Sunteți pe pagina 1din 16

1.

Introducere n conceptul de lan logistic

Logistica reprezint un domeniu evolutiv, care a cunoscut i cunoate numeroase


transformri determinate de caracteristicile mediului economic n care se insereaz. Prin urmare,
asistm la trecerea logisticii de la o activitate operaional la una tactic i chiar strategic. n
acest mod, s-a ajuns s se extind logistica n afara ntreprinderii i s se contureze concepia de
lan logistic (supply chain).
Un lan logistic este un sistem coordonat de organizaii, oameni, activiti, informaii i
resurse implicate n micarea unui produs ntr-o manier fizic sau virtual de la furnizor la client.
ntr-un sens general un lan logistic const din dou sau mai multe organizaii separate din
punct de vedere juridic, dar unite prin fluxuri materiale (fizice), financiare i de informaii. Aceste
firme pot produce pri componente i produse, firme ce asigur logistica i chiar clientul final
nsui. ntr-un sens restrns termenul de lan logistic este aplicabil i unor mari companii
multinaionale, cu activiti desfurate n ri diferite, ceea ce pune problema coordonrii
eficiente a fluxurilor fizice, financiare i de informaii. n acest din urm caz lanul logistic
este intra-organizaional, n timp ce lanul logistic care cuprinde firme diferite este interorganizaional.
Activitile din lanul logistic (numite i lanuri de valoare sau procesele ciclului de
via) transform materiile prime i componentele ntr-un produs care este livrat ctre
consumator sau utilizator. Prin urmare, un lan logistic leag diversele lanuri de valoare din
interiorul su.
Analiza valorii reprezint o tehnic care studiaz posibilitatea de a nlocui
componentele unui produs cu altele mai puin costisitoare sau mai puin rare. Ca urmare, analiza
valorii a devenit o tehnic clasic de reducere a costurilor, care const n studierea n detaliu a
tuturor componentelor susceptibile de a fi modificate, standardizate sau
fabricate cu cheltuieli mai mici. Recurgnd la aceast tehnic un cumprtor care a
achiziionat un produs are posibilitatea de a:

determina care sunt funciile acestui produs;

cuta dac anumite caracteristici actuale ale acestui produs nu sunt indispensabile;

se ntreba dac specificaiile reinute ale produsului nu sunt prea scumpe;

cuta substitueni mai ieftini;

vedea dac acest produs nu poate fi standardizat pentru a-l folosi ntr-un numr mai mare de cazuri
i, prin aceasta s se reduc costul su complet de achiziie i de utilizare;
-

l nlocui, pur i simplu, cu altul care va ndeplini aceleai funcii cu un cost mai mic.

Analiza valorii trebuie aplicat ntregului lan logistic. Orice operaiune din lanul
logistic trebuie s aduc valoare i ca atare, trebuie cutat n permanen obinerea aceleiai
1

