şi tactică militară, concepte de care ar trebui să ţină seama orice general înţelept:
1. Evaluarea strategică;
359
Ovidiu Drâmba – Istoria culturii şi civilizaţiei, Vol. I Ed. Şt. şi Enciclopedică, Bucureşti, 1985
211
Management Comparat
2. Conflictul;
3. Planul de atac;
4. Consideraţii tactice;
5. Eficienţa;
6. Punctele slabe şi punctele forte;
7. Executarea manevrelor;
8. Flexibilitatea;
9. Stratageme;
10. Terenul;
11. Noua situaţie;
12. Atacul cu foc;
13. Culegerea informaţiilor.
Sun Tzu spune că războiul este de o importanţă vitală pentru stat/naţiune, este o chestiune
de supravieţuire, de viaţă sau de moarte, deci trebuie studiat minuţios şi înţeles. Lumea se
schimbă rapid, nu mai avem economii naţionale ci un sistem economic global, în care trebuie să
cunoşti politica băncii centrale, ce înseamnă guvernare liberală sau conservatoare, performanţă
economică, ratele de schimb, rata dobânzilor etc. – spune Lundell „Ca nişte soldaţi pe câmpul de
luptă” – spune acelaşi analist – „banii vor părăsi o piaţă proastă şi se vor îndrepta spre o piaţă
bună; deci trebuie să faci o evaluare strategică”.
360
Lionel Giles – Arta războiului, 1910
361
D. Lundell – The Art of War, The McGraw - Hill, 1997
212
Management Comparat
a. Calea, adică direcţia în care se îndreaptă piaţa, curentul sau trendul ce poate fi sesizat,
„simţit” (piaţa nu se înşeală niciodată, numai decidenţii neinformaţi pot face aprecieri greşite).
b. Vremea sau cerul, adică evoluţia ciclică a pieţei şi afacerilor (speranţă, lăcomie, teamă
sau disperare).
c. Terenul sau pământul, adică evaluarea situaţiei/ poziţiei deţinute funcţie de timp,
distanţă, accesibilităţi şi pericol. Pe ce piaţă acţionăm? Care este momentul din evoluţia ei
ciclică?
d. Conducerea, care înseamnă sau necesită curaj, loialitate şi înţelepciune (care sunt
influenţele, cauza şi efectele previzibile etc.)
e. Disciplina, adică ierarhia de comandă şi alocarea resurselor; presupune o gestionare
prudentă a banilor şi riscurilor; schematizat putem considera:
O singură concepţie
sau viziune strategică
Diverse nivele de
decizie şi putere de a
aloca resurse
Sun Tzu spune că atunci când victoria întârzie se pierde din avântul iniţial, survin momente
de neatenţie care pot conduce la asumarea unor riscuri enorme; de aici poate rezulta un final
catastrofal. Pe fondul unui război de uzură, spune Sun Tzu, este de dorit:
• Să-ţi partajezi permanent riscurile asumate şi să nu joci totul pe o singură carte
(în afaceri: a nu pune toate ouăle într-un singur coş)
• Să vizezi a marca mici „puncte” în organizarea şi strategia inamicului (sursele de
aprovizionare, grupuri izolate etc.) Un general înţelept, spune Sun Tzu, îşi
răsplăteşte soldaţii, încercând a imprima o mentalitate de învingător.
213
Management Comparat
După spusele lui Sun Tzu, un general iscusit va captura un regiment (sau ţară) fără
distrugeri majore, deoarece în caz contrar şi câştigătorul suferă pierderi importante, direct sau
colateral. În afaceri, aceasta înseamnă a-ţi pune la punct un plan amănunţit de atac, a decide
atent momentul intrării în acţiune, a evita angajamentul total faţă de un concurent superior, a
avea în calcul şi varianta retragerii cu pierderi minime. Acelaşi gânditor arată că pentru a
câştiga de fiecare dată trebuie să te cunoşti pe tine, să cunoşti terenul şi să-ţi cunoşti
inamicul; survin trei situaţii posibile:
• te cunoşti pe tine însuţi dar nu-ţi cunoşti adversarul şi terenul, este de prevăzut 33%
şanse de succes;
• te cunoşti pe tine însuţi şi îţi cunoşti adversarul dar nu terenul, vor exista 66% şanse
de succes;
• te cunoşti pe tine însuţi, îţi cunoşti adversarul şi cunoşti terenul, vor exista 100%
şanse de succes:
214
Management Comparat
Actualmente, populaţia Chinei numără 1,3 miliarde de locuitori, este bine calificată, sistemul
educaţional este modernizat (în unele universităţi se predă în limba engleză), iar firmele chineze
se anunţă ca un puternic competitor global.
215
Management Comparat
Ceea ce desemnăm astăzi prin sintagma „triade” are o conotaţie negativă, o asociere
directă cu ceea ce în SUA sau Italia se numeşte „crimă organizată”, respectiv desemnăm un
anume „tip de mafie” sau „organizaţie mafiotă” având conexiuni puternice cu unele organizaţii
de afaceri, inclusiv sprijinul / implicarea unor oameni politici (mai modern se discută de corupţie
la nivel înalt, de acordarea unor comisioane pentru contracte / achiziţii publice, de trafic de arme,
droguri, persoane, spălare de bani, jocuri ilegale de noroc, contribuţii pentru taxe de protecţie
etc.).
În varianta iniţială de constituire a unor organizaţii secrete de tip triadă scopul propus a
fost unul nobil, fapt ce a avut loc în sec. XVII în China, pe vremea dinastiei Ming. În aceea
perioadă, imperiul chinez a fost invadat de manciurieni iar clanul chinez a recurs la o formă de
rezistenţă sub ocupaţia manciuriană. Astfel, a iniţiat constituirea unei ample organizaţii secrete
formată din grupuri sau „celule” de trei persoane fiecare, grup denumit „triadă”, sub forma unui
triunghi echilateral, scopul final fiind acela de a alunga invadatorii manciurieni şi a reda tronul
Chinei dinastiei Ming (obiectiv care af ost, de astfel, atins). Organizarea unui astfel de grup sau
celulă poate fi redată ca un triunghi echilateral (ansamblul simbolizând o reuniune între cele trei
elemente); cele trei elemente au fost şi rămân baza evoluţiei spiritului în lumea asiatică:
Pământul
(Earth)
216
Omul Raiul
(Man) (Heaven)
Management Comparat
Obiectivele iniţiale vizate de triade în societatea chineză s-au modificat după venirea la
putere a dinastiei Ming; forma de structurare şi funcţionare sau menţinut, dat fiind caracterul
extrem de eficient, însă organizaţiile tip triadă sau implicat în piraterie, extoarceri de fonduri,
comerţ cu opium, trafic de arme etc. Mai mult, din China, „modelul” de organizaţie tip triadă a
fost importat în Japonia şi alte ţări asiatice, astfel că în prezent fenomenul numit generic corupţie
din aceste ţări este direct conectat / asociat cu prezenţa triadelor. Dacă în unele ţări europene, de
pildă Italia, aşa numita „economie subterană” este estimată la 25% din GDP-ul anual, aceste
venituri şi fonduri fiind controlate de structuri de tip mafiot, în China şi alte ţări asiatice putem
prezuma că 20-25% din GDP-ul anual se consumă în acelaşi tip de „economie subterană”; în
217
Management Comparat
China şi alte ţări orientale fondurile asociate economiei subterane sunt controlate anual de
structuri tip triadă.
0 100
China – 118 puncte
(locul 1 între 23 ţări din eşantion;
SUA locul 17)
366
G. Hofstede – Culture’s Comequences, London, 1980
218
Management Comparat
În cazul Coreei de Sud este oportun a sublinia distincţia majoră între succesul economic
al acestei ţări faţă de situaţi economică şi nivelul de trai al Coreei de Nord; în esenţă este vorba
de două ţări/naţiuni ce au aceeaşi matrice culturală (religie, limbă, istorie, tradiţie, valori etc.)
însă, comparativ, diferă numai sistemul politic aplicat:367
- în Coreea de Nord funcţionează un singur partid şi se aplică principiile economiei
centralizate, ceea ce a condus, în circa o jumătate de secol, la o situaţie economică
catastrofală, populaţia fiind la limita subzistenţei; între 1910-1945 această parte a
Coreei a fost sub ocupaţie japoneză, similar cu partea de Nord a peninsulei, ceea ce a
însemnat o anumită dezvoltare industrială şi un anumit progres în ceea ce priveşte
practicile de management (Coreea de Nord: 25 milioane locuitori, rată de creştere
economică 1-2% anual, 60% grad de urbanizare, aproximativ 1000 USD GDP/locuitor,
resurse naturale în lemn, cărbune, magnezie, fier, aur etc.; forţa de muncă este relativ
educată, se alocă fonduri guvernamentale pentru cercetare în metalurgie, chimie,
farmaceutică, medicină, textile etc., însă rezultatele sunt modeste);
- în Coreea de Sud funcţionează pluripartitismul şi se aplică principiile economiei
capitaliste, ceea ce a însemnat, pe acelaşi interval de timp, un nivel ridicat de trai pentru
populaţie şi o poziţie de invidiat în competiţia globală dintre ţări; datele sintetice pentru
Coreea de Sud arată următoarele: aproximativ 50 milioane locuitori, 7-10% rata anuală
de creştere economică, 82% grad de urbanizare, 2-4% rata anuală a inflaţiei, circa 9000
USD GDP/locuitor ceea ce îi asigură locul 13-14 ca putere economică la nivel mondial;
serviciile deţin circa 53% din GDP, urmate de industrie – 32% şi agricultură - 5%; baza
strategiei macroeconomice de dezvoltare a ţării a fost pusă în anii ′ 60, moment la care
s-a adoptata un vast program de restructurare socio-economică, ceea ce a însemnat
privatizarea principalelor sectoare controlate de stat în industrie, finanţe şi servicii,
dezvoltarea infrastructurii rutiere, feroviare şi navale şi o reformă profundă în educaţie
prin care s-a dublat numărul de studenţi; urmare a reformei educaţionale invocate, circa
70% din populaţie urmează cursuri universitare, iar în anul 2000 existau 355
universităţi şi circa 3,4 milioane studenţi; această ţară investeşte circa 2,5% din GDP
pentru R&D şi are ca obiectiv propus să devină a şaptea naţiune a lumii în domeniul
tehnologic în anul 2025.
367
Sandra Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, PLC, London, 2002, pag. 1659
219
Management Comparat
220
Management Comparat
Organizarea structurală reflectă, într-o anumită măsură, valorile culturii coreene, matricea
culturală a acestei ţări, tipul de filosofie/religie predominantă în plan social; pe fundamentul
cultural invocat, firmele coreene au aplicat treptat reguli/practici proprii de management, practici
prin intermediul cărora au reuşit să se impună rapid în competiţia cu Europa şi/sau SUA.
Între diverse particularităţi ale organizării structurale din firmele sud-coreene amintim:369
– un grad ridicat de formalizare, evidenţiat prin faptul că luarea unor decizii majore,
mai ales de ordin financiar, necesită o multitudine de aprobări formale;
– un grad înalt de centralizare/concentrare a autorităţii la nivelurile superioare ale
organigramei, explicat într-o anumită măsură şi prin faptul că în companiile coreene,
în majoritatea cazurilor, managementul nu este separat de patronat, proprietarii
afacerii participând direct la conducerea companiei;
– nivelurile ierarhice din organigramă sunt mai numeroase (piramida este mai alungită
şi mai autoritară), comparativ cu firmele japoneze; din acest punct de vedere,
organigrama acestor companii se apropie semnificativ de situaţia din firmele
americane şi/sau europene;
– controlul ierarhic vertical din partea compartimentelor funcţionale (planificare,
financiar, de personal etc.) este mult mai puternic decât în firmele nipone; se poate
vorbi de o dublă subordonare a unor compartimente/servicii aflete la mijlocul sau
baza piramidei;
– sarcinile individuale/zilnice ale salariaţilor sunt precizate mai mult de către superior
prin discuţii directe cu subordonaţii, în funcţie de context, şi mai puţin prin descrierea
postului; remarcăm că organizarea de tip formal, autoritar, birocratic se
combină/mixează cu aspecte informale ce flexibilizează procedurile urmate zilnic;
– organizarea informală joacă un rol important în firmele sud-coreene, ca urmare a
faptului că majoritatea salariaţilor fac parte din diverse clanuri (chiban), de tipul unor
cluburi constituite pe criterii de afinitate şi/sau pe baza relaţiilor de rudenie;
remarcăm că principiul Confucianismului se regăseşte în organizarea firmelor sud-
coreene, în sensul că individul rămâne subordonat grupului, iar între diverse
grupuri/clanuri apare o competiţie puternică pentru a se impune în organizaţie.
369
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 228; accentuăm ideea că, odată
trasată organigrama unei firme, ea condiţionează ulterior diverse practici/reguli din managementul zilnic, proceduri
cum ar fi adoptarea deciziilor, motivarea salariaţilor, stilurile de management practicate, comunicarea între grupuri
formale etc.; prin urmare, forma şi tipul de organigramă au o influenţă decisivă în succesul/insuccesul unei
companii, fie în cazul analizat, fie în general spus.
221
Management Comparat
222
Management Comparat
familiei 2005)
Hyundai 7 42 8 57 57 2,3 54.000
Samsung 2 28 11 41 15 0,1 80.000
TOTAL 9 70 19 98 72 2,4 134.000
Sursa. Adaptat după E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 229;
Fortune Global 500, 2006 – www.money.cnn.com
223
Management Comparat
Este de remarcat faptul că forţa de muncă în Coreea de Sud este bine educată/calificată şi
că există o puternică conectare a activităţii de R&D cu ceea ce se întâmplă pe plan mondial; una
din cheile succesului sud-coreean a constat în dublarea numărului de universităţi la începutul
anilor ′ 60; în prezent educaţia obligatorie tinde a fi extinsă până la 15 ani, iar circa 70% din forţa
de muncă sunt absolvenţi ai studiilor universitare; în această ţară circa 20% din populaţie
dispune de un P.C., circa 60% de telefoane mobile şi circa 40% de acces la Internet. 370 Îndeosebi
în cazul companiilor mari şi medii, salariaţii sunt grupaţi în trei categorii de bază:
- salariaţi din categoria top-managementului;
- salariaţi angajaţi permanent, manageri şi executanţi;
- salariaţi angajaţi temporar.371
În ceea ce priveşte criteriile de salarizare, de recompensare şi promovare a salariaţilor
spre vârful piramidei, firmele sud-coreene ţin seama îndeosebi de vechimea în organizaţie şi
performanţa obţinută pe post; şansele de promovare pe posturi din structura organigramei includ,
alături de vechime şi performanţă, aspecte precum tipul de personalitate, relaţiile de familie,
universitatea absolvită şi regiunea de origine; comparativ cu situaţia din Japonia, salariaţii sud-
coreeni îşi schimbă mai frecvent locul de muncă, de la o companie la alta, atunci când un
manager important îşi schimbă compania, se întâmplă frecvent ca un număr de subordonaţi să îl
urmeze la noua firmă.372
Alte aspecte cu privire la MRU în firmele sud-coreene:373
– de la începutul anilor ′ 90 recrutarea managerilor profesionişti se realizează doar din
cadrul unor grupuri de elită, în timpul exercitării activităţii în cadrul companiei aceşti
manageri profesionişti îşi stabilesc o serie de relaţii atât în cadrul companiei cât şi în
afara acesteia, relaţii care, în contextul coreean, joacă un rol foarte important în
derularea afacerilor;
– în timp ce, la baza promovării din interior stau relaţiile de rudenie, relaţiile informale
stabilite între manageri şi proprietari fie pe baze geografice/regionale fie pe bază
şcolară, prezintă importanţă în constituirea grupurilor informale la toate nivelurile
ierarhice.
