Sunteți pe pagina 1din 20

Managementul carierei

1. Ce este cariera i de ce o gestionm?


Cariera este o succesiune evolutiv de activiti i poziii profesionale
pe care le atinge o persoan, precum i atitudinile, cunotinele i competenele
asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului.
Pentru a nelege ce nseamn o carier, sunt necesare trei elemente:
cariera nseamn micare n timp de-a lungul unui drum care are
dou laturi:
o latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau
cariera extern;
cealalt latur este interpretarea individual, subiectiv a unor
experiene profesionale sau cariera intern;
cariera este interaciunea dintre factorii organizaionali i cei
individuali. Reacia oamenilor la un post depinde de concordana
ntre conceptul ocupaional despre sine (combinaia de nevoi,
aptitudini, preferine) i tipul de constrngeri, ocazii i solicitri pe
care le ofer rolurile lor n organizaii;
cariera ofer o identitate ocupaional. n societatea modern,
munca oamenilor este adesea elementul-cheie.
Carierele se fac n cadrul organizaiilor. Ele ofer o cale de canalizare a
oamenilor ctre domenii de care au nevoie pentru a-i ndeplini funciunile.
Luate mpreun, carierele individuale de succes ajut la crearea organizaiilor
de succes i modeleaz perspectivele economice ale naiunilor.
n ultimii ani ns, organizaiile s-au schimbat, ceea ce a produs
modificri i sub raportul carierei. Astfel:

n prezent, structurile sunt mai plate i exist mai puine


oportuniti de promovare;
sigurana postului este de domeniul trecutului. Singura form real
este s fii angajabil, adic s deii cunotine, s ai abilitile i
reputaia profesional cerut la un moment dat.

2. Diferene individuale n orientarea carierei

288

Managementul resurselor umane

Oamenii nu sunt toi la fel. Fiecare are abiliti, valori, obiective i


activiti preferate. Totui, ei au i multe lucruri n comun.
Orientarea n carier este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor,
atitudinilor i activitilor ocupaionale preferate i judecile emise sunt
reflectate n fig. 1.
ORIENTAREA N
CARIER:
Activiti preferate;
Talente i capaciti;
Nevoi, valori, motivaii
i atitudini.
COMPORTAMENTE I ATITUDINI:
Performan i adaptabilitate;
Sentimentul competenei, identitatea
i satisfacia profesional;
Atracie pentru post sau organizaie;
Rmnerea n post sau organizaie.
MEDIUL PROFESIONAL:
Responsabilitile
de serviciu;
Oportuniti
i recompense;
Exigene sociale.
Fig. 1. Orientarea n carier i consecinele sociale

n legtur cu orientrile i evoluiile de carier au fost formulate mai


multe teorii [40]:
1. Teoria lui Holland potrivit creia identificm ase tipuri de carier
poziionate pe vrfurile unui hexagon astfel (fig. 2):
Realist

Investigativ

Convenional

ntreprinztor

Artistic

Social

Fig. 2. Tipurile de carier dup Holland

Capitolul Managementul carierei

289

1.a. Convenional: Persoanele plasate aici prefer activiti ordonate,


supuse regulilor, care n general cuprind organizarea informaiei scrise sau
numerice, analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Aceti
indivizi sunt de obicei conformiti, ordonai, eficieni i practici. Descrieri mai
puin flatante menioneaz lipsa imaginaiei, inhibiia i inflexibilitatea.
1.b. Artistic: Aceast orientare este extrem de diferit de cea
convenional. Indivizii nscrii n aceast categorie prefer activitile
ambigue i nesistematice, care antreneaz crearea unor forme expresive de
scriere i exprimare verbal sau vizual. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi,
independeni, dar i dezordonai, emotivi i nepractici.
1.c. Realist: Tipul realist prefer activitile care cer manipularea fizic
a obiectelor ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale.
Aceti oameni au de obicei abiliti n mecanic i este probabil s fie spontani,
stabili i practici, dar i timizi, conformiti i lipsii de intuiie.
1.d. Social: Tipul social este opus celui realist. Cei cu orientare social
prefer activitile care implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora i le
displac mediile profesionale bine ordonate i sistematizate. Persoanele sociale
sunt pline de tact, prietenoase, nelegtoare i amabile. Descrieri mai puin
aprobative (fcute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuz
dominarea i manipularea.
1.e. ntreprinztor: Tipului de ntreprinztor i place s lucreze cu
oamenii, dar i concentreaz energia n a-i conduce i controla pe ceilali (fa
de a-i ajuta i a-i nelege) pentru a atinge obiectivele organizaionale sau a
obine beneficii economice. Caracterizrile pozitive includ aprecieri ca:
ncreztor n sine, ambiios, energic i vorbre. Descrierile mai puin flatante
se refer la: dominare, sete de putere i impulsivitate.
1.f. Investigativ: Persoana de acest tip este opusul ntreprinztorului.
Oamenii din aceast categorie prefer activitile care implic observarea i
analiza fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea. Muli i
caracterizeaz ca fiind complicai, originali i independeni, dar i dezordonai,
nepractici i impulsivi; au aversiune fa de activitile repetitive i fa de cele
din sectorul de vnzri.
Pot fi toi oamenii ncadrai n aceste ase tipuri de carier?
Cercetrile n acest sens evideniaz c, de cele mai multe ori, oamenii
sunt o combinaie a dou sau trei tipuri de carier. Combinaiile cele mai
frecvente sunt cele din vrfuri nvecinate ale hexagonului, n timp ce orientrile
de carier sau tipurile plasate n vrfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puin
compatibile.

