Sunteți pe pagina 1din 78

Universitatea Transilvania din Braov

Facultatea de tiine Economice


Masterat Relaii Economice Internaionale

Strategii de servire ale operatorilor Cash &Carry Internationali

Studiu de caz:Metro Cash&Carry Romania

Conductor tiinific:
Lect.univ.dr. MARIUS BLESCU

Absolvent:
Staicu Virgil

Braov

Capitolul 1 Aspecte conceptuale si metodologice cu privire la strategiile de servire


in comertul international

Nivelul de servire a clienilor este rezultatul ntregului sistem de activiti logistice. Impactul
su direct asupra vnzrilor i profiturilor impune stabilirea nivelului de servire logistic ca
obiectiv al strategiei logistice a firmei. Servirea logistic face parte integrant din servirea
clienilor, ca rezultat a tuturor activitilor desfurate de firm.
Servirea clienilor se refer la asigurarea disponibilitii produselor pentru clieni. 1
Se pornete de la premisa c valoarea potenial a produsului devine efectiv numai n
momentul n care produsul intr n posesia clientului.
Conceptul de servire a clienilor poate fi analizat din diferite perspective: activitate; nivel de
performan; filozofie a managementului.
Servirea clienilor reprezint lanul activitilor de vnzare i satisfacere a cerinelor
clienilor, care ncepe cu primirea comenzilor i se ncheie cu livrarea produselor la clieni,
n unele cazuri continund cu servicii de ntreinere a echipamentelor sau alte forme de
sprijin tehnic.2
se poate spune ca termenul de servire a clientilor poate fi analizat din cel putin trei
unghiuri de vedere (perspective), respectiv:
a) abordarea bazata pe conceptul de activitate - este o abordare care pune accentul pe
managementul servirii clientului;
b) abordarea bazata pe nivelul de performanta - pune accentul pe posibilitatile de
masurare;
c) abordarea nivelului de servire ca filozofie a managementului reflecta importanta
acordata de marketing satisfacerii nevoilor clientilor.
Practic, definirea corespunzatoare a servirii clientilor presupune considerarea simultana a
tuturor celor trei dimensiuni amintite mai inainte.

1 Martin, C. - Developing customer service strategies Fourth Edition, Gower Publishing


Company Ltd, 1990, pag.66;
2 Blanding, W. - 11 Hidden Costs of Customer Service Management, Marketing Publication, Washington DC,
1974, pag.3.

In ultima instanta, rezultatul activitatii logistice il reprezinta nivelul de servire a clientilor,


care influenteaza in mod semnificativ eficienta activitatii desfasurate.
In aceste conditii, nivelul servirii, indiferent cum va fi acesta cuantificat, se constituie intrun mijloc de prima importanta de diferentiere fata de concurenti, dar si de crestere a
satisfactiei clientilor si, implicit, a loialitatii acestora.
Literatura de specialitate1 structureaza elementele servirii clientilor in trei categorii
distincte: pre-tranzactionale, tranzactionale si post-tranzactionale.
Intra in categoria elementelor pre-tranzactionale acele componente ale servirii care
au rolul de a crea un climat propice servirii clientilor. Asemenea elemente sunt
legate de politicile si programele firmei si faciliteaza dezvoltarea unor relatii bune
intre furnizor si client.
Analizand servirea clientilor din perspectiva performantei furnizorului, clientii pun, de
regula, accentul pe urmatoarele elemente de natura calitativa:
a) viteza, un element de prima insemnatate ce caracterizeaza nivelul de servire. Acest
element are in vedere mai multe categorii de timp, precum timpul de preluare a comenzii,
timpul de asamblare a comenzii si timpul de livrare;
b) consecventa, se refera la capacitatea firmei de a respecta o anumita durata a timpului
de livrare, de-a lungul unui numar mai mare de cicluri de performanta. Marimea timpului
de livrare, variatia acestuia determina cresterea costurilor suportate de clienti, in conditiile
constituirii unor stocuri de siguranta, suplimentare pentru a evita intarzierea livrarilor;
c) flexibilitatea, se refera la capacitatea firmei de a indeplini cerintele speciale sau
asteptate ale clientilor. In practica sunt anumite situatii care fac necesara existenta unui
sistem logistic flexibil, precum:
modificarea pentru un anumit timp a destinatiei de livrare a produsului;
sustinerea unor programe unice de vanzari si marketing;
introducerea unor produse noi;
excluderea unor produse;
discontinuitatea livrarilor;
retragerea unor produse;
asigurarea unui nivel individualizat de servire pentru o anumita piata sau pentru un
anumit client;
modificari aduse produsului pe parcursul existentei sale in sistemul logistic, in ceea
ce priveste mixarea cu alte produse, a ambalarii, a etichetarii etc.

d) capacitatea de redresare reflecta posibilitatea firmei de a gasi solutii adecvate in


situatiile in care sistemul logistic nu functioneaza in mod corespunzator. In asemenea
situatii, este necesara elaborarea si existenta unor planuri de rezerva, mai ales atunci
cand: probabilitatea de producere a evenimentului respectiv este mai mica decat pentru
1 Balan , Carmen , Logistica, Editia a II, Editura Uranus Bucuresti, pag. 55-82

evenimentele incluse in procesul de planificare obisnuit; producerea evenimentului ar


genera prejudicii majore; aspectele vizate de acel eveniment pot fi planificate inainte de
producerea sa;
e) seriozitatea, are in vedere capacitatea firmei de a indeplini nivelurile planificate de
disponibilitate a stocului de produse si de performanta operationala. Seriozitatea
furnizorului este reflectata, de asemenea, si de capacitatea ei de a furniza clientului
informatii despre operatiunile logistice si stadiul onorarii comenzilor.
1) Aprovizionarea
Durata ciclului comenzii reprezinta o componenta de prima importanta a servirii clientilor.
Continutul unui asemenea indicator este diferit, in functie de cine il abordeaza.
Astfel, pentru client, ciclul comenzii reprezinta intervalul de timp de la transmiterea
comenzii catre furnizor la primirea marfurilor solicitate. Pentru furnizor insa, ciclul comenzii
se declanseaza in momentul primirii comenzii de la client. Din aceasta perspectiva,
importanta acordata de catre furnizor ciclului comenzii pentru cresterea nivelului de servire
va fi determinata de faptul ca micsorarea duratei si, mai ales, consecventa cu care se
respecta un interval stabilit de comun acord cu clientul genereaza avantaje serioase
pentru ambii parteneri, inclusiv pentru client, in conditiile in care se diminueaza stocul
mediu necesar.
Practic, ciclul comenzii include toate activitatile desfasurate pentru ca marfurile comandate
sa ajunga la client. Principalele etape sunt: transmiterea comenzii, prelucrarea comenzii,
preluarea si asamblarea comenzii, procurarea stocului suplimentar necesar si livrarea
comenzii. Ne vom opri in cele ce urmeaza, pe scurt, asupra continutului fiecareia dintre
aceste etape.
a) Transmiterea comenzii consta in intervalul de timp dintre momentul in care clientul
trimite comanda si momentul in care furnizorul o primeste. Aceasta se face prin
urmatoarele modalitati: agentii de vanzare ai furnizorului, cea mai cunoscuta, prin posta,
telefon, fax, radio, prin mijloace electronice etc, fiecare dintre aceste modalitati prezentand
atat avantaje, cat si dezavantaje specifice.
b) Prelucrarea comenzii se realizeaza in intervalul de timp de la primirea comenzii de la
client si pana la notificarea depozitului in vederea livrarii produsului comandat. Prelucrarea
comenzii presupune o serie de activitati, precum: verificarea corectitudinii si integralitatii
informatiilor prezentate in comanda, verificarea bonitatii clientului, transmiterea
informatiilor catre compartimentul de vanzari, inregistrarea tranzactiei de catre serviciul de
contabilitate, stabilirea depozitului de unde se va realiza livrarea, informarea depozitului
despre hotararea luata, asigurarea mijloacelor de transport necesare pentru livrarea
marfurilor catre client, pregatirea documentelor de livrare, informarea clientului in ceea ce
priveste stadiul onorarii comenzii, emiterea facturii si transmiterea acesteia catre client. In
practica exista cazuri nedorite cand comanda clientului nu poate fi executata in totalitate,
sau chiar cand aceasta nu poate fi onorata integral, din diferite motive, precum o ruptura

de stoc. In asemenea situatii, furnizorul trebuie sa notifice clientul in cel mai scurt timp
posibil, existand posibilitatea ca cele doua parti sa hotarasca masurile ce se impun.
c) Preluarea si asamblarea comenzii presupune realizarea unor masuri de mare
importanta, precum: preluarea produselor comandate din stocul aflat in spatiile de
depozitare, asamblarea comenzii, verificarea corectitudinii preluarii si asamblarii
comenzii, deplasarea produselor la punctul de livrare al depozitului, realizarea unor
operatiuni de prelucrare sumara, ambalarea produselor (daca este cazul), consolidarea
livrarilor directionate spre aceeasi zona. In vederea reducerii duratei ciclului comenzii,
activitatile specifice etapei de preluare si asamblare a comenzii se pot derula concomitent
cu pregatirea documentelor de livrare si actualizarea stocului.
d) Procurarea stocului suplimentar necesar se realizeaza in cazurile in care produsele
comandate nu se afla in deposit prin:
. executarea partiala sau integrala a comenzii de la un depozit secundar al furnizorului;
. transmiterea comenzilor la fabrica, in vederea onorarii comenzii din stoc;
. lansarea unei comenzi speciale de productie si livrarea directa a produsului de la fabrica
la client;
. amanarea executarii comenzii pana la completarea stocului;
. inlocuirea produselor solicitate prin altele substituibile.
e) Livrarea comenzii este ultima etapa a ciclului comenzii si consta in intervalul de timp de
la preluarea marfii de catre transportator si pana la ajungerea acesteia la client. In aceasta
etapa se pot include si activitatile de incarcare a marfurilor de catre furnizor, ca si cele de
descarcare de catre client.
2) Transportul
Transportul produselor este considerat cea mai importanta activitate a logisticii,
componenta esentiala a mixului logistic. De altfel, transportul logistic detine circa doua
treimi din costurile aferente tuturor activitatilor logistice. Deciziile privind transportul
marfurilor se vor regasi pe intregul cicuit al canalului de distributie, exercitandu-si impactul
asupra tuturor activitatilor din lantul logistic. Asemenea decizii au o frecventa ridicata si, de
cele mai multe ori, trebuie revazute, reconsiderate la intervale scurte de timp. Cele mai
importante asemenea decizii au in vedere alegerea modalitatilor de transport, a rutelor de
transport, precum si programarea mijloacelor de transport. Alegerea celei mai potrivite
variante pentru transportul unui anumit produs presupune luarea in discutie a mai multor
criterii, obiective sau chiar subiective, legate de disponibilitatea mijloacelor de transport la
locurile dorite, costurile transportului, durata transportului, siguranta in respectarea
termenelor, adaptabilitatea la circuitele specifice de transport impuse de particularitatile
fiecarui produs, masura in care se asigura accesul la locurile dorite etc. Desigur, alegerea
celei mai eficiente rute de transport are o influenta deosebita asupra sistemului logistic.
5

Prin aceasta, se urmareste minimizarea timpului de transport sau a distantei de parcurs


pana la destinatie. Pentru optimizarea rutelor se folosesc metode econometrice moderne,
metode euristice etc.
Intr-un asemenea context, in abordarea problemelor transportului din perspective logisticii
este absolut necesar a se da raspuns la o serie de probleme, precum:
a) Care este transportatorul si ce mijloc de transport indeplineste cel mai bine cerintele
privind nivelul de servire?
b) Care este transportatorul si ce mijloc de transport raspunde cel mai bine criteriului de
pret?
c) Cum se stabilesc punctele si care sunt cantitatile de livrare, astfel incat la o anumita
cerere sa se obtina o minimizare a costului de transport?
d) Care este cel mai scurt traseu de transport?
e) Care este incarcatura optima a unui mijloc de transport?
f) Cum se poate, la costuri si /sau capacitati date, sa se determine capacitatea maxima de
transport?
3) Stocarea
Deciziile privind stocarea sunt la fel de importante in activitatea logistica, in
conditiile in care aceasta componenta a sistemului logistic se situeaza pe al doilea loc ca
pondere in totalul costurilor. Printr-o gestiune eficienta a stocurilor pot fi aduse importante
economii de fonduri, economii care trebuie insa coroborate cu o crestere continua a
calitatii serviciilor oferite clientilor. In ultima instanta, obiectivul urmarit il constituie
asigurarea unei aprovizionari continue, adaptata specificului cererii si in conditii de costuri
cat mai mici posibile.
Disponibilitatea produselor in stoc, una din componentele de prima insemnatate ale
servirii clientilor, reprezinta probabilitatea existentei produselor in momentul in care
acestea sunt solicitate de catre clienti. In vederea stabilirii nivelului stocului de produse,
firma va avea in vedere mai multi parametri, precum cererea estimata, particularitatile
produsului si vitezei de circulatie a acestuia, dar si contributia lui la vanzarile si profitul
firmei.
4) Depozitarea
Depozitarea este o componenta a sistemului logistic, care presupune un ansamblu
de activitati de sustinere, ce contribuie la realizarea obiectivelor de servire a clientilor.
Intr-o asemenea acceptiune, depozitele sunt spatii de stocare a produselor,
implantate in drumul fizic al unui produs de la producator la client. In functie de forma de
proprietate, depozitele apartin producatorului, grosistului, detailistului sau unor mandatari.

Utilizarea depozitelor in sistemul logistic este justificata de rolul si functiile pe care


acestea le indeplinesc. Existenta depozitelor este legata de necesitatea mentinerii unor
stocuri de marfuri, iar rolul acestora rezulta din cel putin urmatoarele considerente:
. firmele dotate cu spatii de depozitare au o mai mare capacitate de disponibilitate a
produselor, in cantitatea si calitatea solicitata, in locul potrivit si la momentul potrivit, in
conditiile celei mai mari contributii la profitul firmei;
. amplasate corespunzator, depozitele, si mai ales cele de distributie, diminueaza
timpul de livrare, contribuind astfel in mod substantial la cresterea nivelului de servire
logistica.
5) Sistemul informational
O componenta de seama a distributiei fizice, ce poate aduce o contributie
hotaratoare la cresterea eficientei circuitului produselor, o reprezinta fluxurile
informationale privitoare la logistica produselor, sistemul informational logistic vehiculand,
de fapt, toate informatiile relevante pentru luarea deciziilor din sfera distributiei fizice. In
conditiile in care nu intotdeauna datele obtinute prin cercetarile de marketing sunt
suficiente, sistemul informational logistic faciliteaza luarea deciziilor si asigurarea
serviciilor logistice in trei modalitati, respectiv: transformarea datelor intr-o forma mai utila
si mai accesibila, transferarea datelor in reteaua logistica acolo unde ele sunt necesare si
stocarea acestor date pana in momentul in care ele urmeaza sa fie efectiv utilizate. Un
asemenea system poate servi si pentru infaptuirea unor analize economice, prin folosirea
unor metode si modele statistico-matematice, precum si pentru luarea unor decizii si
pentru controlul sistemului logistic. Sistemele informationale logistice pot fi astfel proiectate
pe trei niveluri diferite:
. nivelul de baza pentru prelucrarea datelor, in acest caz nefiind necesara o analiza
sofisticata;
. un nivel in care metodele si modelele econometrice devin parte integranta a
sistemului de analiza;
. un nivel in care atat analiza datelor, cat si luarea deciziilor si declansarea unor
actiuni se realizeaza cu ajutorul sistemului.

Un aspect deosebit de important ne atrage atenia la acest punct legat de distribuie i anume
cel legat de distribuia serviciilor. Acest lucru se dovedete a fi foarte necesar de cunoscut,
deoarece, dup cum am vzut i mai sus, serviciile au o influen decisiv att n realizarea
obiectivelor distribuiei i logisticii, dar mai ales i n ceea ce se dorete a fi o difereniere a acestor
activiti n cadrul pieei concureniale n care ne desfurm activitatea. De aceea, vom puncta n
continuare o serie de particulariti ale distribuiei n domeniul serviciilor.

n domeniul serviciilor, distribuia prezint o serie de aspecte specifice, determinate de


caracteristicile de intangibilitate i inseparabilitate ale serviciilor.
Astfel, cel mai muli specialiti apreciaz c, n majoritatea cazurilor, vnzarea direct
reprezint singurul canal utilizat n distribuia serviciilor, excepie fcnd turismul i transporturile
unde se ntlnete i canalul cu un singur intermediar.
Se impune astfel revizuirea conceptului de distribuie n domeniul serviciilor, aspect care
atrage dup sine o serie de implicaii. Specialitii din domeniul marketingului i chiar
ntreprinztorii trebuie s fac deosebirea dintre producia i distribuia serviciilor i mai mult,
aceasta din urm nu trebuie neglijat n favoarea altor elemente ale mix-ului de marketing.
Un alt aspect de care trebuie s se in cont este importana pe care o are nnoirea serviciilor
pentru distribuie i necesitatea unei reprezentri tangibile a acestora. Deoarece au aprut multe
servicii noi, care permit o reprezentare tangibil, acest lucru a facilitat folosirea intermediarilor, n
aceste condiii serviciul putnd fi separat de prestator.1
Un aspect particular al distribuiei serviciilor se refer la modul, locul i timpul n care este indicat
s se fac plata prestaiei. n unele cazuri este mai bine ca serviciile s fie cumprate prin
intermediari, acetia fiind mai bine amplasai n raport cu domiciliul consumatorilor, dect firmele
prestatoare de servicii (de exemplu aeroporturile, stadioanele etc.). Alturi de folosirea
intermediarilor, un numr tot mai mare de firme de servicii accept rezervarea serviciilor prin pot
sau telefon.
n privina momentului n care urmeaz s fie fcut plata serviciului, exist cel puin trei
posibiliti: plata s fie fcut inaintea utilizrii serviciului (o tax de intrare, un bilet de avion);
dup prestarea serviciului (servirea mese la restaurant, plata consultaiei unui avocat, notar, medic
etc.); plata unei sume n avans, atunci cnd prestarea serviciului necesit un echipament complex, o
nzestrare tehnic deosebit sau n cazul n care firma nu are un capital suficient de rulaj. Indiferent
de formula adoptat, firma de servicii are datoria de a comunica clienilor poteniali aspectele legate
de momentul plii serviciilor prestate. Mai mult, consumatorii ar trebui s cunoasc unde, cnd i
cum este accesibil serviciul.2

1 BRTUCU G., ISPAS A., CHIU I. B., Marketingul serviciilor publice, Editura
Infomarket, Braov, 1999, p.42.
2 IONCIC M., MINCIU R., STNCIULESCU G., Economia serviciilor, Ed. Uranus, Bucureti,
1997, p.65

n concluzie, prin testarea pieei i prin identificarea cererilor de servicii pe diversele segmente de
pia, vom avea mult mai multe anse s ne cstigm un loc pe pia, care s ne diferenieze de
concuren.

