Sunteți pe pagina 1din 8

Managementul echipei de proiect

Definiia echipei unui proiect: structur social pe timp limitat, n cadrul creia membrii colaboreaz
pentru atingerea obiectivului unic al proiectului.
O echip de proiect are nevoie de:
un el i o direcie clar;
nite obiective clare;
o conducere clar.
- el cu sens de rezultat pe care dorim s-l obinem; - direcia cu sens de intenie, adic ceea ce
dorim s facem; - obiectivele - modul n care urmeaz s ne atingem elul, adic mijloacele pe care le vom
folosi. Fiecare dintre membrii echipei poate s aib propriile obiective. Acest lucru poate fi acceptabil
iar in unele situaii, chiar de dorit.
Un manager de proiect trebuie s asigure conducerea echipei, acesta fiind unul dintre rolurile
cheie pe care le are probabil chiar cel mai important dintre ele.
Rolurile managerilor de proiect
Folosim pluralul roluri pentrlu c activitatea unui manager de proiect cuprinde mai multe
atribuii. Dintre ele, cea mai important este s se asigure c echipa reuete s duc proiectul la bun
sfrit. Dar pentru c orice proiect este interdisciplinar prin nsi natura sa i poate depi multe dintre
demarcaiile existente ntre compartimentele unei organizaii, managerul nu prea are la dispoziie soluii
de rutin i se vede frecvent n situaia de a lua decizii i de a face alegeri rapide.
Pentru a reui s stpneasc toate aceste elemente, managerul de proiect trebuie s realizeze un
complicat act de jonglerie cu resursele pe care le are la dispoziie oameni, timp, bani, echipament i
informaii. Acest lucru presupune o mulime de decizii cu privire la prioriti, ceea ce denot faptul c
managerul de proiect trebuie s fie o persoan capabil s prevad i s cumpneasc bine consecinele
deciziilor sale i, totodat, s nu se team s aleag o opiune n detrimentul alteia. Pentru ca un proiect s
reueasc, membrii echipei trebuie, i ei nii, s accepte aceast nevoie de a face alegeri. i cine, dac
nu managerul de proiect, poate fi n poziia de a-i ajuta pe membrii echipei s neleag i s accepte c, la
anumite momente, trebuie luate unele decizii dificile?
Principalele aptitudini de conducere:
capacitatea de a clarifica elurile;
capacitatea de a clarifica rolurile membrilor echipei;
capacitatea de a forma rapid echipa i de a-i ctiga respectul membrilor;
capacitatea de a motiva oamenii i de a le menine motivarea de-a lungul unor perioade lungi de
timp;
capacitatea de a comunica cu persoane aflate la toate nivelurile;
capacitatea de a-i influena pe ceilali i aptitudinile interpersonale bune;
capacitatea de a-i exercita aptitudinile politice;
aptitudini pentru managementul schimbrii;
capacitatea de a adopta o perspectiv larg asupra locului ocupat de proiect n organizaie;
capacitatea de a menine ritmul desfurrii proiectului;
i, mai mult ca orice, rbdare.

RELAIILE CU OAMENII
Relaiile cu oamenii fie ei superiorii, colegii sau subordonaii notri presupun un numr de
aptitudini speciale, numite de regul aptitudini interpersonale. ntr-o oarecare msur, apelm mereu la
astfel de aptitudini, ori de cte ori avem de-a face cu oamenii: cnd dorim s-i influenm s fac un lucru

