2.3.

1 Modele de afaceri motivaionale

Un model de afaceri motivaional descrie ce vrea afacerea s ating
scopurile

obiectivele

afacerii.

Un

model

motivaional

este,

de

asemenea, preocupat de ceea ce afacerea intenioneaz s fac pentru a

atinge scopurile strategia de afaceri. El include i dac ce se ntmpl n
jur reprezint o oportunitate sau o ameninare pentru afacere i dac
ceea ce se ntmpl n afacere reprezint un punct tare sau unul slab.
Construirea unui model motivaional rspunde la cinci dintre cele opt
scopuri enunate mai sus: comunicarea, persuasiune i vnzare, training i
nvare,

analiz,

cunoaterii.

Unele

armonizarea

opiniilor

conducerii

ntreprinderi

construiesc

modele

managementul

motivaionale

ale

strategiei lor i apoi utilizeaz aceste modele pentru a comunica aceast

strategie n cadrul organizaiei i n afar (de exemplu, acionarilor). Uneori
aceast comunicare include persuasiune asupra prilor refractare; de
exemplu, angajaii care sunt sceptici asupra noii strategii, sau cumprtorilor
care sunt preocupai de efectele pe care noua strategie le va avea asupra lor.
Uneori modelele sunt utilizate pentru a antrena noii angajai n strategia
afacerii. Modelele motivaionale sunt de asemenea analizate. O strategie
potenial este comparat cu altele, pentru a vedea care este mai bun.
Uneori aceste analize includ simulri pentru a nelege mai bine implicaiile
pe care le are o strategie n evoluia mediului de afaceri.
Modelele

motivaionale

sunt

eseniale

pentru

realiza

armonizarea

conflictelor care pot s apar ntre manageri care susin diferite politici.
Politicile nsi sunt parte a modelelor regulilor de afaceri pe care le vom
descrie mai jos. Dar politicile pot fi stabilite pornind de la motivaiile afacerii,
de la strategiile i tacticile pe care le guverneaz i de la scopurile i
obiectivele pe care le susin.
n unele organizaii, cunoaterea legat de afaceri este atent culeas
i pstrat pentru a beneficia de ea n afacerile viitoare. Managementul

cunoaterii astfel culeas include i motivaiile afacerii, explicnd scopul unei

iniiative i i strategiile care trebuie urmate pentru realizarea acesteia n
practic. n unele afaceri, detaliile capturate n trecut sunt reutilizate
inclusive prin folosirea unui model motivaional mai vechi care este
actualizat n raport cu noua situaie constatat n mediul de afaceri.
Modelarea

motivaional

se

refer,

esen,

la

atingerea

scopurilor. Orice organizaie are scopuri. Un scop reprezint deci ceva ce

organizaia ncearc s ating. Un scop reprezint, altfel spus, un rezultat
final. Scopurile principale pot fi descompuse n subscopuri scopuri mai
reduse care, atunci cnd sunt toate atinse, determin i atingerea scopului
final. Rezultatul este o ierarhie de scopuri, descriind principalele scopuri i
relaiile dintre ele. Scopurile se schimb, de regul, dup civa ani sau chiar
decenii.
Scopurile nu sunt suficiente. Ele sunt vagi n privina timpului, a
momentului n care urmeaz s fie atinse. De aceea, ele sunt suplimentate
cu obiective. Acestea reprezint tot rezultate finale dorite, dar sunt
completate cu timp i msuri. Se spune, de aceea, c obiectivele cuantific
scopurile. Un scop poate fi cuantificat printr-unul sau mai multe obiective.
Obiectivele se schimb mai repede dect scopurile. Un scop poate s
rmn acelai dar obiecrtivele care l cuantific s se schimbe. De
asemenea, obiectivele trebuie s fie msurabile. De regul, msurarea
obiectivelor se poate face simplu, prin asocierea unor cantiti sau valori.
Totui, exist i obiective mai greu sau chiar delor msurabile (de exemplu,
satisfacia clienilor se poate msura, dar aceasta presupune utilizarea unor
metode i tehnici statistice. n schimb, renumele de care se bucur o
ntreprindere sau reputaia sa este aproape imposibil de msurat). Ca i
scopurile, obiectivele pot fi reprezentate ca o ierarhie n care apar obiective
principale i sub-obiective de diferite niveluri.
Scopurile i obiectivele definesc ceea ce n modelele motivaionale se
numete rezultatul dorit. Un astfel de rezultat dorit reprezint ceea ce o
organizaie ncearc s realizeze fr ca acest lucru s reprezinte un mijloc