Capitolul 2 Prezentarea Firmei


2.1 Scurt istoric al concernului METRO AG
n istoria marelui concern METRO Group, anul 1964, reprezint anul fondrii companiei
METRO Cash&Carry de ctre Otto Beisheim la Muhlheim-Ruhr n apropiere de Dusseldorf,
Germania1. Primul magazin bazat pe sistemul cash&carry reprezenta un nou mod de vnzare
promovat de ctre firm, prin care comercianii se puteau aproviziona cu marf pltind cash.
Succesul acestui nou tip de vnzare se datoreaz att caracteristicilor i facilitilor ce le oferea
sistemul, ct i perioadei de cretere economic, specific anilor 60.
Politica dezvoltat de firm se axa n principal pe satisfacerea nevoilor clienilor, promovnd
produse de calitate superioar la preuri avantajoase. Autoservirea i disponibilitatea produselor n
timp util sunt alte caracteristici de baz ale sistemului, oferindu-le clienilor posibilitatea comparrii
ofertei si alegerea personal. Poziia de leader cucerit pe piaa german conduce firma spre o
revizuire a strategiilor, o reorientare prin diversificare pe piaa extern. Obiectivul strategic vizat s-a
concretizat n anul 1971 prin ptrunderea pe pieele vestice cu potenial financiar Austria, Frana i
Danemarca, unde firma a promovat sistemul cu succes.
La fel ca i n cazul Germaniei, reaciile au fost pozitive, deoarece noul mod de vnzare era
adaptat pieelor locale i stimula ntr-un mod indirect activitatea zonal a comercianilor.
Expansiunea firmei continu n anul urmtor, reuind s se adapteze la exigenele i cerinele pieei
italiene, care se deosebea de cele anglo-saxone prin reticen i conservatorism. La nceput
rezervate, firmele i clienii s-au adapatat la noul sistem, contientiznd importana i facilitile
sistemului cash & carry. Perioada imediat urmtoare s-a caracterizat printr-o criz i o incertitudine
economic, datorat ocului petrolier ce a generat explozia preurilor materiilor prime2.
Firma a adoptat n aceast conjunctur o strategie de diversificare local a filialelor,
renunnd la creearea unor noi piee. Nesigurana i instabilitatea economic s-a continuat pn la
nceputul anilor 90, perioad de redefinire a raporturilor economice dintre state, n special ntre
cele cu o economie axat spre perioada de tranziie, dar i cele cu obiective de integrare in Uniunea
1 G. Monzillo, Piaa, nr. 5, Media Group Romania, 2005, p. 10, 13
2 N. Popa, I. Dumitru, Marketing internaional, Bucureti, 2001, p.52, 54

European. Noul context economic mondial i confer firmei prilejul relansrii expansiunii spre
pieele estice, care deineau un potenial real trecerea spre economia de pia. Turcia si Ungaria au
reprezentat urmtoarele dou ri vizate de firm n drumul cuceririi pieelor estice, primele cu
economii marcate de tranziie, dar cu un real potenial i cu o flexibilitate la noutile vestice. Dei
numrul filialelor create n aceste zone nu este semnificativ, strategiile viitoare ale firmei sunt
optimiste i incearc o continu adaptare la potenialul pieelor.
Anul 1996 a nsemnat o nou etap n extinderea pieelor prin inaugurarea magazinelor tip
cash&carry n Romnia i China, dou piee la fel de instabile economic i imprevizibile. Succesul
ulterior nregistrat pe piaa romneasc se datoreaz n special mediului economic capabil s se
adapteze noului sistem, dar i culturii locale, ce pune accentul pe calitatea i prestigiul firmei.
Configuraia Concernului MERO GROUP presupune existena a patru specializri :
Cash&Carry, Food, Nonfood i Magazine universale, fiecare dintre ele avnd o specializare
distinct i un lan de magazine specifice1:

METRO CASH & GARRY, MARKO, REAL, EXTRA, MEDIA MARKET


SATURN, GALERIA KAUFHOF, PRAKTIKER

Importana fiecrei divizii n parte, ct i sistemul de decizii adaptat mediului n care


activeaz, conduc la o organizare eficient a ntregului concern. METRO i MAKRO axate pe
vnzarea produselor alimentare i nealimentare n 21 de ri, nsumeaz peste 360 de magazine, i
deine o poziie de leader de pia n sistemul cash&carry.
Sistemul Food cuprinde reeaua de supermarket-uri EXTRA din Germania i segmentul
hypermarket leader pe piaa Germaniei i a Poloniei, REAL, cu un numr de 773 de magazine n 3
ri, din februarie 2006 i n Romnia cu 4 puncte de desfacere.
MEDIA MARKET SATURN, leader pe piaa european n comerul de produse electronice
i PRAKTIKER, locul 2 n Germania i poziia a treia n Europa n comerul design interior,
reprezint partea nonfood a concernului, prin 675 de magazine deschise n 11 ri. Magazinele
universale sunt reprezentate prin GALERIA KAUFHOF ce deine 146 de magazine n Germania
i Belgia, unde ocup locul 2 i leader de concept, respectiv leader de pia. Utiliznd acest tip de
mprire a serviciilor pe divizii distincte, concernul dezvolt conceptul de sinergie ce conduce la
activiti mai eficiente.
Sistemul logistic de transport i distribuie este supravegheat de ctre divizia MGL METRO
Group Logistics care a dezvoltat o politic regional ce const n cooperarea cu firme locale, dar
i prin promovarea propriului sistem de transport materializat n tipul platform.
1 G. Monzillo, Piaa, nr. 5, Media Group Romania, 2005 p. 10, 13

10

Acest tip de mprire regional a responsabilitilor a condus la optimizarea costurilor i la


creterea profiturilor. O divizie important, o constitue sistemul informaional, const n
monitorizarea tuturor activitilor (logistic, transport, control i resurse umane) cu ajutorul
programelor software. Aceast activitate reprezint
sistemul nervos al ntregului concern
O etap important n expansiunea estic a concernului, este reprezentat prin ptrunderea
pe piaa Romniei, pia ce prezent un mediu incert, specific tranziiei la economia de pia.
Succesul acestui tip de comer promovat s-a regsit, la nceput, prin lipsa unei concurene la nivel
de ramur, dar i prin noutatea sistemului i prin dorina oamenilor de a se schimba. Toate acestea
au condus la fidelizarea clienilor, ocupnd ulterior poziia de leader pe pia, n ciuda apariiei
diferitelor firme ce promovau tipuri de comer cu amnuntul sau ridicata asemntoare. La
sfritul anului 2006 numrul filialelor a atins cifra 26. Din punct de vedere al cifrei de afaceri i
profitului, magazinele din Romnia reprezint punctul forte al concernului n zona estic a
continentului, fapt ce i confer o poziie important n cadrul celor mai profitabile uniti
strategice.
Politica de diversificare intern i extern permanent i-a conferit concernului, la sfritul
anului 2003, o poziie de leader pe piaa autohton, dar i de pretendent important la titlul de
leader mondial n comerul cu amnuntul i cu ridicata. Strategia iniial a firmei, prin care se
adresa rilor puternic dezvoltate i cu potenial financiar, se reformuleaz i se ndreapt spre
zonele mai puin privilegiate, ncercnd n permanen s-i confere calitii, att de cutat n
prezent, un mod ct mai accesibil. Lanul de magazine al grupului METRO cuprinde n prezent
peste 2300 de magazine n 26 de ri.

11

Figura 2.1. surs: www.metro.ro, 2007, Business Publishing Group

2.2 Misiunea concernului METRO Group


Misiunea corporaiei1 la nivel superior, este un element de referin pentru procesul de planificare,
stabilind graniele n care opereaz unitile strategice de activitate i funciile organizaiei, inclusiv
funcia de marketing. Viziunea este conceput astfel nct s stimuleze cooperarea managerilor i a
ntregului personal pentru conceperea i aplicarea strategiilor firmei. Misiunea definete liniile
directoare, conform crora organizaia va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile
clieniilor poteniali, aciunile concurenilor, resursele i experiena proprie, precum i de la
modificrile mediului extern. n esen, misiunea firmei este o declaraie concis, referitoare la
scopul organizaiei, fiind o expresie a raiunii de a fi a acesteia. Succesul ateptat n ndeplinirea
misiunii poate fi atins numai n msura n care toate nivelurile sale ader la misiunea formulat i
acioneaz n maniera ndeplinirii ei.

Crearea pieelor. Firma METRO AG este un concern internaional de vnzare i distribuie ce se


adapteaz n permanen pieelor i culturilor pe care ptrunde.
Strategia i portofoliul dezvoltate pe pieele din exterior se completeaz cu cele interne,
utiliznd n permanen

analizele i noile cuceriri tehnologice pentru a le mbunti. Baza

expansiunii internaionale rezid n poziia puternic i sigur de pe piaa domestic.


Ariile de extindere i cretere se bazeaz pe distribuia n mas att n Germania, ct i n
zonele externe.
Ateptrile clienilor ghideaz serviciile. Succesul activitii deriv din cunoaterea
clienilor i oferirea produselor i serviciilor dorite.
Toate operaiunile firmei se adapteaz la ateptrile clienilor.
Filosofia dezvoltat determin relaiile firmei cu consumatorii.
Angajaii sunt cea mai important resurs. n cadrul firmei performana i eficiena
determin aciunile, iar schimbrile sunt percepute ca oportuniti, nu ca un risc.

1 V.Greober, Info METRO, revist intern informativ, nr.1, 2006, p.10

12

Diferenele obiective de opinie, ntlnite n munca n echip, sunt puncte de vedere


ce converg spre soluiile acceptate.
Provocarea profesional i social

adresat

angajailor

vizeaz

aspectul

responsabilitii eforturilor. Angajaii reprezint garania succesului companiei.


Firma promoveaz i ofer n permanen pregtirea profesional a angajailor
pentru a se diferenia calitativ de competitori.
Angajailor li se ofer oportunitile unei cariere att pe plan intern, ct i pe cel
internaional n cadrul concernului.
Cooperarea i colaborarea filialelor. Obiectivele externe ale firmei vizeaz ocuparea
poziiei de leader sau de challenger pe pieele pe care activeaz. Fiecare filial extern este
responsabil de succesul propriu, de deciziile referitoare la conceptele promovate i imaginea pieei.
Procesul continuu de calificare este baza succesului viitor.
Companiile divizionale de service creeaz avantajul competitiv al obiectivelor prin
mbinarea resurselor, naltei competene i managementului ideilor.
Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfa i
control la nivel central al ntregii reele bazate pe descentralizarea responsabilitilor:
strategiile grupului, deciziile alocrii fondurilor i dezvoltarea ntregii reele.
Pateneriatul. Firma formeaz relaiile cu prile contractuale spre un parteneriat bazat pe
performan.
Relaiile cu mediul i cu partenerii locali conduc spre un climat economic i social
puternic, dar i spre o activitate eficient.
Realizarea afacerilor n parteneriat se bazeaz pe franchee i integritate.
Aceast misiune stabilete orientarea general a concernului, ns este insuficient pentru a
indica obiectivele concrete pe care trebuie s le ndeplineasc unitile strategice sau modul de
alocare a resurselor corespunztor fiecrui nivel al organizaiei. n consecin, o etap important,
ca urmtor pas, este cea a definirii obiectivelor .

2.3 Obiectivele concernului METRO Group

Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective msurabile i realiste ce permit


evaluarea i controlul performanelor organizaiei.
13

Obiectivele generale1 ale concernului se prezin sub forma unui prag, ca nivel minim
acceptat sau mrimi int, ca nivel dorit spre a fi de atins. Pentru fixarea unei strategii consistente
se impun a fi luate n considerare att obiectivele financiare, cu exprimare predilect n uniti
monetare, ct i cele de ordin strategic, ce iau forma unitilor fizice sau de alt natur.
Obiective financiare:cifr de afaceri, profitul,dividentele,fluxul de numerar.
Obiective strategice2:segmentul de pia,calitatea produselor,poziia n top,satisfacia clienilor.
Obiectivele firmei vizeaz:
1. Ocuparea poziiei de leader n urmtorii trei ani prin creterea cotei de pia de la 40% la
65%.
2. Introduce anual a cinci tipuri noi de produse, mrci proprii.
3. mbuntirea ratei profitului cu 10% n urmtorii trei ani.
4. Alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru susinerea programelor locale i
actelor de caritate.
5. Oferte speciale pentru anumite categorii de clienti
6. Oferte mai accentuate(specializate)pentru comerciantii de produse alimentare prin Posta
Metro,Teleselling .
Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezint punctul de
plecare n stabilirea obiectivelor unitilor strategice de marketing. Specificitatea i deosebirile
acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecrei uniti n parte, dar i a conjuncturii pieelor pe
care sunt poziionate. Punctul comun n formularea obiectivelor specifice l reprezint obiectivul
general al concernului, iar misiunile filialelor converg att spre ndeplinirea propriilor eluri, ct i
cele ale corporaiei-mam.

2.2 UNITATEA STRATEGICA METRO Cash&Carry Brasov 1


Metro Cash&Carry este un magazin de tip grosist care are peste 300 de magazine de acest
tip n ntreaga lume.
n Romnia acest lan de magazine german are 23 de magazine n urmtoarele
orae:Bucureti (4 magazine), Braov (2 magazine), Constana (2 magazine), Timioara (2
magazine), Baia Mare, Oradea, Cluj Napoca, Trgu Mure, Suceava, Bacu, Iai, Arad, Sibiu,
Galai, Ploieti, Piteti i Craiova.
n Braov, Metro Cash&Carry are 2 magazine deschise:
Metro Cash&Carry 1: situat n oraul Ghimbav, la kilometrul 174 i
Metro Cash&Carry 2 situat pe Calea Bucureti, nr. 289
1

Ansoff, H.I - Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965

2 Hamel,G., Prahalad,C. Strategic intent, Harvard Business Review, 1989

14

Obiect de activitate:
Metro Cash&Carry este un lan de magazine care se ocup cu comercializarea de produse
alimentare i nealimentare n sisem Cash&Carry, care este cea mai modern form de comer en
gros cu autoservire i plat pe loc. Este rezervat profesionitilor din domeniul gastro, alimentar,
meteugarilor, liber-profesionitilor, celor care i administreaz propria afacere.

Metro

Cash&Carry ofer mrci de referin pentru toate domeniile, servicii profesionale i produsele cele
mai competitive i de actualitate. n cadrul fiecrui raion, specialitii Metro sunt la dispoziia
clienilor gata s i asculte, s i sftuiasc, s i ajute pentru achiziionarea produselor necesare
activitii pe care o desfoar.
Evolutia METRO Cash & Carry in Romania:

1996: Inaugurarea primului magazin Cash & Carry din Romania, METRO Otopeni

2000: 7 magazine METRO in Romania

2001: 11 magazine METRO in Romania

2002: 15 magazine METRO in Romania

2003: 19 magazine METRO in Romania

2004: 21 magazine METRO in Romania


n funcie de aria de vnzare magazinele METRO Cash & Carry difer ca structur existnd

3 tipuri de magazine: ECO, CLASIC i JUNIOR.

2.2.2 Prezentarea METRO Cash &Carry Braov 1

15

Dusan Wilms,1 Directorul General METRO Romania,este sigur de succesul retelei de


magazine cash&carryLegat de activitatea METRO Cash&Carry, care este cel mai
important lucru pe care trebuie sa-l stie orice firma din Romania?
Ca la sfarsitul anunlui 2004 orice client va fi la maximum 100 km departare de un magazin
METRO. Prin umare, orice client din Romania va putea ajunge rapid in magazinele
noastre.
De cand va ocupati de afacerea METRO in Romania?
Din 1999. Am incercat sa inteleg realitatile romanesti la acel moment si nu a fost foarte
greu pentru ca sint roman. Ma refer la toate problemele legate de inflatie, putere de
cumparare, dezvoltare a afacerilor si de comportamentul consumatorului. Am ales sa
avem o expansiune dinamica, lucru care se vede in prezent. Vreau, de asemenea, sa
spun ca strategia initiala de expansiune a fost de mult depasita.
Cum este condusa,de fapt, afacerea METRO in Romania?
Trebuie sa spun, de la bun inceput, ca noi avem, la METRO, un management de echipa.
Deciziile sint luate in comun. Acesta este principiul nostru. De asemenea, avem foarte
mare grija de oamenii nostri. Punem accent pe toate aspectele, de la felul cum facem
recrutarea de personal si pana la activitati sociale si extra-profesionale.

Serviciile oferite clienilor:


Parcare vast i gratuit, cu acces uor i o zon acoperit; practic pentru ncrcarea
mrfurilor; destinat doar clienilor Metro;
Bistro/Cofetrie Situat dup zona caselor de marcat spaiul este dotat cu diverse produse
alimentare, cafea, disponibile penru clieni n orice moment al zilei.
Telefon Post telefonic public, destinat special clienilor pentru a putea fi n contact cu firma,
colaboratorii sau domiciliu lor.
Banca iriac Serviciile oferite de banc clienilor:

posibilitatea plii produselor cu ordin de plat, cec;

posibilitatea de a cumpra produsele n rate;

cas de schimb valutar;

bancomat n incinta magazinului;

Pota Metro La fiecare 15 zile , nenumrate promoii n toate sectoarele, grupate ntr-o
brour expediat direct la adresa firmei clienilor.

1 http://www.metro.ro/public/188091

16

Alimentare: peste 300 de promoii pentru cea mai mare parte a volumului clienilor de

vnzare, produse de care acestia au nevoie zilnic, o surs de oferte care face s scad cifra de
cumprare facturat;

Gastro: nenumrate promoii de sezon pentru a rspunde nevoii clienilor de a investi la

timp, indispensabile n a face s scad costurile lor.

Birotic: oferte despre nouti echipamente specifice, consumabile de cumprat la cel mai

bun pre i pentru a face s scad cheltuielile generale ale clienilor.

Mrfuri generale: o selecie de articole de sezon, materiale de calitate la cel mai bun pre,

pentru cas i pentru persoan.


