CAP1TOLUL I

CONCEPTUL DE CARIER
1.1. Definirea carierei
n nelesul de astzi conceptul de carier are o vrst relativ redus. Conceptul de
carier ar numeroase nelesuri, neexistnd o definiie unanim acceptat, care s
ntruneasc consensul specialitilor, n literatura de specialitate fiind cunoscute
numeroase formulri sau opinii.
O carier este o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale
pe care le atinge o persoan ca i atitudine, cunotinele i competenele asociate care se
dezvolt de~a lungul timpului. (Gary Johns, 1996).
n general, nelesul popular al termenului de carier este asociat cu ideea de
micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit,
cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau de a dobndi mai
mult prestigiu i mai mult putere.
Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune mult mai larg i o
aplicabilitate tot mai global. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de carier
are n vedere ntregul personal al firmei, ct i dezvoltarea n cadrul postului
deinut sau chiar n cadrul altor ocupaii, deoarece capacitatea unei persoane de a face
fa unor noi servicii sau unor responsabiliti mai mari crete pe msur ce timpul trece i
se acumuleaz experien. De exemplu, un angajat poate rmne n cadrul aceluiai post,
acumulnd i dezvoltnd deprinderile necesare, fr a avea o micare ascendent n
ierarhia profesional sau organizaional. De asemenea, este posibil micarea unui
individ pe diferite posturi din organizaii sau din domenii diferite.
O definiie asemntoare este dat de David J. Cherrington care nelege
cariera ca pe o succesiune de experiene individuale, legate de munc i ctigate de-a
lungul vieii."(Aurel Manolescu, 1998). Aceasta nseamn c o carier este un concept
individual deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experiene legate de
munc.
Din cele patru definiii de mai sus deducem c pentru a nelege o carier sunt
necesare a fi cunoscute trei elemente:
- nti, cariera nseamn micare de-a lungul unui drum n timp. Drumul are
dou laturi. O latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie, sau cariera
extern. Cealalt parte a drumului este interpretarea individual subiectiv a acestor
1

experiene profesionale, sau cariera intern.

- Un al doilea element de carier este interaciunea ntre factorii organizaionali
i cei individuali. Reaciile oamenilor la un post depind de potrivirea ntre conceptul
ocupaional despre sine i tipurile de constrngeri, ocazii i solicitri pe care le ofer
rolurile n organizaii. nelegerea acestor diferene este esenial pentru a-i conduce
eficient cariera ca i pentru a-i ajuta pe alii, subordonai de pild, s o fac,
- Cel de-al treilea element important al carierei este c ea ofer o identitate
ocupaional. Ce anume fac oamenii ntr-o societate modern este n mare msur elementul
cheie al identitii lor. Oamenii difer n privina importanei pe care o acord identitii
ocupaionale, dar pentru muli este primul factor n autodefinirea lor..
O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii. Este posibil ca un individ
s gndeasc cariera ca fiind o serie de posturi diferite n firme diferite, n timp ce un alt
individ vede cariera sa similar cu o ocupaie.
Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu aceia care dein roluri
manageriale sau ocup posturi bine pltite.
Dei conceptul de carier este legat de munc, acesta trebuie s fie suficient de larg
pentru a include nu numai experiena muncii, ci i modul de via sau condiiile de trai
deoarece viaa extraprofesional a unei persoane joac un rol deosebit n cadrul carierei.
Cu alte cuvinte,, cariera reprezint parte importanta din viaa unui individ care, la
rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor
personale."(Aurel Manolescu, 1998)
ntr-o societate, indivizii sunt de obicei, dornici s-i dezvolte cariere care in cont
att de nevoile personale i familiale, inclusiv educaia copiilor, ct i de carierele
partenerilor sau de calitatea vieii.
n acest context se subliniaz importana opiunilor indivizilor n legtur cu
valorile familiale i ale vieii, deoarece, n concepia multora, familia reprezint acea
unitate natural" sau acel model instituional consfinit de istoria organizrii sociale, a
crui funcie de solidaritate familial realizeaz mijloacele de protecie i de sprijin cele mai
accesibile sau cele mai adecvate.
Potrivit literaturii de specialitate, conceptul de carier are mai multe nelesuri.
Cariera reprezint o avansare aceasta presupunnd o mobilitate, de obicei, o
ascensiune ntr-o organizaie sau n ierarhia profesional.
Cariera este o profesie. Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaii
constituie o carier ( manageri, profesioniti, militari), n timp ce alte ocupaii sunt gndite
ca posturi"(osptari, muncitori necalificai sau vnztori).
2

Cariera este de asemenea o succesiune de posturi de-a lungul vieii. In aceast

viziune cariera reprezint istoria unor posturi individuale. Unii consider cariera ca fiind
succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n
mod ordonat, dup o regul previzibil. Gestiunea unei cariere nseamn urmrirea
parcursului din trecut, din prezent i previziunea drumului viitor al unui salariat n cadrul
structurii organizatorice a ntreprinderii.
Din cauza restructurrilor, o mare parte din firme i modific cerinele referitoare la
tipul i numrul de angajai. Acest fapt este n discordan cu dorinele angajailor n ceea
ce privete stabilitatea pe post i posibilitile de avansare Planul de carier este important
pentru nelegerea mobilitii personalului i trebuie privit la nivel individual, organizaional
i social.
Termenul de carier este adesea asociat doar cu poziiile de director, manager, n
general cu funciile de conducere, fr a include muncitorii, tehnicienii i o mare parte din
personalul de deservire. Managementul resurselor umane i cuprinde pe toi angajaii i,
deci, i conceptual ele carier trebuie aplicat global.
Cariera mai reprezint o serie de roluri de-a lungul vieii legate de experien.
Aceasta este o abordare subiectiv care se concentreaz asupra istoriei unei experiene de
munc ce poate cuprinde propriile concepii, aspiraii, succese, insuccese.
n aceeai accepiune, cariera este definit ca fiind o succesiune de roluri n munc
ale unui individ sau ca pe o succesiune de experiene separate, corelate ntre ele, prin care
trece orice persoan de-a lungul vieii.
O definiie asemntoare este dat de David J. Cherrington care nelege cariera
ca pe o succesiune de experiene individuale, legate de munc i ctigate de-a lungul
vieii."( Aurel Manolescu, l998). Aceasta nseamn c o carier este un concept individual
deoarece fiecare persoan are o unic succesiune de experiene legate de munc.
Cariera reprezint de asemenea o percepere individual a succesiunii de atitudini i
comportamente, asociat cu experienele i activitile de munc de-a lungul vieii
personale. Aceast definiie are n vedere att aspecte subiective, ct i obiective care pot s
apar de-a lungul vieii active a unei persoane, fr a face vreo referire la ceea ce nseamn
avansarea persoanei respective.
Tot ntr-o interpretare subiectiv, carier este cadrul organizaional dinamic n care o
persoan i percepe viaa , n ntregul ei, i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti
personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat,
De asemenea, o carier poate fi lung sau scurt, iar un individ poale avea mai multe
cariere, una dup alta sau n acelai timp.
3

nelegerea deplin a conceptelor i aspectelor legate de carier are o importan

deosebit asupra perfecionrii managementului carierei, precum i a relaiilor acestuia cu
celelalte activiti ale managementului resurselor umane.

1.2. Mituri legate de carier

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor
umane, de-a lungul anilor, referitor la planificarea i dezvoltarea carierei, au aprut numeroase
mituri .
Aceste mituri sau ncercri de explicare a realitii legate de carier sunt neltoare,
duc pe o cale greit i pot opri procesul de planificare i dezvoltare a carierei.
De aceea unii specialiti n domeniul resurselor umane, ea de exemplu,, Lloyd L, Byars i
Leslie Rue, subliniaz necesitatea cercetrii miturilor respective pentru a se putea aduce
argumente sau dovezi n vederea respingerii lor. n opinia autorilor menionai legat de
planificarea i dezvoltarea carierei, au aprut i se manifest urmtoarele mituri:
1) Este ntotdeauna loc n top sau la un nivel superior pentru o persoan n plus.
Acest mit sau aceast ncercare de exemplificare a realitii contrazice sau nu ine cont de
faptul c, n marea majoritate a organizaiilor din zilele noastre, structurile organizaionale
sunt piramidale i, n consecin, att nivelurile ierarhice, ct i posibilitile de promovare
sunt limitate.
Aderarea la acest mit genereaz aspiraii nerealiste i frecvente frustrri .Nu este
nimic ru n faptul c un individ dorete s ocupe un post superior, ns acesta trebuie s in
seama c ansa de realizare este foarte mic. De asemenea, de cele mai multe ori. succesul
carierei este concentrat exclusiv asupra promovrii, ns oportunitile de avansare sunt
adesea limitate. De aceea, programele carierei trebuie concentrate, mai degrab, asupra
dezvoltrii carierei dect asupra avansrii.
Prin urmare, analiza atent a acestui mit sugereaz faptul c este deosebit de
important s ne alegem acel drum al carierei care s fie ct mai realist i ct mai sigur de
parcurs.
2) Cheia succesului este s fii la locul potrivit i la momentul potrivit.
Ca multe alte mituri legate de carier, acest mit este destul de adevrat sau de evident
pentru a fi credibil. Sunt numeroase situaiile n care se poate dovedi c succesul unei
persoane este datorat faptului c aceasta s-a aflat la locul potrivit la momentul potrivit.
n consecin, oamenii care ader la acest mit sau la aceast ncercare de explicare a
realitii resping sau nu in seama de filosofia sau de practica planificrii i dezvoltrii
carierei.
4

n concepia acestora, o persoan care proiecteaz sau previzioneaz cu atenie

dezvoltarea unei cariere poate, mai degrab, s fie afectat dect s accepte, pur i simplu,
adevrul.
Aderena la acest mit poate fi periculoas deoarece poate duce la automulumire i la o
atitudine care poate pregti eecul sau insuccesul.
3) Subordonaii capabili sunt promovai superiori capabili.
Acest mit este bazat pe ncrederea n faptul c acei angajai care sunt cei mai buni
performeri n posturile lor concurente sunt cei care, n mod obligatoriu, trebuie promovai.
O astfel de concepie sau de ncercare de explicare a realitii neglijeaz sau admite
faptul c o bun performan nu este ntotdeauna recompensat, deoarece realizarea acesteia
constituie o obligaie de serviciu. De asemenea, cnd se adopt o decizie privind
promovarea unui individ este necesar s se analizeze cu atenie att performana
individului, ct i cerinele noului post.
Deci, dac anumite persoane exceleaz ntr-un post nu nseamn c acestea pot
obine performane deosebite n toate posturile.
4) Planificarea i dezvoltarea carierei sunt activiti sau funcii ale departamentului
de resurse umane.
Responsabilitatea pentru planificarea i dezvoltarea carierei aparine, n cele din urm,
individului i nu departamentului de resurse umane sau managerului de la nivel superior.
Specialitii n domeniul resurselor umane pot realiza, consilierea evalurii i
dezvoltrii individului, pot asista individul sau pot rspunde la anumite ntrebri, ns nu pot
dezvolta un plan al carierei individuale deoarece numai individul este acela care poate
lua sau adopta decizii legate de cariera sa.
5) Toate avantajele revin acelora care muncesc mult i n condiii dificile.
n general, oamenii care ader sau se orienteaz dup acest mit i petrec mult timp la
serviciu, ncercnd s~i impresioneze managerii sau efii direci, spernd n felul acesta
s avanseze rapid n cadrul organizaiei. Rezultatele orelor suplimentare, totui, nu au o
foarte mare legtur sau, poate, nici una, cu ceea ce managerii consider important pentru
post, pentru performana unei persoane, pentru ceea ce este mai important n acest context
sau pentru dezvoltarea individului de-a lungul carierei.
Din nefericire, ns, muli manageri susin acest mit prin proiectarea posturilor sau a
activitilor n aa fel nct s asigure ocuparea deplin a ntregului personal.
6) Avansarea rapid de-a lungul carierei depind n mare msur de tipul de manager
pe care l are fiecare.
Dei teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane dovedesc c
5

managerii pot, n general, s afecteze ritmul de dezvoltare a carierei unui individ, totui,
persoanele care ader la acest mit. sau la aceast ncercare de explicare a realitii
accept, de multe ori, un rol defensiv i ignor importana propriilor aciuni.
Aderarea la acest mit duce n cele din urm la apariia unor scuze n legtur cu
insuccesele avute.
n general este uor i chiar convenabil s blamm, s dezaprobm sau s transferm
vina pentru insuccesele noastre asupra managerilor de la diferite niveluri ierarhice sau
asupra altor persoane.
7) Calea de a merge nainte este de a-i determina slbiciunile i, apoi, de a
munci din greu i n condiii dificile pentru corectarea lor.
Adevrul conform cruia succesul angajailor de vnzri este determinat, n primul
rnd de accentuarea punctelor forte i nu a punctelor slabe ale produselor lor este acceptat i
n planificarea i dezvoltarea carierei.
Indivizii care i realizeaz obiectivele carierei reuesc acest lucru, deoarece
accentueaz, ndeosebi, activitile pe care le efectueaz foarte bine.
Prin urmare, teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane sugereaz
faptul c eseniale n succesul dezvoltrii carierei unui individ sunt identificarea i
accentuarea punctelor forte i numai dup aceea ncercarea de mbuntire a punctelor
slabe sau a diferenelor din alte omenii.
8) ntotdeauna s acionezi ct mai bine posibil indiferent dac eti supus la grea
ncercare.
Acest mit i are originea ntr-o anumit filosofie a muncii, precum i n unele concepte
ale acesteia ca, de exemplu, etica muncii.
Problema este c oamenii care ader la acest mit sau la aceast ncercare de
explicare a realitii ignor faptul c diferitele sarcini sau obligaii au prioriti diferite. De
asemenea, deoarece timpul de care dispune un individ este limitat, trebuie ca acesta s fie
folosit n concordan cu prioritile respective.
Prin urmare, sarcinilor sau obligaiilor considerate de un individ ca fiind cele mai
importante pentru realizarea obiectivelor carierei sale, trebuie s li se afecteze cea mai mare
parte a efortului. Aceste sarcini sau obligaii apreciate de individ ca fiind mai puin
importante trebuie ndeplinite, dar nu neaprat cu cel mai mare efort.
Cu alte cuvinte, se sugereaz c este bine s se depun, oarecum, mai puin efort n
cazul sarcinilor sau obligaiilor mai puin importante pentru a putea dispune de capacitatea
necesar ndeplinirii sarcinilor importante.
9) Este nelept s menii separate viaa de familie i viaa profesional.
6

Teoria i practica managerial n domeniul resurselor umane dovedesc c

oamenii nu pot lua decizii nelepte sau realiste privind cariera lor dac nu au n vedere
experiena, ajutorul i susinerea soului sau soiei.
De

asemenea,

pe

fondul

mentalitilor,

convingerilor,

impresiilor

sau

sensibilitilor lor cu privire la posturile ocupate, att soul, ct i soia trebuie s

neleag factorii de baz care au o pondere important n luarea deciziilor legate de carier.
O persoan sntoas sau puternic manifest, de obicei, i alte interese n
afara postului, iar strategia carierei individuale trebuie s fie proiectat astfel nct s
recunoasc i s sprijine aceste alte interese i s nu le contrazic sau s le neglijeze.
Obiectivele carierei trebuie s aib n vedere, n general, toate obiectivele vieii.
Prea adesea, totui, obiectivele carierei intr mai degrab n conflict dect susin sau sprijin
obiectivele vieii.
10) Iarba este ntotdeauna verde de cealalt parte a gardului.
Dac se are n vedere acest mit sau aceast ncercare de explicare a realitii,
indiferent ce cale a carierei este urmat de un individ, o alt cale pare, ntotdeauna, mai
atractiv.

CAPITOLUL II
MANAGEMENTUL ORGANIZAIONAL AL CARIERELOR
INDIVIDUALE
Managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a scopurilor,
strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse
umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor.
Managementul carierei planific i modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei
organizaii n concordan cu evalurile nevoilor organizatorice,

precum

cu

performanele, potenialul i preferinele individuale ale membrilor acesteia.

Astfel, managementul carierei, cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii
carierei, iar, ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale
planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii carierei.
De asemenea, managementul carierei are multiple legturi cu celelalte activiti ale
managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrant a
planificrii resurselor umane, iar evaluarea performanei este una din condiiile necesare
pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din aceast perspectiv, planificarea resurselor
umane are n vedere nu att previziunea posturilor vacante, ct identificarea potenialului
condiiilor i a calificrii necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective .
Managementul carierei nseamn a lua o serie de decizii:
Ce s aleg: cariera in domeniul computerelor sau marketing-ului sau contabilitii? S
accept oferta firmei X sau Y? S doresc s acced la o poziie n managementul general sau s
rmn un specialist? Nu sunt mulumit de actuala slujb? Nu tiu cum s mi pstrez actualul
post? Cum s fac trecerea ctre un alt domeniu de activitate?
Fiecare suntem responsabili de cariera pe care ne-o alegem. Mediul ne impune s fim
proactivi. Capacitatea de a lua cea mai oportun decizie este o abilitate care se poate nva.
Consilierea individual identific surse ale indeciziei n carier i le abordeaz prin tehnici
specifice, contientizeaz individul asupra resurselor sale interne.
Mediul dinamic i al afacerilor impune o puternic flexibilitate i inovativitate
organizaional pentru a asigura mai nti supravieuirea i apoi succesul firmei pe pia.
Evident cheia flexibilitii este capacitatea de a se adapta la provocrile i cerinele mediului
extern. In acest sens, tot mai multe organizaii opteaz pentru decizii strategice privind
managementul resurselor umane, privitoare la procedurile de recrutare si selecie,
sistemul de compensaii, managementul performanelor, programe de management al
carierei, training si dezvoltare profesional.
8

O companie care are puternice obiective de dezvoltare cere resurse umane

calificate, motivate, talentate, ca suport pentru expansiunea organizaional; de aceea i
construiete un sistem de management al carierei care s reflecte i strategia de dezvoltare.

2.1. Obiective ale managementului carierei. Probleme poteniale

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu,principalele
obiective ale managementului carierei sunt urmtoarele:

promovarea unei politici de dezvoltare corespunztoare a carierei n concordan

cu natura activitii desfurate, precum i cu nevoile i posibilitile individuale i
organizaionale;

integrarea nevoilor i aspiraiilor individuale n nevoile i obiectivele organ

iraionale;

satisfacerea nevoilor organizaionale de dezvoltare i amplificare a imaginii

pozitive sau favorabile a organizaiei prin recunoaterea nevoilor de pregtire i
dezvoltare a angajailor;

elaborarea unor planuri de carier sau introducerea unor scheme de promovare

speciale pentru angajaii competeni pentru care nu sunt disponibile posturi
corespunztoare;

identificarea i meninerea acelor angajai care sunt cei mai buni sau a acelora care
au perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale i a
aspiraiilor personale pe termen scurt i lung;

sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor i calitilor necesare att pentru

posturile curente, ct i pentru cele viitoare;

ndrumarea i susinerea acelor angajai care sunt competitivi pentru atingerea

obiectivelor personale n concordan cu potenialul, nevoile i aspiraiile acestora,
precum i cu contribuia lor n cadrul organizaiei;

asigurarea pregtirii i dezvoltrii necesare angajailor pentru a le permite s fac

fa unui nivel de responsabilitate, cu condiia ca acetia s aib potenialul sau
capacitatea s-1 ating;

dezvoltarea unor ci ale carierei pentru orientarea indivizilor n ct mai multe direcii;
revitalizarea angajailor care manifest o anumit stagnare sau plafonare a
carierei lor;

obinerea att pentru organizaie, ct i pentru angajaii acesteia a unor avantaje

9

reciproce.
n ceea ce privete managementul carierei trebuie menionat, totodat, faptul c, n
cadrul organizaiei, pot exista numeroase probleme poteniale ca, de exemplu:

dac un angajat cu o pregtire corespunztoare este propus de mai multe ori pentru
promovare, dar de fiecare dat este respins sau eful direct nu--i rspunde la solicitri,
angajatul respectiv ncepe s cread c a ajuns la un punct final n cariera sa sau c se
afl ntr-un moment al carierei, n care posibilitile de promovare sunt foarte reduse;

promovarea unui angajat ntr-un post superior care ns nu corespunde calificrii sau
experienei sale poate avea efecte nedorite, deoarece este posibil ca angajatul s
considere c nu exist o logic n promovarea respectiv i c singura soluie este
prsirea organizaiei;

dei nu exist posibiliti imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfcut

nici dorina de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece eful direct consider c
posibilitile

sau calitile

certe ale angajatului

respectiv sunt folosite

corespunztor pe postul existent;

cu toate c au anse reale de promovare, unii angajai, plictisii i frustrai, renun s

ncerce atingerea unor astfel de obiective sau s-i valorifice propriul potenial.