pentru a atinge un alt rezultat final. Pe lng acest rezultat dorit,

ntreprinderea poate s se afle n diferite alte situaii care se numesc cursul
aciunii. Cursul aciunii este similar unui rezultat dorit (scopuri i obiective),
dar el reprezint un mijloc pentru alte rezultate finale dorite. El reprezint
modalitile n care organizaiile i ating scopurile i obiectivele, paii pn
la realizarea acestora cu succes, i nu succesul nsui. Diferena dintre cursul
axciunii i rezultatul dorit este cea dintre o cltorie i destinaia ei.
Cursul aciunii poate fi de dou feluri: strategii i tactici. Diferena
este de scal: Strategiile sunt mai ample i mai greu de schimbat. Tacticile
sunt mai mici i mai uor de schimbat. Organizaiile i stabilesc strategiile i
tacticile dup modul n care i stabilesc scopurile i obiectivele. Strategiile
corespund scopurilor, n timp ce tacticile corespund obiectivelor. Aa cum
scopurile pot fi descompuse n sub-scopuri iar obiectivele n sub-obiective, i
strategiile pot fi descompuse n sub-strategii. Tacticile pot i ele s fie
descompuse n sub-tactici n acelai mod. Ierarhiile de tactici sunt ns mai
puin utilizate dect ierarhiile de strategii deoarece de multe ori tacticile sunt
destul de mici pentru a putea fi implementate ele nsele fr o alt
subdivizare.
n limbajul de afaceri de multe ori se vorbete despre tendine,
fcndu-se referire la ceea ce se ntmpl n mediul de afaceri i care are
un impact asupra afacerii ca atare. n modelarea motivaional aceste
tendine se numesc influene. Influenele pot s includ i alte lucruri care
nu sunt neaprat tendine, cum ar fi competitorii, activele i obiceiurile
(cultura) companiei. O influen este orice care poate avea un efect asupra
unei organizaii, orice care poate n mod potenial s o ajute n atingerea
rezultatului final.
Categoria influenelor este imens i inclusiv. Fiecare afacere va
avea sute de influene poteniale. Vor exista ntotdeauna prea multe
influene ntr-un model. De aceea, este necesar utilizarea unor criterii
pentru a determina care dintre aceste influene vor fi utilizate n model i
care nu.

O oportunitate este o situaie favorabil pentru o afacere pentru a

atinge scopurile sale. O ameninare reprezint o situaie nefavorabil care
poate influena o afacere. Orice influen trebuie s fie judecat n raport
cu oportunitile i ameninrile la care este supus. Oportunitile i
ameninrile sunt amndou aprecieri. O apreciere este o evaluare a unui
efect potenial a unei influene asupra afacerii. Dac influena este att
extern organizaiei de la un competitor, un trend de pia etc. i
considerat ca fiind favorabil, ea este o oportunitate. n caz contrar ea
este o ameninare. Influenele pot fi i interne organizaiei, de asemenea
pozitive sau negative. O apreciere pozitiv a a unei influene interne
reprezint un punct tare n timp ce o apreciere negativ a unei astfel de
influene interne este un punct slab.
Avem astfel patru variante de apreciere:
INTERNA

EXTERNA

POZITIVA

Punct tare (S)

Oportunitate (O)

NEGATIVA

Punct slab (W)

Ameninare (T)