Succesul ulterior al firmei pe piaa sibian se datoreaz att unicitii modului de vnzare al
produselor, ct i profesionalismului i renumelui concernului pe plan naional i internaional. Dei
prezena pe pia este destul de puin timp, tipul de comer cash&carry a fost acceptat de firmeleclient, dar i de populaia oraului, pe poziia de clieni persoane fizice.
Misiunea si Viziunea METRO

Misiunea corporaiei la nivel superior, este un element de referin pentru procesul de planificare,
stabilind graniele n care opereaz unitile strategice de activitate i funciile organizaiei, inclusiv
funcia de marketing. Viziunea este conceput astfel nct s stimuleze cooperarea managerilor i a
ntregului personal pentru conceperea i aplicarea strategiilor firmei. Misiunea definete liniile
directoare, conform crora organizaia va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile
clieniilor poteniali, aciunile concurenilor, resursele i experiena proprie, precum i de la
modificrile mediului extern. n esen, misiunea firmei este o declaraie concis, referitoare la
scopul organizaiei, fiind o expresie a raiunii de a fi a acesteia. Succesul ateptat n ndeplinirea
misiunii poate fi atins numai n msura n care toate nivelurile sale ader la misiunea formulat i
acioneaz n maniera ndeplinirii ei.
Definind misiunea organizaiei, putem spune c este o activitate complex i de mare
rspundere pentru conducerea superioar a concernului METRO, ea trebuind s exprime scopul,
plecnd de la contextul mediului n care acioneaz. Scopul acestei misiuni este de a asigura
convergena eforturilor firmei n aceeai direcie, de a crea un anumit climat organizaional i de a
orienta stabilirea obiectivelor, strategiilor i programelor de aciune viitoare ale firmei. Firma
METRO este un concern internaional de vnzare i distribuie ce se adapteaz n permanen
pieelor i culturilor pe care ptrunde. Strategia i portofoliul dezvoltate pe pieele din exterior se
completeaz cu cele interne, utiliznd n permanen analizele i noile cuceriri tehnologice pentru a
le mbunti.
Ateptrile clienilor ghideaz serviciile
Succesul activitii deriv din cunoaterea clienilor i oferirea produselor i serviciilor
dorite. Toate operaiunile firmei se adapteaz la ateptrile clienilor. Filosofia dezvoltat determin
relaiile firmei cu consumatorii.

17

Angajaii sunt cea mai important resurs


n cadrul firmei performana i eficiena determin aciunile, iar schimbrile sunt percepute
ca oportuniti, nu ca un risc. Diferenele obiective de opinie, ntlnite n munca n echip, sunt
puncte de vedere ce converg spre soluiile acceptate. Provocarea profesional i social adresat
angajailor vizeaz aspectul responsabilitii eforturilor. Angajaii reprezint garania succesului
companiei. Firma promoveaz i ofer n permanen pregtirea profesional a angajailor pentru a
se diferenia calitativ de competitori. Angajailor li se ofer oportunitile unei cariere att pe plan
intern, ct i pe cel internaional n cadrul concernului.
Cooperarea i colaborarea filialelor
Obiectivele externe ale firmei vizeaz ocuparea poziiei de leader sau de challenger pe
pieele pe care activeaz. Fiecare filial extern este responsabil de succesul propriu, de deciziile
referitoare la conceptele promovate i imaginea pieei. Procesul continuu de calificare este baza
succesului viitor.
Companiile divizionale de service creeaz avantajul competitiv al obiectivelor prin mbinarea
resurselor, naltei competene i managementului ideilor.
Managementul de tip holding, promovat de concern, este perceput ca interfa i control la nivel
central al ntregii reele bazate pe descentralizarea responsabilitilor: strategiile grupului, deciziile
alocrii fondurilor i dezvoltarea ntregii reele.
Parteneriatul
Firma formeaz relaiile cu prile contractuale spre un parteneriat bazat pe performan.
Relaiile cu mediul i cu partenerii locali conduc spre un climat economic i social puternic, dar i
spre o activitate eficient. Realizarea afacerilor n parteneriat se bazeaz pe franchee i integritate.
Concretizarea misiunii se face printr-un set de obiective msurabile i realiste ce permit
evaluarea i controlul performanelor organizaiei.
Obiectivele generale ale concernului se prezin sub forma unui prag, ca nivel minim
acceptat sau mrimi int, ca nivel dorit spre a fi de atins. Pentru fixarea unei strategii consistente
se impun a fi luate n considerare att obiectivele financiare, cu exprimare predilect n uniti
monetare, ct i cele de ordin strategic, ce iau forma unitilor fizice sau de alt natur.
Obiective financiare:cifr de afaceri, profitul,dividentele,fluxul de numerar.
Obiective strategice:segmentul de pia,calitatea produselor,poziia n top,satisfacia clienilor.
Obiectivele firmei vizeaz:
1. Ocuparea poziiei de leader n urmtorii trei ani prin creterea cotei de pia de la 40% la
65%.
2. Introduce anual a cinci tipuri noi de produse, mrci proprii.
3. mbuntirea ratei profitului cu 10% n urmtorii trei ani.
4. Alocarea unui buget de 1% din cifra de afaceri pentru susinerea programelor locale i
actelor de caritate.
5. Oferte speciale pentru anumite categorii de clienti
6. Oferte mai accentuate(specializate)pentru comerciantii de produse alimentare prin Posta
Metro,Teleselling .
Acest tip de obiective, formulate la nivel superior al concernului, reprezint punctul de
plecare n stabilirea obiectivelor unitilor strategice de marketing. Specificitatea i deosebirile
acestora sunt rezultanta mediului intern al fiecrei uniti n parte, dar i a conjuncturii pieelor pe

18

care sunt poziionate. Punctul comun n formularea obiectivelor specifice l reprezint obiectivul
general al concernului, iar misiunile filialelor converg att spre ndeplinirea propriilor eluri, ct i
cele ale corporaiei-mam.
2.2.3 Auditul extern al firmeiMETRO Cash&Carry Brasov

n ceea ce privete analiza mediului n care firma noastr i desfoar activitatea vom avea
n vedere urmtoarele aspecte: micromediul ntreprinderii - aici vom face referire la principalii
furnizori, la clieni i la principalii concureni, i macromediul ntreprinderii unde vom vorbi
despre:mediul demografic

mediul economic, mediul tehnologic,mediul natural mediul politic-

legislativ i mediul socio cultural.


Un element ce trebuie reliefat n acest context este legat de asigurarea resurselor umane,
materiale, financiare i informaionale1 de care organizaia are nevoie pentru funcionarea i
dezvoltarea sa nu este
posibil, cantitativ i calitativ, fr luarea n considerare a factorilor de mediu
Micromediul Firmei
Clienii reprezint unul dintre cei mai importani factori care influeneaz activitatea unei
firme i care determin n cea mai mare msur volumul vnzrilor unei firme. Clienii practic
reprezint punctul n jurul cruia graviteaz ntreaga activitate a oricrei firme. Satisfacia clienilor
tinde s devin din ce n ce mai mult unul dintre cele mai importante obiective ale firmelor din ziua
de astzi, indiferent de domeniul de activitate al acestora, dar cu att mai mult n cazul firmelor care
se axeaz pe comer. Pentru atingerea unui grad ct mai ridicat al satisfaciei clienilor s-a ajuns de
la specializarea anumitor uniti comerciale pn la oferirea de servicii adiionale care s ofere un
plus de satisfacie ct mai ridicat.
n ceea ce ce privete clienii magazinului Metro Cash&Carry putem spune c orice
persoan care deine o firm sau o afacere poate s devin client Metro Cash&Carry prin
prezentarea anumitor documente care s certifice existena firmei pe care acetia susin c o au.
Domeniul de activitate sau mrimea afacerii a celui care dorete s devin client nu conteaz. Acest
sistem de selecionare al clienilor se consider a fi necesar datorit faptului c magazinul este unul
de tip Cash&Carry i a faptului c se vinde n partizi mari. Deci putem spune c Metro Cash&Carry
se adreseaz n special persoanelor juridice, cu toate c se vinde i persoanelor fizice, indiferent de
domeniul de activitate al afacerii clientului.
1 Campbell McConnell- Economics, Mc Graw-Hill Book Company, San Francisco, 1987

19

Avnd n vedere c numrul clienilor pe care Metro Cash&Carry l are n prezent depete
cifra de 800.000 (la nivel naional), nu voi enumera care sunt primcipalii clieni.
Concurena reprezint unul dintre cele amai bune moive pentru ca o firm s funcioneze ct
mai bine, mia alaes n comer. Acest lucru de ntmpl deorece: dac un anumit punct comercial nu
i trateaz clienii cu suficient atenie acetia vor nceta s mai viziteze acel punct i se vor
ndrepta ctre un altul care le ofer cel mai un grad de satisfacie mai ridicat. n ultima perioad a
nceput s se duc o btlie foarte aprig ntre marile magazine care se afl pe pia (avnd n
vedere c firma care face obiectul acestei lucrri ese un punct comercial vom face referire la puncte
comerciale) deoarece, dup cum am menionat i anterior, acestea tind din ce n ce mai mult s
transforme clienii n elementele centrale ale activitii lor.
n ceea ce privete concurenii putem spune c n imediata apropiere a magazinului Metro
Cash&Carry Ghimbav nu exist concureni direci, deaorece sunt doar reprezentane auto sau alte
puncte care nu re prezint concuren direct, dar la captul celelalt al oraului se afl concurentul
direct al Metro Cash&Carry i anume Selgros Cash&Carry. Dup cum se remarc i din denumirea
acestuia din urm cele dou firme sunt de acelai tip, ambele vnd n sistem Cash&Carry iar
sortimentul de mrfuri care se gsete n cele dou uniti este relativ asemntor, singura diferen
fiind mrcile comercializate pentru c nu este necunoscut faptul c att Metro Cash&Carry ct i
Selgros Cash&Carry au i mrci proprii.
n afar de Selgros Cash&Carry, care dup cum am menionat i mai sus este concurent
direct mai exist i concureni indireci pe partea de persoane fizice, adic a acelor clieni care
cumpr n interes personal i mai puin pentru afacere. Dintre aceti concureni indireci putem
nominaliza: Carrefour, Kaufland, Real, HardDiscount pe partea de rpoduse alimentare, n special.
Pe partea de materiale de construcii, de exemplu, avem Practiker, BricoStore, Baumax, precum i
toate magazinele care comercializeaz materiale pentru construcii situate n Braov ( am considerat
aceste magazine ca fiind concureni indireci).
Furnizorii, de asemenea reprezint un element foarte important care influeneaz activitatea
firmei prin modul n care onoreaz comenzile. Orice ntrziere a furnizorilor poate s duc la o
ruptur de stoc, mai ales n cazul unui mare magazin precum Metro Cash&Carry.
Orice firm care dorete i care are integrat un sistem de distribuie care s i permit
onorarea n timp util a comenzilor poate s devin furnizor al Metro Cash&Carry. Am considerat c
nu are rost s enumr toi furnizorii pe care Metro Cash&Carry i are doarece sunt foarte muli.
Mojoritatea firmelor care au produse n rafturile Metro Cash&Carry, pe care le-am amintit n
prezentarea ofertei Metro Cash&Carry, sunt i furnizori .

20

O astfel de analiz a furnizorilor reprezint o metod prin care firma stabilete importan a i
rolul fiecrui colaborator, fiind necesar att n etapa de audit, pentru relevarea pozi iei curente, ct
i n stabilirea unor relaii viitoare, pe termen lung.
Puterea furnizorilor asupra firmei se poate manifesta prin majorarea preurilor sau prin
diminuarea calitii produselor livrate. De asemenea, acest tip de influen prelungit pe o perioad
ndelungat, poate modifica rata profitabilitii firmei, n msura n care furnizorul ocup un loc
important n firm.
Relaiile cu furnizorii pot fi ntrerupte n cazul n care firma decide c ace tia de in o influen
prea mare n stabilirea i negocierea condiiilor de plat i livrare. Colaborarea cu furnizorii de
produse se bazeaz n principal pe avantajul reciproc al prilor, ns n cazul n care firma impune
preuri i cantiti care nu corespund cu cele ale firmei, aceasta sisteaz comenzile i ntrerupe
activitatea cu furnizorul.
Aspectele analizate de firm se prezint i sub forma tabelului1:

Prestatorii de servicii
Prestatorii serviciilor de marketing reprezint agenii economici care ajut firma s-i
promoveze i s-i creeze imaginea produselor, dar i a unitii. Acest tip de legtur stabilit cu
prestatorii, contribuie ntr-un mod hotrtor att la politica de promovare a produselor sale, c i la
notorietatea i imaginea activitii firmei.
1 www.metro.ro

21

n ceea ce privete promovarea produselor, firmele prestatoare de servicii ce colaboreaz


cu firma METRO se grupeaz n funcie de media prin care se face cunoscut imaginea sau spotul
publicitar, n:
publicitate radio: Radio Contact Braov, Europa FM;
publicitate TV: PRO TV Braov, RTT Braov, Antena 1 Braov;
publicitate scris : Transilvania Express, Monitorul de Braov, Bun Ziua Braov ;
manifestaii i expoziii : La International Trade Center gastro exposition;
panouri i afie promoionale: Design Prest.
Selectarea i colaborarea cu acetia depinde de mesajul pe care firma dorete s-l transmit,
dar i de impactul pe care l are fa de publicul int. Pentru ofertele speciale de week-end i
reducerile de pre ale produselor, firma utilizeaz publicitatea radio i panourile afiate n magazin,
iar n cazul promovrii imaginii firmei n cadrul festivalurilor i concertelor, se realizeaz prin
panouri i publicitate scris. Spoturile publicitare, prin intermediul televiziunii locale, se difuzeaz
n cazul n care firma achiziioneaz i comercializeaz un produs nou, unic pe pia. n general,
colaborarea cu prestatorii de servicii publicitare se face ntr-un mod alternant, astfel nct firma s
utilizeze raional fiecare medie n parte atunci cnd este necesar.
O alt categorie a prestatorilor de servicii este cea a intermediarilor financiari, n cadrul
crora se nscriu bncile i organismele de credit, societile de asigurri. Importana pe care o au
din punct de vedere comunicaional decurge din rolul pe care l joac n calitate de prescriptori i de
suporturi de imagine. Mediile financiare specializate se caracterizeaz printr-o pruden excesiv,
motiv pentru care stabilirea unor relaii de calitate, a unui climat de ncredere ntre acestea i
organizaie este un proces complex i de durat. Cel mai important intermediar financiar este Banca
iriac ce faciliteaz tranzaciile cele mai importante, de la controlul fluxului de numerar zilnic,
pn la acordarea salariilor angajailor firmei prin intermediul serviciilor card. n general,
intermediarii de talie mare se stabilesc la nivel de corporaie, iar creditele i mprumurile
tranzacioneaz prin intermediul Bncii Centrale Europene.
Analiza S.W.O.T.
Studiul mediului n care firma i desfoar activitatea poate fi studiat i prin intermediul
analizei SWOT. Aceasta este analiza care are n vedere analiza mediului intern, prin analiza
punctelor tari (Streanghts) i a punctelor slabe (Weaknesses) i analiza mediului extern firmei prin
stidierea oportunitilor (Opportunities) i a ameninrilor (Threats).1
n cele ce urmeaz voi realiza analiza SWOT pentru fiecare dintre firmele avute n vedere.
1 Kotler Ph. Managementul marketingului, Ed. Teora, 2000, pag. 110

22

Metro are ca punct tare acoperirea geografic bunDe asemenea, se poate observa c Metro
are ca punct tare existena unui sistem logistic propiu, sistem n care sunt incluse i dou platforme
logistice situate n Bucureti.

Macromediul

23

Factori
economici

Factori
demografici

METRO
CASH & CARRY

Factori
politicolegislativi

Factori
tehnologici

Factori
culturali

Factori
naturali

Mediul demografic este reprezentat de populaie i structurile sale, persoanele ce fac parte
din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor i trend-urilor n structura populaiei
este posibil anticiparea comportrii consumatorilor de pe o anumit pia, n msura n care
numrul mare de nevoi i dorine ale acestora sunt exprimate de trsturi demografice
precum: vrsta, sexul, starea civil, ocupaia. O serie de modificri semnificative n datele
demografice (accentuarea procesului de mbtrnire a populaiei, proliferarea familiei
netradiionale, scderea natalitii) se reflect ntr-un mod semnificativ asupra
comportamentului de cumprare al populaiei, asupra dimensiunilor i structurii cererii1.

1 Kotler, Ph.- Managementul marketingului, Bucureti, Ed. Teora, 1997

24

Un prim aspect util n analiza factorilor demografici este numarul i structura pe sexe
a populatiei ce face parte din piata firmei METRO Cash&carry , att sub aspectul
volumului, ct i al dinamicii i evolutiei n timp. n general, pe ansamblul economiei se
constata o uoara scadere a populatiei, datorita scaderii natalitii, a casatoriilor la vrste
mai naintate ia tendintei generale de a pune pe prim plan cariera, dar i
datorita factorilor ce tin de stilul de viata i atitudinea fata de viata personala.
Un alt aspect legat de analiza factorilor demografici face referire la
rata natalitatii i a mortalitatii, elemente ce concureaza la stabilirea sporului natural
al populatiei. O evaluare a tendintei acestor factori n perioada 1998-2003 conduce la
ideea ca, n general populatia tinde sa creasca printr-un trend cu valoarea sporului
natural pozitiv n 2003 de 302. Acest lucru denota faptul ca, nou-nascuiti sunt n cretere,
iar decedati sunt ntr-o scadere permanenta, nsa pe ansamblu, numarul populatiei are
o tendinta de uoara scadere.
Tranzitia de la economia centralizata la economia de piata a avut un puternic impact
asupra stilurilor de viata din Romnia.Trezirea din letargia comunista a avut efecte diferite

25

asupra romnilor: pentru unii este prea trziu pentru a schimba


ceva,pentru altii reprezinta o ocazie de a profita de abilitatile lor. Pentru unii romni, ritmul
schimbarii este un comar, iar pentru altii este o provocare.

Stilul de via al populaiei creia se adreseaz firma joac un rol important n delimitarea
profilului consumatorului, fiind identificate 3 categorii de stiluri de via, incluznd 8 segmente.

