Sunteți pe pagina 1din 7

Modelul Landy-Farr (1983) de evaluare a performantelor considera ca actitatea de

evaluare reprezinta un anumit tip de actitate cognitiva, care implica operatii ale
gandirii, memoriei, reprezentarilor, stereotipuri etc." (Pitariu, 2000).
Acest model cuprinde mai multe procese. inainte de toate, zeaza procesele
cognitive ale evaluatorului: observarea performantelor angajatului evaluat, stocarea
acestor observatii, reactualizarea si judecarea informatiilor. Cercetarea empirica a
stilului cognitiv al evaluatorului (Nathan si Lord, 1983 ; Cardy si Kehoe, 1984 ; Lord,
1985), a memoriei (Philips, 1984 : Murphy et al., 1985) si a inferentelor cognitive
(Nathan si Alexander, 1985) sustine importanta proceselor cognitive ale
evaluatorului in sistemul general de evaluare a performantelor.
Un al doilea proces este reprezentat de diferitele proceduri administrative pe care
organizatia le foloseste pentru a evalua performantele. Aceste proceduri se refera la
dezvoltarea scalelor de evaluare, la instrumentele utilizate pentru aprecierea
performantelor si la populatia implicata in procesul de evaluare (cine evalueaza si
pe cine). Caracteristicile evaluatorului si ale evaluatului joaca si ele un rol insemnat
in sistemul general de evaluare. Majoritatea cercetarilor prind influenta genului
evaluatorilor sprijina ipoteza ca stereotipurile de gen cu prire la ocupatie (o anumita
ocupatie este perceputa ca fiind tipic masculina sau feminina) interactioneaza cu
genul evaluatorilor (Landy si Farr, 1983). O performanta buna a unui barbat este
atribuita abilitatilor barbatilor, in timp ce o performanta similara a unei femei este
atribuita norocului, unei sarcini usoare sau unui efort considerabil. Aceste diferente
de atribuire pot genera practici discriminatorii in deciziile de personal, cum ar fi
deciziile de promovare, deoarece abilitatile se considera a fi sile si predictibile, in
vreme ce efortul si norocul sunt mult mai insile si mai intamplatoare (Weiner et al.,
1972).
Modelul Landy-Farr (1983) ia in considerare si contextul in care are loc evaluarea
performantelor. Factori precum marimea organizatiilor si caracteristicile
evaluatorului (nivelul in ierarhia organizationala, o munca executiva sau
manageriala etc.) definesc contextul evaluarii performantelor, precum si scopul
pentru care se genereaza aprecieri ale performantei. Evaluarile care sunt realizate
pentru scopuri de cercetare tind sa fie mai severe decat acelea care urmaresc
luarea unor decizii administrative (Mclntyre et ai, 1984), iar scopul si rezultatul
evaluarii servesc drept functie cognitiva pe langa cea de motivare (Williams et al.,
1985).
Landy si Farr au realizat o aprofundare a aspectelor cognitive ale modelului
procesual de evaluare a performantelor si au propus modelul componentelor
cognitive ale evaluarii. Acest model (1983) include doua procese cognitive
semnificative, si anume procesul de observatie-stocare" si procesul de regasireapreciere" .

Evaluarea dimensiunilor performantelor in munca


Daca se doreste evaluarea performantelor in munca de zi cu zi, trebuie sa se decida
ce anume va fi evaluat si prin ce metoda se va realiza evaluarea. La inceputurile
sistemelor de evaluare a performantelor s-a manifestat tendinta de a evalua
angajatii pe baza caracteristicilor de personalitate, tendinta care s-a diminuat
considerabil dupa 1960, cand evaluatorii au incetat sa-si judece subordonatii pe