Toate aceste aspecte sau probleme poteniale ale managementului carierei ilustreaz, de
fapt,

lipsa de atenie sau slaba preocupare a organizaiilor n legtur cu planificarea i

dezvoltarea carierei, activiti deosebit de importante att pentru angajai, ct i pentru

organizaii i societate.
Problemele poteniale menionate constituie, de asemenea, numai o parte din acele
aspecte ale unui management al carierei necorespunztor care pot sugera:

un feedback necorespunztor n legtur cu posibilitile de dezvoltare a carierei;

o preocupare sczut privind promovarea personalului;

evitarea transferurilor justificate;

meninerea prelungit pe posturile existente a angajailor cu o bun calificare

fr a fi ncurajat dezvoltarea acestora;

lipsa unui sprijin n cazul acelor angajai care nu sunt cunoscui ca avnd un
potenial necesar promovrii;

existena unor preocupri reduse n legtur cu oportunitile de dezvoltare a

angajailor.

2.2.Metodele de management al carierei

n literatura de specialitate sunt menionate urmtoarele modele de management
10

al carierei:

Fig.2.1. Modelul managementului carierei dup J.M.Ivancevich i W.F.Glueck

Feedback
Nevoile i
aspiraiile
individuale

Nevoile i
oportunitile
organizaiona
le

Evaluarea i
consilierea
personalului

Eforturile
individuale de
dezvoltare

Armonizare

Armonizare

Situarea pe
drumul carierei

Programele de
pregtire i
dezvoltare

Planificarea
personalului
i informarea
carierei

Sursa: Aurel Manolescu, 1998, pag.267

11

Fig.2.2. Modelul managementului carierei dup L.A.Klatt

MANAGEMENTUL CARIEREI

Planificarea carierei individuale

Evaluarea capacitilor i intereselor
personale
nregistrarea datelor privind
oportunitile organizaionale
Stabilirea scopurilor carierei
Dezvoltarea unei strategii pentru
realizarea scopurilor carierei

Planificarea carierei organizaionale

Integrarea necesitilor de resurse
umane pe termen scurt i lung
Dezvoltarea unui plan al carierei
individuale

Integrarea nevoilor organizaionale i a

planurilor carierei individuale
Consilierea carierei
Proiectarea cilor carierei individuale
Crearea unei strategii a dezvoltrii acesteia

Dezvoltarea carierei

Implementarea planurilor carierei

Publicarea posturilor vacante
Evaluarea performanei angajatului
Dezvoltarea complet a angajatului dincolo
de experienele postului
Evaluarea progresului carierei

Sursa: Aurel Manolescu, 1998,pag.258

12

Fig.2.3. Modelul managementului carierei dup Lloyd L.Byars i Leslie W.Rue

Selecie bazat pe dimensiunile

posturilor
Analiza posturilor
INDIVIDUL

ORGANIZAIA

Descrierea posturilor

Grupe de posturi
similare

Factori de influen :
educaia,familia,experi
ena,rudele,prietenii i
autoperceperea

Judeci
manageriale,
experiene,percepere
a oportunitilor ,
evaluri ale
abilitilor
individuale n
vederea nevoilor
organizaionale i
schimbrilor viitoare

Informaii privind
cile carierei

Anunarea
posturilor

Obiective i
standarde
Interaciunile
zilnice

Atelierele
planificrii
carierei
Analiza i
planificarea carierei
individuale

Atelierele
planificrii
vieii

Solicitanii
carierei

Consilierea evalurii
i dezvoltarea
individului

Centre de
evaluare i
consiliere

Profilul poziiilor
Evaluarea performanei

Planuri de aciuni privind dezvoltarea individual, bazat pe evaluarea performanei,

13

pe costurile educaionale i opiunile schimbrii carierei sau naintrii carierei.

Sursa: Aurel Manolescu, 1998,pag.269
Din aceste modele putem deduce urmtorii pai care trebuie parcuri n
managementul carierei:
1. Planificarea carierei din punct de vedere al organizaiei: face parte din
planificarea resurselor umane i are ea scop identificarea calificrii necesare pentru
posturile viitoare;
2. Planificarea carierei individuale, care are ca scop identificarea aspiraiilor i
potenialului propriu individual care se poate face cu ajutorul consilierilor interne
i externe organizaiei sau singur;
3. Concentrarea nevoilor organizaionale cu nevoile individuale pentru armonizarea
aspiraiilor individului cu cele ale organizaiei, a eforturilor individuale de dezvoltare
cu programele de pregtire organizaionale care se face cu ajutorul unui serviciu
specializat n planificarea carierei, cu ajutorul managerilor direci cu ocazia evalurii
performanelor i randamentului;
4. Stabilirea cilor carierei i a responsabilitilor;
5. Dezvoltarea carierei, care presupune conform filierelor de carier stabilite,
msurile de formare necesare, ca i evaluarea periodic a evoluiilor nregistrate
i luarea an considerare a unor reorientri care se impun sau sunt dorite de angajai.

2.3. Planificarea carierei

Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor
umane, planificarea carierei reprezint:
Procesul de identificare a nevoilor, aspiraiilor i oportunitilor privind cariera n
cadrul unei organizaii, precum i acela de realizare a unor programe de
dezvoltare a resurselor umane n scopul susinerii carierei respective;
Procesul de alegere a ocupaiilor, organizaiilor i cilor de urmat n cadrul unei cariere;
Procesul prin care angajaii individuali identific i traduc n via paii pentru
atingerea scopurilor carierei.
Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex i
sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare i implementare a strategiilor, de
autoevaluare i analiz a oportunitilor, precum i de evaluare a rezultatelor.
Astfel individul trebuie s-i identifice aspiraiile i abilitile sau capacitile, iar
prin evaluare i consiliere s neleag care sunt eforturile necesare sau cerinele de
pregtire i dezvoltare. Organizaia, la rndul ei, trebuie s-i identifice nevoile i
14

oportunitile, s-i planifice personalul i s asigure angajailor si informaiile necesare i

pregtirea corespunztoare dezvoltrii carierei, ceea ce nseamn c nevoile organizaionale
nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate.
Planificarea carierei trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte:

membrii organizaiei trebuie s fie recunoscui i tratai ca indivizi cu nevoi,

dorine i abiliti unice;

indivizii sunt mult mai motivai ntr-o organizaie care

rspunde aspiraiilor

lor;

indivizii pot dezvolta, schimba descoperi noi direcii de aciune clac le sunt
artate ct mai exact oportunitile sau dac sunt ncurajai i ndrumai.
Pentru a fi ct mai eficient, planificarea carierei trebuie s realizeze o concordan

ntre scopurile carierei individuale i nevoile de personal ale organizaiei, ntre eforturile
individuale de dezvoltare i programele de pregtire i dezvoltare.
Planificarea carierei este de asemenea un proces cheie n managementul carierei
deoarece

utilizeaz

datele

informaiile

privind

nevoile

oportunitile

organizaionale, precum i potenialul sau performanele angajailor, pe care le traduce, n

cele din urm, n programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificrii carierei o
constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane , iar, pe de alt parte, evaluarea
potenialului, comportamentului i performanelor angajailor.
Planificarea carierei constituie nu numai o component esenial a managementului
carierei, ci i un proces de baz al planificrii i dezvoltrii
sistematice a personalului care permite o mai bun nelegere a mobilitii acestuia, precum
i evitarea deciziilor necorespunztoare din acest domenii.) de activitate. Aceasta cu att
mai mult, cu ct natura dinamic a problemelor de personal complic problema planificrii
carierei.
Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus.
Planificarea voluntar este practicat de angajaii care doresc o promovare sau o
nou orientare a carierei cu meninerea cel puin la acelai nivel a salarizrii.
Planificarea impus sau necesar este iniiat de un angajat pentru a evita unele
situaii mai puin dorite ca, de exemplu, situaia de omer.
De asemenea, planificarea carierei poate fi tratat la nivel organizaional sau
individual, ns, dup cum se poate constata din coninutul tabelului nr.2.1, este necesar
ca att organizaia, ct i individul s acioneze avnd permanent n vedere interesul comun.

15

Tabelul nr. 2. l. Laturile planificrii carierei

PLANIFICAREA

CARIEREI PLANIFICAREA

ORGANIZAIONALE

CARIEREI

INDIVIDUALE

Dezvoltarea nevoilor resurselor

umane;

calificrilor i intereselor individului;

mbuntirea calitii resurselor

productivitii;

Dezvoltarea unui plan scris pentru

ndeplinirea copuri lor individuale;

Evaluarea potenialului individual

al postului;

Armonizarea nevoilor organizaionale

Cercetarea

sau

cutarea

obinerea celui mai bun nceput de

i nevoilor carierei;

carier;

Consilierea carierei pentru calitatea

vieii i a muncii;

Identificarea scopurilor vieii sale i a

scopurilor carierei;

umane n vederea sporirii

Identificarea potenial ului,

Auditul i controlul sistemului de

Comunicarea

managerului

sau

efului direct a planului carierei

planificare i dezvoltare a carierei.

individuale;

Solicitarea consilierii carierei;

Evaluarea oportunitilor interne i

externe ;

Solicitarea ajutorului mentorului sau

sponsorului;

Promovarea

propriei

imagini

recunoaterea propriilor caliti.

Sursa: Aurel Manolescu, 1998, pag.271

16

sau

Modelele de planificare a carierei n care poate fi cuprins ntregul personal al

unei organizaii sunt urmtoarele:

modelul ans i noroc";

modelul organizaia tie cel mai bine";

modelul auto-orientat.

1) Modelul,,ans i noroc"
Acest model se bazeaz pe faptul, c, individul pentru a ajunge n postul dorit, se
bazeaz doar pe ans i norocul orb". Pentru a utiliza acest model, individul n cauz
trebuie s fie perseverent i s nu piard nici un prilej pentru a fi n locul potrivit i la
momentul potrivit. Dei conine elementul ans" i are o rat nalt de deziluzie, acest
model este urmat de un numr mare de indivizi.
2) Modelul organizaia tie cel mai bine "
Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziie pe alta sau de pe un
post pe altul, n funcie de nevoile organizaiei. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care
sunt dependeni de aduli din toate punctele de vedere. Pentru un adult, ns, efectele
sunt, n general, negative i au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepiei faptului
ea organizaia abuzeaz de angajat.
Cea mai bun strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte const n
obinerea unui ctig ct mai substanial din recunoaterea propriilor caliti i performane,
urmnd s-i ndeplineasc cu contiinciozitate propriile responsabiliti i sarcini de
serviciu.
Dac angajatul ateapt ca organizaia s-1 gseasc sau s-1 identifice i s-1
numeasc, el trebuie s cunoasc orientarea strategic a acesteia i s se deplaseze n aceast
direcie.
3) Modelul auto-orientat
Cel mai adesea, acest model duce la performane i mulumire, Angajaii i
stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utiliznd asistena furnizat de
organizaie. Angajaii sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul i
evaluarea carierei lor.

2.3.1. Planificarea carierei organizaionale

Potrivit literaturii de specialitate i a practicii manageriale n domeniul resurselor
17

umane, planificarea carierei organizaionale implic urmtorii pai:

identificarea angajailor;

consilierea carierei;

stabilirea cilor carierei;

stabilirea responsabilitilor.

2.3.1.1. Identificarea angajailor

Dei, ideal, programul de planificare a carierei organizaionale trebuie s cuprind
toi angajaii, practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c acest lucru se
realizeaz destul de greu, deoarece unii angajai, pur i simplu nu doresc, s participe la
procesul respectiv.
Astfel pot exista angajai ale cror anse sau posibiliti de promovare sunt. reduse,
ceea ce i determin s se orienteze ctre alte organizaii. De asemenea pot exista angajai
ale cror interese sunt, n principal, n afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostili
organizaiei.
Prin urmare, organizaia trebuie s identifice, n primul rnd, angajaii care doresc
s-i cunoasc capacitile, abilitile sau posibilitile de dezvoltare, care accept
instruirea necesar i ncearc s-i asume responsabiliti sporite.

2.3.1.2. Consilierea carierei

Consilierea carierei este n primul rnd o relaie pe care o stabileti cu o persoan
pregtit s te sprijine n elaborarea planurilor tale de viitor. Privit din alt unghi de vedere,
consilierea carierei este un exerciiu activ de comunicare cu rolul de a mobiliza eficient
resursele de care dispui n scopul atingerii obiectivelor pe care i le-ai propus.
Consilierul i asum rolul de facilitator, consultant, coordonator, furnizor de
informaii i persoana de legtur ntre tine i piaa de munc
Consilierul de carier te ajut s-i explorezi interesele i aptitudinile i s iei hotrri
educaionale importante care i vor influena deciziile de carier din viitor.
El te ajut s-i raportezi aptitudinile la informaiile despre carier. Ii explic
procedurile, scopurile i strategiile implicate n consiliere, nainte de a stabili o relaie cu tine.
Cu sprijinul su vei putea s-i dezvoli un sistem coerent de scopuri de via, s-i
ntreti comportamentul intenional. Dac vei ti s-i stabileti obiectivele de viitor, vei ti i
care surit propriile tale capaciti. Vei fi capabil s pui n aciune mai multe modele de
comportament pentru o situaie dat i vei putea s abordezi problemele de via mult mai
elaborat.
Consilierul de carier nu-i d sfaturi i nici nu te judec. El este un prieten care te
18

ajut s-i gseti rspunsurile. Pentru el tu eti persoana important. Tu ai ocazia s-i
clarifici atitudinea fa de o problem la care caui o soluie.
Consilierii educaionali respect codurile deontologice i principiul confidenialitii.
Nevoile i oportunitile individuale i organizaionale pot fi armonizate ntr-o
varietate de moduri.
Potrivit unui studiu recent: al Asociaiei Americane de Management. (AMA)
abordrile cele mai frecvent folosite sunt:

consilierea informal cu ajutorul personalului de conducere;

consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.

Aceste abordri sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea

carierei este privit de ctre organizaie ca un serviciu pentru angajaii si, iar
departamentul de resurse umane are n componen, n unele cazuri, servicii de consiliere.
Aceasta cu att mai mult cu ct asistena furnizat de organizaie sau consultana oferit de
ctre manageri sau de ctre departamentul de resurse umane ajut angajaii s-i planifice
cariera i s o remodeleze n cazul apariiei unor schimbri,
De asemenea , consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprins , de
obicei, n evaluarea performanei, proces care permite angajatului s cunoasc nu
numai posibilitile sale, ci i ceea ce i ofer viitorul. De aceea, supraveghetorii sau
managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie s fie capabili s realizare consilierea
carierei ou numai n cadrul unui anumit compartiment, ci n ntreaga organizaie.
Cu toate acestea, ntruct efii direci dein, de obicei, informaii limitate privind
ntreaga organizaie, adesea, este necesar ca aceasta s adopte practici de consiliere a carierei
mai formale i mai sistematice. Aceasta, cu att mai mult, cu ct consilierea carierei fiind
o activitate ce necesit o pregtire special, eful direct nu este ntotdeauna persoana cea
mai potrivit pentru a realiza activitatea respectiv.
De aceea, multe organizaii apeleaz la personal specializat a crui sarcin este de
a asigura consultan n domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea i
dezvoltarea carierei.
Prin urmare, n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct mai
deplin a nevoilor individuale i organizaionale privind cariera.

2.3.1.3. Stabilirea cilor carierei

Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor carierei
care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi.
Ideea de cale a carierei reflect ideea de micare a oamenilor n cadrul organizaiilor
sau n afara acestora.
19

Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin care
indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivele ierarhice superioare.
Cile carierei reflect, de asemenea, oportunitile oferite de organizaii pentru
realizarea unei cariere.
Calea unei cariere constituie modelul succesiunii de posturi care formeaz cariera.
Prin urmare, rezultatul planificrii carierei organizaionale const n numirea sau
situarea unei persoane ntr-un anumit post, primul dintr-o succesiune de posturi.
Pentru a exista , cile carierei nu necesit o prezentare scris. Cu toate acestea, pentru
obiectivele managementului carierei, cile carierei pot fi folositoare dac sunt clar definite i
consemnate ntr-un document formal.
Din perspectiva organizaiei, cile carierei constituie informaii deosebit de
importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece aceast activitate are
n vedere, printre altele, trecerea planificat a angajailor printr-o succesiune de posturi.
Din perspectiva individului, cile carierei constau ntr-o succesiune de posturi pe
care acesta dorete s le dein pentru realizarea scopurilor personale i ale carierei. De
asemenea, un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definit sau poate avea o carier
dezorganizat prin treceri de la o organizaie la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor
ocupaii. Deci un individ poate avea o carier cu o organizaie sau cu mai multe.
Cile tradiionale ale carierei accentueaz ndeosebi mobilitatea ascendent ntr-o
singur ocupaie, ntr-un singur domeniu funcional sau de pregtire profesional, fiecare post
fiind obinut n momentul n care individul dobndete capacitatea i experiena necesare i
dovedete c este pregtit pentru promovare, n cazul unor eventuale insuccese, cile
tradiionale ale carierei fac destul de dificil folosirea micrilor laterale sau descendente.
Potrivit literaturii de specialitate, n interiorul unei organizaii, se pot distinge mai
multe direcii de micare ca, de exemplu: verticale, orizontale, diagonale i centripete.
a) Micarea vertical
Presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea pe vertical
sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n dezvoltarea
competenei, n general, i a competenei manageriale, n special, n cadrul acesteia,
individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit
deja experiena i cunotinele necesare.
b) Micarea orizontal
Presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv , transferul individului de la o
component procesual i structural la alta. Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de
activitate impune necesiti noi de specializare i, n consecin, caliti i aptitudini de
20

specialitate.
c) Micarea diagonal
Este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare a statutului
individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la un alt nivel ierarhic,
care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea
domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic.
Aceast micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale.
Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la nivelul unui
expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta
la o abordare integratoare, sistemic.
O asemenea direcie de micare n carier joac un rol important n politicile de
dezvoltare a personalului n multe ri dezvoltate ca, de exemplu Japonia.
d) Micarea centripet
Presupune schimbarea de la anumite subdivizii organizaionale spre firma de baz.
Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt; determinate, mai mult sau
mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde, cel puin, n parte, de
gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei.
De aceea, o atenie deosebit este acordat socializrii, respectiv procesului prin
care individul contientizeaz ateptrile organizaiei. Astfel, socializarea poate fi formal,
ori de cte ori se elaboreaz programe de orientare a noilor angajai, sau informal ,ori de
cte ori, managerii aduc la cunotin angajailor noi informaii relevante despre ateptrile
organizaiei.
Sub aspect funcional i preferenial, n ultimul timp, a nceput s fie neleas, tot mai
mult necesitatea direciilor diferite de micare n cadrul carierei, precum i importana
cilor multiple sau alternative ale acesteia.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniul resurselor umane,
dezvoltarea unor ci realiste ale carierei implic urmtorii pai:

determinarea, ca urmare a analizei posturilor, a deprinderilor, cunotinelor i a altor

calificri sau cerine necesare diferitelor posturi;

identificarea posturilor similare pe baza coninutului lor, precum i a

calificrilor i cunotinelor necesare;

gruparea posturilor similare n familii de posturi;

identificarea direciilor posibile de progres logic ntre aceste familii de posturi
care reprezint cile carierei.
21

Dup opinia specialitilor francezi, un rol important n ceea ce privete cariera

profesional l are bilanul profesional individual care reprezint un instrument al
managementului carierei i, totodat, un diagnostic al dinamicii acesteia care permite
organizaiei s anticipeze evoluia carierei profesionale a unui angajat.
Acest bilan este folosit de fiecare angajat n parte pentru a-i orienta eforturile n
funcie de situaia concret, n vederea realizrii unei cariere prin activitatea depus, calitile
de care dispune, pregtirea profesional,
"Stabilirea unui bilan profesional individual este fundamentul pentru toate deciziile de
orientare profesional."(Aurel Manolescu, 1998).
Pornind de la rezultatele bilanului profesional,, se poate stabili o filier a perspectivei
profesionale pentru fiecare angajat, n care se prevede succesiunea posturilor ce trebuie
ocupate, astfel nct, printr-o pregtire profesional adecvat, s-i asigure promovarea.

