PLANIFICAREA PROIECTULUI

Planificarea proiectului este un proces care are rolul de a ordona un haos

aparent, fiind un proces complex datorit mediului n care opereaz i n care se
manifest permanent schimbri. ntr-o abordare sintetic, planificarea este un
proces care trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
Ce trebuie fcut?
Cnd trebuie fcut?
Unde trebuie fcut?
De ctre cine trebuie fcut?
Cum trebuie fcut?
Cu ce resurse trebuie fcut?
Planificarea proiectului stabilete termenele i costurile de realizare a
proiectului i selecteaz cea mai bun dintre alternativele de desf urare a
activitilor pentru a atinge obiectivele propuse. Rezultatul planificrii
proiectului este planul proiectului, ca document formal, utilizat pentru a ghida
att execuia proiectului ct i controlul acestuia.
Cum stai cu planificarea proiectului?
1. n prim faz, activitile proiectului trebuie s fie corect definite i
analizate, pentru a nu avea surpriza mai trziu c muli dintre stakeholderi
triesc ntr-un univers paralel cu obiectivul proiectului. Din start, trebuie
redactat o list a activitilor i fiecare dintre acestea va primi o descriere
suficient de detaliat nct toi cei implicai s neleag exact calea pe care
trebuie s o urmeze i care este obiectivul pe care trebuie s-l ating la final. Se
ntmpl cu o frecven destul de ridicat ca profunzimea analizei efectuate s
nu fie correct dimensionat ceea ce conduce la o cunoatere aproximativ a
activitilor pe care trebuie s le realizeze fiecare factor interesat;
2. Se realizeaz o list cu activitile cheie ale proiectului, cele care pot
influena major parcursul anticipat al acestuia n func ie de modul n care sunt
executate; de multe ori acest pas este i el omis i se ofer prea mult importan
unor activiti minore care consum din timpul preios destinat activit ilor
majore;
3. Urmtorul pas este de a lega activitile ntre ele, cine precede pe cine, de ce,
care este legtura logic, este practic o ncercare de abordare a activit ilor din
toate unghiurile de vedere posibile;
4. Se estimeaz ce resurse sunt necesare pentru execuia fiecrei activiti:
resurse materiale, informaionale, echipamente, resurse umane. Este momentul
n care apare o greeal frecvent, deoarece se atribuie durate activit ilor
nainte de a analiza resursele de care avem nevoie pentru aceasta. Este foarte
important s tim ce fel de resurse sunt disponibile n anumite intervale de timp

pentru a putea estima i duratele de execuie ale tuturor activit ilor proiectului.
n funcie de disponibilitate, atribuii, abiliti, numr, resursele se vor divide
corespunztor pentru fiecare activitate n parte;
5. Urmeaz estimarea duratelor activitilor. Consecinele pot fi aproape
dezastruoase n cazul n care aceast seciune din planificare nu este realizat
corespunztor. De aceea, trebuie s oferim o atenie deosebit i s inem cont
de mult mai multe aspecte dect gradul de dificultate atribuit fiecrei activit i:
- n primul rnd, trebuie luate n considerare elementele stabilite n pa ii
anteriori: ce reprezint fiecare activitate n parte, care sunt ac iunile cele mai
importante, care sunt dependenele ntre ele i ce resurse sunt alocate;
- n al doilea rnd, trebuie avut n vedere durata maxim acceptat a ntregului
proiect, stabilit cnd s-a iniiat ideea;
- foarte importante sunt constrngerile preconizate pentru c n func ie de ele,
estimrile duratelor pot fi mai exacte, exemple de constrngeri: informa ie
disponibil, termeni contractuali;
- proiectele precedente pot fi importante surse de inspiraie pentru estimarea
duratelor activitilor unui proiect, aadar, inei cont de aciuni similare din
trecut care au fost corect executate i finalizate cu rezultatele dorite;
- alt aspect important care trebuie luat n considerare este calculul duratelor la
parametrii mai mici;
- trebuie luate de asemenea n considerare i riscurile care pot apare i care nu
pot fi estimate de la nceput. De aceea, analiza pentru planificare PERT
(Program Evaluation and Review Technique) ofer o estimare a duratelor
folosind 3 timpi estimai pentru o durat timpul care ofer varianta optimist,
timpul care ofer varianta pesimist i timpul care este cel mai apropiat de
realitate. Fcnd o medie, se obine o durat care deine i un scut de aprare n
cazul n care lucrurile nu merg aa cum au fost planificate iniial.
6. Avnd la dispoziie toat aceast informaie, se va construi un program de
lucru monitorizat continuu, care va fi revizuit i modificat cnd diversele
conjuncturi o vor cere.
Planificarea nu este tocmai o activitate uoar i necesit mult grij,
rbdare i iscusin pentru c practic lucrm din prezent pentru viitor mai bun.
Planificarea activitilor i subactivitilor
n planificarea activitilor este util realizarea unei structuri detaliate
orientat pe activiti a proiectului (WBS work breakdown structure). WBS
reprezint o descompunere ierarhizat a activitilor n elemente mai u or de
analizat i de urmrit. WBS este un arbore orientat spre rezultat, care prezint
toate activitile unui proiect, ntr-un mod organizat. Metoda WBS descompune
proiectul n activiti, fiecare nivel al arborelui reprezentnd o detaliere
suplimentar a activitilor proiectului. Ultimul nivel al arborelui, denumit