baza unor astfel de criterii. Ele au fost inlocuite cu abilitati legate de munca, precum
managementul oamenilor", eficienta in conditii de presiune", luarea deciziilor" etc.
Aceasta abordare poate fi observata chiar si in zilele noastre, desi majoritatea
companiilor folosesc seturi de competente pentru a evalua performantele
angajatilor.
Competentele sunt o combinatie de abilitati, cunostinte, atitudini si comportamente
observabile si masurabile care maximizeaza beneficiile, satisfactia si valoarea
pentru angajat si pentru organizatie (Woodruffe, 1996). Competentele reflecta felul
in care se realizeaza sarcinile si modul in care angajatii obtin rezultatele. M. Spencer
si S.M. Spencer (1991) au definit competenta ca fiind o insusire particulara a unei
persoane care se afla intr-un raport cauzal cu un criteriu de referinta si/sau
performanta superioara intr-o actitate de munca sau situatie" (apud Pitariu, 2003).
Cea mai importanta sarcina este aceea de a identifica acele competente-cheie care
duc la obtinerea performantei in contexte organizationale concrete, existand diferite
metode ce pot fi folosite (chestionare, metoda incidentelor critice, analiza muncii
etc). Prin elaborarea fisei postului, sintetizam si pachetul de competente pe care
trebuie sa le posede un angajat, respectiv exigentele sau cerintele postului de
munca.
Din pacate, aceste competente sunt extrem de variate de la o organizatie la alta si
calitatea definirii lor nu este intotdeauna ridicata. in ceea ce priveste cum anume
sunt evaluate aceste competente, exista cateva tipuri de scale care sunt utilizate.
Pot fi folosite scale de tip interval, numerice sau alfabetice (de la 1 la 5 sau de la
litera a la litera e) sau scale descrise verbal (excelent, foarte bine, bine, slab etc).
Pitariu (2000) face o prezentare detaliata a metodelor de apreciere a performantelor
care se bazeaza pe diferite proceduri de evaluare, in functie de obiectivele urmarite.
Majoritatea formularelor de evaluare contin cel putin un item care se refera la
aprecierea performantelor generale ale angajatului, precum si alte intrebari pritoare
la diferite aspecte ale performantei. Scalele servesc cuantificarii cantitative a
performantelor indiduale, astfel incat numeroase studii au incercat sa descopere
cele mai eficiente mijloace de evaluare cantitativa a angajatilor, care sa-i
diferentieze intr-o maniera corecta si credibila.
S-a demonstrat destul de devreme (Landy si Farr, 1980) ca scalele de evaluare
conventionale prezinta probleme. Cele mai frecvente se refera la eroarea tendintei
centrale (toti angajatii sunt evaluati la mijlocul intervalului), efectul de halo
(evaluarea unei calitati a angajatului se rasfrange asupra tuturor celorlalte evaluari,
astfel incat toate sunt puternic corelate) sau eroarea indulgentei (tendinta de a face
doar evaluari pozitive).
Pentru a surmonta dificultatile procesului de apreciere a performantelor, in
proiectarea unui astfel de sistem, psihologul trebuie sa parcurga urmatoarele etape
(Pitariu, 2000):
- sa realizeze analiza muncii pentru fiecare post si sa reactualizeze fisele de post,
subliniind competentele profesionale solicitate de postul respectiv;
- sa alcatuiasca seturile de competente profesionale ce definesc actitatile specifice
fiecarui post, care vor constitui punctul de plecare in realizarea fiselor de evaluare a
performantelor;
- sa sileasca fiecare standard de performanta corespunzator competentelor definite
anterior, precum si limita minima acceptata a performantei pe care o poate atinge

un ocupant al postului respectiv ;