valori la un cost mai redus. n realitate, cel mai adesea nu este dificil s se determine
costurile fiecrei operaiuni din lanul logistic, ci valoarea sa adugat. Prin urmare,
determinarea valorii adugate reprezint o preocupare indispensabil, mai ales c o economie ntr-o
verig a lanului poate antrena o cretere n alta, fr ca acest lucru s fie n sine ceva ru
(nefavorabil). Un exemplu l reprezint marea suprafa de vnzare n care preurile bunurilor de
larg consum sunt mai convenabile datorit costului complet al acestora mai mic, ns
consumatorul trebuie s fac un efort pentru a-i procura aceste bunuri prin deplasarea mai
lung de la domiciliul su pn la punctele de consum. Pe acest principiu au aprut forme de
parteneriat ntre productori i distribuitori, de tipul Efficient Consumer Response (ECR), care
presupun o strns colaborare ntre toi participanii dintr-un lan de distribuie pentru a identifica
mbuntirile posibile i cine va suporta noile costuri, dar i cine va beneficia i n ce msur
din ctigurile rezultate. Studiile efectuate asupra ECR arat c o cretere a valorii se mparte ntre
diferiii participani i consumatori, ns mecanismele acestor repartiii nu sunt clare.
n zilele noastre, chiar creterea complexitii tehnice a distribuiei bunurilor de
consum standard, combinat cu sporirea mrimii i profunzimii pieei globale a fcut ca
legtura ntre consumator i vnztor s fie, de obicei, doar legtura final ntr-un lan sau ntr-o
reea complex de schimburi. Prin urmare, lanul logistic ncepe cu extragerea materiei prime
i include mai multe legturi de producie pn ajunge la consumator.
Un lan logistic reprezint o reea de furnizori, ntreprinderi productoare, depozite i
canele de distribuie organizat pentru a achiziiona materii prime, a le transforma n produse i
a le distribui ctre clieni. Proiectarea i operarea eficient a unui lan logistic reprezint o
component a activitii de planificare desfurat att la nivel strategic, ct i tactic. Planificarea
la nivel strategic a lanului logistic implic decizii de configurare a reelei, numrul,
amplasarea, capacitatea, tehnologia facilitilor etc. Planificarea la nivel tactic a operaiilor din
lanul logistic implic decizii referitoare la achiziia, procesarea i distribuia produselor.
Configurarea strategic a lanului logistic este un factor cheie care influeneaz
eficiena operaiunilor tactice i astfel, are un impact de lung durat asupra unei firme.
Factori care justific existena lanului logistic
Trecerea de la abordarea logisticii ca o component intern a ntreprinderii la extinderea ei
n exterior, culminnd cu concepia lanului logistic s-a produs prin aciunea a numeroi factori de
influen, care afecteaz modul de derulare a afacerilor. Printre aceti factori se pot meniona
urmtorii:
evoluia raporturilor dintre industrie i comer;

dezvoltarea noilor tehnologii ale informaiei i de comunicare;

intensificarea concurenei prin oferta excedentar;

dezvoltarea unor funcii de ordin strategic n ntreprinderi: urmrire, planificare,


previziune etc.;

extinderea procesului de globalizare;


2

recurgerea din ce n ce mai mult la externalizare i subcontractare.

Ne gsim ntr-o perioad n care comerul domin industria, mai ales prin marile
suprafee de vnzare. Acestea impun numeroase condiii ntreprinderilor productoare n privina
modalitilor de realizare a produselor, de ambalare, etichetare, dar mai ales, n privina
preurilor i a modalitilor i termenelor de plat. Toate acestea las ntreprinderilor productoare
o libertate decizional redus, cu impact asupra performanelor lor generale.
Progresele din domeniul tehnologiilor informaiei i cel al mijloacelor de comunicare fac
posibil apariia a noi moduri de concepere a relaiilor ntre firme. Tot mai mult se utilizeaz
sistemele de schimb electronic de date (EDI), care permit comunicarea n timp real a unor
informaii relevante pentru prile implicate. n acest mod, se pot elimina consecinele
negative ale efectului de bici i se mbuntete competitivitatea prin pre a produselor, graie
reducerii costurilor.
Concurena puternic de pe piee, care n marea lor majoritate sunt ale
consumatorului, pune problema gsirii unor noi forme prin care produsele s ajung la clieni.
Apar formule parteneriale care leag prile implicate n noi formule asociative pentru
perioade mai lungi de timp. Aceste parteneriate conduc la costuri totale mai mici ale produselor, cu
ctiguri mai mari pentru firme dect dac ar fi acionat independent. ntre aceste formule de
parteneriat un loc nsemnat revine i constituirii lanurilor logistice.
Managementul strategic adoptat de ntreprinderi nu mai poate fi limitat doar la
interiorul acesteia. Orict de bine ar fi realizat acest demers n interior, ntreprinderea nu este
izolat n mediul economic i ca atare, interdependenele care o leag de ali participani la acesta
o fac s sufere influena lor. Ca atare, funciile specifice managementului strategic trebuie
concepute ntr-o manier extins, excednd
ntreprinderea ceea ce conduce la o abordare prin intermediul lanurilor logistice pentru a realiza
sincronizarea activitilor proprii cu cele ale firmelor cu care interacioneaz. De fapt, acest
lucru este cu att mai necesar cu ct deciziile se fundamenteaz pe baza unei abordri
multicriteriale, care de multe ori depesc grania ntreprinderii.
Globalizarea din ce n ce mai intens face ca firmele mari, din economiile dezvoltate, si delocalizeze activitile aferente diverselor funcii ale ntreprinderii (i n special cea de
producie) n zone n care acestea pot fi efectuate mai competitiv. Aceast delocalizare pune, ns
problema livrrii diferitelor componente ale unui produs spre fabricile de asamblare (adesea
situate la distane mari), fluxuri care trebuie sincronizate, ceea ce conduce spre constituirea
lanurilor logistice.
Externalizarea i subcontractarea sunt consecine ale procesului anterior, strns corelate
cu acesta. Externalizarea diverselor activiti ale ntreprinderii (inclusiv cea logistic) permite
acesteia:
-