2.3.1.4. Stabilirea responsabilitilor

Pentru realizarea unui management al carierei ct mai eficient sau pentru
ndeplinirea principalelor obiective din planurile i programele de carier este necesar s
se stabileasc i s se cunoasc principalele responsabiliti din acest domeniu de
activitate.
Armonizarea att a capacitilor, nevoilor i preferinelor individuale, ct i a
oportunitilor organizaionale nu se realizeaz de la sine, Organizaiile, managerii de
personal i angajaii trebuie s-i asume responsabilitile necesare pentru situaiile pe care
le pot controla. Aceasta nseamn c organizaiile, managerii, n general, sau cei de
personal, n special, trebuie s neleag nevoile i aspiraiile angajailor, n timp ce acetia
din urm trebuie s aib o imagine sau o percepere ct mai clar a oportunitilor
organizai Hor.
Dei toi managerii ar trebui implicai n aceast activitate, puini manageri posed
pregtirea i experiena necesare pentru a sprijini prin consiliere, planificarea i dezvoltarea
carierei.
Deoarece consilierea carierei este o activitate care necesit o pregtire special, eful
direct nu este ntotdeauna persoana cea mai potrivit pentru aceast activitate.
De aceea, n majoritatea organizaiilor, ndeosebi n cele suficient de mari,
managementul carierei este o funcie a departamentului de resurse umane n cadrul cruia
exist sau trebuie s existe personal specializat care s sprijine prin consiliere planificarea i
dezvoltarea carierei sau care s ajute angajaii s evite nelinitea, nemulumirile sau crizele
de la mijlocul vieii ce pot s apar atunci cnd angajaii respectivi constat c stadial
dezvoltri carierei lor nu corespunde propriilor aspiraii.
22

n acest sens responsabilitile organizaiei, n general, i ale departamentului de

resurse umane, n special, pot fi:
o evaluarea ct mai realist a obiectivelor organizaiei:
o

elaborarea unor modele, ct mai adecvate, de planificare i dezvoltare a

carierei care s permit managerilor att administrarea propriilor cariere,
ct i supravegherea planificrii i dezvoltrii carierelor subordonailor;

o conducerea, susinerea i utilizarea ct mai eficient a unor programe

privind managementul casierei, cu att mai mult cu ct pentru a fi eficient
acesta trebuie s fie recunoscut printr-un program formal;
o organizarea unor sisteme informaionale i informatice care s permit
actualizarea permanent a tuturor informaiilor necesare an managementul
carierei, precum i folosirea ct mai eficient a acestora;
o consilierea carierei, meninerea unui dialog permanent ntre manageri i
subordonai i dezvoltarea unor planuri organizaionale i individuale n acest,
domeniu;
o

urmrirea i actualizarea planurilor privind carierele individuale ale

angajailor;

o evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.

Responsabilitile angajailor sunt:

autoevaluarea abilitilor

sau

a capacitilor,

a nevoilor sau

aspiraiilor personale, precum i a propriului sistem de valori;

analiza

atent a obiectivelor sau opiunilor

privind

cariera

individual;

comunicarea nevoilor individuale de pregtire i dezvoltare;

folosirea tuturor oportunitilor de pregtire i. dezvoltare;

elaborarea i urmrirea planurilor de aciune n domeniul carierei.

2.3.2. Planificarea carierei individuale

In timp ce planificarea carierei organizaionale se concentreaz asupra posturilor i
necesitilor pe termen scurt ale organizaiei, planificarea carierei individuale se concentreaz,
ndeosebi, asupra capacitilor, abilitilor sau calificrilor angajatului, precum i asupra
nevoilor sau aspiraiilor acestuia.
Individul trebuie s-i identifice abilitile, aspiraiile, iar prin consiliere s neleag
care sunt cerinele de pregtire i dezvoltare pentru o anumit cale a carierei sau pentru o
23

anumit rut profesional.

Perspectiva individual a planificrii carierei este deosebit de important
deoarece constituie o problem care preocup, n general, pe toi oamenii. Prin urmare ,
oamenii, n general, i tinerii, n special, sunt deosebit de preocupai de problemele carierei
lor. De asemenea, acetia trebuie s tie c, dac vor s reueasc n carier, este necesar s
i-o pregteasc din timp i s gndeasc n viitor.
Potrivit teoriei i practicii manageriale, n procesul planificrii carierei, individul se
angajeaz, de fapt, ntr-o autoevaluare deosebit, de important ale crei avantaje pot fi:

identificarea punctelor forte i a punctelor slabe care permit individului s-i

stabileasc ct mai realist scopurile carierei;

elaborarea unei liste a posturilor compatibile i incompatibile;

crearea bazei informaionale pentru asigurarea pregtirii necesare n vederea unei

eventuale promovri.
De asemenea, planificarea carierei individuale presupune parcurgerea urmtorilor

pai:

culegerea informaiilor privind calificrile indivizilor, interesele i

valorile;

identificarea domeniilor ocupaionale preferate;

Dup alegerea ocupaiei sau postului este necesar s se stabileasc scopul carierei
pe baza acestei alegeri iniiale:
- tastarea alegerii carierei pe baza realitii care poate dovedi dac s-a fcut o evaluare
corect i o alegere corespunztoare a postului. Are loc, de fapt, implementarea procesului de
planificare a carierei, existnd totodat numeroase motive care pot determina revizuirea
scopurilor carierei.
De asemenea, deoarece managementul carierei ncearc s armonizeze nevoile
organizaiei i scopurile carierei individuale, este deosebit de important nelegerea
ct mai corect i complet a factorilor care influeneaz alegerea carierei, a stadiilor
carierei individuale, precum i a coninutului procesului de planificare a acesteia.
Dinamica carierei, precum i alegerea acesteia sunt influenate, n cele din urm, de
o serie de factori ai succesului n via, n general, i ai succesului profesional, n
special.
Potrivit teoriei i practicii manageriale n domeniul resurselor umane, principalii
factori care pot influena alegerea carierei sunt:

auto-identitatea;
24

interesele;

personalitatea;

mediul social;

Auto-identitatea
Cariera reflect, n consecin, modul n care ne nelegem pe noi nine i imaginea
noastr despre sine.
Interesele
n general, oamenii tind s aleag acele cariere pe care le percep sau le neleg ca fiind
cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori."Astfel, Edgar Schein
afirm c, dac cunoatem mai multe despre noi, devine evident c avem un interes sau o
valoare care ne determin s nu cedm."(Aurel Manolescu, 1998,p.282)
De asemenea trebuie amintit i importana opiunilor indivizilor n legtur cu
valorile familiale i ale vieii, deoarece, n concepia marii majoriti a oamenilor, familia
reprezint acea unitate natural sau acel model instituional, consfinit de istoria
organizrii sociale a crui funcie de solidaritate familial realizeaz mijloacele de
protecie i de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.
Personalitatea
Orientarea noastr personal, ca i nevoile noastre de afiliere, de succes sau de
realizare, de autoritate sau de putere etc. ne influeneaz alegerea carierei.
"Dup opinia l ui J oh n Holland, expert n c onsi lie rea ca ri erei, personalitatea
unui individ ( valori, motive i nevoi ) este un alt factor determinant n alegerea
carierei, existnd, din acest punct de vedere, mai multe tipuri fundamentale de
personalitate sau orientri:
orientarea realist- potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere sau ocupaii
care implic activiti fizice;
orientarea privind cunoaterea - n care oamenii sunt atrai mai mult de activiti care
implic gndire, organizare, nelegere, dect; de activiti afective care implic
sentimente, impresii, emoii;
orientarea social - potrivit creia oamenii sunt atrai de cariere care implic relaii
interpersonale;
orientarea convenional - n care oamenii sunt atrai de activiti care implic o
anumit structur, legi i reglementri i n care se ateapt ca angajaii s
subordoneze nevoile personale celor organizaionale;
orientarea ntreprinztoare - potrivit creia oamenii surit atrai de cariere care
25

implica activiti verbale, scopul lor fiind influenarea celorlali( manageri, avocai );
orientarea artistic - n care oamenii sunt atrai de cariere care implic
autoexprimarea ( exprimare proprie ) prin creaie artistic sau activiti
individuale."(Gary Johns, 1996 )
Mediul social
Acest factor de influen a carierei are n vedere unele aspecte ca, ie exemplu: tehnica
i tehnologia, educaia sau pregtirea, nivelul ocupaional, situaia social i economic a
prinilor etc. De exemplu, amploarea, schimbrilor tehnice i tehnologice, marea
mobilitate a profesiilor sau situaia unor specializri pe cale de dispariie au dus la
concedieri sau omaj i au determinat indivizii i organizaiile s recunoasc necesitatea
planificrii carierei i a dezvoltrii multiplelor calificri.
n acelai timp, muncitorii de toate vrstele, n special, tinerii pretind tot mai mult o
autonomie mai mare n alegerea carierei, o marj mai mare a opiunii individuale, n
sensul c ceea ce se pretinde este n cea mai mare msur n interesul lor i sunt mai
puin concentrai pe necesitile organizaiei.
De asemenea, cu toate c organizaiile pierd un procent, relativ ridicat din angajaii
tineri, n primii doi ani de angajare, se manifest, totodat, o tendin, de schimbare a
posturilor la mijlocul carierei, tendin determinat de dorina de a obine un statut social
mai nalt, o mai mare satisfacie n carier i o calitate mai nalt a vieii.
Alegerea carierei este influenat, de asemenea, de gradul n care, pe lng valorile,
ateptrile3nzuinele sau perspectivele noastre, acceptm sau nu sprijinul necesar prin
consiliere. Aceasta cu att mai mult cu ct, cercetri n domeniul resurselor umane au dovedit
c, n general, oamenii sunt pasivi i reacioneaz fa de mediu, ndeosebi, cnd apar
probleme privind cariera.
Din acest punct de vedere unii autori consider sugestiv expresia:"Dac nu tii unde
te duci, probabil vei ajunge n cu totul alt parte"(Aurei Manolescu, 1998, p. 284).

2.3.2.1. Personalitatea individului i orientarea n carier

Personalitatea are un rol important n orientarea carierei. Acest lucru este bine identificat
de ctre John Holland i Schein.
Teoria lui Holland identific ase tipare distincte de orientare n carier:
convenional, artistic, realist, social, ntreprinztor i investigativ.
1)

Convenional. Acest, tip de persoan prefer

activitile ordonate, supuse

regulilor. Aceti oameni sunt de obicei conformist!, ordonai, eficieni i practici. Posturile
n contabilitate i finane care cer organizarea exact i evaluarea informaiilor numerice
ntr-un mediu profesional relativ stabil i cu proceduri de operare , li se potrivesc celor cu o
26

astfel de orientare.
2)

Artistic. Aceti oameni prefer activitile ambigue i nesistematice, care

antreneaz crearea unor forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual.
Adesea sunt imaginativi, intuitivi,, dar i dezordonai, emotivi i nepractici. Tipurile
artistice; sunt exact ceea ce caut compartimentele de grafic i reclam.
3) Realist. Acesta prefer activitile care cer manipularea fizic a obiectelor
ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale. Au de obicei abiliti, n
mecanic i este probabil s fie spontani, stabili i practici, dar, eventual, i timizi,
conformiti i lipsii de intuiie.
4) Social. Tipul social este opus celui realist. Prefer activitile care implic
informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora i le displac mediile profesionale bine
ordonate i sistematizate. Persoanele sociale sunt sociabile, pline de tact, prietenoase,
nelegtoare i amabile. Nevoile specifice ale acestui tip de orientare n carier sunt
satisfcute de cariere n marketing, vnzri i instruire.
5) ntreprinztor. Acestui tip i place s lucreze cu oamenii,dar i concentreaz
energia n a-i conduce i a-i controla pe ceilali. Oamenii din acest tip sunt ambiioi,
energici i vorbrei.
6) Investigativ. Persoana din acest tip este opusul ntreprinztorului. Oamenii din
aceast categorie prefer activitile cere implic observare i analizarea fenomenelor
pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea. Muli i caracterizeaz ca fiind complicai,
originali i independeni, dar, posibil, i dezordonai, nepractici i impulsivi. Ei sunt atrai
de poziiile de cercetare i dezvoltare ca i de poziii de consultan care cer analize
complexe.
Muli oameni sunt o combinaie de dou poate chiar trei tipuri de carier. Teoria
lui Holland este n primul rnd interesat de alegerea carierei. Ea identific medii
profesionale i tipuri de oameni care sunt atrai n mod specific de acestea. Exist dovezi c
oamenii din medii incongruente cu tipul lor de orientare sunt nesatisfcui i fie i
schimb propria orientare, adaptndu-se tipului de mediu, fie i caut alt post. Un mediu
compatibil cu orientarea crete ansa satisfaciilor profesionale, a sentimentului de
competen i a rmnerii n post.
Pe msur ce persoana se cunoate mai bine i capt o identitate ocupaional mai
clar, se formeaz percepia unui tipar distinct al talentelor, scopurilor, nevoilor i valorilor
proprii.
Cele cinci tipare pe cere le susin cercetrile lui Schein sunt competena tehnic
sau funcional, competena managerial, sigurana, autonomia i creativitatea.
27

1) Competena tehnic sau funcional. Pentru cei cu aceast ancor,

considerentul primordial n alegerea carierei i n decizii este coninuii] efectiv al
muncii depuse. Sensul identitii lor este legat de capacitatea de a exercita competenele
lor asociate cu acea munc. Posibilitatea de a se transfera ntr-un post care i
ndeprteaz de domeniul lor tehnic sau funcional, nu i atrage.
2) Competenta managerial. Pentru oamenii cu aceast ancor scopul final
este s ajung n poziii cu responsabiliti manageriale. Un post dintr-un

domeniu

funcional, cum ar fi marketingul sau finanele, este important nu pentru coninutul

su ci pentru perspectiva pe care o deschide:postul ar putea fi ocazia de a
dezvolta abiliti analitice i competene interpersonale, ctignd experien preioas
pentru atingerea scopului real, managementul,
3) Sigurana. Pentru aceti oameni un factor cheie al carierei este stabilitatea
i sigurana pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii
i la fondul de pensii, stabilitatea contractului de munc sunt deosebit de atractive pentru
persoanele cu aceast ancor.
4) Autonomia. Pentru cei ancorai n autonomie nu au mult pre ansele de a
sta ntr-un domeniu specializat, marul neabtut spre poziii nalte sau slujbele
garantate pe via. Ceea ce este important este s aib libertate i s evite constrngerile
aduse stilului personal de via. Autonomitii sunt nclinai s refuze avansarea dac
nseamn renunare la independen i libertate.
5)

Creativitatea. Persoanele ancorate n creativitate pot dori autonomie sau s

exercite competene tehnice sau funcionale sau manageriale, dar ele se disting prin dorina
intens de a crea ceva care s fie realizarea lor exclusiv.
Mesajul explicit al tiparelor Holland i Schein pentru orientarea carierei este c
oamenii care conduc organizaii ar trebui s ia n considerare diferenele atunci cnd i
organizeaz resursele umane.
A trata diferit oamenii cu nevoi diferite nu doar d satisfacii celor implicai, ci
ajut organizaia s-i ating obiectivele. Pentru aceasta, managerul trebuie s parcurg cteva
etape, cum ar fi urmtoarele:

nelegerea i identificarea diferenelor individuale eseniale care modeleaz

reaciile angajailor la aa numitele oportuniti.

Identificarea posturilor cheie i factorilor situaionali care sunt congrueni

cu fiecare din aceste caracteristici.

Dezvoltarea cilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional

congruent.
28

2.3.2.2 Carierele i problemele munc sau familie

Chestiunile legate de carier se extind n afara serviciului, n special conflictele
munc sau familie i solicitrile cu care se confrunt familiile cu cariere duale influeneaz
i, la rndu-le, sunt influenate de activitatea profesional. Dou tipare sociale bine conturate
fac ca problemele munc sau familie s aib din ce n ce mai mult relevan pentru succesul
carierelor din 1990. nti, participarea feminin la fora de munc este n continu cretere.
Soia ,casnic o via ntreag, din familia "tradiional"a ncetat de mult s fie norm. In
al doilea rnd, tiparul insecuritii economice i al cererilor tot mai mari de la serviciu pentru
supravieuitorii reducerilor de personal i restructurrilor, pun greuti suplimentare pe umerii
unitilor familiale care sunt deja n situaia de a se strecura printre problemele complexe
puse de cele dou ceri ere, concedii comune, relaii maritale sau nonmaritale i de copii.
A) Conflictele munc sau familie
Acestea au surse specifice, care se modific de-a lungul stadiilor vieii. Conflictele de
roluri deriv din criza de timp i din disconfortul psihologic asociat cu nevoia de a reaeza
prioritile i de a reduce standardele de calitate pentru activitile cu prioritate redusa.
Preteniile patronilor de a se lucra peste program i orarul inflexibil las prea puin
timp pentru responsabilitile familiale. De cealalt parte, rolurile individului n familie i
revendicrile mereu altele ale acestor roluri limiteaz timpul i disponibilitatea acestuia de a
satisface toate exigenele de la serviciu. La nceput, aproximativ n stadiile de explorare i
avansare n carier, conflictele munca sau familie sar putea s fie mai puin intense,
nspre mijlocul vieii, n special dac simt copii la mijloc, att rolul profesional ct i cel
familial se amplific, iar conflictele pot deveni intense.
Pregtirea unor strategii pentru a face fa acestor conflicte este esenial pentru
succesul carierei ca i pentru satisfacia general n. via. S-au i dentificat prin cercetare
cteva astfel de strategii. Cea mai eficient este reducerea sau modificarea exigenelor sau
ateptrilor celor care i proiecteaz rolul, dac se creeaz prea multe anxieti. Aceasta
presupune o strategie eficient de negociere i o nelegere clar a prioritilor personale.
Cercetarea axat pe cuplurile cu cariere duale observ ct este de important ca mcar unul
dintre parteneri s dispun de flexibilitate n rolul su profesional.
Posturile tradiionale cu orar rigid creeaz obstacole greu de depit. Suportul
acordat de partener este esenial. El ajut la contracararea suprancrcrii i conflictului
rolurilor i este clar legat de succesul n carier, adaptarea n csnicie i sntatea mental.
Acest sprijin const din suport emoional, ca dragostea i empatia; suport instrumental, ca
timp i resurse, inclusiv financiare; suport informaional-precum sfaturi pentru negocierea
unor lucrri copleitoare.
29

B)Suportul organizaional pentru conflictele munc sau familie

Organizaiile au rolul lor n a ajuta angajaii s in sub control aceste conflicte.
Constrngerile generate de exigene extraprofesionale conflictuale i distrag pe angajai i i
pot face s refuze lucrri sau transferuri. Costurile organizaionale ale unor astfel de conflicte
pot fi reduse folosind trei direcii de aciune.
n primul rnd, organizaiile trebuie s dea angajailor informaii exacte asupra
exigenelor poziiei i a rutelor de carier disponibile. Informaia clar i poate ajuta s
anticipeze problemele, s ia decizii privitoare la carier mai bine informai i eventual s
pregteasc o strategie pentru a face fa n context.
n al doilea rnd, organizaiile trebuie s caute posibiliti de a oferi orare flexibile
care pot diminua conflictele i chiar pot reduce costurile. O sptmn redus de lucru,
mprirea postului, concediile de maternitate sau paternitate i programe de reamplasare a
partenerului sunt cteva exemple. O posibilitate slab exploatat este lrgirea gamei de rute de
carier disponibile, prin includerea unor alternative mai puin pretenioase n consumul de
timp, dar bazate pe aceleai abiliti,
n fine, organizaiile pot oferi servicii de sprijin acelor angajai confruntai cu
astfel de conflicte. Alternativele includ cree, dar i instruirea supraveghetorilor pentru a fi
sensibili la conflictele neprofesionale din viaa subordonailor ca i stabilirea unor programe
de asistare a salariailor care s includ ajutor pentru planificarea financiar i consiliere
marital.
Stabilirea planurilor pentru viitor este o sarcin dificil in societatea noastr.
Procesul de autocunoatere i dezvluie alternativele de succes, i extinde paleta opiunilor.
Aa poi avea convingerea c te afli pe drumul cel bun.
Un inventar personal i poate reliefa propriile abiliti, interese i atitudini i i va
defini punctele "tari", dar i pe cele slabe.
Tu eti punctul de plecare. Ce tii s faci cel mai bine i ce-i place s faci?
Rspunsurile te vor ajuta s identifici calitile de care dispui. Majoritatea oamenilor
ncearc s se adapteze "job"- urilor mediatizate. Firmele care angajeaz au de ales dintre
muli candidai bine pregtii. Tu vei fi in mod real apreciat pentru un post artnd c tii cine
eti, ce poi oferi sau ncotro te ndrepi.
Uneori este greu s identifici un punct vulnerabil. Nimeni nu este n egal msur
bun la toate. Dac doreti s-i mbunteti o capacitate, muncete cu tine.
Va trebui s sacrifici o parte din timpul tu pentru a-i pregti inventarul
personal. Onestitatea i calitatea efortului n ntocmirea inventarului constituie premisa
30

nivelului de succes. Scrie-i rspunsurile i concluziile la care ai ajuns pe un caiet permanent

al gndurilor tale. Aceste date vor fi o resurs importanta pe msur ce continui n
planificarea carierei i n activitatea de perfecionare.