- sa aleaga tipul scalei de notare a performantei in functie de sistemul de evaluare
agreat;
- sa redacteze fisa de evaluare intr-o maniera clara si atragatoare;
- sa valideze sistemul de evaluare, in sensul de a experimenta, in conditii reale, fisa
de evaluare proiectata, iar rezultatele obtinute sa fie corelate cu un criteriu de
eficienta (de exemplu, aprecierile independente ale sefilor directi);
- sa pondereze dimensiunile profesionale pentru fiecare fisa de evaluare, in functie
de importanta acestora in conurarea postului;
- sa instruiasca evaluatorii in acordarea calificativelor finale prin unificarea tuturor
evaluarilor efectuate, folosind tehnici statistice ;
- sa instruiasca evaluatorii sa sintetizeze intr-un raport rezultatele evaluarii pentru
fiecare persoana;
- sa discute cu persoana evaluata, impreuna cu seful direct, intr-o maniera
confidentiala, rezultatele evaluarii, silind directii de dezvoltare.
Acest demers reflecta faptul ca un sistem de evaluare a performantelor
profesionale, pentru a fi operational, trebuie sa fie simplu si eficient, dar cu un
suport stiintific solid".
O alta corectie a acestor erori in aprecierea performantelor o reprezinta utilizarea
scalelor construite pe baza unor ancore comportamentale (beha\iourally anchored
rating scale). Aceste scale sunt dezvoltate sistematic si detaliat, cautand sa atribuie
evaluatorului un rol ceva mai obiectiv, mai degraba de observator decat de
judecator. Smith si Kendal (1963) au elaborat metodologia de alcatuire a acestor
scale plecand de la premisa ca erorile de apreciere pot fi etate daca evaluatorul
participa la fiecare faza de construire a sistemului de notare, se implica profund in
actitatea de notare si are posibilitatea sa completeze formularul de apreciere onest
si meticulos (Pitariu, 2003).
Construirea scalelor ancorate comportamental presupune parcurgerea a cinci
etape :
1. Unui grup de experti (intre 5 si 10 persoane) i se va solicita ca, fiecare in mod
indidual, sa formuleze un set de dimensiuni care sa descrie un bun specialist intr-un
anumit domeniu. Dimensiunile astfel silite se sintetizeaza pe o lista, eliminandu-se
cele redundante. Lista se supune dezbaterii colective cu scopul de a se elabora
definitii explicative pentru fiecare dimensiune. Durata unei astfel de intalniri este de
aproximativ saizeci de minute.
2. Un alt grup de experti, cunoscand bine munca de evaluat, va genera exemple de
comportamente care sa reflecte eficienta si ineficienta in obtinerea performantelor
in munca pentru postul respectiv, in functie de lista de dimensiuni si definitiile
anterior elaborate. Exemplele trebuie sa descrie un comportament de performanta
profesionala superioara, medie si inferioara. Aceasta actitate se poate desfasura si
prin corespondenta. Rezultatul ei este o lista cu exemplele pertinente;
3. in aceasta etapa se realizeaza operatia de retroversiune, in sensul ca unui alt
grup de experti i se ofera cele doua liste: una cu dimensiunile si definitiile lor si una
cu exemplele generate anterior, intr-o ordine aleatorie. Aceste exemple sunt
grupate pe diferite dimensiuni ale performantei, de catre grupul de experti, ceea ce
permite evaluarea corectitudinii incadrarii comportamentelor in dimensiuni ale
performantei. Toate comportamentele alocate asemanator in proportie mai mare de

67% de cele doua grupuri de experti sunt retinute, rezultand astfel dimensiuni
relativ independente.
4. Se alcatuieste o brosura care va contine o fila cu instructiuni, iar pentru fiecare
dimensiune se aloca o ina. Fiecare dimensiune si definitia ei sunt notate in partea
de sus a inii, iar in continuare se trec exemplele de comportament retinute; pentru
fiecare dimensiune a performantei, expertii apreciaza numeric (pe o scala de 5, 7
sau 9 puncte) exemplele de comportamente, in functie de eficienta pe care o
presupun. in aceasta etapa este necesar un consens ridicat al expertilor (identificat
prin calcularea mediei si abaterii standard la fiecare item), in caz contrar
comportamentul respectiv fiind eliminat.
5. Dimensiunile rezultate sunt exprimate sub forma unei scale, ale carei puncte sunt
ancorate in exemplele comportamentale alese. Numarul dimensiunilor variaza in
functie de posturi si de munca, dar, de obicei, se folosesc intre sase si noua
dimensiuni.
O posibilitate de a imbunatati calitatea evaluarilor o reprezinta si incercarea de a
intelege mai bine procesele cognitive implicate in realizarea evaluarilor
performantei. Aceasta strategie este exemplificata de studiile facute de DeNisi
(1997), care a examinat informatiile achizitionate de evaluator, reprezentarile
cognitive ale acestor informatii, modalitatea de stocare si utilizare si felul in care
toate acestea sunt legate de alti factori implicati in decizia de evaluare.
Aceste studii au avut ca rezultat elaborarea de modele cognitive ale procesului de
evaluare, ceea ce a dus la initiative specifice de instruire a persoanelor care
realizeaza evaluari de performanta.
Astfel, o alta strategie de a reduce erorile de evaluare o reprezinta imbunatatirea
capacitatilor evaluatorilor prin diferite actiuni de instruire (Fletcher, 2000):
- instruirea evaluatorilor in domeniul erorilor de evaluare ; familiarizarea acestora cu
principalele tipuri de erori, pentru a le eta mai usor in practica;
- instruirea evaluatorilor in domeniul dimensiunilor performantei, asigurandu-se ca
fac diferenta intre ele;
- instruirea evaluatorilor in domeniul criteriilor de referinta sau al standardelor de
performanta, prin oferirea de exemple comportamentale pentru fiecare punct al
scalei de evaluare;
- instruirea evaluatorilor in observarea comportamentului uman astfel incat, chiar
de la colectarea datelor initiale, sa realizeze observatii si inregistrari corecte ale
comportamentelor celor evaluati.
Studiile ce zau impactul acestor metode de instruire (Woehr si Huffcutt, 1994) au
generat rezultate discuile ; desi s-a observat o imbunatatire a calitatii evaluarii, nu
se poate afirma ca au aparut progrese la nivelul procesului general. Progresul limitat
determinat de abordarea cognitista a prilejuit dezvoltarea unei perspective care
accentueaza componentele sociale ale procesului de evaluare ( modelele de
apreciere a performantelor prezentate anterior). Un program de instruire eficient
trebuie sa le furnizeze evaluatorilor o schema de lucru si prototipuri uniforme si
valide, astfel incat evaluatorii sa stie ce semnifica o persoana performanta si sa
poata defini in mod clar ce este o performanta buna, medie sau nesatisfacatoare
(Pitariu, 2000).
O alta posibilitate de imbunatatire a credibilitatii evaluarii o reprezinta folosirea mai
multor evaluatori. Numeroase scheme de evaluare presupun autoevaluarea, pe