290

Managementul resurselor umane

2. Teoria lui Schein care evideniaz motivele pentru care indivizii se


ataeaz de anumite locuri de munc.
Ancorele carierei apar i se dezvolt n urma unor ncercri succesive, a
unor experiene profesionale ale unei persoane. Ele in individul centrat pe
anumite tipuri de activiti.
Cercetrile lui Edgar Schein evideniaz cinci tipuri de ancore:
2.a. Competena tehnic/funcional. Pentru cei cu aceast ancor,
considerentul primordial n alegerea carierei i n decizii este coninutul efectiv
al muncii depuse. Sensul identitii lor este legat de capacitatea de a-i exercita
competenele ntr-un mediu de munc. Posibilitatea de a se transfera ntr-un
post care i ndeprteaz de domeniul tehnic sau funcional nu i atrage.
2.b. Competena managerial. Pentru oamenii cu aceast ancor, scopul
final este s ajung n poziii cu responsabiliti manageriale. Un anumit post
nu este important prin coninutul su, ci pentru perspectiva pe care o deschide:
postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abiliti analitice i competene
interpersonale, ctignd experien preioas pentru atingerea scopului real,
managementul. Cei care au aceast ancor i vd competena legat de trei
domenii:
competena analitic prin care pot identifica i rezolva probleme cu
informaii incomplete i incerte;
competena interpersonal prin care i pot influena pe alii n
vederea atingerii obiectivelor organizaionale;
competena emoional n a trata situaii dificile cu nivele nalte de
responsabilitate i exercitare a puterii.
2.c. Sigurana. Pentru aceti oameni, un factor-cheie al carierei este
stabilitatea i sigurana pe termen lung a postului. Un bun aranjament de
participare la beneficii i la fondul de pensii, stabilitatea contractului de munc,
ca i claritatea n posibilitile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru
persoanele cu aceast ancor. Ocaziile de a folosi anumite abiliti tehnice sau
perspective de avansare sunt importante, dac duc la stabilitate i siguran pe
termen lung.
2.d. Autonomia. Pentru cei ancorai n autonomie, ansele de a rmne
ntr-un domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate
pe via nu au un pre prea mare. Important pentru aceti indivizi este s aib
libertate i s evite constrngerile aduse stilului personal de via. Frecvent,
aceti indivizi sunt tentai s refuze avansarea, dac aceasta nseamn renunare
la independen i libertate.
2.e. Creativitatea. Persoanele ancorate n creativitate se disting mai ales
printr-o dorin intens de a crea ceva care s fie realizarea lor exclusiv. A

Capitolul Managementul carierei

291

inventa ceva (un produs, un proces etc.) este o msur a meritelor i cheia
sentimentului lor de competen.
Mesajul explicit al teoriilor lui Holland i Schein este c managerii ar
trebui s ia n considerare diferenele dintre indivizi atunci cnd gestioneaz
resurse umane. Practicile manageriale care trateaz pe toat lumea la fel (ceea
ce, la prima vedere, pare echitabil) ajung n mod inevitabil la ndeprtarea
indivizilor de eficiena organizaional.
Managerii de rang nalt (avnd adesea ancora competenei manageriale)
care creeaz politicile i practicile de resurse umane fac uneori greeala de a
presupune c toi angajaii rezonabili prefer cam aceleai lucruri ca i ei
nii. n acest fel ei pot crea sisteme de recompense i promovri care intr n
conflict cu orientrile de carier ale altora.
Pentru a-i ajuta organizaia s-i ating obiectivele i pentru a trata
oamenii n mod diferit, managerii trebuie s parcurg urmtoarele etape:
s neleag i s identifice diferenele individuale eseniale care
modeleaz reaciile angajailor n faa diverselor oportuniti;
s identifice posturile cheie i factorii situaionali care sunt n
concordan cu fiecare dintre aceste caracteristici;
s ofere ci de acomodare a oamenilor la factorii mediului
profesional congruent.

3. Cariera i stadiile vieii adulte [40]


Cercettorii au evideniat c, dei nu exist doi oameni care s
traverseze o carier n acelai fel, se pot identifica anumite tipare valabile
pentru foarte muli indivizi, tipare care sunt strns legate de stadiile vieii
adulte (fig. 3.).

Intervalul de vrst
(ani)

Stadiul i caracteristicile sale

17-22

Tranziia la stadiul timpuriu de adult. Individul prsete


adolescena, face un pas preliminar n lumea adulilor,
examinnd diferite opiuni legate de stilul de via i slbete
dependena de prini.

22-28

Intrarea n era adult. Individul selecteaz i testeaz un set de


opiuni legate de rolurile i stilurile de via.

28-33

Tranziia de la 30 de ani. Individul reanalizeaz opiunile


precedente, adesea cu un sentiment de grab n a-i organiza
viaa i a face opiunile importante nainte de a fi prea trziu;

292

Managementul resurselor umane


aceasta poate fi o tranziie lin sau o criz dureroas.
33-40

Fixarea. Individul se concentreaz pe o agend specific de


obiective i avanseaz, n termeni ocupaionali sau neocupaionali,
spre un statut mai nalt.

40-45

Tranziia de la mijlocul vieii. Individul reevalueaz opiunile


din trecut asupra stilului de via i ncepe s elimine
elementele negative i s testeze noi opiuni. Schimbri
radicale n elemente majore de via (cstorie, ocupaie) pot fi
rezultatul deziluziilor majore din propria via, numite criza
de la mijlocul vieii.

45-60

Era adult medie. Individul duce la ndeplinire schimbrile din


stilul de via rezultate n urma tranziiei. Adesea, oamenii
schimb viteza i dedic mai mult timp activitilor
nonprofesionale, recreative.