care ne intereseaz, cnd negociem ceva cu ei, cnd ncercm s depim un conflict izbucnit ntre noi i
alii. Cele mai importante aptitudini interpersonale pentru un manager de proiect: cele pentru influenare,
delegare, negociere i conducere.
1. Influenarea
Managementul de proiect cuprinde i o latur de influenare a aciunii celorlai, chiar fr exercitarea
unei autoriti directe. Puterea de convingere, influena i ceea ce am putea numi un bun marketing
sunt, cu toate, aspecte ale aptitudinilor interpersonale i de conducere care i impun managerului de
proiect o bun (dac nu chiar excelent) capacitate de comunicare.
Adesea, un manager de proiect are prea puin autoritate formal. De multe ori, el trebuie s-i
ctige autoritatea pe baza respectului impus de experiena sa, de realizrile cunoscute de ceilali, de
capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau ndrjirea de care poate da dovad pe scurt,
el trebuie s-i foloseasc puterea de influen.
Chiar dac subiectul nostru este cel al aptitudinilor de influen, trebuie s spunem cteva cuvinte i
despre importana relaiilor personale i de la locul de munc, n raport cu importana realizrii
obiectivelor. Un manager de proiect trebuie s cntreasc foarte bine dac a obine ceva ntr-o anumit
situaie este mai important dect pstrarea relaiilor bune cu persoanele pe care ncearc s le influeneze
sau s le conving. Iat o perspectiv asupra acestui aspect, nfiat de matricea el relaii n tabelul 1.
TABELUL 1
Matricea el-relaii
Mare

Importana

Renunai i acceptai-le (ct mai


mult) punctul de vedere, dar nu
uitai c va rmn datori o
favoare

Folosii-v din plin aptitudinile,


talentul i rbdarea. Facei apel la
favorurile care vi se datoreaz.
Acceptai mai multe compromisuri i
concesii mrunte. Asigurai-v timpul
necesar pentru o negociere formal.

relaiilor
Sczut

interpersonal
e

Delegai
negocierea
unui Luptai.
membru al echipei pentru a-l inei-v ct mai tare pe poziie.
ajuta s capete experien.
Nu dai niciun pas napoi.
Dac nu obinei ce dorii,
renunai, pentru c problema n
cauz nu merit prea mult lupt.
Sczut

Mare
Importa elului

2. Delegarea
Delegarea reprezint, pentru un manager de proiect, o aptitudine esenial. Ea permite clarificarea
rolurilor membrilor echipei. Structura de alocare a activitilor din cadrul proiectului identific sarcinile
ce trebuie realizate; definirea pachetelor de lucru stabilete standardele de execuie; tehnica reelelor ne
ofer indicii privind termenele n timp care trebuie respectate. De regul, ntr-un proiect, deciziile privind
persoanele care trebuie s ndeplineasc fiecare sarcin nu pun probleme, pentru c nsi apartenena
cuiva la echipa de proiect este determinat de calificarea specific pe care o are. Sugerm cteva reguli
care pot duce la reuita delegrii:
1. Delegarea unui subproiect, faz, etap sau activitate trebuie s fie neaprat nsoit de atribuirea,
ctre persoana respectiv, a autoritii asupra resurselor necesare acestui subproiect, faz, etap
2

sau activitate. O responabilitate fr autoritatea corespunztoare nseamn o poziie extrem de


