Capitolul 9

Organizarea activitilor de management al riscului

Dac nu riti nimic, s-ar putea s riti totul.
(Steve Morgan, Sainsbury Centre)

n urma parcurgerii acestui capitol:

vei nelege metodele de elaborare a politicilor i procedurilor de management al

riscului
vei cunoate caracteristicile i funciile sistemelor informaionale de
management al riscului
vei nelege problemele ridicate de comunicarea riscurilor n exteriorul
organizaiei
vei cunoate modul de utilizare a sistemelor de alocare a costurilor, ca tehnici de
dimensionare a bugetului de management al riscului

Managementul riscului nu este doar o disciplin teoretic, ci o funcie

particular a managementului organizaiei. Toate aspectele tehnice ale acestei
discipline trebuie integrate ntr-un sistem care s permit gestiunea riscului la nivel de
organizaie. Competena principal a unui manager de risc este aceea de a-i coordona,
conduce, organiza, motiva, informa i controla pe membrii organizaiei, n scopul
punerii la punct a unui program eficient de management al riscurilor.
n capitolul de fa ne vom ocupa de trei probleme administrative ale
managementului riscului organizaional: elaborarea politicilor i procedurilor,
managementul informaiei privitoare la riscuri i alocarea costului riscurilor.

Politici i proceduri n managementul riscului

Dei activitile de management al riscului sunt dispersate n interiorul
organizaiei, lipsa unei coordonri duce la pierderea coerenei n aplicarea
programelor de control al pierderilor i daunelor. Politicile i procedurile formalizate,
oficiale, precizeaz schematic structura organizaional a funciei de management al
riscului i definesc activitile specifice aceste funcii.
O politic clar n domeniul managementului riscului aduce organizaiei
cteva beneficii importante:
- i determin pe manageri s-i concentreze atenia asupra riscurilor
organizaionale;
- ajut la nelegerea i contientizarea expunerilor la risc din organizaie;
- ofer o structur de baz pentru planificarea gestiunii riscurilor n
organizaie;
- definete precis datoriile i responsabilitile n ceea ce privete controlul
pierderilor;

119

faciliteaz comunicarea riscurilor ctre toate departamentele din

organizaie;
- ncurajeaz abordarea proactiv a managementului riscurilor, n
defavoarea abordrii reactive;
- integreaz procesul de management al riscului n procesul general de
planificare i n alte activiti de management;
- integreaz managementul riscului n cultura organizaional.
Politica de management al riscului rspunde n esen la urmtoarele
ntrebri :
- care sunt obiectivele strategiei de management al riscului n organizaie?
- cine este responsabil de punerea n practic a strategiei, la diferite nivele
ale organizaiei?
- ce aciuni vor fi ntreprinse pentru prevenirea, minimizarea i finanarea
pierderilor?
- cnd (n ce situaie) vor fi puse n practic msurile prevzute?
- cum vor fi monitorizate i verificate activitile de management al
riscurilor n organizaie?
Nu se poate spune c exist o structur standard, universal a politicii de
management al riscurilor la nivel organizaional; ea difer de la firm la firm, n
fucie de particularitile fiecreia. Se pot totui identifica patru elemente de baz care
se ntlnesc este adevrat, sub titluri i forme diferite n toate documentele de
acest tip.
1. Obiectivul politicii de management al riscului. n aceast seciune este
enunat, ntr-o fraz sau dou, scopul pentru care a fost elaborat
documentul. Iat un posibil exemplu de exprimare a obiectivului: Politica
de management al riscului n organizaia X are drept scop protejarea
personalului i activelor organizaiei de pericolele i hazardurile de orice
natur, precum i asigurarea continuitii activitii n condiiile producerii
unor evenimente negative ce ar pune sub ameninare bunul mers sau
supravieuirea organizaiei.
2. Declaraia de politic. Aceast declaraie este de fapt un angajament al
responsabililor din organizaie, n sensul de a asigura ndeplinirea
obiectivului enunat la punctul anterior. De exemplu: Organizaia X va
stabili i aplica un program de msuri de gestiune a riscurilor, n scopul
prevenirii i minimizrii consecinelor negative ale evenimentelor
nefavorabile. Acolo unde este cazul, procedurile de management al riscului
vor fi elaborate n concordan cu legile i standardele n vigoare.
3. Procedurile de management al riscului. n aceast seciune sunt
prezentate pe scurt msurile i tehnicile concrete de identificare, evaluare
i tratament care vor fi utilizate pentru riscurile din organizaie. Problemele
dezvoltate aici au fost prezentate pe larg n capitolele precedente ale
acestei cri:
- identificarea riscurilor procedurile de detectare, n mod regulat, a
pericolelor care amenin organizaia;
- analiza riscurilor n scopul determinrii cauzelor, contextului i
posibilelor consecine ale riscurilor;
- evaluarea i ierarhizarea riscurilor determinarea severitii i
probabilitii de producere a evenimentelor negative, clasificarea riscurilor