60+

Tranziia adult trzie i era adult trzie. Unele dovezi ale


continurii modelului de reevaluare a alegerilor anterioare i de
ncorporare de noi valori, interese i comportamente ntr-un stil
de via schimbat. Au fost fcute puine cercetri asupra
calitilor specifice ale acestor schimbri.
Fig. 3. Stadiile vieii adulte

Cariera este strns legat de stadiile vieii adulte. n funcie de stadiile


vieii adulte, dar mai ales, n funcie de tiparele generale ale evoluiei
profesionale, distingem patru stadii ale carierei (fig. 4):

Intervalul aproximativ
de vrst (ani)

Stadiul carierei i caracteristicile sale

16-22

Explorarea. Individul exploreaz diferite roluri ocupaionale i


testeaz o identitate iniial. i dezvolt abilitile, stabilete o
reea social i o relaie cu un mentor, dnd piept cu solicitrile
emoionale de la nceputul de carier.

22-32

Fixarea. Individul devine un contribuitor individual n


organizaie, cu o arie specific de expertiz. Trece prin
conflictele dintre rolul profesional i cel non-profesional i
pregtete un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale.

Capitolul Managementul carierei

293

32-55

Avansarea i meninerea. Individul se concentreaz pe


atingerea obiectivelor profesionale i pe meninerea progresului
n organizaie. Reanalizeaz planurile de carier prin prisma
progreselor fcute. Recalculeaz importana relativ a rolurilor
profesional i nonprofesional. Pentru muli, devine clar c
poziia prezent este cea mai nalt n carier i c puine
promovri mai sunt posibile. Devine mentor.

55- pensionare

Cariera trzie. De obicei, a fost atins cea mai nalt poziie i


oamenii ncep s aloce mai mult energie n scopuri
extraprofesionale. Principala surs a contribuiei lor este
ntinderea cunotinelor i experienei lor. Rolul de mentor
poate continua i n acest stadiu.

Fig. 4. Stadiile carierei n raport de stadiile vieii adulte

1) Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii i opiunii.


Oamenii trec de adolescen, avnd multe idei despre ce ar dori s fac i
despre ce este posibil s fac sub raportul ocupaiilor profesionale.
ndreptndu-se ctre lumea adult, ei trebuie s se ndeprteze de viziunile
nerealiste i s dezvolte un stil de via care s se potriveasc elementelor cheie
din identitatea lor. Opiunile individului n aceast etap nu se refer exclusiv
la stabilirea identitii profesionale, dar, deseori, aceast opiune este elementul
major al acestui stadiu.
Primul loc de munc, dup terminarea liceului sau facultii, are o
influen puternic asupra carierei. Probabilitatea ca influena s fie pozitiv
crete, dac subiectul face fa urmtoarelor trei misiuni speciale:
stabilirea unei reele de relaii sociale;
obinerea unei slujbe incitante pentru abilitile avute;
adaptarea la aspectele emoionale.

n plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocup n special s


dea sfaturi i s creeze oportuniti tnrului. Principalele funcii ale
mentorului sunt:
Susinere. Mentorul i poate nominaliza discipolul pentru
transferuri i promovri avantajoase;
Expunere i vizibilitate. Mentorul i d discipolului ocazia de a
lucra cu persoane cheie i de a cunoate alte departamente;
Pregtire i feedback. Mentorul sugereaz strategii de lucru i
indic punctele tari/slabe ale performanelor discipolului;

294

Managementul resurselor umane

Activiti menite s dezvolte capacitatea profesional. Lucrrile


pe care mentorul le d discipolului l pot ajuta pe acesta s-i
dezvolte dexteriti cheie i cunotine eseniale pentru progresul
carierei.
2) Fixarea. Acest al doilea stadiu al carierei implic stabilizarea
subiectului ntr-un domeniu dat de activitate. La nceput, oamenii sunt nclinai
s se ocupe de mai multe activiti. Stabilizarea carierei implic desemnarea
prioritilor i focalizarea pe activiti eseniale. Acum apare n general
necesitatea ndeprtrii de mentor. Dac indivizii nu i-au dezvoltat abiliti
solide nainte, contactul cu independena, cu situaia de a nu avea pe cineva
care s i verifice poate provoca stri de nesiguran. Conflictul ntre rolul
profesional i cel nonprofesional poate deveni i el o problem
(profesie-familie). La fel i conflictul ntre roluri care cer o investiie
suplimentar de timp i energie.
3) Avansarea i meninerea. Dup stabilizarea n diverse roluri
ocupaionale, indivizii se concentreaz asupra avansrii ctre obiective cheie
ale carierei lor i sunt preocupai s-i menin statutul sau poziia. Ei ncep s
pregteasc opiunile finalului de carier, se in aproape de abilitile i
interesele deja dovedite. Unii i asum responsabiliti de mentor i gsesc
satisfacie n a instrui noua generaie.
4) Finalul carierei. Pentru civa, finalul carierei este timpul unei
creteri n statut i influen n cadrul organizaiei; pentru cei mai muli, este
momentul cnd au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai nalt nivel de
responsabilitate i statut. Apar semne de mbtrnire i probleme de sntate.
Gndul la pensie i la diminuarea veniturilor poate fi o surs de anxietate, de
diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot ns continua, n tot acest timp,
s-i exercite activitatea de mentor nceput anterior.
Schimbrile organizaionale impun dezvoltarea unei cariere elastice.
Acest lucru nseamn s poi s anticipezi problemele, s faci un salt napoi n
faa oricrei mprejurri duntoare i s continui s avansezi n carier.
n dezvoltarea unei cariere elastice se recomand respectarea
urmtoarelor reguli:
- Cunoate-te pe tine nsui, cutnd rspunsuri la ntrebri de tipul:
Care este identitatea ocupaional i orientarea n carier? Care sunt propriile
puncte tari/slabe? Cum pot eu aduga valoare companiei mele? etc.
- Cunoate-i mediul profesional, pentru a anticipa oportunitile i a
evita catastrofele.

