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......................................................................................................................................................................Eta
3.4.31
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RENCIAMENTO DE ESCOPO...................................................................................................... 57
3.4.35
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LISTA DE FIGURAS
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Indicador
no
definido.
Figura 2.4 Critrios de velocidade de desenvolvimento do ciclo de vida do projetoErro! Indicador no
definido.
Figura 2.5 Grupo de processos de planejamento ................................................................... 56
Figura 2.6 Processo para coleta de requisitos ........................................................................ 57
Figura 2.7 Processo de definio de escopo .......................................................................... 58
Figura 2.8 Processo para criao da EAP .............................................................................. 58
Figura 2.9 Processo de verificao de escopo ....................................................................... 58
Figura 2.10 Processo para controlar o escopo ....................................................................... 59
Figura 2.11 Processo para definio das atividades .............................................................. 59
Figura 2.12 Processo para sequenciar as atividades .............................................................. 60
Figura 2.13 Processo para estimar recursos ........................................................................... 60
Figura 2.14 Processo para estimar duraes .......................................................................... 61
Figura 2.15 Processo desenvolvimento do cronograma ........................................................ 61
Figura 2.16 Processo de controle do cronograma .................................................................. 61
Figura 2.17 Vantagens e desvantagens da EAP..................................................................... 62
Figura 2.18 Regras prticas para definio de durao ......................................................... 64
Figura 2.19 Grfico Durao X Quantidade de Recursos ..................................................... 65
Figura 2.20 Precedncia trmino para incio ......................................................................... 66
Figura 2.21 Precedncia incio para incio ............................................................................ 66
Figura 2.22 Precedncia trmino para trmino ...................................................................... 67
Figura 2.23 Adiantamento ..................................................................................................... 67
Figura 2.24 Defasagem de tempo .......................................................................................... 67
Figura 2.25 Exemplo de folga total ....................................................................................... 68
Figura 3.1 EAP do projeto ..................................................................................................... 71
Figura 3.2 Grfico de Gantt - pgina 1 .................................................................................. 77
Figura 3.3 Grfico de Gantt - pgina 2 .................................................................................. 78
Figura 3.4 Histograma de mo-de-obra previsto ................................................................... 79
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LISTA DE TABELAS
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LISTA DE SIGLAS
EAP
FF
Finish to finish
FL
Folga livre
FS
Finish to start
FT
Folga total
II
IMC
IMT
LP
Lquido penetrante
PDCA
PM
Partculas magnticas
PMI
RDO
SS
Start to start
TI
TMC
TMT
TT
WBS
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Incio
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento
O conhecimento em gerenciamento de projetos composto de nove reas:
1. Gerenciamento da Integrao
2. Gerenciamento de Escopo
3. Gerenciamento de Custos
4. Gerenciamento de Qualidade
5. Gerenciamento das Aquisio
6. Gerenciamento de Recursos Humanos
7. Gerenciamento das Comunicaes
8. Gerenciamento de Risco
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9. Gerenciamento de Tempo
claro que todos os gerenciamentos dizem respeito a isso. Mas o gerenciamento de projetos traz
um foco nico delineado pelos objetivos, recursos e a programao de cada projeto. O valor desse foco
comprovado pelo rpido crescimento em todo mundo do gerenciamento de projetos:
VISO GERAL
1.2.2
Podemos viajar ainda mais, para a ltima metade do sculo XIX, quando o mundo comercial estava
se tornando cada vez mais complexo, para saber como o gerenciamento de projetos evoluiu a partir dos
princpios bsicos de gerenciamento. Projetos governamentais de larga escala foram o mpeto para a tomada
de decises importantes que se tornaram a base para a metodologia do gerenciamento de projetos. Nos
Estados Unidos, por exemplo, o primeiro projeto governamental verdadeiramente grande foi a ferrovia
transcontinental, que comeou a ser construda na dcada de 1860. Repentinamente, os lderes empresariais
se viram diante da tarefa assustadora de organizar o trabalho manual de milhares de trabalhadores e o
processamento e a montagem de quantidades sem precedentes de matria-prima.