s se concentreze pe domeniul lor de competen;


-

s realizeze ctiguri financiare prin transformarea unor cheltuieli fixe n cheltuieli


variabile;
-

s se elibereze de o serie de imobilizri financiare;


3

s transfere o parte din riscurile proprii asociate activitilor externalizate;

s aib mai mult flexibilitate asupra prestaiei logistice i mai ales, s o controleze.

Interesant este faptul c activitile externalizate cu inciden n domeniul logistic sunt


dintre cele mai variabile i anume:

operaiuni de transport i auxiliare transportului;

depozitarea, stocarea, pregtirea comenzilor, nchirierea depozitelor;

prelucrarea mrfurilor i operaiunile de finalizare a produciei;

operaiuni cu caracter comercial (mai ales aprovizionarea);

operaiuni informatice;

consultan logistic etc.

Cu toate acestea funcia cea mai externalizat rmne transportul, care dup unele statistici
ar atinge o pondere de 72 % din activitile externalizate de ctre ntreprinderi (n sectorul
distribuiei acest procent este chiar mai mare, trecnd de 90 %).
Toate aceste elemente conduc spre necesitatea construirii i exploatrii lanurilor logistice,
ca posibilitate de a realiza activitile ntr-o manier eficient i eficace.

Obiectivul care guverneaz toate eforturile ntr-un lan logistic este creterea
competitivitii prin asigurarea unor servicii acceptate de ctre clieni la un cost minim.
mbuntirea serviciilor se poate realiza pe dou ci:
-

dezvoltarea integrrii organizaiilor i eliminarea activitilor inutile sau costisitoare;

coordonarea mai bun a fluxurilor.

Ca atare, managementului lanului logistic i revine sarcina de a integra unitile


organizaionale din cadrul acestuia, de a coordona fluxurile necesare ndeplinirii cererii
clienilor, cu scopul de a mbunti competitivitatea lanului ca un tot unitar.
innd seama de functiunile prezentate n capitolul precedent, n perspectiva unei posibile
proiectri obiectuale viitoare a unei aplicaii de tip SCM pentru o firm, noi am identificat cel
puin urmtorii actori generici:
clientul: cumpr bunuri i servicii
furnizorul: vinde bunuri i servicii
sistemul de aprovizionare: achiziioneaz bunuri i servicii de la furnizori pentru firma
din care face parte
sistemul de desfacere: vinde bunuri i servicii clienilor n numele firmei din care face
parte
4

sistemul de producie: produce bunuri i servicii


sistemul de transport: transport bunuri.
magazia (gestiunea): depoziteaza bunuri produse i/sau achizitionate.
Modele de lan logistic
Exist o diversitate de modele de lan logistic care se adreseaz att participanilor din
amonte, ct i din avalul acestuia. Modelul SCOR (Supply Chain Operations Reference ntr-o
traducere aproximativ Referina Operaiunilor din Lanul Logistic), elaborat de Consiliul
Supply Chain msoar performana total a lanului logistic. Acesta este un model de referin
pentru managementul lanului logistic, construindu-se de la furnizorul furnizorului pn la
clientul clientului. El include performana n realizarea livrrii i comenzii, flexibilitatea
produciei, costurile de onorare a clauzelor i a refuzurilor, stocul i activele, precum i ali
factori n evaluarea performanei generale a eficienei lanului logistic.
Fiecare din verigile lanului logistic reprezint o activitate sau un ansamblu de
activiti pe care le putem regrupa sub una din cele 4 expresii ale metodei SCOR:
-