Capitolul Managementul carierei

295

- ngrijete-i reputaia profesional, facilitnd accesul celorlali, n


special al decidenilor puternici din companie sau din afara ei, la realizrile i
abilitile care te individualizeaz.
- Rmi mobil i mereu n evoluie dezvoltndu-i abilitile cutate,
instruindu-te frecvent de-a lungul vieii profesionale.
- Fii att specialist, ct i generalist, creeaz-i un portofoliu de
abiliti ale carierei. Investirea ntr-un singur domeniu te poate face inflexibil i
vulnerabil.
- Caut posibiliti, caut posturi care permit evidenierea clar a
competenei personale. Capacitatea de a preciza convingtor modul n care
munca proprie adaug valoare i satisface diveri beneficiari din interior sau
din exterior ajut n negocierile cu eful ierarhic.
- Pregtete un plan de rezerv i fii gata s reacionezi, dac ntr-un
context oarecare, postul tu devine ne-necesar.
- Menine-te n form financiar i psihic, n ciuda elementelor de
stres care intervin n momentele dificile ale carierei.
Poate organizaia facilita o carier elastic?
Indivizii au rolul principal n gestiunea propriei cariere; totui
organizaiile trebuie s le fie parteneri. Iniiativele de sprijin pentru carierele
elastice cuprind:
1. Programele de planificare a carierei. Ele ajut angajaii:
s-i identifice nevoile, obiectivele, valorile i alte caracteristici
personale;
s identifice oportunitile interne i externe;
s armonizeze preferinele i punctele forte ale individului cu
alternativele viabile de carier.
2. Consultan n domeniul carierei. Aceasta are scopul de a-i ajuta pe
angajai s analizeze alternativele i s ia decizii n carier. De cele mai multe
ori, consultana se asigur de specialiti din interiorul organizaiei, dar pentru
situaii complexe i pentru a asigura confidenialitatea, se recurge uneori la
consultana extern.
3. Sisteme de informaii despre carier, sisteme care s asigure i s
prelucreze informaii privind piaa muncii, calificrile minimale pentru posturi
importante, practicile din alte organizaii.
4. Cunoaterea i evaluarea abilitilor. Cunoaterea abilitilor este
procesul de identificare a nivelelor de competen cerute pentru posturile cheie
dintr-un domeniu. Evaluarea clar a performanelor i feedback-ul i ajut pe
angajai s neleag n ce msur pregtirea lor satisface exigenele diferitelor
rute de carier.

296

Managementul resurselor umane

5. Informarea personalului cu privire la direcia strategic, la


rezultatele economice ale organizaiei la poziia deinut n raport cu liderii din
domeniu.
6. Sprijin extins pentru educaie i instruire pentru c flexibilitatea cere
educaie continu.
7. Flexibilitatea locului de munc, ca o prim condiie a flexibilitii
angajatului.
n procesul de promovare a salariailor, un rol important l deine
Bilanul profesional individual, care reprezint n realitate un diagnostic al
dinamicii profesionale, permind organizaiei s anticipeze evoluia
profesional a unui salariat. Acest bilan este folosit de ctre fiecare salariat
pentru a-i orienta eforturile n funcie de rezultatele obinute n munc, n
vederea dezvoltrii carierei n interiorul organizaiei. O importan sporit o are
activitatea depus, calitile angajatului i nivelul de pregtire profesional pe
care l va dobndi ntr-o perioad viitoare.
Prin coninutul su, bilanul profesional constituie n realitate un
instrument al conducerii carierei fiecrui salariat. Stabilizarea unui bilan
individual este fundamentul pentru toate deciziile de orientare profesional a
unui angajat.
Pornind de la rezultatele bilanului profesional, se poate stabili traseul
evoluiei profesionale a fiecrui salariat, n cuprinsul cruia este evideniat
succesiunea posturilor ce pot fi ocupate de ctre individ, astfel nct, printr-o
pregtire profesional adecvat, acesta s-i asigure promovarea.
Salariaii i pot dezvolta cariera fie n acelai domeniu de activitate
(fig. 5.a), fie n domenii diferite (fig. 5.b). Tendina general este ca, de la un
anumit nivel ierarhic, dezvoltarea carierei angajailor s includ schimbarea
domeniului de activitate, prin utilizarea pasarelelor (trecerea dintr-un
domeniu n altul), deoarece asigur o motivare superioar din punct de vedere
profesional a salariailor. Un astfel de traseu de carier prezint o serie de
avantaje i din punctul de vedere al organizaiei, avnd n vedere experiena
profesional multisectorial a lucrtorului.
n fig. 5 au fost considerate trei nivele ierarhice (N1, N2, N3), dou
domenii de activitate n care exist posturi notate diferit: ntr-un domeniu sunt
ase posturi (P1-P6), iar n alt domeniu sunt 10 posturi (F1-F10).
N3
N2

P6
P6
P10

P5

P4

P1

P2

P5
P3

P1

P4
P2

P3

Capitolul Managementul carierei

297

.
N1
.