ingrat!
2. Delegai, dar evitai apoi s v amestecai prea mult n ceea ce face persoana respectiv. n
practic, delegarea nseamn s discutai cu persoana vizat abordrile pe care aceasta ar putea s
le adopte dar, dup ce discuiile s-as ncheiat, trebuie s fii n stare s acceptai eventualele greeli
fr iritare i reprouri.
3. Oamenii nva din greelile pe care le fac de accea, trebuie s aib libertatea s le fac. Ei pot
trage rapid concluzii din erorile comise i, dac sunt lsai s i le corecteze singuri fr s li se
reproeze, ei pot ctiga ncrederea de a adopta mai trziu abordri noi i inovative.
Nimeni nu poate delega ntrega responsabilitate. Pn la urm, rspunderea pentru succesul de
ansamblu al unui proiect o are managerul de proiect.
3. Negocierea
Negocierea este procesul prin care sunt ndeplinite cerinele unui proiect (ale unei echipe sau ale
unui departament) pe calea obinerii unei nelegeri ori a unui compromis cu alte pri interesate. n cazul
unui proiect, negocierea are loc atunci cnd, pentru a obine resursele necesare proiectului, managerul
trebuie s se bazeze pe oameni asupra crora nu are o autoritate direct - i care, la rndul lor, nu au
autoritate asupra managerului de proiect. Negocierea are loc ntotdeauna ntre dou sau mai multe pri.
Cnd vine la negociere, fiecare parte are o anumit poziie de plecare (cu privire la un rezultat pe care l
consider ideal) i o poziie de rezerv (care, pentru cei care dein controlul resurselor, reprezint concesia
maxim pe care o pot face, iar echipa de proiect, este minimul necesar pentru nceperea lucrrilor).
Un manager de proiect trebuie s negocieze o gam de elemente necesare n proiect: resurse,
planificri sau grafice de lucrri, prioriti, standarde i condiii de calitate, proceduri, costuri i aspecte
legate de resurse umane.
ntotdeauna este de ateptat ca una din pri s ctige sau s piard ceva mai mult dect cealalt.
Un manager de proiect care este bun negociator este n stare s obin rezultate care s reduc la minimum
diferenele dintre ceea ce dorete fiecare parte i ceea ce obine, evitnd astfel conflictele. O situaie ideal
este cea n care ambele pri obin un ctig semnificativ adic cea pe care o numim situaie ctigctig. Dac aa ceva nu se poate obine, se ncearc, de regul, s se ajung la o situaie n care nicio
parte s nu piard prea mult adic o situaie fr pierderi. Pentru aceasta este necesar:
a. s se identifice i s se defineasc bine problema;
b. s se genereze mai multe opiuni alternative, care s fie acceptabile de exemplu, ne
putem gndi la tot ce se afl ntre poziia de plecare i pozitia de rezerv;
c. s se evalueze aceste posibile soluii alternative;
d. s se ajung la un acord sau la un compromis, alegnd-o, dintre aceste opiuni alternative,
pe cea mai potrivit pentru ambele pri;
e. s se pun n aplicare rezultatul negocierii.
Dup nchiderea unei negocieri, rezultatele obinute trebuie rezumate n scris, pentru ca ambele
pri s cunoasc clar ceea ce s-a convenit.
4. Conducerea oamenilor
Singurele ci prin care i putei conduce pe oameni este s le oferii argumente, s-i convingei, si stimulai, s-i influenai i s le oferii exemple adic s mergei, n mod metaforic, naintea lor.
Astfel, majoritatea calitilor de conducere sunt caliti personale ale celui care este lider. Liderul trebuie
s fie convins de elurile urmrite de proiect, de faptul c acestea merit s fie atinse. El trebuie s tie
cum s comunice aceste eluri n mod clar, s-i foloseasc aptitudinile de comunicare pentru a-i influena
pe oamenii si i pentru a le menine motivarea pn cnd contribuia lor la proiect este nfptuit.
Un manager de proiect nu are neaprat, din start, toate aceste aptitudini dar ele pot fi dezvoltate.
Ele se formeaz mai rapid la cel capabil s explice clar proiectul i s-i prezinte inteniile iar aceste
lucruri nu rezult doar n urma urma citirii documentelor proiectului, ci i a ascultrii atente a
persoanelor interesate de soarta lui. Totui nici cea mai perfect i mai raional analiz din lume nu poate
3

avea rezultate, dac nu este nsoit de o bun capacitate de a le comunica oamenilor c proiectul merit
s fie realizat i c succesul este i n interesul lor, nu numai n interesul managerului i al organizaiei.
Managerul de proiect, asemeni oricrui alt lider, are nevoie de aptitudini de comunicare i pentru a le
comunica oamenilor, cu claritate i fr ambiguiti, care sunt rolurile lor i cum trebuie s i le
ndeplineasc. n plus, pentru c un proiect poate dura un timp ndelungat, managerul nu-i poate asuma
rolul de lider doar la nceput, ateptndu-se apoi ca oamenii s-i urmeze pn la sfrit ndrumrile
iniiale. Pe parcursul unui proiect, oamenii i pot pierde rbdarea, pot fi nemulumii sau se pot chiar
revolta. Managerul de proiect trebuie s-i exercite capacitatea de a asculta, de a analiza, de a argumenta,
de a furniza feedback, de a soluiona conflicte pe ntreaga durat de via a proiectului.