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1.2.3
INCIO DO SCULO XX
Perto da virada do sculo, Frederick Taylor (18561915) iniciou seus estudos detalhados do
trabalho. Ele aplicou raciocnio cientfico ao trabalho mostrando que a mo-de-obra pode ser analisada e
aperfeioada com a nfase em seus elementos fundamentais. Ele aplicou seu raciocnio s tarefas
encontradas nas usinas, como coleta de areia e levantamento e mudana de peas. Antes disso, a nica
maneira de melhorar a produtividade era exigir trabalho mais rduo e mais horas dos trabalhadores. Taylor
introduziu o conceito de trabalhar com mais eficincia, em vez de trabalhar mais arduamente e mais horas.
A inscrio no tmulo de Taylor na Filadlfia comprova seu lugar na histria do gerenciamento: "O pai do
gerenciamento cientfico".
O scio de Taylor, Henry Gantt (18611919), estudou a fundo a ordem das operaes no trabalho.
Seus estudos sobre gerenciamento se concentraram na construo de navios para a marinha durante a
Primeira Guerra Mundial. Os seus Grficos de Gantt, completos com barras de tarefas e marcadores de
etapas, destacam a sequncia e a durao de todas as tarefas em um processo. Os diagramas do Grfico de
Gantt so comprovadamente uma ferramenta analtica avanada para os gerentes e permaneceram
praticamente inalterados por quase cem anos. Somente nos anos 90 o Microsoft Office Project primeiro
adicionou linhas de vnculo a essas barras de tarefas, descrevendo dependncias mais precisas entre as
tarefas.
Com o passar dos anos, o Microsoft Office Project incluiu ainda mais informaes nas linhas, como
linhas de progresso em relao a uma linha de base, variaes e linhas descrevendo o progresso do status
em um determinado ponto no tempo.
Hoje, o legado de Henry Gantt lembrado por uma medalha oferecida em seu nome pela Sociedade
Americana de Engenheiros Mecnicos.
Taylor, Gantt, e outros ajudaram a tornar o gerenciamento de projetos uma funo empresarial
distinta que requer estudo e disciplina. Nas dcadas que levaram Segunda Guerra Mundial, mtodos de
marketing, psicologia industrial e relaes humanas comearam a despontar como partes integrantes do
gerenciamento de projetos.
1.2.4
MEADOS DO SCULO XX
Durante a segunda Guerra Mundial, projetos militares e governamentais complexos e uma mo-deobra reduzida pela guerra exigiram novas estruturas organizacionais. Diagramas de rede complexos,
denominados grficos PERT e o mtodo do caminho crtico foram introduzidos, proporcionando aos
gerentes mais controle sobre projetos com muita engenharia e muito complexos (como os sistemas de armas
militares com sua grande variedade de tarefas e numerosas interaes em muitos pontos no tempo).
Logo, essas tcnicas se espalharam por todos os tipos de indstrias, medida que os lderes
empresariais buscaram novas estratgias de gerenciamento e novas ferramentas para lidar com o
crescimento em um mundo em rpida evoluo e altamente competitivo. No incio dos anos 60, as empresas
comearam a aplicar teorias de sistema gerais s interaes comerciais. Em seu livro, A teoria e o
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gerenciamento de sistemas, Richard Johnson, Fremont Kast e James Rosenzweig descreveram como uma
empresa moderna como um organismo humano, com um esqueleto, um sistema muscular, um sistema
circulatrio, um sistema nervoso etc.
1.2.5
HOJE
Essa viso da empresa como um organismo humano significa que para que uma empresa sobreviva
e prospere, todas as suas partes funcionais devem funcionar em conjunto na busca de metas ou projetos
especficos. Desde a dcada de 60, esse mtodo voltado para o gerenciamento de projetos comeou se
estabelecer em suas formas modernas. Embora vrios modelos comerciais tenham evoludo durante esse
perodo, todos compartilham uma estrutura bsica comum: um gerente administra o projeto, rene uma
equipe e assegura a integrao e a comunicao do fluxo de trabalho horizontalmente em vrios
departamentos diferentes.
