TEHNICI DE MOTIVARE A PERSONALULUI

Moralul, motivaia i satisfacerea (mplinirea) nevoilor angajailor se ntreptrund i,

mpreun cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult studiate.
Moralul unui angajat se refer la atitudinea fa de munc, fa de superiori i fa de
organizaia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitiv n raporturile de munc este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor (prin locul de munc sau ca rezultat al acestuia).
O necesitate care ar putea fi satisfcut prin locul de munc este recunoaterea importanei
rolului i contribuiei ntr-o organizaie (satisfacia muncii), iar o alt nevoie satisfcut, de data
aceasta, ca rezultat al locului de munc, este securitatea financiar. Un moral ridicat conduce la
dedicare cvasitotal i la loialitate n favoarea organizaiei, la care se adaug dorina de a lucra
ct mai bine. Un moral sczut poate conduce la absenteism, dezinteres fa de munc, rat
sczut a productivitii i, ca rezultat, angajaii prsesc compania pentru a cuta alte locuri de
munc (n sperana c vor afla acolo mai mult satisfacie prin motivaie).
Cuvntul motivaie este cel mai adesea folosit pentru explicarea comportamentului
oamenilor. Succesele unui sportiv se spune c sunt datorate motivrii sale ridicate, n timp ce un
student care evit munca (sub forma efortului intelectual, al atitudinii participative la actul de
transfer i aprofundare de cunotine/informaii), se spune c nu este motivat (sau c este
motivat s nu munceasc1). Ca urmare, se nregistreaz o mare varietate de abordri, nu rareori
contradictorii. Motivarea reprezint o component major a managementului i, n sens larg,
rezid n ansamblul de decizii/aciuni prin care se determin stakeholderii organizaiei s
contribuie (in)direct la realizarea de funcionaliti i performane superioare, pe baza corelrii
intereselor n abordarea i realizarea obiectivelor organizaiei/subsistemelor sale2.
n sens restrns, motivarea const n corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor
personalului din cadrul organizaiei cu realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor atribuite n cadrul organizaiei3.
n contextul managementului resurselor umane, motivarea poate fi definit ca un proces intern,
individual, introspectiv, care energizeaz, direcioneaz i susine un anume comportament.
1 n lipsa unei motivaii pozitive, se dezvolt, fr prea mare efort, o motivaie negativ.
2 O. Niculescu, I.Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Ed.Universitar, 2008.
3

ROLURILE MOTIVRII PERSONALULUI

Indiferent de coninutul motivrii, rolurile ndeplinite sunt multiple i intense:

Rolul managerial este cel mai direct i const, n esen, n determinarea de facto a
coninutului i eficacitii funciei de antrenare, care, la rndul ei, condiioneaz decisiv
concretizarea celorlalte funcii manageriale - previziunea, organizarea, coordonarea i
control-evaluarea.

Rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i prin
intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum funcioneaz
organizaia i performanele sale.

Rolul individual vizeaz puternica dependen a (in)satisfaciilor, evoluiei fiecrui

salariat de motivarea exercitat n organizaie.

Rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor

economice ale fiecrei organizaii de motivarea ce predomin cadrul su.

Rolul social reprezint n fapt efectul sinergetic al precedentelor roluri n planul

elementelor psiho-sociologice.

TIPURI/FORME DE MOTIVARE

pozitiv - mriri de salariu, prime, cote pri din profit, mulumiri, laude, ceremonii,
acordarea de titluri, promovri;

negativ - reduceri de salariu, amenzi, retrogradri, ameninri verbale, mustrri;

cognitiv - are n vedere latura/dimensiunea intelectual a salariatului, axndu-se pe

satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoate, opera i controla mediul
n care i desfoar activitatea;

afectiv - are n vedere ca salariatul s se simt bine la locul de munc i n cadrul firmei,
s fie apreciat i simpatizat de colegi, efi, subordonai, s se manifeste fa de el simpatie
i consideraie;

intrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate

n cadrul firmei, ntruct din aceste procese el obine satisfacii ce in de personalitatea
lui;

extrinsec - determinarea salariatului s se implice, s depun efort i s obin rezultate

n firm pentru c acestea vor genera din partea organizaiei anumite reacii formale i
informale, economice i moral-spirituale care i vor produce satisfacii;

economic - salarii, prime, gratificaii, penalizri la salarii, imputri financiare n caz de

erori;

moral spiritual - acordarea de ctre manageri a ncrederii n salariai, exprimarea de

mulumiri i laude, lansarea de avertismente, mustrri i invective, acordarea de titluri
onorifice.