pachet de activiti, poate fi planificat, are un cost estimat, poate fi

monitorizat i controlat. Aceast structur este util n perioada de implementare
a proiectului, facilitnd monitorizarea i controlul acestuia.

Fig. 1 - Structura WBS

Procesul de planificare a activitilor presupune parcurgerea urmtorilor
pai:
1.

pentru fiecare obiectiv al proiectului, se decide strategia optim i se

definesc activitile pe care le implic;
2.
se stabilete data tuturor activitilor proiectului, existnd o singur list
pentru toate activitile planificate (A1, A2, A3......An);
3.
activitile se detaliaz n sub-activiti i sarcini realizabile. Principalul
scop const n obinerea unui nivel optim de detalii. O greeal frecvent este
mprirea activitii n prea multe detalii. Cei care planific trebuie s mpart
activitile doar pn la un nivel la care au destule informaii pentru a putea
estima resursele necesare. La nivel de sarcin se cunoate, practic, pn i
persoana care va realiza sarcina respectiv, precum i resursele de care are
nevoie pentru a o ndeplini.
WBS este definit ca un proces necesar pentru a putea asigura faptul c
proiectul include toate activitile necesare i doar acele activiti necesare
pentru ndeplinirea cu succes a proiectului.
WBS poate fi utilizat ca:
Instrument de gndire. Ca proces de gndire, WBS este un instrument pentru
creaie i planificare, ajutnd managerul de proiect i echipa sa s vizualizeze
exact cum vor fi definite activitile proiectului i cum poate fi condus
proiectul.
Instrument de creaie arhitectural. WBS arat, n momentul finalizrii sale,
ca scheletul sau structura unei construcii din care rezult clar ce trebuie fcut
n cadrul proiectului i cum relaioneaz aceste elemente.
Instrument de planificare. n etapa de planificare, WBS ofer echipei
proiectului o prezentare detaliat a acestuia sub forma unei colecii de activiti

ce trebuie ndeplinite pentru ca proiectul s fie finalizat. La nivelul cel mai de

jos al WBS se estimeaz efortul necesar, timpul i resursele.
Instrument pentru raportarea stadiului proiectului. WBS este utilizat ca o
structur pentru raportarea stadiului proiectului. Cnd anumite sarcini vor fi
realizate, implicit vor fi realizate i anumite subactiviti. Cnd anumite
subactiviti sunt realizate i activitile corespondente sunt realizate. Cnd toate
activitile principale legate de un obiectiv sunt realizate, acesta e atins i se
ajunge la rezultate vizate.