ORGANIZAREA ECHIPEI
Fiecare organizaie i concepe propriile sale tipuri de echipe. Tipul de echip ales determin stilul
de conducere care trebuie practicat, elementele comunicaionale care trebuie folosite i aspectele
proiectului pe care trebuie s le realizeze managerul de proiect.
Echipa funcional
O echip funcional este o echip n care activitatea este efectuat de grupuri organizate
funcional. Astfel de echipe pot executa o munc de proiect. n organizaiile n care structura funcional
este rigid, un proiect trece de la o echip funcional la alta, pn la execuia lui.
Avantaje: asigur continuitate i stabilitate activitii personalului de specialitate; o distribuie
flexibil a resursei umane n cadrul organizaiei; absena temporar a unui membru al echipei de proiect
poate fi suplinit de un alt coleg din cadrul organizaiei; membrii echipei de proiect se pot consulta cu
colegi, cu aceeai pregtire, pentru rezolvarea problemelor aprute; utilizeaz eficient experi cu
specialiti rare.
Dezavantaje: alctuirea echipei de proiect este sarcina efului funcional, putnd genera probleme
de competen; nedegrevarea de sarcinile din cadrul departmentului de apartenen; nu este asigurat
apartenena la echip pe termen lung; managerul de proiect are autoritate limitat.
Echipa (unic) de proiect
O echip de proiect (sau echip unic) cuprinde persoane care lucreaz la un proiect n cadrul unui
i aceluiai compartiment organizaional, de regul sub conducerea unui manager de proiect. Dac o
asemenea echip reuete s duc la bun sfrit un proiect, are ans s rmn n aceeai formaie pentru
urmtoarele proiecte. Acest lucru se ntmpl, de regul, n organizaiile care realizeaz rnd pe rnd
proiecte de o natur mai mult sau mai puin similar.
n comparaie cu alte structuri de proiect, ntr-o echip unic atmosfera de apropiere care se
cldete reuete mai bine s nlture eventualele dificulti de comunicare. Totui trebuie acordat mai
mult atenie comunicrii cu ceilali factori interesai de proiect (conducerea organizaiei, managerii de
linie, restul personalului departamentelor implicate etc.), care nu trebuie nici ei neglijai.
Avantaje: autoritate deplin a managerului de proiect; motivare deplin a membrilor, prin
dezvoltarea unui spirit de echip i concentrare total pe atingerea rezultatului fixat; echipele pot fi
autonome, dispunnd de resurse proprii; asigurarea unei securiti totale a activitilor realizate.
Dezavantaje: absena unor specialiti este dificil de recuperat; nu permit o flexibilitate suficient a
resurselor; locurile de munc pot avea un caracter temporar.
Echipa cu structur matricial
O structur matricial este caracterizat de faptul c un angajat se poate subordona mai multor
manageri, pentru diferite aspecte ale activitii sale. Structurile matriciale se ntlnesc adesea, dei nu
exclusiv, n organizaiile care lucreaz pe proiecte. Pentru ceea ce lucreaz n cadrul unui proiect, angajaii
sunt condui de managerul acelui proiect; pentru celelalte aspecte ale activitii lor (evaluarea
performanei, instruire, promovarea n carier ori sarcinile de rutin), rspund managerii de linie din
serviciile funcionale.
4