Acronimele acestor cuvinte n englez sugereaz c am avea de-a

face cu analiza SWOT. Dar modelarea motivaional nu prescrie o astfel
de analiz. Strategiile pot fi create printr-o analiz SWOT formal i apoi
modelate. Dar ele pot la fel de bine s fie formulate n urma unor discuii
amnunite i apoi rafinate n perioade destul de lungi de timp. De
asemenea, strategiile pot fi determinate i printr-o serie de workshopuri
consecutive n care s fie explicitate toate implicaiile lor asupra afacerii.
Modelele motivaionale sunt cel mai adesea utilizate pentru a
captura o strategie. Uneori se creeaz strategia ntr-un proces care nu
include modelarea. Acest proces presupune compararea strategiilor
posibile i alegerea acelei strategii care prezint cele mai multe
oportuniti i puncte tari. Procesul de comparare i alegere a unei

strategii este deosebit de complicat i necesit, de multe ori, utilizarea i

a altor tipuri de modele de afaceri.
Influenele

pot fi

conectate nu

numai

cu oportunitile i

ameninrile cum s-a descris mai sus, dar i ntre ele nsele, pentru a
arta cauza i efectul. Aceste influene speciale sunt denumite actuatori.
Un actuator este o influen care reprezint o cantitate, ceva care poate fi
mai mare sau mai mic, care crete sau scade. Un actuator poate fi uor de
msurat cum ar fi un venit anual sau dificil de msurat ca o rat
financiar. Unii actuatori, cum ar fi de pild reputaia clientului, pot chiar
s nu fie msurabili. O influen poate fi un actuator fr s fie msurabil,
dar trebuie s fie ntotdeauna o cantitate.
O reea de actuatori conectai mpreun se numete diagram
bucl cauzal (causal loop diagram). O astfel de diagram arat modul
n care aciunile poteniale dijn cadrul afacerii conduc la efecte dinamice
complexe.
Relaia care conecteaz doi actuatori este cauza+, artnd faptul
c creterea ntr-un actuator conduce la o cretere i n cellalt actuator,
sau cauza-, avnd semnificaia invers, deci creterea ntr-un actuator
conduce la o descretere n cellalt actuiator. O bucl cauzal poate fi
echilibrat dac influenele sunt legate prin actuatori care sunt de tip
cauza+ i cauza-, dar poate fi i dezechilibrat, cresctoare sau
descresctoare, dac influenele sunt conectate prin actuatori de acelai
semn. De regul, o diagram bucl cauzal este format dintr-o mulime
de bucle cauzale echilibrate sau nu care, prin combinarea efectelor lor,
determin n ultim instan comportamentul ntreprinderii.
Unele cauzaliti sunt ntrziate, deci efectul total al buclei cauzale
se obine dup ce ea este parcurs de mai multe ori. Acest lucru poate
avea efecte nsemnate asupra ntregii afaceri, deci ele trebuie s fie
marcate n cadrul diagramelor bucle cauzale. Pentru aceasta se utilizeaz
actuatori de tipul cauza ntrziat+ i, respectiv, cauza ntrziat-.

Avem astfel urmtoarele tipuri de actuatori n cadrul diagramelor bucle

cauzale:
Imediat

Intrziat

cauza+

cauza ntrziat+

cauza-

cauza ntrziat-

Cauzalitate
pozitiv
Cauzalitate
negativ

Existena ntr-o diagram bucl cauzal a unei multitudini de tipuri

de bucle cauzale, cu actuatori pozitivi i negativi, ntrziai sau nu, duce la
apariia unor dinamici deosebit de complexe. Dac, de exemplu, un
actuator A este legat priuntr-o relaie cauz+ cu un actuator B, acest
lucru nseamn c o cretere n A va conduce la o cretere n B dac toate
celelalte lucruri sunt egale, iar o descretere n A va conduce la o
descretere n B, tot aa dac toate celelalte lucruri rmn aceleai.
Totui, pentru actuatorii care au cauzalitate multipl acest lucru nu poate
fi adevrat. Combinarea legturilor de cauzalitate duce la dinamici
complexe. Abordarea acestor dinamici complexe necesit utilizarea
simulrii. Totui, n practica de afaceri simularea este destul de rar
utilizat n mod direct. Se prefer luarea unor decizii n condiii de
incertitudine, decizii care sunt la prima vedere mai puin costisitoare i
mai rapide. Totui, practica a artat c un astfel de comportament poate
avea consecine deosebit de costisitoare, ducnd uneori la falimentul
afacerii.
Pentru a uura utilizarea corect a modelelor motivaionale, n
2006 Object Management Group a adoptat un standard pentru modelarea
motivaional a afacerilor, denumit BMM 1.0. Acest standard, pe lng
scopuri, strategii i influene, specific i regulile de afaceri, precum i