Fig. 5. Evoluia profesional a unui salariat n acelai domeniu (a)


sau n domenii diferite (b)

n cazul stabilirii unui traseu de evoluie profesional n acelai


domeniu, salariatul trebuie s treac prin posturile respective n succesiunea
dat, iar promovarea pe un nivel ierarhic superior este condiionat de ocuparea
celui mai nalt post de pe nivelul anterior de exemplu, pentru ca un salariat
s promoveze de pe nivelul N1 pe nivelul N2, el trebuie s treac de pe postul
P3 pe postul P4. n cazul promovrii de la un nivel ierarhic la altul, dar prin
schimbarea domeniului, este necesar ca salariatul s ajung la un anumit post
n domeniul anterior (de exemplu, n varianta b, salariatul trebuie s ocupe
postul P5) pentru a fi posibil mutarea pe un post din alt domeniu de activitate
(de exemplu, de la P5 la P10).
La nivelul diferitelor organizaii, promovarea poate avea dou forme:
promovarea planificat, avnd la baz un plan;
promovarea ocazional, n funcie de anumite situaii concrete.
Promovarea planificat, pe baza unor planuri privind carierele
profesionale, este o component important a managementului previzional al
resurselor umane i necesit parcurgerea a cinci etape:
1) analiza evoluiei profesionale anterioare a salariatului;
2) analiza aspiraiilor, motivaiilor i potenialului salariatului;
3) alegerea unui domeniu profesional i orientarea n aceast direcie a
salariatului;
4) stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariatului la specificul
postului;
5) elaborarea strategiei de promovare i a planului de aciune.
n acelai timp salariatul, care urmrete realizarea unei cariere n
interiorul organizaiei, trebuie s-i gseasc rspunsurile la o serie de
ntrebri specifice fiecreia dintre cele cinci etape, astfel:
n cadrul primei etape:

ce am fcut pn n prezent?

care sunt posturile pe care le-am ocupat pn acum?

care sunt beneficiile, din punct de vedere profesional, pe


care le-am obinut n cadrul organizaiei?

298

Managementul resurselor umane

care este contribuia mea n cadrul organizaiei?


n cea de a doua etap, principalele ntrebri sunt:

care este raportul dintre viaa mea profesional, personal


i de familie?

ce vreau s fac?

care sunt restriciile i limitele mele?


n cadrul celei de a treia etape, ntrebri privind:

care este cea mai bun variant pe care o pot alege dintre
toate opiunile de care dispun?

care sunt domeniile de activitate de interes major?

ce informaii mi sunt necesare i unde le gsesc?


n cea de a patra etap:

care sunt oportunitile i ameninrile cu care m


confrunt, innd seama de ce vreau s fac?

ce mijloace de pregtire profesional am n vedere?


n cadrul celei de a cincea etape:

care sunt mijloacele concrete de aciune pe care le pot


folosi pentru a promova?

care sunt termenele finale i intermediare pe care mi le


stabilesc?

care sunt etapele pe care trebuie s le parcurg pentru a-mi


atinge obiectivele de carier?

care sunt posibilitile de promovare i dezvoltare


existente n interiorul sau n exteriorul organizaiei?

n cazul unui post nou nfiinat pentru care nu exist posibilitatea


ocuprii sale innd cont de perspectiva profesional a salariailor, se poate
practica o politic de promovare ocazional a unor salariai ai companiei. La
nivelul postului ce urmeaz a fi ocupat, trebuie stabilite n mod clar
caracteristicile specifice (nivel de studii, experien, precizie, for, abilitate
etc.) i, de asemenea, anumite limite:
un nivel minim de aptitudini sub care toi candidaii trebuie
eliminai (de exemplu, acuitatea vizual cerut la un anumit loc de
munc);
un nivel maxim de aptitudini (de exemplu, nivelul de studii),
deoarece sunt cazuri n care candidaii cu o calificare superioar celei
solicitate la nivelul postului nu vor fi avui n vedere din cauza
posibilitilor de subutilizare a potenialului de care dispun.

Capitolul Managementul carierei

299

Avnd n vedere caracteristicile i limitele stabilite, poate fi reprezentat


grafic profilul candidatului, n vederea promovrii acestuia pe postul respectiv.
Astfel, candidaii care nu se ncadreaz n respectivul profil sunt eliminai.
Probleme deosebite apar atunci cnd sunt mai muli candidai ce solicit
promovarea, iar profilele lor profesionale i psihologice sunt apropiate,
grupndu-se ntr-o anumit zon cuprins n unele cazuri, ntre limitele minime
i maxime ale postului.
n aceast situaie se poate folosi metoda declasrii (penalizrii)
candidailor, innd cont de caracteristicile cerinelor prioritare pentru
respectivul post. De exemplu, pentru un post vacant din domeniul tehnic, se
stabilesc dou cerine de baz: studii tehnice (diplom) i experien
profesional (vechime).
S presupunem, de exemplu, c s-au prezentat trei candidai,
caracterizai conform datelor din tabelul 1.
Tabelul 1
Candidai
Cerine
- studii (diplom) (D)
- experien (E)

Liceul industrial (L.I.)


< 1 an

coal tehnic (S.T.)


1 - 3 ani

3
Subingineri (S.I.)
> 3 ani

Avnd n vedere cele dou cerine (criterii) i situaiile celor trei


candidai, se poate ntocmi un clasament, cuprinznd 9 combinaii posibile
(tabelul 2).
Tabelul 2
Diplom
Experien
sub un an
1-3 ani
peste 3 ani

L.I.

S.T.

S.I.