120

Nr.
crt.

n funcie de impactul probabil asupra organizaiei i stabilirea prioritilor

n ceea ce privete tratamentul riscurilor;
stabilirea celor mai potrivite metode pentru gestiunea fiecrui tip de risc
n parte msurile de evitare, prevenire i reducere a daunelor (controlul
riscului), precum i de reinere sau transfer a riscurilor (finanarea
riscului). n unele cazuri n special dac este vorba de organizaii mari
msurile de control i finanare a riscului pot forma obiectul unei seciuni
separate;
monitorizarea activitilor de management al riscurilor n scopul
msurrii eficienei tehnicilor de tratament puse n practic;
comunicarea riscurilor informarea permanent, att n interiorul ct i n
exteriorul organizaiei, asupra consecinelor riscurilor i asupra
modalitilor de nlturare a acestora. Dac este cazul, acest subiect poate
fi i el tratat n cadrul unei seciuni separate.
De precizat c politica de management al riscului nu detaliaz toate
aspectele tehnice ale chestiunilor enumerate mai sus (acesta este obiectul
manualelor de management al riscului), ci se rezum la enunarea
principiilor i regulilor care guverneaz desfurarea acestor activiti n
organizaie.
n unele organizaii, declaraia de politic prezint i anexe, unde sunt
expuse mai n detaliu date privind evaluarea i modul de tratare a riscurilor
specifice. Prezentm n continuare un model de catalog al riscurilor, sub
form tabelar, care red pe scurt rezultatele procesului de analiz a
riscurilor:
Denumirea
riscului
(evenimentului)

Severitatea
consecinei

Probabilitatea
de producere

Eficiena
msurilor
existente

Nivelul
de risc

Prioritatea
riscului

Planul de gestiune al riscurilor poate fi prezentat sintetic sub forma unui

tabel de tipul urmtor:

Riscul

Opiuni
de
tratament

Opiunea
preferat

Rezultatul
analizei
cost/beneficiu
(A - admis, R
respins)

Responsabil

Program de
implementare

Modalitate
de
monitorizare

4. Responsabilitile
privind
managementul
riscurilor. Aceste
responsabiliti se refer n general la:
- stabilirea scopurilor specifice ale activitilor de management al riscului;
- coordonarea i supervizarea modului de aplicare n practic a tehnicilor de
gestiune a riscurilor;
- organizarea i pstrarea documentaiei de management al riscului
(rapoarte, coresponden, polie de asigurare, documente de plat, hotrri
judectoreti legate de litigii etc.);
- revizuirea periodic a programelor de management al riscului n scopul
actualizrii acestora.
121

Politica de management al riscului devine credibil i aplicabil numai n

momentul n care managementul de vrf autorizeaz i sprijin transpunerea ei n
practic. Acest lucru, dei pare evident, este trecut cu vederea n multe organizaii, cu
consecine serioase pe termen lung. Este evident c, fr suportul managerilor
superiori, programul de management al riscului va eua n cele din urm, deoarece
este puin probabil ca responsabilii din organizaie s-l ia n serios.
Operaionalizarea politicilor de management al riscurilor se realizeaz prin
intermediul manualelor. Spre deosebire de declaraiile de politic, manualele de
management al riscului au o ntindere mult mai mare, explicnd pe larg procedurile,
metodele i activitile care i permit organizaiei s duc la ndeplinire obiectivele.
De asemenea, ele sunt un instrument de comunicare i de "promovare" a
managementului riscurilor n interiorul organizaiei. Manualele destinate managerilor
de linie, de la nivelele operative, sunt foarte detaliate, cuprinznd informaii i
instruciuni cu privire la riscurile specifice departamentului crora le sunt adresate, n
timp ce manualele destinate managerilor superiori sunt mai sumare, coninnd
informaii generale, cu caracter orientativ, despre procedurile de tratare a riscurilor.
n cele ce urmeaz este prezentat o posibil structur a unui manual de
management al riscului (adaptat dup Williams, Smith i Young, 1995).
I.