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Estimarea i planificarea resurselor necesare

Exist ase tipuri de resurse necesare n derularea oricrui proiect, care
trebuie planificate:
Resurse umane (echipa de proiect);
Resurse informaionale (informaiile, cunotinele cu privire la tema
abordat etc);
Resurse materiale consumabile care trebuie achiziionate pentru
fiecare proiect;
Resurse materiale logistice care odat achiziionate pot fi folosite de
mai multe ori n cadrul aceluiai proiect sau n proiecte diferite;
Resurse financiare (bugetul alocat);
Resurse de timp.
Pentru o planificare corect, trebuie respectate urmtoarele elemente:
pentru fiecare subactivitate, se estimeaz durata i resursele
necesare;
activitile trebuie ordonate n succesiunea lor logic. Unele activiti
pot avea loc simultan, fiind necesar clarificarea secvenei i a dependenei.
Trebuie identificat dac o activitate depinde de nceperea sau ncheirea alteia.
De exemplu: construirea unei case const ntr-un numr de aciuni separate,
dar interrelaionate: mai nti se sap i se face fundaia, apoi se ridic zidurile
etc. Sunt i activiti ce se pot face n paralel: aprovizionarea cu materiale i
zidirea pereilor.
se evalueaz dependena activitilor de resurse. Unele activiti
care, teoretic, pot avea loc concomitent, n realitate nu vor putea deoarece
necesit aceai resurs (uman sau logistic). Acestea vor trebui reordonate n
succesiune.
se stabilesc termene pentru fiecare sarcin. Fiecare sarcin trebuie s
aib o durat bine definit, o dat de ncepere i o dat de ncheiere stabilite.
se utilizeaz momente de referin. Acestea sunt evenimente cheie
care ofer o msur a progresului proiectului i inte ctre care s se ndrepte
echipa proiectului.

avnd aceste date se stabilete drumul critic, adic succesiunea de

activiti ntre care nu exist pauze datorate dependenei unei activiti de
realizarea concomitent a altora. n acest caz, orice ntrziere n realizarea unei
activiti va duce la ntrzierea terminrii proiectului. Acesta reprezint drumul
cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect.

data de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi

comparat cu termenul limit stabilit pentru proiect. Dac se termin nainte, e
bine. Dac nu, trebuie luat n considerare posibilitatea de reducere a timpului
de realizare a unor activiti prin utilizarea mai multor resurse, renegocierea
termenului limit sau viabilitatea realizrii proiectului respectiv.

se definete expertiza n cadrul echipei. Este necesar distribuiia

responsabilitilor fiecrui membru al echipei i corespunztor, stabilirea nivelul
de pregtire i expertiz pe care trebuie s le dein fiecare.
Evenimentele cheie sau momentele de referin (milestones) ale unui proiect
sunt reprezentate ca puncte de ncheiere ale fiecrei faze. Ideal, ntr-un proiect
ar trebui s poat fi identificate mai multe momente de referin bine definite,
care s serveasc drept asemenea reper. Cel mai necesar atribut al unui bun
moment de referin este acela de a nu permite ndoiala dac a fost sau nu atins.
De exemplu, dac dorii s folosii drept moment de referin momentul
ncheierii fazei de proiectare, atunci trebuie s va asigurai c putei defini ceea
ce trebuie s neleag prin ncheierea proiectrii. Trebuie s definii cu precizie
care anume produse trebuie livrate i cum poate fi evaluat gradul de realizare a
acestora, astfel nct s se poat spune c proiectul este gata. De exemplu, un
moment de referin bun trebuie s fie i semnificativ: chiar dac finalizarea
instalrii a 1000 m cablu reprezint un reper msurabil, acesta nu este la fel de
plin de sens ca ncheierea cablrii ntregii cldiri.

Pentru majoritatea proiectelor, programul activitilor este supus, ntr-o

msur sau alta, unor constrngeri legate de disponibilitatea resurselor. Aceste
resurse pot fi proiectanii, inginerii, fora de vnzare, resursele comune (cum ar
fi calculatoarele i atelierele) sau fluxul de numerar. Dac resursele sunt
limitate, atunci o activitate nu trebuie programat ncepnd cu cel mai devreme
moment de ncepere al ei, ci ncepnd cu momentul n care devine optim
alocarea resurselor.
n planificare exist dou situaii extreme:
n prima, resursele sunt nelimitate, dar termenele sunt fixe;
n a doua, resursele sunt limitate, dar termenele sunt flexibile.
Prima situaie apare atunci cnd respectarea termenului de livrare este att
de important, nct managerul de proiect este dispus s fac tot ce este necesar

