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Operao de Servio
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Estratgia de Servio
Design de Servios
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria de Servio Continuada.
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INDICE
Prefcio ............................................................................................................. 12
Prefcio da OGC........................................................................................................... 12
Prefcio Arquiteto Chefe............................................................................................... 13
Prefaciar ............................................................................................................ 14
Informaes de contato ................................................................................................ 14
Agradecimentos................................................................................................. 15
Arquiteto-chefe e autores ............................................................................................. 15
ITIL autoria da equipe ................................................................................................... 15
Mentores ....................................................................................................................... 15
Outras contribuies ..................................................................................................... 15
O ITIL Grupo Consultivo .................................................................................................. 16
Revisores......................................................................................................................... 16
1 Introduo ...................................................................................................... 17
1.1 Viso Geral ............................................................................................................. 18
1,2 Contexto .................................................................................................................. 19
1.2.1 Gesto de Servios ................................................................................................ 19
1.2.2 Boas prticas no domnio pblico ........................................................................... 19
1.2.3 ITIL e boas prticas em Gesto de Servios .......................................................... 21
1.2.3.1 Estratgia de Servio .................................................................................................. 23
1.2.3.2 Design de Servios ..................................................................................................... 23
1.2.3.3 Transio de Servio .................................................................................................. 24
1.2.3.4 Operao de Servio .................................................................................................. 24
1.2.3.5 Melhoria de Servio Continuada.................................................................................. 24
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Posfcio........................................................................................................... 334
Apndice A: orientaes da indstria Complementar ...................................... 335
A1 COBIT .................................................................................................................... 336
A2 ISO / IEC 20000 .................................................................................................... 338
A3 CMMI ..................................................................................................................... 339
Balanced Scorecard A4 .............................................................................................. 339
A5 de Gesto da Qualidade ....................................................................................... 340
A6 ITIL eo Quadro OSI ............................................................................................... 340
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Prefcio
Prefcio da OGC
Desde a sua criao, ITIL cresceu e se tornou a abordagem mais aceita para o
gerenciamento de servios no mundo. No entanto, juntamente com este sucesso
vem a responsabilidade de assegurar que a orientao mantm o ritmo com um
ambiente de negcios em constante mudana global. Requisitos de
gerenciamento de servios so inevitavelmente moldado pelo desenvolvimento
de tecnologia, modelos de negcios revistos e as expectativas dos clientes cada
vez maior. A nossa mais recente verso do ITIL foi criado em resposta a estes
desenvolvimentos.
Esta uma das cinco publicaes principais que descrevem as prticas de
gerenciamento de servios de TI que compem a ITIL. Eles so o resultado de
um projeto de dois anos para revisar e atualizar a orientao. O nmero de
profissionais de gerenciamento de servios de todo o mundo que ajudaram a
desenvolver o contedo dessas publicaes impressionante. Sua experincia
e conhecimentos que contriburam para o contedo para trazer-lhe um conjunto
consistente de alta qualidade orientao. Isto apoiado pelo desenvolvimento
contnuo de um sistema de qualificao abrangente, juntamente com formao
acreditada e consultoria.
Se voc faz parte de uma empresa global, um departamento ou uma pequena
empresa, ITIL d acesso a conhecimento de classe mundial de gesto de
servios. Essencialmente, ele coloca os servios de TI onde eles pertencem - no
centro de operaes de negcios de sucesso.
Peter Fanning
Atuando Executivo
Office of Government Commerce
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Sharon Taylor
Arquiteto Chefe, Prticas ITIL Service Management
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Prefaciar
Esta publicao abrange e supera os aspectos operacionais do ITIL Service
Support e Service Delivery publicaes e tambm cobre a maior parte do escopo
de Gesto TIC infra-estrutura. Ele tambm incorpora aspectos operacionais do
planejamento para implementar, gerenciamento de aplicaes, gerenciamento
de ativos de software e publicaes de Gesto de Segurana.
Os princpios bsicos de boas prticas de servios de TI de gesto enquadrada
no mbito de verses anteriores do ITIL permanecem inalteradas. O senso
comum permanece o bom senso!
No entanto, as tecnologias, ferramentas e relaes mudaram significativamente,
mesmo em perodo de tempo relativamente curto desde a ltima verso do ITIL
foi concluda. Embora esta publicao re-usos e atualizaes material relevante
das verses anteriores se for caso disso, tambm inclui muitos novos conceitos
e prticas da indstria para dar cobertura completa de melhores prticas de
orientao para a Operao de hoje servio em um nico volume, para os
negcios de hoje e ambiente tecnolgico .
Informaes de contato
Todos os detalhes sobre a gama de material publicado sob a bandeira ITIL
podem ser encontradas em www.best-management-practice.com/itil
Se voc gostaria de nos informar de quaisquer alteraes que possam ser
necessrias para esta publicao por favor, registr-los em www.bestmanagement-practice.com/changelog
Para mais informaes sobre qualificao e acreditao da formao, visite
www.itil-officialsite.com. Alternativamente, favor contatar:
APMG Service Desk
Espada Casa
Totteridge Estrada
High Wycombe
Buckinghamshire
HP13 6DG
Tel: +44 (0) 1494 452450
E-mail: servicedesk@apmgroup.co.uk
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Agradecimentos
Arquiteto-chefe e autores
Sharon Taylor (Aspect Group Inc) Arquiteto Chefe
David Cannon (HP)
Autor
Autor
Mentores
Christian Nissen e Paul Wilkinson
Outras contribuies
Um nmero de pessoas contriburam generosamente seu tempo e conhecimento para esta
publicao operao de servio. Jim Clinch, como OGC Gerente de Projeto, agradece o apoio
prestado pela HP para a equipe de criao no desenvolvimento desta publicao e,
particularmente, a contribuio de Peter Doherty e Stroud Robert, e para o apoio de Jenny
Dugmore, Convenor do Grupo de Trabalho ISO / IEC 20000, Janine Eves, Carol Hulm, Aidan
Lawes e Michiel van der Voort.
Os autores tambm gostariam de agradecer a Stuart Rance e Ashley Hanna, da HewlettPackard, Christian F Nissen (Itilligence), Maria Jarra (Itilligence), Eu Jin Ho (UBS), Jan
Bjerregaard, (Sun Microsystems), Jan Oberg (Oberg Parceiros ), Lars Zobbe Mortensen (Zobbe
Consult & Zoftware), Mette Nielsen (Carlsberg TI), Michael Imhoff (IBM), Niels Berner (Novo
Nordisk), Nina Schertiger (HP), Signe-Marie Hernes Bjerke (DNV), Steen Sverker Nilsson
(Westergaard CSM), Ulf Myrberg (Bita), Russell Jukes, Debbi Jancaitis, Sheldon Parmer, Ramon
Alanis, Tim Benson e Nenen Ong da Hewlett-Packard TI, Jaye Thompson, Dee Seymour,
Andranik Ziyalyan, Young Chang, Lauren Abernethy, abril McCowan, Becky Wershbale, Rob
Garman, Scott McPherson, Sandra de panificao, Rick Streeter, Leon Gantt, Charlotte Devine,
Greg Algorri, Maria Fischer, Bill Thayer e Diana Osberg da Empresa The Walt Disney Company
de TI, Dennis Deane e Joo Sowerby da DHL, Richard Fahey e Chris Hughes de Servios de
Entrega Global da HP Aplicao, Cindi Locker e Dhiraj Gupta da Companhia Progressive
Casualty Insurance, Peter Doherty e Robert Stroud, da Computer Associates e Tillston Paulo da
Hewlett-Packard, Brian Jakubec, Vernon Blakes, Angela Chin, Colin Lovell , Ken Hamilton, Rose
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Lariviere, Jenny McPhee, Tom Nielsen, Roc Paez, Lloyd Robinson, Paul Wilmot, Jeanette e Ken
Smith Wendle da Hewlett-Packard.
A fim de desenvolver prticas de gesto ITIL Service para refletir as melhores prticas actuais e
produzir publicaes de valor duradouro, OGC amplas consultas com as diferentes partes
interessadas em todo o mundo em todas as fases do processo. OGC tambm gostaria de
agradecer s seguintes pessoas e suas organizaes, por suas contribuies orientao
refrescante ITIL a:
Revisores
Jorge Acevedo, Computec SA; Balaji Alapilla; Valerie Arraj, INTEQ; Colin Ashcroft, Cidade de
Londres, William Bagley, Amgreetings; Martijn Bakker, Getronics PinkRoccade; Jeff Bartrop, BT
& Atendimento ao Cliente direto; Rajesh Basava Amatyappa Bellary, Satyam, John Bennett ,
Centram Ltd; Ian Bevan, Fox IT, Enrico Boverino, CA; Bart Van Brabant, Post; Ronald Browning,
CA; Stephen Bull, Serra de Sistemas; Bradley Busch, InTotality; Howard Carpenter, IBM; Liang
Cheng, IBM, John Clark, HP; Nicole Conboy, Nicole Conboy & Associates; Sharon Dale, Aquip
Internacional; Sandra Daly, Dawling Consultoria; Tony Domnio, Blue Yonder, Michael Donahue,
IBM; Ken Doughty, Andr J. Emmell, DKMStech; Matthew Evans, Processo Worx, Juan Antonio
Fernandez, Quint Wellington Redrood; Karen Ferris, proativa Servios; Juan Jos Figueiras,
Globant; Liz Gallacher; Rae Garrett, Pink Elephant, Klaus Goedel, HP; David Gooda, Genesys
Consultoria; Detlef Gross, Automao Consulting Group GmbH; Matthias Hall, Universidade de
Dundee, John Hannan, melhores prticas de TI; Jonas Hansen, MMIT; Oliver Hast, Scoops; Jabe
Hickey, IBM; Graham Hill, Metisc; Kevin Hite, Microsoft; Sergio Hrabinski, Xelere; Scott Jaegar,
Plexant; Chris Jay; Chunyang Jia, Microsoft; Masthan Kadhar Kadhar, Cognizant, Tony KelmanSmith, HP; Peter Koepp, Independente; Joanne Kopcho, a Capgemini Amrica; Rene van Kuijen;
Debbie Langenfield, IBM; Horacio Laprea; Sarah Lascelles, Interserve Projeto Services Ltd, Peter
Loos , Accenture Services GmbH, Marcos Lopez, da Microsoft; Emmanuel Marchand, Advens;
James Marmion, Yell Group, Jesus Martin, Ibermatica SA; Luis Moran, Independente; Steve
Morgan, KPMG; Ron Morton, HP; Philip Mougis, TCS; Richard Mulholland, IBM; Ron Muns, IDH;
Darren Murtagh, Retravision; Krisna Nugraha, Cleon Consultoria; Shuichi Owa, Niandc; Sampo
Pasanen, Efecte; Rodrigo Pementa, Pink Elephant, Eddy Peters, CTG; Steve Phelan, Lua
Macaco; Carol Piccus, CA; Poul Mols Poulsen, Coop Norden TI; Roger Purdie, A Arte de Servio;
Glen Ralph, iCore Ltd; Padmini Ramamurthy, Satyam Computer Services Ltd; Keith Reynolds,
NSS Consultoria; Manfred Rieder, HP; Stephanie Roddy, Camelot Group; Mieke Roelens, CTA;
Frances Scarff, OGC; Markus Schiemer, a Unisys; Barbara Schiesser, Swiss TIC; Klaus Seidel,
Microsoft; Migel Sergey; Mamak Shafai; Prakash Sharma; Gilbert Silva, Techbiz Informatica Ltd;
Jim Siminoski, Soscorp; Dierk Soellner, Mod-gruppe , Jos Estvo, do Departamento de
Transportes, Governo dos EUA; Michala Sterling, Mid Sussex Conselho Distrital; Helen Sussex,
Logic ACMG; Rohan Thuraisingham, Friends Provident Management Services Ltd, Mateus
Tolman, Sandvik, Cheryl Tovizi, MWH Global; Frank Victor, Victor GmbH ; Corde Wagner;
Christoph Wettstein, CLAVIS KLW AG; Andi Wijaya, IBM; Aaron Wolfe, Pink Elephant, Mike
Yang, IBM; Younghoon Youn, IBM.
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1 Introduo
Esta publicao fornece as melhores prticas de aconselhamento e orientao
sobre todos os aspectos da gesto do dia-a-dia operao de uma organizao
de tecnologia da informao (TI). Abrange questes relacionadas com as
pessoas, processoes de tecnologia, infra-estrutura e relaos necessria para
garantir a elevada qualidade, o fornecimento eficaz de Servios de TI necessrio
para atender s necessidades de negcio.
O advento de novas tecnologias e as linhas tnues entre agora os silos de
tecnologia tradicionais de hardware, redes, telefonia e software aplicaos
gesto significa que uma abordagem atualizada para a gesto operao de
servios necessria. Organizaos esto cada vez mais propensos a
considerar formas de prestao de TI na sua melhor custar e flexibilidade, com a
introduo de utilidade TI, pay-per-use servios de TI, fornecimento de TI
virtuais, dinmicas capacidade e Adaptive Enterprise Computing, bem como em
tarefas de abastecimento e terceirizao opes.
Estas alternativas tm levado a uma mirade de relaes de negcios de TI,
tanto interna como externamente, que aumentaram em complexidade, tanto
quanto as tecnologias que esto sendo gerenciados tm. Negcio dependncia
sobre essas relaes complexas cada vez mais crtico para a sobrevivncia e
prosperidade.
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1,2 Contexto
1.2.1 Gesto de Servios
TI um termo comumente utilizado que muda de significado com o contexto. A
partir da perspectiva de primeira, TI sistemas, aplicaos e infra-estrutura so
componentes ou subconjuntos de um produto maior. Eles permitem ou so
incorporados em processos e servios. A partir da segunda perspectiva, uma
organizao com seu prprio conjunto de capacidades e recursos. Organizaes
de TI podem ser de vrios tipos, tais como funes de negcios, unidades de
servios partilhados e unidades de nvel empresarial do ncleo.
A partir da terceira perspectiva, uma categoria dos servios utilizados pelas
empresas. Eles so tipicamente aplicaes de TI e infra-estrutura que so
empacotados e oferecidos como servios por organizaes de TI interna ou
externa provedor de servioss. TI custars so tratados como despesas
comerciais. A partir da quarta perspectiva, uma categoria de negcio ativoss
que fornecem um fluxo de benefcios para seus proprietrios, incluindo, mas no
limitado a, lucros, receitas e lucro. Os custos de TI so tratados como
investimentos.