II.

III.

IV.

V.
VI.

Politici i proceduri de management al riscului

A. Declaraia de politic n domeniul managementului riscului
B. Politicile organizaionale care afecteaz managementul riscului
C. Organizarea activitilor de management al riscului
1. Componena departamentului de management al riscului
2. Cerine cu privire la raportare
3. Relaii cu alte departamente
4. Proceduri de alocare a a costurilor
Evaluarea riscului
A. Proceduri de evaluare
B. Expuneri dependente de timp
C. Expuneri legale
D. Expunerea resurselor umane
E. Modul de culegere a informaiilor privind riscurile, pierderile i reclamaiile
Controlul riscului
A. Declaraia de program privind controlul pierderilor
B. Proceduri de raportare a reclamaiilor
C. Programe de control al riscurilor proprietii
D. Programe de control al riscurilor de rspundere legal
E. Programe de control al riscurilor resurselor umane
Finanarea riscului
A. Politica de reinere a riscurilor
B. Politica privind franizele deductibile
C. Asiguratorii captivi
D. Catalogul contractelor de asigurare disponibile
E. Transferurile fr asigurare
F. Structura financiar a funciei de management al riscului
Programul de audit al funciei de management al riscului
Anexe
A. Programarea cronologic a asigurrilor
B. Listele de control pentru inspeciile de risc
C. ntrebri frecvente
D. Planul de criz

122

Dimensiunea i organizarea departamentului de management al riscului

Henri Fayol, unul dintre primii teoreticieni ai managementului, definea n anul
1949 cele ase funcii de baz ale organizaiei; printre acestea se afl i ceea ce el
numea "activitile de securitate". Iat cum definete Fayol aceste activiti:
"Obiectul acestora este de a proteja proprietatea i persoanele de furt, incendii sau inundaii,
de toate turbulenele sociale sau naturale care pot pune n pericol progresul sau chiar viaa
ntreprinderii. Ele sunt ochii veghetori ai stpnului: cinele de paz n cazul unei afaceri cu un singur
proprietar, poliia sau armata n cazul Statului."

La fel ca i n cazul altor departamente din organizaie, mrimea

departamentului de management al riscurilor depinde n oarecare msur de
dimensiunea organizaiei (exprimat de regul cu ajutorul cifrei de afaceri a acesteia).
Anchetele periodice realizate n Statele Unite i Canada de ctre firma de consultan
Tillinghast Towers Perrin, n colaborare cu Risk and Insurance Management Society
(RIMS), au relevat faptul c dimensiunea standard a unui asemenea departament este
de 4-5 persoane (cazul a 50-60% din organizaii). Este vorba, n general, de trei sau
patru profesioniti plus o secretar. Numai 7-9% din firme au peste 10 angajai n
departamentul de managementul riscului, i numai 1% au mai mult de 25 de angajai
n acest departament. Circa 30-35% din firmele chestionate nu aveau departament de
management al riscului n structura lor organizaional.
Atunci cnd se pune problema dimensionrii departamentului de management
al riscului, organizaiile mari sunt preocupate de determinarea dimensiunii optime a
acestuia, n timp ce organizaiile mici sunt interesate de rspunsul la ntrebarea: este
justificat angajarea unui manager de risc cu norm ntreag n ntreprinderea
noastr?.
Specialitii de la RIMS au identificat ase tipuri de poziii legate de
managementul riscului:
- manager de risc;
- manager nsrcinat cu administrarea reclamaiilor;
- manager nsrcinat cu securitatea persoanelor i obiectelor;
- manager nsrcinat cu programele de beneficii ale salariailor;
- analist de risc;
- asistent manager.
O structur a unui departament de management al riscului este prezentat n
diagrama din anexa 9.1. n cazul ntreprinderilor ale cror uniti sunt dispersate
geografic, fiecare unitate (departament, filial, subsidiar etc.) are propriul su staff de
management al riscului.