source: adic aprovizionarea, n cadrul acesteia fiind incluse toate activitile pe care le gsim
asociate acestui concept, cumprarea, stabilirea referinelor etc.;

make: adic fabricarea n diferitele sale variante industriale: producie de mas, producie la
comand etc.;

deliver: adic distribuia sub toate formele sale: vnzri ctre alte ntreprinderi, vnzarea ctre
clieni finali cu diversele lor varinate;

plan: sunt operaiunile transversale din 2 verigi care permit conducerea relaiilor dintre dou
verigi.
Fiecare din verigi este legat, cu excepia extremitilor, la o verig din amonte i una
din aval. Ceea ce este Source pentru unul devine Deliver pentru cel care aprovizioneaz i
conduce la Make pentru cel care utilizeaz produsele aprovizionate (sourced). Pentru un
logistician conteaz mai puin coninutul, procedurile i tehnicile care se utilizeaz ntr-o anumit
verig, ct mai ales conducerea sa i deci partea de planificare (plan). De exemplu, ntr-o uzin de
asamblare tehnicile de producie nu intereseaz dect indirect lanul logistic, n schimb
planificarea activitii mainilor i aprovizionarea cu componente in de conducerea lanului
logistic (SCM).
Forumul Global al Lanului Logistic a introdus alt model de lan logistic. Acest cadru este
construit din 8 procese cheie de afaceri, care sunt att inter-funcionale, ct i transversale firmei.
Fiecare proces este condus de ctre o echip inter-funcional, care include reprezentani din
domeniile: logistic, producie, achiziie, finane, marketing, cercetare-dezvoltare etc. Procesele
din cadrul unui lan logistic sunt:
-

managementul relaiei cu clientul;

managementul serviciilor oferite clienilor;

satisfacerea cererii;
5

onorarea comenzii;

managementul fluxului de fabricaie;

managementul relaiei cu furnizorul;

dezvoltarea i comercializarea produsului;

logistica invers.

2. Managementul lanului de aprovizionare


Managementul lantului de aprovizionare (SCM Supply chain management) a fost definit
ca un proces orientat pe procurarea, producerea i furnizarea de produse i servicii clientilor.
SCM are un domeniu de aplicare larg, care include sub-furnizori, furnizori, operaii interne,
comertul clientilor cu amanuntul (comertul) si utilizatorii finali. Are deschidere la toate
micrile i depozitrile materiilor prime, inventarului i produselor finite din punctul de
origine la punctul de consum. Termenul managementul lanului de aprovizionare a fost inventat
de ctre firma de consultanta i strategie Booz Allen Hamilton n 1980. Lanurile de aprovizionare
sunt dinamice i complexe ajungnd n numr mare la muli client i napoi la muli furnizori
din ntreaga lume. Exist n ambele servicii i organizaii de fabricaie, dei complexitatea
lanului poate varia foarte mult de la industrie la industrie i de la firm la firm.
n mod tradiional, marketingul, distribuia, planificarea, fabricarea i puterea de
cumprare a organizaiei de-a lungul lanului de aprovizionare funcioneaza independent. Aceasta
organizaie are propriile obiceiuri i acestea sunt adesea contradictorii. Obiectivul marketingului
de furnizare - servicii nalte pentru clieni si maximum de vnzri n conflict cu inta de
fabricare i distribuie. Multe operaii de fabricaie sunt proiectate pentru a maximiza
rezultatul i costurile mici cu puin consideraie pentru impactul asupra nivelului inventarului i
capacitii de distribuie.
Contractele de achiziie sunt deseori negociate cu foarte puine informaii dincolo de
modelele istorice de cumprare. Rezultatul acestor factorii este ca nu exista un singur plan integrat
pentru organizaie i acolo au fost la fel ca multe planuri de afacere. n mod clar, exista o nevoie
pentru un mecanism prin intermediul cruia funcii diferite pot fi integrate mpreun.
Managementul lanului de aprovizionare este o strategie prin care astfel de integrare poate fi
realizat.
Un exemplu de un lan simplu de aprovizionare pentru un singur produs funcioneaz
dup cum urmeaz: de la casa de producie, produsul i ncepe cltoria i cltorete de la
furnizori, distribuitori, negustori i i termin cltoria n minile consumatorului. Aceast
ntreag cltorie este un mecanism bine administrat i controlat de managementul lanului de
aprovizionare. Atunci cnd ajunge la nivel global i cltoria produsului acoper mai multe ri,
atunci acesta este numit managementul lanului de aprovizionare global. Managementul lanului
de aprovizionare global a aprut ca un subiect important n epoca globalizrii iar acum este situat
n intregime in inima sistemului de afaceri. Cu globalizarea, afacerile au devenit mai complexe i
managementul lanului de aprovizionare global nu numai ca mobilizeaz produse dar
6