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O Core ITIL composto por cinco publicaes (ver Figura 1.2). Cada uma delas
fornece a orientao necessria para uma abordagem integrada, conforme
exigido pela norma ISO / IEC 20000 padro especificao:
Estratgia de Servio
Design de Servios
Transio de Servio
Operao de Servio
Melhoria de Servio Continuada.
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1,3 Propsito
Operao de Servio uma fase crtica do ITSM ciclo de vida. Bem planejado e
processos bem implementados ser em vo se a operao do dia-a-dia desses
processos no bem conduzido, controlado e gerenciado. Nem vai atender
melhorias ser possvel se dia-a-dia para monitorar atuao, Avaliar mtricos
dados e recolher no so sistematicamente realizadas durante a Operao de
Servio.
Operao equipe de servio deve dispor de processos e ferramentas de apoio
que lhes permitam ter uma viso global da operao de servio e de entrega (e
no apenas a parte componentes, tais como hardware, software aplicaos e
redes, que compem o fim-de-final servio a partir de uma perspectiva de
negcios) e para detectar qualquer ameaas ou falhas de servio qualidade.
Dado que os servios podem ser fornecidos, no todo ou em parte, por um ou
mais parceiros /fornecedor organizaes, o Operao de Servio vista de ponta
a ponta-de servio deve ser estendido para abranger os aspectos externos de
prestao de servios - e onde compartilhada necessria ou interface
processoes e so necessrias ferramentas para gerenciar fluxos de trabalho
inter-organizacionais.
1,4 Uso
Esta publicao deve ser usada em conjunto com as outras quatro publicaes
que compem o Servio ITIL Ciclo de Vida.
Os leitores devem estar cientes de que a melhor prtica diretrizs em volumes
este e outros no so destinados a ser prescritiva. Cada organizao nico e
deve "adaptar e adotar" a orientao para suas prprias necessidades
especficas, ambiente e cultura. Isso envolver tendo em conta a dimenso da
organizao, competncias /recursos, cultura, financiamento, prioridades e ITSM
existentes maturidade e modificando a orientao adequada para atender s
necessidades da organizao.
Para as organizaes encontrando ITIL, pela primeira vez, a forma inicial de
alguns avaliao comparar os processos atuais da organizao e prticas com
as recomendadas pelo ITIL seria um ponto de partida muito valioso. Estas
avaliaes so descritos em mais pormenor no ITIL Melhoria de Servio
Continuada publicao.
Onde existem lacunas significativas, pode ser necessrio para resolv-los em
etapas ao longo de um perodo de tempo para atender s prioridades de negcio
da organizao e manter o ritmo com o que a organizao capaz de absorver
e pagar
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2.3.2 Processos
Processos so exemplos de circuito fechado sistemas, pois fornecem mudar e
de transformao para um objetivo e utilizar o feedback para a auto-reforo e
auto-ao corretiva (ver Figura 2.2). importante levar em considerao todo o
processo, ou como um processo encaixa outra.
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2.4.2 mbito
Operao de Servio inclui a execuo de todas as actividades em curso
exigidos para entregar e suportar servios. O escopo de Operao de Servio
inclui:
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Uma vez que o servio foi projetado e testado, esperado para executar
dentro do oramento e Retorno sobre Investimento metas estabelecidas
no incio do ciclo de vida. Na realidade, porm, muito poucas
organizaes planejar de forma eficaz para os custos de gesto contnua
dos servios. muito fcil de quantificar os custos de um projeto, mas
muito difcil de quantificar o que o servio vai custar depois de trs anos
de funcionamento.
difcil de obter, durante o financiamento operacional fase, para corrigir
projeto falhas ou imprevistos exigncias - uma vez que este no fazia
parte da proposta de valor original. Em muitos casos, apenas depois de
algum tempo de operao que estes problemas superfcie. A maioria das
organizaes no tem um mecanismo formal para rever servios
operacionais para o projeto e valor. Isto deixado para a Incidentes e
Gerenciamento de Problemas para resolver - como se ele puramente
uma questo operacional.
difcil obter financiamento adicional para ferramentas ou aes
(incluindo formao), que visa melhorar a eficincia de Operao de
Servio. Isto em parte porque eles no esto diretamente ligadas ao
funoalidade de um servio especfico e em parte porque h uma
expectativa do cliente que estes custos deveriam ter sido construdo no
custo do servio desde o incio. Infelizmente, a taxa da tecnologia mudar
muito elevado. Pouco depois de uma soluo foi implantada que vai
gerir eficazmente um conjunto de servios, a nova tecnologia se torna
disponvel, que pode faz-lo mais rpido, mais barato e mais eficaz.
Uma vez que um servio est em funcionamento h algum tempo, tornase parte do linha de base do que a espera do negcio Servios de TIs. As
tentativas de otimizar o servio ou utilizar novas ferramentas para
gerenci-lo de forma mais eficaz so vistos como bem-sucedido apenas
se o servio tem sido muito problemtica no passado. Em outras
palavras, alguns servios so um dado adquirido e qualquer ao para
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Foco principal
Mtricos
Desempenho e gesto de
Infraestrutura de TI dispositivos,
sistemas e pessoal, com pouca
considerao para o resultado final
na De servios de TI
Foco no desempenho
tcnico, sem mostrar o que
isso significa para os
servios de
Interna mtricas (por
exemplo, a disponibilidade
da rede) informou ao
negcio, em vez de servio
atuao mtricas.
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Cliente/usurio
experincia
Operaes
estratgia
Procedimentos
e manual
Estratgia de
custo
Pessoal especializado,
organizado de acordo com
a especialidade tcnica
Equipe de trabalho no falso
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Consistncia pobres de
entrega
"Ele consiste de boas pessoas
com boas intenes, mas nem
sempre pode executar '
De modo reativo operao.
Usa um "pull" abordagem para
a entrega, ou seja, prefere
oferecer servios
personalizados a pedido
A reduo de custos
alcanada puramente por
meio da consolidao de
tecnologia
Otimizao de operacional
procedimentos e recursos
Negcio impacto de custar
corte freqentemente s
entendeu depois
Retorno sobre o
Investimento clculos esto
focados exclusivamente na
reduo de custos ou
"perodos de retorno.
Equipe de
operaes
Treinamento
Alta consistncia da
entrega, mas apenas
oferece uma porcentagem
do que a empresa precisa.
Usa um "empurro"
abordagem para a entrega,
ou seja, prefere ter um
conjunto padro de
servios para todos
unidade de negcioss.
O treinamento realizado em
um projetoA projecto base
No h cursos de treinamento
padro desde operacional
procedimentos e tecnologia
esto mudando
constantemente.
pressuposto de que a
realizao tcnico bom o
mesmo que bom cliente
servio.
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Foco principal
Tpico problemas
experimentado
Crescimento da
tecnologia
estratgia
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A equipe de TI no esto
disponveis para definir ou
executar tarefas de rotina, porque
eles esto ocupados em projetos
para novos servios
para solues
semelhantes, para
atender s necessidades
de negcios ligeiramente
diferentes.
A tecnologia
utilizada para
entregar De
servios de TIs
Mais de provisionamento.
Nenhuma tentativa foi feita para
modelar a nova servio na infraestrutura existente. Tecnologia
nova e dedicada adquirido para
cada novo projeto
Gerenciamento
da Capacidade
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Foco principal
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que preciso
Tpico
problemas
experimentado
Gesto
Financeira
Oramentos crescentes
De servios de TIs geralmente
entregar mais do que
necessrio para o sucesso do
negcio
Crescentes exigncias de
maiorqualidade servios.
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Figura 3.5 Atingir um equilbrio entre ser muito reativa ou proativa tambm
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Foco principal
Os problemas
tpicos
experimentado
Planejamento de
Capacidade
Planejamento da
Continuidade dos
Servios de TI
Extremamente reativo
Extremamente proativa
Responde s necessidades de
negcios e incidentes s depois que
eles so relatados
Gesto da
Mudana
Antecipar problemas de
capacidade e gastar dinheiro em
preveno estes - mesmo quando
o cenrio improvvel que isso
acontea
Over-planejamento (E sobre os
gastos) de TI Opo de
recuperaos. Geralmente
recuperao imediata fornecido
para a maioria De servios de TIs,
independentemente da sua
impacto ou prioridade
As alteraes so muitas
vezes no registrado, ou
registrado no ltimo minuto,
como Mudana de
emergncias
No tempo suficiente para o
impacto adequada e custar
avaliaos
As alteraes so solicitados e
aplicado mesmo quando no
existe uma necessidade real, isto
, uma quantidade significativa de
trabalho para fixar os artigos que
no so quebrados
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As alteraes so pouco
estudado e controlado, o que
resulta num elevado nmero
de incidentes
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3,6 Comunicao
Uma boa comunicao necessria com outras equipes de TI e departamentos,
com usurios e clientes internos, e entre as equipes de servio de operao e
departamentos prprios. Questes muitas vezes pode ser evitado ou atenuado
com comunicao adequada.
Esta seo tem como objetivo resumir a comunicao que deve ocorrer em
operao de servio. Esta no uma separada processo, Mas uma lista de
verificao do tipo de comunicao que necessrio para a operao de servio
eficaz.
Um princpio importante que toda a comunicao deve ter uma finalidade ou
uma aco resultante. As informaes no devem ser comunicados a menos
que haja um pblico claro. Alm disso, esse pblico deveria ter se envolvido
ativamente na determinao da necessidade de que a comunicao eo que eles
vo fazer com a informao.
Uma descrio mais detalhada dos tipos de comunicao tpico em operao de
servio est contida no Apndice B da presente publicao, em conjunto com
uma descrio da audincia tpica e as aces que se destinam a ser tomadas
como resultado de cada comunicao. Estes incluem:
Por favor, note que no h meio de comunicao definitivo, nem existe um local
fixo ou de freqncia. Em algumas organizaes de comunicao tem que
ocorrer nas reunies. Outras organizaes preferem usar e-mail ou a
comunicao inerente sua Servio de Gesto de ferramentas.
Assim, dever ser um poltica em torno da comunicao dentro de cada equipe
ou departamento e para cada processo. Embora este deve ser formal, a poltica
no deve ser complicado ou complexo. Por exemplo, um gerente pode exigir que
todas as comunicaes relativas a mudanas devem ser enviadas por e-mail.
Enquanto isso especificado em POPs do departamento (em qualquer forma
que eles existem), no h necessidade de criar uma poltica separada para ele.
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3.6.1 Reunies
Organizaes diferentes formas de comunicao diferentes. Onde as
organizaes so distribudos, eles tendem a confiar em e-mail e instalaes de
teleconferncia. Organizaes que possuem processos de servios mais
maduros e ferramentas de gesto tendem a confiar nas ferramentas e processos
de comunicao (por exemplo, usando um Gerenciamento de Incidentes
ferramenta para aumentar e acompanhar incidentes, em vez de solicitar e-mail
ou telefone para chamadas de atualizaes).
Outras organizaes preferem se comunicar utilizando reunies. No entanto,
importante no entrar no modo pelo qual o trabalho a tempo s feito, ou de
gesto est envolvido, durante uma reunio. Alm disso, face-a-face tendem a
aumentar custars (por exemplo, o tempo de viagem, passou em discusses
informais, bebidas, etc), assim que os organizadores da reunio deve equilibrar
o valor da reunio com o nmero ea identidade dos participantes e do tempo
que eles passam, e chegar, a reunio.
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3,7 Documentao
TI Gesto de Operaes e todas as tcnicas e Aplicao de Gesto de equipes
e departamentos esto envolvidos na criao e manuteno de uma srie de
documentos. Estes so detalhados nos captulos 4, 5 e 6 da presente publicao
e incluem o seguinte:
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Alm disso, existem vrios outros processos que sero executados ou apoiados
durante operao de servio, mas que so conduzidas durante outras fases do
Servio de Gesto de Ciclo de Vida. O operacional aspectos destes processos
ser discutido na parte final deste captulo e incluem:
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4.1.2 mbito
Gesto de Eventos pode ser aplicado a qualquer aspecto de Servio de Gesto
de que tem de ser controlada, e que pode ser automatizado. Estes incluem:
Item de Configuraos:
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Aservidor baixo
O tempo de resposta de um padro transao em toda a rede
reduziu-se a mais de 15 segundos
Mais de 150 usurios ter conectado ao General Ledger aplicao
concorrentemente
Um segmento da rede no est respondendo s solicitaes de
rotina.
4.1.5.7 Gatilho
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Alguns eventos ir permanecer aberto at que uma certa aco tem lugar, por
exemplo, um evento que ligado a uma abertura incidente. No entanto, a
maioria dos eventos no so 'abriu' ou 'fechado'.
Eventos informativos so simplesmente registrados e ento usado como entrada
para outros processos, como backup e Storage Management. Auto-resposta
eventos ir tipicamente ser fechada atravs da gerao de um segundo evento.
Por exemplo, um dispositivo gera um evento e reiniciado atravs de resposta
automtica -, logo que o dispositivo sucesso de volta online, ele gera um
evento que efetivamente fecha o ciclo e limpa o primeiro evento.
s vezes muito difcil relacionar o evento aberto e as notificaes perto quanto
eles so em diferentes formatos. ideal que os dispositivos na infra-estrutura
produzir eventos "abertos" e "fechar" no mesmo formato e especificar a
mudana de status. Isto permite que o passo de correlao no processo de
facilmente adaptar as notificaes de abrir e fechar.
No caso de eventos que geraram um incidente, problema ou mudar, Estes
devem ser formalmente encerrada com um link para o adequado registro a partir
de outro processo.
Gesto de Eventos pode fazer interface com qualquer processo que requer
monitoramento e controlar, Especialmente aqueles que no necessitam de
monitorizao em tempo real, mas que exigem alguma forma de interveno
aps um evento ou grupo de eventos. Exemplos de interfaces com outros
processos incluem:
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4.1.8 Mtricas
Para cada perodo de medio em questo, o mtricos para verificar o eficcia e
eficincia do Gesto de Eventos processo deve incluir o seguinte:
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Nota: Uma interface forte existe aqui com o aplicao'S design. Todas as
aplicaes devem ser codificadas de tal maneira que significativa e detalhado
erro mensagens / cdigos so gerados no ponto exato de falha - De modo que
estes podem ser includos no evento e permitir rpida diagnstico e resoluo da
causa subjacente. A necessidade da incluso e teste de mensagens de erro do
tipo descrita em mais detalhe no Transio de Servio publicao.