politicile de afaceri, despre care vom vorbi mai n amnunt la modelele

regulilor de afaceri. Similar, BMM 1.0 specific i modul n care procesele
de afaceri sunt legate de strategii.
Acest standard, care va fi n curnd mbuntit, este destul de incomplete. O
deficien a sa este c nu specific o form grafic anumit pentru
diagramele BMM. Standardul spune cum sunt legate ntre ele scopurile i
strategiile dar nu specific cum o diagram care arat scopurile i strategiile
ar trebui s fie reprezentat. Dar modelele motivaionale sunt prin excelen
vizuale. Nu este suficient s citeti modul n care scopurile i strategiile sunt
dependente; managerii doresc de multe ori s i vad acest lucru pe o
diagram. Noua versiune a BMM la care se lucreaz va mbunti n mod
radical acest lucru.
n BMM 1.0 fiecare apreciere se refer la o singur influen. Exist
ns cazuri n care aceeai apreciere este convenabil mai multor influene.
Standardul BMM 1.0 a fost dezvoltat pentru a modela o singur strategie
pentru o afacere. Nu se pot utiliza strategii alternative, dei uneori managerii
utilizeaz acest lucru pentru a putea compara i alege strategia potrivit.
Un ultim aspect care privete BMM este acela c el nu poate lucra cu
diagrame bucle cauzale. Pentru a rezolva acest lucru, n standard este
introdus un actuator suplimentar care exprim n esen efectul unei bucle
cauzale i care este conectat mai deoparte la o influen ca i cum bucla
cauzal nu ar exista.
Studiu de caz: Un model de afaceri motivaional la Compania
Unisys
Prezentarea problemei
Unisys Corporation presteaz servicii de infrastructur i outsourcing IT
pentru alte companii i pentru agenii guvernamentale. Multe organizaii
recunosc c propriile lor departamente de IT nu reuesc s realizeze foarte

bine anumite servicii, astfel nct transfer aceast responabilitate firmei

Unisys. n momentul n care computerul unui angajat nu funcioneaz,
angajatul apeleaz suportul tehnic i vorbete cu cineva de la Unisys.
n anul 2007, Compania Unisys a nregistrat o problem. Ea deinea
muli clieni care erau ncntai de modul n care firma i desfura
activitatea, dar compania avea dificulti n a obine comenzi de la noi
clieni. Unisys nu deinea dovezi numerice n legtur cu lucrrile prezente
mai ales cifre legate de reducerea costurilor i economia de timp care ar fi
putut s-i motiveze pe noii clieni s aleag Unisys n detrimentul altor firme
ce vindeau servicii IT.
n momentul n care urmau s fac propunerile ctre noile firme,
angajaii Unisys i doreau s poat s afirme c firma, clientul X a
economisit 23 de milioane prin angajarea Unisys i c clientul Y a reuit s
reduc timpul de ateptare aferent unei probleme de tip IT cu 38%. Din
nefericire, nimeni la Unisys nu culegea date pentru a susine aceste
propuneri cu cifre.
Unisys a angajat o echip de eviden pentru a rezolva aceast
problem. Aceast echip includea att profesioniti n vnzri ct i n
marketing, care au reuit s neleag ce fel de eviden era necesar, dar i
manageri de teren indivizi care lucrau cu clienii actuali n fiecare zi i
nelegeau lucrrile ce
se pot realiza uor cu clienii i care nu. Echipei i s-a
Scop: Identificarea dovezilor din serviciile de IT prestate
solicitat s determine cum trebuie s se schimbe modul
dea livrare al firmei
Parte
Parte a
astfel nct s se poat colecta cifrele necesare.
Parte a
Echipa de eviden tia c trebuie s creeze noi procese i s le
Scop: Strngerea de dovezi utilizate n influenarea percepiei
pieei
Scop: Strngerea
de dovezi pentru a susine
Scop: Colectarea
vnzrile de probe pentru a crete contractele cu clienii existeni