370
Sandra Anderson – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, PLC, London, 2002, pag. 1706
371
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 231
372
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 232 şi următoarele
373
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998
224
Management Comparat
Managementul
Managementul
american
nipon
Managementul sud-coreean
Managementul
european
374
E. Burduş – Management comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 233
225
Management Comparat
226
Management Comparat
Evoluţia Uniunii Europene începe odată cu anul 1957 când, prin Tratatul de la Roma 6
state occidentale (Belgia, Olanda, Luxemburg, Germania de Vest, Franţa şi Italia) pun bazele
unui acord de uniune vamală, sub denumirea de Piaţă Comună; esenţa acordului a constat la
acel moment în eliminarea taxelor vamale în relaţiile comerciale dintre “cei 6” şi adoptarea unei
politici comerciale comune faţă de ţările terţe. Ulterior, procesul integraţionist din Europa s-a
accentuat:
• prin aderarea succesivă a altor ţări europene la CEE;
• prin extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi constituirea unor instituţii
comunitare; ţările membre au transmis treptat, succesiv şi benevol o parte dintre
competenţele, atribuţiile ce ţin uzual de “suveranitatea statului”.
227
Management Comparat
astfel:375
Integrarea celor 12 ţări din Europa Centrală şi de Est, plus Cipru şi Malta, înseamnă şi o
piaţă internă de circa 100 milioane populaţie; din momentul funcţionării UE “în formula celor
27”, adică 1 ianuarie 2007, acest bloc economic integraţionist include o piaţă comunitară de
circa 500 milioane locuitori, devenind o contrapondere evidentă la ascensiunea economico-
politică a SUA şi a Japoniei pe plan mondial însumează aproximativ 1/3 din GDP mondial şi
40% din comerţul internaţional).
De altfel, analiştii economici discută deja de relaţiile existente în cadrul unei TRIADE –
SUA, Japonia şi UE – fiind unanim admis faptul că cele trei superputeri economice înglobează
cel mai mare potenţial economic, militar, ştiinţific, cultural, educaţie şi cunoaştere din toată
istoria umanităţii. Este la fel de adevărat faptul că între cele trei “superputeri” economice,
politice şi militare există o competiţie/ concurenţă extrem de dură pentru a se impune pe plan
mondial. Urmare a acestui proces competiţional, a unor tradiţii istorice, a creşterii rapide a
productivităţii muncii, a accesului la educaţie şi cunoştinţe, în cadrul celor trei poli de putere
375
Sursa: John Mc Cormick – Understanding The European Union, Palgrave, New York 2002; din această analiză
este exclusă China cu 1,3 miliarde locuitor; ea se anunţă ca o puteree economică în următoarele 3-4 decenii, caz în
care toate evaluările se modifică
228
Management Comparat
economică standardul de viaţă a crescut permanent, însă decalajul faţă de lumea a treia s-a
accentuat de la un deceniu la altul. Cel mai ridicat standard de viaţă al populaţiei, dar şi cele mai
prospere companii, cele mai moderne metode/procedee de management, se regăsesc în SUA,
ţările asiatice industrializate şi o parte din ţările membre ale UE376:
- aproximativ 1% din cei mai bogaţi oameni din lume primesc anual tot atât cât primesc
57% din populaţia cea mai săracă;
- peste 1 miliard de persoane trăiesc sub 1 dolar zilnic, iar peste 820 milioane de persoane
suferă de malnutriţie.
Unii analişti preconizează faptul că sec XXI va fi în mai mare măsură dominat de
EUROPA decât de SUA şi că varianta UE sub forma unui Stat Federativ European ar putea
câştiga competiţia economică, ştiinţifică, bazată pe cunoaştere, cu SUA şi Japonia. Prin
extinderea domeniilor aflate sub incidenţa CEE şi întărirea treptată a instituţiilor comunitare –
proces derulat în paralel cu cel de sporire a numărului de ţări membre ale UE – forma iniţială a
CE, adică cea de uniune vamală, s-a aprofundat permanent şi continuă să se aprofundeze
devenind o piaţă comunitară liberă de orice bariere interne spaţiului UE. Practic este vorba de o
dimensiune ce exprimă conţinutul procesului integraţionist. Mai mult, sub efectul
constiturii/consolidării instituţiilor UE, se regăsesc la momentul actual – alături de domeniile
economice cunoscute: circulaţia mărfurilor, circulaţia serviciilor, circulaţia forţei de muncă,
circulaţia capitalurilor, moneda europeană, agricultură, infrastructură etc. – şi multe dintre
domeniile preponderent sociale, politice, militare: libertăţile individuale, justiţia, afacerile
interne, politic externă, securitate etc.
În sinteză, principalele momente ale aprofundării/ accentuării procesului integraţionist
din cadrul UE au fost:377
• În anii 1960 a început procesul de reducere/eliminare a taxelor vamale din relaţiile
comerciale reciproce, în paralel cu o politică comercială comună faţă de terţi; în 1962 s-au
convenit principiile politici agricole comunitare, subiect care a rămas şi-n prezent destul de
disputat.
• În anii 1970 s-au pus bazele uniformizării sistemului de impozite şi taxe, s-a introdus
TVA, s-a realizat Uniunea Vamală şi Comercială.
• În anii 1980 s-au pus bazele Sistemului Monetar European, structură/ mecanism ce va
asigura suportul înfiinţării Uniunii Monetare.
• În anul 1985 s-a adoptat Cartea Albă a CE pentru a asigura deplina libertate de mişcare
a mărfurilor/bunuri, capitalului şi a forţei de muncă pe întreg spaţiul comunitar. În 1986 – Actul
376
G. Soros – Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere după On Globalization
377
Sursă: http://europa.eu.int; http://www.palgrave.com/politics/eu/
229
Management Comparat
Unic European, ca bază pentru Piaţa Internă a UE, permite acesteia să devină un “actor global”
în competiţia mondială; el presupune eliminarea completă a barierelor fizice, tehnice şi fiscale
între “cei 27” asigurând:
- libera circulaţie a bunurilor/mărfurilor;
- libera circulaţie a persoanelor;
- libera circulaţie a serviciilor;
- libera circulaţie a capitalurilor.
• În 1992 se adoptă Tratatul de la Maastricht ce consfinţeşte Piaţa Europeană Unică; tratatul
de la Maastricht pune bazele juridice ale celor trei etape de constituire a Uniunii Monetare în
1999: 12 din cele 15 ţări membre UE trec la moneda unică EURO(excepţie UK, Danemarca şi
Suedia); în ianuarie 2002 bancnotele şi monedele EURO sunt emise de BCE şi Uniunea
Economică şi Monetară este de facto înfăptuită.
• În 1998 s-a înfiinţat Banca Centrală Europeană cu sediu la Frankfurt; va juca în viitor rolul
de bancă centrală a viitorului STAT FEDERAL EUROPEAN.
• În 1997: tratatul de la Amsterdam modifică unele prevederi ale Tratatului de la Maastricht
şi accentuează libertăţile FUNDAMENTALE, ale persoanelor.
• În 2001: Tratatul de la Nisa propune reforma instituţiilor UE în perspectiva extinderii spre
est şi includerii “celor 12” (şi România). Este de remarcat faptul că procesul integraţionist din
UE s-a dovedit a fi cel mai de succes pe plan mondial (comparativ cu SUA şi Canada, Mexic;
Japonia şi alte ţări din Asia); în prezent, după ce Olanda şi Franţa au respins prin referendum
varianta propusă a Constituţiei UE, Cancelariile Occidentale lucrează intens pentru a ajunge la
un compromis şi a adopta rapid o variantă agreată a Constituţiei UE.
Automatizarea, robotica, ştiinţa, educaţia, cercetarea de vârf, noile tehnologii, reţelele de
computere, pieţele financiare, transportul modern, economia bazată pe cunoaştere, corporaţiile
globale, turismul internaţional, cultura europeană etc. – constituie fiecare în parte un factor
favorizant al procesul integraţionist. În plus, există şi o anume motivaţie politică în accentuarea
integrării economice din UE. Totuşi, unele crize internaţionale (Războiul din Golf, criza de
materii prime etc.) şi necesitatea uniformizării relative a gradului de dezvoltare economică a
statelor membre – ceea ce conduce la contribuţii diferenţiate la bugetul UE şi o redistribuire
temporară de bogăţie către ţările mai sărace – pot avea drept rezultat o încetinire a ritmului de
integrare. Într-o formă schematizată / concentrată, evoluţia UE din 1957 şi până la momentul
actual poate fi redată astfel:
230
Management Comparat
Grad
integrare
UNIUNE POLITICĂ
UNIUNE
MONETARĂ
(EURO)
UNIUNE
ECONOMICĂ
UNIUNE
VAMALĂ
- Danemarca
Instituţia
Actuala
Parlamentul Ales
Prezidenţială
Executiv = Comisie
Europeană
Presa si
27 State Membre Societatea
Civilă
231
Management Comparat
232
Management Comparat
378
Apreciem că este oportun a remarca distincţia dintre: Consiliul European care se suprapune uneori cu Consiliu de
Miniştri; Consiliul Europei este o instituţie complet distinctă de UE
233
Management Comparat
Consiliul de Miniştri380
379
John McCarmick – Idem
380
Uneori este considerat ca instituţie identică cu Consiliul European, însă după 1986 şi 1992 atribuţiile celor două
instituţii se separă tot mai mult
234
Management Comparat
Consiliul de Miniştri reprezintă guvernele statelor membre ale Uniunii Europene şi deţine
principala forţă decizională. Prin Tratatul de la Maastricht a fost denumit „Consiliul Uniunii
Europene”; acelaşi tratat introduce sintagma UE.381 Este compus din miniştri competenţi ai
statelor membre, numiţi în guvern pe anumite domenii, abilitaţi să angajeze propriile guverne pe
domeniul respectiv. Miniştrii se reunesc în funcţie de ordinea de zi sau de problematica ce se
discută: de exemplu, miniştrii agriculturii – pentru probleme agricole, miniştrii economiei şi
finanţelor – pentru chestiuni ce privesc Uniunea Economică şi Monetară etc.
Subiectul reuniunilor, care sunt de regulă lunare, poate fi:
- Afaceri generale;
- Politica externă şi securitate comună;
- Afaceri economice şi financiare;
- Justiţie şi afaceri interne;
- Muncă, politici sociale, sănătate şi consumatori;
- Competitivitate (piaţă internă, industrie);
- Cercetarea ştiinţifică şi noile tehnologii;
- Transporturi, telecomunicaţii şi energie;
- Agricultură şi pescuit;
- Mediu;
- Educaţie, tineret şi cultură.
Consiliul are un Secretariat General cu sediul la Bruxelles şi dispune de circa 2000
funcţionari.
Potrivit Tratatului de la Amsterdam, Secretarul General al Consiliului este în acelaşi timp
şi Înalt Reprezentant pentru PESC. (Politica externă şi de securitate comună). Consiliul este
asistat, curent, de Comitetul Reprezentanţilor Permanenţi (COREPER), care este compus
din ambasadori ai statelor membre; COREPER asigură pregătirea lucrărilor Consiliului şi
execută mandatele pe care acesta i le încredinţează.382 Consiliul de Miniştri este organul
decizional principal: esenţa prerogativelor acestuia rezidă în puterea sa normativă întrucât
adoptă normele juridice ale Uniunii. Aşadar, Consiliul de Miniştri deţine (în unele cazuri
împreună cu Parlamentul European) puterea de a adopta principalele acte normative ale Uniunii:
reglementări şi directive. Asigură, apoi, coordonarea politicilor economice ale statelor membre,
încheie acorduri internaţionale în numele Comunităţilor Europene şi exercită – împreună cu
381
Denumirea de Consiliul Uniunii Europene poate avea confuzii faţă de celelalte două instituţii, anume Consiliul
European sau Consiliul Europei; este de preferat a folosi sintagma Consiliul de Miniştri
382
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare”, Suceava, 2004, In Press
235
Management Comparat
383
La momentul adoptării Tratatului Constituţional, adică a Constituţiei UE, se va alege un Preşedinte al Consiliului
de Miniştri
384
John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002
385
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press
236
Management Comparat
386
G. Prisăcaru – Op. cit.; în perspectivă, în paralele cu adoptarea Constituţiei UE, se vizează a reforma întregul
mecanism decizional al UE, orientându-se către adoptarea deciziilor cu majoritate calificată; în plus, începând cu
2009, numărul de comisari ai UE, deci de miniştri din executiv, va fi mai redus decât numărul de 27 de ţări membre;
situaţia în momentul de faţă este relativ delicată şi instabilă cu privire la reformarea principalelor instituţii ale UE.
387
John Mc Carmick – Understanding the EU, Palgrane 2002; http://europa.eu.int
237
Management Comparat
a. Puterea legislativă
Tratatele de la Maastricht (1992) şi Amsterdam (1997) au conferit Parlamentului
European atribuţii sporite în domeniul deciziilor legislative, marcând transformarea lui dintr-o
adunare cu rol consultativ într-o adunare legislativă ale cărei puteri sunt comparabile cu cele ale
parlamentelor naţionale.
Procedura legislativă normală este co-decizia ceea ce plasează Parlamentul European la
acelaşi nivel cu Consiliul. Prin urmare, legile comunitare includ un număr important de
propuneri/amendamente parlamentare. Conform acestei proceduri, toate textele de lege trebuie să
întrunească acordul formal al Parlamentului European şi al Consiliului UE.
Domenii în care se aplică procedura de co decizie: libertatea de circulaţie a forţei de
muncă; stabilitatea pieţei interne; cercetarea şi dezvoltarea tehnologică; mediul; protecţia
consumatorului; dreptul de stabilire; educaţia şi cultura, sănătatea.
388
John McCormick – Understanding the European Union, Palgrave, Second Edition, 2002
389
www.palgrave.com/politica/eu/; John McCarmick – Undestanding the EU, Palgrave, Second Ed. 2002
238
Management Comparat
b. Puterea bugetară
Parlamentul European constituie, alături de Consiliu, una din cele două componente ale
autorităţii bugetare. Parlamentul European adoptă în fiecare an bugetul Uniunii, buget ce nu intră
în vigoare până când este semnat de Preşedintele PE. În 1979 şi 1985, Parlamentul European a
respins bugetul Uniunii.