4.1.10.2 mensagens de erro
Mensagens de erro importante para todos componentes (hardware, software,
redes, etc.) particularmente importante que todos os aplicativos so projetados
para suportar Gesto de Eventos. Isso pode incluir o fornecimento de
mensagens de erro significativo e / ou cdigos que indicam claramente o ponto
especfico de falha ea causa mais provvel. Em tais casos, o teste de novo
aplicaos deve incluir o teste de preciso evento gerao.
Novas tecnologias como Java Management Extensions (JMX) ou HawkNL
fornecer as ferramentas para a construo de distribudos, baseados na web,
solues modulares e dinmica para a gesto e monitoramento dispositivos,
aplicaes e servioOrientados por redes. Estes podem ser usados para reduzir
ou eliminar a necessidade de os programadores para incluir erro mensagens
dentro do cdigo - permitindo um nvel importante de normalizao e de cdigoindependncia.
4.1.10.3 de deteco de eventos e mecanismos de alerta
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4.2.2 mbito
Gerenciamento de Incidentes inclui qualquer evento que perturbe, ou o que
poderia interromper, um servio. Isso inclui eventos que so comunicados
diretamente pelos usurios, seja por meio da Central de Servios ou atravs de
uma interface de Gesto de Eventos a ferramentas de gerenciamento de
incidentes.
Os incidentes podem tambm ser comunicados e / ou registrados pela equipe
tcnica (se, por exemplo, eles percebem algo desagradvel com um hardware
ou rede componente eles podem denunciar ou fazer um incidente e remet-lo
para o Posto de Servio). Isso no significa, entretanto, que todos os eventos
so incidentes. Muitas classes de eventos no esto relacionados a interrupes
em tudo, mas so indicadores de operao normal ou so simplesmente
informativa (ver seco 4.1).
Embora ambos os incidentes e solicitao de servios so relatados para o
Service Desk, isso no significa que eles so os mesmos. Solicitaes de
servio no representam uma interrupo do servio acordado, mas so uma
maneira de atender a cliente'S precisa e pode ser uma abordagem meta
acordada em um SLA. Solicitaes de servios so tratados pelo Cumprimento
de Requisio processo (ver seco 4.3).
ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 89
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Mdio
Baixo
Urgncia Mdio
Baixo
Alto
Cdigo de prioridade
Descrio
Crtico
1 hora
Alto
8 horas
Mdio
24 horas
Baixo
48 horas
Planejamento
Planejado
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de 423
Mesmo quando uma resoluo foi encontrado, testes suficientes devem ser
realizados para garantir que a ao de recuperao completa e que a servio
foi totalmente restaurard para o utilizador (es).
NOTA: em alguns casos, pode ser necessrio que dois ou mais grupos de tomar
separadas, embora talvez coordenadas as aces de recuperao, para uma
resoluo global a ser implementado. Em tais casos, Gesto de Incidentes deve
coordenar as actividades e estabelecer contactos com todas as partes
envolvidas.
Independentemente das medidas tomadas, ou que faz deles, o Grave incidente
deve ser atualizado de acordo com todas as informaes e detalhes para que
uma histria cheia mantido.
O grupo deve passar resolver o incidente de volta para o Service Desk para
fecho ao.
4.2.5.9 Fechamento de Incidentes
O Service Desk deve verificar se o incidente est totalmente resolvido e que os
usurios esto satisfeitos e dispostos a aceitar o incidente pode ser fechado. O
Service Desk tambm deve verificar o seguinte:
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4.2.8 Mtricas
O mtricos que devem ser monitorados e reportados para julgar o eficincia e
eficcia do Gerenciamento de Incidentes processo, Ea sua operao, Iro
incluir:
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4.2.9.3 Riscos
O riscos para Gesto de Incidentes de sucesso so realmente semelhantes a
alguns dos desafios e no verso de alguns dos Fator Crtico de Sucessos
mencionados acima. Eles incluem:
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4.3.2 mbito
O processo necessrio para satisfazer um pedido variar dependendo
exactamente o que est a ser pedido - mas pode ser geralmente dividido em um
conjunto de actividades que tm de ser executadas. Algumas organizaes vai
ser confortvel para que as solicitaes de servio ser tratado por meio de sua
Gerenciamento de Incidentes processos (e ferramentas) - com solicitaes de
servio que est sendo tratado como um tipo particular de 'incidente'(Utilizando
uma classificao de alto nvel sistema identificar os "incidentes" que esto em
Solicitaes de Servio fato).
Notar, contudo, que h uma diferena significativa aqui - um incidente
geralmente uma imprevista evento enquanto que uma solicitao de servio
geralmente algo que pode e deve ser planejado!
Portanto, numa organizao onde um grande nmero de solicitaes de servio
tm que ser tratados e onde as aes a serem tomadas para o cumprimento
desses pedidos so muito variados ou especializados, pode ser apropriado para
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4.3.8 Mtricas
O mtricos necessria para julgar a eficcia e eficincia de Cumprimento de
Requisio ir incluir o seguinte (cada mtrica precisa ser discriminadas por tipo
de pedido, dentro do prazo):
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4.3.9.3 Riscos
Riscos que podem ser encontrados com Cumprimento de Requisio incluem:
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4.4.2 mbito
Gerenciamento de Problemas inclui as atividades necessrias para diagnosticar
o causa raiz de incidentes e determinar o resoluo para aqueles problemas.
Tambm responsvel por assegurar que a resoluo implementado atravs
da adequada controlar procedimentos, especialmente Gesto da Mudana e
Gerenciamento de Liberao.
Gerenciamento de Problemas tambm vai manter as informaes sobre os
problemas e apropriado soluo alternativas e resolues, de modo que os
organizao capaz de reduzir o nmero e impacto de incidentes ao longo do
tempo. A este respeito, Gesto de Problemas tem uma interface com forte
Gesto do Conhecimento, E ferramentas como o Banco de Dados de erro
conhecido sero utilizados para ambos.
Apesar de Incidentes e Gesto de Problemas so processos separados, eles
esto intimamente relacionados e geralmente usam as mesmas ferramentas, e
podem usar categorizao semelhante, impacto e prioridade codificao
sistemas. Isto ir assegurar a comunicao eficaz ao lidar com incidentes e
problemas relacionados.
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Usurio detalhes
Detalhes do servio
Detalhes do equipamento
Data / hora inicialmente logado
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Causas
Percentagem do total
Computao Acumulativo
%
Controlador de Rede
35
0% 35
35
Corrupo de arquivo
26
35% 26%
61
Resoluo de conflitos
19
61% 19%
80
Servidor OS
80% 6%
86
Scripting erro
86% 5%
91
No testado mudar
91% 3%
94
Erro do operador
94% 2%
96
Falha de backup
96% 2%
98
Tentativas de intruso
98% 1%
99
Falha de disco
99% 1%
100
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A partir deste grfico, claro, para ver que h trs causas principais para a rede
falha no organizao. Estes devem, por conseguinte, ser dirigida em primeiro
lugar.
4.4.5.6 Solues Alternativas
Em alguns casos, pode ser possvel encontrar um soluo alternativa aos
incidentes causados pela problema - Forma temporria de superar as
dificuldades. Por exemplo, uma alterao manual pode ser feita a um ficheiro de
entrada para permitir que um programa de completar com sucesso o seu
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pode ser tomada para deixar o Grave problema abrir, mas de usar uma
descrio soluo no registro de erro Conhecido para detectar e resolver
quaisquer recorrncias rapidamente. Cuidados devem ser tomados para usar o
cdigo apropriado para marcar o registro de problema aberto para que ele no
conta contra o atuao da equipa de execuo do processo e de forma que o
retrabalho no autorizado no ocorre.
4.4.5.9 Encerramento Problema
Quando qualquer mudar foi concludo (e com sucesso revered), e a resoluo
tem sido aplicada, o Grave problema Deve ser formalmente fechado - Como no
caso de ocorrerem relacionado Grave incidentes que ainda esto abertos. A
verificao deve ser executada neste momento para garantir que o registro
contm uma descrio histrico completo de todos eventos - e se no, o registro
deve ser atualizado.
O estado de qualquer relacionado Grave erro conhecido deve ser atualizado
para mostra que a resoluo tenha sido aplicada.
4.4.5.10 Reviso grande problema
Depois de todos os grandes problema (Conforme determinado pela
organizao'S prioridade sistema), Enquanto ainda esto frescas as memrias
de anlise dever ser conduzida para aprender quaisquer lies para o futuro.
Especificamente, a reviso dever analisar:
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Transio de Servio
Gesto da Mudana: Gerenciamento de Problemas assegura que
todo resoluos ou soluo alternativas que requerem um mudar a
um CI so submetidas atravs do Gerenciamento de Mudana
atravs de um RFC. Gesto da Mudana ir monitorar o progresso
dessas alteraes e manter Gerenciamento de Problemas
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de 423
Cuidados devem ser tomados para evitar a duplicao de registros (ou seja, o
mesmo problema descrito em duas ou mais formas como registros separados).
Para evitar isso, o Gerenciador de problema deve ser a nica pessoa capaz de
entrar em um novo recorde. Outro grupo de apoios deve ser permitida, e at
incentivado, para propor novos registros, mas estes devem ser controlados pelo
Gerente problema antes de entrar no BDEC. Em grandes organizaes, onde
Gerenciamento de Problemas agentes existir em vrios locais, mas um nico
BDEC usado (recomendado!), um procedimento deve ser acordado entre
todos os funcionrios Gerenciamento de Problema para garantir que essa
duplicao no pode ocorrer. Isso pode envolver a designao de apenas um
membro da equipe como Gerente BDEC central.
A BDEC deve ser utilizado durante as fases de diagnstico de incidentes e
problemas para tentar acelerar a resoluo processo - E novos registos deve ser
adicionado to rapidamente quanto possvel quando um novo problema foi
identificado e diagnosticadas.
Toda a equipe de suporte deve ser bem treinados e familiarizados com o valor
que o BDEC pode oferecer e da forma como deve ser usado. Eles devem ser
capazes prontamente para recuperar e utilizar os dados.
Nota: Algumas ferramentas / implementaes podem optar por delinear Erro
Conhecidos simplesmente pela alterao de um campo no original Grave
problema. Isto aceitvel, desde que o mesmo nvel de funcionalidade est
disponvel.
A BDEC, como o CMS, faz parte de um grande Servio do Sistema de Gesto
do Conhecimento (SKMS) ilustrado na Figura 4.6. Mais informao sobre os
SKMS pode ser encontrada na Transio de Servio publicao.
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4.4.8 Mtricas
A seguir mtricos devem ser usados para avaliar a eficcia e eficincia do
Gerenciamento de Problemas processo, Ou seu operao:
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4.5.2 mbito
Gerenciamento de Acesso efetivamente a execuo de disponibilidade e
Gesto de Segurana da Informao, Na medida em que permite que o
organizao para administrar o confidencialidade,disponibilidade e integridade
de dados da organizao e de propriedade intelectual.
Gerenciamento de Acesso garante que os usurios tm o direito de usar um
servio, mas no garante que esse acesso est disponvel em todos os
momentos acordados - esta fornecida pelo Gerenciamento de Disponibilidade.
Gerenciamento de Acesso um processo que executado por todos os
tcnicos e Aplicao de Gesto de funos e no geralmente uma funo
separada. No entanto, no provvel que seja um nico controlar ponto de
coordenao, geralmente em TI Gesto de Operaes ou sobre o Service Desk.
Gesto de acesso pode ser iniciada por um Solicitao de Servio atravs do
Service Desk.
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de 423
Conflito papel pode ser evitada pela criao cuidadosa de funes e grupos,
mas mais frequentemente so causadas por polticas e decises tomadas fora
do Operao de Servio - Seja pela empresa ou por diferentes equipes de
projeto de trabalho durante Design de Servios. Em cada caso, o conflito deve
ser documentado e encaminhado para a das partes interessadass para resolver.
Sempre funes e grupos so definidos, possvel que eles poderiam ser
definidas de forma demasiado ampla ou demasiado restritiva. Haver sempre os
usurios que precisam de algo um pouco diferente dos papis pr-definidos.
Nestes casos, possvel a utilizao de papis padro e, em seguida, adicionar
ou subtrair direitos especficos, conforme necessrio - semelhante ao conceito
de linhas de base e Variantes em Gerenciamento da Configurao (Ver
Transio de Servio publicao). No entanto, a deciso de fazer isso no est
nas mos do indivduo operacional funcionrios. Cada exceo deve ser
coordenado pela Gerncia de Acesso e aprovado atravs do processo de
origem.
Gerenciamento de Acesso deve realizar um regular rever do papels e grupos
que ele criou e gerenciar para garantir que eles so apropriados para os
servios que ele oferece e apia - e obsoletos ou indesejados papis / grupos
devem ser removidos.
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Morte
Renncia
Demisso
Quando o usurio mudou os papis e no requer mais o acesso ao
servio
Transferncia ou viajar para uma rea onde o acesso regional diferente
se aplica.
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SLM mantm a acordos para o acesso a cada servio. Isso ir incluir os critrios
de quem tem direito de acesso a cada servio, o que o custar de que o acesso
ser, se o nvel adequado e que o acesso ser concedido a diferentes tipos de
usurio (por exemplo, gerentes ou funcionrios).
H tambm uma forte relao entre a Gesto de Acesso e Gerenciamento da
Configurao. O CMS pode ser usado para armazenamento de dados e
interrogados para determinar os detalhes de acesso atuais.
Nome
Endereo
Detalhes de contato, por exemplo, de telefone, endereo de e-mail, etc
Documentao fsica, por exemplo, carteira de motorista, passaporte,
certido de casamento, etc
Os nmeros que se referem a um documento ou uma entrada numa base
de dados, por exemplo, nmero de funcionrios, nmero de contribuinte,
nmero de identidade do governo, o nmero de carteira de motorista, etc
A informao biomtrica, por exemplo, impresses digitais, imagens da
retina, padres de reconhecimento de voz, DNA, etc
Data de validade (se aplicvel).
Funcionrios
Empreiteiros
Vendedor pessoal (por exemplo, gerente de contass, pessoal de apoio,
etc)
Clientes (especialmente na compra de produtos ou servios atravs da
Internet).
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de 423
Para tornar mais fcil para Gerenciamento de Acesso para fornecer os direitos
apropriados, ele usa um catlogo de todas as funes na organizao e quais os
servios que suportam cada funo. Este catlogo de funes dever ser
compilado e mantido pela Administrao Acesso em conjunto com o RH e,
muitas vezes, ser automatizado no Servio de Diretrios ferramentas (ver
seco 5.8).