Stilul de via orientat spre trecut: Supravieuitorii (19%) i Tradiionalitii Pasivi (21%) Persoanele
care au acest stil de via aparin mai degrab generaiei vrstnice care ntmpin dificulti de
adaptare la schimbrile curente. Ineria i pasivitatea caracterizeaz aceste persoane. Acetia au
venituri mici i le este greu s supravieuiasc ntr-o lume n care vechile lor valori (legate de
propaganda comunist) par lipsite de sens. Muli dintre ei au nostalgia "vremurilor bune ale
socialismului".
Stilul de via orientat spre prezent: Atemporalii (12%), Familitii Tradiiona-liti (7%) i Familitii
Sofisticai (10%). Acest stil de via include persoanele concentrate asupra prezentului, ncercnd
rezolvarea problemelor imediate. Aceste persoane au fcut fa schimbrilor pn acum, dei stilul
lor de via s-a depreciat oarecum n ultimii ani. Familia i Dumnezeu sunt cei care i ajut s-i
gseasc echilibrul interior. Manifest un optimism moderat, dar au un sentiment de nelinite fa de
viitor.
Stilul de via orientat spre viitor: Aspiranii (10%), Imitatorii(9%), Ambiioii (12%). Acest stil de
via include persoanele care privesc schimbarea ca pe o oportunitate de evoluie personal n plan
social. Acetia sunt destul de tineri, ncreztori i adaptabili i exprim optimism cu privire la
viitorul lor. Banii, cariera i succesul sunt principalii factori motivatori ai aciunilor lor.

Obiceiuri i comportamente de achiziie a bunurilor de larg consum Trei din patru


persoane care obinuiesc s fac cumprturile n gospodrie achiziioneaz doar strictul necesar de
produse att ct s acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil att pentru produsele
alimentare (75.8%), ct i pentru cele nealimentare -ntreinerea casei, cosmetice, igiena personal
(76.1%).
O analiz a structurii dup venituri i educaie, conduce la ideea c acest mod de achiziie
este specific mai degrab categoriilor de persoane cu venituri mici i educaie mai redus. Pe
masur ce crete nivelul de educaie sau nivelul de venit personal, se observ o cretere
semnificativ a procentului de persoane care obinuiesc s cumpere produse n cantiti mai mari,

26

care s ajung pentru o perioad mai ndelungat de timp (de la 16% la persoanele cu venituri sub
USD 75 la 42% la persoane cu venituri peste USD 150 i de la 17% n cazul persoanelor cu educaie
mai mic de 10 clase la 32% n cazul persoanelor cu educaie universitar). Brbaii i femeile au un
comportament de achiziie similar din acest punct de vedere. 71.9% din persoane cumpr n
general o gam restrns de produse (1-9 produse diferite), n timp ce 22.8% dintre acetia
obisnuiesc s cumpere o gam medie de produse (10 -19 produse diferite) atunci cnd ies la
cumprturi; exist de asemenea un procent redus de persoane (5.1%) care achiziioneaz o gam
larg de produse (20 de produse diferite sau mai multe). Comportamentul de achiziie a unei game
largi de produse este mai accentuat la persoanele cu venituri mari i educaie nalt (15% din
persoanele cu venitul de peste USD 150 i 8.2% din persoanele cu educaie universitar). Locaiile
din care au fost achiziionate produse alimentare i produse nealimentare de uz curent n luna
februarie 2003 sunt, n ordine descresctoare: magazine alimentare 68.1%, piee/ tarabe 56.3%,
supermarket 46.2%, chiocuri 33.7%, centre en-gros 19.1%, hypermarket/ cash&carry 16.4% i
magazine univer-sale /mall / shopping centers 7.8%.
Persoanele cu venituri mai sczute sau educaie redus au o nclinaie mai mare de a
achiziiona din piee/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) i chiocuri (37.3% respectiv 40.1%) n timp
ce persoanele cu venituri mari i educaie nalt cumpr mai degrab din supermarket-uri (65.6%
respectiv 60.9%), hypermarket/cash&carry (37.0% res-pectiv 26.8%) i magazine universale /mall
shopping centers(15.0% respectiv 12.4%). Se constat de asemenea o nclinaie mai mare a
brbailor de a face cumprturile de la chioc i din supermarketuri prin comparaie cu femeile
(37.1% vs 30.5% n cazul chiocurilor i 48.1% vs 44.5% n cazul supermarketurilor). n luna
februarie 2003 cheltuielile pentru produse de uz curent (alimentare i nealimentare) au nregistrat n
medie o valoare de 16$

n supermarket-uri, 18$ n centrele en-gross, 22$ n magazinele

universale/mall/shopping centers i 45$ n reelele hyper-market/cash&carry.


Atitudinea fa de sntate. Populaia vizat de firm,n judeul Braov, prezint o serie de
particulariti n ceea ce privete atitudinea fa de sntate, adoptnd mai degrab un
comportament pasiv dect activ. Astfel, doar ceva mai mult de jumatate din persoane au respectat
orele de somn (52.4%) sau au avut mese regulate (51.9%), n timp ce mai puin de jumtate dintre
acetia (45.2%) au inut un regim alimentar echilibrat n ultimele 12 luni. Aproape una din trei
persoane au fcut un control medical periodic (31.0%) i cam tot atia au fcut exerciii fizice,
jogging, fitness, sport (29.0%) sau au inut post pentru meninerea sntii (28.3%). Importana
asociat diverselor produselor alimentare (pe o scar de 5 puncte) se mparte n trei categorii:

produse alimentare sntoase: iaurtul (4.38), carnea de pasre (4.27) i smntna (4.05).

27

produse alimentare mediu sntoase: buturile necarbonatate (3.69), vinul (3.61), berea
(3.56), ciocolata (3.21) i carnea de porc (3.15).

n categoria produselor alimentare mai degrab nesntoase: mezeluri (2.97), chips-uri


(2.83), cafea (2.68), buturi rcoritoare carbonatate (2.62) i buturile spirtoase (2.06).
Mediul demografic reprezint totodat unul din factorii formativi ai cererii de mrfuri pentru
firma METRO Brasov, ns piaa-int la care se adreseaz firma cuprinde ntr-o msur mai mic
personele fizice ce compun menajele, ci se axeaz pe satisfacerea cerinelor ce aparin firmelor,
persoanelor juridice. Din acest motiv, o analiz mai complex se cere a fi corelat cu o analiz
prealabil a pieei. Preferinele i comportamentele generale ale ariei unde firma i desfoar
activitatea, este util n msura n care trsturile se rsfrng asupra comportamentelor
organizaiilor-client.

Mediul economic
Cuprinde totalitatea factorilor din economie care influeneaz capacitatea ntreprinderii de a concura
n domeniul su de activitate, dar i posibilitatea i disponibilitatea consumatorilor de a cumpra
diverse bunuri i servicii. ntre factorii care influeneaz puterea de cumparare se numr rata
inflaiei, evoluia preurilor, modelele de consum ale populaiei, rata omajului, veniturile reale,
strucura comerului cu ridicata, exportul i importul de bunuri. Aceste aspecte legate de situaia
economic a zonei n care firma Metro Cash&Carry i va desfura activitatea, se reflect, direct
sau indirect, i determin volumul i structura ofertei de mrfuri, nivelul veniturilor, mrimea cererii
de mrfuri, micarea preurilor i nivelul concurenei.

28

METRO Group a nchis anul financiar 2008 cu vnzari si venituri record. Vnzarile
ntregului grup au crescut cu 5.8% ajungnd la 68.0 miliarde Euro (fr efectele cursului de schimb
valutar: +6.1 %). EBIT nainte de elementele speciale a crescut puternic cu 7.1 % pn la 2.2
miliarde Euro. Cu aceste rezultate, METRO Group continu pe calea cre terii profitabile. Prin
programul cretere a valorii, numit "Shape 2012", lansat recent, METRO Group a pus bazele pentru
a-i asigura creterea profitabil pe termen lung.

n anul fiscal 2008, vnzarile METRO Group au crescut cu 5.8 % ajungnd la 68.0 miliarde
Euro. Ajustat cu efectele negative ale cursului de schimb valutar, vnzarile grupului au crescut cu
6.1 % fa de anul trecut. n Germania, vnzarile METRO Group au crescut cu 2.0 % ajungnd la
26.7 miliarde Euro in 2008. La nivel internaional, vnzarile Grupului au crescut cu 8.4 % pn la
41.3 miliarde Euro. Partea internaionala din total vnzri a atins un nou record de 60.8 % . n
Europa de Vest, vnzrile Grupului au crescut cu 2.2 % pn la 21.0 miliarde de Euro. Europa de
Est a raportat din nou o cretere dinamic a vnzrilor de 15.3 % ajungnd pn la 18.1 miliarde
Euro. n Asia/Africa, METRO Group a generat un plus al vnzrilor de 18.6 % atingnd cifra de 2.2
miliarde Euro.
EBIT nainte de elementele speciale a crescut cu 7.1 % ajungnd la 2.2 miliarde Euro.
Aceast cretere se ncadreaz n coridorul previzionat de 6 pn la 8 % anunat la nceputul anului
29

2008. Veniturile au fost ajustate cu cheltuielile excepionale rezultate din reformarea re elei de
magazine real hypermarket din Germania, n suma de 237 milioane Euro. Veniturile per aciune au
crescut cu aproximativ 10 % pn la 3.05 Euro. Datoriile nete au crescut u or de la 4.3 miliarde
Euro la 4.6 miliarde Euro fa de anul trecut. Rata a sczut la 18.0 % fa de 19.2 % inregistrat anul
trecut, n principal din cauza efectelor cursului de schimb valutar.
METRO Group a crescut cheltuielile de capital cu 0.3 miliarde Euro pn la 2.5 miliarde
Euro. O mare parte din aceste investiii au fost folosite pentru a continua expansiunea interna ional
a METRO Cash & Carry, dar i a Media Markt i Saturn. Pe parcursul expansiunii sale dinamice,
METRO Group a deschis n medie, peste 2 locaii pe sptamn. n total au fost deschise 124 de noi
magazine, dintre care 40 centre de distribuie METRO Cash & Carry, 14 Hypermarketuri Real si 70
de centre de electronice i electrocasnice pentru consumatorii finali Media Markt i Saturn.
n viitor METRO Cash & Carry i va extinde internaionalizarea companiei. Pentru anul
2009, se preconizeaz deschiderea primelor magazine de tip comer cu ridicata n Egipt i
Kazakhstan. Real va continua s-i urmareasc expansiunea selectiv n Estul Europei. METRO
Group are n plan deschiderea a aproximativ 20 de magazine METRO Cash & Carry si 10
hypermarketuri Real i in jur de 50 de centre de electronice si electrocasnice pentru consumatorii
finali Media Markt si Saturn in 2009.
Programul Shape 2012 pentru creterea valorii este n plin aplicare

Pentru a consolida poziia puternic pe pia i sigurana creterii profitului pe termen lung,
Consiliul de Conducere al METRO Group a decis n ianuarie 2009 s lanseze programul de
eficientizare i cretere a valorii Shape 2012. Acionnd dintr-o poziie puternic, s-a iniiat o
restructurare comprehensiv a Grupului care va face compania chiar i mai transparent, mai
orientat catre clieni, mai putin complex i mai eficient condus. n acelasi timp, departamentele
Financiar, Controlling i Conformitate vor fi mai centralizate. Principiul cluzitor pentru
schimbare este: descentralizat pe ct posibil, centralizat ct este necesar.
Echipele care se ocupa de proiecte la toate nivelele organizaionale ale Grupului lucreaz
acum la Shape 2012. Dup aplicarea acestui proiect se va obine un profit viitor de 1.5 miliarde
euro pana in 2012. METRO Group asteapta deja primele contribuii la profitul pentru anul curent,
cu efecte semnificative incepand din anul 2011.
Echipele din cadrul proiectului au prezentat deja primele rezultate. Pentru achiziiile
internaionale colective a unor divizii de vnzari, acestea se vor efectua in viitor in mod direct: vor
forma parteneriate specifice achiziiilor pentru a imbunatai sinergiile. Negocierile pentru achiziiile
din 2010 ce vor fi efectuate in toamna anului 2009 vor fi conduse in conformitate cu aceste noi
structuri. n plus, diviziile de vnzari vor fi in viitor responsabile pentru intreg lanul de
aprovizionare. Noua structur organizaionala de achizitii, logistic i IT va fi funcional ncepnd
30

cu Iunie 2009, cel trziu. Pna atunci, angajaii vor ti deja n cadrul crei divizii a METRO Group
vor lucra de acum nainte.
Dezvoltarea diviziilor de vnzri
METRO Cash & Carry i-a consolidat poziia de lider mondial in comerul cash & carry. De
asemenea, datorit expansiunii internaionale desfasurat in mod sistematic, METRO Cash & Carry
a nregistrat, din nou, creteri deosebite ale vnzrilor si veniturilor. Vnzrile diviziei au crescut cu
4.6% ajungnd la 33,1 miliarde Euro. EBIT-ul METRO Cash & Carry a sporit cu 6,8% ajungnd la
1,3 miliarde Euro, crescnd astfel mai puternic dect vnzrile.
METRO Cash & Carry i-a continuat expansiunea international, extinzandu-i portofoliul
cu 40 de magazine ajungnd la un total de 655 de magazine cash & carry. Interesul principal a fost
din nou axat pe creterea pieelor din Europa de Est i Asia. n Rusia, compania a deschis noua
magazine cash & carry.
METRO Cash & Carry i va adapta sortimentul i serviciile i mai bine nevoilor clienilor
profesioniti. Printre altele, compania a lansat n cteva ri un serviciu de livrare i a dezvoltat un
nou concept de marc proprie ce conine produse de o calitate foarte bun, vndute la un pre
avantajos. Acest aspect are o importan foarte mare, n special, n situaia economic actual.
Cifra de afaceri a METRO Group Romnia
nsumnd cifrele de afaceri ale celor dou divizii rezult c METRO Group a nregistrat n
Romnia o cifr de afaceri de peste 8,363 miliarde RON (2,126 miliarde Euro) cu un numr total de
44 de magazine i un numr de aproximativ 14.000 de angajai.
Perspective
Compania se va folosi de oportunitaile inerente crizei economice pentru a-i extinde poziia
pe pia. Pe termen mediu, METRO Group se asteapt ca vnzrile s creasc cu peste 6% pe an. n
privina veniturilor operaionale (EBIT) nainte de elementele speciale, METRO Group se asteapt
la o cretere de peste 8% pe termen mediu.
Rata inflaiei are un impact important asupra eforturilor de marketing ale firmei Metro
Cash&Carry - o rat nalt nseamn o economie n dificultate i prin urmare un potenial
de marketing sczut. De asemenea, cnd veniturile nominale depesc rata inflaiei are
loc o cretere a veniturilor reale i consumatorii i pot procura cantiti sporite de bunuri i
servicii. Astfel, o rat a inflaiei n scdere, cazul pieei sibiene, este un moment n care
firma trebuie s acorde o importan ridicat produselor alimentare i s ncerce o
reducere a preurilor la cele nealimentare pentru a stimula vnzrile

perioada
curenta

Perioada de
referinta

2013 - Aprilie

2010 - Ianuarie

TOTAL IPC
(%)

IPC Marfuri
alimentare (%)

117,02

115,33

IPC Marfuri
nealimentare (%)
119,04

IPC Servicii (%)


115,38

Surs: Buletin statistic, Institutul Naional de Statistic


O alt caracteristic la fel de important n analiza mediului economic este reprezentat de

31

structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul n care populaia i distribuie i


aloc veniturile deine un un rol important n analiza propriilor produse i previzionarea cererii
pentru acestea, conform tabelului1.
Categorii de produse
Produse alimentare
mbrcminte
Buturi alcoolice
Timp liber
Gospodrie
Transport
Sntate

Cheltuieli %
22,7
7,9
6,4
6,4
5,5
4,1
4,0

Tutun
nclminte
Construcii civile
Buturi nealcoolice
Combustibili casnici
Altele
Total

2,3
2,1
2,0
1,8
0,9
33,9
100

Tendina populaiei, observat i din tabel, este de a aloca resursele cele mai nsemnate
produselor alimentare i timpului liber, iar cu un procent destul de inferior, pentru mbrcminte i
buturi alcoolice. n acest caz, firma urmeaz s acorde o importan deosebit segmentelor de
produse cele mai solicitate, dar i produselor complementare, pentru petrecerea timpului liber.
Alocarea Veniturilor

1 Kotler Philip Principiile marketingului Ed. Teora, Bucureti, 2001, pag. 192

32

Mediul tehnologic
Aceast component a macromediului implic firma att ca beneficiar, ct i ca furnizor, n
principal, prin intermediul pieei. Considerat, de regul, factorul cu cel mai puternic impact asupra
activitilor umane, cunoaterea mediului tehnologic prezint o importan deosebit pentru firm,
deoarece creeaz modaliti noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei
cereri latente, ajut la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modific modelele cererii i
stilul de via, poate modifica natura concurenei ntr-o industrie i amplific eficiena activitilor
de marketing, utiliznd tehnici avansate.

cuprinznd ansamblul elementelor cu caracter tehnic i tehnologic, cu


impact asupra firmei, aceast categorie de factori i pune amprenta , n principal
pe gradul de nzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i
tehnologiilor1. Gradul avansat de uzur a fondurilor fixe i ritmul lent de nnoire a
produselor i tehnologiilor reclam impulsionarea activitii de cercetaredezvoltare i conceperea unor produse i tehnologii cu parametrii calitativi i
economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor ramuri de activitate.
1 Nicolescu, O. Fundamentele managementului organizaiei Ed. Tribuna Economic,
Bucureti 2001, pag.58

33

n general, tehnologia reprezint cunoaterea modului cum se realizeaz


sarcinile i obiectivele1, iar adesea, aceast cunoatere este legat de cercetarea
tiinific. Evoluia mediului tehnologic dobndete o exprimare concret prin
intermediul unor elemente specifice: invenii i inovaii, mrirea i orientarea
fondurilor destinate cercetrii, explozia produselor noi, perfecionarea
produselor tradiionale, reglementri ce vizeaz eliminarea tehnologiilor poluante.
Pentru servirea clienilor ntr-un mod ct mai eficient i oferirea unei caliti ridicate a
produselor i serviciilor compania Metro Cash&Carry utilizeaz echipamente i
utilaje de cea mai noua generaie. De asemenea, n mod constant se fac investiii n
scopul pstrrii i dezvoltrii mijloacelor tehnologice folosite pentru a satisface
clienii.
Tehnologia informaional tinde s ocupe un rol important pe pia, nzestrarea cu
acest tip de tehnologie permite obinerea unor rezultate mai bune n toate domeniile,
iar ptrunderea telefoniei mobile, faciliteaz comunicarea ntre diverse firme sau
agenii. Distribuirea rapid i n timp optim este asigurat prin maini i utilaje
performante, care contribuie la creterea productivitii pe ansamblu a societii. A
obine o informaie n timp util, nseamn c poi s fii cu un pas n faa celuilalt.
Mediul Cultural