Parlamentul are decizia privind cheltuielile administrative, cele alocate dezvoltării
regiunilor (cca. 27,5 % din bugetul Uniunii), combaterii şomajului, programelor culturale şi
educative, energeticii şi cercetării. În cazul altor categorii de cheltuieli (de exemplu în domeniul
agricol), PE poate propune modificări, dar decizia finală aparţine Consiliului.
Dacă Parlamentul European şi Consiliul nu reuşesc să se pună de acord asupra sumei
cheltuielilor, după două lecturi ale proiectului de buget, PE are dreptul de a respinge întreg
bugetul şi procedura trebuie reluată. Prin intermediul Comisiei sale de Control bugetar, PE
controlează modul de gestionare a creditelor, acţionează în vederea prevenirii, depistării şi
combaterii fraudelor, evaluează efectele finanţărilor operate din bugetul comunitar.
239
Management Comparat
repartizare echilibrată a puterii legislative între cele două instituţii. Influenţa Parlamentului
European aupra PESC se concretizează în:
- Consultări cu preşedinţia Consiliului asupra principalelor aspecte şi opţiuni în materie;
- Informări periodice ale Comisiei pentru afaceri externe, drepturile omului, securitate şi
politici de apărare cu privire la evoluţia PESC;
- Audieri periodice ale Înaltului Reprezentant al UE pentru PESC;
- Formularea de întrebări şi recomandări în atenţia Consiliului;
- Dezbateri având ca temă progresele realizate în aplicarea PESC.
Nu există procedură electorală uniformă, fiecare stat îşi determină liber regimul electoral
pentru alegerea europarlamentarilor. Europarlamentarii sunt aleşi, la fiecare cinci ani, pe bază de
scrutin proporţional, fie la nivel regional (Italia, Marea Britanie, Belgia), fie la nivel naţional
(Franţa, Spania, Austria, Danemarca, Luxemburg), fie în cadrul unui scrutin mixt (Germania).
Deputaţii europeni nu pot exercita, simultan, anumite profesii şi nu pot ocupa anumite
funcţii (magistrat, ministru, conducător al unei companii de stat,ş.a.). Ei sunt remuneraţi la fel ca
membrii parlamentului naţional din ţara respectivă, remuneraţiile fiind plătite de fiecare stat
membru. În Tratatul de la Amsterdam a fost prevăzută, la solicitarea Parlamentului European,
adoptarea unor standarde comune pentru toţi europarlamentarii, în scopul corectării disparităţilor
dintre diferite naţionalităţi şi pentru asigurarea unei transparenţe sporite.
Numărul de deputaţi pentru fiecare stat membru este stabilit prin Tratate. În prezent, PE
are 785 de membri, împărţiţi în 7 grupuri politice (reprezentând peste 100 de partide politice
naţionale, precum şi deputaţi „neafiliaţi”).390 Aceasta înseamnă o scădere a numărului de locuri
pentru „cei 15”, cu excepţia Germaniei şi Luxemburgului, care şi-au păstrat numărul avut de
deputaţi391; în perioada 2007-2009 numărul total de membri este 785.
2007-2009
Franţa 78
Germania 99
Italia 78
Marea Britanie 78
Portugalia 24
Spania 54
România 35
Alte ţări mai mici 339
390
John McCarmick – Understanding The UE Palgrave, Second Ed. 2002
391
G. Prisăcaru – Op. cit.
240
Management Comparat
TOTAL 785
În mod oarecum absurd sediul PE se compune din trei oraşe: sediul central şi
administrativ în Luxembourg, sediul pentru întâlniri ale comisiilor permanente de lucru este în
Bruxelles, iar sediu pentru camera de lucru în plen este la Strasbourg (Franţa). Încercarea de a
muta sediul reuniunilor plenare la Bruxelles a fost blocată de Franţa; în această formulă costurile
de funcţionare sunt mai mari.
Europarlamentarii se reunesc lunar în sesiune plenară, pe durata unei săptămâni, la
Strasbourg, unde se află sediul Parlamentului European. Pot fi organizate sesiuni plenare
suplimentare între toţi membrii la Bruxelles. Reuniunile Comisiilor au loc, de obicei, la
Bruxelles (pentru facilitatea contactelor la nivelul Comisiei şi Consiliului), pe parcursul a două
săptămâni, în fiecare lună. Cea de-a patra săptămână a lunii este dedicată reuniunilor grupurilor
politice.
În cadrul PE funcţionează 20 comisii permanente; se adaugă sub-comisii, comisii
temporare şi comisii de anchetă.
Comisii permanente:392
- Afaceri externe, drepturile omului, politică externă şi de securitate comună;
- Buget;
- Control bancar;
- Drepturile şi libertăţile cetăţenilor, justiţie, afaceri interne;
- Probleme economice şi monetare;
- Industrie, comerţ exterior, cercetare şi energie;
- Ocuparea forţei de muncă şi probleme sociale;
- Mediu, sănătate publică şi politica consumatorului;
- Agricultură şi dezvoltare rurală;
- Pescuit;
- Politica regională, transport şi turism;
- Cultură, tineret, educaţie, mass-media şi sport;
- Dezvoltare şi cooperare;
392
http://www.palgrave.com/politică/eu/
241
Management Comparat
- Afaceri constituţionale;
- Drepturile femeilor şi oportunităţi egale;
- Petiţii.
O categorie distinctă este cea a Comitetelor Parlamentare Mixte (CPM) care
gestionează relaţiile cu parlamentele statelor asociate la UE.393 Comisiile parlamentare de
specialitate desemnează raportori care elaborează rapoarte pe marginea temelor primite din
partea Comisiei. Rapoartele sunt dezbătute mai întâi în comisie şi apoi în plen, unde sunt
amendate şi votate. Acest vot exprimă poziţia PE faţă de problema în cauză.
Parlamentul European este singura instituţie comunitară ale cărei reuniuni şi
dezbateri sunt publice. Discuţiile, avizele şi rezoluţiile adoptate sunt publicate în Jurnalul
Oficial al UE. Conform Constituţiei actuale a României, legislaţia adoptată de Parlamentul
Europei, Consiliul de Miniştri şi alte instituţii UE este prioritară faţă de legislaţia română în
materie de afaceri. Acest aspect va impune treptat un nou tip de management şi practici de
afaceri pentru toate firmele româneşti. Restricţiile induse de lege, atât federativă cât cea
naţională, obligă companiile la anumite practici uniforme de derulare a afacerilor; se discută deja
de EUROMANAGEMENT.
Comisia Europeană este, în fapt, Guvernul Uniunii, Executivul său şi are misiunea de a
reprezenta şi apăra interesul comunitar. Pentru că reprezintă interesul general, Comisia este
independentă faţă de ţările membre ale Uniunii. Din punct de vedere politic, ea este
responsabilă doar în faţa Parlamentului European.
La origini, într-o comunitate de 6 state, Comisia avea 9 membri; numărul comisarilor a
crescut de la 9 la 13 când Danemarca, Irlanda şi Marea Britanie au aderat la Uniune şi la 17 după
admiterea Greciei, Portugaliei şi Spaniei; în prezent numărul de comisari este de 27, între care
unul şi pentru România.
La Nisa negocierile liderilor europeni au vizat două opţiuni:394
- reducerea numărului de membri ai Comisiei la unul pentru fiecare stat membru al
Uniunii Europene;
- reorganizarea Comisiei cu un număr inferior de membri numărului statelor membre
componente (prin sistemul de rotaţie bazat pe principiul egalităţii).
Summit-ul de la Nisa a decis că, în cazul unei Uniuni de 27 sau mai mulţi membri, se va
schimba şi structura Comisiei Europene. Ţările mari au acceptat să renunţa la cel de-al
393
G. Prisăcaru – Op. cit.
394
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press
242
Management Comparat
doilea comisar până în 2005, pentru a permite ţărilor mici să fie şi ele reprezentate. Astfel,
s-a decis ca viitoarea Comisie Europeană să aibă în principiu un plafon „mai mic de 27” în
momentul în care UE va cuprinde 27 de state membre, numărul final urmând să fie decis ulterior
„în unanimitate” de statele membre.
Până în 1983, fiecare stat îşi numea comisarul sau ceea ce nu favoriza nicidecum
independenţa Comisiei. Prin Tratatul de la Maastricht, s-a stabilit ca Preşedintele Comisiei să fie
desemnat în urma consultării Parlamentului, el fiind la rândul său consultat pentru desemnarea
celorlalţi membri ai Comisiei; ulterior, întreaga Comisie este investită printr-un vot de aprobare
în Parlament. Tot printr-un vot, Parlamentul European poate cere (moţiune de cenzură) demisia
în bloc a Comisiei, caz în care ea continuă să gestioneze problemele curente până în momentul
înlocuirii sale efective.395
Tratatul de la Amsterdam a adus o nouă modificare în privinţa numirii Comisiei:
Parlamentul European trebuie să aprobe oficial numirea Preşedintelui Comisiei (în locul simplei
consultări), ceea ce-i conferă o mai mare autoritate în desemnarea colegilor săi. Comisia este
numită pe cinci ani, la sfârşitul anului 2004 încetând mandatul Comisiei anterioare iar din 2005
intră în atribuţii noua COMISIE. Independenţa Comisiei decurge şi din principiul
colegialităţii în adoptarea deciziilor şi răspunderea pentru îndeplinirea lor; acestea sunt
imputabile colegiului şi nu fiecărui comisar luat individual. Colegialitatea presupune ca
responsabilitatea politică a Comisiei în faţa Parlamentului să fie colectivă. Atunci când un
comisar european, de origine franceză (dna Edith Cresson, fost prim-ministru al Franţei) a fost
acuzat de corupţie, în urmă cu câţiva ani, întreaga Comisie şi-a prezentat demisia în faţa
Parlamentului, decizie care a fost acceptată.
Competenţele Comisiei sunt enumerate în art. 155 din Tratatul de la Roma şi reluate în
Tratatele de la Maastricht şi Amsterdam:
- este gardian al Tratatului UE
- formulează propuneri, recomandări şi avize (funcţie de iniţiativă); de exemplu, pe baza
Avizului, Comisia recomandă Consiliului European începerea negocierilor de aderare la
Uniunea Europeană;
- exercită competenţe de execuţie pe care i le conferă Consiliul (funcţia de execuţie şi de
gestiune);
- participă la adoptarea actelor de către Consiliu şi Parlament (funcţia de decizie);
- dispune de prerogative pentru a face respectate obligaţiile impuse de actele comunitare
(funcţia de control): veghează la respectarea regulilor concurenţei de către agenţii
395
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press
243
Management Comparat
economici; face verificări şi pronunţă sancţiuni în cauze care privesc interesele financiare
ale comunităţii; statuează asupra ajutorului de stat în ţările membre; asigură aplicarea
clauzelor de salvgardare;
- îndeplineşte funcţia de reprezentare internă şi externă a Uniunii.
Comisia a deţinut în trecut un cvasi-monopol asupra funcţiei de iniţiativă în cadrul
Uniunii Europene, întrucât Consiliul Miniştrilor nu putea statua în chestiuni ce ţin de competenţa
comunitară decât în baza unei propuneri a Comisiei. Acest monopol a fost contestat de
Parlamentul European, care vrea să dispună de acest drept asemenea parlamentelor naţionale.
Tratatul de la Maastricht a introdus procedura de co-decizie care permite Parlamentului să
respingă textul Comisiei după o a treia lectură. În privinţa organizării Comisiei, se impun
câteva observaţii:396
- avem de-a face cu o structură piramidală;
- un mare dozaj între naţionalităţi şi zone geografice.
Comisia se reuneşte, în principiu, în fiecare miercuri (dar continuă şi joi dacă este
necesar) în formula colegială. Există şi reuniuni ale unor grupuri de membri, cu care ocazie se
adoptă documente ce nu necesită prezenţa tuturor colegilor. Pe lângă procedura orală în şedinţa
plenară, mai există încă două modalităţi de luare a deciziei:
- procedura de abilitare a unui comisar;
- procedura scrisă.
Administraţia Comisiei se doreşte a fi pluri-naţională, sinonimă cu neutralitatea.
Recrutarea funcţionarilor şi funcţionarea administraţiei comunitare prevăd proceduri care să
evite formarea unor „celule naţionale”.397
Principalul pericol în funcţionarea Comisie îl reprezintă birocratizarea. Comisia are
peste 15000 funcţionari permanenţi, fără a lua în calcul cei 3500 angajaţi temporar; deci o armată
de funcţionari de circa 20.000 persoane. Fostul preşedinte al Comisiei, Jacques Santer a lansat un
document întitulat „Pentru o cultură politică şi administrativă Europeană”, care conţine 3 coduri
de conduită: primul, stabileşte regulile de conduită pentru Comisari şi cabinetele acestora; al
doilea, reglementează relaţiile dintre Comisari şi serviciile subordonate, şi al treilea, codifică
regulile de conduită pentru funcţionarii de carieră.398
396
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press
397
John Mc Carmick – Undestanding The EU, Palgrave, Second Ed. 2002
398
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press
399
http://europa.eu.int; Buletin of the; European Union, 2001
244
Management Comparat
• Aceştia nu pot exercita în timpul mandatului lor nici o altă activitate profesională,
remunerată sau nu. Scrierea periodică de articole pentru diferite publicaţii este considerată
activitate profesională şi nu poate fi plătită. Predarea, în învăţământul superior cu titlu
gratuit, de cursuri în interesul construcţiei europene este permisă;
• Comisarii pot publica cărţi şi pot primi drepturile de autor aferente, dar trebuie să-l
informeze pe Preşedintele Comisiei;
• Atunci când participă la conferinţe/pronunţă un discurs, comisarii nu pot accepta nici un fel
de retribuţii pentru intervenţiile lor;
• Comisarii pot exercita funcţii onorifice/neremunerate în cadrul fundaţiilor sau altor
organisme, inclusiv în instituţii de învăţământ. Trebuie însă evitat riscul unui conflict de
interese; între astfel de fundaţii sau ONG şi politica UE
• Membrii Comisiei nu pot deţine acţiuni, cote-părţi în diverse afaceri, companii, bănci. La
preluarea mandatului ei fac, împreună cu soţiile (soţii) şi copii, o declaraţie de avere.
Comisarii trebuie să declare activităţile profesionale ale soţiilor (soţilor) pentru a evita
orice conflict de interese;
• Comisarilor le este interzis să divulge conţinutul dezbaterilor interne ale Comisiei;
• Comisarii nu pot accepta cadouri în valoare de peste 250 EURO; dacă depăşesc această
sumă, ele sunt predate Serviciului de Protocol al Comisiei;
• Comisarii trebuie să-l informeze pe Preşedinte cu privire la orice decoraţie, premiu sau
distincţie onorifică primită.
Prin Tratatul de la Nisa, Comisia a suferit importante modificări care să o facă în măsură
să funcţioneze eficient odată cu noua lărgire la Uniunii spre Europa Centrală şi de Est.