Alm de jogar diferentes papis, os usurios tambm podem pertencer a
diferentes grupos. Por exemplo, todos os contratantes so obrigados a registrar
seus quadros de horrios em um carto de tempo dedicado Sistema, Que no
usado pelos funcionrios. Gerenciamento de Acesso ir avaliar todas as funes
que um usurio desempenha, bem como os grupos que eles pertencem e
garantir que eles fornecem direitos de usar todos os servios associados.
Nota: Todos os dados sobre os usurios estaro sujeitos a legislao de
proteco de dados (isso existe na maioria das localizaes geogrficas de uma
forma ou outra) por isso deve ser tratada e protegida como parte dos
procedimentos de segurana da organizao.
4.5.8 Mtricas
Mtricos que podem ser usados para medir a eficincia e eficcia de
Gerenciamento de Acesso incluem:
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mais detalhes - mas haver algum operacional para lidar com aspectos, tais
como limpeza de banco de dados e apoios.
4.6.4.5 Gerenciamento da Demanda
Gerenciamento da Demanda o nome dado a uma srie de tcnicas que podem
ser usadas para modificar a procura de um determinado recurso ou servio.
Algumas tcnicas de gesto da procura pode ser planejado com antecedncia, e
estes so abordados com mais detalhes na publicao Service Design. No
entanto, h outros aspectos da gesto da procura, que so de natureza mais
operacional, exigindo mais curto prazo a ao.
Se, por exemplo, o desempenho de um determinado servio, est a causar
preocupao, a curto prazo e restries simultaneidade de usurios so
necessrias para permitir melhorias de desempenho para um pequeno grupo
restrito, em seguida, Operao de Servio funos ter que tomar medidas para
implementar tais restries - geralmente acompanhada de aces concorrentes
para implementar o registro fora de usurios que estiveram inativos por um
perodo de tempo acordado para liberar recursos para outros.
4.6.4.6 Workload Management
Pode haver ocasies em que a otimizao dos recursos de infra-estrutura
necessria para manter ou melhorar o desempenho ou rendimento. Isso muitas
vezes pode ser feito atravs de Workload Gesto, que um termo genrico para
cobrir tais aes como:
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5.1.1 Definies
Refere-se a monitorizao da atividade de observar uma situao para detectar
mudanas que ocorrem ao longo do tempo.
No contexto do Operao de Servio, Isto implica o seguinte:
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Tudo isso significa que uma parte muito importante de definir o que Operao de
Servio monitores e como ela exerce o controle identificar a das partes
interessadass de cada servio.
As partes interessadas podem ser definidos como qualquer pessoa com
interesse na entrega e recepo de sucesso De servios de TIs. Cada ator ter
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Por favor, note que o monitoramento reativo e proativo pode ser ativo ou
passivo, conforme a Tabela 5.1:
Reativo
Ativo
Passiva
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5.1.2.8 Relatrios e ao
"Um relatrio sozinho cria a conscincia, um relatrio com um plano de ao
alcana resultados.
Relatrios e disfunofuno
A experincia prtica tem mostrado que h mais informao nas organizaes
disfuncionais do que em organizaes eficazes. Isto porque os relatrios no
esto sendo usados para iniciar pr-definida de ao planos, mas sim:
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Gerentes de operao de servio pode optar por realizar auditorias si, mas o
ideal alguma forma de elemento independente das auditorias prefervel.
O organizao'S interno de TI equipe de auditoria ou departamento pode ser
solicitado a se envolver ou algumas organizaes podem optar por participar de
terceiros consultoria / auditoria /avaliao empresas de modo que um perito vista
totalmente independente obtido.
Auditorias operao de servio fazem parte da avaliao contnua que ocorre
como parte de Melhoria de Servio Continuada e so discutidos em mais
detalhes na publicao.
5.1.2.10 Medio, mtricas e KPIs
Esta seo tem como foco principal o monitoramento e controle como base para
a operao de servio. Outras sees da publicao ter coberto alguns bsicos
mtricos que podem ser usados para medir a eficcia e eficincia de um
processo.
Embora esta publicao no principalmente sobre medio e mtricas,
importante que as organizaes que utilizam estes diretrizs tm tcnicas de
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Uma outra razo para no incluir a eles o fato de que semelhante mtricos
pode ser usada para atingir KPIs muito diferentes. Por exemplo, uma
organizao utilizada a percentagem 'mtrica de Incidentes resolvidos pela
Service Desk"Para avaliar o desempenho do Service Desk. Isso funcionou
efetivamente por cerca de dois anos, aps o qual o gerente de TI comearam a
perceber que este KPI estava sendo usado para prevenir eficaz Gerenciamento
de Problemas, Ou seja, se, depois de dois anos, 80% de todos os incidentes so
fceis o suficiente para ser resolvido em 10 minutos no primeiro chamar, Por que
no podemos chegar a uma soluo para eles? Com efeito, o KPI agora tornouse uma medida de como ineficazes as equipes de Gerenciamento de Problemas
foram.
5.1.2.11 Interfaces para prticas de outros servios do Ciclo de Vida
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5,2 Operaes de TI
5.2.1 Management Console / Ponte de Operaes
Estes fornecem um ponto de coordenao central para gerenciar vrias classes
de eventos, a deteco de incidentes de rotina, gesto operacional atividades e
elaborao de relatrios sobre o estado ou atuao de tecnologia componentes.
Observao e monitoramento do Infraestrutura de TI pode ocorrer a partir de um
console centralizado - para o qual todos sistema eventos so roteados.
Historicamente, isto envolveu o acompanhamento do mestre operaos consola
de um ou mais computadores centrais -, mas hoje em dia mais provvel que
envolve um controlo de um servidor farm (s), dispositivos de armazenamento,
componentes de rede aplicaos, bases de dados ou qualquer outro CIs,
incluindo qualquer estrutura principal restante (s), a partir de um nico local,
conhecido como o Operaes Ponte.
Existem duas teorias sobre como o Operaes Ponte foi assim chamado. Uma
delas que ele se assemelha a ponte de um navio grande, automatizada (como
naves espaciais comumente visto em filmes de fico cientfica). Outra teoria
que a Operaes Ponte representa uma ligao entre o Operaes de TI
equipes e as tradicionais Help Desk. Em alguns organismos, isto significa que o
funos de Controle Operacional e do Help Desk foram incorporadas pela
Service Desk, Que realizou os dois conjuntos de funes em um nico local
fsico.
Independentemente da forma como foi nomeado, um Operaes Ponte reunir
todos os pontos de observao crticos na infra-estrutura de TI, para que
possam ser monitorados e gerenciados a partir de um local centralizado, com o
mnimo de esforo. Os dispositivos a ser monitorizado so susceptveis de ser
fisicamente dispersos e podem estar localizados em instalaes centralizadas
do computador ou dispersos no interior da usurio comunidade, ou ambos.
O Operaes Ponte vai combinar muitas atividades, que podem incluir
Management Console, manipulao de eventos, de primeira linha de
gerenciamento de rede, Job Scheduling e suporte out-of-hora (cobertura para o
Service Desk e / ou segunda linha de apoio grupos se eles no trabalham 24/7).
Em algumas organizaes, o Service Desk parte do Operaes Ponte.
A localizao fsica e layout de Ponte da operao deve ser cuidadosamente
projetado para oferecer a acessibilidade correta e visibilidade de todas as telas e
dispositivos pertinentes ao pessoal autorizado. No entanto, isso vai se tornar
uma rea muito sensvel, onde o acesso controlado e apertado segurana ser
essencial.
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Anedota
Um grande organizao, Que foi confrontado com superao lote / utilizao
problemas, identificou que, devido natureza humana onde as pessoas estavam
procurando ser 'arrumado', todos os trabalhos estavam sendo iniciado na hora
ou menos 15 minutos de intervalo durante a hora (ou seja, n horas, 15 minutos
passado, passado meia, de 15 minutos a, etc.)
Ao re-agendamento de trabalho para que ele comeou logo outro trabalho
terminado, e cambaleando os tempos de incio de outro trabalho, ele foi capaz
de obter redues significativas na disputa e conseguir o processamento muito
mais rpido em geral, que se resolveu a sua problemas, sem a necessidade de
atualizaes.
Job Scheduling tornou-se um sofisticado atividade, Incluindo qualquer nmero
de variveis - tais como tempo-sensibilidade, dependncias crticas e no
crticas, balanceamento de carga de trabalho, falha e encaminhar, etc Como
resultado, a maioria operaos contar com ferramentas que permitem Job
Scheduling Operaes de TI para agendar trabalhos para o melhor uso da
tecnologia para alcanar Nvel de Servio Objetivos.
A mais recente gerao de ferramentas de programao permite um nico
conjunto de ferramentas para agendar e automatizar as atividades tcnicas e
Servio de Gesto de processo atividades (como o agendamento de mudana).
Embora esta seja uma boa oportunidade para melhorar eficincia, Representa
tambm um maior ponto nico de falha. As organizaes que utilizam esse tipo
de ferramenta, portanto, ainda usam solues pontuais como agentes e tambm
como um apoio no caso de o conjunto de ferramentas principal falhar.
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Dados corrompidos
Dados perdidos
A recuperao de desastres /De servios de TI Situao de continuidade
Dados histricos requerido para a investigao forense.
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5.14.5 Comunicao
Deve ir sem dizer que a boa comunicao sobre a mudana exigncias, a
tecnologia e os processos resultar em melhoria na operao do servio. No
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Um local onde toda a funo pode ser posicionado com luz natural
suficiente e espao total - para permitir mesa adequada e espao de
armazenamento, e espao para se movimentar, se necessrio
Anedota
Uma empresa descobriu que havia um 'ns e eles' cultura existente entre o
Service Desk e as equipes de apoio. As equipes de terceira linha muitas vezes
acredita-se ser melhor do que o Service Desk. Escondendo o Service Desk de
distncia em uma sala isolada ajudou a reforar essa cultura. A empresa
constatou que a criao de um escritrio de plano aberto com o Service Desk no
meio de trabalho mais prxima incentivou e ajudou a quebrar essas barreiras
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Telefone
E-mail/fax/voice mail / vdeo
Presena fsica
Acesso on-line /controlar
O nvel de formao exigido
As tecnologias de apoio disponveis (por exemplo, telefone sistemas,
ferramentas de suporte remoto, etc)
Os actuais nveis de competncia do pessoal
Os processos e procedimentos em uso.
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logging" de apoio atravs do Service Desk, com rpido e eficaz escaladas para
mais qualificados grupos de resoluo de segunda linha e terceira linha, onde
pessoal qualificado pode ser concentrada e mais eficazmente utilizados (ver
Gerenciamento de Incidentes, Seco 4.2, para mais informaes e orientaes
sobre estruturas de ponta a ponta-de apoio). No entanto, este ponto de partida
bsico pode ser melhorada ao longo do tempo, proporcionando ao pessoal de
primeira linha com um eficaz da base de conhecimento, script de diagnsticos e
ferramentas de apoio integrados (incluindo um CMS), bem como a formao
contnua ea conscincia, de modo que as taxas de resoluo de primeira linha
pode ser gradualmente aumentada.
Isso tambm pode ser alcanado atravs da localizao de segundo nvel
pessoal no Service Desk, efetivamente criando uma estrutura de dois nveis. Isto
tem vantagens de fazer segundo nvel pessoal disponvel para ajudar a lidar com
perodos de pico de chamadas e para treinar o pessoal mais jnior, e, muitas
vezes, aumentar a taxa de resoluo na primeira chamada. No entanto, segundo
pessoal da linha, muitas vezes tm deveres fora do Service Desk - resultando
em listas que tm de ser geridos ou posies de segunda linha pessoal que est
sendo duplicado. Alm disso, ter que lidar com chamadas de rotina pode ser
desmotivador para o pessoal mais experiente. Uma outra desvantagem potencial
que o Service Desk torna-se muito bom em resolver as chamadas, enquanto a
segunda linha pessoal deve ser focada na remoo do causa raiz em vez disso.
Outro fator a considerar quando se decidir sobre as habilidades exigncias para
o Servio de Pessoal da recepo o nvel de personalizao e especializao
dos servios suportados. Servios padronizados requerem menos conhecimento
especfico para fornecer qualidade cliente apoiar. Quanto mais especializado o
servio, o conhecimento especializado mais provvel ser exigida na primeira
chamada.
Note-se que em primeira linha resoluo as taxas podem ser reduzidos por
eficcia Gerenciamento de Problemas, O que vai reduzir a quantidade dos mais
simples, incidentes repetitivos. Em tais casos, embora os ndices de resoluo
parecem estar a correr para baixo, o conjunto servio qualidade ter melhorado
atravs da remoo completa dos muitos incidentes. Enquanto isso bom, se a
equipe de Service Desk so pagos incentivos ou bnus de resoluo na primeira
chamada, pode ser desastrosa para a moral e processo eficcia, A menos que o
bnus limiar revered.
Melhorias no tempo de resoluo / taxas no deve ser deixado ao acaso, mas
devero ser parte de uma Melhoria de Servio em curso Programa (Veja a
Melhoria de Servio Continuada publicao para maiores detalhes).
Uma vez que o nvel de conhecimentos necessrios foram identificados, existe
uma tarefa permanente de garantir que o Service Desk operado de tal forma
que o pessoal necessrio obter e manter as habilidades necessrias - e que o
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Para tal programa seja eficaz habilidade, exigncias e os nveis devem ser
avaliados periodicamente e treinamento registros mantidas.
Formulao cuidadosa de rotaes de pessoal ou horrios deve ser mantido
para que um equilbrio consistente de experincia pessoal e os nveis de
habilidade apropriadas esto presentes durante toda a crtica operacional
perodos. No suficiente ter apenas o nmero certo de funcionrios de planto
- a mistura correta de habilidades tambm deve estar disponvel.
6.2.4.3 Formao
fundamental que toda a equipe de Service Desk so adequadamente
treinados antes de serem chamados para o pessoal do Service Desk. Um
programa de induo formal deve ser realizada por todos os novos funcionrios,
o contedo exato do que ir variar de acordo com os nveis de habilidade e
experincia existentes do novo recruta, mas provvel que incluem muitas das
habilidades necessrias, como descrito acima.
Sempre que possvel, a conscincia de um negcio programa, Incluindo curtos
perodos de destacamento em reas chave do negcio, deve ser fornecida para
o pessoal novo que ainda no tem este nvel de conscincia negcio.