Nos ltimos dez anos, o gerenciamento de projetos continuou evoluindo. Duas tendncias
significativas esto surgindo:
Planejamento ascendente Essa tendncia enfatiza projetos mais simples, ciclos de projeto mais
curtos, colaborao eficiente entre os membros da equipe, participao mais slida dos membros da
equipe e tomada de decises. Essa tendncia amplamente conhecida como gerenciamento de
projetos gil e inclui algumas metodologias relacionadas, como Scrum, Cristal, Programao
Extrema, Processo Unificado e muitas outras.
Planejamento e reviso hierrquico Esta tendncia caracterizada pela tomada de deciso
empresarial sobre o portflio de projetos que uma empresa deve ter, bem como pela habilitao das
tecnologias de minerao de dados para tornar as informaes no portflio mais transparentes.
O tringulo do projeto tambm conhecido como "tringulo de ferro" ou, com tom menos potico,
"triplas restries". Sempre que voc recorrer ao tringulo, ele far a mesma constatao: no possvel
alterar o oramento, cronograma ou escopo de um projeto sem afetar pelo menos uma das outras duas
partes.
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Para reduzir a data de trmino (tempo), possvel investir mais recursos (dinheiro) para concluir o
trabalho mais cedo ou retirar caractersticas (escopo) para que haja menos trabalho a ser feito antes
da nova data limite.
Para concluir o projeto abaixo do oramento (custo), possvel cancelar horas extras e concluir o
projeto mais tarde (tempo) ou retirar caractersticas (escopo).
Para adicionar caractersticas a um projeto (escopo), possvel ampliar a data limite para concluir
o novo trabalho a tempo (tempo) ou alocar mais pessoas para que o projeto seja concludo com mais
rapidez (custo). Tambm possvel fazer as duas coisas.
Qualidade a quarta parte do tringulo do projeto. Ela fica no meio e afetada por mudanas em
qualquer lado.
Por exemplo, se voc estiver adiantado, poder repor as caractersticas retiradas e dedicar mais
tempo s tarefas existentes. Com tempo e escopo adicionais, o resultado final pode ser um produto melhor.
Um aspecto essencial: no h padro de qualidade universal. Em qualquer projeto, a qualidade
definida dentro do prprio projeto. Para algumas empresas, manter um projeto dentro do oramento a
medida mais importante de qualidade. Para outras, coloc-lo no mercado a tempo mais interessante. Um
gerente de projetos deve saber como a qualidade definida para a organizao e o projeto especfico.
No exemplo anterior, possvel simplesmente concluir o produto mais cedo, com menos
caractersticas, colocando-o no mercado antes da concorrncia. Em sua empresa, essa pode ser a definio
de qualidade para esse projeto.
1.3.2
Talvez o oramento no seja negocivel (parece familiar?). Ou, possivelmente, a venda do produto
deva iniciar em uma data especfica. Talvez ambas suposies sejam verdadeiras.
s vezes, os elementos fixos de um projeto so impostos por algum acima do gerente de projetos,
mas nem sempre. Em alguns casos, cabe a voc decidir qual elemento mais importante para o sucesso do
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projeto. E voc dever ser muito claro em relao a isso para quando os problemas aparecerem (eles sempre
aparecem).
Quando o problema ocorrer em uma data fixa, o curso de ao geralmente fica claro. Por
exemplo, se voc perceber que o desenvolvimento do recurso de um software demorar mais do que o
previsto e o contrato especificar que voc fornecer esse recurso (escopo), ser necessrio alterar a data de
trmino ou adicionar recursos para conclui-lo a tempo.
Se o lado fixo e o do problema forem diferentes, no desista. Essa a beleza do tringulo do
projeto: sempre h espao para mudanas. Por exemplo, se for necessrio concluir o projeto na data limite
e o escopo tiver aumentado, voc poder ajustar o curso adicionando recursos.
Se os trs lados do tringulo estiverem paralisados, no entre em pnico. Embora o projeto esteja
com problemas, ao menos voc sabe disso e tem um bom ponto inicial para repensar sobre as metas do
projeto ou os padres de qualidade.