Sediul Comisiei Europene este la Bruxelles (capitala Belgiei).
Din perspectiva disciplinei de Management comparat, este util să reflectăm cu atenţie
asupra evoluţiei treptate a diverselor instituţii ale UE, îndeosebi asupra competenţelor
decizionale de care dispun actualmente şi/sau vor dispune în viitor. Este de prezumat că după
aderarea României la UE, un număr important de firme româneşti nu vor rezista competiţiei
directe cu firmele occidentale, în esenţă datorită managementului deficitar aplicat şi lipsei unei
strategii/concepţii de integrare în spaţiul comunitar.
Principalele instituţii decizionale ale UE (Consiliu de Miniştri, Parlamentul Europei şi
Comisia Eurpeană) adoptă diverse reglementări/decizii având valenţe de legi europene:400
- Reglementări;
- Directive;
400
Octavian Manolache – Drept Comunicar. Instituţii Comunicare. Ed. All Beck, 1999
245
Management Comparat
Aşa cum percepem noi, funcţionarea în viitor a SFE se poate schematiza grafic:
Societate
civilă
PE Preşedinte Executiv Putere
Judecătorească
Presa
Alte instituţii UE
246
Companii şi Corporaţii; Instituţii guvernamentale, ONG etc.
Aproximativ 500 mil. locuitori însumând modele culturale diverse
Management Comparat
Consiliul de Miniştri
Alte instituţii
247
Management Comparat
Urmare a celor invocate, avem suficiente motive să sperăm că pe termen lung SFE se va
impune în competiţia economică mondială – faţă de SUA şi Japonia, în primul rând – ceea ce ar
conduce la o creştere a standardului de viaţă a cetăţenilor UE. În plus, se deduce imediat că
studiile de management comparat devin mai relevante şi ar putea avea un conţinut/rezultat mai
concret. Schematizat, această sugestie se prezintă astfel:
EUROMANAGEMENTUL
Impunerea SFE în competiţia
+ mondială; creşte nivelul de trai a
cetăţenilor UE; devin relevante
EUROMANAGERII studiile de management comparat.
• CURTEA DE JUSTIŢIE este curtea supremă a Uniunii Europene, fiind compusă din 27
judecători (câte unul pentru fiecare stat membru) numiţi prin acordul guvernelor ţărilor UE
pentru o perioadă de 6 ani. Are rolul de a asigura implementarea prevederilor Tratatului. Cei
27 judecători sunt asistaţi de 9 avocaţi generali. Există şi un Tribunal de Primă Instanţă
însărcinat cu soluţionarea cauzelor de mai mică importanţă, pentru a nu se aglomera foarte
mult activitatea Curţii de Justiţie. Fiind independenţi, nici judecătorii şi nici avocaţii generali
nu pot solicita sau primi instrucţiuni.
401
http://europa.eu.int; http://www.polgrave.com/politics/eu
249
Management Comparat
• CURTEA DE CONTURI s-a înfiinţat în anul 1977, dar nu a fost strict juridic o instituţie
comunitară până la intrarea în vigoare a Tratatului de creare a Uniunii Europene (1 noiembrie
1993); ea este compusă din 27 membri aprobaţi prin decizia unanimă a Consiliului UE, după
consultarea Parlamentului European, pentru 6 ani. Rolul Curţii de Conturi este acela de a
controla dacă veniturile şi cheltuielile din bugetul comunitar au fost legal obţinute şi utilizate
şi dacă managementul financiar al Uniunii Europene a corespuns programului stabilit la
începutul anului pentru care se efectuează controlul. Rezultatul acestui control se
concretizează într-un Raport Anual pe baza căruia Parlamentul European acordă Comisiei
Europene descărcarea bugetară.
• COMITETUL REGIUNILOR este compus din reprezentanţi ai colectivităţilor regionale
sau locale. Aceştia trebuie să fie titulari ai unui mandat electoral regional sau local, ori să fie
responsabili din punct de vedere politic în faţa unei adunări alese. Aşadar trebuie să fie aleşi
sau membri ai unui executiv local. Este compus din 222 membri numiţi pe 4 ani de către
Consiliu pe baza listei stabilite de fiecare stat membru; actualmente, Comitetul are 350 de
membri. Consultarea Comitetului este obligatorie în probleme care privesc: transporturile,
munca, politica socială, educaţie şi formarea profesională, cultura, sănătatea publică, reţelele
trans - europene, coeziunea economică şi socială, mediul.
• BANCA CENTRALĂ EUROPEANĂ (BCE) are sediul la Frankfurt, din 1998; ea are
misiunea de a defini şi pune în aplicare, împreună cu Băncile Centrale Naţionale din ţările
membre ale UE, politica monetară a Comunităţii.
BCE are ca sarcină principală să autorizeze emiterea biletelor de bancă şi monedele în
EURO, să exercite un control asupra Băncilor Centrale Naţionale şi să constituie rezerve de
schimb. BCE are 3 organisme de lucru:
- Comitetul Director (preşedinte, vicepreşedinte şi 4 membri);
- Consiliul Guvernatorilor; (întruneşte Guvernatorii Băncilor Centrale);
- Consiliul General, cu atribuţii consultative.
402
Octavian Manolache - Drept Comunitar, Ed. All Beck, 1999
250
Management Comparat
democratic occidental. Acest consens legalist explică faptul că instituţiile comunitare pot
exercita puteri coercitive fără a dispune de mijloace poliţieneşti. Şi aceasta pentru că statele
membre pun la dispoziţia dreptului european aparatele lor judiciare şi administrative; statele se
conformează logicii suveranităţii delegate. Dacă o anume ţară ar refuza să se conformeze unei
norme comunitare deja acceptată sau ar viola în mod deliberat o decizie a justiţiei luată în
aplicarea dreptului comunitar, aceasta s-ar situa „de facto” în afara Uniunii. Şi aceasta pentru că
tratatele Uniunii n-au prevăzut „clauza excluderii” şi nici cea a „secesiunii” în UE.
Între principalele surse de formare a dreptului comunitar amintim:
a. În primul rând, textele constitutive, adică tratatele semnate de statele membre şi
supuse ratificării parlamentare, în conformitate cu procedurile constituţionale menţionate.
Între acestea amintimTratatele de la Roma, Maastricht, Amsterdam şi Nisa, Actul Unic
European (semnat în 1986, dar intrat în vigoare în 1987), precum şi Tratatele de aderare la UE.
b. În al doilea rând, dreptul derivat creat de instituţiile comunitare care au legitimitatea
de a elabora norme juridice. În cadrul acestora menţionăm:
Reglementarea, care are o importanţă generală, este obligatorie în toate elementele sale şi
este direct aplicabilă în orice stat membru. Contrar denumirii, „reglementarea” este de
natură legislativă; este adoptată de Consiliu sau, uneori, de Comisie în aplicarea unei
dispoziţii a unui tratat;
Directiva este o „lege – cadru”care are menirea de a armoniza legislaţia naţională într-un
anumit domeniu; Este însoţită, de regulă, de un termen în care trebuie pusă în aplicare;
Decizia este obligatorie, în toate elementele sale, pentru destinatarul pe care-l
desemnează;
Recomandările / Avizele şi Rezoluţiile nu au valoare de constrângere, dar exprimă o
anumită voinţă politică a instituţiei.
c. În al treilea rând, jurisprudenţa Curţii de Justiţie care interpretează dreptul
european şi propriul său rol prin referire la obiectivele fundamentale ale tratatelor.Curtea a
elaborat câteva principii:
- „imediatitatea” dreptului comunitar, ceea ce înseamnă că aplicarea unei norme
comunitare nu poate fi întârziată de legislatorul naţional;
- „aplicarea directă” prin care orice particular se poate prevala în faţa unui judecător
naţional de o directivă comunitară;
- „prevalenţa” dreptului comunitar asupra dreptului naţional.
251
Management Comparat
România a fost printre primele ţări din Europa Centrală şi de Est care a iniţiat demersuri
pe lângă CEE pentru dezvoltarea unor relaţii comerciale, încă din anii ’70. Din 1974, România a
beneficiat de Sistemul Generalizat de Preferinţe (SGP), după care a semnat mai multe acorduri
cu CEE pentru facilitarea schimburilor comerciale. România a procedat în 1980 la recunoaşterea
de facto a Comunităţii Economice Europene, prin semnarea Acordului privind crearea Comisiei
mixte România – CEE.
Odată cu prăbuşirea, la sfârşitul anilor ’80, a regimurilor comunist din Europa Centrală şi
de Est, am asistat la câteva fenomene:
- în 1991 s-a autodizolvat CAER-ul, prin decizia comună a şefilor de state şi guverne din
ţările membre;
- fostele state membre ale CAER din Europa Centrală şi de Est (Bulgaria, Cehoslovacia,
Polonia, România şi Ungaria) s-au orientat spre structurile occidentale, exprimându-şi
opţiunea de dezvoltare a relaţiilor şi, în perspectivă, de aderare la CEE;
La 1 februarie 1993, România a semnat „Acordul instituind o asociere între România, pe
de o parte ,şi Comunităţile Europene şi statele membre pe de altă parte” (Acordul European).
Acordul a fost ratificat de parlamentele celor 12 ţări membre ale CEE (devenită, între timp,
Uniunea Europeană), de Parlamentul European şi Parlamentul României (prin Legea
nr.20/1993). Acordul European de Asociere a României la Uniunea Europeană a intrat în vigoare
la 1 februarie 1995. Acordul prevedea un ansamblu de măsuri ce trebuiau luate pe parcursul a 10
ani (redus ulterior la 9 ani) de reducere progresivă, până la desfiinţare, a taxelor vamale la o serie
de produse din şi spre Uniunea Europeană. De aceea, se apreciază că Acordul a instituit o
competiţie între protecţionism şi piaţa liberă, forţând economia românească să se adapteze la
mecanismele pieţei, să devină competitivă în raport cu economiile statelor membre ale Uniunii.
De asemenea, Acordul a instituit „relaţii structurale” între România şi Uniune, care s-au
desfăşurat prin:403
• Consiliul de Asociere, la nivelul miniştrilor de externe din România şi ţările membre, care
se reunea o dată pe an;
• Comitetul de Asociere, la nivelul înalţilor funcţionari, care se reunea de 2 ori pe an,
alternativ la Bucureşti şi Bruxelles; comitetul avea un număr de sub-comitete pe probleme
specifice (agricultură, mediu, transporturi, sănătate, educaţie etc).
403
G. Prisăcaru – Op. cit.
252
Management Comparat
253
Management Comparat
404
G. Prisăcaru – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed. Universităţii „Ştefan cel Mare” Suceava, 2004, In Press
254
Management Comparat
Iniţial se convenise ca integrarea să aibă loc simultan, pentru toate statele candidate.
Întrucât, numărul ţărilor aspirante la aderare a crescut de la 6 la 12 apoi la 13, s-a renunţat la
acest principiu, ajungându-se la împărţirea candidaţilor în 2 „valuri” : valul I, format din grupul
de 6 ţări de la Luxemburg şi valul II compus din grupul de la Helsinki. Pentru aprecierea
stadiului de pregătire a candidaţilor Uniunea a recurs la două măsuri:
- în 1995 a solicitat ţărilor candidate să răspundă la un chestionar elaborat de Comisia
Europeană, compus din 170 pagini de întrebări; răspunsul Guvernului României la acest
chestionar, transmis Comisiei în iulie 1996, a însemnat un document de 5000 de pagini,
care acoperea toate domeniile economice şi social-culturale;
- Consiliul European de la Madrid, din decembrie 1996, a cerut Comisiei să elaboreze
rapoarte anuale în legătură cu măsura în care statele candidate îndeplinesc criteriile de
aderare stabilite în 1993, la Copenhaga.
255
Management Comparat
256
Management Comparat
257
Management Comparat
258
Management Comparat
12.1. Anglia
Având o populaţie de circa 60 milioane, suprafaţa 245.000 Km, 24.000 USD/loc, Anglia
se numără printre ţările mari europene, cu o economie dezvoltată. Anglia rămâne o ţară insulară
formată din trei insule principale (Anglia, Ţara Galilor şi Scoţia) la care se adaugă Irlanda de
Nord şi alte mici teritorii. Originile populaţiei britanice (celţii, germanii şi danezii etc) explică
apropierea culturală, lingvistică şi istorică de ţările germane şi cele din nordul continentului.
Avantajele obţinute prin naşterea în societatea engleză, apartenenţa la o clasă socială
(nobili), tind a se reflecta parţial şi-n lumea afacerilor. În plus, engleza britanică este mai puţin
accesibilă decât engleza americană; se adaugă o anume rezervă a salariaţilor sau managerilor
britanici în a învăţa limbi străine, aceste aspecte specifice, dublate de poziţia economico –
politică a SUA, au făcut ca engleza americană să devină treptat un standard internaţional în
afaceri. Marea Britanie rămâne ţara lui Adam Smith şi economia ce a generat „revoluţia
industrială” în întreaga Europă; lucrarea The Wealth of Nations (1776) a influenţat în aceiaşi
măsură organizarea industrială, relaţiile dintre proprietari şi salariaţi, managementul structurilor
macro din sec. XIX-XX; în această perioadă economia britanică a fost un „workshop al lumii”
(pentru perioada în care a reuşit să-şi menţină un anume monopol cu privire la invenţii/inovaţii
tehnice)405
Pentru alte ţări europene, Anglia rămâne un model al disputei politice / parlamentare, un
model de echilibru social, o economie în care sindicatele deţin o influenţă notabilă. Ministerul
Industriei şi Comerţului /Department of Trade and Industry este instituţia guvernamentală cu real
direct în sprijinirea mediului de afaceri, a introducerii unor reglementări care să favorizeze
sectorul IMM, concurenţa şi libera iniţiativă; se adaugă Biroul pentru investiţii în UK ce oferă
asistenţă investitorilor străini; alte instituţii: Confederaţia Industriei Britanice, Asociaţia
Camerelor de Comerţ, Federaţia IMM, Institutul de Marketing (2000 firme – 12 miliarde cifra de
405
Peter North – Succes Secrets to maximize Business in Britain Time, Editions Std, Singapore, 1999
259
Management Comparat
406
Sandra Anderson ş.a. Editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
407
Sandra Anderson ş.a. Editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
260
Management Comparat
- obţin venituri mai mici decât managerii americani (30.000 – 100.000 lire/an)
- optează relativ uşor şi sunt eficienţi pentru posturi de management în străinătate: filiale
ale firmelor britanice din alte ţări, inclusiv SUA – Japonia;
Consiliul de Administrare
PREŞEDINTE
FINANCIAR JURIDIC
Consiliul de
Administrare
Director
General
261
Management Comparat
Pentru investitorii străini, primul pas constă în alegerea formei juridice a unei companii,
prin care urmează să opereze pe piaţa britanică; dacă firma străină este de tip S.A. (Incorporated)
se preferă a înfiinţa o sucursală sau filială (subsidiares –Branches). În situaţia iniţierii unoi
companii, legislaţia engleză prevede forma de SRL (Limited) însă cu un dublu sens:
a) Private Limited (Ltd) – acţiunile sunt deţinute numai de persoane fizice şi nu se vând
public, prin bursă sau piaţa secundară;
b) Public Company Limited (PLC) – acţiunile se tranzţionează public, de obicei prin Bursa
de Valori, deci au un caracter deschis publicului larg;
Alte forme juridice ale proprietăţii prevăzute de Companies Act (1985) sunt:
c) Joint Ventures – recomandată pentru diverse tipuri de asociere temporară (exemplu: un
proiect de construcţii civile); legea engleză conferă acestui tip de afacere un caracter
contractual şi mai puţin de tip companie /instituţie (Joint Ventures nu sunt entităţi
distincte/ persoane juridice distincte);
d) Alte forme juridice (Sole Proprietor Ships, Partnerships etc).