CERINE PRIVIND MOTIVAREA PERSONALULUI

Realizarea de ctre manageri a unei motivri eficace implic, aa cum demonstreaz
experiena i performanele a numeroase organizaii din rile dezvoltate, respectarea unui
ansamblu de cerine:

Angajarea i utilizarea n cadrul organizaiei de persoane care apreciaz rezultatele pe

care aceasta le furnizeaz.

Determinarea elementelor pe care oamenii le doresc (ateapt) i oferirea lor ca

recompense.

Angajarea n permanen a salariailor cu sarcini interesante, ce le sfideaz

posibilitile, incitnd la autodepire i creativitate, prin utilizarea unor metode ca:
rotaia pe posturi, lrgirea coninutului funciilor, mbogirea posturilor etc.

Particularizarea motivaiilor ca fel, mrime i mod de acordare n funcie de

caracteristicile salariailor, ajungnd pn la personalizarea lor.

Acordarea motivaiilor treptat (mai ales a celor economice), pentru a economisi resursele
i a asigura perspective motivaionale/profesionale salariailor pe termen lung, bazate pe
ateptri rezonabile i accesibile.

Comunicarea salariailor, foarte explicit, a sarcinilor, nivelului realizrilor i

performanelor.

ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora s le plac ceea

ce fac (se obine, astfel, autorecompensarea lor).

Acordarea/utilizarea combinat a recompenselor economice i moral-spirituale, pe

msura necesitilor, la diferite perioade de timp i la finalizarea proceselor de munc.

Informarea salariailor cu privire la recompensele i sanciunile prevzute de rezultatele

efectiv obinute.

Minimizarea sancionrii personalului.

Oferirea salariailor n permanen a acelor recompense dorite i ateptate.

Motivaiile acordate salariailor s fie percepute de acetia ca fiind corespunztoare.

Din examinarea cerinelor rezult sfera lor cuprinztoare, pornind de la nsi selecia

personalului, precum i de la tratarea proceselor motivaionale n dinamica lor, sens n care se are
n vedere prentmpinarea fenomenului de uzur moral a motivaiilor. De asemenea, se poate
lesne observa c motivarea nu este abordat n sine, ci integrat n procesele i relaiile
manageriale, ndeosebi cele de natur organizatoric.
Strategii de motivare a angajailor Muli manageri consider c se poate realiza o cretere a productivitii
n urma investiiilor n sisteme informaionale, roboi, sau modernizarea proceselor de producie. Cu toate acestea,
directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian Gozzard susine cu claritate: n companie
exist o singur resurs: oamenii i conducerea acestor oameni ... diferena dintre mediocritate i excelen este
rezultat al motivaiei (acestor oameni). Motivaia este liantul ce leag laolalt obiectivele i strategiile
organizaiei ... [7]. Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare a acestora n
activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale, ct i creterea productivitii. n
general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune rezultate.
Utilizarea recompensei pentru a motiva angajaii Conform celor spuse de doi experi de marc ai
Managementului Resurselor Umane, Fred Luthans i Robert Kreitner, de modul n care angajaii percep consecinele
muncii lor depinde meninerea ratei nalte a productivitii [7]. Dac ei cred c o cretere a productivitii va fi
rspltit, mai mult ca sigur c ei vor munci ca s o realizeze. Din acest motiv, organizaiile ar trebui s pun accent
pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajai.
2.1.1. Utilizarea recompenselor bneti Deoarece mijloacele bneti constituie un stimulent puternic, la
stabilirea sistemelor de plat trebuie s ia n considerare efectul acestor recompense asupra motivaiei angajailor.
Salariul constituie o important rsplat deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuinele care se regsesc n
sistemul lui Maslow. El ofer angajailor posibilitatea de a cumpra hran pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le
permite s-i cumpere locuine pentru satisfacerea nevoilor de securitate; i totodat le permite acestora s-i
dezvolte nevoile de stim.