2.3.2.3. Stadiile vieii adulte i planificarea carierei individuale

nelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implic,, printre altele, luarea n
considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieii unui
individ.
"Stadiile carierei sunt tipare generale ale progreselor, obligaiilor eseniale i
schimbrilor din activitile rolului profesional."(Gary Johns, 1996)
De asemenea,nelegerea managementului carierei presupune nu numai nelegerea
stadiilor carierei, ci i nelegerea stadiilor vieii, deoarece indivizii trec prin stadiile
carierei la fel cum trec prin stadiile vieii, iar interdependena acestora este deosebit de
important. Aceasta cu att mai mult cu ct fiecare etap din carier, respectiv fiecare
perioad de experiene similare, duce la un nivel superior de nelegere de sine ca urmare a
succesului sau insuccesului, iar fiecare experien de via modific att aspiraiile,
preferinele i dorinele individului privind cariera, ct i comportamentul acestuia.
n acest sens, specialitii n domeniu au ncercat s contureze stadiile ideale ale unei
cariere care, n general, sunt compatibile cu stadiile vieii.
Tabelul 2.2.
Stadiile ciclului dezvoltrii carierei ( dup Schein )
Nr.c

VRSTA

STADIILE

Nr.

VRSTA

STADIILE

rt.
1

0 - 21

Dezvoltare,fantezii,

crt.
6

35-45

Crizele de la mijlocul

16 - 25

explorare
Intrarea

n 7

40 +

carierei
Carier trzie

16 25

domeniul muncii
Pregtire de baz

40 +

Declin i eliberare

4
5

17 - 30
25 +

Carier timpurie
Mijlocul carierei

Pensionare (retragere )

Sursa : Gary Johns, 1996, pag.570

Dup ali autori, ns, indiferent de activitile desfurate de~a lungul vieii lor,
majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltrii carierei lor, prin patru stadii principale:
explorare, stabilire, mijlocul carierei i eliberare
31

Fig.2.4

avansare
Mijlocul carierei

declin

Eliberare

Stabilire

Explorare
Vrsta

Dei cariera fiecruia, conine solicitri unice, care dicteaz pai foarte specifici ctre
succes, exist aspecte i obligaii cheie care sunt de importan general pentru o mare parte
din oameni. Cele patru stadii ale carierei dup cum se poate observa i din fig.2.4. sunt:
explorare, stabilire, mijlocul carierei i eliberare.
STADIUL 1: explorare
Acest stadiu este un timp al descoperirii i opiunii,n acest stadiu individul exploreaz
diverse alternative ocupaionale, o varietate larg de posturi sau activiti, ncearc s le
neleag i s le compare cu propriile interese, aspiraii, preferine, dorine i posibiliti,
precum i cu propriul sistem de valori. El i dezvolt abilitile, stabilete o reea social si o
relaie cu un mentor, dnd piept cu solicitrile emoionale de la nceputul de carier.
Dup opinia specialitilor n domeniu, pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu dureaz
pn n jurul vrstei de 25 de ani. Unii autori, ns, plaseaz acest stadiu ntre 13-25 de ani
sau, chiar peste acest interval, ntre 30-35 de ani.
Aici se includ, deci, cei care trec de adolescen avnd multe idei despre ce le-ar
plcea s fac i, n general, despre ce este posibil n lumea ocupaiilor profesionale.
ndreptndu-se spre lumea adult, ei trebuie s lase deoparte viziunile nerealiste, s se
opreasc la o configuraie de roluri i s dezvolte un stil de via care s se potriveasc
32

elementelor cheie clin identitatea lor."( Gary Johns, 1996)

Pe durata acestui stadiu, indivizii ncearc s se adapteze posturilor avute n vedere, care
pot fi acceptate sau respinse, cu toate c adolescenii i tinerii respectivi dobndesc noi
cunotine i deprinderi sau i dezvolt att imaginea de sine, ct i imaginea asupra
posturilor.
Problema cheie n acest stadiu o constituie concordana ntre posibilitile, slbiciunile,
valorile i stilul de via i de munc dorit de un individ i cerinele i avantajele unui
nivel ocupaional sau ale unui post.
De aceea, deosebit de important este problema realitii informaiilor oferite de
organizaii, n legtur cu care Wanous sugereaz necesitatea ca n activitatea de recrutare
organizaiile sa prezinte sau s adopte un punct: de vedre mai echilibrat.
n acest context, reamintim c recrutarea personalului este un proces de comunicare n
dublu sens sau un proces de interaciune dintre candidat i organizaie, care se pot atrage
sau respinge, iar n situaia n care este prezentat numai latura favorabil a imaginii
firmei, noii angajai sunt afectai de aa-zisul "oc al realitii" car nu poate fi redus dect
oferind candidailor informaii ct mai reale privind natura muncii i condiiile de munc."
( Aurel Manolescu, 1998)
De asemenea, una din dificultile ce pot aprea n acest stadiu este lipsa contiinei de
sine sau a nelegerii de sine care nu permite individului s~i identifice propriile interese,
preferine sau capaciti.
n acest stadiu, individul se preocup, de asemenea, de identificarea, sau gsirea unui
post permanent, ceea ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei.

STADIUL 2 : stabilire

Acest stadiu implic stabilizarea subiectului ca i contribuitor independent ntr-un

domeniu specific de expertiz. Stabilirea identitii carierei implic desemnarea prioritilor
i. focalizarea pe activitile eseniale pentru planuri i obiective.
n general, n aceast perioad apare necesitatea ndeprtrii de mentor. Dac indivizii
nu i-au dezvoltai abiliti solide nainte, contactul cu independena, cu situaia de a nu
avea pe cineva care s l verifice poate crea stri de nesiguran. Conflictul ntre roiul
profesional i cel nonprofesional poate deveni i el o problem.
Acest stadiu al carierei reprezint cea mai important perioad a vieii active i poate fi
ncadrat, dup unii specialiti n domeniu, ntre 24-45 de ani, ntre 30-45 de ani sau ntre 2035 de ani. Durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare n cazul indivizilor care trec
de la un post la altul.
n acest stadiu al carierei are loc procesul acceptrii unei anumite organizaii,
33

angajarea ntr-un anumit post i integrarea n organizaia respectiv. Angajaii

dobndesc experiene noi n munc, iar celor cu un potenial corespunztor li se asigur
oportuniti de promovare.
Datorit strii psihologice de independen, n acest stadiu, pot aprea unele probleme,
unele confuzii sau pot fi. nelese greit unele aspecte clin care se poate nva. De asemenea,
n acest stadiu indivizii, n genera), sau tinerii angajai, n special, sunt solicitai pentru
rezolvarea ct mai adecvat a eventualelor conflicte sau nenelegeri care pot s apar n
legtur cu raportul ntre viaa familial i activitatea profesional."( Gary Johns, 1996)
Pe durata acestui stadiu, att organizaia, ct i angajaii i propun s cunoasc
oportunitile de care dispun. De aceea, n unele cazuri, n aceast perioad se testeaz n
continuare capacitile i aptitudinile pentru a se constata n ce msur acestea corespund
alegerii ocupaionale iniiale sau sunt necesare unele schimbri. Dac perspectivele nu sunt
promitoare, indivizii pot prsi organizaia, pot fi concediai sau se pot adresa diferitelor
surse de putere pentru a se proteja n cazul unui tratament incorect sau nedrept,
Cu toate acestea, insuccesele sau eecurile unor angajai, n aceast etap, sunt datorate
fie faptului c acetia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-i realiza independent
munca, fie c nu au ncrederea necesar pentru a face acest lucru.
Potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n domeniu, la sfritul acestui
stadiu al carierei, apare un punct nodal care, dup cei mas muli specialiti, poate fi plasat n
jurul vrstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, n jurul vrstei do 35 de ani, din care se
desprind trei substadii sau direcii distincte: cretere (dezvoltare) sau avansare, meninere,
stagnare sau declin."(Aurel Manolescu, 1998)

STADIUL 3 : mijlocul carierei

In timp ce unii specialiti n domeniu ncadreaz acest stadiu al carierei ntre 30-40 de
ani? Greenhaus i Callanan menioneaz c acest stadiu este ncadrat, de obicei, ntre 40-55
de ani i poate cuprinde creteri i avansri viitoare sau meninerea situaiei.
n ambele situaii exist, n general, unele forme de reevaluare a carierei, a relaiei ntre
individ i munc i a direciei vieii.
Pentru acei angajai care continu s avanseze, sprijinul organizaional rmne
important, n timp ce pentru a cror carier se menine i care au, n multe situaii, acelai
sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin.
Este stadiul carierei n care se ateapt s se treac de la situaia celui ce nva la statutul
omului de aciune i perioada n care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau a
realizrilor obinute.
n acest stadiu, oamenii realizeaz sau contientizeaz, n general, importana muncii
34

i carierei lor.
Coninutul sarcinilor i repartizarea acestora dobndesc o importan deosebit, iar
eventualele abateri sau greeli aduc penalizri sau sanciuni.
Cei care nregistreaz succese sau performane primesc recompense i responsabiliti
corespunztoare, n timp ce insuccesele impun reevaluri, adaptri ale planurilor de carier
sau schimbri de posturi.
Pe durata acestui stadiu, de obicei, muli oameni percep nceputul crizei carierei lor, care
se manifest printr-o perioad de dezamgire prelungit n care se nregistreaz i o
diminuare a performanelor.
Aceast situaie nedorit poate fi determinat de unele decizii nereal iste, n unele situaii,
de evenimente din afara organizaiei sau postului, ca de exemplu: situaii familiale, boal,
abuz de alcool sau droguri.
Exist, de asemenea, o perioad cnd muli oameni contientizeaz limitele lor,
nceputul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizrilor i o
schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de via i de munc.
De aceea, n acest stadiu, muli oameni trebuie s realizeze, n primul rnd, ceea ce
Schein numete ancorele carierei"respectiv preocuprile de baz pentru securitate i
siguran sau pentru independen i libertate"( Aurel Manolescu, 1998)
n acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese n afara muncii sau
planificarea unei a doua cariere.
n sfrit, unii indivizi se pot ntoarce chiar la stadiul de explorare fcnd schimbri
importante n carierele lor, n timp ce alte cariere pot continua sau se pot dezvolta cu noi
experiene sau responsabiliti din ce n ce mai importante.

STADIUL 4 : eliberare

Dup un mijloc de carier cu o dezvoltare mai mult sau mai puin rapid, muli oameni
prefer o cretere mai lent, o via mai organizat, un ritm mai puin impus i chiar o
stagnare.
Cercettorii n domeniu caracterizeaz, uneori, ultimii ani ai vieii active ca fiind o
perioad de declin cu o implicare mai redus din partea individului, deoarece pregtirea
pentru pensionare poate genera o retragere psihologic sau emoional din organizaie cu
mult nainte ca separarea fizic s aib loc.
Cu toate c eliberarea poate constitui pentru individ un eveniment plcut sau mai puin
plcut, aceasta poate lua, totui, forme multiple sau variate. De exemplu, pot fi ncredinate i
acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mic responsabilitate, iar relaiile de munc pot fi
adaptate n raport cu valoarea lor pentru individ i cu cantitatea de efort pe care acesta este
35

dispus s o depun pentru a le menine. Angajaii se pot desprinde de ritmul impus, oferind
n schimb informaii, consultan i raionamente sau judeci de nepreuit. Angajaii se pot
implica n activiti noi i mai cuprinztoare, cei cu caliti i performane superioare devenind
mai mult dect profesori i mentori."( Aurel Manolescu, 1998)
Deoarece acest stadiu este o perioad de adaptare la schimbarea stilului de via i de
munc, consultan specializat trebuie s ajute angajaii s ntmpine schimbarea
respectiv ntr-un mod care s aduc avantaje att individului, ct i organizaiei.
De asemenea, pentru c pensionarea i sperie pe unii oameni, iar de alii este bine
anticipat, rolul organizaiei n acest stadiu al carierei, plasat de unii autori peste vrsta de 50
ani, iar alii, peste vrsta de 65 ani, este de a ncuraja, de a sprijini sau de a stimula oamenii s
continue s-i ndeplineasc ct mai bine serviciile.
Contrat prejudecii de a considera angajaii n vrst mai leni i mai puin capabili sau
dispui s nvee, Mayo argumenteaz c, dac organizaia crede c aceti angajai, vor avea
rezultate bune i se comport ca atare, atunci i angajaii respectivi vor avea rezultate
corespunztoare.
n unele cazuri, organizaiile cer sprijinul unor manageri specializai n consilierea
carierei, iar n unele situaii managerii pensionai sunt pregtii de organizaie pentru a deveni
consultani.
Greenhaus i Callanan menioneaz faptul c n acest stadiu al carierei se impune
introducerea unor modele flexibile de munc i a standardelor de performan, o pregtire
permanent a angajailor respectivi i bine-neles evitarea discriminrilor.
n sfrit, dac sntatea fizic i cea psihic permit, muli oameni doresc s se
pensioneze pentru a ncepe o alt carier, pentru a gsi alte alternative de utilizare a timpului
sau pentru a desfura activiti care mm imposibil de realizat n stadiile anterioare.
Deoarece fiecare stadiu al carierei conine, dup cum s-a mai artat, numeroase
aspecte sau unele oportuniti i constrngeri, cunoaterea i nelegerea ct mai depline
ale acestora au cei puin urmtoarele avantaje:

permit organizaiei s desfoare o activitate mult mai eficient n ceea ce

privete planificarea i dezvoltarea carierei;

ncurajeaz individul s se autoevalueze, s se autoorienteze, s-i conduc

singur cariera sau s aib un rol mai activ n planificarea i dezvoltarea
carierei sale, ceea ce duce la creterea responsabilitii individului i la
mbuntirea performanei acestuia.

De asemenea, relativa coinciden ntre stadiile sau fazele de dezvoltare a carierei i

cile carierei ntrete relaiile sau interdependenele ntre individ i organizaie, o
36

importan deosebit n acest sens avnd-o procesul de socializare organizaional.

Prin urmare, dezvoltarea carierei i socializarea sunt activiti interdependente
care afecteaz att performana individual, ct i performana organizaional.

CAPITOLUL III
EVALUAREA PERFORMANELOR I POTENTULUI
I FORMAREA PROFESIONAL, ELEMENTE CENTRALE ALE
MANAGEMENTULUI CAMEREI
3.1.

Evaluarea performanelor i
managementului carierei

potenialului

contextul

Cuvntul potenial provine din limba latin i are nelesul de putere. Dicionarul
Larousse l definete ca ansamblul resurselor de orice ordin care dau puterea unei
persoane. Potenialul unei persoane are mai multe dimensiuni i este legat n primul rnd de
pregtirea profesional,dar poate fi studiat i din punctul de vedere al calitilor de
adaptabilitate, de conducere, etc.
O organizaie se intereseaz de potenialul de evoluie al salariailor si, deoarece
acest aspect constituie un important criteriu de promovabilitate i de ocupare a posturilor
importante.
Noiune vag i complex, potenialul desemneaz n acelai timp competenele
existente i permanena eficacitii lor n situaii profesionale diferite de cele n care au fost
evideniate iniial, dar i aptitudini mentale cum ar fi motivaii i aspiraii, chiar trsturi ale
personalitii. Potenialul este orientat spre viitor, reprezentnd, pe scurt, rspunsul la
ntrebarea ct va ti s fac'* un salariat."( Mihai Vrzaru, 2000)
Evaluarea potenialelor trebuie s aib ca obiectiv principal i motivarea
personalului. Dac sistemul de apreciere ales este credibil i implic cu adevrat o
judecare a potenialului colaboratorilor de ctre responsabilii ierarhici, el poate servi cu
adevrat cunoaterii i ierarhizrii acestor poteniale.
Evaluarea potenialului poate folosi mai multe metode, mat utilizate fiind evaluarea
neformalizat, evaluarea impus, scala cu notaie etc.
Evaluarea neformalizat este realizat sub forma unui text liber, prin intermediul
cruia se inventariaz punctele forte i punctele slabe ale persoanei asupra creia se face
aprecierea, menionndu-se care sunt ansele sale de succes n viitor i propunndu-se,
eventual, aciunile de corectare care se impun.
Datorit simplitii sale aceast metod nu permite realizarea de selecii ale
37

personalului sau de promovare, dar se dovedete util n alctuirea planului de formare

al ntreprinderii. Fiind o evaluare realizat pe baza unor observaii mai ndelungi, care nu
antreneaz n mod direct persoana evaluat, aceast metod nu permite o ntreinere, un real
schimb de informaii i de preri.
Evaluarea impus presupune ca evaluatorul s urmreasc modul n care o list de
comportamente stabilit apriori este sau nu specific persoanei evaluate, evident, n cadrul
unei scale de apreciere. Spre deosebire de evaluarea neformalizat, aceast metod
ofer o list a slbiciunilor i atuurilor unei persoane, precum i posibilitatea de a realiza
comparaii ntre indivizi ce ocup locuri de munc identice sau asemntoare.
Scala cu notaie. Aprecierea salariailor se face de asemenea pe un formular
care cuprinde mai muli factori de evaluare i o scal prin intermediul creia se cuantific
gradul n care persoana evaluat face proba caracteristicilor propuse. Nomenclatorul
factorilor de evaluare trebuie s fie diferit de la o categorie socioprofesional la alta, cei mai
utilizai fiind:

cunoaterea procesului de munc repartizat;

calitatea muncii prestate:

cantitatea de munc utila;

capacitatea de asimilare i de raionament;

capacitatea ele adaptare la noi cunotine specifice specializrii actuale i

posibilitatea de a asimila tehnici ale unei alte specializri;

caliti personale, cum ar fi contiina profesional, memoria, spiritul de

cooperare, stpnirea de sine, imaginaia, iniiativa, spiritul comunicrii.
Adoptarea unui sistem de evaluare a potenialului unei persoane d prilejul

conducerii organizaiei s ia n considerare i alte scopuri, cum ar fi ameliorarea comunicaiei

dintre cadre i restul personalului i crearea unui climat de lucru favorabil i raionalizarea
deciziilor luate n legtur cu salariaii. Deciziile pe care le amelioreaz aprecierea pot fi
clasate pe trei niveluri:

deciziile de promovare, de mutare, de schimbare a postului;

aciunile ce vizeaz s amelioreze eficacitatea organizaiei;

individualizarea remunerrii.

Obiectivele evalurii potenialului pot fi urmrite i la nivel individual, nivel la care se

urmrete n principal:

analiza situaiei prezente la un anumit post, mai precis a eficacitii, a

cunotinelor, a metodelor de munc i a personalitii salariatului care l
38

ocup;

identificarea capacitilor, a aptitudinilor actuale i viitoare, i deci

evaluarea potenialului probabil de progres profesional;

evidenierea aspectului la care se impune o ameliorare a pregtirii

ocupantului unui post;

progresele ce trebuie realizate de ctre un salariat, eventual n ajutorul

organizaiei;

pregtirea salariailor interesai pentru promovarea n funcii noi, mai bine

adaptate posibilitilor lor.