Acest mediu reprezint component care manifest cea mai ridicat rigiditate la
aciunea factorului modificare, de aceea regul dup care se ghideaz
comportamentul ntreprinderilor pe pieele externe este de ncercare de adaptare i
respectare a valorilor culturale.
Cultura reprezint totalitatea valorilor materiale i spirituale acumulate de
membrii unei colectiviti umane, care o face s se deosebeasc de alte colectiviti.
n acest sens, cultura include sisteme de valori, iar valorile reprezint fundamentele
formrii culturii. Aceasta implic:
specificitatea culturii pentru o anumit colectivitate;
comportamentul membrilor colectivitii este influenat uniform i previzibil;
cultura este nsuit i nu nnscut;
cultura este transmis de la o generaie la urmtoarea.
Rezlovarea tendinelor culturale este dificil, dar important pentru
ntreprindere. ntreprinderile care nu au capacitatea de a se adapta modificrilor
mediului socio-cultural sunt eliminate de pe pia.
Religia reprezentat la nivel mondial de cretinism, islamism, hinduism,
budism i confucianism (exist i alte forme dar care au o sfer de aciune limitat
1 Nicolescu, O. - Fundamentele managementului organizaiei Bucureti, 2001, Ed. Tribuna economic,
pag.60

34

local) influeneaz n mod direct comportamentul consumatorilor i inteniile de


cumprare, constituind un resort al culturii religioase, de separarea consumatorilor de
religii diferite din cadrul aceleiai ri prin crearea unor zone etc.
Romnia fiind o ar n care marea majoritatea cetenilor sunt ortodoxi,
produsele alimentare se adreseaz tuturor. Carnea de vit, pui i pete este consumat
n intreaga lume indiferent de religie i obiceiuri. Faptul c muli oameni consider
carnea de vit, pui i pete cea mai sntoas i cea mai consumat datorit
nivelului de grasime sczut, constituie un avataj n vnzarea acestora.
Limbajul care este definit drept oglinda culturii unei ri, este analizat n
funcie de dou elemente eseniale: limbajul verbal i limbajul non-verbal.
Una dintre cele mai importante componente ale limbajului verbal o constituie
omogenitatea lingvistic la nivel naional; astfel, la nivel mondial au fost identificate
dintr-un total de 103 ri cercetate numai 47 au fost definite ca prezentnd
caracteristicile omogenitii lingvistice, n restul de 56 de ri existnd dou sau mai
multe limbi vorbite simultan, fapt care creeaz
evidente dificulti n conceperea i transmiterea mesajelor ctre consumatori;
limbajul non-verbal influeneaz mai ales derularea negocierilor internaionale, fiind
identificate, din acest punct de vedere mai multe profiluri ale negociatorilor, n
funcie de ara de provenien.
Limba oficial a Romniei este limba romn . Romna este limba cu cel mai
mare numr de vorbitori nativi ce reprezint 91% din totalul populaiei Romniei,
maghiara este vorbit de un procent de 6,7% , romani de respectiv 1,1% din numrul
total al populaiei rii iar restul de 1,2% este ocupat de alte limbi cum ar fi : turca,
rusa, srba, etc..
n localitile unde o anumit minoritate etnic reprezint mai mult de 20% din
populaie, limba respectivei minoriti poate fi utilizat n administraia public i n
sistemul judiciar.
Educaia, exprimat prin nivelul i structura procesului de instruire precum i
de transmiterea culturii existente sau a tradiiilor ctre generaiile urmtoare.
n 2004, aproximativ 4.4 milioane din populaie era nscris la coal. Dintre
acetia, 650.000, n grdini, 3.11 milioane (14% din populaie), n nvmntul
primar i secundar i 650.000 (3% din populaie) la nivel teriar (universiti) 1. n
acelai an, rata de alfabetizare a adulilor romni era de 97,3% (al 45-lea la nivel
mondial), n timp ce raportul combinat brut de nscriere n sistemul educaional
primar, secundar i teriar a fost de 75% (al 52-a din ntreaga lume).2
Nivelul indicatorilor privind educaia n Romnia este sczut comparativ cu al
celor din UE.3
1 Romanian Institute of Statistics Yearbook - Chapter 8
2 UN Human Development Report 2006
3 Romnia - Not privind politicile educaionale

35

Engleza i franceza sunt principalele limbi strine predate n colile din Romnia.
Limba englez este vorbit de un numr de 5 milioane de romni n timp ce franceza
de circa 4-5 milioane, iar germana, italiana i spaniola de cte 1-2 milioane fiecare.4
nelegerea relaiilor dintre membrii familiei este dificil i delicat, spre
exemplificare ceea ce n America Latin sau lumea arab este perceput drept
ncredere numai n rudele apropiate, inclusiv n afaceri, n Europa sau S.U.A. este
asimilat cu termeni precum favoritism sau chiar nepotism .
Munca i timpul liber sunt exprimate prin atitudinea fa de munc i durata
timpului liber, care are valori diferite, dar exista totusi tendina de egalizare la nivel
mondial;
Din acest punct de vedere compania Metro Cash&Carry Romnia SRL asigur
condiii de munc i salarizare corecte, factori optimi de motivare a personalului,
valorificarea performanelor i de asemenea i ofer sprijinul pentru dezvoltarea
carierei angajailor.
Estetica manifestat la nivel regional, prin diferene semnificative asupra
culorilor, muzicii, folclorului etc, arat de asemenea i ceea ce este permis i ce este
considerat un abuz n cadrul societii respective (de pild utilizarea clipurilor
publicitare al cror subiect central l reprezint sexul).
Se poate considera c obinerea succesului n afacerile internaionale este
condiionat, la nivel de ntreprindere, de formarea empatiei culturale, prin:
acumularea de cunotine i experien de ctre personalul ntreprinderii, studierea
permanent a pieei, folosirea forei de munc locale, utilizarea distribuitorilor locali,
formarea unor societi mixte, formarea aptitudinilor de comunicare ntr-o limb
strin.
Mediul politico-legislativ
Mediul politic este format de structurile sociale ale societatii, fortele politice ce actioneaza si de
raporturile stabilite ntre acestea. Toate acestea determina un climat politic stabil sau mai putin
stabil cu influente directe asupra mediului de afaceri dintr-o tara, ca si gradul de interventie a
statului n economie si atitudinea generala a administratiei fata de viata economica a societatii.
Mediul juridic cuprinde ansamblul normelor juridice si actelor normative care reglementeaza
desfasurarea activitatilor comerciale ale ntreprinderilor. Mediul juridic si institutional nu cupronde
doar legislatia comerciala interna ci si reglementarile stabilite de organismele internationale
abilitate.
La modul cel mai general, legislatia comerciala poate fi mpartita n trei mari grupe de legi5:
- legi destinate reglementarii concurentei de piata (protejarea ntreprinzatorilor contra concurentei
neloiale, preturilor discriminatorii etc.);
- legi pentru protectia consumatorului (garantarea sigurantei produselor utilizate, protectia
mpotriva practicilor comerciale nselatoare etc.);
- legi de interes general pentru sosietate (reducerea poluarii mediului, conservarerea unor resurse,
cresterea calitatii vietii etc).

4 Rumanie de France - Cteva argumente pentru francofonia si francofilia romnilor

36

Factorii politici joac un rol major n cercetrile efectuate de compania Metro


Cash&Carry Romnia SRL. Raportul dintre guvernele diferitor ri pot influena
pozitiv sau negativ climatul afacerilor. De aceea a fost necesar s se cunoasc mai
ntai tipul guvernrii din Romnia i sistemul de partide politice.
n momentul intrrii pe piaa romneasc, compania a inut cont de impactul
diferenelor sistemelor politice asupra operaiunilor ce urmau s fie desfurate.
Mediul politic, poate oferi att avantaje ct i dezavantaje, acest lucru aplicndu-se
tuturor companiilor internaionale.
Mediul Natural
Mediul natural face parte din cadrul ganeral n care o ntreprindere si desfasoara activitatea,
exercitnd asupra acesteia unele constrngeri sau oferindu-i anumite oportunitati.
Pretul produselor este influentat de costul materiilor prime, al energiei si, n ultimul timp, de
cheltuielile pentru reducerea poluarii. Gestonarea optima a resurselor naturale este o problema
importanta att pentru agentii economici ct si pentru organismele de stat.
Monitorizarea tururor factorilor de micromediu si de macromediu trebuie sa aiba loc continuu,
fiecare componenta a mediului de marketing nu trebuie rupta din context ci urmarita n
interdependenta cu toti ceilalti factori. Urmarirea evolutiilor si tendintelor meidului de marketing
este o sarcina dificila, dar orice manager stie ca o schimbare majora a oricarui factor amintit poate
avea un impact major asupra obiectivelor si planurilor de marketing.
Trebuie subliniat si faptul ca daca toti factorii mediului de marketing (att micromediului ct si
macromediului) influenteaza direct sau indirect activitatea pe care o ntreprindere o desfasoara,
aceasta la rndul ei poate controla si infuenta doar un numar redus de factori1.

In momentul intrarii pe piata din Romania


s-a tinut cont de:
resursele naturale locale i accesibilitatea acestora;
infrastructura de transport local;
costul resurselor energetice i intervenia statului n administrarea acestora;
nivelul polurii i reglementrile din cadrul acestui domeniu

Principalele resurse:

Petrol, cherestea, gaze naturale, carbune, sare

Riscuri naturale:

Cutremure, alunecari de teren, inundatii

Problemele curente ale mediului inconjurator:

1 J.R.Evans, B.Berman, Marketing, 4th Edition, MacMillan Publishing Company, New


York,1990, pp30-50

37

Capitolul 3 Analiza strategiei de servire.Opinii atitudini si comportamente ale


clientilor cu privire la nivelul de servire oferite de magazinul Metro Cash
&Carry
Formularea ipotezelor generale i a ipotezelor statistice
Ipoteze generale:
1. Clieni Metro Cash & carry/ Selgros Cash & Carry consider c oferirea de servicii
comerciale va atrage mai muli clieni.
2. Majoritatea clienii magazinelor cash & carry din Braov Metro i Selgros consider c
oferirea de servicii comerciale ajut la creterea gradului de mulumire a acestora.
3. Exist diferene n randul clientilor din mediul rural i ntre clieni din mediul uban cu
privire la aprecierea serviciilor comerciale.
4. Exist legtur ntre tipul societii i importanta acordata serviciilor comerciale.
5. Majoritatea clienilor apeleaz sptmnal la serviciile Metro Cash & carry/ Selgros
Cash & Carry n realizarea cumpraturilor.
6. Tipul societi influenteaz suma pe care clienii Metro Cash & carry/ Selgros Cash &
Carry o cheltuiesc, n medie, cnd viziteaz magazinul.
7. Nivelul cifrei de afaceri influenteaz suma pe care clienii Metro Cash & carry/ Selgros
Cash & Carry o cheltuiesc, n medie, cnd viziteaz magazinul.
8. Majoritatea clieilor magazinelor cash & carry apreciaz promtitudinea n remedierea
defeciunilor aprute la produsele la care au fost eliberate certificate de garanie ca fiind
rapid.
9. Majoritatea clieilor care beneficiaz de Cardul Top consider c le sunt acordate mai
multe faciliti fa de ceilali clieni.

Ipoteze statistice:
1.

H0: Peste 60% dintre clieni Metro Cash & carry/ Selgros Cash & Carry consider c
oferirea de servicii comerciale va atrage mai muli clieni.
H1: Mai puin de 60% dintre clienii Metro Cash & carry/ Selgros Cash & Carry consider c
oferirea de servicii comerciale va atrage mai muli clieni.

2.

H0 : Peste 40% dintre clientii magazinelor cash & carry din Braov Metro i Selgros
consider c oferirea de servicii comerciale ajut la creterea gradului de mulumire a acestora.

38

H1 : Mai puin de 40% dintre clienii magazinelor cash & carry din Braov Metro i Selgros
consider c oferirea de servicii comerciale ajut la creterea gradului de mulumire a acestora.
3.

H0 : Nu exist diferene semnificative ntre media aprecierilor clienilor Top Metro Cash &
carry/ Selgros Cash & Carry care i desfoar activitatea n mediul rural i media
aprecierilor clienilor Metro Cash & carry/ Selgros Cash & Carry care i desfoar
activitatea n mediul urban n ceea ce privete multumirea/nemulumirea cu privire la
serviciile comerciale pe care Metro Cash & carry/ Selgros Cash & Carry le ofer clienilor si
Top.

H1: Exist diferene semnificative ntre media aprecierilor clienilor Top Metro Cash & carry/
Selgros Cash & Carry care i desfoar activitatea n mediul rural i media aprecierilor clienilor
Metro Cash & carry/ Selgros Cash & Carry care i desfoar activitatea n mediul urban n ceea ce
privete multumirea/nemulumirea cu privire la serviciile comerciale pe care Metro Cash & carry/
Selgros Cash & Carry le ofer clienilor si Top.
4.

H0: Nu exist legtur ntre tipul societii i semnificatia acordata serviciilor comerciale.
H1: Exist legtur ntre tipul societii i semnificatia acordata serviciilor comerciale.

5.

H0: Nu exist legtur ntre mediul n care firma i desfoar activitatea i semnificatia
acordata serviciilor comerciale.
H1: Exist legtur ntre mediul n care firma i desfoar activitatea i semnificatia acordata
serviciilor comerciale.
Necesitatea cunoaterii satisfaciilor i insatisfaciilor clienilor externi, referitoare la
serviciile logistice oferite de Total Lubricants, determin nevoia stabilirii obiectivelor care
delimiteaz principalele amnunte care se doresc a fi cunoscute n cadrul cercetrii.

Aspecte de baza
Intrebari cercetare
Obiective
1.Opinii ale clienilor Metro 1.Care
este
percepia
1.Identificarea percepiei
i Selgros cu privire la clienilor
magazinelor
clienilor Metro i Selgros
noiunea
de
serviciu cash& carry cu privire la
asupra noiunii de serviciu
comercial.
comerciale. sunt
1. serviciile
1.Care
2.Identificarea
motivelor
motivele pentru care un se
pentru
care
nu
se
consider a fi oportun
consider
oportun
dezvoltarea i oferirea de
dezvoltarea i oferirea de
servicii comerciale de ctre
servicii comerciale?
o firm de comert care
practic conceptul de cash

39

& carry?

2. Aflarea opiniilor clienilor 1.n


cu

privire

la

ce

masur

serviciile apreciate

sunt 1.Determinarea

serviciile de apreciere a serviciilor

comerciale oferite de ctre comerciale

oferite

magazinele cash & carry magazinele

Metro

Braov.

gradului

de comerciale oferite de cele


i dou magazine.

Selgros?
2. Aflarea opiniei cu privire
2. n ce masur consider la

utilitatea

/neutilitatea

clieni a fi util/inutil oferirea diferitelor


de servicii comerciale?
3.n

ce

masur

comerciale oferite.

sunt 3.Determinarea

apreciate de ctre clieni de

apreciere

Top serviciile comerciale clieni


oferite

de

servicii

Top

oferirea

crte

serviciilor

dou magazine.

4.Care este motivul pentru 4.Identificarea


se

de

magazinele comerciale oferite de cele

Metro i Selgros?

care

gradului

consider
de

motivului

c pentru care se consider

servicii necesar

se

ofere

comerciale nu va atrage servicii comerciale pentru


mai muli clieni?

a trage mai muli clieni.

5.Care este motivul pentru


care nu se consider o 5.Identificarea

motivului

modalitate de cretere a pentru

nu

care

se

gradului de satisfacie a consider o modalitate de


clientului

oferirea

sercicii comerciale?

40

de cretere
satisfacie

gradului
a

de

clientului

oferirea

de

servicii

comerciale.

3. Aflarea motivelor de 1.Care


comercializare

sunt

motivele 1. Identificarea motivelor

din pentru care se apeleaz la de

cumparare

din

magazinele cash & carry magazinele cash & carry?

magazinele cash & carry

Braov

Metro i Selgros.

4.Aflarea
privire

opiniilor
la

locul

cu 1.n

ce

masur

locaia 1.Identificarea gradului de

de magazinelor cash & carry influen

locaia

amplasare a magazinelor va influeneaza

magazinelor cash & carry

cash & carry din Braov n

comportamentul de

rndul clienilor si.

cumprare.

cumprare.

comportamentul

de

Consideraii metodologice privind eantionarea


Populaia cercetat i mrimea acesteia
Populaia cercetat este reprezentat de clienii firmelor Metro Cash & Carry i Selgros Cash &
Carry. Produsele care se pot achiziiona din cele dou firme avute n vedere se pot achiziiona att n
calitate de persoan fizic precum i n calitate de persoan juridic.
Datele privind numrul de clieni ai fiecrei firme
-

numrul total de clieni ai Metro Cash&Carry Braov este de 7.856


-

numrul total de clieni ai Selgros Cash&Carry este de . 5.850.

pentru a a putea crea o baz de eantionare am confruntat listele obinute de la cele dou

companii pentru a vedea dac exist persoane care sunt att clieni Metro ct i clieni Selgros. n
urma confruntrii celor dou liste a reieit c mrimea total a populaiei pe care trebuie avut n
vedere pentru realizarea acestei cerectri este de: 3.386 clieni att Metro Cash&Carry ct i Selgros
Cash&Carry

41

3.2. Stabilirea mrimii eantionului


Pentru a stabili mrimea eantionului am avut n vedere urmtoarele elemente:
-

omogenitatea populaiei cercetate;

mrimea erorii admise am considerat o eroare admis de

probabilitatea ca valorile eantionului s se gseasc n intervalul nivelului de ncredere

3%;

stabilit am considerat acest nivel de ncredere ca fiid egal cu 95% cruia i corespunde
o valoarea z egal cu 1,96;
Mrimea eantionului am determinat-o dup formula estimrii procentului:

clieni
innd cont de aspecte de ordin financiar am optat pentru reducerea mrimii eantionului la 90 de
clieni din cei 1067 pe care ar fi trebuit s i includem n eantion.
n cele ce urmeaz voi calcula eroare de reprezentativitate pentru mrimea eantionului aleas.
Aceasta este:

E=

= 10,33%

Intervalul de incredere:

50-1,96*
46,72

3.3. Descrierea succint a unitii de observare, de eantionare i de analiz


Unitatea de observare n acest caz este intervievatul de la care se culeg datele.