În Anglia, prin textul de lege se prevăd o serie de responsabilităţi ce revin companiilor şi
factorului de management (zilnic) din cadrul lor:408
• Responsabilităţile Directorilor de companii privind modelul de ţinere a evidenţei
contabile, informaţiile ce se comunică public, măsuri de prevenire a falimentului etc.;
există un Institut al Directorilor ce oferă asistenţă privind cariera managerilor
profesionişti;
• Legislaţia privind protecţia consumatorilor, drepturile lor în relaţiile cu toţi producătorii
şi consumatorii (calitate, etichetare, prezentare, standarde tehnice, compoziţie,
instrucţiuni, siguranţe în exploatare etc.); de exemplu: the Consumer Protection Act
(1987), the Weights and Measures Act (1985), the Food Safety Act (1990), the Medicinel
Act (1968) etc. În aplicarea legislaţiei de protecţie a consumatorilor există o serie de
instituţii/agenţii: Consiliul Naţional al Consumatorului, Agenţia pentru Comerţ etc.;
• Prevederi vizând achiziţiile, fuziunile şi politica antimonopol între toţi actorii economici:
se previn fuziunile cu tendinţe monopoliste (peste 25%) din piaţa unui produs sau
servicii, prelucrarea forţată a controlului unei firme dacă se atinge interesul public etc.;
• Legislaţia privind condiţiile de angajare a salariaţilor, drepturile şi obligaţiile ce revin
angajatorului; principiul este de a conferi protecţie maximă salariatului în raport cu
408
Peter North – Succes Secrets to maximize Business in Britain,Time Edition Std, 1999, Singapore
262
Management Comparat
263
Management Comparat
abia recent a fost acceptată, organizarea exclusiv pe criteriul profitului, peste 60% din
populaţia majoră citeşte un cotidian (The Sun, 4 milioane tiraj; The Times, The Daity
Telegraph, The Financial Times, The Economist etc); presa scrisă deţine o putere
nonoficială considerabil şi influenţează politica guvernamentală.
b) Lumea sportului din Anglia păstrează unele reguli / principii ce se întâlnesc şi-n afaceri,
îndeosebi organizarea pe criteriul lucrativ. Se consideră că peste jumătate din sporturile
practicate în lume au fost inventate în Anglia (golf, cricket, fotbal european, rugby, tenis,
squash etc.). Îndeosebi în domeniul „rugby şi fotbal” Marea Britanie a deţinut şi deţine o
poziţie privilegiată: cluburile din aceste domenii sunt organizate cel mai frecvent ca
Incorporated Public Company şi sunt listate la bursă; în 1996, cel mai bogat club britanic
de fotbal, Manchester United, înregistra 54 milioane lire sterline venituri (din care 11
milioane profit).
412
Sandra Anderson ş.a. Editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
413
Peter North – Op. cit.
264
Management Comparat
Rezultate SUA
R&D Japonia
(per USD alocat) Germania
UK
Se estimează că SUA, Japonia şi Germania alocă fiecare cu 20 – 25% mai mult pentru
R&D ca UK , dar rezultatele per sumă investită sunt mai favorabile în Anglia, explicaţia fiind
dată de tradiţia şi cercetarea individuală din universităţi / institute .
• În ceea ce priveşte tradiţiile inovative ale companiilor britanice, amintim:417
– Revoluţia Industrială, industria navală de la 1500 – 1600, căile ferate , primul
computer, telefon , TV;
– Conform unor studii ale MITI din Japonia, pentru ultima jumătate de secol, peste
40% din marile descoperiri ale lumii din toate domeniile au avut loc în Marea
Britanie;
414
Peter North – Op. cit.
415
Peter North – Op. cit.
416
Sandra Anderson ş.a. editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
417
Peter North – Op. cit.
265
Management Comparat
418
Charles W. Hill – International Business, McGraw – Hill, Irwin, New York, 2002
266
Management Comparat
Există universităţi britanice – Oxford, Cambridge, Harrow, Eton etc – care sunt
considerate a fi cele mai bune din lume, întrucât pregătesc tineri ce vor domina ştiinţific
diverse domenii de interes (Premiul Nobel, Field Medals în matematică etc.); alte
universităţi britanice sunt însă mai modest finanţate şi cotate ca nivel de performanţă.
Mică Mare
D1
0 100
Marea Britanie – 35 puncte
loc 44 într-un eşantion de 50 de ţări
D2 0 Colectivism Individualism
100
Marea Britanie – 89 puncte
D3 locul 3
Feminitate Masculinitate
0 100
Marea Britanie–
Redus 66 puncte locul 9 Puternic
D4
0 100
Marea Britanie – 35 puncte
locul 47
D5 Termen scurt Termen lung
0 100
Marea Britanie – 25 puncte
(locul 18 între 23 ţări din eşantion )
Dacă se evaluează poziţia deţinută de cultura britanică pe D1-D5, comparativ cu SUA sau
Japonia, este evident că tiparul cultural britanic se apropie foarte mult de cel american: societate
puternic individualistă, distanţă medie faţă de putere, relaţii echilibrate şi democratice între
bărbaţi şi femei etc.
12.2. Germania
267
Management Comparat
După reunificare, Germania a devenit cel mai mare stat european (82 milioane locuitori,
357.000 km2, administrare federală, 26.000 USD/loc etc.), având în acelaşi timp o economie
extrem de performantă; nu întâmplător sediul B.C.E. a fost convenit pentru Frankfurt. La baza
managementului aplicat de companiile germane se află teoriile lui Max Weber privind eficienţa
socială şi structurile organizatorice; acest teoretician a dezvoltat „managementul birocratic”, însă
el tratează noţiunea de birocratic în sens pozitiv, ca o sumă de principii/reguli de organizare
socială extrem de riguroasă, în care se defineşte precis fiecare detaliu al funcţionării eficiente a
organizaţiilor.
În perioada postbelică, economia Germaniei s-a orientat spre modelul unei economii
sociale de piaţă, model ce se sprijină pe anumite principii:419
- principiul respectării demnităţii umane, ce implică asigurarea unui standard ridicat de
viaţă pentru toţi membrii;
- principiul integrării obiectivelor vizate de individ în structura obiectivelor vizate
organizaţie, ceea ce implică o dublă responsabilitate;
- principiul asumării conştiente a riscurilor specifice oricărei afaceri proprii;
- obiectivul unei afaceri este satisfacerea unor nevoi ale comunităţii (clientul şi piaţa) şi
doar în plan secundar este vizat profitul;
- principiul potrivit căruia proprietatea privată este sacră şi inviolabilă.
Încă din secolul al XVII, statul german a avut un caracter federal, un standard ridicat de
viaţă; puterea economică s-a bazat pe realizări tehnice şi economice de excepţie (cultură, ştiinţă,
invenţii etc.). La momentul actual, după reunificarea din 1990, economia Germaniei rămâne
pilonul integrării UE420:
- serviciile contribuie cu circa 66% în GDP, agricultura numai 1,5% din GDP; rata inflaţiei
1-2% anual şi şomaj 8-9% anual; linii telefonice pentru 65% din populaţie, utlizatori de
Internet peste 35% din populaţie etc.
- educaţia este obligatorie între 6-15 ani, apoi tip „part time” până la 18 ani; există peste
300 universităţi finanţate majoritar de la buget dar administrate independent; universităţile
participă în 16 centre naţionale de R&D, activităţi finanţate 60% de sectorul privat etc.
419
O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II-a, Ed. Econ. Bucureşti, 2001
420
Sandra Anderson ş.a. editors – Business The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing, Plc, London, 2002
268
Management Comparat
- se asigură peste 600 scheme de finanţare şi asistenţă pentru noi afaceri, fondurile având
drept sursă guvernul federal, local, UE etc.; domeniile cele mai susţinute sunt IT,
biotehnologii, telecomunicaţii, servicii ecologice etc.
- ca regulă uzuală: firmele germane elaborează strategii pe termen mediu şi lung, aplică o
centralizare a deciziei şi un control riguros în realizarea obiectivelor pe subunităţi/ centre
de costuri; se aplică un flux informaţional complex, bazat pe instrucţiuni de detaliu;
procesul decizional este birocratic iar la sediul central lucrează un staff numeros; se
folosesc tehnici moderne de selectare şi training a tuturor salariaţilor etc.
421
Eugen Burduş – Management comparat, Editura Economică, 1998
269
Management Comparat
270
Management Comparat
Conform studiului efectuat de Hofstede, Germania poate fi încadrată între cele două
extreme ale fiecărei dimensiuni culturale identificate de autor:
Mică Mare
D1
0 100
Germania – 35 puncte
loc 44 într-un eşantion de 50 de ţări
Feminitate Masculinitate
D2
0 100
Germania – 66
puncte locul 9 Puternic
Redus
D3
0 100
Germania – 65 puncte
locul 29 Termen lung
Termen scurt
D4
0 100
Germania – 31 puncte
(locul 14 între 23 ţări din eşantion )
Cultura germană se apropie mult ca tipar sau model de ţări precum Anglia sau SUA, fapt
confirmat de valorile relative obţinute de Germania în studiul lui Hofstede. O imagine
individuală dar elocventă despre mentalitatea salariatului german se deduce din textul scris de un
sociolog britanic; Peter Lawrence este sociolog care a scris despre Germania (Lawrence, 1980):
“Ceea ce impresionează pe un călător străin în Germania este importanţa legată de
ideea de punctualitate, indiferent sau nu dacă standardul este realizat. Punctualitatea, nu starea
vremii, este subiectul standard de conversaţie pentru străini în compartimentele de tren.
Trenurile pe distanţă lungă din Germania au o foaie volantă expusă în fiecare compartiment,
numită Zugbegleiter (literar „însoţitor al trenului”) care specifică toate opririle, cu orele de
sosire şi plecare, şi toate legăturile posibile pe parcurs. Este aproape un sport naţional în
Germania ca atunci când un tren trage la un peron într-o staţie să se ţină în mână Zugbegleiter-
ul, astfel încât mersul trenului să poată fi verificat cu ceasul electronic. Când trenurile au
întârziere, şi acest lucru se întâmplă, anunţurile la megafon relatează acest fapt cu un ton într-o
271
Management Comparat
notă de stoicism şi tragic. Cea mai neplăcută categorie de întârziere care figurează în aceste
anunţuri este Unbestimmte Verpätung (întârziere nedeterminată: nu ştim cât de mare va fi
întârzierea!) şi acestea se pronunţă ca un discurs funerar.”422
12.3. Franţa
Franţa rămâne una dintre pilonii procesului integraţionist al UE, fiind alături Germania şi
Anglia, una dintre economiile puternice ale Europei. Principalele indicatori socio–economici ce
oferă o imagine despre poziţia Franţei în UE arată:423
- aproximativ 60 milioane locuitori;
- suprafaţa circa 550 000 km2;
- GDP: 1450 miliarde USD (loc 4 mondial);
- GDP per capita: 24200 USD;
- speranţa de viaţă: 78 ani;
- structura GDP: serviciile 72% (din care 17% sunt servicii guvernamentale); industrie şi
construcţii 20%; agricultura şi energie 3% (după SUA este al doilea exportator mondial de
produse alimentare);
- rata inflaţiei 2-3%; rata şomajului 1-12%;
- 75% din populaţie este urbană;
- 77% din energie electrică necesară se obţine din centrala nucleară; importă aproximativ
60% din necesarul de petrol brut.
În anii ’90, Franţa începe un proces de privatizare a unor sectoare (bănci, asigurări,
energie etc.), dar statul încă centralizează France Telecom; introducerea telefoniei mobile a fost
foarte rapidă (50% din populaţiei), însă Internetul pătrunde mai lent în economia franceză (15%
din populaţie). Totuşi, noile tehnologii şi computerul (31% posesori PC) se extind rapid în
diverse medii sociale: se alocă peste 2% din GDP pentru R&D (suportul este 50% stat şi 50 %
sector particular din companii, universităţi etc.) sunt lansate programe naţionale pentru
nanotehnologii; generaţii noi de computere şi noi tehnici IA de software; reţele de computere şi
e-learning; biotehnologii etc.424 Forţa de muncă este extrem de bine calificată: 78 universităţi de
stat, 80 institute de elită (Grandes Ecoles), 100 colegi independente; peste 2,1 milioane studenţi;
companiile alocă fonduri pentru trainingul angajaţilor; diverse programe de calificare
intermediar dar şi postuniversitar, doctorat şi postdoctorat.
422
Geert Hofstede – Managementul Structurilor Multiculturale, Editura Economică, Bucureşti, 1996
423
Sandra Anderson ş.a. Editors – Business. The Ultimate Resourse, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
424
Sandra Anderson ş.a. - Idem
272
Management Comparat
În cazul companiilor mari şi medii din Franţa, structura formală uzual întâlnită este cea
de tip funcţional; în astfel de situaţii se acordă o importanţă echilibrată tuturor celor cinci
funcţiuni: de R&D, de producţie, de marketing de resurse umane şi financiar contabilă. Se
apreciază că managementul curent al firmelor franceze este relativ birocratic, puternic
centralizat, ierarhia însumând un număr mare de nivele ierarhice.425 Centralizarea puterii şi
decizii la vârful piramidei este dublată de un personal administrativ, de supervizare şi control
relativ ridicat, ca număr (15–20% din total salariaţi). Schematizat organigrama tip pentru firme
franceze de dimensiune mare şi medie se structurează astfel:
Consiliul de
Administraţie
Preşedinte
Staff
Staff
Vicepreşedinte Vicepreşedinte
425
O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II-a, Ed. Econ. Bucureşti, 2001
273
Management Comparat
12.4. Italia
274
Management Comparat
Italia, bănci şi asigurări, petrol şi gaze, electricitate, autostrăzi, industria de apărare etc.