modifice pe cele deja existente pentru a realiza aceast eviden. Dar, nu au

nceput prin a examina procesele, ci printr-o discuie prin care ncercau s

stabileasc ceea ce ei ncerc s fac, spnd mai adnc n substraturile
scopului ce le fusese fixat i cutnd strategii alternative pe care le puteau
folosi

atingerea

scopurilor.

Au

motivaional.

nceput

prin

creerea

unui

model

Scop: Susinere vnzrilor pe pieele n care dorimScop:

s vindem
Scop: Acordarea de asisten clienilor
Realizarea unei evidene n cel mai scurt timp posibil

Figura 2.5

Echipa de eviden a modelat toate provocrile ntr-un singur scop:

identificarea de dovezi din serviciile de IT prestate, ce poate fi regsit n
partea de sus a figurii 2. Echipa recunoate c au fost trei scopuri distincte
pentru realizarea evidenei cu care au fost responsabili pe parcursul
procesului de colectare.
n primul rnd, aceast eviden urma s fie folosit pentru a
influena percepia general a pieei cu privire la Unisys, pentru a aprea n
reclamele firmei i pentru a putea fi folosit de senior management n
negocieri. Toate acestea au fost restrnse n scopul denumit: Strngerea de
dovezi ce vor fi utilizate n influenarea percepiei pieei, un sub-scop al
scopului: identificarea dovezilor din serviciile de IT prestate.
n al doilea rnd, evidena se dorea a fi folosit pentru a susine
vnzrile individuale. Cnd Unisys scrie o propunere pentru un client, echipa
care face acest propunere trebuie s poat s se foloseasc de evidene
numerice ale succeselor anterioare nregistrate cu ali clieni. Acest al doilea
scop a fost modelat sub numele de: colectarea de dovezi pentru susinere
vnzrilor.
n al treilea rnd, aceast eviden se dorea a fi utilizat pentru a
crete afacerea prin prisma clienilor deja existeni. De exemplu, dac Unisys
realizeaz partea de suport pentru anumite departamente ale unei companii,
evidena numeric n ceea ce privete succesul n aceste activiti, va folosi
n a convinge clientul s foloseasc aceleai servicii i pentru celelate

departamente ale companiei. Al treilea scop a fost modelat sub denumirea:

colectarea de probe pentru a crete contractele cu clienii existeni.

Evidena realizrii sub-scopurilor

Aa cum s-a discutat, echipa de eviden a identificat trei sub-scopuri
ale scopului legat de colectarea unei evidene pentru a susine vnzrile
eluri ce erau importante de a fi atinse ca parte a procesului de susinere a
propunerilor pentru noii clieni. Echipa de eviden a considerat c este
necesar s colecteze metrici legate de acordarea asistenei clienilor, i din
acest motiv, acesta a devenit un sub-scop al scopului: colectarea de evidene
pentru a susine vnzrile. Nu a fost suficient timp pentru a se putea colecta
date detaliate cu privire la fiecare dintre aceste succese. Echipa de eviden
tia c trebuie s se concentreze i asupra acestui aspect. Dar asupra cror
servicii prestate clienilor ar fi trebuit s se concentreze?
Echipa a hotrt c ar trebui s se axeze pe pieele pe care firma lor
dorea s se dezvolte i s acorde o atenie mai mic celorlalte piee.
Concentrarea asupra pieelor a fost modelat prin scopul: susinerea
vnzrilor pe pieele pe care dorim s fim, un alt sub-scop al scopului:
evidene pentru a susine vnzrile.
Evidenele utilizate pentru a vinde noilor clieni se schimb de la un
an la altul. Anul trecut micorarea costurilor a fost important. Anul acesta,
clienii sunt interesai n mbuntirea timpului. Anul viitor, creterea
sustenabil va depi celelalte obiective ale firmelor. Echipa de eviden a
realizat c noile evidene trebuie s fie disponibile repede pentru a putea
susine noile nevoi n vnzri, pe msur ce ele apar. Acest lucru a condus la
al treilea sub-scop: colectarea de veidene pentru a susine vnzrile:
realizarea unei evidene n cel mai scurt timp posibil.
Echipa de eviden pornete de la distingerea scopurilor pentru a
distinge cum pot fi ndeplinite aceste scopuri. Ar trebui s colectm evidena
dintr-un contract? Ar trebui ca personalul care lucreaz la realizarea
evidenelor s lucreze deja cu clientul? Sau ar trebui s fie altcineva, al crui