n aceast form de organizare, personalul provenit din diferite domenii funcionale (proiectare,
dezvoltare de software, producie, marketing) este mprumutat sau detaat n diferite echipe de proiect,
cu norm ntreag sau parial. n acest fel, managerul de proiect are la dispoziie o echip clar definit ii asum responsabilitatea i controlul asupra activitii ei n cadrul proiectului.
ntr-o asemena structur este important s se evite problemele care pot aprea din cauza dublei
subordonri a angajailor - problema celor doi efi. Pentru aceasta, echipa trebuie s-i cldeasc n
interior relaii interumane ct mai bune i o comunicare ct mai eficace.
Echipele de contract
Aceste echipe sunt aduse din afar n baza unui contract, pentru a executa anumite lucrri n
cadrul proiectului, responsabilitatea pentru realizarea lucrrilor fiind asumat n mod clar de managerul de
proiect. Activitatea acestor tipuri de echipe este mai dificil de controlat direct de beneficiarul proiectului.
Dar pentru c beneficiarul este cel care evalueaz, n final, succesul proiectului, managerul de proiect
trebuie s fie n permanen atent la prestaia celor angajai din afar ca s execute diferite pri ale
activitii.

RELAIILE CU PERSOANELE INTERESATE DE PROIECT


Un manager este aproape ntotdeauna o persoan foarte ocupat. Totui, nc de la nceput, el trebuie
s aloce timp identificrii persoanelor sau grupurilor de persoane care ar putea influena mersul i
succesul proiectului.
a. Identificarea persoanelor interesate de proiect
Ne referim aici la persoanele (sau grupurile) care se intereseaz de proiect, sunt afectate de acesta
sau pot influena rezultatele. Printre aceste persoane se numr toi cei crora proiectul le-ar putea
schimba modul de munc; toi cei pe care proiectul i atinge ntr-un fel sau altul; toi cei care ar putea avea
posibilitatea de a-i obstruciona sau frna cumva mersul; dar i cei din conducere, care pot asigura
resursele necesare proiectului.
b. Relaiile cu cei de sus
Succesul unui proiect depinde n mod decisiv de sprijinul i asistena conducerii. Acest lucru nu
presupune doar resursele care trebuie obinute, ci i angajarea conducerii fa de scopurile proiectului,
susinerea i promovarea acestora. Pentru a obine toate aceste lucruri, o component important a
atribuiilor managerului este s le ofere celor din conducere att informaiile necesare despre mersul
lucrrilor, ct i argumente care s-i conving de beneficiile pe care proiectul le aduce ntregii organizaii.
Relaiile cu sponsorul
Pentru a avea relaii bune cu sponsorul, managerul de proiect trebuie s se gndeasc ce anume
dorete acesta s obin de la proiect i ce anume trebuie s i se cear. De exemplu, sponsorul trebuie:
s se neleag bine i s aib ncredere n managerul de proiect i n echipa sa;
s fie ncredinat c att el, sponsorul, ct i managerul de proiect au aceeai viziune asupra
elurilor proiectului;
s vad c echipa este bine motivat i dedicat activitii respective;
s fie inut la curent cu mersul lucrrilor, cu sucesele nregistrate i cu dificultile ntmpinate;
s cunoasc mai multe date despre proiect dect ali manageri din ealonul superior al organizaiei.
Pe de alt parte, sponsorul trebuie s ofere managerului de proiect (printre alte lucruri):
un interes activ fa de proiect;
o imagine foarte clar despre ceea ce ateapt sponsorul de la proiect;
definirea clar a parametrilor i restriciile cu care trebuie s opereze proiectul;
avertizarea prompt cu privire la eventualele modificri aduse scopurilor proiectului la nivelul
organizaiei.
Totodat, managerul de proiect trebuie s fie capabil s modifice ateptrile sponsorului pe msur
ce apar schimbri n componena proiectului.
5