Forţa de muncă din firmele italiene este bine calificată, urmează programe de training în
diverse forme. Activitatea de R&D este susţinută de stat prin intermediul unor institute şi
universităţi; se adaugă sectorul privat din cadrul companiilor (per ansamblu sub 2% din GDP
anual); există 42 universităţi de stat şi şase universităţi particulare, pe domenii, preferinţa
tinerilor fiind dreptul, economia şi ştiinţele inginereşti. În activitatea de R&D se colaborează
strâns universităţi-firme private direct şi prin „parcuri tehnologice”: biotehnologii, comunicaţii,
IT etc.; se consideră că Bologna este universitatea cea mai veche din Europa (1088)
428
Cu precizarea că performanţa şi productivitatea companiilor italiene rămâne net superioare în competiţia globală
275
Management Comparat
429
S. Makridakis – Single Market Europe, Basisik Publisher, Oxford, 1991
430
O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică, Ediţia a II-a, 2001
276
Management Comparat
superioare ale organizaţiilor etc.) relaţii informale afective între grupuri ale organizaţiei,
atitudine de tip „castă” pe unele profesii faţă de altele etc.
La nivelul Europei „celor 27” se menţin/păstrează şi suficiente diferenţe culturale,
îndeosebi între ţările nordice (unde predomină cultura germanică) şi ţările mediteraniene (unde
predomină cultura latină):
- în unele ţări precum Franţa, Italia, Spania, predomină colectivismul şi există structuri
ierarhice puternic birocratice;
- în alte ţări precum Anglia, Germania, Olanda, Austria etc. predomină individualismul şi
se acceptă mai larg incertitudinea în viaţă şi muncă.
Pe măsură ce procesul integraţionist se accentuează, inclusiv urmare a unor strategii
explicite promovate de UE pentru a se realiza în timp o omogenizare culturală (de exemplu:
fondurile alocate şi sprijinul instituţiilor UE pentru ca universităţile să dezvolte programe tip
Joint Deegres), se constată o tendinţă de apropiere/uniformizare a valorilor de bază la care se
raportează indivizii în viaţă şi muncă:431
• Asistăm, per ansamblul Europei, la o descreştere a poziţiei deţinute de religie ca sursă a
obligaţiilor morale acceptate benevol de indivizi. Într-o Europă bazată pe cunoaştere şi
valori social-politice democratice, obligaţiile morale acceptate de indivizi sunt într-o mai
mare măsură influenţate de instituţii/organizaţii de afaceri, de norme juridice (şi morale)
confirmate de istoria umanităţii decât de religie şi biserică.
• Într-o Europă Comunitară munca devine treptat o valoare culturală apropiată de
plăcere: indivizii se automotivează pentru realizarea profesională; cariera sau slujba tind a
fi noţiuni sacre; educaţia universitară devine un fenomen de masă (nu mai este rezervată
doar unui grup limitat), indivizii acceptă benevol ideea învăţării continue, schimbarea
impusă de noile tehnologii devine o constantă permanentă etc.
• Pe fondul tendinţei invocate anterior, asistăm în Europa la orientarea către realizarea de
sine globală a indivizilor: realizarea profesională devine o valoare în sine şi factor de
automotivare, şansa de promovare/realizare în carieră devine mai importantă decât venitul
etc.
• După confruntări şi dispute repetate, după două războaie mondiale, europenii tind majoritar
către spre valori comunitare (libertăţile individuale, pacea, protecţia mediului ambiant,
lupta contra sărăciei etc.); astfel de valori pot fi considerate ca semnificând o atitudine
nouă a calităţii vieţii; într-adevăr, calitatea vieţii individului se identifică treptat cu o
nouă religie predominantă în muncă, familie şi societate.
431
O. Nicolescu – Management Comparat, Editura Economică
277
Management Comparat
Deci, concluzia care se poate desprinde este aceea că există conturată o cultură de tip
european care se manifestă pe fondul diversităţii culturilor naţionale implicate. Un
argument suplimentar referitor la existenţa şi caracteristicile culturii europene oferă şi abordarea
T.Z. Chung, care realizează o interesantă comparaţie a acesteia cu Asia. Sintetic, rezultatele
acestei comparaţii sunt prezentate mai jos:
Aşadar, specialistul Chung atestă indirect că formula unor comparaţii globale – Europa,
Asia, America – scoate în evidenţă ideea invocată că, per ansamblul Statului Federativ European,
aspectele culturale comune sunt predominante, că cetăţenii naţiunilor europene au un fond
cultural comun. Mai mult, prin aplicarea unor strategii macroeconomice adecvate competiţiei cu
SUA şi Japonia, este posibil ca diferenţele culturale dintre naţiunile europene să devină sursa
unor avantaje competitive.
278
Management Comparat
Accentuarea procesului integraţionsit din cadrul UE are drept echivalent în plan social
(muncă, familie, societate etc.) un proces de europenizare. Acest din urmă proces constituie
baza/fundamentul apariţiei şi consolidării euromanagementului. Comparativ cu SUA şi
Japonia, Europa ca o singură piaţă internă prezintă câteva avantaje competitive de excepţie:
• toată forţa de muncă a Europei (formula celor 27) este extrem de bine educată şi
calificată; mai mult, învăţarea continuă este deja o componentă acceptată:
- acceptată benevol de salariaţi pentru autorealizare profesională; pentru o carieră în viaţă
- oferită/asigurată de companii, şcoli şi universităţi.
• dimensiunea mare a pieţii interne (500 milioane locuitori) în care consumatorii sunt
elevaţi şi au o capacitate importantă de cumpărare, dispun de resurse financiare; aceasta
înseamnă o cerere anuală certă şi de mari dimensiuni;
• asistăm la o uniformizare/integrare culturală a ţărilor membre UE, cel puţin ca trend
manifestat; anumite valori europene se impun pentru a contura o identitate de cetăţean al
Europei Federale (instituţii, structuri, mecanisme etc.); libertăţile individuale, statul de
drept, protecţia mediului ambiant etc. – devin valori majore pentru cetăţeni;
Prin euromanagement înţelegem acel comportament managerial specific decidenţilor şi
firmelor europene prin care se rezolvă problemele zilnice ale organizaţiei (planificare, strategii,
fundamentarea deciziilor, coordonare, motivarea salariaţilor, control etc.), pentru a-şi atinge
misiunea propusă şi a obţine succes în competiţia globală; organizaţiile de afaceri şi alte instituţii
în care regăsim acest comportament specific al salariaţilor sunt localizate în ţări membre ale UE;
regăsim acelaşi climat organizaţional şi-n filiale/sucursale ale unor MNC sau companii
transnaţionale nipone sau americane. Putem deduce, pe cale de consecinţă, că firmele europene –
îndeosebi cu aportul managerilor profesionişti aflaţi în poziţii de top – recurg la practici şi
proceduri de succes, validate în diverse zone de globului, însă maniera în care aplică astfel de
practici aminteşte de un proces de „filtrare”, de „europenizare”. Mai mult, sub influenţa unui
fond cultural comun Europei, managementul organizaţiilor europene începe să se cristalizeze ca
un tip nou de management internaţional.
Individualizarea euromanagementului este sesizată mai ales ca proces aflat în construcţie,
ca un trend de mare amploare al Europei de astăzi; acest proces sau trend devine vizibil în
cultura organizaţională a instituţiilor/firmelor europene şi-n comportamentul membrilor lor.
Acest comportament ale firmelor europene diferă de comportamentul unei companii
americane/japoneze, chiar atunci când prea practici şi proceduri internaţionale. Despre
euromanagement putem afirma aspectele ce urmează:432
432
O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001
279
Management Comparat
Managementul
Nord American
Restul
EUROPA Euromanagement
lumii
Managementul
Asiatic
280
Management Comparat
În mod firesc, euromanagerul este necesar să posede anumite caracteristici prin care se
diferenţiază de celelalte categorii de manageri. Potrivit lui Van Dijck acestea se rezumă la
următoarele cinci, ce derivă din activitatea lor conectată la contextul european transnaţional: 433
• abilitatea de a înţelege mediul de afaceri european şi complexitatea sa culturală, socială,
politică şi economică; acest mediu este cel mai bine înţeles de un european;
• capacitatea de a imagina, crea şi conduce noi forme de activitate (cooperarea în reţele,
echipamente centrate pe realizarea anumitor sarcini”, unităţi coordonatoare), care depăşesc
graniţele şi conectează culturile; firmele tip networking vor domina în viitor;
• abilitatea de a genera concentrarea salariaţilor, indiferent de valorile lor culturale, în
vederea realizării misiunii şi identităţii firmei; este dificultatea majoră în a contura o
cultură a organizaţiei europene;
• capacitatea de a obţine suportul pentru desfăşurarea activităţilor companiei în alte ţări din
partea “stakeholderilor” naţionali;
• abilitatea de a accepta şi operaţionaliza mobilitatea transnaţională, realizând o carieră
europeană; în acest caz este esenţială capacitatea managerilor europeni de a se adapta la
contexte multiculturale, de a vorbi limbi străine.
Fără a accentua ideea invocată în cazul sintagmei de „euromanagement”, vom remarca
doar că accentuarea aceluiaşi proces de europenizare, de apropiere culturală între ţările ce
compun UE, contribuie direct la individualizarea treptată a profesiei de euromanager. Dar care
sunt persoanele ce pot fi numite euromanageri ? Astfel de persoane sunt manageri de profesie ce
îşi construiesc o carieră în companii europene: sunt născuţi în una dinţările UE, sunt persoane
educate iniţial sau complet în Europa, se raportează la valori democratice, vorbesc uzual mai
multe limbi străine, se adaptează uşor la contexte multiculturale etc. Dincolo de astfel de
aprecieri, încercarea de a defini profilul unui euromanager se poate finaliza prin antiteză cu
aspectele ce definesc un manager din Asia sau America de Nord; sub formă grafică sugerăm
acest lucru astfel:
433
J.J. Van Dijck – Transnational Management in a Evolving European Context, in European Management Journal,
vol. 8, nr.4, decembrie, 1990; după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II-a, Ed. Economică, 2001
Manager 281
Management Comparat
282
EUROPA celor 27 Japonia şi alte ţări asiatice
(Euromanagement) (Management Internaţional)
Management Comparat
STRUCTURI PROCESE
TRANSNAŢIONALE TRANSNAŢIONALE
IDENTITATEA COMUNICAŢIILE
EUROPEANĂ INTERCULTURALE
Sursa: S. Tijmstra s.a. – Management Learning for Europe, în Union European Review, volumul 10;
după O. Nicolescu – Management Comparat, Ediţia a II a, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
Copyright © All Rights Reserved
283
Management Comparat
Vicepreşedinte
Divizia A
Vicepreşedinte Vicepreşedinte
Divizia D CEO Divizia B
Staff de sprijin
Vicepreşedinte
Divizia C
284
Management Comparat
285
Management Comparat
Grupuri Holdinguri
asiatice naţionale
Personalizat Conglomerate
C întreprenoriale
O
Grupuri
N
Keiretsus industriale
T
R Strategic
O
L
Holdinguri
Bazat pe industriale
sisteme
Grupuri
Conglomerate
europene
Financiar financiare
Din figura anterioară remarcăm că marile corporaţii europene sunt permanent în căutarea
unor „formule” de succes, se raportează la ceea ce recomandă teoria şi la ceea ce se întâmplă pe
piaţa globală; chiar dacă legăturile „istorice” între diverse grupuri economice din UE sunt mai
puţin vizibile, prin exploatarea reţelelor de computere şi prin partajarea cunoştinţelor în diverse
alte modalităţi, firmele de mare dimensiune din spaţiul comunitar au şanse reale să câştige în
competiţia globală.
Diferenţa între managerul şi leaderul unui grup de oameni, a unei structuri organizatorice
– inclusiv de tipul MNC europene – rezidă în experienţa, cunoştinţele, perceperea, abilitatea unei
persoane de a suprapune autorităţii formale conferite o autoritate informală. Astfel spus, nu orice
manager ce deţine o poziţie atribuită în organizarea unei firme devine automat sau implicit şi un
leader informal al grupului de salariaţi din subordine.
286
Management Comparat
Sursa: adaptat după O. Nicolescu – Management Comparat, Ed. a II - a, Ed. Economică, 2001
A face faţă cu succes mediului schimbător în care evoluează cariera unui manager de
MNC necesită o învăţare continuă, o adaptare la influenţele globalizării, la membrii echipei din
care face parte fiecare decident; se discută de multiple paradoxuri ale leadershipului conform
tabelului nr. 12.3.:
287
Management Comparat
436
M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
288
Management Comparat
Deşi există diferenţe în metodologia statistică din SUA şi Japonia, faţă de UE, în tabelul
nr. 12.5. se prezintă o analiză comparativă.
Managerii europeni sunt confruntaţi cu schimbarea naturii rolurilor pe care le au; cele
mai semnificative sunt următoarele:437
– la începutul carierei, managerul trebuie să fie un „discipol”, să înveţe continuu, mai ales
din experienţa celorlalţi, din viaţa organizaţiei;
– să fie un specialist pentru a putea pretinde şi analiza informaţii atât de necesare
procesului decizional;
– să fie un supervizor care să aibă abilitatea de a face sistemele să funcţioneze şi să rezolve
probleme perturbatoare rapid şi eficient;
– să fie operaţional, adică să se concentreze pe buna fiuncţionare a legăturilor
interrelaţionare între obiectivele economice, tehnice, sociale şi politice;
437
M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, 2001
289
Management Comparat
– să fie un manager de vârf (top), să aibă o viziune clară asupra evoluţiei viitoare a
întreprinderii.
438
M. Comănescu – Management European, Ed. Economică, 2001
290
Management Comparat
abilităţilor prin crearea de cursuri la nivel local şi organizarea unor module flexibile;
• promovarea tutoriatului întreprinderilor noi de către şefi de firme sau profesionişti
experimentaţi şi organizarea unei reţele de comunicare pentru tinerii întreprinzători;
• încurajarea marilor întreprinderi de a externaliza unele dintre funcţiuni pentru crearea de
mici întreprinderi şi a profita de astfel de oportunităţi;
• îmbunătăţirea imaginii întreprinderii în societate, faţă de clienţi şi faţă de proprii angajaţi.
291
Management Comparat
292
Management Comparat
293
Management Comparat
Fig. nr. 13.1. Evoluţia raporturilor socio-economice postbelice dintre S.U.A. şi Japonia:
Anul 1950 Anul 1985 Anul 2000
(Estimări)
GDP Mondial GDP Mondial GDP Mondial
4200 mld USD; populaţia globală 20300 mld USD; populaţia globală 30000 mld. USD; populaţia globală
2,5 miliarde 4,8 miliarde 6,2 miliarde
Sursa: Evaluări ale autorului pe baza World Bank Report - 2004, World Develpment Indicators, UNCTAD; Klein
G. Goldewijk ş.a. – Historical Data, 1995; S. Okita – Approaching the 21-st Century, Tokyo 1990 etc.
294
Management Comparat
Din analiza atentă a aspectelor invocate în figura anterioară rezultă că economia niponă s-
a impus foarte rapid în competiţia globală, că ea constituie întradevăr un „miracol economic”, că
ea a înregistrat un succes unic pe plan mondial din toată evoluţia umanităţii; în decurs de numai
o jumătate de secol, ceea ce istoriceşte înseamnă o perioadă scurtă, speranţa de viaţă în această
ţară a fost dublată ceea ce presupune anumite condiţii de protecţie a mediului, de asistenţă
medicală, de alimentaţie raţională etc. De asemenea, după ce a renunţat la orice pretenţii militare
pe plan regional sau mondial, Japonia a devenit un lider incontestabil în politica şi finanţele
mondiale, în centrele de putere economică ce influenţează destinele lumii; desigur că această
poziţie în competiţia globală nu putea fi obţinută de naţiunea niponă fără consolidarea şi suportul
companiilor japoneze în competiţia cu firmele americane sau europene.