ca s-l respecte: angajeaz personal suplimentar, pltete ore suplimentare,

apeleaz la servicii din afar, nchiriaz spaii n plus etc.
Cealalt situaie apare n cazul n care managerului de proiect nu i se
permite s angajeze noi lucrtori, s plteasc ore suplimentare, s recurg la
servicii din exterior i prin urmare, toate aceste constrngeri impun ca data de
finalizare s fie mai flexibil.
Un instrument simplu pentru alocarea resurselor i a duratelor necesare
fiecrei activiti:
A sA Resur Resurse
Resurse materiale Resurs Resur
se
informaio Consuma Logist
e
se de
uman
nale
financi timp
bile
ice
e
are
A sA1
1 .1
sA1
.2
... ....
Din estimarea detaliat a tuturor resurselor necesare se va putea realiza
foarte uor un buget i o planificare n timp realist a ntregului proiect.
Planificarea financiar a proiectului
Bugetul proiectului ofer o imagine clar, de ansamblu asupra resurselor
financiare necesare n implementarea planului de lucru. Bugetul joac un rol
important n ntregul proces de management. Un buget slab conceput va crea
multe probleme n faza de implementare a proiectului. Pentru a construi un
buget, trebuie s prevedem ce resurse va necesita proiectul, cantitatea fiecrui
articol de buget, data la care va fi necesar i ct va costa incluznd efectele
inflaiei asupra preurilor. Este important s realizm un buget pe activiti
pentru a urmri cheltuielile n mod sistematic, atunci cnd ele au fost efectuate.
Exist diferite tipuri de bugete:
1. Bugete pe categorii de cheltuieli
Categorii de
Unitat Numr Numr Cost
Costur
bugete
e
de
de
unitate i
uniti persoa (euro) (euro)
ne
Resurse umane
Manager proiect
Lun
12
200
2400
Asisteni sociali
Lun
5
2
150
1500

Transport:
Transport
15 Persoa
15
30
450
persoane
n
Echipamente:
Copiator
Buci
1
1200
1200
Costuri directe:
Consumabile
Lun
10
20
200
Total
....
2. Bugete pe categorii de cheltuieli i activiti
Categoria de
Activitat Activitat Activitat Activitat Total
cheltuieli
ea 1
ea 2
ea 3
ea n
Resurse umane
Transport/depla
sri
Echipamente
Costuri directe
Etc...
Total
3. Bugete pe surse de finanare
Finanator Finanato Contribuia solicitantului Partene
A
rB
r
15%
50%
25% (10% n natur i 15%
10%
financiar)
Recomandri privind ntocmirea bugetului:
ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepei din

timp;

1.
2.
3.
4.
5.

consultai la ntocmirea bugetului toate persoanele implicate n proiect

vei avea mai multe anse s fie realist i n plus, v asigurai c el va fi neles
i acceptat n mod flexibil i nu privit ca o msur birocratic de control.
Etape n managementul financiar:
planific activitile proiectului;
estimeaz cheltuielile pentru fiecare activitate;
estimeaz posibilele surse de venit;
reconciliaz eventualele diferene ntre cheltuieli i venituri;
realizeaz o planificare n timp a cheltuielilor i veniturilor;

6.