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Outros detalhes gerais sobre mtricas e como eles devem ser usados para
impulsionar servio qualidade est includo no Melhoria de Servio Continuada
publicao.
6.2.5.1 cliente / usurio pesquisas de satisfao
Bem como acompanhamento das medidas "duras" do Service Desk da atuao
(Atravs dos indicadores descritos acima), tambm importante avaliar 'soft'
medidas - tais como o quo bem os clientes e usurios sentem que suas
chamadas foram atendidas, se eles se sentem o operador Service Desk foi
corts e profissional, se reforou a confiana no utilizador.
Este tipo de medida o melhor obtido a partir dos prprios usurios. Isso pode
ser feito como parte de um amplo cliente/usurio pesquisa de satisfao que
cobre tudo ou pode ser especificamente orientadas para as questes Service
Desk sozinho.
Uma maneira eficaz de alcanar o ltimo atravs de um inqurito telefnico de
call-back, onde uma organizao independente Service Desk Operador ou
Supervisor anis de volta uma pequena porcentagem de usurios logo aps seu
incidente foi resolvido, para fazer as perguntas especficas necessrias.
Cuidados devem ser tomados para manter o nmero de perguntas a um mnimo
(5-6 no mximo) para que os usurios tero tempo para cooperar. Tambm
perguntas da pesquisa deve ser projetado de forma que o usurio ou o cliente
sabe o que perguntas de rea ou tema so cerca e que incidente ou servio eles
esto se referindo. O Service Desk deve atuar em baixos nveis de satisfao e
qualquer feedback recebido.
Para permitir comparaes adequadas, o mesmo percentual de chamadas
devem ser selecionados em cada perodo e devem ser rigorosamente realizadas
apesar das presses do tempo outros.
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tentar fornecer uma viso geral de todas elas, mas um resumo de algumas das
tcnicas mais amplamente utilizadas e ferramentas est listada na Tabela 6.1.
Tcnica / Ferramenta
Depois de call-pesquisa
Chamadores so
convidados a permanecer
no telefone aps a chamar
e ento solicitados a
classificar o servio foram
fornecidos
Vantagens
Pesquisa telefnica de
sada
Entrevistas pessoais
Os clientes e usurios so
entrevistados
pessoalmente pela pessoa
que faz a pesquisa. Isto
especialmente eficaz para
clientes ou usurios que
usam o Service Desk
extensivamente ou que
tiveram uma experincia
muito negativa
Entrevistas de grupo
Os clientes e usurios so
entrevistados em pequenos
Desvantagens
O entrevistador capaz
de observar sinais noverbais, bem como ouvir
o que o usurio ou o
cliente est dizendo
Usurios e clientes
sentem um maior grau de
ateno pessoal e uma
sensao de que suas
respostas esto sendo
levados a srio
Um nmero maior de
usurios e clientes
podem ser entrevistado
As perguntas so mais
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As pessoas podem
se sentir
pressionados a tomar
a pesquisa,
resultando em uma
experincia de
servio negativa
O inspector visto
como parte do
Service Desk em
estudo, o que pode
desencorajar
respostas abertas
Entrevistas so
demorados, tanto
para o entrevistador
eo entrevistado
Usurios e clientes
pode transformar as
entrevistas em
sesses de
reclamaes
As pessoas no
podem se expressar
livremente na frente
de seus colegas ou
genricos e, portanto,
mais consistente entre
entrevistas
Postais / e-mail
pesquisas
Questionrios so enviados
para um conjunto alvo de
clientes e usurios. Eles
so convidados a retornar
suas respostas por e / mail
Pesquisas on-line
Os questionrios so
postados em um site e
usurios e clientes
incentivada atravs de email ou links de um site
popular para participar da
pesquisa
Clientes especficos ou
todos ou os usurios
podem ser orientados
Pesquisas postais podem
ser annimas, permitindo
que as pessoas se
expressem mais
livremente
E-mail pesquisas no so
annimas, mas podem
ser criados usando
formulrios
automatizados que
tornam conveniente e
fcil para o usurio a
responder e aumentar a
probabilidade de que
ser completada
O pblico potencial
dessas pesquisas
bastante grande
Os entrevistados podem
preencher o questionrio
em seu prprio tempo
Os links em sites
populares so
lembranas boas, sem
ser intrusivo
gerentes
As opinies das
pessoas pode ser
facilmente alterado
por outros membros
do grupo durante a
entrevista
Pesquisas postais
so intensivos de
trabalho para
processo
O percentual de
pessoas que
responderam a
inquritos postais
tende a ser pequeno
M interpretao de
uma pergunta
poderia afetar o
resultado
A percentagem de inquiridos
no pode ser prevista
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CMS
Alertars a partir de monitoramento ferramentas.
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Nos casos em que o Service Desk est localizado off-shore, Nem todas essas
medidas ser possvel. No entanto, a necessidade de formao e comunicao
da equipe de Service Desk ainda crtica, ainda mais em casos em que existam
diferenas lingusticas e culturais.
Isso ser abordado mais detalhadamente em publicaes ITIL complementares,
mas, como regra, as empresas de outsourcing que oferecem solues off-shore
de Service Desk deve levar em conta o seguinte:
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Manuais Tcnicos
Manuais de gesto e administrao
Usurio manuais para CEI. Estes sero geralmente excluem aplicao
manuais do usurio, que so mantidos por Aplicao de Gesto de.
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Apoltica precisa ser estabelecido como parte dos POPs, para afirmar como os
logs de longas precisam ser mantidos, como so arquivados e quando eles
podem ser excludos. Essas polticas levaro em conta estatutria e observncia
exigncias. Polticas tambm devem especificar os parmetros para o
armazenamento adequado e apoio estratgias para armazenar e recuperar
arquivos de log.
6.4.5.3 Shift Schedules e Relatrios
Horrios de turnos so documentos que delineiam as atividades exatas que
precisam ser realizadas durante o deslocar. Eles tambm ir listar todas as
dependncias e atividade seqncias. Haver provavelmente mais do que um
programa de mudanas, onde cada equipe ter um verso por sua prpria
sistemas. importante que todos os horrios so coordenados, antes do incio
da passagem. Isso geralmente feito por uma pessoa que especializada em
turno programao, com a ajuda de ferramentas de programao.
A Programao deslocamento pode consistir de um nmero de itens de rotina
que esto includos no POP. Neste caso, os artigos podem simplesmente ser
listados sucintamente com uma referncia para a seco ou da pgina na SOP.
Horrios mais turnos assumir a forma de uma lista onde os operadores podem
marcar o item como ela for concluda, juntamente com o tempo de concluso.
Isto torna mais fcil para ver o andamento das atividades e tambm ajuda a
identificar possveis problemas onde os trabalhos esto demorando muito.
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Isso mais difcil em grandes aplicativos adquiridos, tais como e-mail, j que os
desenvolvedores no costumam interagir individualmente com seu aplicativo
usurios. No entanto, o ciclo de vida bsico ainda vlido na medida em que a
aplicao precisa exigncias, projeto, Customizao, operao e
desenvolvimento. A otimizao obtida atravs de uma melhor gesto,
melhorias para a personalizao e upgrades.
O Ciclo de Vida do Gerenciamento de Aplicativos ilustrado da seguinte forma:
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Estratgia de Servio: Define o total arquitetura de aplicaes e infraestrutura. Isso ir incluir a definio dos critrios para o desenvolvimento
in-house, terceirizao desenvolvimento, Ou a compra e personalizao
de aplicativos. Estratgia de Servio tambm vai ajudar a definir o
Portflio de Servios (Incluindo as aplicaes), que tambm inclui
informaes sobre o retorno do investimento de aplicaes e os servios
que eles suportam. Assim, de alto nvel exigncias so definidos durante
esta fase.
Design de Servios: Ajuda a estabelecer requisitos para a funcionalidade
e capacidade de gerenciamento de aplicaes e trabalha com equipes de
desenvolvimento para que possam cumprir com esses objetivos. Design
de Servios cobre a maior parte da fase de Requisitos e est envolvido
durante a Construir fase do Ciclo de Vida do Gerenciamento de
Aplicativos.
Transio de Servio: Equipes de desenvolvimento de aplicativos e
Gesto esto envolvidos em testar e validar o que foi construdo e
implant-lo operacionalmente.
Operao de Servio:Este abrange a fase Operate do Lifecycle
Management Application. Esses processos e estruturas so discutidas em
pormenor nesta publicao.
Melhoria de Servio Continuada: Cobre o Otimizar fase do Ciclo de Vida
do Gerenciamento de Aplicativos. Melhoria de Servio Continuada mede
a qualidade e relevncia de aplicaes em operao e fornece
recomendaes sobre como melhorar as aplicaes se h um retorno
claro sobre o investimento para o fazer.
6.5.4.1 Requisitos
Esta a fase durante a qual o exigncias para uma nova aplicao esto
reunidos, com base nas necessidades comerciais do organizao. Esta fase
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6.5.4.2 Desenho
Esta a fase durante a qual so traduzidos em requisitos especificaos.
Projeto inclui a projeto da aplicao em si, eo design do ambiente, ou
operacional modelo que a aplicao tem que correr. Consideraes de
arquitectura o aspecto mais importante desta fase, uma vez que eles podem
impacto sobre a estrutura eo contedo de ambos aplicao e modelo
operacional. Consideraes de arquitetura para a aplicao (projeto da
arquitetura do aplicativo) e consideraes arquitetnicas para o operao
modelo (projeto da arquitetura do sistema) esto fortemente relacionados e
precisam ser alinhados.
No caso de aquisio de software, a maioria das organizaes no ser
permitida a entrada direta para o design do software (o qual j tenha sido
construdo). No entanto, importante que o Gerenciamento de aplicativo
capaz de fornecer feedback para o fornecedor de software sobre a
funcionalidade de gerenciamento e atuao do software. Isto ir, por sua vez,
ser assumida pelo fornecedor do software, como parte de um aperfeioamento
do software.
Parte da avaliao processo para o software adquirido deve incluir uma
avaliao de se o vendedor sensvel a tais comentrios. Ao mesmo tempo,
devem assegurar que existe um equilbrio entre ser sensvel e mudando o seu
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depois de ter sido baixado e instalado. Isto conhecido como Life Support cedo
e cobre um perodo de garantia pr-definido que a validao, testes e
monitoramento de uma nova aplicao ou servio durante esse perodo, ocorre.
Suporte incio da vida abordada em detalhes na publicao Transio de
Servio.
6.5.4.5 Operar
Na fase de operar, o De servios de TIsorganizao opera o aplicativo como
parte da prestao de um servio exigido pela empresa. O atuao de aplicao
em relao ao servio total medido continuamente contra o Nvel de Servios e
de negcios-chave motoristas. importante distinguir que os aplicativos em si
no equivale a um servio. comum em muitas organizaes, para se referir a
aplicaes como 'servios', no entanto, as aplicaes so apenas um
componente muitos dos necessrios para fornecer uma servio de negcio.
A fase Operate no exclusiva de aplicaes e discutido ao longo desta
publicao, com uma lista mais detalhada das atividades mencionadas na seo
6.5.5 abaixo.
6.5.4.6 Otimizar
No Otimizar fase, os resultados do nvel de servio atuao medies so
medidos, analisados e tratados. Possveis melhorias so discutidas e
desenvolvimentos iniciado, se necessrio. As duas estratgias principais nesta
fase so para manter e / ou melhorar a Nvel de Servios e para baixar custar.
Isso poderia levar a iterao no ciclo de vida ou aposentadoria justificada de
um aplicativo.
Uma coisa importante a lembrar sobre o Aplicao de Gesto de Ciclo de Vida
que, uma vez que circular, a mesma aplicao pode residir em diferentes fases
do ciclo de vida, ao mesmo tempo. Por exemplo, quando o prximo verso de
um aplicativo est sendo projetado, ea verso atual est sendo implantado, a
verso anterior ainda pode ser em operao em partes de uma organizao.
Isto, obviamente, requer a verso forte, configurao e liberar controlar.
Determinadas fases pode demorar mais ou parecem mais significativos do que
outros, mas todos eles so cruciais. Cada aplicao tem de passar por todos
eles, pelo menos, uma vez e, por causa da natureza circular do ciclo de vida, vai
passar por um pouco mais do que uma vez.
Esta abordagem tambm suporta iterativo abordagens de desenvolvimento,
onde o software est sendo continuamente desenvolvidas em passos
incrementais. Cada passo segue o ciclo de vida e que o aplicativo construdo
em incrementos, com as prioridades de negcios como motorista.
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Aplicao de Gesto de
Medio
Funcionrios so recompensados de
coerncia e de preveno inesperado
eventos e funcionalidade no
autorizada ("sinos e assobios", por
exemplo adicionado por
desenvolvedores)
Custar
Projetos de desenvolvimento so
relativamente fceis de quantificar uma vez
que o recursos so conhecidos e fcil de
vincular suas despesas para um
determinado aplicao ou De servios de
TI
Ciclo de
Vidas
Foco
principal
Modo de
gesto
Aspectos de gerenciamento da
aplicao, ou seja, como garantir a
estabilidade e atuao da aplicao
Ao longo dos ltimos anos, estes dois mundos esto sendo reunidos por
movimentos recentes para Object Oriented abordagens e SOA, juntamente com
a presso crescente do negcio a ser mais gil e fcil de trabalhar.
ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 261
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Uma nica interface para o negcio para todas as fases do ciclo de vida e
uma comum exigncias e especificao-Definio processo.
A mudana na forma como ambos Desenvolvimento e Gesto de pessoal
so medidos. As equipes de desenvolvimento deve ser realizada, em
parte, responsveis por falhas de projeto que criam operacional
interrupes. Equipe de gesto deve ser realizada, em parte, responsvel
pela contribuio para o tcnico arquitetura eo projeto de gerenciamento
de aplicaes.
Uma nica Gesto da Mudana processo para ambos os grupos, com
controle de mudanas em cada grupo sendo subordinado autoridade
geral de Gesto de Mudana (veja Transio de Servio publicao).
Um mapeamento claro de Desenvolvimento e Gesto de atividades do
ciclo de vida, que ilustrado em um alto nvel na Figura 6.5. As atividades
exatas e como eles interagem deve ser definido em cada organizao,
Embora alguns genrico diretrizs so dadas em cada um dos ITIL
publicaes.
Maior foco na integrao de funcionalidade e capacidade de
gerenciamento exigncias no incio do projeto.