deasemenea i ntreaga valoare adaugat a lanului, n care activitile financiare i schimbul


de informaii sunt deasemnea incluse.
Companiile mari au mai multe centre n intreaga lume. Materiile prime, produsele finite,
finanele i alte informaii oportune sunt transmise de la un centru la altul. Managementul lantului
de aprovizionare global a devenit baza unor ntregi operaii. Costul de producie i rentabilitate
depinde de lanul de aprovizionare global, precum i ct de bine angajatii din ntreaga companie
sunt instruii pentru astfel de sarcini de mers rapid.
Asemnri i deosebiri ntre managementul lanului logistic la nivel intern i global
Dei conceptual de gestionare a managementului lanului de aprovizinare este acelai
lucru la nivel intern ct i internaional, atunci cand vine vorba de a practica asemnri i deosebiri
nu gsim dect puine. Acestea sunt :
Asemnri :

Cadrul conceptual;

Implicarea circulaiei de depozitare a produselor;

Rolul informaiilor;

Monitorizarea calitii;

Reglementri economice i de securitate.

Deosebiri:

Distana;

Limba;

Diferenele culturale;

Moneda;

Stabilitatea politic;

Infrastructura.

3. Activitile lanului logistic


Managementul de aprovizionare a lanului este o abordare interfuncional pentru
gestionarea circulaiei materiilor prime ntr-o organizaie i a ieirilor de bunuri finite n afara
organizaiei n vederea consumului final. Pe ceea ce corporaiile se strduie s se concentreze
asupra competenelor de baz i s devin mai flexibile, ei le-au redus dreptul de proprietate
asupra surselor de materii prime i asupra canalelor de distribuie. Aceste funcii sunt din ce n ce
mai mult externalizate ctre alte societi care pot efectua activitile mai bine sau cu costuri mai
eficiente. Efectul a fost de a crete numrul de societile implicate n satisfacerea cererii de
consum, reducnd n acelai timp managementul de controlul al operaiilor logistice de zi cu zi.
Mai puin control i mai muli parteneri n lanul de aprovizionare a dus la crearea unor concepte de
gestionare a lanului de aprovizionare. Scopul managemetului lanului de aprovizionare este de a
7

mbunti ncrederea i colaborarea ntre partenerii lanul de aprovizionare, mbuntind astfel


claritatea n gestiune i viteza de gestionare. Mai multe modele au fost propuse pentru a nelege
activitile necesare gestionrii micrilor materialelor n jurul organizrii i funcionrii
limitelor. Cteva din activitile majore sunt:
1. Managementul serviciului pentru clieni
2. Achiziii
3. Dezvoltarea produsului i a comercializrii
4. Managementul/Suportul fluxurilor de fabricaie
5. Distribuie fizica
6. Colaborri / Parteneriate
7. Analiza performanelor
Activitile majore ale lanului de aprovizionare pot fi grupate n: strategice, tactice,
precum i operaionale.

Strategice:

optimizarea reelei strategice, inclusiv numrul, locaia i mrimea depozitelor, centrelor de


distribuie i a facilitilor;
parteneriat strategic cu furnizorii, distribuitorii i clienii, crend canale de comunicare pentru
informaii critice i mbuntiri operaionale, cum ar fi de andocare ncruciat, transport direct, i
a treia parte logistic;
coordonare design-ul produsului, astfel nct produsele noi i cele existente pot fi optim integrate
n lanul de aprovizionare;
infrastructura informaiilor tehnologice, pentru a sprijini operaiunile lanului de
aprovizionare;
unde se fac i ce se face pentru luarea deciziilor;
alinierea strategiilor organizatorice globale cu strategia de aprovizionare.