gsete soluii pentru evitarea posibilelor crize de lichiditi; dac

deficitul temporar nu poate fi suportat de organizaie, bugetul sau planificarea
lui n timp vor trebui reconsiderate;
7.
supune bugetul spre aprobare instituiei i, dac e cazul,
finanatorului;
8.
stabilete proceduri de supraveghere permanent n timpul
implementrii a cheltuielilor comparativ cu bugetul.
Bugetul este practic partea cea mai sensibil a unui proiect, din dou
puncte de vedere. n primul rnd, cel care face bugetul este tentat s fie furat de
val i s completeze toate rubricile posibile din formular, pentru a cere ct mai
mult, sau s umfle costurile, rotunjind mult preurile i necesitile. Deseori, mai
ales din cauz c beneficiaz de facilitile programului Excel, uit s verifice
procentele admise, sumele maxime i minime pe diferite categorii de cheltuieli.
n al doilea rnd, evaluatorii proiectelor depuse spre finanare acord o
atenie special bugetului, cutnd explicaiile
costurilor n descrierea
proiectului i ncercnd s determine eficiena i eficacitatea proiectului. De
aceea, bugetul trebuie s reflecte onest costurile pentru resursele reale estimate
pentru activitile desfurate de proiect.
Diagrama Gantt
Diagramele cu bare sau diagramele Gantt (dup creatorul acestora, Henry
Gantt, care le-a inventat n perioada primului rzboi mondial) reprezint o
modalitate uzual de reprezentare a unui program de activiti i presupune
enumerarea activitilor de sus n jos i, utiliznd o scar temporal, desenarea
unei bare orizontale pentru fiecare activitate fiecare bar reprezentnd durata
de realizare a activitii respective. Axa orizontal a diagramei este scala
timpului, exprimat fie n timp absolut (ex.decembrie, ianuarie etc.), fie n timp
relativ raportat la momentul nceperii proiectului (ex. luna 1, luna 2). Unitatea
de timp poate fi de asemenea ziua, sptmna, luna, semestrul sau chiar anul.
Axa vertical este cea a activitilor sau subactivitilor care pot fi scrise fie
Activitatea A1 sau cu denumirea ei (ex.formarea echipei de proiect).
Avantajul diagramelor Gantt const n simplitate i claritate n
transmiterea informaiilor referitoare la programarea activitilor ctre
persoanele implicate ntr-un proiect. Totui, coninutul mesajului pe care l d o
diagram Gantt simpl este destul de limitat.
Activit
atea 1
Activit
atea 2
Activit

atea 3
Activit
atea 4
Activit
atea 5
Activit
atea 6
Activit
atea 7
Timp Unita Unita Unita Unita Unita Unita Unita Unita Unita
tea
tea
tea
tea
tea
tea
tea
tea
tea

de
de
de
de
de
de
de
de
de
timp timp timp timp timp timp timp timp timp
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Reprezentarea unui proiect prin diagrama Gantt
-

Avantajele metodei:
permite evidenierea clar a fiecrei activiti i a caracterului lor independent
sau dependent;
permite evidenierea posibilitii sau imposibilitii de ncadrare n termenul
limit;
se preteaz la proiecte din variate domenii;
este simpl i foarte pretabil a fi rezolvat prin instrumente software (Microsoft
Project).
Are ns i dezavantaje, cel mai semnificativ fiind acela c nu ofer
alternative de desfurare a activitilor, impunnd nceperea unei activiti fr
nicio rezerv de timp.
Exist i alte variante ale diagramei Gantt, care pot transmite mai mult
informaie. De exemplu, ca s se arate care sunt activitile aflate n
responsabilitatea fiecrui departament sau ca s se indice starea curent a
fiecrei activiti se pot utiliza culori i nuane. Se pot insera i altfel de
simboluri, pentru evidenierea mai bun a unor evenimente cheie, sau chiar o
coloan special care s cuprind menionat resposabilul pentru fiecare
activitate.
Rezultatele unui proiect
Rezultatele reprezint ceea ce obinem efectiv n urma derulrii unui
proiect. Ele sunt direct legate de obiective, activiti i subactiviti.
De exemplu, dac unul din obiectivele proiectului este: Informarea a 100
familii nevoiae cu privire la seviciile oferite de centrul............. timp de o

lun, un rezultat al proiectului va fi: 100 familii nevoiae informate cu

privire la .......
Totui, n exemplul anterior mai exist o serie de alte rezultate care sunt
uor de omis i de multe ori nu mai sunt menionate. Dac informarea este
fcut cu ajutorul unor materiale ce au fost distribuite/expuse i acestea
reprezint rezultate ale proiectului.
De exemplu: 100 de brouri (pliante, reviste etc.) de informare cu privire
la.........distribuite, 1 machet electronic a brourilor de informare cu privire
la......... elaborate, 10 ntlniri de grup cu membrii din familiile nevoiae
desfurate etc.
Atunci cnd ajungem la anticiparea rezultatelor proiectului trebuie deci s
facem diferenierea ntre 3 niveluri de rezultate i s ne asigurm c le
contientizm i previzionm pe toate.
1. Rezultate de output- ieirile, adic orice este produs n proiect ca rezultat
direct al derulrii activitilor.
2. Rezultatele de outcome rezultatele de outcome se manifest la nivelul
beneficiarilor ca efect direct al implicrii acestora n activitile proiectului.
Rezultatele sunt diferite de output ntruct ele reprezint schimbri de
dezvoltare care au loc ntre finalizarea i folosirea output-urilor i realizarea
impactului dorit.
3. Rezultatele de impact- impactul pe care rezultatele proiectului l au asupra
beneficiarilor i grupului int, schimbarea n bine a situaiei acestora.