langa evaluarea de catre superior, si folosesc aceste evaluari ca baza pentru interul
de evaluare. Daca autoevaluarea este sau nu o metoda credibila e insa discuil. Pe
de o parte, autoevaluarea poate functiona daca angajatii cunosc bine standardele
de performanta si daca au o perspectiva generala asupra felului cum se
autoevalueaza colegii la care se raporteaza. Daca insa rezultatul evaluarii
performantelor este legat direct de o recompensa, autoevaluarea nu va functiona
corect. De asemenea, autoevaluarea este foarte utila in cazul discutarii nevoilor de
dezvoltare.
O alta categorie de evaluari in care autoevaluarea este folositoare o constituie
masurarea performantelor prin rezultatele obtinute.

Aprecierea performantelor prin rezultate


Aceasta abordare a devenit din ce in ce mai populara in ultimii 25 de ani, avandu-si
radacinile in managementul prin obiective (MBO), care este o abordare mai
generala, dar bazata pe aceleasi principii, pentru a derula procese la nivelul intregii
organizatii. Aprecierea performantelor prin rezultate se concentreaza pe silirea
obiectivelor si pe evaluarea performantelor in raport cu aceste obiective.
Obiectivele de performanta trebuie sa zeze aspectele-cheie ale slujbei si sa contina
tinte de performanta pe care cei evaluati sunt nevoiti sa le atinga intr-o perioada
data de timp. Managerul si subordonatul se intalnesc anual sau mai frecvent pentru
a evalua progresul facut in atingerea obiectivelor fixate anterior si pentru a sili noi
obiective pentru urmatoarea perioada.
Aceasta abordare prezinta atat avantaje, cat si dezavantaje. Printre avantaje
enumeram faptul ca ofera o mai mare obiectitate, fiind bazata pe masuri
cuantificate ale performantei, este puternic legata de post si exista o mai mica
probabilitate de a genera conflicte intre evaluator si evaluat. Printre dezavantaje
putem constata ca e dificil de Scut atii intre angajati pe posturi diferite, mai ales
intre cei cu atributii diferite,, iar silirea obiectivelor nu este posibila intr-un mare
numar de contexte si slujbe, fiind, de asemenea, extrem de complicata in contextul
unor schimbari organizationale rapide si constante.
Cu toate acestea, majoritatea sistemelor de evaluare a performantelor din zilele
noastre au o componenta principala de apreciere a rezultatelor si silire a
obiectivelor.In problematica procesului de silire a obiectivelor exista cateva concluzii
derivate din numeroasele cercetari efectuate pana in prezent (Locke si Latham,
1990):
- obiectivele dificile conduc la rezultate mai bune decat obiectivele usoare;
- obiectivele formulate specific conduc la o mai buna performanta decat formularile
vagi sau prea generale ;
- este esential feedback-ul cu prire la performante si rezultate ;
- implicarea indiduala este, de asemenea, un factor important.