singur scop este s vin, s colecteze datele cu privire la realizarea

contractului i apoi s plece?
Echipa de eviden a considerat c ar fi mult mai uor i mai simplu ca
pesonalul selectat pentru realizarea unui anumit contract s se ocupe i de
culegerea datelor. Aceast decizie a fost modelat cu ajutorul strategiei:
colectarea datelor de echipa de livrare, aa cum se arat n figura 2.6.

Scop: culegerea evidenelor din serviciile IT prestate

Moduri
Efort
Strategie: colectarea datelor de echipa de livrare a serviciului
toward

evoc

evoc

Influen: multe cereri

asupra datelor cu
privire la angajamente

Influen: De datele colectate vor beneficia doar celelalte firme

Afecteaz
cu sprijinul

Punct slab: Echipele de livrare pot s evite colectarea datelor

implic

implic
realizeaz
Echipa de eviden: Organizare unitar

Figura 2.6

Provocri legate de personalul de livrare

Putem identifica cteva dezavantaje legate de culegerea datelor de
ctre persnalul ce se ocup cu livrarea serviciilor.
Managerii de teren au descris cteva costuri ascunse legate de
realizarea unei evidene numerice: echipa de contract i clientul trebuie s

rspund multor cereri ulterioare lansate de ctre ali clieni interesai acei
clieni care doresc s verifice veridicitatea datelor i s pun anumite
ntrebri despre modul n care acestea au fost obinute. Aceste cereri pot fi
primite att de ctre Unisys ct i de ctre clienii firmei. Acesta este un
important factor de descurajare pentru acei clieni ai cror manageri nu
doresc n mod intenionat colectarea unor astfel de date. Aceste limitari sunt
modelate cu ajutorul seciunilor: multe cereri asupra datelor cu privire la
angajamente i a aa zisului punct slab: echipa de livrare poate evita
colectarea de date.
Chiar i modul de livrare existent poate lucra mpotriva strategiei.
Personalul care se ocup de livrare poate fi reticent la a realiza cerinele: s
i menin clienii mulumii, s livreze serviciile colectate, i s realizeze
acest colectare a datelor ncadrndu-se n acelai buget i n aceeai
perioad de timp. Colectarea datelor necesit timp i efort i nu i ajut pe
cei care depun acest efort. Tot acest efort este depus pentru alte persoane
necunoscute, pentru o perioad necunoscut viitoare. n majoritatea
organizaiilor o astfel de activitate este de obicei evitat, este pe termen
scurt sau

realizat superficial. Acest ruptur ntre cine pltete pentru

colectarea datelor i cine beneficiaz de ea este modelat cu ajutorul

seciunii: de datele colectate vor benefici alii. Punctul slab, echipa de livrare
poate evita colectarea datelor este de asemeni o implicaie a acestei
seciuni.
Echipa de eviden a simit nevoia de a combate acest punct slab i au
selectat trei strategii. n primul rnd au combtut problemele legate de
stimulente prin includerea colectrii datelor ca parte a procesului de
evealuare a performaelor. Managerul de contract, conductorul personalului
ce se ocup cu livrarea unui servicu ctre un anumit client, va fi monitorizat
asupra modului de colectare a datelor, alturi de celelalte elemente
monitorizate cum ar fi profitabilitatea contractului sau gradul de satisfacie al
clientului. Aceast decizie este modelat cu ajutorul: nglobarea colectrii

datelor n evaluarea performanei livrrii, ca un sub-scop al datelor colectate

de echipa de livrare (figura 2.7).