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A Figura 6.6 mostra uma comum Aplicao de Gesto de Ciclo de Vida com a
participao de ambos os grupos. Neste diagrama, evidente que Aplicao
Desenvolvimento estar dirigindo algumas fases com a entrada de
Gerenciamento de Aplicativos. Em outros casos, Gerenciamento de Aplicativos
ser a conduo da fase com a entrada e apoio de desenvolvimento de
aplicativos. Ambos os grupos so subordinados ao TI Estratgia de Servio do
organizao e seus esforos so coordenados atravs Transio de Servio
mecanismos e processos.
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Clientes e os utilizadores
Finalidade comercial
Nvel de importncia do negcio
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Gesto de. Para o software comprado, comum para a equipe que desenvolve
as especificaes funcionais para manter a Caso de Uso para essa aplicao.
Dimensionamento especificaos
Workload perfis e as previses de utilizao
Tcnico de Arquitetura
Dados modelos
Codificao padros
Os padres de desempenho
Software Gerenciamento da Configurao definies
Ambiente definies e consideraes de construo (se for o caso).
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Executando apoios
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Suporte de rede
Suporte de voz (se separar)
Servidor Apoiar
Suporte de mesa
Aplicao de Gesto de - Provvel que pode haver grupos separados
para diferentes aplicaes ou aplicao tipos - alguns dos quais podem
ser fornecedor externo / mantenedores. Em muitos casos, a mesma
equipe ser responsvel pela aplicao Desenvolvimentos, bem como
suporte - e, portanto, importante que recursos so priorizadas para que
o apoio dado destaque adequada
Suporte de banco de dados
Manuteno engenheiros de hardware
Ambientais Mantenedores Equipamentos / Fornecedores.
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Isto significa que o processo baseados servios devem ser consideradas apenas
se TI Gesto de Operaes jogar o papel de Proprietrio do Processo para um
determinado processo.
Exemplos de processos baseados em grupos ou departamentos incluem:
Operaes capacidade
Monitoramento e Controle de disponibilidade
TI Gesto Financeira
Administrao de Segurana
Ativos e Gerenciamento da Configurao (Incluindo a instalao de
equipamentos e desenvolvimento).
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Um exemplo deste tipo de estrutura dada na Figura 6.9. Observe que, neste
exemplo, cada departamento geogrfico est estruturado internamente usando
Especializao Tcnica. Isto poderia ser diferente em cada regio. Por exemplo,
uma regio pode ser estruturada desta maneira, enquanto que uma outra regio
utiliza um processo ou atividadeBaseada em estrutura.
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Figura 6.9 tambm ilustra que um local pode realizar operaes centralizadas
para todas as regies, se eles so bastante semelhantes. Neste exemplo, o
servidor americana Operations Department gere todas servidor operaes em
todos os locais, Bruxelas gerencia todas as operaes de banco de dados e
Cingapura gerencia todas as operaes de armazenamento.
As vantagens deste tipo de estrutura organizacional incluem o seguinte.
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A natureza do negcio
Negcio exigncias e expectativas
A tcnica e tecnolgica arquitetura
A estabilidade da corrente Infraestrutura de TI e a disponibilidade de
habilidades para gerenci-lo
O governo da organizao (ou seja, a forma como a autoridade
atribudo e so tomadas as decises - bem como qualquer estrutura de
governana formal que utilizado, tal como COBIT ou SOX)
O legislativo, poltico e scio-econmico ambiente da organizao
O tipo eo nvel de habilidades disposio da organizao
O tamanho, idade e maturidade do organizao
O estilo de gesto da organizao
Dependncia de TI para negcios crticos atividades, processos e funos
A maneira em que participa na rede de valor (Ou seja, a forma como ele
interage com o negcio e seus parceiros, fornecedors e clientes)
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7 consideraes de tecnologia
Cada funo e processo definida na seco relevante nos captulos 4 e 6. Este
captulo traz toda a tecnologia exigncias em conjunto para definir a exigncia
geral de um conjunto integrado de tecnologia de Gesto de Servios para
Operao de Servio.
A mesma tecnologia, com algumas adies possveis, deve ser usado para as
demais fases do ITSM - Estratgia de Servio,Design de Servios,Transio de
Servio e Melhoria de Servio Continuada - Para dar consistncia e permitir uma
eficaz ITSM Ciclo de Vida a ser devidamente geridos.
Os principais requisitos para operao de servio, so os estabelecidos neste
captulo.
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7.1.1 Auto-Ajuda
Muitas organizaes consideram que benfico para oferecer capacidades de
"auto-ajuda" para os seus utilizadores. A tecnologia deve apoiar esta capacidade
com alguma forma de web front-end permitindo que pginas web para ser
definido oferecendo uma gama menu-driven de auto-ajuda e Solicitao de
Servios com uma interface direta para o back-end processo-Manipulao de
software.
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Essa tecnologia dever permitir "filtragem" de modo que os dados que esto
sendo realizadas para a frente pode ser controlados e apenas os dados
necessrios extrado. Tambm muito til se "apenas" mudanas desde a
ltima auditoria pode ser extrado e reportados.
A mesma tecnologia pode ser usada freqentemente para implantar um novo
software para locais de destino - este um elemento essencial exigncia para
todos Operao de Servio equipes ou departamentos, para permitir correes,
transporta etc, para ser distribudo para a correta usurios.
Uma interface com capacidade de 'auto-ajuda' desejvel permitir downloads de
software aprovados a ser solicitado desta forma, mas manipulada pelo
desenvolvimento software.
Ferramentas que permitem a comparao automtica de detalhes licenas de
software realizada (no CMS, de preferncia) e nmeros de licena reais
implantado - com a notificao de qualquer discrepncia - so extremamente
desejvel.
7.1.7 Relatrios
No h nenhum uso em armazenamento de dados, a menos que ele pode ser
facilmente recuperado e usado para atender fins da organizao. A tecnologia
deve, portanto, incorporar capacidades de comunicao bons, bem como
permitir interfaces padro que pode ser usado para entrada de dados para
pacotes padro da indstria, relatrios, painel de instrumentoss, etc Idealmente,
instantnea, na tela, bem como relatrios impressos podem ser fornecidas
atravs do uso de sensveis ao contexto 'top 10' relatrios.
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7.1.8 Dashboards
Do tipo painel tecnologia til para permitir "ver de relance" visibilidade global
De servios de TI atuao e disponibilidade nveis. Tais monitores podem ser
includos no nvel de gesto de relatrios para usurios e clientes -, mas tambm
pode dar informaes em tempo real para a incluso nas pginas web de TI
para dar informao dinmica, e pode ser usado para o suporte e para fins de
investigao. Capacidades para apoiar visualizaes personalizadas de
informaes para atender aos nveis especficos de interesse pode ser
particularmente til.
No entanto, s vezes eles representam uma tcnica em vez de servio vista da
infra-estrutura e, nesses casos, pode ser de menor interesse para os clientes e
usurios.
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7.7.1 Telefonia
Porque uma elevada percentagem de incidentes so susceptveis de ser
levantado atravs de chamadas telefnicas a partir de usurios, o Service Desk
deve ser fornecido com bons servios de telefonia modernos. Isto deve incluir:
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8.5.1 As licenas
O total custar de ITSM ferramentas, em particular a ferramenta integrada que
formar o centro do conjunto de ferramentas necessrias, geralmente
determinada pelo nmero e tipo de usurio licenas que o organizao
necessidades.
Tais ferramentas so muitas vezes vendidos em formato modular, de forma a
funcionalidade exata de cada mdulo precisa ser bem compreendida e alguns
dimensionamento inicial deve ser realizado para determinar quantos - e que tipo
- de usurios tero acesso a cada mdulo.
As licenas esto frequentemente disponveis nos seguintes tipos (a
terminologia exacta pode variar dependendo do software fornecedor).
8.5.1.1 licenas dedicados
Para uso por aqueles funcionrios que requer o uso freqente e prolongado do
mdulo (ex. Service Desk equipe precisaria de uma licena dedicada para usar
um Gerenciamento de Incidentes mdulo).
8.5.1.2 licenas partilhadas
Para o pessoal que fazem uso bastante regular do mdulo, mas com intervalos
significativos no meio, ento normalmente conseguem com uma licena
partilhada (por exemplo, terceira linha de apoio funcionrios pode precisar de
acesso regular a um mdulo de Gerenciamento de Incidentes - mas apenas nos
momentos em que eles esto ativamente da actualizao de um registro de
incidente). A proporo de licenas para usurios precisa ser estimado, de modo
que o nmero correto de licenas podem ser comprados - isso vai depender do
nmero de usurios potenciais, a durao dos perodos de utilizao e
freqncia esperada entre usos para dar uma estimativa de simultaneidade
nvel.
O custo de uma licena compartilhada geralmente mais caro do que o de
licenas dedicadas - mas o custo total menor do que os usurios esto
compartilhando e menos licenas, so necessrias no total.
8.5.1.3 licenas Web
ITIL V3 - Operao de Servio - Pgina: 318
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Normalmente, permitindo alguma forma de 'interface luz' via acesso web para
as capacidades da ferramenta, esta geralmente adequado para o pessoal que
deva acesso remoto, apenas o acesso ocasional, ou o uso de apenas um
pequeno subconjunto da funcionalidade (por exemplo, pessoal de engenharia
que desejam registrar detalhes de aes tomadas em incidentes ou usurios
apenas querendo registrar um incidente diretamente). Licenas web geralmente
custam menos do que muitos outras licenas (pode at ser livre com outras
licenas!) Ea proporo de uso tambm muitas vezes menor - os custos de
forma geral so reduzidos ainda mais.
Note-se que alguns funcionrios podem exigir o acesso a vrias licenas (por
exemplo, pessoal de apoio podem necessitar de uma licena dedicado ou
compartilhado, quando no escritrio durante o dia, mas pode necessitar de uma
licena web ao fornecer suporte fora do horrio de casa). Tenha em mente que
as licenas podem ser necessrios para clientes /usurios / fornecedores
usando a mesma ferramenta para entrada, visualizar ou atualizar registros ou
relatrios.
Nota: Algumas licena acordos (de qualquer um dos tipos mencionados acima)
pode limitar o uso do software de um dispositivo individual ou CPU!
8.5.1.4 Servio sob demanda
Tem havido uma tendncia na indstria de TI para fornecedors para oferecer TI
aplicaos "on demand", em que o acesso dado ao aplicao por um perodo
de procura e, em seguida, cortado quando ele no mais necessria - e
carregada na base do tempo gasto com a aplicao. Este tipo de oferta pode ser
oferecido por alguns fornecedores de ferramentas ITSM - o que poderia ser
atraente para organizaes menores ou se as ferramentas em questo so
muito especializadas e utilizado com pouca frequncia.
Uma alternativa a isto que a utilizao de uma ferramenta, possvel dentro
de uma atribuio de consultadoria especfica (por exemplo, um especialista
Gerenciamento da Capacidade consultoria, por exemplo, que pode oferecer uma
regular, mas relativamente pouco frequentes Planejamento de Capacidade
pacote de consultadoria e proporcionar a utilizao das ferramentas para a
durao do trabalho). Em tais casos, as taxas de licena so susceptveis de ser
includo como parte de, ou, uma adenda ao, a taxa de consultoria.
Outra variao onde o software est licenciado e cobrado sobre um agente
/atividade base. Um exemplo disto a interrogao /monitoramento e / ou
software de simulao (por exemplo, software agente que pode simular prdefinidos cliente caminhos atravs de um organizaoSite 's, para avaliar e
relatar sobre atuao e disponibilidade). Tal software tipicamente carregada na
base do nmero de agentes, a sua localizao e / ou a quantidade de actividade
gerada.
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8.5.2 Implantao
Muitas ferramentas ITSM, particularmente Discovery e ferramentas de
monitoramento de eventos, vai exigir alguma cliente/ Software agente
implantao em todos os locais-alvo, antes de poderem ser utilizados. Para isto
necessrio cuidado planejamento e execuo - e deve ser tratada por meio
formal, Gerenciamento de Liberao e Implantao (Ver Transio de Servio
publicao).
Mesmo nos casos em rede desenvolvimento possvel, esta tem programao
cuidadosa e testes - e registros deve ser mantida durante todo o lanamento de
modo que a equipe de suporte tem conhecimento de que tenha sido atualizado e
quem no tem. Alguma forma de interino Gesto da Mudana pode ser
necessrio e que o CMS deve ser atualizado como o lanamento progride.
Muitas vezes, necessrio para uma reinicializao dos dispositivos para o
software cliente a ser reconhecido - e isso precisa ser organizado com
antecedncia, caso contrrio longos atrasos podem ocorrer se os funcionrios
no costumam desligar seus computadores durante a noite.
No pode ser especial problemas implantando em laptops e outros
equipamentos portteis e arranjos especiais podem ser necessrias para o
pessoal para entrar e receber o novo software.
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9.2.3 Campees
Projetos de ITSM e da prtica resultante em curso (realizada por pessoal
Operao de Servio) so muitas vezes mais bem sucedido se um ou mais
"campees" so prximas, que pode levar os outros atravs de seu entusiasmo
e compromisso para ITSM.
Em alguns casos, estes podem ser campees gerentes seniores que esto
liderando desde o incio. Mas campees tambm pode ser bem sucedida se
forem provenientes de outros nveis da organizao. Um ou dois equipe jnior
ainda pode ter uma influncia significativa benfico sobre uma concluso bem
sucedida.
Campees so muitas vezes criados ou fortemente influenciados por meio
formal, Servio de Gesto de formao, especialmente em nveis mais
avanados, onde os benefcios potenciais para um organizao, E para os
indivduos que fazem uma carreira em Gesto de Servios, pode ser totalmente
explorado.
Deve notar-se que ao longo do tempo campees emergir. Eles no podem ser
criados ou nomeados. Muitas vezes, usurios ou clientes que fornecem a
maior ajuda na criao de bons processos de gerenciamento de servios como
eles esto bem conscientes das melhorias necessrias a partir de um
de 423
de 423
de 423
testes, e re-teste deve falhar algumas partes! A melhor maneira de garantir isso
seguindo a orientao do Transio de Servio publicao.
de 423
9,3 Riscos
O no cumprimento da desafios j descrito no captulo 9.1 ou de abordar a Fator
Crtico de Sucessos descrito na seo 9.2 so bvias riscos - mas outros so
descritos como estabelecido abaixo.
de 423
de 423
Posfcio
A simples verdade deve guiar-nos todos em operao do servio. Negcios e
tecnologia continuaro a evoluir no futuro. O que foi no ano passado inovador
comum este ano. O que melhores prticas hoje vai ser comum amanh. Atingir
a excelncia na operao de servio requer equilbrio, flexibilidade e bom
julgamento no uso de ITIL prticas. A orientao desta publicao a chave
para alcanar o conhecimento, a sabedoria futuro, viso ea capacidade de
equilibrar as necessidades de negcios de hoje e demanda de amanh.