1.3.3
OTIMIZAR O CRONOGRAMA
Mais cedo ou mais tarde, voc ter de encarar um projeto com tendncia a ultrapassar uma data
limite inflexvel.
A maneira mais eficiente para diminuir o cronograma reduzir as tarefas que ocorrem no caminho
crtico, uma srie de tarefas cuja ltima tarefa concluda na data de trmino do projeto. Modificar outras
tarefas pode no diminuir o cronograma, mas mudar tarefas no caminho crtico sim. Para reduzir o caminho
crtico, possvel:
Logicamente, alterar o cronograma desse modo pode causar efeitos drsticos sobre o oramento, o
escopo e a qualidade do projeto.
1.3.4
OTIMIZAR O ORAMENTO
Na maioria dos projeto, a maior parte do oramento consiste de custos com recursos: os custos fixos
e baseado em taxa de funcionrios, equipamentos e materiais. Manter-se dentro do oramento pode exigir
que voc faa escolhas difceis:
Reduzir o escopo do projeto para que os recursos sejam aproveitados em menos tarefas e tarefas
mais curtas.
Remover recursos.
Garantir que as taxas, tarifas e horas extras sejam adequadas.
Verificar se os recursos so os mais adequados para o trabalho.
Substituir um recurso caro por um mais econmico.
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Manter os custos sob controle pode forar a data limite ou exigir cortes no escopo do projeto. Por
exemplo, se eliminar as horas extras das tarefas, a data de trmino poder se estender para um ms adiante.
Ou ento, se voc reduzir o escopo, a data de trmino poder ser reduzida.
1.3.5
OTIMIZAR O ESCOPO
Voc pensaria em economizar dinheiro deixando uma ponte um pouco menor do que o rio sobre o
qual ficar? claro que no. s vezes, o escopo do projeto no pode ser alterado. Por isso, necessrio
tomar outras medidas:
1.3.6
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Faixa de Opes
Linha do Tempo
Planilha de Projeto
Grfico de Gantt
Figura
Faixa
Opes
2.1
de
Project 2013
1. No modo de exibio Grfico de Gantt, adicione a tarefa de resumo acima das tarefas que voc
deseja incluir nela.
2. Selecione o conjunto de tarefas que voc deseja colocar em uma tarefa de resumo.
3. Na guia Tarefa, no grupo Tarefas, clique no boto Recuar.
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2.2.2
1. No modo de exibio Grfico de Gantt, selecione uma ou mais tarefas agendadas manualmente.
2. Na guia Tarefa, no grupo Agenda, clique em Agendar Automaticamente.
3. O Project 2013 incorpora essas tarefas ao agendamento existente.
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1. No modo de exibio Grfico de Gantt, selecione as tarefas a serem includas no plano de linha de
base. Para definir uma linha de base para todo o projeto, ignore esta etapa.
2. Na guia Projeto, no grupo Agenda, clique em Definir Linha de Base e em Definir Linha de Base
novamente no menu que for exibido.
22
exibio ou outro.
2.6.1
2. Na guia Formato, no grupo Estilo de Grfico de Gantt, clique em um estilo na lista Estilo de
Grfico de Gantt.
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Para agendar da data de incio, clique em Data de Incio do Projeto na caixa Cronograma a partir de
e selecione a data de incio na caixa Data de incio.
Para agendar da data de trmino, clique em Data de Trmino do Projeto na caixa Cronograma a
partir de e selecione a data de trmino na caixa Data de trmino.
DICA
Agende a partir da data de trmino se precisar descobrir o atraso que voc pode ter ao iniciar um projeto. No entanto, recomendvel
alterar
essa configurao para agendar a partir da data de incio quando o trabalho no projeto comear.
4. Se voc estiver usando o Project Professional 2013, poder incluir campos personalizados da
empresa no projeto. Na seo Campos Personalizados da Empresa, clique no campo Valor de
um campo personalizado e selecione o valor.
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Insira valores para os campos personalizados da empresa obrigatrios, marcados com um asterisco (*), ou voc no conseguir salvar
o projeto.