Strategie: colectarea datelor de ctre echipa de livrare a serviciilor

Parte a

Parte a

Parte a

Strategie: nglobarea colectrii datelor n evaluarea performanei livrrii serviciilor

Strategie: Evidena fluidizarii Strategie: Realizarea unei evidene cu multe referine

Figura 2.7

n al doile rnd, echipa a decis s fac o eviden a colectrii mult mai

uoar, s reduc evaziunea prin scderea costului acesteia. Aceast lucru
este modelat prin seciunea de eviden a fluidizrii.
n al treile rnd, au argumentat, c prin crearea mai multor referine,
probe cu privire la contractele existente, povara colectrii datelor va fi
ndeprtat. Nici o echip de livrare nu va trebui s completeze prea multe
cmpuri, dac fiecare completeaz cteva. Aceast decizie a fost modelat
prin: realizarea unei evidene cu multe referine.
Valoarea modelului motivaional
Cu ajutorul modelului lor motivaional, echipa de eviden are acum o
privire de ansamblu asupra a ceea ce doresc s realizeze i un consens
asupra modului n care vor realiza acest lucru. n continuare au cutat s
decid ce metrici vor utiliza n procesul de colectare a datelor i cum vor
schimba contractul de livrare pentru a putea colecta aceste metrici. Acest

lucru a fost de asemenea realizat cu ajutorul tehnicilor de modelare, ce vor fi

dezvoltate n capitolul 5.
Cum a ajutat modelul motivaional echipa de eviden a Unisys?
Modelul motivaional a ajutat la organizarea discuiilor pe msur ce el se
construia. Prin construirea unui model motivaional pe parcurs, echipa a
reuit s se concentreze asupra a ceea ce ea dorea s realizeze. Modelul de
motivare a servit ca o nregistrare a discuiilor avute. Adeseori, echipele iau
decizii n atelierele de lucru, iar, mai apoi, membrii nu pot reconstitui logica
din spatele deciziilor. De ce am decis acest lucru? La ce ne gndeam n acel
moment? Modelul motivaional este un mod de a nregistra scopurile,
strategiile, i toate celelalte influene care au condus la luarea de decizii. Pe
msur ce echipa distingea activitile procesului de afaceri utile n
culegerea datelor, fixa aceste activiti sub form de scopuri i strategii. De
exemplu, la un moment incipient al unui contract, managerul de livrare
decide dac s colecteze sau nu date cu privire la acel contract. Aceast
decizie este luat bazndu-se pe ct de multe date colectate vor fi utile n
vnzarea serviciilor Unisys altor clieni. Altfel spus, decizia se ia n funcie de
ct de mult datele colectate se suprapun scopului de a susine vnzrile n
pieele pe care firma i dorete s fie.
n ultimul rnd, modelul motivaional a fost folositor pentru a comunica
altora strategia colectrii datelor. Muli ali indivizi vor trebui s neleag
ceea ce a realizat echipa de eviden. Mulimea de manageri de livrare
antrenai n acest proces care vor fi responsabili de colectarea metricilor va
trebui s neleag ceea ce trebuie fcut i de ce. Echipa de eviden a
utilizat modelul motivaional pentru a explica aceste metrici managerilor de
livrare. Modelul motivaional construit de echipa de eviden nu are n
vedere strategia Unisys n ntregime. n schimb, modelul motivaional se
concentreaz doar pe atingerea unui singur scop: colectarea datelor cu
privire la livrri, n scopul de a susine viitoarele vnzri. Aceasta este o
strategie n miniatur, strategia unui singur proiect. n timp ce strategia la
scala mare primete mult mai mult atenie, mini-strategia strbate toate

organizaiile. Doar puini indivizi dintr-o organizaie se ocup cu maxistrategia, n timp ce toi ceilali contribuie la mini-strategie. Modelele
motivaionale sunt deopotriv folositoare ambelor tipuri de strategie, ce
implic Scopuri, obiective, influene, mpliniri, strategii i tactici.