Comuns, bons, melhores prticas e futuro, tudo contribui para o objetivo de
servio excelncia. ITIL fornece-los como base para orient-lo em direo a
esse objetivo.
Estabilidade num mundo em mudana a realidade para Provedor de Servios.
Aqueles que se destacam, e permanecer o melhor da raa, entender isso e
saber que o caminho para alcanar adaptar, aprender, inovar e liderar.
O Operao de Servio publicao uma parte integrante de um conjunto ITSM
Ciclo de Vida prtica, usados em conjunto, a prtica de ITIL Servio de Gesto
de constitui uma ferramenta poderosa nas mos de qualquer prestador de
servios.
de 423
de 423
A1 COBIT
O COBIT quadro, produzido pelo Information Systems Audit e Control
Association (ISACA) e gerido pelo IT Governance Institute, oferece uma
estrutura muito til de orientao para TI auditar e segurana pessoal.
A corrente verso do COBIT, edio 4, inclui 34 Controle de Alto Nvel Objetivos,
dos quais 13 so agrupadas sob o "domnio Entregar e suporte ', que mapeia
muito de perto para ITIL'S fase de operao do servio. Estes tm direito:
de 423
de 423
de 423
A3 CMMI
O Capability Maturity Model Integration (CMMI) uma abordagem de melhoria
de processos desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI) da
Carnegie Mellon Universidade. CMMI fornece s organizaes os elementos
essenciais de processos efetivos. Ele pode ser usado para guiar a melhoria do
processo atravs de um projeto, Uma diviso, ou uma organizao inteira. CMMI
ajuda a integrar tradicionalmente organizacional separada funos, definir metas
de melhoria de processos e prioridades, fornecer orientaes para qualidade
processos e fornecer um ponto de referncia para a avaliao de processos
atuais. Para mais informaes, consulte http://www.sei.cmu.edu/cmmi/
Organizaes de consultoria Um nmero de TI ter construdo o maturidade
modelo em seu ITSM avaliao servios, como forma de preparar-se para
organizaes que ajudam e melhorias de processo juiz - incluindo os do
Operao de Servio rea. Organizaes podem querer usar alguma forma de
modelo para ajudar a conduzir o seu caminho para a independncia ISO /
20.000 ISE acreditao
Balanced Scorecard A4
Uma nova abordagem para estratgico gesto foi desenvolvido no incio de 1990
pelos drs. Robert Kaplan (Harvard Negcio Escola) E David Norton. Eles
chamaram esta sistema o 'Balanced Scorecard'. Reconhecendo alguns dos
pontos fracos e imprecises de abordagens de gesto anteriores, a abordagem
do balanced scorecard fornece uma prescrio clara sobre o que as empresas
devem medir a fim de "equilibrar" a perspectiva financeira. O Balanced
Scorecard sugere que o organizao visto a partir de quatro perspectivas, e
valiosa para o desenvolvimento mtricos, coletar dados e analis-lo em relao
a cada uma dessas perspectivas:
de 423
A5 de Gesto da Qualidade
H vantagens distintas de amarrar processos de uma organizao, e os
processos de ITSM operao do servio, em particular, sua sistema de gesto
da qualidade. Se uma organizao tem uma qualidade formal sistema de gesto
tais como ISO9000, Six Sigma, TQM etc, ento isso pode ser usado para avaliar
o progresso regularmente e impulsionar concordou servio iniciativas de
melhoria atravs de regular revers e relatrios.
Muitas organizaes tm usado uma ordinria anual auditar ou externa
avaliao como uma forma de determinar as melhorias necessrias - e ento
sua Gesto da Qualidade sistema de carro pelo especfica programas de
trabalho.
de 423
de 423
de 423
Freqncia
Papel
Jogadores
Contedo
Contexto /
fontes
Logs operaes
Relatrios de Incidentes
Relatrios de Problemas
Horrios de manuteno
de 423
Alterar agendamento
de 423
Freqncia
Jogadores
de papel
Contedo
Contexto /
fontes
Toras turno
Mudar relatrio Lder
Interpessoal verbal ou eletrnica 'chat' de comunicao, onde o pessoal
de mudana esto em diferentes instalaes
de 423
B3 Relato de Desempenho
Relatrios de desempenho no contexto da comunicao refere-se a trs reas
principais, conforme estabelecido a seguir. Alm disso, as Tabelas B.3-B.5
respectivamente ilustram as trs abordagens.
IT Performance Servio
Este categoria de Relatrios de Desempenho geralmente feito como parte de
SLM e coberto no Melhoria de Servio Continuada publicao. No entanto, no
um aspecto muito importante da Servio de Relatrios que as preocupaes
Operao de Servio, Ou seja, que so as equipes de servio de operao ou
departamentos que so necessrias para registrar e comunicar a informao
que vai para esses relatrios.
No entanto, a equipe servio de operao no esto na melhor posio para decidir
sobre o contedo, formato e periodicidade dos relatrios de desempenho do servio. O
exigncias para este tipo de comunicao tem que ser para ser claramente definidas
durante Design de Servios e refinados durante Melhoria de Servio Continuada.
Propsito
Freqncia
Papel
Jogadores
Contedo
de 423
Contexto /
fontes
de 423
Freqncia
Papel
Jogadores
Contedo
de 423
Contexto /
fontes
de 423
Freqncia
Papel
Jogadores
Contedo
Contexto /
fontes
Evento Logs
Desempenho do Sistema Registros
Relatrios de desempenho de processo
Incidente e Grave problemas
Relatrio de ExceoRelatrios s e Auditoria
Comente com o fornecedor
Servio de Relatrios pode indicar um problema com uma ou mais reas
de 423
de tecnologia ou processos
de 423
B4 Comunicao em projetos
Operao de Servio funcionrios esto freqentemente envolvidos em projetos.
Isto pode ser para fornecer a entrada para um novo projeto, Ou para ajudar no
controlo da utilizao ou rendimento taxas, ou para ajudar na realizao de
testes de servios novos ou alterados. Em outros casos, os projetos podem
afetar OLAs existentes e seus comentrios sero necessrios. Deve ser
reconhecido que este envolvimento ir adicionar para o nvel de comunicao
que estes indivduos ser a recepo e transmisso. Isso vai exigir mais tempo e
foco, que devem ser autorizados pelo atribuindo gerentes recursos para projetos
em regime de part-time.
Propsito
de 423
Contedo
Projeto Carta
Projeto Oramento
Declarao de requisitos
Cronograma do Projeto
Reunies de projeto
Reunies de equipe
Relatrios de status e progresso
Teste relatrios
Cliente sign-off documentao
Ps-Implementao comentrio
Contexto /
fontes
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Freqncia
Papel
Jogadores
Contedo
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Contexto /
fontes
RFCs
Alterar comunicao Controle (durante a diria ou semanal operacional
reunies, ou por e-mail conferncia, chamar ou utilizando o Gesto da
Mudana ferramentas)
Alterar Conselho Consultivo reunies
Solte Planos
Projetada relatrios disponibilidade do servio
Mudar Comentes
de 423
Freqncia
Papel
Jogadores
Gerenciamento de Incidentes
O Service Desk
Gerenciamento de Problemas
Proprietrio do processos (se relaciona com a excepo processo
atuao)
Gerentes de departamento ou equipe de lderes
SLM
Gesto de Recursos Humanos
Os gerentes de tecnologia e especialistas
Vendedor equipe de gerenciamento de conta
Vendedor especialistas tcnicos
de 423
Contedo
Processo Comentes
Alterar Comentrios
Nvel de Servio Comentrios
Eventos
Anlise de Tendncias de processos, dispositivos de equipe, atuao, Etc
Problema incidente, e Alterao do registros
Cliente pesquisas de satisfao.
Contexto /
fontes
de 423
Freqncia
Papel
Jogadores
Gerente de Incidentes
Administradores de grupos responsveis pela equipe de TI que sero
necessrios para resolver a situao
Os gerentes de negcios e Executivos (possivelmente incluindo o pessoal
legal, se o organizao exposto a uma aco judicial potencial como
de 423
Contedo
Contexto /
fontes
resultado da incidente)
Clientes e usurios
Servios de TI Gerente de continuidade e equipe de coordenao central
Equipe vendedor snior e gerentes (dependendo da extenso e da
natureza da situao)
Gesto Tcnica funcionrios e gerentes
Aplicao de Gesto de funcionrios e gerentes
TI Gesto de Operaes funcionrios e gerentes
de 423
Freqncia
Papel
Jogadores
O identidade dos atores e seu nmero vai depender de qual processo est sendo
executado, o tipo de situao que ocorreu e escopo do que est sendo
comunicada, por exemplo, fornecer uma atualizao sobre o estado de um
Solicitao de Servio ter um pblico muito diferente do que quando participar
de um Nvel de Servio Reunio de avaliao
Contedo
Contexto /
fontes
de 423
de 423
Definindo o problema
Descrevendo o problema com respeito identidade, localizao, tempo e
tamanho
Determinar eventuais causas
Testando a causa mais provvel
Verificar a verdadeira causa.
de 423
C1 Definindo o problema
Porque a investigao baseada na definio do problema, Esta definio, tem
de indicar com preciso quais desvio (s) a partir do acordado nvel de servios
ter ocorrido.
Muitas vezes, durante a definio de um problema, a causa mais provvel
problema j indicado. Tome cuidado para no tirar concluses precipitadas, que
podem orientar a investigao no sentido errado desde o incio.
Na prtica, a definio do problema muitas vezes uma tarefa difcil por causa
de uma complicada Infraestrutura de TI e no transparente acordos sobre os
nveis de servio
C2 Descrevendo o problema
Os seguintes aspectos so usados para descrever o problema, ou seja, qual o
problema:
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de 423
de 423
de 423
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E1 Gesto de Edifcios
Embora as atividades de gesto de muitos edifcios so terceirizados ou
contratados a outros fornecedors, eles ainda so da responsabilidade de gesto
de instalaes. As atividades tpicas incluem:
Limpeza. Isso poderia ser feito por funcionrios ou por terceiros. muito
importante aqui para garantir que o pessoal de limpeza cumprir com todo
o acesso controlar e confidencialidade polticas.
Eliminao de resduos, Incluindo a separao de itens para reciclagem,
itens perigosos (pilhas, por exemplo, lquidos e gases, como refrigerante
para unidades de ar condicionado), documentao confidencial.
Instalao de instalaes fsicas, Como energia, cabos, pisos elevados,
entrada e sistemas seguros de sada, escritrios, mveis, etc
Estacionamento. Isto deve incluir a afectao de pessoal e
estacionamento contratante, estacionamento de visitantes e
estacionamento para funcionrios deficientes ou visitantes. Gesto de
instalaes tambm incluem documentao e fazer cumprir as polticas
em torno de quem deve estacionar onde.
Controle de acesso e monitoramento de segurana. Isso abordado
com mais detalhes na seo E6 abaixo e tambm no Apndice F.
Signage, Ou seja, garantir que o edifcio pode ser encontrado, mas
obviamente no um local chave digno de ataque.
de 423
E2 Equipamentos de Hospedagem
As instalaes no so geridos simplesmente porque eles existem e so de
propriedade de um organizao. Elas so gerenciadas de modo que as pessoas
e equipamentos que contm podem ser utilizados para fins especficos. No caso
de instalaes de TI, tais como centros de dados, este adiciona algumas
exigncias muito especficas para o gerente daquela instalao.
Um destes o equipamento de hospedagem de TI. Isto no apenas um caso
de fornecimento de um quarto e permitindo que o Gesto Tcnica equipes para
instalar e gerenciar equipamentos. Diferentes tipos de equipamentos tm muito
especfico exigncias da instalao em que se encontra, por exemplo:
de 423
Gerenciamento de energia E3
Gerenciamento de energia refere-se a gerir o fornecimento e utilizao de fontes
de energia que so usados para manter a unidade funcional. Esta definio de
gerenciamento de energia tem uma srie de implicaes, que so discutidas
abaixo.
Instalaes primeira tarefa da administrao no poder de gesto para
determinar os requisitos de energia para a instalao. Isso inclui a definio:
de 423
de 423
Temperatura
Umidade
Ar qualidade
Liberdade de meio ambiente riscos, tais como incndios, inundaes, etc
de 423
de 423
E5 Segurana
Uma grande preocupao de Facilities Management a segurana das pessoas
que trabalham no edifcio. Facilities Management , portanto, responsvel pela
compreenso e aplicao observncia com segurana relevantes padros e
legislao.
Segurana reforada nas seguintes reas:
E7 envio e recebimento
Grandes instalaes requerem reas especiais onde a entrega podem ser
tomadas de mveis e equipamentos, computador, racks, etc Esta rea precisa
ser protegido para que o pessoal de entrega no ter acesso ao restante das
instalaes. H tambm precisa de ser um depsito seguro perto da rea de
de 423
recepo onde os artigos podem ser armazenados at que possam ser movidos
para a sua posio final.
Aprocesso precisa estar no local para garantir que os itens a serem enviados
so contabilizados e que somente os itens so removidos pela entrega ou envio
contratante. Sempre que possvel, esses itens devem ser ordenados para o
armazenamento seguro no transporte e rea de entrega antes de ser
despachado. Isto ir prevenir o acesso no autorizado facilidade.
Entrega e envio de documentao tem de ser concludo, inspecionado e
assinado para cada remessa que entregue ou enviado. Um registo central de
todas as remessas tambm deve ser mantida como controle.
de 423
Manuteno E9
Gesto de Instalaes responsvel pela coordenao de toda a manuteno
de rotina atividade no interior do edifcio. Isto refere-se tanto a manuteno do
edifcio, assim como para a manuteno do equipamento, no Centro de Dados.
A razo para incluir a manuteno de equipamentos simplesmente para evitar
que o edifcio seja exposto a demasiada actividade invulgar em qualquer
momento. Mltiplos grupos de trabalho em locais diferentes no centro de dados,
ao mesmo tempo representa um segurana e risco de segurana.
importante notar que a manuteno de equipamento real levada a cabo pelo
pessoal de Gesto Tcnica, mas sob a coordenao de Gesto da Mudana e
Gesto de Servios.