Relaiile cu furnizorii de resurse


Managerul de proiect trebuie s ia n considerare i relaiile cu ceilali furnizori principali crora
trebuie:
s le asigure date despre coninutul general al proiectului, care trebuie s fie prompte i uor de
asimilat de nite persoane care nu au prea mult timp de irosit cu un proiect de care nu rspund
direct;
s-i fereasc de surprize printr-o informare sistematic i direct, provenit din partea managerului
sau sponsorului proiectului; o informare prin intermediul telefonului fr fir ar denota faptul c
managerul nu a fost capabil s-i creeze canalele de comunicare corespunztoare;
s le notifice din timp eventualele dificulti i defeciuni; managerii din ealonul superior doresc
s se simt ct de ct implicai n gsirea soluiilor.
c. Organizaia ca reea
Interesul i sprijinul conducerii sunt, aadar, cruciale pentru succesul unui proiect. Dar ca s
funcioneze bine, o organizaie trebuie s fie mult mai mult dect o simpl ierarhie, n care rapoartele de
activitate merg de jos n sus, iar ordinele curg de sus n jos. O organizaie este, de regul, o reea n care
realizarea obiectivelor depinde de cooperarea dintre oamenii aflai la acelai nivel sau aproape de
acelai nivel. Totodat manevrele politice dintr-o organizaie i strbat nivelurile ierarhice mai degrab pe
orizontal dect pe veritcal. Negljarea celor care sunt interesai de proiect, dar se afl pe acelai nivel (de
pild colegii din alte departamente sau ceilali contractori din cadrul unui proiect cu mai multe contracte
etc.), poate ridica piedici serioase n calea proiectului. Prin urmare printre sarcinile unui manager de
proiect se afl i meninerea bunelor relaii cu aceti oameni, negocierile pentru realizarea unor lucrri,
pentru mparirea resurselor comune ori pentru soluionarea unor probleme.
d. Formarea echipei de proiect
Selectarea membrilor echipelor de proiect mai ales n cadrul unei structuri matriciale este un
proces practic, care presupune s se afle cine este disponibil i cine are aptitudinile necesare. De multe ori
managerul nu prea are de ales, dar el trebuie s se strduiasc s influeneze acest proces. Managerul de
proiect trebuie s afle care este combinaia de aptitudini de care are nevoie i care sunt momentele la care
trebuie s foloseasc fiecare aptitudine. Cu pricepere i rbdare, se poate construi o echip foarte bun
chiar din persoane cu caractere foarte diverse. Uneori ns singurele persoane disponibile sunt cele a cror
contribuie ar putea fi mai degrab disctructiv dect constructiv, iar managerul trebuie s-i rezerve
dreptul de veto pe care s-l exercite ori de cte ori este vorba de includerea unui om nepotrivit n echipa
pe care dorete s o nchege.
Majoritatea managerilor de proiect nu au posibilitatea de a-i forma singuri echipa. innd cont
de aceste aspecte, un manager de proiect trebuie totui s se strduiasc s influeneze felul n care se
formeaz echipa, n primul rnd printr-o definire iniial a funciilor comune pe care trebuie s le
ndeplineasc acesta. Astfel, aceste funcii sunt mprite n dou categorii, funciile de sarcin i funciile
de meninere i au de-a face cu funcionarea grupului, i nu cu activitatea lui de natur tehnic.
Funciile de sarcin ale echipei sunt:
Iniierea: n orice echip trebuie s existe cineva care s inieze idei, soluii etc.
Cutarea de informaii i opinii: dac un membru al echipei cere informaii, ceilali sunt foarte
dispui s le furnizeze sau s-i exprime o opinie. n majoritatea echipelor, ns, exist mai puine
persoane care cer informaii dect cele dispuse s le ofere.
Clarificarea i elaborarea: n orice echip este bine s existe persoane care cer lmuriri
suplimentare ale ideilor prezentate de alii, pentru c sprijin clarificarea i ntelegerea lor de ctre
toat lumea.
Furnizarea de opinii: de mare valoare este formularea unor preri i convingeri, ca rspuns la
sugestiile care se fac n echip.
Testarea consensului: orice echip are nevoie de o persoan care s ncerce s determine dac
echipa este dispus s ia o decizie sau s ajung la un acord.
6