Tactice:

contracte de aprovizionare i alte decizii de cumprare;


deciziile de producie, incluznd limitarea, localizarea, planificarea, i definirea procesului de
planificare;
deciziile de gestionare, incluznd cantitatea, locaie, i calitatea gestiunii.
strategia de transport, incluznd frecvena, trasee, i contractarea;
analiza comparativ a tuturor operaiunilor mpotriva concurenilor i punerea n aplicare a
celor mai bune practici n ntreaga ntreprindere;
plile ealonate.

Operaionale:
8

producia zilnic i planul de distribuie, incluznd toate nodurile n lanul de


aprovizionarea;
programarea produciei pentru fiecare unitate de producie n
lanul de aprovizionare (minut
cu minut);
cererea de planificare i prognoz, coordonarea cererii previzionat cu toi clienii i partajarea
previziunile cu toi furnizorii;
planul de aprovizionare , inclusiv tendina gestionarii i analiza cererii, n colaborare cu toi
furnizorii;
operaiunile de intrare, inclusiv transportul de la furnizori i primirea inventarului.
activitile de producie, inclusiv consumul de materiale i fluxul de produse finite;
operaiunile de ieire, incluznd toate activitile de transport i de ndeplinirea ctre clieni;
ordonarea promitoare, numrnd toate constrngerile din lanul de aprovizionare, inclusiv toi
furnizorii, facilitile de producie, centrele de distribuie, i ali clieni;
urmrirea performanelor tuturor activitilor.

4. Mixul activitilor lanului logistic

ndeplinirea misiunii logistice de asigurare a bunurilor sau serviciilor solicitate la


momentul i locul potrivit, n condiiile celei mai mari contribuii la profitul firmei presupune
desfurarea unui ansamblu de operaiuni intercorelate, care constituie mixul activitilor
logistice.
Importana i coninutul efectiv al mixului activitilor logistice sunt determinate de o mare
diversitate de factori. Printre cei mai semnificativi se nscriu:
a.

obiectul de activitate al firmei. n cazul organizaiilor productoare, mixul logistic este adesea
mai complex n comparaie cu cel specific firmelor angrosiste i detailiste, n privina activitilor
de susinere a produciei/operaiunilor.

b.

gradul de implicare n activiti logistice. n sectorul distribuiei cu ridicata, de exemplu,


exist angrositi cu funcii complete, care ndeplinesc o gam larg de funcii tranzacionale,
logistice i de facilitare. Spre deosebire de acetia, operatorii cunoscui sub denumirea de broker
nu au alt rol dect cel de a facilita tranzaciile dintre furnizorii i clienii poteniali, de a
identifica parteneri i oportuniti de afaceri. n consecin, brokerii nu particip la fluxul fizic
al produselor i nu dein experiena i resursele necesare, prefernd ca, pentru operaiunile
logistice, s apeleze la firme specializate ( de exemplu, pentru activiti de transport, depozitare
etc.).

c.

tipul i gama de mrfuri oferite. n domeniul serviciilor, diversitatea i amploarea operaiunilor


logistice poate fi uneori mai restrns fa de domeniul bunurilor de consum sau industriale. n
plus, firmele cu un portofoliu diversificat de produse i servicii trebuie s i adapteze sistemul
9

logistic la particularitile fiecrui tip de produs, de exemplu n ceea ce privete condiiile de


depozitare i manipulare, ambalarea, transportul etc.
d.

aria teritorial vizat. Un grad nalt de acoperire teritorial sporete importana planificrii
logistice pentru asigurarea produselor solicitate de clieni la timpul i locul

potrivit.

Totodat, infrastructura logistic proprie a firmei (depozite, mijloace de transport etc.) trebuie s
permit asigurarea nivelului int de servire a clienilor, n condiiile celui mai mic cost posibil.
Pentru multe companii, perspectiva local asupra activitilor logistice

a fost nlocuit de

perspectiva global. Acestea au creat, de pild, centre de distribuie regionale, care servesc
clienii din mai multe ri, renunnd astfel la meninerea unor depozite tradiionale la nivel
local.
e.