Sistemul de evaluare a potenialului utilizeaz ca instrument principal ntreinerea

anual individual. Moment important al dialogului ntre responsabilul ierarhic i fiecare
din colaboratorii si, ntreinerea individual este instrumentul privilegiat de comunicare
n ceea ce privete gestiunea carierelor, nivelul postului, politica de remunerare i de
formare.
Un rol important n evaluarea potenialului l are gestiunea carierelor.
Una din dimensiunile fundamentale ale oricrui responsabil de personal este aceea
de a prevedea i administra carierele membrilor ntreprinderii din care face parte. Pentru
a realiza acest lucru n cele mai bune condiii trebuie s se aib n vedere simultan
cerinele ntreprinderii, dorinele salariailor de a avea un anumit parcurs pe linie de
cariere,ct i potenialele lor individuale.
Gestiunea carierelor este condiionat de existenta sistemului de apreciere i de
detectare a potenialului i de sistemul informaional al compartimentului de personal,
care conine ansamblul datelor individuale ce trebuie luate n considerare la alegerea i
punerea n practic a politicii de mobilitate intern i de promovare."(Mihai Vrzaru,
2000)
Bilanul profesional individual, denumit n rile occidentale i diagnostic de
dinamic profesionala, permite ntreprinderii s anticipeze i s decid asupra unui
salariat n funcie de rezultatele obinute n exercitarea sarcinilor i obiectivelor uni post.
Pentru

salariat

acelai

bilan

reprezint

un

diagnostic

obiectiv

al

comportamentului su profesional, un punct de cotitur pentru relansarea propriei,

cariere i a propriei evoluii. Acest diagnostic poate s reprezinte o garanie a drumului ales
sau, dimpotriv, evideniaz obiectiv necesitatea unei schimbri.
Bilanul competenelor reprezint un rezumat formalizat asupra competenelor
actuale i a evoluiei lor i este ntocmit fie la iniiativa ntreprinderii, fie a salariailor,
cu ocazia planificrii aciunilor de formare. Acest instrument poate servi ntocmirii i
39

realizrii unor proiecte ale ntreprinderii, unei confirmri a alegerii salariailor, sau
pentru comparaii interne i externe.
Un diagnostic al potenialului este dificil de obinut numai prin intermediul
sistemelor de apreciere. Att n Statele Unite, ct. i n Uniunea European au fost
propuse instrumente speciale pentru detectarea potenialelor,
n rile europene este utilizat un bilan comportamental", care permite
evidenierea prilor pozitive i a prilor negative ale comportamentului
salariatului n raport cu o funcie .El este constituit dintr-o serie de simulri" realizate
sub supraveghere, care permit plasarea cu anticipaie n situaia profesional pentru care
se realizeaz aprecierea.
Condiionat de existenta unui sistem coerent de apreciere, gestiunea carierelor
presupune uri ansamblu de aciuni ce vizeaz:
a) ntocmirea unor planuri de carier bine fundamentate;
b) adoptarea unei politici de mobilitate i de promovare a personalului; c)

administrare adecvat a fluxului plecrilor din ntreprindere.

3.2. Formarea profesional, element al managementului carierei.

3.2 1. Definirea procesului dezvoltrii carierei
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoper ntreaga carier a unui
individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii planului carierei
individuale.
Dezvoltarea carierei este rezultatul interaciunii dintre aptitudinile i dorina de
realizare a individului i oportunitile oferite de organizaie. Aceasta nseamn c
individul este cu att mai mulumit de cariera sa, cu ct organizaia i poate oferi cile sau
rutele profesionale care s-i pun n valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile.
Dezvoltarea carierei este; un proces organic, viu, i nu unul mecanic ce urmeaz un
program prestabilit. Fiecare etap din carier duce la un nivel superior de nelegere de sine
ca urmare a succesului sau insuccesului , remodelnd modul n care individul se vede pe
sine, cu potenialul i limitrile sale.
De asemenea, dup cum s-a mai menionat, dezvoltarea carierei trebuie privit n
contextul vieii i dezvoltrii n ansamblu a unui individ i nu numai n calitatea sa de
angajat. Fiecare angajat ar trebui s-si administreze cariera aa cum un ntreprinztor
conduce o mic afacere. Concepia de "angajare n propria companie" va ajuta la construirea
unei cariere elastice. Exist strategii de carier care-i pot ajuta pe oameni s anticipeze
40

problemele, s in sub control inevitabilele cotituri i rsturnri, meninnd pe linia de

plutire ntreprinderea numit "carier". De exemplu:

cunoate-te pe tine nsui;

cunoate-i mediul profesional;

ngrijete-i reputaia profesional;

rmi mobil, vandabil i mereu n evoluie;

fii att specialist ct i generalist;

documenteaz reuitele proprii;

pregtete ntotdeauna un plan de rezerv i fii gata s acionezi;

menine-te n form financiar i psihic.

De aceea, unii specialiti n domeniu privesc dezvoltarea carierei ca pe o experien a

individului i nu n legtur direct cu organizaia, ceea ce nseamn c responsabilitatea
dezvoltrii carierei aparine n primul rnd individului, dei organizaia poate juca un rol
important n facilitatea i susinerea cari ere i.
Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea carierei are n vedere, printre altele,
stabilitatea, angajamentul sau implicarea i loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa
unor programe adecvate de pregtire sau dezvoltare a carierei poate duce la unele dificulti
n atragerea, meninerea i dezvoltarea personalului, iar motivele realizrii performanelor
aparin i acestui domeniu mai puin studiat ndeosebi n ara noastr.
De aceea, dezvoltarea carierei angajailor trebuie integrat n sistemul de evaluare a
performanelor la nivel organizaional, deoarece, dup cum s-a artat, faza planificrii i
dezvoltrii carierei trebuie s o constituie evaluarea ct mai corect a potenialului i
performanelor angajailor.
Dup Lawrence A. Klatt i colaboratorii si, cele mai importante componente ale
dezvoltrii carierei sunt urmtoarele:

stabilirea scopului i a acordului de pregtire;

sarcinile critice ale postului;

pregtirea i alte experiene dobndite;

evaluarea periodic, feedback-ul, pe baza scopului i a acordului de pregtire.

Procesul dezvoltrii carierei trebuie s cuprind nu numai stabilirea scopurilor carierei

i a acordului de pregtire, ci i unele evaluri periodice i feedback-ul necesar pentru a se
putea aprecia progresele nregistrate i ncadrarea n timp. n acest sens, folosirea unor
metode adecvate de evaluare a carierei asigur cunoaterea ct mai precis a poziiei
individului n cadrul dezvoltrii acesteia, a drumului rmas de parcurs, precum i a condiiilor
41

sau cerinelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.

Fig. 3.1. Procesul dezvoltrii carierei

Sarcinile
critice ale
postului
stabilirea
scopului i

Evaluare
periodic,

a acordului

feedback,

Progresul

de pregtire

pe baza
scopului i
a acordului
de
pregtire

continuu
al
carierei

Pregtirea
i alte
experiene
dobndite

Sursa: Aurel Manolescu, 1998, pag.300

Practica managerial n domeniul resurselor umane dovedete c pe parcursul
ndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot aprea unele probleme destul de dificile
ca, de exemplu, aceea a integrrii dezvoltrii carierei i planificrii resurselor umane.
Aceasta cu att mai mult cu ct, prin programele de dezvoltare a carierei, se urmrete
armonizarea permanent a nevoilor individuale i a oportunitilor organizaionale n
continu schimbare. Legturile ntre dezvoltarea carierei i planificarea resurselor umane
sunt evidente deoarece dezvoltarea carierei asigur o ofert a capacitilor i
abilitilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzioneaz cererea de capaciti
i abiliti.
42

n general, organizaiile care au preocupri n domeniul planificrii resurselor

umane iniiaz i programe de dezvoltare a carierei deoarece se apreciaz c nu are sens
s previzionm nevoile de resurse umane fr a avea un program de dezvoltare a carierei
care s susin cererea respectiv.. De asemenea, iniierea unor programe de dezvoltare a
resurselor umane trebuie s aib n vedere oportunitile organizaiei de a asigura posturile
adecvate,
O prim cauz a dificultilor de integrare a eforturilor din domeniile menionate o
constituie faptul c activitile respective sunt realizate, n multe situaii, de specialiti
diferii a cror pregtire de baz sau cunotine de specialitate creeaz posibile bariere n
realizarea unei comunicri eficiente.
O a doua cauz a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvoltarea carierei i
planificarea resurselor umane este legat de structura organizatoric deoarece, n unele
situaii, activitile menionate sunt realizate n uniti organizaionale distincte.
Eventualele insuccese n atingerea scopurilor carierei pot duce la unele reevaluri
privind scopurile, posturile sau programele de pregtire, ceea ce va influena pozitiv
performana i continuarea carierei.
De asemenea, coninutul sesiunilor dezvoltrii carierei, care are n vedre analiza
domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor individuale i. organizaionale,
trebuie s fie, pe ct posibil, orientat asupra individului.
Cariera nu trebuie lsat niciodat pe seama organizaiei, n noua realitate succesul nu
nseamn s nu~i pierzi niciodat postul sau s fii nlocuit; nseamn s poi s
anticipezi problemele, s faci un salt napoi din faa oricrei mprejurri duntoare i
s menii naintarea carierei.

3.2.2. Dezvoltarea carierei prin formare profesional

"Formarea profesional este un proces de instruire, pe parcursul cruia participanii
dobndesc

cunotine

teoretice

practice

necesare

desfurrii

activitii

lor

prezente.*'(Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu, 1997)

"Prin formare profesional a personalului, n calitate de activitate, a unei organizaii
desemnm ansamblul proceselor prin care salariaii i nsuesc ntr-un cadru organizat,
cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele trebuitoare exercitrii unor
ocupaii necesare respectivei firme."(Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, 1999)
Spre deosebire de formare, dezvoltarea profesional este un proces mai complex,
avnd drept obiectiv nsuirea cunotinelor utile, att n raport cu poziia actual, ct i cu
cea viitoare.
n activitatea zilnic, persoanele care sunt bine pregtite profesional, indiferent de
43

funcia pe care o ndeplinesc, sunt preferate i recompensate corespunztor.

Literatura de specialitate ofer o mare diversitate de definiii ale activitii de pregtire
profesional. Totui, majoritatea scot n eviden componentele procesului de pregtire
profesional: formarea i perfecionarea profesional.
Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce prin perfecionare
se vizeaz mbuntirea capacitii existente. Noiunea de formare profesional include,
dup unii autori, calificarea profesional, perfecionarea,, specializarea, formarea prin
experien i informarea profesional. Perfecionarea poate fi considerata i ca stadiu ai
formrii, care const n acumularea cunotinelor referitoare la profesia de baz.
Formarea i perfecionarea profesional se ntreptrund ,uneori fiind dificil de apreciat
dac anumite activiti sunt de formare sau de perfecionare.

3.2.2.1. Modaliti de formare i perfecionare

Concret, formarea personalului n cadrul firmei se realizeaz prin licee de specialitate i
coli profesionale dependente de aceasta, prin calificare la locul de munc i cursuri serale de
calificare. Din enunarea modalitilor frecvent folosite rezult c activitatea de formare a
personalului n ntreprindere se rezum la personalul de execuie, de regul muncitori.
Celelalte cadre calificate necesare firmei ingineri, economiti, tehnicieni, precum i o
parte din muncitori, se pregtesc prin sistemul de nvmnt.
Perfecionarea pregtirii personalului firmelor se efectueaz prin instituiile de
nvmnt superior, firmele private sau publice de pregtire a personalului, care realizeaz
cursuri sau programe proprii, special organizate n cadrul lor.
Programele de formare i perfecionare, indiferent de locul organizrii, n funcie de
ealonarea realizrii se mpart n continue i discontinue.
Programele continue se deruleaz ntr-o singur perioad, fr ntreruperi, n afara
srbtorilor legale, fiind utilizate n special pentru formarea de specialiti. Avantajele lor
principale sunt: concentrarea cursanilor asupra coninutului procesului de pregtire,
continuitatea procesului de nvare i facilitatea unui larg schimb de opinii ntre
participani. Dezavantajul programelor continue pentru firm rezid n faptul c persoanele
n cauz sunt dislocate pentru o anumit perioad, ceea ce provoac unele greuti n
realizarea obiectivelor compartimentelor implicate.
Programele discontinue, de regul, implic dou-trei subperioade de pregtire n
instituia cu profil didactic, dup care personalul respectiv i reia munca n ntreprindere.
Avantajele sale constau n legarea mai strns a procesului de pregtire de activitile
firmei, n diminuarea problemelor cauzate de absena personalului, dat fiind scurtarea
perioadei compacte n care lipsete i la schimbarea rapid a abordrilor manageriale.
44

Uri tip de pregtire care cunoate o rapid amplificare n ultimii ani l constituie
programele organizate i desfurate n cadrul firmei la care pot participa un numr mare
de manageri i specialiti i care contribuie substanial la remodelarea culturii firmei.

3.2.2.2. Metode de pregtire profesional a angajailor

a) Pregtirea profesional la locul de munc.
Se realizeaz prin instruire, ucenicie sau prin pregtirea de laborator.
Instruirea la locul de munc permite formarea dexteritilor practice, specifice fiecrui
post i se realizeaz prin instructaje efectuate de anumite persoane.
Pregtirea prin ucenicie ta locul de munc permite combinarea pregtirii teoretice cu cea
practic, fiind utilizat, n mod frecvent, n cazul persoanelor care desfoar activiti
meteugreti.
Pregtirea de laborator. Unele activiti de pregtire pun accentul pe instrucia
emoional i pe formarea unui anumit comportament. Prin aceast metod se studiaz
evoluia comportamentului n cursul procesului de nvare, rezultatele obinute la un
moment dat fiind considerate drept punct de plecare pentru pregtirea ulterioar.
b)Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitilor
Pentru angajaii care lucreaz n cadrul unor compartimente, i chiar pentru
manageri se pot folosi o serie de metode care constau n participarea angajailor la rezolvarea
unor probleme profesionale importante.
Participarea n grup, la elaborarea de proiecte lucrri i studii are drept scop
confruntarea cursanilor cu probleme reale, nemaintlnite de ei pn atunci. In acest caz
unul din obiectivele urmrite este de a nva cum s-ar putea aborda, n viitor, probleme
similare,
Delegarea sarcinilor. Primind de la eful ierarhic unele responsabiliti, un salariat i
poate nsui noi deprinderi i cunotine profesionale. Cel ce deleg trebuie s-i explice i
s-i demonstreze subalternului diferite situaii cu care s-ar putea confrunta, n cazul folosirii
acestei metode, efii ierarhici trebuie s constituie exemple de urmat att n ceea ce
privete metodele i stilul de munc, ct .i personalitatea,
nlocuirea temporar a efului ierarhic se folosete pentru pregtirea profesional a
managerilor. Un manager poate fi nlocuit de un subaltern al su pe o anumit perioad, n
mod voit sau fortuit n acest caz, subordonatul rmne singur. Nemaiavnd pe cine s
ntrebe, el va fi obligat s ia singur decizii, s studieze acte normative, lucrri de specialitate,
experiena altor manageri de pe posturi similare. Avantajul const n puternica implicare a
cursantului i n cunoaterea reaciilor proprii.
c) Rotaia pe posturi
45

Presupune trecerea unei persoane pe un alt post, din acelai compartiment sau din
compartimente diferite. De exemplu, cel care lucreaz n compartimentul de
marketing, poate funciona mai nti ca reprezentant pentru a cunoate sistemul de
distribuire. Apoi, va efectua anchete n rndul clienilor pentru a cunoate consumatorii
i dup aceea poate lucra n domeniul publicitii. Aceast rotaie permite stabilirea
evoluiei posibile a salariatului i identificarea postului n care performanele sale ar putea
fi maxime. Metoda este util i pentru pregtirea managerilor.
d) Participarea n grupuri eterogene de munc
Ofer posibilitatea celor care doresc s-i mbunteasc pregtirea profesional, s
nvee de la ceilali participani, prin cunoaterea opiniilor i soluiilor lor. n acelai timp,
ei pot s-i pun n valoare propriile competene.
e) Participarea ea instructor la programele de pregtire
Alturi de cadrele didactice, care au sarcini bine precizate an procesul de perfecionare
profesional, la aceast activitate pot participa i ali specialiti, n calitate de instructori.
Acetia, orict de bine pregtii ar fi, au nevoie s-i actualizeze pregtirea i s-i nsueasc
noi cunotine., In felul acesta instructorii pot s-i autodetermine cerinele de perfecionare.
f) Participarea la edine
Considernd edina ca o activitate n echip, n cadrul creia au loc schimburi de
informaii, de idei, de opinti asupra modului de soluionare a problemelor, participanii au
posibilitatea s cunoasc i alte domenii dect cele cu care se confrunt n mod curent. Ei
i pot forma o imagine; mai complet despre firm i despre problemele cu care aceasta se
confrunt.
g) Participarea la "comitete - junior"
ntreprinderile americane folosesc pentru pregtirea profesional a tinerilor manageri aa
- numitele "comitete-junior". Acestea nu au caracter executiv, rolul lor fiind de investigare
i analiz, ""Comitetele-junior" i aleg singure subiectele de investigaie i, pe baza
cercetrilor, propun unele recomandri pentru conducerea firmei. Eficiena acestor comitete
depinde de seriozitatea i de competenta membrilor, dar i de interesul conducerii
ntreprinderii pentru soluiile primite.

3.2.2.3. Metode de pregtire profesional a managerilor

Tot mai muli manageri devin contieni c i n Romnia ntreprinderile nu mai pot fi
conduse cu aceleai metode i proceduri ca acum cinci sau zece ani. Aceasta presupune o
schimbare esenial n motivarea i comportamentul lor, dar mai ales noi cunotine, noi
abiliti i dexteriti. Acei care nu pot s suporte o asemenea schimbare "vor iei din curs",
iar ntreprinderile pe care le conduc vor avea aceeai soart. Pregtirea este necesar att
46

pentru cei care intenioneaz s ocupe funcii de conducere, ct i pentru cei care dein deja
astfel de funcii.
Baza pregtirii managerilor o reprezint completarea cunotinelor teoretice i
practice. Este evident faptul c, ntr-un timp limitat, nu poate fi aprofundat un numr
prea mare de domenii, ceea ce creeaz dificulti in stabilirea cunotinelor pe care ar
urma s te posede managerii.
Problema este rezolvat mai uor n cazul cursurilor organizate de instituiile de
nvmnt superior, deoarece se conteaz pe experiena cadrelor didactice acre tiu
s conceap i s adapteze prelegerile la nivelul cerut de programul de perfecionare.
n cazul n care se opteaz pentru studiul individual este mai dificil s se stabileasc ce
i ct trebuite citit sau aprofundat.
O alt metod de perfecionare a managerilor este "metoda cazurilor', care const n
alegerea unei probleme concrete. Dup stabilirea temei, ea se comunic unui grup
format din managerii care particip la un curs de pregtire profesional. Acest grup
urmeaz s gseasc soluii la problema dat, elabornd mai multe variante posibile, cu
recomandarea i susinerea celei optime. Avantajul acestei metode const n dezvoltarea
spiritului de colaborare.
Pentru pregtirea managerilor se poate folosi i autoinstruirea cu ajutorul tehnicii
de calcul. In acest caz, instruirea se poate realiza pas eu pas. Informaiile sunt
segmentate n mai multe pri, fiind prezentate n capitole de dificultate cresctoare. Cei
care se instruiesc trebuie s rspund la un chestionar, dac rspunsurile sunt corecte, se
poate trece mai departe; dac rspunsurile nu sunt corecte este necesar revenirea
asupra materialului anterior.
n procesul de pregtire a managerilor se parcurg de regul mai multe faze:

pregtirea prealabil,prin care se vizeaz trezirea interesului participanilor pentru

acceptarea instruirii i motivarea ei;

pregtirea efectiv, care const n prezentarea noilor cunotine;

post-pregtirea, prin care se asigur consultan n procesul aplicrii celor

nvate.