1
4
7

2
5
8

3
6
9

Pornind de la cerinele locului de munc, se pot stabili anumite


declasri (trieri), n funcie de urmtoarele premise:
1) n funcie de diplomele candidailor, declasarea este mai mare ntre
cel care are diplom S.I. n raport cu posesorul diplomei S.T., fa de
declanarea dintre posesorul diplomei S.T. n raport cu cel al diplomei L.I.,
rezultatele fiind evideniate n tabelul 3.
Tabelul 3
Declasarea n funcie de diplome

300

Managementul resurselor umane


L.I.
-3

S.T.
-2

S.I.
0

2) n funcie de vechimea n munc, cel care are o vechime sub 1 an va


fi declasat mai puternic n comparaie cu cel care are o experien ntre 1-3
ani, iar acesta (cu experien cuprins ntre 1-3 ani) va fi declasat ntr-o mic
msur comparativ cu cel care are o experien peste 3 ani. Situaia
declasrilor, n acest caz, este prezentat n tabelul 4.
Tabelul 4
Sun 1 an
-3

Declasarea n funcie de vechime


1-3 ani
-1

Peste 3 ani
0

3) Comparnd cele dou criterii (diplom i experien profesional) n


raport de specificul postului vacant, se poate considera c diploma obinut este
prioritar fa de experiena n munc. Dac se ia n calcul un coeficient de 1,5
ntre cele dou criterii, rezult c n realitate, declasarea ponderat n raport de
diplom se prezint ca n tabelul 5.
Tabelul 5
L.I.
- 4,5

Declasarea n funcie de diplome


S.T.
-3

S.I.
0

Combinnd cele dou situaii (din tabelele 4 i 5), se obine declasarea


din tabelul 6.
Diplome
Vechime
Sub un an
1-3 ani
Peste 3 ani

L.I.

S.T.

Tabelul 6
S.I.

- 7,5
- 5,5
- 4,5

-6
-4
-3

-3
-1
0

n final, se poate ntocmi un clasament al candidailor, stabilindu-se


poziia fiecruia n raport de diplomele pe care le posed i de experiena
profesional (vechimea n munc), conform datelor din tabelul 7.
Tabelul 7
Diplome

Poziia candidailor n clasament


L.I.
S.T.

S.I.

Capitolul Managementul carierei


Vechime
Sub un an
1-3 ani
Peste 3 ani

301

8
6
3

7
4
3

3
2
1

Utiliznd aceast metod, orice candidat poate fi regsit ntr-o astfel de


matrice i deci, se permite astfel promovarea celui care are prioritate (n
exemplul dat, candidatul care ocup locul 1 este cel mai ndreptit pentru
promovare). De asemenea, se observ c apar i anumite prioriti interne, n
funcie de cele dou criterii, de exemplu privind locurile 5 i 6 (pentru posesori
de diplom de liceu industrial) comparativ cu locul 7 (posesor al diplomei de
coal tehnic).
Promovarea salariailor trebuie s se fac, ori de cte ori este posibil, n
urma unui proces amnunit de gestiune previzional i de evaluare a
personalului respectiv.

4. ntrebri i studii de caz:


1. Descriei ce reprezint, n opinia dvs., o carier de succes.
Prezentai, pe baza informaiilor pe care le avei, o carier de succes
n afaceri, n Romnia. Identificai factorii care au favorizat o astfel
de evoluie.
2. Identificai, pe baza unei autoevaluri ct mai obiective, care
sunt principalele dvs. puncte forte i slabe, care pot s v influeneze
evoluia de carier. Confruntai aceste puncte de vedere cu opinia
unor persoane care v cunosc bine i obiectivizai concluziile.
3. Efectuai un studiu i identificai, pe baza lui, topul primelor
zece profesii n Romnia.

4.1. Studiu de caz: Promovare periclitat [40]


George Dumitru, vicepreedinte la Olympic SA, ofteaz din greu
privind traficul de diminea de pe oseaua Pipera.
Ritmul strzii seamn cu cel al firmei sale.
George considerase dintotdeauna c mediul dinamic al firmei sale
este firesc; acest ritm i adusese prosperitate lui i efilor lui.

302

Managementul resurselor umane

Acum avea ns o mare problem. Trebuia s-i aleag un director i


era ros de ndoieli.
nc celibatar, George tria, de cnd a venit n aceast companie, n
urm cu 5 ani, doar pentru profesia sa. Ca unul dintre angajaii fondatori ai
unei companii de 160 de milioane de euro, pusese multe n joc, inclusiv
aciuni. Tocmai din aceste motive era extrem de nelinitit, de mcinat de
grija c urma s propun noul director n faa Consiliului de administraie.
tia c propunerea sa va avea mult greutate.
Alina Deleanu era singurul candidat valid din interiorul companiei.
Alina era manager al departamentului de producie i rspundea de testrile
de mediu; demonstrase o nclinaie timpurie pentru leadership i inovaie.
Imediat dup venirea n companie a refcut ntreaga procedur de testare.
Era credibil n faa directorilor, era respectat de personalul su, avea o
minte ascuit i, o sarcin n cinci luni.
Acum s-a gsit, se gndi George, privind fix ecranul sclipitor al
computerului de pe biroul su aglomerat.
Pn de curnd, nu existaser posturi vacante de directori n firm.
Dup demisia lui Mihai Ion (a plecat s lucreze ntr-o companie nou-creat),
George s-a gndit s unifice departamentul condus de acesta (departamentul
de conformitate a produselor) cu cel al Alinei, care se ocupa de testare.
Pentru c aceste departamente erau capitale pentru lansarea ateptat a
noului periferic PSEDAR, George a creat o poziie de director care s
coordoneze domeniile i a anunat postul la ntlnirea managerial care a
avut loc n urm cu o sptmn.
Pentru un personal de 90 de oameni din care 8 i raportau direct,
George avea nevoie de un lider puternic. PSEDAR nu putea fi introdus pn nu
ndeplinea standardele ecologice din industrie (pentru ocuri, coroziune i
temperatur) i pn nu primea certificat de conformitate de la ageniile
internaionale de legiferare n domeniu. n plus, termenul pentru prima livrare
era peste doar 6 luni. Deja comenzile pentru produsele curente ale firmei erau n
declin, toat lumea ateptnd noua generaie de periferice. O amnare ar crea
avantaj competitorilor i venituri de milioane de euro ar fi pierdute.
George recunoate c sarcina Alinei n-ar trebui s-l surprind. n
fond, avea 36 de ani i tia c Alina i soul ei, Ioan, i doresc copii. Ioan
avea aproape 40 de ani i i fcuse o mic firm de consultan n
computere, tocmai ca s aib program flexibil. George se bucura pentru ei,
dar
Se rsuci pe scaun, cu ochii la o cutie goal de pizza rmas pe mas.
n cei patru ani ct au lucrat mpreun, Alina a fost un bun camarad,
rmnnd n weekenduri i noaptea trziu, alturi de cei mai devotai din