Mediul online sau offline. n noua economie dezvoltat n mediul online, logistica nregistreaz
mutaii de profunzime. Pe Web, multe operaiuni logistice clasice nu mai sunt necesare n cazul
anumitor produse sau servicii. Exemplul cel mai relevant este cel al firmelor care ofer
software, jocuri pe calculator sau creaii muzicale. Orice client interesat s cumpere un astfel de
produs nu mai trebuie s se deplaseze la un magazin care s i ofere articolul dorit, sub forma
fizic a unui SD-ROM cumprtorului. Firma vnztoare nu
va mai desfura operaiuni offline cum sunt manipularea, paletizarea sau depozitarea
produselor. Dezvoltarea comerului electronic nu nseamn apusul logisticii mrfurilor. n timp
ce medul online genereaz o modificare a importanei i modalitilor de realizare a diferitelor
activiti logistice, el nu exclude operaiunile fizice logistice offline, dup primirea comenzilor de
la clieni, pe site-ul propriu al firmei vnztoare.
Mixul logistic include dou categorii de activiti de baz i de susinere. Se
consider c activitile de baz sunt operaiuni cheie, care se desfoar n aproape orice
canal logistic, spre deosebire de activitile de susinere, care au loc n funcie de condiiile
specifice ale firmelor i care contribuie la realizarea misiunii logistice.
Dintre activitile specifice pe fiecare categorie de activiti logistice fac parte urmtoarele
:
1. Asigurarea standardelor de servicii pentru clieni. Proiectarea i funcionarea oricrui
sistem logistic au ca element de referin un anumit nivel de servire a clienilor. n consecin,
asigurarea standardelor de servicii logistice are o importan critic pentru orice organizaie.
Aceste standarde stabilesc nivelul outputurilor sistemului logistic, n funcie de cerinele i
ateptrile clienilor. Nivelul de performan pe care firma furnizoare l ofer trebuie s fie stabilit
n urma unei analize riguroase, nu numai a necesitilor pieei int, ci i a costurilor pe care le
implic. Principalele activiti desfurate pentru asigurarea nivelului de servire logistic sunt
urmtoarele:
10

cercetarea nevoilor i cerinelor clienilor actuali i poteniali, referitoare la nivelul serviciilor


logistice;

stabilirea nivelului de servire logistic a clienilor (ce va fi oferit de firma furnizoare) sau
diferenierea nivelului de servire n funcie de cerinele segmentelor de pia vizate;

evaluarea percepiilor clienilor n privina nivelului de servire oferit, a decalajului dintre nivelul
ateptat i cel efectiv oferit;

ajustarea nivelului de servire logistic, n funcie de evoluia cerinelor clienilor.

2. Cumprarea are un rol major n crearea de valoare, n cadrul procesul logistic. Reconsiderarea
importanei cumprrii este determinat i de promovarea perspectivei integratoare asupra
lanului de aprovizionare-livrare. Activitile reprezentative pentru domeniul cumprrii sunt:

stabilirea necesitilor de aprovizionare;

alegerea surselor de aprovizionare;

planificarea modului de realizare n timp a aprovizionrii;

evaluarea periodic a performanelor furnizorilor;

determinarea cantitii economice a comenzii.

3. Un alt set de activiti logistice este legat de transport. Argumentul care justific acest fapt este
rolul transportului n asigurarea utilitii de timp, o important component a misiunii
logistice. n esen, transportul presupune derularea urmtoarelor activiti:

alegerea celor mai adecvate modaliti de transport (rutier, feroviar, maritim, aerian, prin conducte);

evaluarea i selecia ofertanilor de servicii de transport, la care apeleaz firma;

consolidarea transporturilor;

stabilirea rutelor de transport;

programarea transporturilor.

4. Gestiunea stocurilor este o component esenial a sistemului logistic, ce ofer utilitatea de timp
ateptat de clieni. Din perspectiva profitabilitii logistice, stocurile dein o pondere critic n
ansamblul costurilor. n privina gestiunii stocurilor, printre activitile principale realizate de
logisticieni, se nscriu:

elaborarea politicilor privind stocurile de materii prime, materiale produse finite;

stabilirea mixului de produse din stoc (strict stocului), n funcie de contribuia diverselor
articole la vnzrile/profitul firmei;

11

determinarea stocului de siguran i a nivelului de reaprovizionare (mrimea stocului la care


se lanseaz o nou comand de reaprovizionare);

aplicarea strategiei just - in - time.