2.1.2. Utilizarea altor recompense Exist o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru
angajai i care i motiveaz pe acetia: vizite la locul de munc al celor mai performani angajai, realizate de ctre
top manageri; conferirea unor responsabiliti speciale sau onorifice; ntreinerea unor delegaii; complimente
verbale, scrisori personale de felicitare; angajatul s prezinte el nsui realizrile n faa colegilor, direciunii, n
cadrul unor colocvii, reuniuni sau conferine; publicarea rezultatelor n jurnalul ntreprinderii. Este preferabil ca
recunoaterea meritelor s fie fcut regulat, cvasipermanent; efectul unor semne mici de apreciere, ns regulate,
este mai mare dect cel al gesturilor mari fcute rar i neregulat.
2.2. Asigurarea echitii pentru a motiva angajaii Un principiu de baz al managementului resurselor
umane este echitatea. Angajaii ateapt ca ceea ce ei dau organizaiei s fie echivalent cu ceea ce ei vor primi de la
aceasta. Teoria echitii este o teorie motivaional care explic modul n care angajaii rspund situaiilor n care ei
simt c au fost rspltii mai puin - sau mai mult - pentru ceea ce ei au realizat. n rndul angajailor pot aprea
sentimente de inechitate datorit mai multor motive, n special al salarizrii. Faptul c inechitatea poate conduce la
probleme de productivitate pentru organizaie este marele motiv pentru care profesionitii ce se ocup cu resursele
umane trebuie s se consacre percepiei inechitii i corectitudinii, dincolo de planurile clasice de compensare. n
tabelul 1 care prezint rezultatele unei cercetri realizate n SUA cu ajutorul unor manageri de la mai multe firme,
sunt dezvluite tehnicile manageriale utilizate n scopul asigurrii echitii la locul de munc.
2.3. Implicarea angajailor O alt metod important care poate fi utilizat pentru a provoca creterea performanei
este sporirea gradului de implicare a angajailor. Dei au fost concepute o mulime de programe pentru a implica
angajaii mai profund n organizaiile lor, toate aceste programe au o caracteristic comun: participarea. Acestea
mresc gradul de participare a angajailor la luarea deciziilor organizaionale. n acest fel se creeaz o serie de
avantaje printre care nelegerea mai bine a deciziilor luate n organizaie, creterea calitii deciziilor etc.
2.3.1. Antrenarea angajailor n grupe de lucru n tot mai multe ntreprinderi, ndeosebi din rile avansate, munca n
grupe sau pe proiecte s-a extins. Cel mai nou concept este cel de lean management, adic management suplu.
Supleea provine din slbirea intenionat a puterii de decizie a efului. n schimb, angajaii nva s acioneze pe
propria rspundere n echipe n care toi sunt egali n drepturi. Avantajele acestui mod de lucru sunt: - ameliorarea
relaiilor interpersonale; - ameliorarea relaiilor funcionale cu superiorii ierarhici; - ameliorarea capacitii de
comunicare; - ameliorarea cunoaterii de sine, prin perceperea propriei imagini prin prisma grupului.
2.4. Motivarea angajailor prin conducere eficient O conducere eficient poate fi vzut printre manageri ca un
mijloc de a motiva angajaii n vederea creterii performanelor. Studii ntreprinse de specialiti japonezi au condus
la identificarea principalelor caliti considerate a fi eseniale pentru un conductor
Primele dintre acestea ar fi:
1) capacitatea de a atrage i de a conduce grupuri mari de oameni, de a lua decizii;
2) aptitudinile de comunicare;
3) toleran, nelegere din partea managerului; acesta trebuie s fie capabil s menin o aciune deschis i
flexibil.