Interactiunea evaluator - evaluat


Cercetarea aspectelor care contribuie la un mai mare succes al evaluarii
performantelor in cadrul interului de evaluare a fost un subiect de interes in anii
1960-l970, ulterior avand o raspandire mai redusa. Desi exista numeroase carti care

dau sfaturi referitoare la cum sa fie facute mai bine interurile de evaluare, s-au
realizat relativ putine cercetari pritoare la continutul acestora. Kikoski (1999)
considera ca interul este punctul culminant al procesului de evaluare a
performantelor si crede ca el reprezinta un fel de calcai al lui Ahile" in acest proces.
Deoarece aceasta etapa presupune o interactiune fata in fata si are efecte majore in
printa muncii angajatului evaluat, interul de evaluare trebuie sa tina cont de cateva
elemente pentru a fi un succes. Klein si Snell (1994) propun o abordare situationala
a interului de evaluare si, studiind interactiunile care au loc in aceasta etapa a
evaluarii performantelor pe 55 de diade evaluator - evaluat, concluzioneaza ca: 1)
criticismul are efecte pozitive doar daca persoana evaluata are o relatie buna cu cel
ce evalueaza si 2) silirea scopurilor are un impact mai mare asupra subperformerilor
care au relatii proaste cu superiorii lor. Astfel, putem considera ca nu exista o cale
optima de a realiza interurile de evaluare, deoarece ele depind de situatia
organizationala in care sunt facute si de relatia dintre evaluat si evaluator.In cadrul
interului de evaluare se recomanda adoptarea unei atitudini de rezolvare a
problemelor, incurajand persoana evaluata sa-si exprime liber opinia despre
succesele si esecurile pe care le-a avut pe parcursul perioadei evaluate. Autocritica
poate fi un stimulent mai important pentru actiuni corective de imbunatatire a
performantelor decat atitudinea critica a managerului.Insa nu in toate companiile
relatiile dintre manageri si subordonatii lor permit realizarea unui interu din aceasta
perspectiva. Subordonatii vor incerca mai degraba sa mascheze nerealizarile decat
sa le discute deschis, iar managerii care au timpul, rabdarea si abilitatile de a
conduce o sesiune de rezolvare de probleme nu sunt deloc numerosi. in plus,
angajatii tind sa nu respecte persoana managerului care eta sa le spuna ce este
bine si ce este rau in actitatea lor, acceptand mai usor un stil autoritar de
management.In conducerea unui interu de evaluare, un manager trebuie sa tina
cont de urmatoarele aspecte:
- la inceputul interului se precizeaza scopul intalnirii, criteriile de evaluare pe care
organizatia le foloseste in aprecierea performantelor si intentia de a imbunatati
performantele, si nu de a pedepsi performantele slabe;
- managerul trebuie sa incerce sa creeze o atmosfera lejera, sa accentueze mai
degraba realizarile si aspectele pozitive ale muncii angajatului evaluat; de
asemenea, sa indice si sa discute aspectele pe care angajatul le considera a fi
negative sau care au impiedicat obtinerea de performante mai bune ;
- managerul trebuie sa-si exprime opinia cu prire la performantele angajatului si sa
discute eventualele posibilitati de imbunatatire a performantelor din perspectiva
angajatului; aceasta discutie nu este una usoara, mai ales in cazul unor performante
reduse, insa, daca accentul cade pe probleme, si nu pe sentimente si emotii, poate
avea rezultate bune;
- managerul si angajatul incearca sa descopere cauzele problemelor de
performanta, eventual analizand istoricul acestor probleme ;
- participantii la interu trebuie sa detina toate informatiile relevante pentru
discutarea performantelor, ceea ce presupune o pregatire anterioara a ambelor
parti;
- in evaluarea angajatilor cu aceeasi pozitie (acelasi grad), managerul trebuie sa
foloseasca criterii identice si sa ete favoritismele, erorile de evaluare si subiectismul
in interpretarea informatiilor.