42

Unitatea de eantionare este reprezentat de persoanele care sunt clieni ai Metro i Selgros Cash &
Carry.
Unitatea de analiz este reprezentat de persoana clientului de la care se culeg rspunsurile.
3.4. Alegerea metodei de eantionare i prezentarea planului de eantionare
Metoda de eantionare pe care am considerar-o a fi cea mai adecvat pentru realizarea acestei
cercetri este una aleatoare, i anume eantionarea stratificat.
Stratificarea am realizat-o dup urmtoarele considerente: un strat este alctuit din clienii Metro
Cash & Carry, un strat este alctuit din clienii Selgros Cash&Carry iar cel de-al treilea strat este
alctuit din aceia care sunt att clieni Metro Cash & Carry ct i clieni Selgros Cash & Carry.
-

Pentru a constitui eantionul de 90 de subieci, vom alege aleator un numr de clieni din
fiecare strat. Astfel:

Strat

Pondere din total

Numr clieni

Clieni Metro Cash & Carry


Clieni Selgros Cash & Carry
Clieni Metro i Selgros
Total

(%) wi

7856
5850
3.386
17092

45,96
34,22
11,82
100

Mrimea
subeantionului
(%)
40,56
34.96
24.48
100

3.4.5. Validarea eantionului


La nivelul populaiei cercetate , 15, 4 % sunt firme din mediul rural, respectiv, 84.6 % sunt
firme din mediul urban.
n urma cercetrii au reieit urmtoarele rezultate :
Mediul in care isi desfasoara activitatea

Valid

Rural
Urban

Frequency
13
77

Percent
14.4
85.6

Valid Percent
14.4
85.6

90

100.0

100.0

Total

Cumulative Percent
14.4
100.0

Pentru validarea eantionului s-a utilizat metoda raportului critic, stablind urmtoarele ipoteze :
H0 : Procentul respondenilor din mediul rural la nivelul eantionului este egal cu cel nregistrat la
nivelul populaiei cercetate.

43

H1: Procentul respondenilor din mediul rural la nivelul eantionului este mai mare dect cel
nregistrat la nivelul populaiei cercetate.
Formula de calcul este urmtoarea :

0,27 <1,96, se accept ipoteza nul, procentul respondenilor din mediul

rural la nivelul eantionului este egal cu cel nregistrat la nivelul populaiei cercetate.
H0 : Procentul respondenilor din mediul urban la nivelul eantionului este egal cu cel nregistrat la
nivelul populaiei cercetate.
H1: Procentul respondenilor din mediul urban la nivelul eantionului este mai mare dect cel
nregistrat la nivelul populaiei cercetate

< 1,96, se accept ipoteza nul, procentul respondenilor din

mediul urban la nivelul eantionului este egal cu cel nregistrat la nivelul populaiei cercetate.
Astfel, eantionul poate fi validat n condiiile unei probabiliti de 95 %.
La nivelul populaiei cercetate, 65,20% sunt microintreprinderi, 29,8 sunt ntreprinderi mici i 5
ntreprinderi mijlocii.
n urma cercetrii au reieit urmtoarele rezultate :
Cumulative
Valid

Microintreprindere
Intreprindere mica

Frequency
60
26

Intreprindere mijlocie
Total

Percent
66.7
28.9

Valid Percent
66.7
28.9

Percent
66.7
95.6
100.0

4.4

4.4

90

100.0

100.0

Pentru validarea eantionului s-a utilizat metoda raportului critic, stablind urmtoarele ipoteze :
o Pentru microintreprinderi
H0 : Procentul respondenilor ce dein microintreprinderi la nivelul eantionului este egal cu cel
nregistrat la nivelul populaiei cercetate.
H1: Procentul respondenilor ce dein microintreprinderi la nivelul eantionului este mai mare dect
cel nregistrat la nivelul populaiei cercetate.
44

=-0,30 <1,96, se accept ipoteza nul.


o Pentru ntreprinderile mici
H0 : Procentul respondenilor ce dein ntreprinderi mici la nivelul eantionului este egal cu cel
nregistrat la nivelul populaiei cercetate.
H1: Procentul respondenilor ce dein ntreprinderi mici la nivelul eantionului este mai mare dect
cel nregistrat la nivelul populaiei cercetate

= 0,18 <1,96, se accept ipoteza nul.


o Pentru ntreprinderi mijlocii
H0 : Procentul respondenilor ce dein intreprinderi mijlocii la nivelul eantionului este egal cu cel
nregistrat la nivelul populaiei cercetate.
H1: Procentul respondenilor ce dein intreprinderi mijlocii la nivelul eantionului este mai mare
dect cel nregistrat la nivelul populaiei cercetate

=-0,27 <1,96, se accept ipoteza nul.

Aspecte privind organizarea activitii de teren i culegerea datelor


Analiza i interpretarea datelor primare i secundare
Pentru realizarea acestei pri am ales ntrebri pe care le-am considerat a fi cele mai importante
pentru tema de cercetare pe care am avut-o n vedere.
Astfel, analiza celor mai reprezentative ntrebri este:
1. Pentru dv. un serviciu comercial nseamn.
Frequency

Percent

45

Valid

Cumulative

Percent

Percent

Valid Un

serviciu

oferit

impreuna cu produsul 75

83,3

83,3

83,3

15

16,7

16,7

100,0

90

100,0

100,0

cumparat de mine
Un
serviciu
suplimentar pe care
firma

mi-l

ofera

gratuit
Total

Din analiza acestei ntrebari


rezult faptul c 83,3 %,
reprezentnd 75 de persoane
din cele 90 de

persoane

crora le-a fost aplicat acest


chestionar consider ca un
serviciu comercial este un
serviciu care este oferit de o
firm mpreun cu produsul cumprat de ei i doar 16,7% (15 respondeni) consider c acesta este
un serviciu suplimentar pe care firma l ofer gratuit. Proporia este foarte diferit, astfel c putem
trage concluzia c respondeni consider c serviciile sunt oferite odat cu cumprarea unui produs.
4. n opinia dv. care este msura n care serviciile comerciale oferite de o unitate comercial de
tip Cash & Carry ajut la creterea gradului de mulumire al clientului?

Rolul acestei ntrebri a fost acela de a vedea dac oferirea de servicii comerciale este o modalitate
care ajut firma n creterea gradului de multumire a clienilor ei. Nivelurile scalei sunt codificate n
felul urmtor: 1- foarte mic msur; 5- foarte mare msur. ntre nivelele scalei se consider a fi
distana egal.
n ce masur ajut serviciile comerciale la

1-

creterea

Foarte

gradului

de

mulumire

al

clientului.
Frequenc
y

mic
Valid

Cumulativ

Percent Percent e Percent

46

masur
2,00
3
3,00
18

3,3

3,3

3,3

3,3
20,0

3,3
20,0

6,7
26,7

4,00
5Foarte
mare

48

53,3

53,3

80,0

18

20,0

20,0

100,0

100,0

100,0

masur
Total
90

N
n

ce

masur

ajut

Minimu

Maximu

Std.

Mean

Deviation

1,00

5,00

3,833

,90256

serviciile

comerciale la creterea gradului de 90

mulumire al clientului
Valid N (listwise)
90
Din tabelul de frecvene putem observa o concentrare a rspunsurilor n zona pozitiv a scalei, mai
precis n zona rspunsurilor care reprezint importan mare i foarte mare n a considera c
serviciile comerciale ajut ntr-o mare masur la creterea gradului de mulumire a clienilor. 53,3%
dintre cei 90 de respondeni au afirmat c serviciile comerciale ajut foarte mult o firm.
Scorul mediu este situat ntre nivelele 3 i 4 , cu valoarea 3,83.
5. V rog s v exprimai opinia cu privire la calitatea serviciilor comerciale oferite de
magazinele Metro i Selgros Cash & Carry.
Rolul acestei ntrebri a fost acela de a vedea care este opinia respondenilor cu privire la calitatea
serviciilor comerciale pe care le ofer fiecare dintre magazinele avute n vedere pentru realizarea
cercetrii.
Calitatea serviciilor comerciale oferite de Metro
Frequenc Percen
Valid -1
+1
+2
+3=

y
3
24
36
Foarte 27

t
3,3
26,7
40,0
30,0

Valid

Cumulative

Percent
3,3
26,7
40,0
30,0

Percent
3,3
30,0
70,0
100,0

47

bun
Total

90

100,0

100,0

Calitatea serviciilor comerciale oferite de Selgros

Valid -1
+1
+2
+3=

Foarte

bun
Total

Frequenc Percen

Valid

Cumulative

y
9
21
38

t
10,0
23,3
42,2

Percent
10,0
23,3
42,2

Percent
10,0
33,3
75,6

22

24,4

24,4

100,0

90

100,0

100,0

Din tabelul de mai


sus putem observa ce
cred

clieni

celor

dou firme analizate


despre

calitatea

serviciilor oferite de
acestea pe un interval de la [-3,+3], n ambele cazuri rspunsurile se ncadreaz n intervalul [-1, 3]
ambele avnd o medie apropiat de 2; 1,93 n cazul firmei Metro i 1,71 n cazul firmei Selgros,
clieni considernd c, calitatea serviciilor oferite de cele doua firme este bun.
7. V rog s v exprimai gradul de mulumire/ nemulumire cu privire la urmatoarele servicii
comerciale oferite de Metro i Selgros.
Rolul acestei ntrebri este acela de a afla opiniile clienilor Metro Cash&Carry i Selgros Cash &
Carry cu privire la anumite servicii comerciale pe care cele dou firme le ofer.
1) Consiliere acordat de ctre personal
Consiliere acordat de personalul Metro

Valid

Frequency
6
18

Percent
6.7
20.0

Valid Percent
6.7
20.0

Cumulative
Percent
6.7
26.7

3- Nici mulumit/Nici nemulumit

30

33.3

33.3

60.0

4- Mulumit

33

36.7

36.7

96.7
100.0

1- Extrem de nemulumit
2- Nemulumit

5- Extrem de mulumit
Total

3.3

3.3

90

100.0

100.0

Consiliere acordat de personalul Selgros

48

Valid

Frequency
6
15

Percent
6.7
16.7

Valid Percent
6.7
16.7

Cumulative
Percent
6.7
23.3

3- Nici mulumit/Nici
nemulumit

21

23.3

23.3

46.7

4- Mulumit

46

51.1

51.1

97.8
100.0

1- Extrem de nemulumit
2- Nemulumit

5- Extrem de mulumit
Total

2.2

2.2

90

100.0

100.0

2) Sistemul de plat n rate


Sistemul de plat n rate la Metro

Valid

Frequency
3
3

Percent
3.3
3.3

Valid Percent
3.3
3.3

Cumulative
Percent
3.3
6.7

3- Nici mulumit/Nici
nemulumit

40

44.4

44.4

51.1

4- Mulumit

26

28.9

28.9

80.0

5- Extrem de mulumit

18

20.0

20.0

100.0

Total

90

100.0

100.0

1- Extrem de nemulumit
2- Nemulumit

Sistemul de plata in rate la Selgros

Valid

Frequency
3
9

Percent
3.3
10.0

Valid Percent
3.3
10.0

Cumulative
Percent
3.3
13.3

3- Nici multumit/Nici
nemultumit

33

36.7

36.7

50.0

4- Multumit

28

31.1

31.1

81.1

5- Extrem de multumit

17

18.9

18.9

100.0

Total

90

100.0

100.0

1- Extrem de nemultumit
2- Nemultumit

49

3) Informaiile oferite pe etichete


Informaii oferite pe etichetele Metro

Valid

Frequency
3

Percent
3.3

Valid Percent
3.3

Cumulative
Percent
3.3

14

15.6

15.6

18.9

4- Mulumit

43

47.8

47.8

66.7

5- Extrem de mulumit

30

33.3

33.3

100.0

Total

90

100.0

100.0

2- Nemulumit
3- Nici mulumit/Nici
nemulumit

Informaii oferite pe etichete Selgros

Valid

Frequency
3

Percent
3.3

Valid Percent
3.3

Cumulative
Percent
3.3

15

16.7

16.7

20.0

4- Mulumit

41

45.6

45.6

65.6

5- Extrem de mulumit

31

34.4

34.4

100.0

Total

90

100.0

100.0

2- Nemulumit
3- Nici mulumit/Nici
nemulumit

4) Revistele cu oferte speciale


Reviste cu oferte speciale Metro

50

Frequency
Valid

Percent

Valid Percent

Cumulative
Percent

3- Nici mulumit/Nici
nemulumit
4- Mulumit

10.0

10.0

10.0

24

26.7

26.7

36.7

5- Extrem de mulumit

57

63.3

63.3

100.0

Total

90

100.0

100.0

Reviste cu oferte speciale Selgros


Frequency
Valid

3- Nici mulumit/Nici
nemulumit
4- Mulumit

Percent

Valid Percent

12

13.3

13.3

Cumulative
Percent
13.3

21

23.3

23.3

36.7

5- Extrem de mulumit

57

63.3

63.3

100.0

Total

90

100.0

100.0

N
Consiliere acordata de
personalul Metro
Consiliere acordata de
personalul Selgros

Minimum

Maximum

Mean

Std. Deviation

90

1.00

5.00

3.1000

.98357

90

1.00

5.00

3.2556

.98939

Sistemul de plata in rate la


Metro

90

1.00

5.00

3.5889

.95863

Sistemul de plata in rate la


Selgros

90

1.00

5.00

3.5222

1.01923

Informatii oferite pe etichetele


Metro

90

2.00

5.00

4.1111

.78532

Informatii oferite pe etichete


Selgros

90

2.00

5.00

4.1111

.79950

Reviste cu oferte speciale


Metro

90

3.00

5.00

4.5333

.67375

Reviste cu oferte speciale


Selgros

90

3.00

5.00

4.5000

.72282

51

Valid N (listwise)

90

n cazul ambelor firme analizate clieni sunt extrem de multumii de reviste cu oferte
speciale acordate, n ambele cazuri fiind o medie foarte apropiata de 5, respectiv Metro
4,53 i Selgros 4,5. Urmtorul serviciu oferit de ctre firm clienilor care este aproape la
fel de apreciat are legatur cu etichetele produselor, acetia considernd c informaiile
oferite de acestea sunt foarte complete. De asemenea sistemul de plat n rate este
apreciat de clieni, cu o medie de 3,58 n cazul magazinelor Metro i 3,52 pentru
magazinele Selgros. Amabilitatea acordat de personal are cea mai mic medie din lista
de servicii care a fost analizat, de 3,10 si 3,25, (3- nici multumit/nici nemultumit), din
aceste medii reiese opinia clienilor despre angajai celor dou firme n privina consilieri
acordate clienilor cnd au nelmuriri cu privire la diferite produse.
Ce mbuntiri ar putea fi aduse celor dou magazine Metro Cash & carry i Selgros Cash &
carry?
mbuntiri Metro
Category label

Pct of

Pct of

Responses

Cases

Code

Count

Amabilitatea angajailor

24

12,2

26,7

Reducerea timpului de ateptare la cas

48

24,4

53,3

Configurarea etichetelor

4,6

10,0

Eliberarea culoarelor de palei

33

16,8

36,7

Preluarea mai promt a reclamaiilor

10

5,1

11,1

Consilierea de ctre angajai

10

5,1

11,1

Prezena mrfi la raft

39

19,8

43,3

Prezena angajailor la raioane

24

12,2

26,7

-------

-----

-----

197

100,0

218,9

Pct of

Pct of

Responses

Cases

Total responses
0 missing cases;

90 valid cases

mbuntiri Selgros
Category label

Code

52

Count

Amabilitatea angajailor

24

11,9

26,7

Reducerea timpului de ateptare la cas

72

35,6

80,0

Configurarea etichetelor

4,5

10,0

Eliberarea culoarelor de palei

36

17,8

40,0

Consilierea de ctre angajai

1,5

3,3

Prezena mrfi la raft

36

17,8

40,0

Prezena angajailor la raioane

22

10,9

24,4

-------

-----

-----

202

100,0

224,4

Total responses
0 missing cases;

90 valid cases

Cei mai muli dintre respondeni (48 de persoane n cazul magazinelor Metro i 72 de persoane n
cazul Selgros) consider c magazinele Metro respectiv Selgros ar trebui s gseasc soluii pentru
a reduce timpul de ateptare la cas. Pentru magazinele Metro 33 de respondeni i 36 de persoane
n cazul magazinelor Selgros consider c ar trebui ca culoarele dintre rafturi s fie libere ca s se
poat circula cu usurina printre raioane; n ceea ce privete magazinele Selgros tot un numar de 36
de persoane au rspuns c rafturile magazinelor uneori sunt goale considernd c ar trebui ca
angajai s aibe o mai mare grija n privina reaprovizionrii rafturilor cu produse. n cazul
magazinelor Metro o alt problem este considerat a fi, personalul care nu este foarte amabil i nici
prezent printre raioane pentru a ajuta clieni, aceeai mbuntire este reconamdat i magazinelor
Selgros. n cazul magazinelor Metro i Selgros ntre cele trei variante situate pe urmatoarele locuri
exist diferene nesemnificative.
34. Repartizai 100 de puncte pentru fiecare serviciu n parte (Cafea gratuit, Distribuia n
avans cu o sptmn a pliantelor, Case speciale, Card auriu, Parcare gratuit), avnd n vedere
preferina dv. pentru acesta.
Metro

Cafea gratiut Metro


Distribuia n avans

cu

saptmn a pliantelor Metro


Case speciale Metro
Card Auriu Metro
Parcare gratuit Metro
Valid N (listwise)
Selgros

Minimu

Maximu

N
60

m
5,00

m
40,00

Mean
15,5000

60

5,00

40,00

15,7500

60
60
60
60

10,00
10,00
20,00

40,00
40,00
40,00

19,0000
23,2500
26,5000

Minimu

Maximu

53

Mean

Cafea gratuit Selgros


Distibuia n avans

cu

sptmn a pliantelor Selgros


Case speciale Selgros
Parcare gratuit Selgros
Card Auriu Selgros
Valid N (listwise)

60

5,00

40,00

15,0000

60

5,00

30,00

15,5000

60
60
90
60

10,00
20,00
10,00

40,00
40,00
88,00

18,5000
27,0000
45,3333

Preferina pentru anumite servicii Metro

Preferina pentru anumite servicii Selgros

Cafea gratiuta Metro


155,000
265,000

157,500

Distributia in avans cu o
saptamana a pliantelor
Metro
Case speciale Metro

Cafea gratiuta Metro


150,000

155,000

453,333

Distributia in avans cu
o saptamana a
pliantelor Metro
Case speciale Metro

185,000
232,500

Card Auriu Metro

Card Auriu Metro

190,000

270,000

Parcare gratuita Metro

Parcare gratuita Metro

La aceast ntrebare au rspuns 60 de respondeni acetia considernd pe primul loc Parcarea n


cazul magazinelor Metro i Cardul auriu n cazul magazinelor Selgros ca fiind serviciul preferat de
ctre acetia. Pe locul doi situndu-se serviciul plasat pe locul nti dar n ordinea invers a
magazinelor. Pe urmatoarele locuri clieni plaseaz n aceeai ordine celelalte servicii de care
beneficiaz, n urmtoarea ordine: Case speciale, distribuia n avans cu o sptmn a plientelor i
cafeaua de care beneficiaz gratuit.
V rog s v exprimai opinia n legtur cu urmtoarea afirmaie:
Oferirea posibilitatii de realizare a comenzilor mari n avans ar duce la fluidizarea procesului
de cumprare.
Oferirea posibilitii de realizare a comenzilor mari n avans ar duce la fluidizarea procesului
de cumprare la Metro?