3.3. Rolul organizaiei i a indivizilor n dezvoltarea

carierei
3.3.1. Rolu1 organizaiilor
Din punctul de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde:
stabilitatea i loialitatea angajatului, micorarea impactului pe care l va produce ocul
viitorului.
47

Stabilitatea i loialitatea angajatului. Din cauza creterii complexitii funciilor,

angajatul trebuie s fie din ce n ce mai bine educat i mai calificat. Drept rezultat,
organizaiile care nu au un program corespunztor de calificare i de dezvoltare a
carierelor angajailor vor avea dificulti din ce n ce mai mari n atragerea , dezvoltarea
i meninerea personalului.
Micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului. Schimbarea accentuat
a mediului pe plan cultural i organizaional va face ca tot mai multe organizaii s
devin nepregtite din punctul de vedere al resurselor umane." Alvin Toffler, sugereaz
trei elemente cheie pentru micorarea impactului pe care l va produce ocul viitorului.
Acestea sunt: s nvei cum s nvei,, s nvei, s alegi i s nvei s corelezi. Toate trei pot fi
integrate ntr-un program de dezvoltare a carierei.
Motivarea performanei. Cercetrile actuale indic faptul c banii nu mai reprezint o
motivaie sigur pentru meninerea performanei, n special pe termen lung. Nu fiindc nu am
avea nevoie de ei. Banii reprezint unul dintre motivele principale n alegerea i ocuparea
unui anumit post, ns odat obinut, motivele pentru meninerea i realizarea performanei
trebuie cutate n alt parte.
Dac indivizilor le revine rolul principal n managementul propriei cariere, organizaiile ar
trebui s fie parteneri responsabili i de sprijin. Organizaiile au multe de ctigat prin
ncurajarea eforturilor angajailor de a-i menine vii i active abilitile profesionale.
Iniiativele de sprijin pentru cadrele elastice cuprind:
Programele de planificare a carierei. Ele ajut angajaii s-i identifice nevoile,
obiectivele, valorile i alte caracteristici personale; s identifice opiunile deopotriv
n afar i nuntrul organizaiei; s pun la punct un plan care integreaz
preferinele i punctele forte ale individului cu alternative viabile de carier; s
porneasc implementarea planului;
Consilierea pentru carier. Aceasta este o resurs extern neierarhic pentru a ajuta
angajaii n explorarea alternativelor i luarea deciziilor n carier. Unele firme
folosesc consultan din afar pentru a dispune de expertiz i a asigura
confidenialitatea.

Sisteme de informaii despre carier. Aici se include programe care caut pe computer
informaii, referine aflate la biblioteca firmei despre tendinele de pe piaa muncii,
calificrile minimale pentru posturi importante etc.

Jalonarea i evaluarea abilitilor. Angajaii au nevoie de informaii neambigue

despre nivelul lor de competen i gradul de adecvare la exigenele postului.
Jalonarea abilitilor este procesul de identificare a nivelelor de competen cerute
48

pentru posturile cheie dintr-un domeniu. Astfel, ele devin clar definite i legate de
posturile de pe piaa muncii ca i de cele din companie. Astfel, organizaiei l se
impune s in pasul cu tendinele din exterior relative la angajri. Evaluarea clar a
performanelor i feedback.~ul i ajut pe angajai s neleag n ce msur pregtirea
lor satisface exigenele diferitelor rute de carier.
Informaii despre direcia strategic i rezultatele economice ale firmei. Un dialog
continuu despre cum merge firma i unde se situeaz n raport cu liderii din
domeniu i ajut pe angajai s-i adapteze i s-i ajusteze planurile n condiiile
deinerii de informaii exacte.
Sprijin extins pentru educaie i instruire. Elasticitatea cere educaie continu. Aici
pot fi de folos bursele i instruire extins din cadrul companiei.
Flexibilitatea locului de munc. Organizaiile care cer angajailor s fie flexibili
trebuie s devin ele nsele parteneri flexibili. Aceasta nseamn acceptarea
flexibilitii n modurile n care acioneaz angajatul, mai mult putere i mai mult
spaiu de manevr n rolurile din carier.
Aceste eforturi sunt menite a le da angajailor sprijin i informaii complete.
Ambele sunt necesare pentru a facilita opiunile strategice inteligente din carier opiuni care pe termen lung sunt benefice att individului ct i companiilor. Organizaiile
care folosesc astfel de iniiative sunt dintre cele care au exigene strategice presante, ceea ce
necesit o for de munc apt s se descurce i s reacioneze rapid la schimbrile frecvente
din tendinele pieei i tehnologiei.

3.3.2. Rolul individului

In general, timpul alocat, pe durata unui an, pentru planificarea i dezvoltarea
carierei de ctre un individ obinuit este mai mic dect cel petrecut, ntr-o sptmn, n
faa calculatorului.
Orice angajat are nevoi similare cu cele ale organizaiei din care face parte. O diferen
fundamental ntre organizaie i individ const n faptul c organizaia are, din punct de
vedere teoretic, o via nelimitat, n timp ce angajatul dispune de un timp finit, n care i
poate pune n valoare calitile i lua deciziile privind dezvoltarea carierei profesionale.
Lucrurile pot fi, ns, privite i n alt fel; din punct de vedere temporal, angajaii care tocmai
acced la un anumit post dispun de o gam larg de posibiliti n ceea ce privete dezvoltarea
carierei profesionale, fiecare urmndu-i calea proprie n carier. n ceea ce privete
responsabilitile i calificarea, rmn tot mai puine alternative din care s aleag n aceast
etap a dezvoltrii.
Aceast combinaie care presupune creterea responsabilitii odat eu reducerea
49

alternativelor de dezvoltare face necesar apariia i dezvoltarea unor noi metode, mai
sofisticate, de dezvoltare i planificare a carierei.

3.3.3. Rolul mentorilor

Relaiile eficiente ntre ef i subordonat influeneaz, evident, succesul carierelor
individuale dintr-o organizaie. Un element al unei relaii eficiente este eficiena relaiei
mentor-discipol. Dei se poate ca mentorul s fie altcineva dect eful ierarhic, adesea
acestuia i revine rolul de mentor. Concluziile multor cercetri susin importana
existenei mentorului la nceputul carierei.
A)Funciile mentorului n carier
Un mentor ofer multe beneficii legate de consolidarea carierei unui tnr discipol. Ele
sunt posibile datorit experienei, statutului, cunoaterii modului de funcionare a
organizaiei i influenei pe lng cei puternici. Funciile mentorului constau n:
a) Susinere. Mentorul i poate nominaliza discipolul pentru transferuri i promovri
avantajoase.
b) Expunere i vizibilitate. Mentorul i d discipolului ocazia de a lucra cu persoane
cheie i de a cunoate alte departamente.
c) Pregtire i feedback. Mentorul sugereaz strategii de lucru i identific punctele tari
sau slabe ale performanei discipolului.
d) Activiti menite s dezvolte capacitatea profesional. Lucrrile incitante pe care
mentorul i le d discipolului l pot ajuta pe acesta s-i dezvolte dexteriti cheie i
cunotine eseniale pentru progresul carierei.
B)Funciile psihosociale ale mentorului
n afar de ajutorul direct n progresul carierei, meritorii ndeplinesc i funcii
psihosociale care sunt utile n dezvoltarea ncrederii n sine, a sensului identitii i a
capacitii de a face fa traumelor emoionale care pot diminua eficiena discipolului. Acestea
sunt:
a) Modelarea rolului. Prezint un set de atitudini, valori i comportamente pe care discipolul
le poate limita.
b) Acceptare i confirmare. Mentorul poate oferi ncurajare i sprijin, ajutndu-1 pe
discipol s ctige ncredere n sine,
c) Consiliere. Ofer ocazia discuiilor despre preocuprile personale t anxietile
privind perspectivele carierei, conflicte de munc sau familie.
Unele organizaii au implementat ceea ce ele consider programe de monitorizare
formale care au mult succes. Aceste programe sunt aproape la fel de bune ca i relaiile
informale i n mod sigur mai bune dect absena oricrei activiti de acest fel.
50

Cu toate c toi mentorii, ndeplinesc prin definiie cel puin o parte din funciile legate de
carier, nu toi ndeplinesc funciile psihosociale.
C) Beneficiile mentorului
O relaie eficient mentor-discipol este benefic i pentru mentor. Dac nu se ntrevd
beneficii, s-ar putea ca mentorul s nu fie motivai; s consume timpul i s-i asume
riscurile implicate n aceast activitate. In afar de investiia de timp, un risc este c un
discipol cu performane slabe sugereaz un discernmnt slab sau alte inadvertene din
partea mentorului. Unele beneficii sunt legate de munc.
Un discipol pe care se poate pune baz l elibereaz pe mentor de scieli i i d
posibilitatea s se ocupe de altceva. Alte beneficii sunt legate de stadiul carierei i vieii
biosociale. Adesea mentorii nii sunt n acel stadiu al carierei cnd promovrile,
transferurile i lucrrile noi sunt mai rare. Pregtirea unui subordonat capabil contribuie la
sentimentul competenei i valorii personale a mentorului. Teoreticienii stadiilor vieii arat c
la mijlocul vieii oamenii resimt adesea nevoia regenerrii, care poate ii satisfcut
trecnd asupra tinerei generaii propria nelepciune i experien, ceea ce se realizeaz printro monitorizare eficient.
Managerii, pe lng planificarea i dezvoltarea carierei proprii, au datoria de a-i ajuta
pe angajai s-i identifice calea proprie i drumul optim n evoluia profesional.
Principalele metode specifice pe care le poate utiliza
managerul sunt: includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a
performanelor angajailor; facilitarea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de
angajai n scopul dezvoltrii carierei.
Includerea n planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a performanelor
angajailor. Analiza performanelor ofer managerului un excelent prilej de a oferi servicii
de consultan, n acest fel l ajut pe angajat sa~i mbunteasc planul de carier, stabilind
mpreun ci de urmat pentru realizarea realist a aspiraiilor profesionale. Este necesar ca
planificarea carierei, descrierea obligaiilor ce revin unui anumit post, evaluarea
performanelor i aprecierea calitii muncii din partea managerului s fie un concept unitar
pentru ca angajatul s se simt inclus n marea familie pe care o constituie organizaia.
Facilitatea calificrii, lrgirii i mbogirii muncii prestate de angajai n scopul
dezvoltrii carierei, n general, ntregul personal are nevoie de cursuri de calificare pentru
lrgirea i mbogirea muncii prestate, n vederea atingerii obiectivelor de dezvoltare a
carierei individuale. Angajaii care simt c managerul este interesat de cariera lor
profesional delii, efectund, n acelai timp, o munc de calitate.
Multe sunt aspectele care au un rol n crearea unei cariere de succes. Individului i
51

revine responsabilitatea de prim rang, dar i organizaia poate juca un rol, acela de
facilitator, n plus, eforturile organizaionale n a ajuta membrii s-i dirijeze carierele
contribuie la succesul organizaiei nsi. Persoane individuale de la locul de munc,
mentorii n special, pot da un sprijin esenial. Factorii nonprofesionali pot i ei contribui
la succesul pe termen lung al unei cariere. Interaciunea munc sau familie ca i solicitrile
dintr-o familie cu carier dual sunt aspecte care trebuie inute atent sub control.
Cum pot organizaiile s-i ajute membrii s-i dirijeze carierele astfel nct s
contribuie i la eficiena organizaional? Organizaiile au multe programe i politici pentru
managementul resurselor umane. Aceste programe realizeaz lucruri ca recrutarea i
selectarea noilor angajai, precum i instruirea i compensarea forei de munc.
n mod tradiional aceste programe se concentreaz pe aciuni pe termen scurt de
adaptare a angajatului pe postul su curent. Dac programele pentru resurse umane se
concentreaz pe dezvoltarea "capitalului uman" pe termen lung i anticipeaz viitoarele
tranziii profesionale prin care va trece angajatul, atunci aceste eforturi vor plti osteneala
prin contribuia att la succesul individual ct i la cel organizaional.
Direcii relevante ar fi:

Legarea

dezvoltrii individuale de strategia companiei. Pregtirea i lucrrile de

dezvoltare profesional ar trebui adaptate direciei strategice a companiei. De

obicei aceasta echivaleaz cu anticiparea schimbrilor tehnologice i cultivarea
abilitilor importante nainte de a fi nevoie de ele.

Conectarea aciunilor viznd dezvoltarea carierei de alte practici din sectorul de

resurse umane. Instruirea i selecia sunt dou alte practici ale sectorului de resurse
umane care ar trebui conectate cu activitile de sprijinire a carierei.

Implicarea managerilor i responsabilitatea acestora fa de aciunile menite s

dezvolte carierele subordonailor.

Toate aciunile ntreprinse pentru dezvoltarea carierelor angajailor trebuie fcute

vizibile.

52

CAPITOLUL IV
CARIERA FUNCIONARILOR PUBLICI
4.1. Dispoziii generale
Legea nr.188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, republicat n anul 2007,
reglementeaz regimul general al raporturilor juridice dintre funcionarii publici i stat sau
administraia publica local, prin autoritile administrative autonome ori prin autoritile i
instituiile publice ale administraiei publice centrale i locale, denumite n continuare
raporturi de serviciu.
Scopul acestei legi l constituie asigurarea, n conformitate cu dispoziiile legale, a
unui serviciu public stabil, profesionist, transparent, eficient i imparial, n interesul
cetenilor, precum i al autoritilor i instituiilor publice din administraia public central
i local.
Funcia public reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor, stabilite n
temeiul legii, n scopul realizrii prerogativelor de putere public de ctre administraia
public central, administraia public local i autoritile administrative autonome.
Funcionarul public este persoana numit, n condiiile legii, ntr-o funcie public.
Activitile desfurate de funcionarii publici, care implic exercitarea prerogativelor de
putere public, sunt urmtoarele:
a) punerea n executare a legilor i a celorlalte acte normative;
b) elaborarea proiectelor de acte normative i a altor reglementri specifice autoritii sau
instituiei publice, precum i asigurarea avizrii acestora;
c) elaborarea proiectelor politicilor i strategiilor, a programelor, a studiilor, analizelor i
statisticilor necesare realizrii i implementrii politicilor publice, precum i a documentaiei
necesare executrii legilor, n vederea realizrii competentei autoritii sau instituiei publice;
d) consilierea, controlul i auditul public intern;
e) gestionarea resurselor umane i a resurselor financiare;
f) colectarea creanelor bugetare;
53

g) reprezentarea intereselor autoritii sau instituiei publice n raporturile acesteia cu

persoane fizice sau juridice de drept public sau privat, din ar i strintate, n limita
competentelor stabilite de conductorul autoritii sau instituiei publice, precum i
reprezentarea n justiie a autoritii sau instituiei publice n care i desfoar activitatea;
h) realizarea de activiti n conformitate cu strategia de informatizare a administraiei
publice.
Fa de cele expuse pn acum, se poate spune c dezvoltarea carierei funcionarilor
publici este puin diferit, n sensul c exist reglementri legale n acest sens.
Actele normative care reglementeaz organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor
publici este Hotrrea Guvernului nr.1209/2003 privind organizarea i dezvoltarea carierei
funcionarilor publici i Legea nr.188/1999 privind Statutul funcionarilor publici, republicat
n anul 2007.
Principiile care stau la baza organizrii i dezvoltrii carierei n funcia public sunt
urmtoarele:

competenta, principiu potrivit cruia persoanele care doresc sa accead sau sa

promoveze ntr-o funcie public trebuie sa dein i sa confirme cunotinele i
aptitudinile necesare exercitrii funciei publice respective;

competiia, principiu potrivit cruia confirmarea cunotinelor i aptitudinilor necesare

exercitrii unei funcii publice se face prin concurs sau examen;

egalitatea de anse, prin recunoaterea vocaiei la cariera n funcia publica a oricrei

persoane care ndeplinete condiiile stabilite potrivit legii;

profesionalismul, principiu potrivit cruia exercitarea funciei publice se face cu

respectarea principiilor prevzute de lege;

motivarea, principiu potrivit cruia, n vederea dezvoltrii carierei, autoritile i

instituiile publice au obligaia sa identifice i sa aplice, n condiiile legii, instrumente
de motivare morala i material a funcionarilor publici, precum i sa sprijine
iniiativele privind dezvoltarea profesional individual a acestora;

transparenta, principiu potrivit cruia autoritile i instituiile publice au obligaia de a

pune la dispoziie tuturor celor interesai informaiile de interes public referitoare la
cariera n funcia publica.
Managementul carierei n funcia public se asigur de ctre:

Agenia Naionala a Funcionarilor Publici, prin elaborarea cadrului legal i a

instrumentelor necesare organizrii i dezvoltrii carierei n funcia publica;

autoritile i instituiile publice, prin aplicarea principiului egalitii de anse

i a motivrii;
54

funcionarul public, prin aplicarea consecvent a principiilor competentei i al

profesionalismului, n vederea dezvoltrii profesionale individuale.

Stabilirea posibilitilor de carier n funcia public se realizeaz anual prin planul de

ocupare a funciilor publice.

4.2. Cariera n funcia public

Cariera n funcia public cuprinde ansamblul situaiilor juridice i efectele
produse, care intervin de la data naterii raportului de serviciu pn n momentul ncetrii
acestui raport , n condiiile legii, i anume:

recrutarea funcionarilor publici ;

perioada de stagiu;

numirea funcionarilor publici;

promovarea funcionarilor publici;

evaluarea performanelor profesionale ale funcionarilor publici;

Evaluarea performantelor profesionale individuale ale funcionarilor publici se face

anual.
Procedura de evaluare are ca scop:
a) avansarea n gradele de salarizare;
b) retrogradarea n gradele de salarizare;
c) promovarea ntr-o funcie public superioar;
d) eliberarea din funcia public;
e) stabilirea cerinelor de formare profesional a funcionarilor publici.

modificarea raportului de serviciu ;

suspendarea raportului de serviciu ;

ncetarea raportului de serviciu;

4.3.Modaliti de dezvoltare a carierei n funcia public

Modalitile de dezvoltare a carierei n funcia public sunt :

perfecionarea profesional;

Autoritile i instituiile publice au obligaia s prevad n bugetul anual propriu

sumele necesare pentru acoperirea cheltuielilor de perfecionare profesional a funcionarilor
publici organizat la iniiativa ori n interesul autoritii sau instituiei publice.
Pe perioada n care funcionarii publici urmeaz forme de perfecionare profesional,
beneficiaz de drepturile salariale cuvenite, n situaia n care acestea sunt:
a) organizate la iniiativa ori n interesul autoritii sau instituiei publice;
55

b) urmate la iniiativa funcionarului public, cu acordul conductorului autoritii sau

instituiei publice.
Funcionarii publici care urmeaz forme de perfecionare profesional, a cror durat
este mai mare de 90 de zile ntr-un an calendaristic, organizate n ar sau n strintate,
finanate din bugetul de stat sau bugetul local, sunt obligai s se angajeze n scris c vor lucra
n administraia public ntre 2 i 5 ani de la terminarea programelor, proporional cu numrul
zilelor de perfecionare profesional, dac pentru programul respectiv nu este prevzut o alt
perioad.
Nu constituie forme de perfecionare profesional i nu pot fi finanate din bugetul de
stat sau din bugetul local studiile universitare sau studiile de doctorat.
Resursa uman este cea mai dinamic dintre toate resursele pe care le deine orice
organizaie. De aceea are nevoie s i se acorde o atenie deosebit din partea conducerii, dac
aceasta dorete s o exploateze la capacitatea ei maxim n cadrul activitii profesionale. Aici
i fac intrarea dou activiti cu rol deosebit de important i anume: pregtirea profesional i
dezvoltarea carierei.
Legat de cele dou activiti mai mult sau mai puin nelese, apreciate i practice, n
literatura de specialitate, dar i la nivelul practicii curente, se utilizeaz noiuni ca pregtirea
profesional i instruirea n ceea ce privete prima activitate i noiuni ca dezvoltarea
profesional, dezvoltarea carierei sau dezvoltarea personalului n ceea ce privete cea de-a
doua activitate. Dac ntre pregtirea profesional i instruire se pune cel mai adesea semnul
egalitii, acestea fiind utilizate ca sinonime, nu n acelai fel st i problema celorlalte.
Dezvoltarea profesional i cariera sunt destul de apropiate din punct de vedere al
perspectivei, prima referindu-se la nsuirea cunotinelor utile att n raport cu poziia
actual, ct i cu cele viitoare, iar cea de-a doua la succesiunea de funcii, n ordinea
cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul
previzibil. Aceasta reflect o abordare a problemei profesionale din perspectiva individului
n timp ce noiunea de dezvoltare a personalului reflect o abordare din perspectiva
organizaional.
Dezvoltarea personalului urmrete s mbunteasc cunotinele, aptitudinile i
deprinderile angajailor pentru a mbogi baza de cunotine generale a organizaiei i pentru
a pregti cadrul n care oamenii s gndeasc strategic, chiar dac gndirea strategic nu este
cerut de actualele lor posturi. ntruct cele dou noiuni n discuie sunt suficient de
complexe, nu putem susine c exist definiii unanim acceptate.
Perry Moore face distincia ntre cele dou concepte (Instruirea se refer la predarea
unui material relativ restrns i structurat care are o aplicare imediat la locul de munc.
56