Rezumarea: este foarte util s existe cineva care s sintetizeze ceea ce s-a discutat n echip.
Funciile de meninere ale echipei sunt:
ncurajarea: atragerea i stimularea participrii membrilor echipei prin ncurajarea lor.
Creerea armoniei: reconcilierea divergenelor.
Obinerea compromisurilor: corectarea ideilor generatoare de conflicte pentru a le face mai
acceptabile de ctre prile aflate n divergen.
Exprimarea sentimentelor grupului: detectarea strilor de spirit i a atmosferei, pentru a ajuta
echipa s le fac fa.
Controlul accesului: sesizarea situaiilor n care contribuia unor membrii mai retrai ai echipei
este blocat de comportamentul extrovertit sau hiperactiv al altora.
Stabilirea standardelor: formularea sau aplicarea unor standarde n evaluarea proceselor de grup.
Dup alegerea membrilor echipei
n situaiile n care managerul de proiect are o contribuie mic sau chiar nul la alegerea echipei,
este bine s fac urmtoarele lucruri:
s stabileasc motivele pentru care a fost inclus fiecare persoan n echipa de proiect (de
pild, pentru c dintre angajaii cu respectiva calificare nu mai era nici unul disponibil);
s se abin de a-i judeca pe oameni dup reputaia pe care o au i s le acorde ansa s arate
direct ceea ce pot;
s se ntlneasc separat cu fiecare membru al echipei; s afle care sunt aspiraiile lor;
n cazul n care constat c-i lipsesc unele calificri eseniale, s cear acordul sponsorului,
conducerii sau clientului pentru suplimentarea personalului pentru proiect;
s ncerce s-i depisteze pe cei care ar putea crea dificulti sau dezordine (de exemplu printrun comportament agresiv) i s discute constructiv cu ei, ntre patru ochi, pentru a lmuri
problema respectiv;
s stimuleze echipa s-i fixeze n comun obiectivele de detaliu, planurile sau calendarele de
activitate, pentru c nsuirea deciziilor de lucru de ctre membrii echipei este foarte
important;
s ncerce s ctige rapid un oarecare avans pentru echip (un supliment de resurse, de timp
ori de for de munc, de exemplu), pentru a ctiga ncrederea oamenilor i pentru a ocupa un
start o poziie de lider;
s foloseasc din plin toate metodele de nchegare a echipei i s-i exercite aptitudinile n
acest domeniu.
De regul, oamenii se bucur s fac parte dintr-o echip (chiar dac nu afirm acest lucru cu glas
tare). Ei au competena tehnic cerut i sunt dispui s o foloseasc n sprijinul rezolvrii dificultilor
proiectului.
Timpul pe care l-ar consacra nc de la pornirea proiectului, examinrii mpreun cu oamenii lui, a
modului n care trebuie s funcioneze grupul, ar fi un timp ctigat pentru proiect. Modul de funcionare
al grupului cuprinde metodele, procedurile eventuale aciuni de instruire sau informare a oamenilor,
relaiile de munc i prioritile membrilor. Rsplata acestui efort este faptul c echipa ncepe mai repede
s lucreze cu eficacitate, iar problemele care continu s apar sunt mult mai puine.