Se os seus planos mudarem, voc poder alterar essas informaes iniciais sobre o projeto a qualquer momento na caixa de dilogo
OBSERVAO
Informaes do Projeto. No entanto, se voc tiver aplicado dados reais, como datas de incio ou de trmino reais, as tarefas no sero
reagendadas com base nas informaes atualizadas do projeto. Alm disso, se voc tiver colocado restries em tarefas, mover a data
de incio ou de trmino do projeto no mover, necessariamente, todas as tarefas relativas nova data.
Se voc desejar salvar o projeto como um projeto da empresa, conecte-se ao Project Server antes de
criar o projeto.
Se voc criar e salvar o projeto localmente e, em seguida, decidir salv-lo no Project Server mais
tarde, o projeto ser atualizado com as configuraes do modelo global da empresa. Seu projeto
pode ser atualizado com diferentes modos de exibio, tabelas, campos e outros itens. Alm disso,
qualquer formatao que esteja inconsistente com o modelo global da empresa ser perdida.
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1. Selecione a linha abaixo de onde voc deseja que a nova tarefa aparea.
2. Na guia Tarefa, no grupo Inserir, clique na parte superior do boto Tarefa. (Atalho tecla Insert)
1. Para alternar para o modo de exibio Diagrama de Rede, na guia Exibir, no grupo Modos de
Exibio de Tarefa, clique em Diagrama de Rede.
2. Na guia Tarefa, no grupo Inserir, clique na parte superior do boto Tarefa. (Atalho tecla Insert)
3. Digite o nome da tarefa na caixa da nova tarefa.
Voc pode usar uma estrutura de tpicos para organizar seu cronograma medida que insere tarefas, ou pode esperar at que todas as
DICA tarefas do projeto sejam inseridas. Ao criar uma estrutura de tpicos para um cronograma do projeto, voc simplifica sua organizao,
3.2.4
Se voc estiver adicionando vrias tarefas com atribuies de recurso e dependncias de tarefas ao
mesmo tempo, talvez seja til inserir essas informaes em seu projeto usando o modo de exibio
Formulrio de Tarefas.
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3. No modo de exibio Grfico de Gantt (parte superior), clique na primeira linha vazia no final
da lista de tarefas.
4. No modo de exibio Formulrio de Tarefas (parte inferior), digite informaes sobre a nova
tarefa:
5. Clique em OK para salvar a nova tarefa e clique em Avanar para passar para a prxima linha no
modo de exibio Grfico de Gantt.
OBSERVAO
3.2.5
possvel usar o modo de exibio Formulrio de Tarefas para inserir subtarefas no projeto. Para criar subtarefas, recue
No
ou recue para a esquerda as tarefas no modo de exibio Grfico de Gantt.
Se uma tarefa se repete em intervalos definidos, insira-a como uma tarefa recorrente. Se ela no se
repetir em intervalos definidos, insira-a como uma tarefa regular sempre que ela ocorrer.
1. Na guia Exibir, no grupo Modos de Exibio de Tarefa, clique em Grfico de Gantt.
27
3. Na guia Tarefa, no grupo Inserir, clique na parte inferior do boto Tarefa e clique em Tarefa
Recorrente.
Selecione Termina em e digite a data em que deseja que a tarefa recorrente termine.
OBSERVAO Se voc no inserir uma data na caixa Incio, o Project usar a data de incio do projeto.
Se desejar aplicar um calendrio, mas no vincular esse calendrio ao agendamento da tarefa, marque a caixa de seleo O cronograma
ignora
calendrios do recurso.
Ao inserir uma tarefa recorrente, as identificaes da tarefa so automaticamente renumeradas e um indicador
recorrente aparece na coluna Indicadores .
de tarefa
Se voc atribuir recursos a uma tarefa de resumo recorrente digitando seus nomes no campo Nomes
de Recursos, o recurso ser atribudo ao total de trabalho na tarefa recorrente e no s tarefas individuais
recorrentes medida que ocorrerem.
3.2.6
Para definir suas tarefas de modo mais eficaz, considere as seguintes diretrizes:
Divida as tarefas no nvel de detalhes que deseja controlar. Voc deve dividi-las de forma mais
detalhada nas reas de maior risco.