Dezvoltarea se refer la intenia de a mbunti deprinderile de luare a deciziilor, aptitudinile

referitoare la relaiile interpersonale, autocunoaterea i motivarea angajailor), dup care
citeaz i precizrile lui Malcolm W. Warren: Participanii sunt alei pentru pregtire
profesional din cauza lipsei aptitudinilor, a cunotinelor i a deprinderilor necesare
satisfacerii cerinelor postului; pentru dezvoltare managerial, ei sunt alei datorit
performanelor lor ce demonstreaz existena unui potenial util pentru responsabiliti
viitoare.
La rndul su, Gerald Cole ofer urmtoarele definiii:
Pregtirea profesional implic de obicei pregtirea pentru o ocupaie sau pentru
obinerea unor aptitudini specifice; este mai restrns n concepie dect dezvoltarea; este
mai degrab orientat pe post dect pe persoan.
Dezvoltarea sugereaz de obicei o viziune mai larg asupra acumulrii

de

cunotine i aptitudini dect pregtirea profesional; este mai puin orientat spre post,
dect este orientat spre carier; este preocupat mai mult de potenialul angajatului dect
de aptitudinile de moment; vede angajaii ca fiind resurse adaptabile.
Pregtirea profesional are dou componente: formarea i perfecionarea profesional.
Unii autori consider totui perfecionarea ca fiind un stadiu al formrii, pe cnd alii se
strduiesc s le pun n eviden deosebirile.
Formarea profesional

Perfecionarea profesional
- nsuirea de ctre lucrtorii deja calificai
ntr-un anumit domeniu a unor noi

- calificarea iniial
- nsuirea unei noi meserii

cunotine, priceperi i deprinderi de

munc, recunoscute ca fcnd parte din
coninutul meseriei
- policalificare
- recalificare

promovarea ntr-o funcie public superioar;

Promovarea n gradul profesional imediat superior celui deinut de funcionarul public

se face prin concurs sau examen, organizat anual, prin transformarea postului ocupat de
funcionarul public ca urmare a promovrii concursului sau examenului.
Pentru a participa la examenul de promovare n gradul profesional imediat superior
celui deinut, funcionarul public trebuie sa ndeplineasc cumulativ urmtoarele condiii:
a) s aib cel puin 4 ani vechime n gradul profesional al funciei publice din care
promoveaz;
57

b) sa aib cel puin 2 ani vechime n treapta de salarizare din care avanseaz;
c) s fi obinut cel puin calificativul bine la evaluarea performantelor individuale n
ultimii 2 ani;
d) s nu aib n cazierul administrativ o sanciune disciplinar neradiat n condiiile legii.
Funcionarii publici care nu ndeplinesc condiiile de vechime prevzute pentru
promovarea n gradul profesional imediat superior celui deinut pot participa la concursul
organizat, n condiiile legii, n vederea promovrii rapide n funcia public.
Pot beneficia de sistemul de promovare rapid n funcia public:
a) persoanele care au absolvit programe organizate, n condiiile legii, pentru obinerea
statutului de manager public;
b) funcionarii publici care au promovat concursul organizat pentru promovare n grad
profesional ,dar nu ndeplinesc condiiile de vechime prevzut de lege ;
Pot participa la concursul pentru promovare rapid funcionarii publici care
ndeplinesc cumulativ urmtoarele condiii:
a) au cel puin 1 an vechime n gradul profesional al funciei publice din care promoveaz;
b) au obinut calificativul foarte bine la evaluarea performanelor profesionale
individuale din ultimul an;
c) nu au n cazierul administrativ o sanciune disciplinar neradiata n condiiile prezentei
legi;
d) au urmat cel puin o form de perfecionare profesional n ultimul an.
Concursul pentru promovarea rapid se organizeaz anual, de ctre Agenia Naional
a Funcionarilor Publici, n limita numrului de funcii publice rezervate promovrii rapide.
Au dreptul de a participa la concursul organizat n vederea ocuprii funciilor publice
de conducere vacante persoanele care ndeplinesc urmtoarele condiii:
a) sunt absolvente ale programelor de formare specializat i perfecionare n administraia
publica, organizate de ctre Institutul Naional de Administraie, centrele regionale de formare
continu pentru administraia publica local, precum i de alte instituii specializate, din ar
sau strintate;
b) au fost numite ntr-o funcie public din clasa I;
c) ndeplinesc cerinele specifice prevzute n fia postului, precum i condiiile de vechime
prevzute de lege.
Pentru ocuparea funciilor de conducere vacante trebuie ndeplinite urmtoarele
condiii de vechime n specialitatea studiilor necesare exercitrii funciei publice:
a) minimum 2 ani, pentru funciile publice de ef birou, ef serviciu i secretar al comunei;

58

b) minimum 5 ani, pentru funciile publice de director executiv i secretar al oraului

,municipiului i judeului.
n urma dobndirii unei diplome de studii de nivel superior n specialitatea n care i
desfoar activitatea, funcionarii publici de execuie au dreptul de a participa la concursul
pentru ocuparea unei funcii publice vacante ntr-o clasa superioar celei n care sunt
ncadrai.
Promovarea, n condiiile legii, a persoanelor ncadrate n funcia de debutant se face
prin transformarea postului pe care acestea sunt ncadrate.
Promovarea, n condiiile legii, a funcionarilor publici ncadrai pe funcii publice cu
nivel de studii inferior, care au absolvit studii de nivel superior n specialitatea n care i
desfoar activitatea, se face prin transformarea postului pe care acetia sunt ncadrai, cu
avizul Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici.
Funcionarii publici care absolv o form de nvmnt superior de lung sau de
scurt durat, ncadrai pe funcii publice cu nivel de studii inferior, se numesc, prin examen,
ntr-o funcie public de execuie, un grad profesional i o treapt de salarizare care s le
asigure acestora o cretere de pn la 20% a salariului de baz avut anterior. Examenul se
organizeaz de autoritatea sau de instituia publica n care i desfoar activitatea
funcionarul public, pe baza unui regulament-cadru aprobat prin ordin al preedintelui
Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici.

avansarea n treptele de salarizare.

Avansarea n treapta de salarizare imediat superioar se face prin transformarea

posturilor ocupate de cei care ndeplinesc condiiile de avansare, dup aprobarea bugetului, la
propunerea efului compartimentului n care lucreaz funcionarul public, cu aprobarea
conductorului autoritii sau instituiei publice.
La avansarea n treapta de salarizare imediat superioar se tine seama de
performanele profesionale, concretizate prin rezultatele obinute n activitatea profesional,
notate cel puin cu calificativul "bun" n anul precedent. Vechimea minim necesar pentru
avansarea n treapta de salarizare imediat superioar este de 2 ani.
n mod excepional, vechimea minim de 2 ani poate fi redus la un an de ctre
conductorul autoritii sau instituiei publice.

59

CAPITOLUL V
STUDIU APLICATIV LA CONSILIUL JUDEEAN
CARA-SEVER1N
5.l. Prezentarea Consiliului Judeean Cara-Severin
Consiliul judeean este autoritatea administraiei publice locale, constituit la nivel
judeean pentru coordonarea activitii consiliilor comunale, oreneti i municipale, n
vederea realizrii serviciilor publice de interes judeean. Consiliul judeean este compus din
consilieri judeeni, alei prin vot universal, egal, direct, secret i liber exprimat, n condiiile
Legii nr. 215/2001 privind administraia public local, republicat n anul 2007
Consiliul Judeean Cara-Severin s-a nfiinat la data de 01.04.1992

ndeplinete urmtoarele categorii principale de atribuii:

a) atribuii privind organizarea i funcionarea aparatului de specialitate al consiliului
judeean, ale instituiilor i serviciilor publice de interes judeean i ale societilor comerciale
i regiilor autonome de interes judeean;
b) atribuii privind dezvoltarea economico-social a judeului;
c) atribuii privind gestionarea patrimoniului judeului;
d) atribuii privind gestionarea serviciilor publice din subordine;
e) atribuii privind cooperarea interinstituional;
f) alte atribuii prevzute de lege.
Consiliul Judeean Cara-Severin are n subordine urmtoarele instituii publice

Direcia General de Asisten Social i Protecia Copilului

Direcia de Eviden a Persoanei a Judeului Cara-Severin

Direcia de Administrare a Domeniului Public i Privat a judeului CaraSeverin

Instituii de asisten social :

1. Centrul de Servicii Sociale pentru Persoanele cu Dizabiliti Bunavestire

Caransebe;
2. Centrul de Servicii Sociale pentru Persoanele cu Dizabiliti Sfnta Maria Reia;
3. Centrul de Plasament pentru Copiii cu Dizabiliti Oravia;
60

4. Centrul de Plasament Casa Noastr Zgujeni;

5. Centrul de Plasament Sperana Reia;
6. Centrul de Primire n Regim de Urgen a Copilului Reia;
7. Centrul de ngrijire Asisten Oravi;.
8. Complexul de Servicii Sociale Comunitare destinat Proteciei Copilului Reia;
9. Centrul de Plasament Apartamentul Reia;
10.Centrul de ngrijire i Asisten Reia;
11. Centrul de ngrijire i Asisten Sacu;

Instituii publice de cultur:

a)Muzeul "Banatului Montan" Reia;

b) Centrul Judeean pentru Conservarea si Promovarea Culturii Tradiionale Cara-Severin;
c)Teatrul "G. A. Petculescu";
d)coala de Arte si Meserii Reia;
e) Biblioteca Judeeana "Paul Iorgovici" ;
f) Muzeul Judeean de Etnografie i al Regimentului de Grani Caransebe.

Societi comerciale:

- SC Drumuri i Poduri SA Cara-Severin

- SC AQUACARA SA
- SC Fabrica de Produse Lactate SA Oravia
Aparatul de specialitate al Consiliului Judeean Cara-Severin are n
componen urmtoarele structuri:
I.

Direcia Juridic i de Administraie Public Local;

II.

Direcia Monitorizare Protecie Social;

III.

Direcia Contabilitate, Buget, Cultur, Sntate, nvmnt i Administrativ;

IV.

Direcia pentru Monitorizarea Serviciilor Comunitare de Utiliti Publice;

V.

Direcia Programe, Integrare European, Mediu i Informatic;

VI.

Compartimentul Protocol, Relaii Mass-Media i Petiii;

VII.

Cabinet Preedinte;

VIII.

Biroul Audit;

IX.

Arhitect ef;

X.

Serviciul Resurse Umane i Relaii cu Publicul.

n cadrul aparatului de specialitate al Consiliului Judeean Cara-Severin sunt 152 de

funcii publice, din care 135 funcii publice de execuie i 17 funcii publice de conducere.129
au studii superioare de lung durat, 7 studii superioare de scurt durat i 16 studii medii.
61

Aparatul de specialitate al consiliului judeean este subordonat preedintelui acestuia.

Funcionarii din cadrul aparatului de specialitate al consiliului judeean se bucur de
stabilitate n funcie, n condiiile legii.
Preedintele consiliului judeean rspunde de buna funcionare a aparatului de
specialitate al consiliului judeean, pe care l conduce. Coordonarea unor compartimente din
aparatul de specialitate poate fi delegat, prin dispoziie a preedintelui consiliului judeean,
vicepreedinilor sau altor persoane, n condiiile legii.
Preedintele consiliului judeean asigur respectarea prevederilor Constituiei, punerea
n aplicare a legilor, a decretelor Preedintelui Romniei, a hotrrilor i ordonanelor
Guvernului, a hotrrilor consiliului judeean, precum i a altor acte normative.

5.2.Metodologia de cercetare
Pentru interpretarea informaiilor culese am utilizat metoda chestionarului.
Chestionarul reprezint o succesiune logic de ntrebri scrise, care prin administrarea
de ctre operatorii de anchet sau administrare, determin de partea celui anchetat un
comportament verbal sau nonverbal, ce urmeaz a fi nregistrat n scris. Ordonarea
ntrebrilor n chestionar se face n funcie de timp, ( subiectul e pus n situaia de rspunde
mat nti despre trecut, apoi despre prezent, iar n final despre viitor); mai nti va rspunde la
ntrebrile corecte i apoi la cele abstracte.
Avantajele utilizrii chestionarului ar fi:
- numrul mare al celor ce pot rspunde concomitent, faciliteaz analiza statistic a
rspunsului;
- diminuarea efectului de interviu;
- dispariia influentei anchetatorului asupra rezultatelor;
- nivelul superior de concentrare asupra rspunsurilor;
- asigurarea anonimatului i securitii celui anchetat;
n structura chestionarelor, pot fi puse n eviden:
- ntrebrile introductive, de contact, la care este bine s rspund
prin da sau nu, s nu solicite un efort prea mare;
- ntrebri de trecere marcheaz apariia unor noi grupe de probleme;
- ntrebri filtru, ce reprezint un control al calitii produsului;
- ntrebri bifurcate;
- ntrebri tip de ce?", care sunt un bun exemplu de ntrebri imprecise
(ntrebri deschise);
- ntrebri de control, care s asigure c subiecii au neles exact sensul
ntrebrilor;
62

- ntrebri de identificare, care este bine

s fie puse la sfritul chestionarului

(sex, vrst, nivel de calificare).

Dup formele ntrebrilor putem distinge:
- chestionare cu ntrebri nchise (se alege un rspuns dintre cele fixate);
- chestionare cu ntrebri deschise (las subiectului posibilitatea unor rspunsuri
personale);
- chestionare cu ntrebri mixte.
Chestionarul reprezint una dintre principale tehnici n investigarea l evaluarea unor
fenomene, tendine, opinii. Folosit cu rigurozitate, el este indispensabil pentru cunoaterea
fenomenelor ce au loc n firm i societate, i implicit pentru organizarea i conducerea
colectivitilor umane.
n cadrul Consiliului Judeean Cara-Severin, am determinat cunotinele privind
dezvoltarea carierei pe un eantion reprezentativ, prin intermediul chestionarului.
Chestionarul a fost conceput innd cont de paii logici urmrii n cadrul lucrrii i de teoria
lui Herzberg.
Chestionarul cuprinde 9 ntrebri referitoare la consilierea carierei, satisfacia n
munc, evaluarea potenialului i performanelor funcionarilor publici din instituie:
- Profesie:
- Vrst:
- Sex:
1) Ierarhizai de la l la 6 ( l fiind cel mai important ) urmtoarele surse de
satisfacie n munc:
o Salariul
o Condiii de munc
o Stabilitatea postului
o Dezvoltarea abilitilor i capacitilor
o Posibiliti de promovare
o Climatul de munc
2) Ce semnific, n primul rnd pentru dumneavoastr, dezvoltarea carierei?
o Promovarea pe un post superior
o Dezvoltarea cunotinelor i potenialului pe postul actual
o Rotaia posturi lor
o Evoluia pe un post dintr-un compartiment diferit
3) Avei obiective clare de carier?
63

o Da
o Nu
4) Ce msuri de dezvoltare de carier v-ai propus?
o Formare profesional, stagii n cadrul instituiei
o Auto-pregtire
o Cultivarea unei persoane importante
o Nici. una
5) Exist n instituie un serviciu care s se ocupe de consilierea membrilor
si?
o .Da
o Nu
o Nu tiu
6) Instituia acord consiliere de carier:
o Tuturor funcionarilor publici
o Doar celor cu potenial ridicat
o Nici unui funcionar public
7) Evaluarea potenialului:
a) Instituia practic evaluarea periodic a performanelor individuale?
o Da
o Nu
o Nu tiu
b) n cadrul evalurii performanelor este discutat potenialul de dezvoltare al individului?
o Da
o Nu
c) Rezultatele evalurii performanelor sunt legate de:
o Recompense
o Evoluia carierei (promovare, dezvoltarea capacitilor)
o Nu se ine cont de ele
8) Ierarhizai de la l la 4 ( l fiind cel mai important) msurile pentru
creterea performanelor instituiei dumneavoastr:
o Diversificarea serviciilor
o Restructurare
o Dezvoltarea competenelor funcionarilor publici
o Altele
9)

Ce opinie avei plivind semnificaia dezvoltrii carierelor n condiiile

64

reducerii de niveluri ierarhice din organizaii?

Acesta a fost aplicat pe un eantion de 14 funcionari publici din care: 10 funcionari
publici de execuie cu studii superioare de lung durat (consilieri,consilieri juridici i
inspectori) i 4 funcionari publici ,din care 2 funcionari publici de conducere (1 director
executiv i 1 ef serviciu ) ,1 funcionar public de execuie cu studii superioare de scurt
durat (referent de specialitate ) i 1 funcionar public de execuie cu studii medii (referent ).

5.3. Analiza
chestionrii

interpretarea

datelor

obinute

urma

Rspunsul la ntrebarea l arat n felul urmtor:

Analiza surselor de satisfacie n munc pentru

cei

10 funcionari publici de

execuie cu studii superioare de lung durat:

a)Salariul:

Masculin
Feminin
Locul
Vrsta
1 2
3
4
5 6 1 2
3
4 5 6
Pn n 30
ani
1
2
2
10% 20%
20%
Peste 30 ani
2
3
20%
30%

U.M.

Numr
Pondere
Numr
Pondere

Dup cum se observ din acest tabel, salariul i satisface pe funcionarii publici de
execuie cu studii superioare de lung durat, mai mult pe cei peste 30 de ani (deoarece
salariile sunt mai mari la promovare pe lng calitile individuale se are n vedere
vechimea n specialitatea studiilor, care situeaz aceast surs de satisfacie pe locurile 2 i
3 n topul ierarhiei.

b)Condiiile de munc:

Masculin
Locul
Vrsta
1
2
3
Pn n 30
ani
1
2
10% 20%
Peste 30 ani
2
20%

Feminin
4

5 6 1
2
20%
3
30%

65

U.M.
3

4 5 6
Numr
Pondere
Numr
Pondere

Din tabel se poate observa c funcionarii publici de execuie cu studii

superioare de lung durat sunt mulumii de condiiile n care muncesc, mai ales c
majoritatea au acordat acestei surse de satisfacie un loc foarte bun n ierarhia fcut de ei.

c) Stabilitatea postului :

Masculin
Locul
Vrsta
1
2
3
Pn n 30
ani
2
1
20% 10%
Peste 30 ani 2
20%

Feminin
4

5 6 1

U.M.

4 5 6

2
20%
3
30%

Numr
Pondere
Numr
Pondere

Se observ c 9 din cei 10 funcionari publici de execuie cu studii superioare de

lung durat, adic 90% sunt satisfcui n primul rnd de stabilitatea postului, deci de
faptul c au un loc de munc stabil i c nu le este fric c vor fi dai afar, ceea ce n Reia
este foarte important. omajul fiind foarte mare aici, cea mai mare grij a locuitorilor
acestei zone este un loc de munc sigur, aa se explic, i faptul c majoritatea au ca principal
surs de satisfacie stabilitatea postului.

d) Dezvoltarea capacitilor i abilitilor :

Masculin
Locul
Vrsta
1
Pn n 30
ani
1
10%
Peste 30 ani

Feminin

5 6 1

U.M.