5. Prelucrarea comenzilor aparine, la rndul ei, categoriei componentelor de baz ale sistemului
logistic. Impactul su asupra performanei logistice se materializeaz n mrimea intervalului de
timp de la transmiterea comenzii de client pn la primirea mrfii, precum i n declanarea
operaiunilor de livrare a mrfurilor i oferire a serviciilor. Ca activiti cheie n acest domeniu
pot fi enumerate:

determinarea procedurilor de primire a comenzilor (metoda de transmitere, restriciile de


timp i cerinele privind mrimea comenzii);

stabilirea metodelor de transmitere a informaiilor referitoare la comenzi n cadrul firmei;

definirea ordinii de prioritate n prelucrarea comenzilor;

alegerea variantei de onorare a comenzii, numai din stocul disponibil i/sau din producie (n
cazul unei rupturi de stoc).

Din cadrul activitilor de susinere fac parte urmtoarele:


1. Depozitarea mrfurilor este considerat o component de susinere, ntruct nu este prezent n
sistemele logistice ale tuturor firmelor. Produse cum sunt automobilele, de exemplu, nu
necesit existena unor depozite pentru pstrarea pe o perioad mai ndelungat. Principalele
activiti legate de depozitarea mrfurilor sunt:

stabilirea necesarului de spaii de depozitare;

alegerea amplasamentului depozitelor;

determinarea numrului de depozite necesar;

stabilirea configuraiei depozitului;

amplasarea mrfurilor n spaiul de depozitare.

2. Influenat n mod direct de deciziile referitoare la depozitare, manipularea produselor are o


pondere considerabil n costurile logistice. Totodat, ea are impact asupra duratei ciclului
comenzii i, implicit, asupra nivelului serviciului pentru clieni. Eficacitatea

manipulrii

materialelor este condiionat de urmtoarele activiti:

alegerea echipamentului de manipulare (manuale, mecanizate);

12

uniformizarea ncrcturilor (consolidarea unor ambalaje de dimensiuni mici ntr-o ncrctur de


mrime mai mare) prin paletizare i containerizare;

introducerea/prelucrarea materialelor n/din spaiul de depozitare.

3. Ambalarea de protecie permite ajungerea mrfurilor la clieni, n condiiile dorite. Ea nu se


refer la ambalajele individuale ale bunurilor de consum care au i rolul de promovare a
produsului. Ca activiti legate de ambalarea protectoare, care susin logistica mrfurilor, pot fi
enumerate:

proiectarea de ambalaje care s rspund cerinelor proceselor de manipulare;

realizarea de ambalaje care s asigure integritatea produselor pe durata transportului i pstrrii;

asigurarea de ambalaje care s protejeze mrfurile contra pierderilor i deteriorrilor.

4. Fluxurile informaionale sunt o parte integrant a sistemului logistic, care faciliteaz derularea
tuturor activitilor de baz i de susinere. Disponibilitatea datelor actuale, suficiente i
relevante contribuie la creterea eficienei deciziilor strategice i operaionale. Informaia logistic
face posibil desfurarea operaiunilor de planificare i control. n rndul principalelor
activiti pe care le presupune funcionarea sistemului informaional logistic se includ:

culegerea i prelucrarea datelor;

analiza informaiilor;

elaborarea rapoartelor necesare (de exemplu, situaia onorrii comenzilor, situaia stocurilor etc.);

stabilirea unor proceduri de stocare a datelor;

controlul fluxului de informaii.

Aparena unei anumite activiti la categoria activitilor de baz, respectiv de susinere nu


este strict. O activitate de susinere poate deveni activitate de baz, n funcie de modificrile care
au loc la nivelul fiecrei uniti strategice de afaceri. totodat, ncadrarea unei operaiuni ntr-o
categorie poate s difere de la o ntreprindere la alta, n funcie de obiectul de activitate.

13

BIBLIOGRAFIE

1. Caraiani Ghe., Serescu M., Maritime Logistics (2th edition), Lumina Lex Publishing
House, Bucuresti, 2005
2. Caraiani, Ghe., Transport logistics, Universitara Publishing House, Bucuresti, 2008