Verifique se os critrios de concluso das tarefas esto claros.
Defina as tarefas que sejam curtas quando comparadas durao de todo o projeto. Ser mais fcil
estimar o tempo e os recursos de tarefas curtas.
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Evite definir itens como frias ou treinamento como tarefas. Em vez disso, defina calendrios de
recursos para contabilizar o tempo de folga (administrativo).
3.2.7
Voc pode exportar informaes do Microsoft Project para outro formato usando um assistente.
Veja a seguir uma lista dos formatos para o qual exportar ou do qual importar.
Ao definir ou editar os mapas de exportao ou importao desses assistentes, voc pode facilmente
transferir dados de e para os campos de tarefa, recurso ou atribuio desejados.
3.2.8
Clique em Usar mapa existente para usar um mapa padro ou um mapa que voc tenha definido e
salvado anteriormente.
Para exportar informaes especficas do projeto, digite ou selecione o campo desejado na coluna
De e pressione ENTER.
Para adicionar todos os campos de tarefas, recursos ou atribuies em seu projeto ao mapa de
exportao, clique em Adicionar Tudo.
Para adicionar todos os campos de tarefas ou recursos de uma tabela especfica ao mapa de
exportao, clique em Basear na tabela. Clique na tabela desejada e clique em OK.
Para remover todos os campos de tarefas, recursos ou atribuies de um mapa de exportao, clique
em Limpar Tudo.
Para inserir um novo campo acima de outro campo, clique em um campo na coluna De e clique em
Inserir Linha.
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Para alterar o nome do campo no arquivo de destino, clique no campo na coluna Para e digite um
novo nome.
8. Para exportar certas tarefas ou recursos somente, clique no filtro desejado na caixa Filtro de
exportao.
9. Para alterar a ordem dos campos no arquivo de destino, clique em um campo na coluna Para e
clique nos botes Mover para mover o campo para a posio desejada.
10. Na ltima pgina do Assistente para Exportao, clique em Concluir para exportar os dados.
OBSERVAES
Voc pode exportar somente um projeto inteiro para o formato XML. O Project mapeia os dados
automaticamente, sem o Assistente para Exportao. Alm disso, para minimizar o tamanho do
arquivo, os campos que contm valores nulos no so includos no arquivo XML exportado.
Voc poder salvar um mapa de exportao novo ou editado se quiser us-lo novamente. Na ltima
pgina do Assistente para Exportao, clique em Salvar Mapa e digite um nome na caixa Nome do
Mapa. O novo mapa ser adicionado lista de mapas predefinidos.
Voc poder usar um mapa de exportao existente de outro projeto se o mapa estiver disponvel
no arquivo global. Usando o Organizador, voc pode copiar um mapa de exportao de um arquivo
de projeto para o arquivo global.
Quando voc cria um mapa de exportao para salvar dados no formato de arquivo CSV ou TXT e
define o delimitador de texto, o delimitador, no a extenso de arquivo, controla o tipo de arquivo.
Por exemplo, se voc salvar um arquivo denominado Meuprojeto.csv, mas especificar um
delimitador de tabulao no mapa, o arquivo CSV ter tabulaes, em vez de vrgulas, mesmo que
a extenso de arquivo indique vrgulas.
3.2.9
Voc pode importar informaes para o Project usando qualquer campo inserido no formato de
arquivo de outro aplicativo, como Microsoft Office Excel, Microsoft Office Access, Extensible Markup
Language (XML), valores separados por vrgulas (CSV) ou formato de texto delimitado por tabulao.
1. Clique na guia Arquivo e depois em Procurar.
2. Na caixa Arquivos do tipo, clique no tipo de arquivo do qual voc deseja importar dados.
3. Navegue para a pasta que contm o arquivo que deseja importar e selecione o arquivo na lista.
4. Clique em Abrir.
5. Siga as instrues no Assistente para Importao para importar os dados desejados para os campos
apropriados do Project.
6. Na pgina Mapeamento de Tarefas, Mapeamento de Recursos ou Mapeamento de Atribuies
do Assistente para Importao, verifique ou edite as suposies de mapeamento do Project:
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