O Gerente de Instalaes deve manter um plano-mestre de todas as atividades
de manuteno planejada para que a actividade de manuteno seja bem
coordenada. Este calendrio faz parte do conjunto Gesto da Mudana Alterar
agendamento e usado para garantir que no existem conflitos entre a
actividade e a manuteno de rotina do desenvolvimento de mudanas.
de 423
Exemplo
Vantagens
Desvantagens
Mecnico
Fechadura e chave
Estvel e de confiana
de 423
Barato
Bloqueios tm de ser
substitudos cada vez
que algum sai da
organizao
Pode facilmente ser
comprometida por
qualquer pessoa com
conhecimento de
algumas tcnicas
simples
Cdigo de
acesso
Estvel
Relativamente barato
Algum observao
pessoal que utiliza o
dispositivo pode
facilmente obter o
cdigo
Cdigo deve ser trocado
a cada vez que algum
deixa a empresa
As pessoas tendem a
escrever o cdigo
abaixo
O acesso
electrnico
Cartes-chave
Fcil de usar
Pode ser usado para
controlar o acesso de
pessoal da
Pode ser cancelada ou
alterada central para
atender mudou
exigncias
Pode ser cancelada,
mesmo quando a equipe
no retornar seu carto
Relativamente caros,
embora os custos
diminuram, e muitas
vezes mais barato do
que usar humana
recursos fisicamente
para guardar cada ponto
de acesso
Dependente de energia
disponibilidade
Pode ser comprometida
por pessoas que
utilizam equipamentos
de cpia especializada
Biomtrica
Scanner de retina ou de
anlise de voz
Dependentes da
disponibilidade de
energia
Requer acesso mais
sofisticada controlar
sistemas
Relativamente caro
Acesso
mltiplo
Fcil de se deslocar de
um lugar para outro,
especialmente onde os
grupos esto
trabalhando juntos
Difcil de controlar
"Tailgating '
Dependente do
segurana conscincia
do pessoal autorizado
Extremamente
vulnerveis a
engenharia social
No deve ser usado em
reas altamente
de 423
seguras
Acesso
nico
Pode se tornar um
gargalo no horrio de
pico
Requer vigilncia mais
intensiva e de pessoal
Unidirecional
acesso
Requer mais
monitoramento para
garantir que as pessoas
no tentem passar a
direo errada
Normalmente unidirecional; tambm
implica equipamento de
varredura adicional e
vigilncia
Bidirecional
acesso
Ativo
Requer pessoal se
lembrar de um cdigo
ou de levar um cartochave
Passiva
Detector passivo
desbloqueia uma sada de
dentro, sempre que algum
se aproxima
de 423
de 423
de 423
Glossrio
Lista de siglas
ACD
AM
Gerenciamento de Disponibilidade
AMIS
ASP
BCM
BCM
BCP
BIA
BRM
BSI
BSM
CAB
CAB / CE
CAPEX
Despesas de Capital
CCM
CFIA
CI
Item de Configurao
CMDB
CMIS
CMM
CMMI
CMS
COTS
Comercial da Prateleira
CSF
CSI
CSIP
CSP
de 423
CTI
DIKW
Dados para-Informao-para-Conhecimento-para-Sabedoria
ELS
eSCM-CL
eSCM-SP
FMEA
FTA
IRR
ISG
Grupo de Coordenao de TI
ISM
ISMS
ISO
ISP
TI
Tecnologia da Informao
ITSCM
ITSM
IT Service Management
itSMF
IVR
BDEC
KPI
LOS
Linha de Servio
M_o_R
Gesto de Risco
MTBF
TMEIS
MTRS
MTTR
VPL
OGC
OLA
OPEX
Despesas operacionais
de 423
OPSI
PBA
PIR
Ps-Implementao comentrio
PFS
PSO
QA
Garantia de Qualidade
SGQ
RCA
RFC
Requisio de Mudana
ROI
RPO
RTO
SoC
Separao de preocupaes
SAC
SACM
SCD
SCM
SDP
SFA
SIP
SKMS
SLA
SLM
SLP
SLR
SMO
SOP
SOR
Declarao de requisitos
SPI
SPM
de 423
SPO
SPOF
TO
Observation tcnica
TOR
Termos de referncia
TCO
TCU
TQM
UC
Subjacente Contrato
UP
Perfil do Usurio
VBF
VOI
Valor do Investimento
WIP
Work in Progress
de 423
Lista de definies
Os nomes includos na publicao parnteses aps o nome de um termo de
identificar onde o leitor pode encontrar mais informaes sobre esse termo. Isto
porque o termo usado principalmente por que a publicao ou porque
informaes adicionais teis sobre esse termo pode ser encontrado l. Termos
sem um nome de publicao que lhes esto associados podem ser utilizados
geralmente por vrias publicaes, ou no pode ser definida em maior detalhe
do que pode ser encontrado no glossrio, ou seja, ns apenas leitores apontam
para algures que podem esperar para expandir o seu conhecimento ou a ver um
contexto maior. Termos com nomes de publicao mltiplas so expandidas em
em vrias publicaes.
Quando a definio de um termo inclui outro termo, os termos relacionados so
destacadas em uma segunda cor. Isto projetado para ajudar o leitor com a sua
compreenso, apontando-os a definies adicionais que so todos parte do
termo original que eles estavam interessados dentro A forma 'Ver tambm X, Y
prazo Term " utilizada no fim de uma definio em que um termo importante
relacionado no utilizado com o texto da prpria definio.
Aceitao
Contabilidade
Atividade
Tempo de servio
acordado
Acordo
Alertar
Modelagem analtica
de 423
Aplicao de Gesto
de
Application Portfolio
Application Service
Provider
Aplicao de
Dimensionamento
Arquitetura
Avaliao
Ativos
Gesto de Ativos
Atributo
de 423
Distribuio
Automtica de
Chamadas
Disponibilidade
Gerenciamento de
Disponibilidade
Disponibilidade do
Sistema de
Informao de Gesto
Plano de
disponibilidade
Voltar-out
Veja Remediao.
Faa backup
Balanced Scorecard
Linha de base
de 423
Referncia
Melhores Prticas
Brainstorming
Oramento
Oramento
Construir
de 423
Gerenciamento da
Capacidade de
negcios
Business Case
Gesto de
Continuidade de
Negcios
Plano de
Continuidade de
Negcios
Cliente negcio
Anlise de Impacto
no Negcio
Objetivo do Negcio
de 423
Operaes
comerciais
Perspectiva de
Negcios
Business Process
Gesto de
Relacionamento com
Empresas
Business Service
Management
Unidade de Negcios
Chamar
de 423
Call Center
Capacidade
Capacidade
Gerenciamento da
Capacidade
Capacidade do
Sistema de
Informao de Gesto
Plano de capacidade
Planejamento de
Capacidade
Categoria
Certificado
Mudar
Alterar Conselho
Consultivo
de 423
Gesto da Mudana
Solicitao de
Mudana
Alterar agendamento
Janela Alterar
Carregamento
Classificao
Cliente
Fechado
Fecho
de 423
COBIT
Espera frio
Commercial Off-theshelf
Observncia
Componente
Um termo geral que utilizado para significar uma parte de algo mais
complexo. Por exemplo, um sistema de computador pode ser um
componente de um Servio de TI, um aplicativo pode ser um
componente de uma Unidade de lanamento. Os componentes que
precisam ser gerenciados deve ser Itens de Configurao.
Gerenciamento da
Capacidade
componente
Componente CI
Componente Anlise
de Impacto falha
Simultaneidade
Confidencialidade
Configurao
Base de configurao
Controle de
de 423
Configurao
Identificao da
Configurao
Item de Configurao
Gerenciamento da
Configurao
Sistema de
Gerenciamento da
Configurao
Melhoria de Servio
Continuada
Disponibilidade
contnua
Operao Contnua
de 423
Contrato
Controlar
Controle de
perspectiva
Custar
Anlise de CustoBenefcio
Eficcia de Custo
Contramedida
Gesto de Crises
Fator Crtico de
Sucesso
Cultura
de 423
Cliente
Painel de
instrumentos
Deliverable
Gerenciamento da
Demanda
Dependncia
Desenvolvimento
Projeto
Deteco
Desenvolvimento
Ambiente de
Desenvolvimento
Diagnstico
de 423
Diferencial de
carregamento
Documento
Tempo de inatividade
Motorista
Economias de escala
Eficcia
Eficincia
Ambiente
Erro
Escalada
de 423
eSourcing Modelo de
Capacidade para
prestadores de
servios
Estimativa
Avaliao
Evento
Gesto de Eventos
Relatrio de Exceo
Ciclo de Vida do
Incidente Expandido
Prestador de servios
externo
Externa de Sourcing
Veja Outsourcing.
de 423
Falha
Recuperao rpida
Culpa
Veja erro.
Tolerncia a Falhas
Anlise da rvore de
Falhas
Gesto Financeira
Cumprimento
Funo
de 423
Governo
Recuperao gradual
Diretriz
Alta Disponibilidade
Hot Standby
Recuperao
imediata
Impacto
Incidente
Gerenciamento de
Incidentes
Grave incidente
Custos Indiretos
de 423
Gesto de Segurana
da Informao
Sistema de Gesto da
Segurana
Poltica de Segurana
da Informao
Tecnologia da
Informao
Servio de Infraestrutura
Insourcing
Integridade
Recuperao
Intermedirio
Provedor de servio
interno
Interna de Sourcing
Organizao
Internacional para
Padronizao
de 423
ISO 9000
ISO 9001
Infraestrutura de TI
Operaes de TI
Servios de TI
Gerenciamento da
Continuidade do
Servio
TI Plano de
Continuidade do
Servio
IT Service
Management
Provedor de servio
de TI
Grupo de
Coordenao de TI
de 423
Descrio trabalho
Job Scheduling
Key Performance
Indicator
Base de
Conhecimento
Gesto do
Conhecimento
Erro Conhecido
Ciclo de Vida
de 423
Linha de Servio
Viver
Viver Ambiente
Manutenibilidade
Incidente grave
Servios Gerenciados
Gesto da Informao
Gesto de Risco
Sistema de Gesto
Soluo manual
de 423
recuperao.
Maturidade
Mtrico
Middleware
Modelo
Modelagem
Monitoramento
Objetivo
de 423
Office of Government
Commerce
Off-shore
Em terra
Operar
Operao
Operacional
Custo Operacional
Acordo de Nvel
Operacional
de 423
tempos acordados.
Ver tambm Acordo de Nvel de Servio.
Otimizar
Organizao
Resultado
Terceirizao
Despesas gerais
Parceria
Monitoramento
passivo
Padro de Atividade
de Negcios
Atuao
Gesto de
Desempenho
(Melhoria de Servio Continuada) O Processo responsvel pelo dia-adia de gerenciamento de capacidade. Estes incluem monitoramento,
limiar de deteco, anlise e ajuste de desempenho e alteraes de
execuo relativas ao desempenho e capacidade.
Piloto
Plano
de 423
Plan-Do-Check-Act
Tempo de inatividade
planejado
Planejamento
PMBOK
Poltica
Facilidade porttil
Ps-Implementao
comentrio
Prtica
Pr-requisito para o
sucesso
Preos
PRINCE2
de 423
tambm PMBOK.
Prioridade
Problema
Gerenciamento de
Problemas
Procedimento
Processo
Controle de Processo
Proprietrio do
Processo
Proforma
Programa
Projeto
de 423
Qualidade
Sistema de Gesto da
Qualidade
RACI
Acordo de
reciprocidade
Registro
Recuperao
Opo de
recuperao
Redundncia
Relao
Processos de
Relacionamento
de 423
Solte
Gerenciamento de
Liberao e
Implantao
Gerenciamento de
Liberao
Registro de
Lanamento
Confiana
Reparar
Requisio de
Mudana
Cumprimento de
Requisio
Exigncia
Resilincia
Resoluo
Recurso
de 423
Capacidade de
resposta
Restaurao de
Servio
Veja Restaurar.
Restaurar
Aposentar
Retorno sobre
Investimento
Comente
Direitos
Risco
Avaliao de Risco
de 423
Papel
Causa raiz
Custos de
funcionamento
Escalabilidade
Escopo
Segurana
Gesto de Segurana
Poltica de segurana
Separao de
preocupaes
Servidor
Servio
Critrios de aceitao
de servios
Servio de ativos
Gerenciamento da
Capacidade de
servio
de 423
Gesto da
Continuidade do
Servio
Cultura de servio
Design de Servios
Pacote de Desenho
de Servio
Service Desk
Anlise de falha de
servio
Horas de servio
Plano de Melhoria de
Servio
Servio do Sistema
de Gesto do
Conhecimento
de 423
Acordo de Nvel de
Servio
Gerenciamento de
Nvel de Servio
Pacote de Nvel de
Servio
Exigncia de Nvel de
Servio
Meta de nvel de
servio
Servio de Gesto de
Servio de Gesto de
ciclo de vida
Service Manager
de 423
Operao de Servio
Proprietrio do
servio
Portflio de Servios
Gesto de Portflio
de Servios
Provedor de servios
Servio de relatrio
Solicitao de servio
Estratgia de Servio
Transio de Servio
Garantia de servio
Manuteno
de 423
Deslocar
Modelagem,
simulao
A SMART
Especificao
Stakeholder
Padro
Espera
Declarao de
requisitos
de 423
Estado
Estratgico
Estratgia
Fornecedor
Fornecedor e Banco
de Dados Contrato
Gesto de
Fornecedores
Cadeia de
suprimentos
Grupo de apoio
Horas de suporte
Servios de apoio
A anlise SWOT
de 423
Sistema
Sistema de Gesto de
Ttico
Gesto tcnica
Servio tcnico
Suporte tcnico
Termos de referncia
Teste
Terceiro
Terceira linha de
apoio
Ameaa
de 423
Vazo
Custo Total de
Propriedade
Transao
Transio
Anlise de tendncias
Afinao
Subjacente Contrato
Urgncia
Usabilidade
de 423
Usurio
Utilidade
Validao
Cadeia de Valor
Rede de Valor
Variao
Verificao
Verso
Viso
de 423
Funo de Negcios
Vital
Vulnerabilidade
Uma fraqueza que pode ser explorada por uma ameaa. Por exemplo,
uma porta de firewall aberto, uma senha que nunca alterado, ou um
tapete inflamvel. A falta de controle tambm considerado uma
vulnerabilidade.
Espera quente
Garantia
Instruo de Trabalho
Soluo
Workload
de 423