295
Management Comparat
- Economia UE era de 11 ori mai -Economia UE de circa două ori - Aproximativ din populaţia globală
puternică decât a Japoniei; mai puternică decât Japonia; UE deţine 8% iar Japonia 2%;
- Sold excedentar al exportului -Sold excedentar al Japoniei faţă - Aproximativ UE deţine 40% din
european către Japonia; de UE; comerţul internaţional iar Japonia
- Calitate superioare a -Companiile nipone au 10%;
produselor/serviciilor companiilor revoluţionat calitatea - Sold excedentar anual al Japoniei
europene; produselor/serviciilor; faţă de UE;
- Investiţii, infrastructură, piaţă - GNP per locuitor se apropie în - Calitatea rămâne o armă economică
financiară impuse la nivel Japonia faţă de UE; pentru ambele ţări;
mondial; - Japonia îşi consolidează an de an- GNP per locuitor este apropiat între
- speranţa de viaţă era superioară rezervele valutare şi moneda cei doi competitori;
faţă de Japonia; naţională; - Speranţa medie de viaţă este de
- UE era cel mai mare centru - speranţa de viaţă în Japonia se peste 80 ani în Japonia şi de peste 70
financiar al lumii; apropie de UE; ani în UE;
- UE dispunea de un sistem de - Japonia îşi îmbunătăţeşte - Yen-ul a egalat ca importanţă
educaţie bazat pe tradiţie; educaţia preuniversitară; moneda europeană;
universităţile europene erau - Poziţia UE în finanţele mondiale - Creşterea copiilor şi educaţia sunt
internaţionalizate. este ameninţată de Japonia. superioare în UE;
- Japonia a devenit cel mai mare
bancher al lumii; totuşi unele capitale
şi burse europene atrag o treime sau
mai mult din mişcările financiare
internaţionale.
Sursa: Evaluări ale autorului pe baza World Bank Report - 2004, World Develpment Indicators, UNCTAD; Klein
G. Goldewijk ş.a. – Historical Data, 1995; S. Okita – Approaching the 21-st Century, Tokyo 1990 etc.
*Ponderile au fost calculate pe baza GDP al celor 25 de state care intră în prezent în UE
296
Management Comparat
Dacă efectuăm analiza comopartivă dintre Europa şi Japonia, faţă de cum au evoluat
raporturile postbelice între cei doi competitori mondiali, este nevoie sa avem în vedere aspectele
ce urmează:
• După al doilea război mondial, pentru refacerea rapidă a economiei, unele ţări europene
au beneficiat de planul Marshall din partea S.U.A. ceea ce a însemnat: sprijin financiar,
accesul la tehnologii moderne, „importul” de cunoştinţe de management, etc. Se poate
afirma că în anii ′ 50, pe fondul conturării Războiului Rece, S.U.A. a sprijinit economic
deopotrivă Japonia şi ţările Europei Occidentale; într-un anume sens, S.U.A. a sprijinit
decolajul acestor economii şi formarea viitorilor competitori globali.
• Actuala structură a UE, atât ca intensitate a gradului de integrare, cât şi ca număr de ţări
şi populaţie, s-a structurat relativ lent, începând cu 1957 şi până în prezent. Mai mult,
au existat şi persistă încă decalaje notabile privind gradul de dezvoltare economică şi
standardul de viaţă între diverse ţări membre UE; cele din primele valuri de integrare
au fost şi sunt mai puternic dezvoltate, în timp ce noile ţări membre UE – în deosebi
cele 12, între care şi România – înregistrează indicatori de ţări în curs de dezvoltare.
Prin urmare orice comparaţie între UE în formula celor 27 şi Japonia (sau S.U.A.) este
destul de relativă şi necesită aproximarea unor indicatori statistici; se poate prezuma că
analize comparative de tipul Germania – Japonia sau Germania – Anglia etc. sunt mai
relevante cu privire la performanţa obţinută de organizarea de afaceri din 1950 şi până
astăzi; totuşi, comparaţia UE – Japonia oferă o perspectivă sintetică uşor de perceput şi
care îşi va accentua relevanţa pe parcursul următoarelor decenii.
• Dincolo de diferenţele de cultură, religie sau limbă, ţările membre UE sunt marcate de
o istorie comună şi se raportează la un set comun de valori: libertăţile individuale,
instituţii democratice, stat de drept etc. Explicit sau nu, strategiile macro ale comisiei
europene vizează contracararea poziţiei dominante a S.U.A. şi Japoniei pe plan global;
companiile şi diverse instituţii din aceste ţări concurează de facto pe o piaţă globală cu
firme americane şi japoneze; se conturează treptat euromanagementul, domeniul
distinct de management comparat şi / sau management internaţional. Principalii factori
ce determină tendinţa de structurare / individualizare a euromanagementului:
297
Management Comparat
Procesul de globalizare
+
Apropierea culturală a
ţărilor UE
Structurarea treptată a
+ euromanagementului
Directive, reglementări,
reforme emise de UE
+
Competiţia de facto cu
S.U.A. şi Japonia
298
Management Comparat
Controlul
poluării
Controlul
poluării
Serviciile
Serviciile
ambientale
ambientale
Eficienţă SUNRISE
Eficienţă SUNRISE Energie
energetică
energetică
SEVEN
SEVEN Energiecalculată
calculată
ecologic
ecologic
informatică
Tehnologia
informatică
Tehnologia
Biotehnologia
Biotehnologia
Sursa: H.B. Maynard, S.E. Mehrtenes Al patrulea Val. Afacerile secolului XXI, Ed. Antet, 1999
Echivalent „sunrise – şapte răsărituri de soare; cei 4 R: Reciclare, Reparaţii, Recondiţionare, Refolosire”.
Copyright © All rights Reserved
Oricare vor fi evoluţiile teoretice şi/sau pragmatice în facerile următoarelor decenii este
de prezumat că şi în viitor vor exista câştigători şi pierdanţi, companii prospere şi falimente ale
unor firme; distincţia între prosperitate şi sărăcie, între salarii bine plătite şi şomaj, va fi făcută
predominant de instituţia managementului. Optica vizionară a lui Peter Drucker se confirmă tot
mai evident: instituţiile joacă astăzi un rol decisiv în prosperitatea naţiunilor prin prosperitatea
companiilor şi a unui mecanism eficient de alocare a resurselor.
La începutul secolului XXI, principalii „actori” înscrişi în competiţia globală rămâne
SUA, Japonia şi UE; aminteam anterior de aşa numita regulă „20-80”, însemnând că 20% din
populaţia lumii beneficiază de aproximativ 80% din substanţa/avuţia mondială creată de omenire
anual; decalările între „” Nordul bogat” şi „Sudul sărac” se amplifică şi nu se reduc de la an la
altul. Dacă revenim la schiţa grafică din figura nr: 13.2., întrucât Canada, Mexic şi alte ţări
asiatice recent industrializate deţin o pondere modestă la nivel global, vom considera că esenţa
regulii „20-80” poate fi menţinută cu referire numai la SUA, Japonia şi UE; în figura 13.2.
sugerăm o nouă comparaţie grafică (date pentru anul 2004).
UE în formula 27 Japonia
(500 mil. loc.) (130 mil. loc.)
- 8% din populaţia lumii; - 2% din populaţia lumii;
- 31% din GPD mondial; - 10% din GPD mondial;
- 40% din comerţul internaţional, - 4% din comerţul internaţional,
- potenţial financiar mare. - cel mai mare bancher
Sintetizând cele arătate în schiţa grafică se impun unele dezvoltări şi aprecieri îndeosebi
urmare a faptului că raporturile între ţări şi companii se modifică permanent, nu există
câştigători absoluţi, piaţa şi regulile de supravieţuire se schimbă rapid: în anii '80 succesul
Japoniei părea definitiv în anii'90 criza financiară din Asia relevă caracterul fragil al economiei
nipone; dacă în anii '80, firmele americane au pierdut unele poziţii în competiţia cu UE şi
Japonia, după 1995 se recâştigă acele poziţii; consolidarea UE şi moneda unică sunt certitudini
ale competiţiei actuale, etc. Aşadar, competiţia firmelor în următoarele decenii pleacă de la
realităţile începutului de secol XXI între care amintim:
1. SUA rămâne a ţară extrem de prosperă, bogată, cu un standard ridicat al nivelului de trai
cu un mare potenţial ştiinţific, tehnic, economic, inovativ; similară este şi poziţia
companiilor americane: investiţii în R&D, investiţii şi inovaţii, folosirea IT şi a roboţilor etc.
Conform cu H.J. Harrington, SUA rămâne cea mai bună ţară din lume pentru a trăi, a muncii
şi a întemeia o familie; în diverse studii efectuate pe ţări SUA ocupă primul loc440:
• Ierarhizarea pe bază de indici relativi:
– SUA: 40 puncte;
– Canada: 39 puncte;
– Europa: 29 puncte;
– Japonia: 16 puncte.
440
H. J. Harrington , J. S. Harrington – Total Improvement Management; McGraw – Hill Book Company, London,
1991
300
Management Comparat
• Ierarhizarea celor 16 ţări mai bogate din lume ţinând seama de 5 domenii (sănătate,
perspective de angajare, venit confortabil, ascensiune profesională, timp liber):
– SUA primul loc;
– Japonia locul 7;
– Germania locul 8;
– Anglia locul 15.
• SUA alocă anual circa 7% din PIB pentru educaţie (Japonia 6%, Europa 4-6%), se adaugă
sume uriaşe din sectorul privat; consecinţe:
– Componenta preuniversitară este foarte slabă (de mărit cu 25% timpul
invocat), între 16 ţări SUA ocupă locul 13;
– Educaţia şi cercetarea universitară sunt cele mai bune din lume;
– Alte aspecte notabile în procesul competiţional: în SUA, de la plecarea de
acasă până la revenire, un salariat alocă 11,3 ore (mai mult ca în UE).
2. În Europa Occidentală titlul de MBA înseamna în anii 70 un manager care a fost în
America, ceea ce sugerează influenţa pozitivă a SUA în Europa postbelică. În formula UE
27 ţări, Europa poate deveni o superputere economică capabilă să depăşească SUA şi
Japonia; poziţia în contextul internaţional şi fluxurile financiare internaţionale este
favorabilă Europei. Alte aspecte specifice UE de astăzi:
- În UE (ţări precum Germania, Anglia Franţa) salariatul alocă în medie
10,5 ore, de la plecarea de acasă până la ore;
- Educaţia preuniversitară şi universitară sunt relativ performante pe plan
mondial;
- Potenţialul inovativ şi ştiinţific este superior SUA sau Japoniei.
3. Japonia rămâne un competitor global remarcabil însă viitoarele decenii pot însemna o
diminuare a poziţiei de leader:
- Se tinde spre o cultură individualistă în organizarea afacerilor;
- Noile generaţii de tineri ce vor deveni salariaţi se raportează la alte valori
decât muncitorul tradiţional;
- Salariatul alocă 13 ore în medie, de la plecarea de acasă la muncă, dar
tinerii de astăzi înclină spre distracţii;
- Componenta de educaţie şi cercetare universitară este modestă,
universităţile nu sunt internaţionalizate şi este posibil ca bariera
lingvistică să „izoleze” relativ consolidarea educaţiei superioare.
301
Management Comparat
14.2.1. MBO
Prima teorie remarcabilă şi unitară în managementul modern aparţine lui Peter Drucker,
prin lucrarea The Practice of Management, publicată în 1954.441 În esenţă, prin această lucrare
Drucker dezvoltă sistemul de management prin obiective ca un principiu fundamental de
management, principiu ce trebuie aşezat la baza oricărei afaceri ce aspiră spre succes pe termen
lung. Totodată, Drucker afirmă explicit că sistemul MBO se va dezvolta ca o filozofie şi o teorie
generală a managementului. 442 Mulţi specialişti s-au ocupat special de ideile lui Peter Drucker şi
sistemul MBO (Odiorne 1979, Humble 1972, Marrisey 1970, Beck/Hillmar, 1972 etc.).443 În
momentul de faţă, specialişti de renume mondial în management au argumentat că MBO s-a
dezvoltat ca un sistem, corespunde filozofiei managementului şi este prima treaptă obligatorie în
afacerile de succes ale economiilor din Al Treilea Val.
Totodată, caracterul sistemic al MBO şi funcţionarea sa ca un sistem holonic derivă din
următoarea schemă propusă:444
441
Drucker P. – The Practice of Management, Heinmann, 1954
442
Drucker P. – The Practice of Management, Heinmann, 1954
443
[Notă]: A se vedea lucrările: G. Odiorne – MBO II, A System of Managerial Lederschip for the ’80, Earon
Pitman, USA, 1979; J. Humble – Management by Objectives, Ed. BIM, London, 1972; G. Morrisey – Management
by Objectives and Results, Addison-Wesley, USA, 1970; A. Beck, E. Hillmar – A Practical Approach to
Organization Development through MBO, Addison-Wesley, USA, 1972
444
Burciu A. – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
302
Management Comparat
FEEDBACK
După opinia noastră sistemul MBO reprezintă o concepţie unitară asupra conducerii
organizaţiei, prin care se definesc în comun şi se integrează obiectivele individ-organizaţie spre
un singur scop, iar aprecierea contribuţiei fiecăruia se bazează pe rezultate măsurate
periodic.445 Putem delimita 15 trăsături principale ale conceptului de MBO, după cum urmează:
- prin aplicarea MBO sunt incluse în obiectivele vizate de firmă şi o parte a
doreinţelor manifestate de membrii organizaţiei;
- la proiectarea sistemului de obiective participă (prin “negociere”) toţi membrii
organizaţiei, fapt ce asigură o perspectivă fundamental diferită de viziunea tradiţională
asupra actului de conducere; materializarea acestei trăsături în practică necesită
înţelegerea conceptului de linking pin a lui Rensis Likert;
- obiectivele fundamentale propuse de organizaţie rezultă în urma unui proces de
“negociere” între şefi şi subordonaţi, de la vârf şi până la baza piramidei;
- prin aplicarea sistemului MBO se încearcă “coborârea” sistemului de obiective
până la nivelul executanţilor;
- aplicarea MBO asigură pe ansamblu organizaţie o puternică, motivare specifică,
ce poate fi utilizată ca un instrument de control indirect;
- sistemul MBO nu face abstracţie de motivarea generală şi instrumentele
consacrate de motivare a indivizilor la nivel organizaţional; autocontrolul generat de
motivarea specifică sistemului MBO este dublat de un control clasic şi permanent;
- aplicarea MBO favorizează procesul comunicării pe ansamblul organizaţiei;
445
Burciu A. – MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
303
Management Comparat
304
Management Comparat
OG
NIVEL I
NIVEL II
NIVEL III
NIVEL IV
NIVEL V
A10 - Adaptarea structurii organizatorice şi a altor subsisteme (toate acestea trebuie să urmeze
linia imprimată de obiective).