Valid

2- Dezacord
3- Nici acord/Nici
dezacord
4- Acord
5- Acord total
Total

Frequenc Percen

Valid

Cumulative

y
3

t
3,3

Percent
5,0

Percent
5,0

3,3

5,0

10,0

36
18
60

40,0
20,0
66,7

60,0
30,0
100,0

70,0
100,0

54

Missin

88,00

g
Total

30

33,3

90

100,0

Oferirea posibilitii de realizare a comenzilor mari n avans ar duce la fluidizarea procesului


de cumprare la Selgros?

Valid

Missin

2- Dezacord
3- Nici acord/Nici
dezacord
4- Acord
5- Acord total
Total
88,00

g
Total

Frequenc Percen

Valid

Cumulative

y
3

t
3,3

Percent
5,0

Percent
5,0

6,7

10,0

15,0

33
18
60

36,7
20,0
66,7

55,0
30,0
100,0

70,0
100,0

30

33,3

90

100,0
Std.

Minimum

Maximum

Mean

Deviation

60

2,00

5,00

4,1500

,73242

60

2,00

5,00

4,1000

,77460

Oferirea posibilitii de realizare


a comenzilor mari n avans ar
duce la fluidizarea procesului de
cumprare la Metro?
Oferirea posibilitii de realizare
a comenzilor mari n avans ar
duce la fluidizarea procesului de

cumprare la Selgros?
Valid N (listwise)
60
Din tabelele de mai sus reiese prerea clienilor cu privire la fluidizarea procesului de cumprare,
acetia consider c s-ar mbunti dac ar avea posibilitatea s realizeze comenzi n avans, media
celor dou firme fiind de 4,15 n cazul Metro i de 4,1 n cazul Selgros.

39. Considerai oportun dezvoltarea serviciilor de comand prin internet pentru clieni TOP?
Considerai oportun dezvoltarea serviciilor de comand prin internet pentru clieni Top?

55

Frequency

Percent

Valid

Cumulative

Percent

Percent

56

Valid Da
Missin 88,00

F
re
q
u
c
n
y

if5ra
f5.0ic
ri215.01de-43l0.i
e
de
la
e
ub
52
.0de
liC
.0d
2
1
-2
0
1S
20
0
3
4
C
ifra
d
e
a
fc
e
ri

57

63,3

100,0

100,0

33
36,7
g
Total
90
100,0
La aceast ntrebare toi respondeni au rspuns c acest serviciu oferit este foarte util pentru ei.
ntrebri de caracterizare:
Cifra de afaceri

Valid Sub 52.000 delei


52.001-215.000
de lei
215.001-430.000
de lei
Total

Valid

Cumulative

Frequency
33

Percent
36.7

Percent
36.7

Percent
36.7

39

43.3

43.3

80.0

18

20.0

20.0

100.0

90

100.0

100.0

Tipul intreprinderii
Valid

Cumulative

Percent

Percent

66.7

66.7

66.7

28.9

28.9

95.6

4.4

4.4

100.0

100.0

100.0

Frequency Percent
Valid Microintreprinder

60
e
Intreprindere mica 26
Intreprindere
4
mijlocie
Total
90

57

a
b
r.n
u
l
M
e
d
iu
ln
c
reis
a
d
e
fa
s
o
rURa

Mediul in care isi desfasoara activitatea

Valid

Rural
Urba
n
Total

Valid

Cumulative

Frequency
13

Percent
14.4

Percent
14.4

Percent
14.4

77

85.6

85.6

100.0

90

100.0

100.0

Rezultatele msurrii pentru o ntrebre relevant n raport cu caracteristicile subiecilor


(alese n funcie de ipotezele ce trebuiesc testate)
Ce inseamna un serviciu comercial * Mediul in care isi desfasoara activitatea Crosstabulation
Mediul in care isi Total
desfasoara
58

activitatea
Rural
Ce inseamna un Un
serviciu Count
11
Expected Count 10.8
serviciu
oferit impreuna
% of Total
comercial
cu
produsul
12.2%
cumparat
de
mine
Un

serviciu Count
2
Expected Count 2.2
suplimentar pe
% of Total
care firma mi-l
2.2%
ofera gratuit
Count
13
Expected Count 13.0
% of Total
14.4%

Total

Urban
64
64.2

75
75.0

71.1%

83.3%

13
12.8

15
15.0

14.4%

16.7%

77
77.0
85.6%

90
90.0
100.0%

Pentru rspunsul un serviciu oferit mpreun cu produsul cumprat de mine, au optat cei
mai muli dintre respondeni, att din mediul rural ct si din mediul urban (12,2, 71,1), pentru
cellalt rspuns au optat doar 2,2% din mediul rural i 14,4% din respondeni din mediul urban.
Testatea ipotezelor statistice ale cercetrii
n cele ce urmeaz voi testa cte un set de ipoteze statistice pentru Metro Cash & Carry i Selgros
Cash & Carry. Testarea o voi face att pentru medii ct i pentru procente pentru fiecare dintre cele
dou magazine.
a) Testarea n cazul mediei
n testarea acestei ipoteze am utilizat ntrebarea nr.11: V rog s apreciai pe urmatoarea scal
promtitudinea n remedierea defeciunilor aprute la produsele la care vi sa eliberat certificat de
garanie.
H0: Media aprecierilor clienilor Metro, n ceea ce privete promtitudinea n remedierea
defeciunilor aprute la produsele la care au fost eliberate certificate de garanie este mai mare de
rapid (4 puncte pe o scal de la 1 la 5).
H1: Media aprecierilor clienilor Metro n ceea ce privete promtitudinea n remedierea
defeciunilor aprute la produsele la care au fost eliberate certificate de garanie este mai mic dect
rapid (4 puncte pe o scal de la 1 la 5).

59

Este cazul unui test unilateral stnga.

Std.
Std.

Error

Mean

Deviation

Mean

81

3.1235

.57842

.06427

Aprecierea promtitudini in
remedierea defectiunilor la
produsele cu garantie la
Metro
Test Value = 4
Mean
Sig.
t
Aprecierea promtitudini in
remedierea defectiunilor la
produsele cu garantie la
Metro

Se poate observa c

df

tailed)

(2- Differenc
e

95%

Confidence

Interval

of

the

Difference
Lower

Upper

-1.0044

-.7486

13.6

80

.000

-.87654

39

<

(-13,96 < -1,64) i se accept ipoteza H1: garantm cu o

probabilitate de 95% c la nivelul populaiei totale, media aprecierilor clienilor Metro n ceea ce
privete promtitudinea n remedierea defeciunilor aprute la produsele la care au fost eliberate
certificate de garanie este mai mic dect rapid (4 puncte pe o scal de la 1 la 5).
H0: Media aprecierilor clienilor Selgros, n ceea ce privete promtitudinea n remedierea
defeciunilor aprute la produsele la care au fost eliberate certificate de garanie este nici rapid
nici lent (3 puncte pe o scal de la 1 la 5).

60

H1: Media aprecierilor clienilor Selgros, n ceea ce privete promtitudinea n

remedierea

defeciunilor aprute la produsele la care au fost eliberate certificate de garanie este mai mic dect
nici rapid nici lent (3 puncte pe o scal de la 1 la 5).

Este cazul unui test unilateral stnga.


Std.
N

Mean

Std.

Error

Deviation

Mean

.82158

.09129

Aprecierea promtitudinii in
remedierea defectiunilor la

81 3.0000

produsele cu garantie de la
Selgros

Test Value = 3
Mean
Sig.
t

df

tailed)

(2- Differenc
e

95%

Confidence

Interval

of

the

Difference
Lower

Upper

-.1817

.1817

Aprecierea promtitudinii in
remedierea defectiunilor la
produsele cu garantie de la

.000 80

1.000

.00000

Selgros
Din cei 81 de respondenti sa obtinut o medie de 3,00, cu o abatere standard de 0,82.valoarea lui
zobs=0.0 >-1,64 ceea ce rezulta ca se accepta ipoteza H0, sig> 0,5 ceea ce rezulta ca se accepta
ipoteza nula, media aprecierilor clienilor Selgros, n ceea ce privete promtitudinea n remedierea
defeciunilor aprute la produsele la care au fost eliberate certificate de garanie este nici rapid
nici lent (3 puncte pe o scal de la 1 la 5).
b) Testarea n cazul procentelor
Pentru testarea acestei ipoteza sa folosit intrebarea nr. 30: Considerati ca daca beneficiati de Cardul
Auriu va sunt acordate mai multe facilitati fata de ceilalti clienti?

61

H0: 50 % dintre clieni Metro si Selgros Cash & carry care beneficiaz de Cardul Top
consider c le sunt acordate mai multe faciliti fa de ceilali clieni.
H1: Peste 50% dintre clieni Metro Cash & carry care beneficiaz de Cardul Top consider c le
sunt acordate mai multe faciliti fa de ceilali clieni.
H0 :

= 50%

H1 :

> 50% - test unilateral dreapta


Std.
Std.

Error

Mean

Deviation

Mean

Auriu va sunt acordate 60

.7000

.46212

.05966

Considerati

ca

daca

beneficiati de Cardul
mai multe facilitati fata
de ceilalti clienti?
Test Value = 0.5
Mean
Sig.
t
Considerati

ca

df

tailed)

(2- Differenc
e

95%

Confidence

Interval

of

the

Difference
Lower

Upper

.0806

.3194

daca

beneficiati de Cardul
Auriu va sunt acordate
mai multe facilitati fata

3.35
2

59

.001

.20000

de ceilalti clienti?
Se poate observa c

>

( 3,34 > 1,64), astfel rezulta ca se accepta ipoteza H1, sig=

0,01, si 0,01< 0,05 ceea ce rezulta ca se accepta ipoteza alternativa. Mai mult de 50 % dintre clieni
Metro si Selgros Cash & carry care beneficiaz de Cardul Top consider c le sunt acordate mai
multe faciliti fa de ceilali clieni. Sig = 0,001< 0.05 si se accepta ipoteza alternativa.
Analiza legturii dintre 2 variabile
Tabele de contingen comentate

62

Va rog sa va exprimati gradul de multumire/ nemultumire cu privire la serviciile comerciale


oferite Clientilor Top Metro. * Mediul in care isi desfasoara activitatea Crosstabulation
Mediul in care isi
desfasoara
activitatea
Va rog

sa

va 3-Nici

exprimati gradul multumit/Nici


multumire/ nemultumit
4- Multumit
nemultumire cu

Count
Expected Count
% of Total

de

privire

la

Count
Expected Count
% of Total

Rural
3
2.4

Urban
33
33.6

Total
36
36.0

5.0%

55.0%

60.0%

1
1.6

23
22.4

24
24.0

1.7%

38.3%

40.0%

4
4.0
6.7%

56
56.0
93.3%

60
60.0
100.0%

serviciile
comerciale oferite
Clientilor

Top

Metro.
Total

Count
Expected Count
% of Total

Din analiza tabelului de mai sus putem observa c n cazul firmei Metro clieni din mediul rural i
din mediul urban s-au declarat Nici multumit/Nici nemultumit cu privire la serviciile comerciale
oferite Clientilor Top Metro, de aici rezult c mediul nu influeneaz opiniile respondenilor cu
privire la aceast afirmaie.

Va rog sa va exprimati gradul de multumire/ nemultumire cu privire la serviciile comerciale


oferite Clientilor Top Selgros. * Mediul in care isi desfasoara activitatea Crosstabulation
Mediul in care isi Total
desfasoara
activitatea

63

Va rog

sa

va 3-

exprimati gradul
de

multumire/

nemultumire

cu

privire

la

Nici Count
Expected Count
multumit/Nici
% of Total
nemultumit
4- Multumit
Count
Expected Count
% of Total

Rural
3
2.2

Urban
30
30.8

33
33.0

5.0%

50.0%

55.0%

1
1.8

26
25.2

27
27.0

1.7%

43.3%

45.0%

4
4.0
6.7%

56
56.0
93.3%

60
60.0
100.0%

serviciile
comerciale oferite
Clientilor

Top

Selgros.
Total

Count
Expected Count
% of Total

Din analiza tabelului de mai sus putem observa c n cazul firmei Selgros clieni din mediul rural i
din mediul urban s-au declarat Nici multumit/Nici nemultumit cu privire la serviciile comerciale
oferite Clientilor Top Selgros, de aici rezult c mediul nu influeneaz opiniile respondenilor cu
privire la aceast afirmaie.

64

ou
C
t
n

fe
o
tg
C
n
le
rT
e
M
to
.u
p
riv
e
rv
c
le
o
ie
d
a
V
m
lultm
u
a
s
im
tm
/ictio
p
x
a
u
m
t4-M
ig
m
d
a
l
e
n
u
0
-N
3
m
ic
it/N
ltr
u
itc
m
0
1
0
2
U
n
a
rb
0
3
R
ls
u
fa
s
e
tiv
rc
a
o
tea
0B
4
e
ln
u
d
e
a
rC
a
h
rtacisdM

65

6.5.3. Testul
Pentru analiza acestui test am ales urmtoarea ipotez:
H0: Nu exist legtur ntre tipul societii i semnificatia acordat serviciilor comerciale.
H1: Exist legtur ntre tipul societii i semnificaia acordat serviciilor comerciale.
Nivelul de semnificaie stabilit este de

= 0,05

Ce inseamna un serviciu comercial * Tipul intreprinderii Crosstabulation


Tipul intreprinderii
Microint

Total

reprinder Intreprindere Intreprindere


e
Ce inseamna un Un
serviciu Expected Count 50.0
serviciu
oferit impreuna % of Total
comercial

cu

produsul

cumparat

58.9%

de

mine
Un

serviciu Expected Count 10.0


% of Total
suplimentar pe
7.8%
care firma mi-l

mica
21.7

mijlocie
3.3

75.0

22.2%

2.2%

83.3%

4.3

.7

15.0

6.7%

2.2%

16.7%

26.0
28.9%

4.0
4.4%

90.0
100.0%

ofera gratuit
Total

Expected Count 60.0


% of Total
66.7%

Chi-Square Tests
Asymp.
Sig.
Pearson

Value
Chi- 5.049(a)

df
2

sided)
.080

66

(2-

Square
Likelihood Ratio
Linear-by-Linear
Association
N of Valid Cases

4.238

.120

4.586

.032

90

a 3 cells (50.0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is .67.
Cu ajutorul siatemului SPSS am obinut valoarea lui 2calc = 5,049
Valoarea teoretic a lui 2;df corespunztoare unui nivel de semnificaie de =0,05 i a

celor dou grade de libertate rezultate (df=(r-1)*(c-1)=(2-1)*(3-1)= 1*2) este de


Deoarece

= 5,99

, adic 5,049 < 5,99, vom accepta ipoteza nul astfel, putem

garanta cu o probabilitate de 95% c nu exist legtur ntre tipul societii i semnificatia


acordata serviciilor comerciale; sig = 0,08> 0.05 (valoarea teoretic din tabel pentru un nivel
de semnificaie), ceea ce rezulta ca se alege ipoteza nul.

Concluzii ale cercetrii


Cercetare a avut ca tem : Atitutini, opinii i comportamente ale clienilor Metro i
Selgros cu privire la serviciile comerciale pe care acestea le ofer. Scopul cercetrii a fost
acela de a se observa modul n care clienii celor dou magazine percep serviciile oferite, care
sunt opiniile i atitudinile lor fa de aceste servicii i care este opinia lor privind dezvoltarea
de noi servicii care s le fie oferite.
De asemenea unul dintre cele mai importante obiective ale aceste cercetri a fost acela de a
evidenia prerile diferite pe care le au clieni Metro i clieni Selgros cu privire la serviciile
oferite de acestea.
Rezultatele cercetrii pot fi sintetizate n modul urmtor:
- majoritatea clientilor cror le-a fost aplicat acest chestionar consider c un serviciu
comercial este un serviciu care este oferit de o firm mpreun cu produsul cumprat de ei
(83,3 %, ) i doar 16,7% (15 respondeni) consider c acesta este un serviciu suplimentar pe
care firma l ofer gratuit, proporia este foarte diferit, astfel c putem trage concluzia c
respondeni consider ntr-o mare proportie, c serviciile sunt oferite odat cu cumprarea
unui produs;

67

majoritatea clienilor consider c serviciile comerciale ajut ntr-o mare masur la


creterea gradului de mulumire a acestora;

majoritatea clienilor apreciaz pe o scala de la [-3,+3], calitatea serviciilor oferite


de cele dou magazine ca fiind +2;- n cazul ambelor firme analizate clieni se declar extrem
de mulumii de reviste cu oferte speciale acordate, la fel de apreciate n cazul ambelor firme
se afl i etichetele produselor, considerate c au informaii utile i complete pentru acetia, de
asemenea n cazul sistemului de plat n rate i amabilitatea acordat de personal, acetia se
declara nici multumii /nici nemulumii;
- peste 50% dintre clieni celor dou magazine sunt de acord cu afirmaia c serviciile
comerciale ce le sunt oferite sunt slab promovate n rndul lor;
- att clienii Metro ct i clienii Selgros se declar a fi nici mulumii/ nici nemultumii cu
privire la serviciile de care beneficiaz atunci cnd viziteaz cele dou magazine;
- cei mai muli dintre respondeni (48 de persoane n cazul magazinelor Metro i 72 de
persoane n cazul Selgros) consider c magazinele Metro respectiv Selgros ar trebui s
gseasc soluii pentru a reduce timpul de ateptare la cas;
- pentru magazinele Metro, 33 de respondeni i 36 de persoane n cazul magazinelor Selgros
consider c ar trebui ca, culoarele dintre rafturi s fie libere pentru a se putea circula cu
usurin printre raioane;
- un numar de 36 de persoane n cazul magazinelor Selgros au raspuns c rafturile
magazinelor uneori sunt goale, considernd c ar trebui ca angajai s aibe o mai mare grij n
privina reaprovizionrii rafturilor cu produse;
- n cazul ambelor magazine clienti considera ca personalul nu este foarte amabil si nici
prezent printre raioane pentru a ajuta clienti.
- n cazul ambelor firme clieni sunt de acord c procesul de cumprare s-ar fluidiza dac ar
exista posibiilitatea realizrii comenzilor n avans;
- toi respondeni consider util posibilitatea realizrii comenzi prin intermediul internetului;
- la nivelul eantionului, majoritatea Clienilor Top se declar a fi nici multumii /nici
nemultumii cu privire la serviciile primite de clieni care sunt ncadrai la sectiunea Client
Top ;
- cu o probabilitate de 95% putem afirma c peste 70% dintre respondeni sunt de prere c
beneficiaz de mai multe avantaje datorit faptului c posed : Card Auriu ;
- media aprecierilor clienilor Metro n ceea ce privete promtitudinea n remedierea
defeciunilor aprute la produsele la care au fost eliberate certificate de garanie este mai mic
dect rapid (4 puncte pe o scal de la 1 la 5).
68

media aprecierilor clienilor Selgros, n ceea ce privete promtitudinea n


remedierea defeciunilor aprute la produsele la care au fost eliberate certificate de garanie
este nici rapid nici lent (3 puncte pe o scal de la 1 la 5).

cel mult 50 % dintre clieni Metro si Selgros Cash & carry care beneficiaz de
Cardul Top consider c le sunt acordate mai multe faciliti fa de ceilali clieni.
- ntre clieni ce provin din mediul rural i clieni din mediul urban exist diferene cu privire
la aprecierea serviciile comerciale ce le sunt oferite.
- nu exist legtur ntre tipul societii i semnificaia acordat serviciilor comerciale.
- nu exist diferene n randul clientilor Top Metro/Selgros Cash & carry din mediul rural i
ntre clieni din mediul uban n ceea ce privete afirmaia: Dezvoltarea de servicii
comerciale pentru Clienii TOP ar duce la creterea fidelizrii clienilor. .