Exemplu:
Obiectivul X este: Creterea nivelului de calificare a 200 de omeri din
muncipiul Cluj-Napoca n primul an al proiectului.
Activitatea X este: Derularea a 10 programe de formare profesional de tip
calificare/recalificare cu participarea a 200 de omeri din muncipiul ClujNapoca.
Rezultate de ouput:
10 cursuri de calificare/recalificare
200 de omeri participani la programele calificare/recalificare
derulate
200 de suporturi de curs distribuite
Rezultate de outcome:
98% din participanii la programele de calificare/recalificare certificai
196 de participani la programele de calificare/recalificare certificai
Rezultate de impact:
creterea anselor pentru cei 196 de omeri calificai i certificai de a
obine i menine un loc de munc conform cerinelor actuale ale pieei muncii

creterea ncrederii n forele proprii a omerilor certificai cu privire

la ansele de obinere i meninere a unui loc de munc.
Atenie !!! Pentru a te asigura c previzionezi complet rezultatele
proiectului i c poi prezenta unui eventual finanator c acesta merit s fie
implementat este bine s realizezi estimarea rezultatelor pe fiecare activitate, nu
raportat doar la obiective, care sunt prea largi.
Observaie
Ct de important este s avem n proiecte o planificare corect, n a a fel
nct lucrurile s se termine exact atunci cnd au fost prevzute s se termine?
Pentru a avea rspunsul la aceast ntrebare, s analizm pe scurt tipurile de
proiecte i cauzele care le influeneaz i vom vedea cnd este posibil s
depeti un termen i cnd nu, cnd e bine i cnd e greit.
Primele trei cazuri prezentate sunt caracteristice proiectelor cu grad mic de
neprevzut, adic acolo unde lucrurile sunt destul de clare de la nceput.
1. Vinde cu orice pret
Uneori termenele sunt intenionat scurtate, din motive comerciale, atunci cnd
se dorete ctigarea unei oportuniti pe baza termenului scurt de livrare.
Aceasta este una dintre cele mai periculoase situa ii, pentru c nu ntotdeauna
termenul scurt poate fi respectat din motive obiective i atunci toat
credibilitatea dispare. Aceast situaie se ntlne te n companiile n care
procesele de vnzare sunt complet separate de procesele de
implementare/realizare/livrare. Depirea de termen este n acest caz fatal, iar
oalele se sparg de obicei n capul implementatorului.

2. Cursa de ogari
n cursele de ogari, acetia alearg dup un iepure-momeal, care are o viteza
ndeajuns de mare ca s nu poat fi ajuns i ndeajuns de mic pentru ca ogarii
s nu renune. Din motive strategice, e posibil s se impun termene strnse
pentru a pstra ritmul alert de lucru. Depirea termenelor n acest caz nu este
important, atta timp ct se menine sub pragul real de acceptare a ntrzierii.
Ea face parte din strategia organizaional.

3. E groasa ceaa, vai ce cea deas, nu mai vd drumul ctre cas

Obiectivele insuficient de clare de la nceput sunt un alt motiv de dep ire a
termenelor. Situaia se ntlnete atunci cnd avem de-a face cu proiecte clare,
dar cu un management slab. ncepem treaba i ne prindem mai trziu despre ce e
vorba. In acest caz, termenele se tot mping n fa n sperana c doar doar se va
ajunge la final odat. Pierderea proiectului i a credibilitii este garantat.

4. Neprevzutul
n cazul proiectelor de cercetare, caracterizate prin grad mare de neprevzut,
depirea termenelor este normal, fie i pentru c noiunea de termen decade n
faa realizrii obiectivelor. Neprevzutul nu se poate elimina niciodat complet,
e o lege a naturii. Tot ce se poate face este ca el s fie luat n calcul, ncadrat n
proiect i redus. O bun estimare a termenelor se face doar analiznd cu mare
acuratee toate scenariile posibile i planificnd alternative.