Capitolul Managementul carierei

303

companie. Lui George i plceau simul umorului ascuit i agerimea minii


ei. Chiar i acum, tia c ea poate garanta terminarea la timp a obligaiilor
departamentului su n proiectul PSEDAR. Dar, dac este vorba s ocupe
noul post de director, ea va fi n concediu de maternitate dou luni nainte de
prima livrare. Avnd n vedere dezordinea lsat de Mihai n departamentul
su (departamentul de conformitate a produselor), inclusiv rata mare a
fluctuaiei i moralului sczut al salariailor, George nu era deloc sigur c
PSEDAR ar putea fi lansat la termen, fr un nou director aflat permanent la
post.
La prnz, nelinitile lui George au fost sporite de Dan Moteanu,
colegul su din Consiliul de administraie pe care l-a ntlnit la bufetul
companiei. Dan era un tip direct i dur, veteran al industriei, adus la
Olympic n urm cu 8 luni pentru a ajuta la recuperarea cotei de pia
pierdute recent de companie, n faa rivalei sale, Quality Storage
International. Dan rspundea de prezentarea la timp pe pia a lui PSEDAR.
Era un tip independent i tare, ncepea s lucreze la 5 dimineaa, fcea
jogging 10 km pe zi i se vedea rar cu soia i cei doi fii.
George i Dan au evitat s discute despre post pn au dat comanda.
Bufetul era spaios i modern, redecorat cu grena i mov, nfrumuseat de
reclamele luminoase pentru aperitive calde, buturi expresso i salate
felurite totul planificat anul trecut, pe cnd Olympic mai avea bani de azvrlit,
dup cum observ rutcios George. Dup ce au pltit, s-au retras n micua sal
de discuii de lng bufet. Dan a nchis ua cu un gest hotrt i s-a apucat s
mnnce. mi pare ru de Alina, zise el cu gura plin. Dar aa se ntmpl
mereu. O ii minte pe Raluca de la Atex? Putea s ajung vicepreedinte de
firm,dac nu s-ar fi decis s demisioneze i s-i fac familie.
George nu rspunse. ntotdeauna fusese mndru de atitudinea lui
just, de faptul c evalua oamenii dup responsabilitate i rezultate, nu
dup sex. Dar Dan Moteanu spunea oricui voia s-l asculte ce prere
proast are el despre noua politic a companiei cu privire la concediile de
maternitate: politica prevedea 8 sptmni de concediu pltit i garanta un
post, dei nu obligatoriu acelai de dinainte, la ntoarcere la lucru.
Dan se opri din mestecat i fcu ochii mari. Tu te gndeti la Alina
pentru postul sta?
Amndoi tim c merit, se apr George. Uite ce-i, nu pot s-o
penalizez pe Alina pentru c o s aib un copil. Dac nu o promovez pe ea
i aduc pe altul din afar, ea va ajunge profund demotivat i mi-e team c
o pierdem de tot.
Dan ls hamburgerul deoparte. Cum tii c mai vine napoi? Va fi
responsabil acum de o familie i prioritile ei se vor schimba. n fond, ea

304

Managementul resurselor umane

a optat. terse o pat de grsime de pe mnec i adug: i nu poi s-i


permii s ratezi proiectul.
Chiar c nu mi-am propus aa ceva, recunoscu George.
Noul director trebuie s aib cunotinele tehnologice, s ia decizii
de ultim clip. S presupunem c, nainte cu o lun de prima livrare se
constat slabe emisii magnetice n afara standardelor. Directorul trebuie s
decid dac trimite produsul napoi la producie s se mai lucreze la el sau
l las aa cum este. Numai cineva care are la degetul mic valorile de
spectru admisibile poate ti ct de stricte sunt ageniile cnd este vorba de
emisii. Poate ansa este mare ca produsul cu emisii s se strecoare, dar
poate c ageniile sunt atente exact n zona asta pentru c se interfereaz cu
undele radio. Nu am expertiza s pornesc discuia asta. Tu o ai?
Alina o are, spuse George linitit.
Sigur, Alina este dintre cei mai buni! Dar nu tii ct poi conta pe
ea, cnd, sau dac vine napoi.
Dan se descheie la nasturele de la cravat. Dac nu avem niciun
talent disponibil n interior, trebuie s cutm n alt parte. Ce zici despre
Radu Gheorghe de la Vision sau Toma Dobre de la Atex? Aud c amndoi
adulmec dup un alt serviciu
George studia covorul mov i uitase demult de mncare. O parte din
el ar fi dorit s rsuceasc gtul slab al lui Dan. Dar bunul-sim i spunea c
se supr tocmai fiindc omul are dreptate cel puin privind afacerea pe
termen scurt.
S nu-mi spui c i-ai spus Alinei c o s-o recomanzi n Consiliul de
administraie! izbucni Dan. Atunci se pune problema legalitii, s tii!.
Nu, nu i-am spus nc nimic, zise George.
Ai fcut bine. Gndete-te foarte serios la asta, pentru c trebuie s
faci ce este bine pentru companie. Este produsul meu i nu tolerez nicio
greeal!
Dan i lu tava i ua se nchise n urma lui cu zgomot. George era
obinuit cu stilul su nimeni nu scap viu i ncerca s nu se indispun.
Dar, cnd s-a ntors n birou, tot la subiectul acesta se gndea, fcnd liste
imaginare cu argumentele pro i contra.
Un ciocnit la u l ntrerupse din visare. tia nainte de a se
deschide ua c este Alina. Atepta confruntarea cu ea, de zile ntregi. Dar,
cnd a vzut-o aezndu-se la masa lui dezordonat, mpingnd un teanc de
reviste ca s-i fac loc, a neles c este i mai suprat dect crezuse el.
Netezindu-i rochia de sarcin, Alina nici nu s-a mai ostenit cu saluturile,
ceea ce era total diferit de comportamentul ei obinuit.
tim amndoi de ce m aflu aici, zmbi ea eapn. Vreau s
exprim limpede interesul meu pentru noul post de director. De fapt, am