Capitolul 4 Programul de marketing


Programul de marketing reprezint un plan desfurat al unei activiti
complexe de marketing, alctuit dintr-un ansamblu de aciuni practice, n scopul
realizrii unui obiectiv sau set de obiective, ealonate n timp, cu precizarea responsabilitilor, a resurselor umane, materiale i financiare nece-sare 1. n viziunea lui
A.W.Frey, conceptul de program este o formulare scris, specificnd obiectivele de
marketing i descriind principalele mijloace de realizare a lor; el arat unde dorete s
ajung o firm i cum intenioneaz s ajung acolo 2 n practic, programul de
marketing red strategia de marketing a firmei pentru perioada viitoare, indicnd
punctele unde va fi necesar luarea unor decizii, integrnd i coordonnd factorii
controlabili n activitatea de marketing a firmei, componentele mix-ului de marketing,
astfel nct s genereze eficien maxim n orice moment n decursul programului,
1 Niculescu Elena (coord.) Marketing modern-concepte, tehnici, strategii Ed.
Polirom, Iai, 2000, pag.331.
2 Frey, A.W.- Marketing Handbook The Ronald Co., ed.aII-a, 1965

69

ca i pentru ntreaga perioad prevzut. n elaborarea programelor de marketing se


apeleaz la o serie de metode cantitative de identificare i evaluare a proceselor care
alctuiesc mediul de desfurare a activitii firmei. Metodele servesc ca instrumente
de realizare a previziunilor sau modelare a unor decizii sau ca modele de coordonare
a aciunilor programelor de marketing.

4.1 Logistica METRO1 azi


In prezent METRO are urmatoarea infrastructura logistica:
1. Depozitul de import (din 1996)
Cu exceptia a cateve articole livrate direct pe magazine toate produsele importate de
catre compania METRO sunt livrate de catre furnizor intr-un singur punct la depozitul
pentru import si de aici ele sunt distribuite catre magazine. Prin acest depozit este
realizata o eficientizare a stocarii si transportului prin evitarea supraincarcarii
magazinelor, reducerea transferurilor, reducerea costurilor pentru vamuire,
imbunatatirea gradului de incarcare al camioanelor.
2. Platforma Pre-allocated Cross-Docking pentru produse ambientale (septembrie
2001)
Conceptul de Pre-allocated cross docking are la baza ideea de consolidare a
transportului produselor de la furnizori catre clienti pastrand nemodificat modul de
comanda si de receptie in magazinele METRO.
Ca urmare a semnalelor de alarma trase de departamentul de vanzari privind
greutatile cu care se confruntau zi de zi magazinele, s-a trecut la o analiza
amanuntita a furnizorilor de produse dry food si non food ajungandu-se la concluziile
de mai jos:
Ineficienta lantului de distributie al furnizorilor: solutii logistice complicate si
ineficiente:
o Cantitati mari necesare pentru eficientizarea livrarii;
o Dificultati in respectarea termenului de livrare;
Pierderi din nerealizarea vanzarilor datorate situatiilor de OUT OF STOCK
Aglomeratie la Receptiile Marfa - timpi de asteptare mari:
o Imposibilitatea realizarii unui orar de livrare.
Toate aceste elemente sunt generatoare de costuri mari si au ca efect imediat
cresterea preturilor si scaderea competitivitatii.
Beneficiile PAXD:
In conditiile consolidarii de catre furnizor a comenzilor primite din toate magazinele
METRO, devine eficienta livrarea de cantitati mici pentru fiecare magazin destinatie;
Furnizorul organizeaza un singur transport, pana la platforma, fapt ce conduce la
reducerea costurilor de transport;
Reducerea drastica a numarului de destinatii de livrare va permite o semnificativa
crestere a frecventei livrarilor;
In acest sistem comenzile din magazine pot fi plasate cu o frecventa mai mare,
permitand o mai buna gestiune a stocului,
1 http://www.metro.ro/public/188100

70

Acest sistem modern de distributie ajuta la reducerea costurilor operationale,


reducerea nivelului stocului si la marirea suprafetei de vanzare.
3. Platforma Bulk Break Cross-Docking (BBXDC) pentru fructe si legume
Implementarea conceptului de BBXDC reprezinta pasul urmator in dezvoltarea
logisticii ca urmare a expansiunii METRO in Romania, METRO fiind prima companie
care implementeaza acest sistem. Prin acest sistem platforma devine clientul unic al
furnizorului iar pentru magazine unul dintre furnizorii cei mai importanti. Diferenta
esentiala fata de sistemul anterior consta in centralizarea activitatii de comanda,
receptie si livrare catre platforma (transferul de proprietate si verificarile cantitative si
calitative se efectueaza pe platforma).
Principalele avantajele ale noului tip de platforma (BBXDC) fata de PAXDC sunt
urmatoarele :
- reducerea muncii administrative (pentru comenzi si pentru verificari a facturilor o
factura/un aviz in loc de 15 );
- imbunatatirea parametrilor legati de stoc (rotatie, stoc zero);
- reducerea pierderilor in magazine prin imbunatatirea calitatii produselor
receptionate;
- receptia calitativa si cantitativa la nivel articol este realizata la platforma;
- reducerea timpului necesar pentru receptie in magazine si marirea timpului acordat
vanzarii;
- reducerea cantitatii minim comandate de catre magazin.
Dorinta implementarii cat mai rapide a noului concept pentru produsele raionului
legume-fructe a condus la inaugurarea in Noiembrie 2002 a platformei dedicate
acestor produse (a doua companie din estul Europei dupa Makro Polonia).
Prin implementarea acestei platforme se doreste atingerea urmatoarelor obiective:
- verificarea si imbunatatirea calitatii si prospetimii produselor;
- omogenizarea calitatii si prospetimii produselor intre magazine;
- reducerea stocului zero;
- reducerea comenzii minime;
- obtinerea unor preturi mai mici de cumparare datorita cumpararii unui volum mare
si a existentei un singur punct de livrare pentru furnizor;
- posibilitatea efectuarii de cumparari speculative si depozitarii temporara a acestora
in conditii de temperatura mai bune;
- reducerea timpului necesar receptiei la magazine si concentrarea personalului spre
vanzari;
- reducerea numarului de livrari la magazine;
- reducerea pierderilor in magazine prin verificarea si imbunatatirea calitatii
produselor;
- reducerea costurilor administrative.
Logistica METRO in viitor
Cea mai mare provocare o reprezinta deschiderea la inceputul anului urmator a 2
mari platforme, care vor centraliza toate operatiunile logistice: platforma pentru
produse ambientale si platforma pentru produse care necesita controlul temperaturii.
Platforma pentru produse ambientale va cuprinde depozitul pentru import si o

71

plaforma BBXDC pentru dry food si non food.


Platforma pentru produse care necesita controlul temperaturii va include un depozit
pentru produse congelate (-20C) si o plaforma BBXDC pentru produse proaspete
(fructe, legume, lactate, oua, mezeluri etc.) functionand cu mai multe intervale de
temperatura.
Tinand cont de constrangerile logistice intampinate pe piata romaneasca:
infrastructura (calitate retea drumuri, calitate spatii depozitare)
comunicatii
disponibilitate prestatori servicii logistice cu experienta
calitate flota transport,
METRO Romania se mandreste cu atitudinea de pionierat pe care o are in
dezvoltarea Logisticii prin proiectele in derulare si de viitor. De aceea consideram
Logistica un mijloc real de consolidare a pozitiei de lider pe piata pentru organizatia
noastra si de marire a avansului fata de competitie.

4.2 Programul de marketing Metro Cash&Carry Brasov


Program de cretere/mbuntire a eficienei activitii logistice (dezvoltarea activitii
logistice la nivelul firmei)
Metro Cash&Carry este unul dintre cei mai mari operatori comerciali din lume. Integrarea
logisticii i mbuntirea permanent a politicilor i strategiilor de distribuie i transport
reprezint unul dintre cele mai importante obiective pe care concernul le are n vedere.
Surse interne firmei susin c primul lucru pe care l-ar face pentru a crete gradul de valoare
adugat pe care clienii l primesc dup vizitarea unui magazin Metro Cash&Carry i primul
lucru dintr-o politic de mbuntire a activitii de logistic i a activitilor pe care aceasta
din urm o presupun este reamenajarea spaiului n care se returneaz i se deconteaz
ambalajele.
n cele ce urmeaz voi ncerca s creez un program de marketing al crui scop este
fidelizarea clienilor actuali prin amplificarea ncrederii n companie i atragerea de noi clieni

4.2.1Obiectivele programului
Obiectivele programului sunt reprezentate de acele inte care se urmresc a fi atinse n
urma implementrii sale.
Aceste obiective pot fi mprite n: obiective pe termen scurt, obiective pe termen
lung, obiective cantitative i obiective calitative. n cazul nostru obiectivele ce se urmresc a
fi atinse n urma implementrii prezentului program, n funcie de mini-clasificarea realizat
mai sus sunt:
Obiective pe termen scurt:
o Includerea serviciului n oferta magazinelor Metro Cash&Carry
o Oferirea unui serviciu de comand prin Internet de calitate ridicat

72

o Promovarea noului serviciu n rndul clienilor TOP Metro Cash&Carry


Obiective pe termen lung:
o Ctigarea ncrederii clienilor TOP n acest serviciu
o Fidelizarea clienilor TOP Metro Cash&Carry care apeleaz la serviciulde
comand prin Iternet
o Amortizarea investiiei necesare cu crearea posibilitilor de oferire a
serviciului de comand prin Internet n maxim 1 an
o Implementarea programului n ct mai multe magazine Metro Cash&Carry
o Dezvoltarea serviciului de comand prin Internet pentru toi clienii Metro
Cash&Carry
Obiective cantitative:
o Extinderea servicului i n alte magazine din Romniei i din afara Romniei
o Creterea cu cel puin 30% a volumului vnzrilor dup primele 6 luni de la
implmentarea programului
Obiective calitative:
o Crearea unei legturi mai strnse ntre clienii TOP i fiecare dintre firmele
analizate
o Prestarea unui serviciu de calitate foarte ridicat

Simbol
activitate

Denumirea activitii

C
a
b

Luarea deciziei de
lansare a unu noi sistem
informatic i
contactarea
departamentului
operaional
Selecionarea ideilor i
soluiilor optime
privind conceperea
noului sistem
informatic
Activiti personal
Angajare personal
specializat
Instruirea personalului

Durata
activiti
i
(zile)
1

Responsabil
activitate

Buget
alocat
activitii
()
0

Corelaie

15

Dir. dep.
operaional

100

14

Dir. res. umane

1000

Dir. dep. cercet


- dezvoltare

73

D
a
b
E
F
G

H
a
b
c
I
a
b

J
K
L
TOTAL

Conceperea sistemului
informatic
Proiectare preliminar
Proiectare de detaliu
Probarea sistemului
Cercetarea rezultatelor
probelor
mbuntirea sistemului
informatic pe baza
rezultatelor obinute n
urma cercetrii
Organizarea bazelor de
date necesare sistem
Organizarea intrrilor
de date
Organizarea memorrii
datelor
Organizarea proteciei
datelor
Iniierea unei campanii
de promovare
Crearea campaniei de
promovare
Implementarea
campaniei de
promovare
Lansarea sistemului
Derularea programului
Evaluarea proiectului

270

Dir. dep. IT

200000

B,C

90
180
60
5

Dir. dep. IT
Dir. dep. IT

20000
1000

C,D
E

Dir. dep. IT

3000

30

Dir. dep. IT

5000

30

Dir. marketing

200000

5
30
10
477

Dir. general
Dir. general
Dir. general

100000
300
100
520500

H,I
J
K

4.2.2 Diagrama Gantt

74

4.2.3 Drumul critic

4.2.4 Surse de finantare si bugetul proiectului

75

Multitudinea de clieni, furnizori, determin, n cele mai multe cazuri, aglomerri


aleinformaiilor, aadar este necesar un sistem de gestiune ct mai bine structurat. n
acest sens, am propus implementarea unui noi sistem informatic, avnd ca scop
mbuntirea fluxului informaional al companiei cu mediul extern, amplificarea
ncrederii partenerilor, fidelizarea lor i, nu n ultimul rnd, atragerea noilor clien i.
Creterea nivelului de servire reprezint un succes, ecou al realizrilor companiei, cu
urmare asupra mbuntirii imaginii i renumelui ei.
4.2.5Controlul i evaluarea strategic a programului de marketing propus
Etapa de evaluare i control strategic ncheie procesul de realizare i aplicarea a
strategiei de implementare a programului de marketing descris mai sus. Evaluarea strategiei
presupune msurarea performanelor companiei, n timp ce controlul implic compararea
rezultatelor previzionate cu cele obinute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare i control
strategic n cadrul firmei este impus, n primul rnd, de condiiile n care o companie i
desfoar activitatea i de modificarea continu a acestora. Scopul acestui proces este de a
monitoriza i evalua diferenele existente ntre obiectivele i performanele firmei i de a
ghida sau corecta metodele i tehnicile de aplicare a strategiei n concordan cu modificrile
mediului extern.
Evaluarea i controlul strategic redefinesc i detaliaz strategiile companiei, acest
proces permind nelegerea modului de acionare la modificrile survenite pe parcursul
planificrii. Evaluarea strategiei trebuie realizat la anumite intervale de timp, n momente n
care standardul are semnificaie pentru procesul strategic. Astfel, firma METRO Cash&Carry
poate evalua lunar vnzrile pentru a le compara cu standardele stabilite. n cazul n care
76

performanele se nscriu n limite acceptabile, procesul de control se ncheie i activitatea i


urmeaz cursul. Controlul strategic trebuie s reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate
reprezenta i rezultatul comparrii strategiei companiei cu cele promovate cu succes de ctre
concureni.
Analiza decalajelor de performan apare ca un studiu al procesului de evaluare i
control strategic, importana acestui concept depinznd de nivelul ierarhic din cadrul
organizaiei la care este aplicat. Diferena de performan se refer la variaia dintre
performana obinut i cea ateptat de companie, adic performanele realizate prin
implementarea strategiei se situeaz sub nivelul celor dorite.
n cazul existenei unei diferene de performan, se impune analiza factorilor care au
dus la apariia acestei variaii i adoptarea msurilor de reglementare a situaiei. Cile de
eliminare a diferenelor de performan, n cazul firmei METRO vizeaz dou aspecte:
Schimbarea strategiei la nivelul unitii strategice, ceea ce presupune unui nou plan
de alocare a resurselor, i modificarea planurilor strategice n vederea mbuntirii modului
de desfurare a activitii.
Modificarea obiectivelor n multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a fcut
potrivit unor previziuni optimiste , situaie n care decalajele de performan se datoreaz nu
att prestaiei deficitare, ct fixrii unui nivel prea nalt al obiectivelor.
Concluzii si propuneri
Studiul ntreprins n lucrarea de fa a urmrit aprofundarea conceptului de servire
logistic a clienilor, pe baza abordrilor teoretice i practice.
. A vorbi despre logistic la nivelul unui gigant precum Metro Cash&Carry, mai
ales n condiiile n care un astfel de magazin este gazda a peste 15.00 de produse.
Pentru a oferi cele mai bune produse i servicii clienilor si Metro Cash&Carry
trebuie s nu i uite furnizorii, fr de care nu ar putea s i desfoare activitatea
n condiii normale.
Crearea unui sistem logistic nu este inadecvat deoarece scopul unei astfel de uniti
nu este doar acela de a vinde i de a-i mulumi clienii care cumpr din interiorul
magazinului. O astfel de unitate trebuie s in cont i de furnizori si
Avnd n vedere tendinele de dezvoltare att a activitii comerciale ct i a
serviciilor pe care unitile comerciale le ofer clienilor i furnizorilor lor este de
ateptat ca firme precum Metro Cash&Carry s i dezvolte din ce n ce mai mult
reeaua logistic din toat ara. O posibilitate pe care acest gigant ar putea s o ia n

77

considerare este crearea unor noi platforme logistice care s mbunteasc


activitatea de transport desfurat n interiorul firmei.
Crearea celor dou platforme logistice a fost una dintre cele mai bune micri ale
Metro Cash&Carry n Romnia deoarece a uurat mult treaba furnizorilor i n plus
de asta a oferit firme o siguran n plus fa de concuren prin faptul c are n
permanen o rezerv.
Avantajul cmpetitiv apare i din urmtoarul punct de vedere: Metro Cash&Carry a fost
printre primii mari comerciani care a intrat pe piaa romneasc i care a avut curajul de a-i
crea i o reea de distribuie. Metro Cash&Carry a fost unul dintre primii gigani care a avut
ncredere n piaa romneasc, i a ctigat mult de pe urma acestui fapt.

78