A11 - Elaborarea standardelor de apreciere (atât pentru manageri, cât şi pentru salariaţi cu funcţie
de execuţie).
305
Management Comparat
447
Th. Peters, R. Waterman Jr. – In Search of Excellence - Lessons from America's Best-Run Companies (In căutarea
Excelenţei/Perfecţiunii – Lecţii din partea celor mai bine administrate companii americane), Harper & Row, New
York, 1982; lucrarea s-a vândut în milioane de exemplare şi a fost tradusă în peste 15 limbi străine de circulaţie mai
restrânsă. Lucrarea pleacă de la ideea simplă că dacă am cunoaşte practicile sau principiile aplicate de firmele ce
tind spre modelul optim, atunci, prin generalizare, acele principii ar putea fi aplicate de toate întreprinderile din
"eşaloanele" inferioare; pe această bază, întreprinderile mai puţin performante ar trebui să se apropie teoretic de
succesul eşantionului de referinţă. Ulterior, alţi specialişti din diferite ţări au fost preocupaţi intens de acest subiect,
cum ar fi de pildă: J.-P. Pagé ş.a. – La recherche de l’excellence en France (Enquete sur le management
d’entreprises Françaises performantes), Ed. Dunod, Paris, 1987.
448
Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, pp. 22-23.
306
Management Comparat
449
Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982, pp. 119-325.
450
Th. Peters, R. Waterman – In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982
307
Management Comparat
disciplina etc.; pe de altă parte, se acordă o largă autonomie pe grupuri de lucru, se deleagă
procesul decizional etc.).
Aşa cum rezultă din sinteza lucrării prezentate, autorii se referă direct şi explicit la
valenţele sistemului MBO; altfel spus, majoritatea companiilor din eşantionul studiat de Peters şi
Waterman au aplicat anterior un program de management prin obiective.451 Prin urmare, putem
evidenţia relaţia dintre sistemul MBO şi excelenţa în afaceri sub următoarea formă:
“Excelenţa” în
Sistemul MBO
afaceri
Este evident că relaţia de mai sus poate fi reformulată astfel: înainte de a încerca să aplice
principiile pentru excelenţă deduse de Peters şi Waterman, orice companie va trebui să aplice
mai întâi un program de MBO. Această relaţie confirmă indirect aprecierile de filozofie şi de
principiu fundamental de management asociate de către noi sistemului MBO. Altfel spus, pentru
a tinde spre succes pe termen lung în afaceri, sistemul MBO constituie o primă treaptă ce trebuie
parcursă de organizaţie, respectiv nu este recomandabilă “sărirea” acestei trepte şi încercarea de
aplicare directă a principiilor deduse de Peters şi Waterman.452
451
Desigur, sistemul MBO este doar unul dintre factorii avuţi în vedere de Peters şi Waterman, respectiv nu
încercăm a acredita ideea că succesul companiilor excelente s-ar datora doar aplicării anterioare a managementului
prin obiective.
452
Suntem de acord că o firmă A sau B poate decide să aplice direct principiile deduse de cei doi autori, dar credem
că sunt foarte mici şansele de aplicare cu succes într-un astfel de caz.
308
Management Comparat
453
M. Hammer, J. Champy – Reengineering the Corporation, Harper Business, USA, 1993; lucrarea a avut un
succes deosebit, fiind reeditată în sute de mii de exemplare şi tradusă în mai multe ţări; este considerată cea mai
bună lucrare de management după In Search of Excellence; lucrarea este tradusă şi în română sub titlul
Reengineering-ul întreprinderii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996, variantă la care vom face toate trimiterile.
454
Principiul diviziunii muncii a fost fundamentat de Adam Smith în lucrarea An Inquiry Into the Nature and
Causes of the Wealth of Nations, Ed. Methuen & Co Ltd., 1789; vezi trad. în limba română: Avuţia naţiunilor, vol. I-
II, Chişinău Universitas, 1992.
455
M, Hammer, J. Champy – Reengineering-ul întreprinderii, Ed. Tehnică, 1996, pag. 520.
456
M. Hammer, J. Champy – Op.cit., pp. 27-28.
457
M. Hammer, J. Champy – Op.cit., pag. 57.
309
Management Comparat
şi Champy, numai pe această bază pot fi depăşite regulile “vechi” de organizare a activităţilor. 458
Autorii prezintă câteva reguli posibile de aplicat de către firme datorită tehnologiei
informatice:459
– informaţia apare simultan în oricâte locuri este nevoie;
– un generalist poate executa lucrările de expert;
– se poate valorifica simultan avantajele centralizării şi descentralizării;
– luarea de decizii este parte din atribuţiile fiecărui salariat;
– personalul de pe teren poate transmite şi primi informaţii oriunde se află;
– planurile se revizuiesc instantaneu.
Din perspectiva interesului nostru faţă de lucrarea trecută în revistă, precizăm că Hammer
şi Champy nu fac referiri directe sau implicite la conceptul de excelenţă în afaceri.460
310
Management Comparat
Reengineering-ul
companiei Firma holonică
Mai mult, cei trei autori se referă indirect şi la unele dintre valenţele firmelor excelente
analizate de Peters şi Waterman, valenţe ce trebuie să se regăsească la nivelul “sistemelor
autonome” ce se integrează într-o reţea holonică.465 Vom concluziona că o firmă nu poate aspira
la integrarea într-o reţea holonică până când nu aplică în prealabil un program de reengineering
de succes. Altfel spus, programul de BPR constituie o treaptă prealabilă şi obligatorie de
parcurs de către orice organizaţie de afaceri ce vizează integrarea într-un sistem holonic.
463
P. McHugh, G.Merli, W.Wheeler – Op.cit., pp. 83-86.
464
P. McHugh, G. Merli, W.Wheeler – Op.cit.,pp. 13-37.
465
P. McHugh, G.Merli, W.Wheeler – Op.cit., pag. 135 şi următ.
311
Management Comparat
466
M. Hammer, J. Champy – Op, cit., 1996, pag. 223.
312
Management Comparat
– autorii conceptului de firmă holonică se referă la ideile lui Peters şi Waterman, iar
integrarea într-o reţea holonică a unei companii este condiţionată de atingerea prealabilă a
criteriilor pentru a fi considerată excelentă pe domeniul ei de activitate.
În consecinţă, urmare a celor arătate, avem motive să considerăm că relaţiile de
condiţionare dintre cele patru concepte – relaţii schematizate anterior – ar trebui să includă şi o
conexiune necesară între “excelenţa în afaceri” şi “reengineering-ul companiei”. Noua sinteză
schematică a relaţiilor dintre conceptele invocate se prezintă astfel:
313
Management Comparat
ANEXE
ANEXA NR. 1
Situaţia vânzărilor şi a forţei de muncă în marile CMN
NR. Compania ŢARA DE VÂNZĂRI FORŢA DE MUNCĂ
CRT. ORIGINE Total (mld. International Internaţional Total Internaţional Pondere
dolari) (mld. dolari) (%) (număr (număr persoane) internaţional în total
persoane) forţă de muncă (%)
1. General Electric US
132 46.2 35 315000 150000 47
2. Vodafanoe Group plc UK
43 34.4 80 66667 56667 85
3. Ford Motor Company US
163 53.79 33 350321 188453 53
4. British Petroleum UK
180 145.8 81 1163000 97400 8
Company plc
5. General Motors US
187 48.62 26 350000 101000 28
6. Royal Dutch/Shell UK/Olanda
180 115.2 64 111000 65000 58
Group
7. Toyota Motor Company Japonia
128 72.96 57 264096 85057 32
8. Total Fina Elf Franţa
97 77.6 80 121469 68554 56
9. France Telecom Franţa
44 18.04 41 243573 102016 41
1 Exxon Mobil US
0. Corporation 200 140 70 92000 56000 60
53
Management Comparat
1 E.On Germania
2. 35 10.15 29 107856 42063 38
1 Chevrontexaco Corp. US
5. 98 54.88 56 66038 37038 56
1 Siemens ag Germania
7. 77 50.82 66 426000 251340 59
54
Management Comparat
2 Suez Franţa
3. 43 33.54 78 198750 138200 69
2 BMW Ag Germania
4. 40 30 75 96263 20120 20
2 Nestle Sa Elveţia
6. 57 34.2 60 254199 150232 59
2 Daimlerchrysler Ag Germania/us
7. 14 4.48 32 365571 72560 19
2 Telefonica Sa Spania
8. 26 10.92 42 152845 88401 57
2 IBM US
9. 81 48.6 60 315889 178602 56
3 Conocophillips US
0. 56 10.08 18 57300 23934 41
3 Wal-mart Stores US
1. 245 41.65 17 1400000 300000 21
55
Management Comparat
3 Carrefour Sa Franţa
3. 65 31.85 49 386762 271031 70
3 Hewlett-Packard US
4. 56 33.04 59 141000 56326 39
3 ABB Elveţia
5. 18 16.92 94 139051 131321 94
3 Unilever UK/Olanda
6. 46 27.6 60 258000 193000 74
3 Novartis Elveţia
8. 20 19.6 98 72877 40282 55
3 Aventis Sa Franţa
9. 19 14.44 76 78099 37802 48
4 Aes Corporation US
2. 86 65.36 76 36000 24284 67
56
Management Comparat
Net
4 Basf ag Germania
4. 30 17.7 59 89398 39078 43
4 Endesa Spania
5. 16 5.44 34 26354 12334 46
4 Anglo American UK
6. 20 12.6 63 177000 147000 83
4 Philip Morris US
8. Companies inc 80 35.2 44 166000 40795 24
4 Pfizer Inc US
9. 32 11.52 36 120000 72000 60
57
Management Comparat
58
Management Comparat
18. MTN Group Ltd Africa de Sud 1991 729 36 4192 1970 46
19. Anglogold Ltd Africa de Sud 1761 831 47 53097 30821 58
20. First Pacific Company Hong Kong
1892 1892 100 46422 25 0,05
Ltd
21. Companhia Vale do Rio Brazilia
4268 2928 68 13973 1493 10
Doce
22. Metalurgica Gerdau SA Brazilia 3136 1340 42 18995 5977 31
23. Perez Compano Argentina 1484 567 38 3255 1633 50
24. Amercia Movil Mexic 5953 1664 27 14572 6629 45
25. Singapore Airlines Ltd Singapore 5260 2472 46 14418 2613 18
26. CLP Holdings Hong Kong 3350 130 3 4303 37 0,8
27. Samsung Corporation Rep. Korea 29533 5316 18 4105 1223 29
28. Kulim (Malaesya) Malaesya
516 166 32 22112 10800 48
Berhard
29. Keppel Corporation Ltd Singapore 3087 604 19 19947 8722 43
30. Naspers Ltd Africa de Sud 1148 412 35 10711 1742 16
Sursa: www.unctad.org., 2002
59
Management Comparat
60
Management Comparat
61
Management Comparat
ANEXA Nr. 3
62
Management Comparat
ANEXA NR. 4
63
Management Comparat
Bibliografie
1986
Dunn C. Christopher – Global Formation: Structures of the Worl –
Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New
York, 1998
Eliade Mircea – Histoire des croyance et des idees religienses, vol I –
II Payot, Paris, 1976
Farmer Richard – Advances in International Comparative Management
vol I – II Greenwich, 1984 1986
Farmer Richard, B. Richman – Comparative Management and Economic Progress,
Homewood, Irwin, 1965
Fukuda John – Japanese Style Management Transfered. The of East
Asia, Ed. Routlege, London, 1988
Gavrilă Tatiana ş.a., coord. Managementul general al firmei, Teste de verificare,
Aplicaţii, Studii de caz, Ed. Economică, Bucureşti, Ed.
a II-a, 2004
Gavrilă Tatiana, Viorel. Lefter Managementul general al firmei, Ed. Economică,
Bucureşti, Ed. a II-a, 2004
Giles Lionel – Arta războiului, 1910
Gilgin R. – The Challenge of Global Capitalism. The World
Economy in the 21st Century, Princeton University
Press 2000
Hammer M., J. Champy – Reengineering the Corporation, Harper Business,
USA, 1993
Harrington H. J., J. S. Harrington – Total Improvement Management , McGraw Hill,
1995
Hill Charles W. – International Business, Third Edition, Mc Graw –
Hill, New York, 2002
Hinkelman E. – USA Business, World Trade Press, 1994
Hofstede Geert – Culture’s Consequences International Differences in
Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage
Publications, 1980
Hofstede Geert – Cultures and Organizations, Software of the mind,
Institute for Research on Intercultural Cooperation
(IRIC), Published by McGraw – Hill Book Company
Europe, London, 1991
Holroyd C., Ken Coates – Business in Japan, Times Media, 2000
Holroyd C., Ken Coates – Success secrets to maximize businness în Japan
Times Media Private Ltd, Portland, 2000
Humble John – Management by Objectives, Ed. BIM, London, 1972
Huntington Samuel – The Clash of Civilizations and the Remaking of
World Order, Simon & Schuster, Sydney, 1997
63
Management Comparat
64
Management Comparat
York, 1982
Predoi A. – Noile tehnologii de vârf, Ed. Politică, 1983
Prisăcaru Ghiorghi – Istoria şi evoluţia Uniunii Europene, Ed.
Universităţii „Ştefan cel Mare”, Suceava, 2004, In
Press
Robert J. Mockler – Multinational Strategic Managemen An Integrative
Context Spedific Process, under Strategic Management
Group (SMRG), 2001
S. Okita – Approaching the 21 st Century, Tokyo 1990
Sasacki N. – Management and Industrial Structure in Japan,
New York, 1981
Smith Adam – The Welth of Nations, Ed. Methmen, London, 1930
Smith Adam, T. Kelly – The Organization of the Future, Jossey – Bass Inc,
USA, 1997, Drucker Foundation
Soros G. – Despre globalizare, Ed. Polirom 2002; traducere
după On Globalization
Tacu Alecsandru, coord – Inteligenţa artificială. Teorie şi aplicaţii în
economie, Ed. Economică, 1998
Toffler Alvin – Powershift Bantam Book, New York, 1990; The
Third Wave – Morrow, New York, 1980
Toffler Alvin – The Eco Spasm Report, trad. în română Spasmul
Economic, Editura Antet; Corporaţia Adaptabilă,
Editura Antet, 1995
Vogel F. Erza – Japan as Number One: Lessons, Harvard University
Press, 1978
Zaiţ Dumitru – Management intercultural, Ed. Economică, 2002
65