4 5 6

2
2
Numr
20%
20%
Pondere
2
2
1
Numr
20%
20% 10%
Pondere
Se poate observa c majoritatea funcionarilor publici de execuie cu studii

superioare de lung durat sunt satisfcui de modul n care Consiliul Judeean CaraSeverin se ocup de dezvoltarea capacitilor i abilitilor, acesta asigurndu-le
specializarea la locul de munc.

e)Posibilitile de promovare:
Masculin
Locul
Vrsta
1
Pn n 30

Feminin
3

5
1

6
2
66

U.M.
3

4 5 6
2

Numr

ani
10%
Peste 30 ani

20%

2
20%

20% Pondere
Numr
Pondere

2
1
20% 10%

Dup cum se poate observa, funcionarii publici de execuie cu studii superioare

de lung durat tineri au acordat cel mai mic loc n topul ierarhiei, satisfaciei adus de
posibilitile de promovare, acest lucru datorndu-se faptului c pn n acest an
promovarea era condiionat de existena unui post vacant de natura celui pe care urma s se
fac promovarea , iar din acest an condiiile de promovare impun condiii de vechime n
specialitatea studiilor mai mari, aceste condiii fiind prevzute de legislaia n vigoare.

f)Climatul de munc:
Masculin
Locul
Vrsta
1
2
3
Pn n 30
ani
2
1
20% 10%
Peste 30 ani 2
20%

Feminin
4

U.M.
3

4 5 6

2
20%
2
1
20% 10%

Numr
Pondere
Numr
Pondere

Funcionarii publici de execuie cu studii superioare de lung durat sunt satisfcui

de aceast surs. Acest lucru depinde de personalitatea fiecrui angajat i de modul cum
fiecare se adapteaz muncii n echip sau prefer s lucreze individual, aceasta poate i
din dorina de afirmare.
Ca o concluzie, se poate observa c n ceea ce-i privete pe funcionarii publici de
execuie cu studii superioare de lung durat, acetia sunt satisfcui n cea mai mare parte
de salarii, de condiiile de munc, de stabilitatea postului, de dezvoltarea capacitilor i
abilitilor ,de posibilitile de promovare i de climatul de munc . La polul opus, se
situeaz funcionarii publici de execuie cu studii superioare tineri ale cror posibiliti de
promovare sunt mai mici datorit condiiilor prevzute de legislaia n vigoare, aceasta
conducnd la salarii mai puin atractive.
n ceea ce-i privete pe ceilali chestionai : 2 funcionari publici de conducere i 2
funcionari publici de execuie cu studii superioare de scurt durat(referent de specialitate )
i cu studii medii ( referent ). rspunsul lor la aceast ntrebare arat astfel:
Ierarhizrile fcute de:
Profesia
Surse de satisfacie
Salariul
Condiii de munc
Stabilitate post

Director
executiv

ef serviciu

Referent de
specialitate. Referent

1
1
2

1
1
1

4
2
1
67

5
2
1

Dezvoltare abiliti
Posibiliti de
promovare
Climat de munc
Vrsta
Sex

1
3

1
3

2
6

4
6

1
40
Masculin

2
30
Feminin

3
30
Feminin

4
27
Feminin

Din tabelul de mai sus se poate observa c funcionarii publici de conducere, spre
deosebire de funcionarii publici de execuie cu studii superioare de scurt durat i cu studii
medii sunt satisfcui de salariul pe care l primesc, de condiiile de munc i de climatul
de munc acestea situndu-se pe primul loc n ierarhia fcut de ei. Urmeaz apoi
stabilitatea pe post i posibilitile de promovare care pentru ei sunt destul de limitate .
De asemenea, dezvoltarea abilitilor i capacitilor are pentru ei. o mare importan fiind
dornici s-i mbunteasc i s-i dezvolte cunotinele pentru a~i putea demonstra
potenialul i pentru a atinge performane, cu toate c posibilitile de promovare pentru
ei sunt destul de limitate. De aici se vede deosebirea dintre funcionarii publici de
conducere i funcionarii publici cu studii superioare de scurt durat i studii medii.
Ceilali angajai chestionai, dup cum se observ din tabel au ca principal surs
de satisfacie n munc, stabilitatea postului, la polul opus situndu-se de asemenea
posibilitile de promovare ,n schimb i acetia sunt satisfcui de climatul de munc i
condiiile de munc.
Rspunsul la a 2-a ntrebare privind semnificaia carierei arat astfel:
Profesie
Rspuns
Promovare
Dezvoltare
Rotaia
posturilor
Evoluie pe
un alt post

Funcionari
publici
cu studii
superioare de
lung durat
> 30 ani
< 30 ani
5

Director
executiv

ef
serviciu

68

Referent
specialitate
1

Referent TOTAL
1

2
12

Total eantion: 14%- promovare pe un post superior

86%- dezvoltarea cunotinelor i potenialului pe postul actual
Observm c pentru toi cei 10 funcionari publici de execuie cu studii
superioare de lung durat la care se adaug i directorul executiv i eful de serviciu,
adic 86% din cei chestionai , au rspuns c pentru ei, dezvoltarea carierei, semnific n
primul rnd, dezvoltarea cunotinelor pe postul actual, ceea ce arat c ei au dorina de a
nva i de a-i mbunti cunotinele n ceea ce privete postul pe eare-1 ocup, de a se
instrui, de a se califica pentru a putea s-i menin n continuare locul de munc,
stabilitatea postului fiind de altfel cea mai mare surs de satisfacie pentru ei.
Nu acelai lucru se poate spune despre referentul de specialitate i referent , care
reprezint un procent de 14% din eantion i pentru care , dezvoltarea carierei
nseamn, n primul rnd, promovarea pe un post superior, ntr-o funcie nou, mai
bine adaptat posibilitilor i cunotinelor lor.
Ca o concluzie putem spune c cei care ocup funcii mai nalte n instituie i de
asemenea cei tineri sunt interesai de promovare, n timp ce ceilali vor s-i dezvolte
cunotinele pe acelai post.
Rspunsurile la ntrebarea a 3-a arat n felul urmtor:
Profesie

Funcionari publici
cu studii superioare de
Rspuns lung durat
> 30 ani
< 30 ani
Da
5
4
Nu
1

Director
executiv

ef
serviciu

69

Referent
Referent TOTAL
specialitate
1
12
1
2

Total eantion:

86% - da
14% - nu

Obiectivele carierei trebuie s aib n vedere, n general, toate obiectivele

vieii. Totui, adesea obiectivele carierei intr mai degrab n conflict dect susin sau
sprijin obiectivele vieii. Pe parcursul carierei sale, individul trebuie s rmn activ, s
gndeasc sau s mediteze serios i sistematic n legtur cu evoluia carierei sale, i ar
trebui totui s aib obiective de carier.
Dup cum se observ din tabelul de mai sus, 86% din cei chestionai, adic 12
funcionari publici din cei 14 , au obiective clare de carier, acetia fiind n marea lor
majoritate funcionari publici de conducere, funcionari publici de execuie cu studii
superioare i cu studii superioare de scurt durat ,care sunt preocupai de promovarea unei
politici de dezvoltare a carierei; de elaborarea unor planuri de carier; de dezvoltarea unor
ci ale carierei pentru orientarea lor n mai multe direcii; deci sunt preocupai n general
de ceea ce se numete carier.
Doar 2 funcionari publici (adic 14% din totalul lor) nu au obiective clare de
carier, adic nu sunt preocupai de dezvoltarea carierei lor.
Rspunsul la ntrebarea nr. 4 arat astfel:

Profesie

Funcionari
publici

70

cu
studii
superioare

Total eantion:

Direct
or

ef

Referent

Referent

< 30
ani
executiv serviciu specialitate

> 30 ani
Formare prin
cursuri de
perfecionare
Autopregtire
Cultivarea
unei persoane
importante
din organizaie
Nici una

TOTAL

Rspuns

1
1

86%- formare prin cursuri de perfecionare

14%- autopregtire

Dup cum se tie, dezvoltarea carierei are n vedere, stabilitatea, loialitatea,

angajamentul membrilor organizaiei, fund un proces pe termen lung care acoper ntreaga
carier a unui individ i care cuprinde programele i activitile necesare ndeplinirii
planului carierei individuale. Aceasta nseamn c individul este cu att mai mulumit de
cariera sa, cu ct organizaia i poate oferi ci i msuri pe care trebuie s le adopte pentru ai dezvolta cariera; care s-i pun n valoare pregtirea i s-i dezvolte aptitudinile.
Dup cum se observ, 12 funcionari publici i-au propus ca msur de dezvoltare a
71

12
2

carierei, formarea prin cursuri de perfecionare, dar acest lucru trebuie s fie realizat cu
ajutorul instituiei, n funcie de resursele financiare de care dispune..
14% din cei chestionai i-au propus ca msur de dezvoltare a carierei,
autopregtirea, studiul individual. Adic acetia doresc s se documenteze, s nvee, s
studieze singuri, pe cont propriu pentru a putea s-i dezvolte cariera.
Rspunsurile pentru cea de-a 5-a ntrebare se prezint astfel:

Profesie
Rspuns

Da
Nu
Nu tiu

Funcionari
publici
cu studii
superioare
> 30 ani
4
1

< 30
ani
4

Direct
or

ef

Referent

Referent

TOTAL

executiv
1

serviciu
1

specialitate
1

12
1
1

Total eantion: 86%-da

7%-nu
7%-nu tiu
Dup cum se tie, consilierea carierei este n primul rnd o relaie pe care angajatul
o stabilete cu o persoan pregtit s~l sprijine n elaborarea planurilor sale de viitor. 7%
din cei chestionai ( adic 1 funcionar public ) nici nu are idee dac n organizaie exist un
serviciu care s se ocupe de consilierea carierelor lor i 7% (1 funcionar public ) crede c
nu exist un serviciu n acest sens. Ceilali 13 funcionari publici (86% din cei
chestionai ) tiu de existena acestui serviciu de consiliere.
72

Rspunsurile la ntrebarea nr. 6 arat n felul urmtor:

Profesie

Funcionari publici
Direct

Rspuns

cu studii superioare
> 30 ani

Doar celor
cu potenial
ridicat
Nici unui
angajat
Tuturor
angajailor

or
ef
Referent
Referent TOTAL
< 30
ani
executiv serviciu specialitate

2
5

12

Total eantion: 86%- tuturor angajailor

14%-

nici unui angajat

Se observ c cei 2 funcionari publici care nu tiu despre existena serviciului de

consiliere au rspuns la aceast ntrebare spunnd c instituia nu acord consiliere de
carier nici unui angajat ( 14% ), n timp ce aceiai funcionari publici care au spus c exist
acest serviciu de consiliere (86%), au rspuns c se acord consiliere tuturor angajailor.
Rspunsurile la ntrebarea 7 a) arat astfel:
Profesie

Funcionari publici
Direct

Rspuns
Da
Nu tiu

cu studii superioare
> 30 ani
5

< 30 ani
4
1

or
ef
Referent
Referent TOTAL
executiv serviciu specialitate
1
1
1
1
13
1
73

Total eantion: 93% - da

7% - nu tiu
93% din cei chestionai spun c instituia evalueaz periodic (anual)
performanele individului potrivit prevederilor legale. Totui 7% din cei chestionai, nu
tiu dac instituia se preocup de evaluarea performanelor lor individuale.
Rspunsurile la ntrebarea 7b) arat astfel:
Profesie

Funcionari publici

Rspuns

cu studii superioare
> 30 ani
4

Da
Nu

< 30 ani
5

Direct
or
ef
Referent
Referent TOTAL
executiv serviciu specialitate
1
1
1
1
13
1

Total eantion: 93% - da

74

7%- nu
Se poate observa c 13 ( 93% ) din funcionarii publici chestionai au dat un rspuns
afirmativ, considernd c o organizaie ar trebui s se intereseze de potenialul de dezvoltare
al salariailor si deoarece acest aspect constituie un important criteriu de promovabilitate i
de ocupare a posturilor importante i de asemenea, aceast evaluare trebuie s aib ca
obiectiv principal i motivarea personalului care se dovedete a avea un potenial ridicat.
Totui 7% ( 1 funcionar public ) din cei chestionai a rspuns negativ, considernd c
n cadrul evalurii performanelor, nu este discutat potenialul de dezvoltare al individului..
Rspunsurile la ntrebarea 7c) se prezint n felul urmtor:
Funcionari
publici
cu
studii
Rspuns
superioare
> 30 ani
< 30 ani
Recompense 2
2
Evoluia
carierei
3
2
Nu se ine
cont
1
de ele
Profesie

Direct
or
ef
Referent
Referent TOTAL
executiv serviciu specialitate
1
1
1
1
8
5
1

Total eantion: 57% - recompense

36% - evoluia carierei
75

7% - nu se ine cont de ele

Dup prerea a 57% din cei chestionai, n cadrul instituiei, rezultatele evalurii
performanelor sunt legate de recompense care se concretizeaz n prime acordate, 36%
apreciaz c acest rezultat este legat de evoluia carierei, iar 7% consider c nu se ine
cont de rezultatele evalurii performanelor.
Rspunsul la ntrebarea 8 arat astfel:

Funcionari
Profesie

publici
cu studii
Locul

Rspuns
Diversificarea
serviciilor

1
2
3
4
Restructurare 1
2
3
4
Dezvoltarea
1
competenelor 2
3
4
Altele
1
2
3
4

Direct

superioare
> 30 ani
5

or

ef

< 30
ani
executiv serviciu

Referent

Referent

specialitate

7
7

5
5

14
8
6

14

TOTAL

Dup cum se observ din tabelul de mai sus, 50% din cei chestionai, consider c
cea mai important msur pentru creterea performanelor

organizaiei este

diversificarea serviciilor, acest lucru instituia realizndu-1 prin creterea calitii

activitilor desfurate, mai mult de jumtate, 57%, cred c cea mai important msur
pentru creterea performanelor organizaiei ar fi dezvoltarea competenelor angajailor., a
cunotinelor, abilitilor, i aptitudinilor acestora. 100% , adic toi cei 14 funcionari
publici chestionai cred c restructurarea nu este o msur care ar putea conduce firma
76

spre obinerea de performane. La ultima ntrebare, adic nr. 9, care a fost deschis, am
putut observa c cei 14 funcionari publici consider c reducerea nivelurilor ierarhice din
organizaie nu influeneaz dezvoltarea carierelor .

5.4. PROPUNERI I CONCLUZII PRIVIND DEZVOLTAREA

CARIEREI FUNCIONARILOR PUBLICI LA CONSILIUL JUDEEAN
CARA-SEVERIN
n urma analizrii rspunsurilor date de cei 14 funcionari publici , la cele 9
ntrebri din chestionar, se pot face urmtoarele propuneri:
- mrirea salariului funcionarilor publici tineri, deoarece dup cum se observ, ei nu
sunt satisfcui de salariul pe care-1 primesc, aceasta nefiind realizabil dect printr-o
modificare legislativ ;
- posibilitatea ca toi funcionarii publici s-i poat dezvolta abilitile i
capacitile prin cursuri de perfecionare organizate de centre de perfecionare specializate,
n vederea dezvoltrii carierei ( n condiiile n care resursele financiare ale instituiei o
permit ) ;
- creterea posibilitilor funcionarilor publici tineri de promovare prin existena unei
legislaii mai puin rigide;
Consiliul Judeean Cara-Severin a cutat toate metodele de motivare a funcionarilor
publici i de dezvoltare a carierei acestora, dar n majoritatea cazurilor s-a lovit de cadrul
legal i resursele financiare. Cu toate acestea, o mare parte a funcionarilor publici a
beneficiat de:
-

avansri n trepte de salarizare , cu reducere de vechime n condiiile legii;

participare la cursuri de perfecionare organizate de centre de perfecionare

pentru administraia public;

promovare n grade superioare ;

promovare pe funcii publice cu studii superioare n urma absolvirii unei forme

superioare de nvmnt n specialitatea n care i desfoar activitatea;

participare la cursuri de masterat ;

participare la cursuri ECDL, n vederea creterii cunotinelor de exploatare a

calculatoarelor;

i nu n ultimul rnd , premierea celor care au obinut rezultate deosebite n

activitate

CONCLUZII
77

nelegerea deplin a conceptelor i aspectelor legate de carier are o importan

deosebit asupra perfecionrii managementului carierei, precum i a relaiilor acestuia cu
celelalte activiti ale managementului resurselor umane.
Individul, de-a lungul vieii sale, dispune de numeroase alternative sau oportuniti
privind cariera i, n concluzie, el trebuie s neleag ct mai corect urmtoarele aspecte
legate de conceptul de carier:
a) performana:
Baza succesului n orice post o constituie performana nalt, iar obinerea unei astfel de
performane

conduce la aprecierea superiorilor, la ctigarea respectului colegilor i

subordonailor i atrage atenia asupra potenialului nalt al oricrui individ,

b) rezistena vizibil:
Individul nu trebuie s ezite pentru a se asigura c ceilali i recunosc efortul,
activitatea depus sau performanele obinute. Aceasta este o relaie public i, totodat,
o sarcin care trebuie ndeplinit ntr-o manier profesional.
c) dorina pentru schimbare:
Individul nu trebuie s rmn cu orice pre, ntr-un anumit post sau ntr-un anume
domeniu de activitate pe care deja le cunoate i le stpnete sau care i limiteaz
oportunitile de dezvoltare, deci el nu trebuie s neglijeze sau s piard ansele de
promovare n interiorul sau n afara organizaiei.
d) descoperirea unui mentor:
Relaia mentor-individ constituie un parteneriat n cadrul cruia ambii parteneri
urmresc: cu perseveren atingerea aceluiai obiectiv. Pentru aceasta ns, ambii parteneri
trebuie s manifeste suficient flexibilitate i s fie pregtii pentru un comportament
care s conduc la realizarea obiectivelor propuse.
e) conducerea propriei cariere:
Pe parcursul carierei sale, individul trebuie s rmn activ, s gndeasc sau s
mediteze serios n legtur cu evoluia carierei respective. Prin urmare el trebuie s fie
ntotdeauna pregtit pentru a face fa noilor oportuniti de dezvoltare a carierei lor.
f) educaia continu:
ntr-un mediu dinamic, n continu schimbare este necesar o educaie permanent.
Aceasta cu att mai mult cu ct succesul pe termen lung nu poate fi obinut fr o
educaie continu de-a lungul ntregii viei.
Dup nelegerea acestor aspecte, el trebuie s se preocupe de eficacitatea carierei,
care este apreciat att din perspectiva sa ct i a organizaiei, n acest sens, cele mai
importante criterii de apreciere a eficacitii carierei sunt:
78

a) performana carierei:
Cei mai cunoscui indicatori ai performanei carierei sunt salariul i postul, deoarece o
cretere a salariului sau o avansare mai rapid reflect un nivel nalt al performanei n
carier,
n ceea ce privete performana carierei trebuie avute n vedere sau nelese
urmtoarele aspecte:

msura n care sistemul de evaluare a performanei i sistemul de

recompense recunosc pe deplin performana, din acest punct de vedere
fiind posibil ca individul s nu primeasc recompensa corespunztoare
performanei

carierei,

recompens

deoarece

performan ei

organizaia
care

de

stabilete

fapt

es te

uneori

rezulta tul

nonperformanei;

organizaia ateapt performana individului, ns acesta nu dorete sau nu

poate s-o realizeze, n acest caz fiind posibil ca individul s fie satisfcut
de

performana

carierei,

ns

organizaia

este

dezamgit,

iar

neconcordana apare ca o consecin a atitudinii individului fa de

carier.
b) atitudinile fa de carier:
Acestea se refer la modul n care indivizii percep i evalueaz carierele lor. Indivizii
care au atitudini pozitive fa de carier au i o percepere i o evaluare pozitiv a carierei lor.
c) adaptabilitatea carierei:
Implic aplicarea ultimelor cunotine, deprinderi sau calificri i tehnologii n
realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbri i dezvoltri ale profesiilor sau
ocupaiilor contemporane. In aceste condiii, dac indivizii nu fac dovada capacitii lor
de adaptare la schimbrile respective i nu introduc aceste schimbri n practica carierei lor,
exist riscul nvechirii premature a cunotinelor dobndite, n consecin duce la pierderea
posturilor ocupate.
d) identitatea carierei:
Acest criteriu de apreciere a eficacitii cuprinde dou componente importante i
anume: msura n care indivizii sunt contieni i demonstreaz claritate n ceea ce privete
interesele i aspiraiile lor viitoare, precum i propriile lor sisteme de valori; msura n
care indivizii percep viaa lor n raport cu timpul care trece sau neleg s-i rezolve
problemele vieii, singuri, fr ajutor, ca o prelungire a trecutului lor.
Prin urmare, eficacitatea carierei implic o nelegere individual i organizaional a
importanei caracteristicilor sau criteriilor avute n vedere.
79

Oamenii i carierele lor sunt dinamice. Organizaiile pot facilita succesul carierei.
Programele de management al carierelor pot ajuta la adecvarea nevoilor carierelor
individuale cu posibilitile de dezvoltare, contribuind astfel, att la succesul individului ct
i la eficiena organizaional. .
Din ce n ce mai mult avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oamenii si. n
economia global a anilor 2000 dezvoltarea eficient a resurselor umane va face diferena
ntre eecul i succesul unei organizaii. Luate mpreun, carierele individuale de
succes ajut la crearea organizaiilor de succes i modeleaz perspectivele economice ale
naiunilor. Carierele ofer organizaiilor o cale de a canaliza oamenii spre domeniile de care
este nevoie i de a le dezvolta abilitile aa nct ei s poat continua s execute funciile
cerute.
n concluzie, managementul carierei este procesul de proiectare i implementare a
scopurilor, strategiilor i planurilor care s permit organizaiei s-i satisfac
necesitile de resurse umane, iar indivizilor s-i ndeplineasc scopurile carierei lor.

80