Capitolul Managementul carierei

305

ateptat toat sptmna s spui ceva.


Nu exist nicio ndoial c eti calificat pentru acest post, Alina.
Oricum, trebuie s trecem i prin interviurile formale. George se simi stnjenit
la ultima propoziie; el i Alina fuseser ntotdeauna sinceri n trecut.
S vorbim direct. Bnuiesc c te cam ngrijoreaz concediul meu
de maternitate. Dar m voi ntoarce la timp pentru lansarea lui PSEDAR.
M tii, George, nu vreau s-o pierd!
Din pcate, cele dou luni nainte de lansare sunt critice. Noul
director va trebui s in cele dou departamente n termene i s rezolve
orice problem rapid, nainte de a lua amploare.
tiu, dar mai am nc patru luni bune de stat n noul post, nainte
de concediu. i s fii convins c o s m asigur c departamentele sunt n
form bun, nainte de a pleca. M-am gndit mult i l-a propune pe Clin
Ion s-i asume responsabilitile de conducere ct sunt eu plecat. Ar
ctiga i el puin experien i
Vrei ca el s fie director delegat?
George scutur din cap. Clin are potenial, dar nu este pregtit
pentru aa ceva. Cnd a condus Comitetul provizoriu pentru proiectarea
procedurii de testare anul trecut, echipa lui nu i-a terminat munca la timp.
Sincer, nu vd pe nimeni de pe aici care s conduc ambele departamente
ct eti tu plecat.
Totui, cred c departamentul meu i poate ndeplini obligaiile n
proporie de 100%. Cel de conformitate poate ajunge pe la 85%.
Alina, 85% nu este suficient. Nu vrei s periclitezi lansarea, nu-i
aa?
Privirea ei rmase ferm. Nu, bineneles c nu. Dar sunt sigur
c-i dai seama c nu sunt o persoan diferit doar pentru c voi avea un
copil. Ataamentul meu pentru excelen nu se schimb. Capacitatea mea
de execuie nu se schimb nici ea. Dac un brbat i ia concediu medical
de urgen, nu-i iei dreptul la post, dac este cel mai calificat! George, eu
sunt persoana potrivit pentru postul sta.
Se sili s-o priveasc n ochi. Ai putea s-i iei un concediu mai
scurt? S zicem 4 sptmni n loc de 8?
Alina privi n jos, ntinzndu-i picioarele pe sub mas. Voi lucra
pn la soroc, oricum, dar nu pot prevedea exact cnd vine copilul. S fim
sinceri, un concediu mai scurt este nerealist.
Bine, atunci, ncerc George s zmbeasc prietenos, Eti n
curs, dar te avertizez c este o decizie grea pentru mine.
Alina l mai privi o clip i plec fr o vorb. George ncepu s

306

Managementul resurselor umane

citeasc cele 17 mesaje sosite prin pota electronic n ultima or, dar era
prea preocupat pentru a le trata cum trebuie. n cele din urm se ntoarse pe
scaunul su, contemplnd traficul aglomerat obinuit pentru acea or.
Dac n-ar fi fost attea la mijloc! O lansare de succes putea s fac
din Olympic o companie puternic. Ca i alii din Consiliul de
administraie care aveau aciuni, George aproape c simea pe limb gustul
succesului. Dac va recomanda o persoan din afar, tot dintr-un post de
director, cu referine corespunztoare, Dan Moteanu i ceilali vor accepta
cu uurin.
Bineneles, chiar i angajarea unei astfel de persoane ar lua dou
luni pentru mutare cel puin, o lun pn intr n Consiliul de administraie
i alte patru luni, sau pe acolo, pn nva complicaiile procedurilor
interne de la Olympic. i nu se tie cum ar reaciona personalul Alinei la
aa o schimbare. Totui acea persoan ar fi la ndemn 24 de ore pe zi,
dac este cazul, n timpul celor dou luni critice dinaintea lansrii. i cnd
se va ntoarce Alina, dup 8 sptmni, chiar va putea s se descurce n
ndatoriri manageriale att de grele i cu un copil mic?
De fapt, ntotdeauna sunt multe n joc la o ntreprindere ca
Olympic. Performanele pe termen lung depind de meninerea angajailorcheie, ca Alina; dar George are de atins i obiective pe termen scurt. Cu
bugetul n restrngere i cu resurse umane subiate, nu vede cum s se
descurce pe durata absenei ei.
1. Dac ai fi consultantul lui George Dumitru, ce sfat i-ai da? Pe
ce v-ai baza?
2. Este rezonabil convingerea Alinei c va face fa promovrii,
lansrii lui PSEDAR i noului su rol de mam? Ce sfat i-ai
da?