MENINEREA MOTIVRII ECHIPEI


Teoriile motivrii
Rspunsul la ntrebarea De ce sunt oamenii motivai s se comporte ntr-un fel sau altul ? a fost
considerat ntotdeauna de mare importan.
Maslow i ierarhia trebuinelor umane
Potrivit lui Maslow (1943), comportamentul individului (ceea ce nseamn, evident, orice membru
al echipei de proiect) este determinat de cele mai intense trebuine pe care le resimte. Modelul su a
7

stabilit o ierarhie a acestor trebuine sub forma unei piramide care se completez ncepnd de jos n sus.
Astfel, trebuinele individului trebuie satisfcute pe rnd, ncepnd de la cele de la nivelurile inferioare
(adic de la baza piramidei), pn la cele superioare, de la vrf. Aceste niveluri sunt:
Trebuinele fiziologice nevoile de baz: hrana, apa, aerul, somnul etc;
Nevoia de siguran sentimentul de securitate, predictibilitate, ordine;
Nevoia de relaionare stabilirea de relaii de apropiere cu alte persoane, cum ar fi familia sau
prietenii, apartenena la un grup;
Nevoia de stim autorespectul, stima celor din jur;
Nevoia de automplinire dezvoltarea i manifestarea propiului potenial.
Valoarea acestei teorii este destul de limitat; nu se poate aplica n mod rigid i nici nu este
valabil tot timpul pentru o anumit persoan.
Teoria binomului motivatorii factorii de igien
Potrivit lui Herzberg (1959), individul are dou categorii de trebuine, independente unele de
altele, care i determin comportamentul n moduri specifice. Aceste categorii cuprind motivatorii, adic
factorii motivaionali, i factorii de igien (sau de ntreinere). Factorii de igien pot influena msura n
care un angajat s-ar putea simi nesatisfcut n munca sa. mbuntirea calitii acestor factori poate
neutraliza sentimentul de insatisfacie al unui angajat, fr ns ai produce, n mod necesar, satisfacie n
munc.
Dac dorim s motivm un angajat, susine Herzberg, trebuie prin urmare, s ne asigrm c
motivatorii sunt prezeni. Acest factori sunt elementele care determin nivelul satisfaciei unui membru al
echipei sau poziia pe care se aeaz acesta pe scala care merge de la starea neutr pn la satisfacie.
Teoria ateptrilor
Esena teoriei ateptrilor este faptul c omul trebuie considerat o fiin raional, care are anumite
viziuni i anumite ateptri de la viaa sa. n particular, oamenii au anumite viziuni asupra rezultatelor
(sau consecinelor) pe care trebuie s le aib comportamentul lor.
n general, exist dou tipuri de rezultate: intrinseci i extrinseci. Rezultatele intrinseci sunt cele
care provin direct din munca angajatului. De pild sentimentul automplinirii este un rezultat intrinsec: nu
este oferit angajatului din afar, de ctre altcineva, ci este generat de performana realizat n ndeplinirea
sarcinii. Un alt rezultat intrinsec trebuie s fie sentimentul de a fi nvaat ceva. Uneori laudele primite de
la o alt persoan pot genera acest sentiment, dar de regul el apare din feedbackul furnizat de munca
desfurat. Prin contrast, rezultatele extrinseci sunt cauzate de cineva din afar, cum ar fi, de pild,
laudele primite sau recompensele bneti.
Influenarea motivrii echipei
Diferitele teorii asupra motivrii sugereaz c performanele oamenilor pot fi afectate de
ateptrile pe care le au n privina rezultatelor muncii, de factorii motivaionali (adic de motivatori) sau
de satisfacerea anumitor trebuine. Toate aceste lucruri pot fi, ntr-o oarecare msur, influenate sau chiar
controlate de managerul de proiect. Astfel, managerul de proiect poate s se asigure c:
Personalul are obiective clare i tie bine ce are de fcut;
Oamenii au la dispoziie condiiile, instrumentele i mediul de care au nevoie;
Personalul este bine informat.
Managerul poate influena, de asemenea, recompensele pe care le pot primi oamenii, avnd mare grij ca
acestea s fie corecte. n plus, el poate oferi laude care, reinei nu-l cost pe manager ori organizaia
absolut nimic ! Aa cum, foarte succint, spunea Robert Townsend n lucrarea Up the organization:
Mulumesc! o form subevaluat de recompensare.