Managementul informaiei
Dup cum am vzut n primul capitol, informaia are darul de a reduce
incertitudinea i de a spori capacitatea managerului de a prevedea evenimentele
viitoare. Prin urmare, informaia este un element foarte important n managementul
riscului, iar problemele legate de obinerea, analiza i transmiterea informaiei i
preocup n mod deosebit pe managerii de risc.
Difuzarea informaiilor privitoare la riscuri ca parte component a
managementului riscurilor prezint dou faete:

123

comunicarea n interiorul organizaiei, adic transmiterea informaiilor

ctre managerii superiori i ctre responsabilii din celelalte departamente.
Aceast comunicare se realizeaz de regul cu ajutorul rapoartelor de risc;
- comunicarea n exteriorul organizaiei, adic informarea publicului cu
privire la msurile de prevenire i tratament al riscurilor implicate de
activitile organizaiei. n acest scop sunt folosite cel mai adesea
mijloacele de comunicare n mas.
Vom examina pentru nceput structura i funciile sistemului informaional de
management al riscului n organizaie, iar apoi ne vom ocupa de cele dou tipuri de
comunicare a riscului: intern i extern.
Sistemele informaionale de management al riscului
Sistemul informaional de management al riscului este cel care asigur
culegerea, stocarea, analiza, interpretarea i transmiterea informaiilor legate de
gestiunea riscurilor din organizaie. Proiectarea unui sistem informaional presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Identificarea tipurilor de informaii necesare i a modalitilor de culegere
a acestora. Managerii de risc trebuie s rspund aici la urmtoarele
ntrebri: ce informaii sunt necesare n activitatea noastr i de unde pot fi
obinute aceste informaii?
2. Culegerea datelor este o activitate ce are loc permanent. Sursele de date se
gsesc att n interiorul, ct i n exteriorul organizaiei. Managerul va
determina care sunt cile cele mai rapide i mai eficiente prin care poate
ajunge la informaii, precum i momentul n care trebuie s dispun de o
informaie sau alta, n funcie de decizia care trebuie luat n momentul
respectiv.
3. Analiza i interpretarea informaiilor. Responsabilii de risc vor decide aici
care sunt care sunt cele mai bune modaliti de stocare, prelucrare i
analiz a informaiilor, ce soluii software vor fi achiziionate n acest scop.
4. Transmiterea informaiilor ctre cei interesai. ntrebrile la care trebuie
gsit un rspuns n aceast etap sunt: cine are nevoie de informaii de la
noi, sub ce form, pe ce rute pot fi transmise informaiile, care sunt
impedimentele i filtrele care stau calea fluxului de informaii.
Tehnologia informaional din zilele noastre face posibil organizarea i
analiza complex unei mari cantiti de informaii. Sistemele informaionale de
management al riscului au devenit din ce n ce mai sofisticate i performante n ultimii
10-15 ani: de la simple "foi de calcul" (spreadsheets) s-a ajuns la pachete de programe
care permit analiza, evaluarea i simularea riscurilor organizaionale. Sistemele
existente pe pia n momentul de fa includ faciliti precum:
- gestiunea reclamaiilor i litigiilor;
- gestiunea expunerilor la risc (active tangibile i intangibile, resurse
umane);
- analiza i previziunea pierderilor (cauze, consecine, frecven, severitate);
- gestiunea polielor de asigurare;
- proiectarea bugetelor de management al riscului;
- alocarea costurilor de gestiune a riscurilor;
- generarea rapoartelor de risc.

124

Iat cteva dintre soluiile informatice de management al riscurilor disponibile

pe pia:
Sigma Encore Suite, oferit de Risk Sciences Group
GenRisk, oferit de GenSource Corporation
Aon Risk Monitor, oferit de Aon Corporation
FileHandler, oferit de JW Software (program de gestiune a reclamaiilor)
nainte de a achiziiona un sistem informaional, mai ales unul costisitor,
managerului de risc s analizeze i s descrie ct mai bine necesitile concrete ale
organizaiei i apoi s studieze piaa n vederea identificrii unui sistem adaptat
acestor necesiti. Tehnologia de astzi este suficient de flexibil, iar oferta de pe pia
suficient de diversificat pentru a-i permite acest lucru.
Rapoartele de risc
Comunicarea intern riscului presupune pregtirea i redactarea unor rapoarte
de risc destinate membrilor organizaiei: manageri superiori, efi de departamente,
angajai. Unele din aceste rapoarte pot fi vzute uneori i persoane interesate din
exteriorul organizaiei.. Rapoartele de risc privesc att aspectele financiare, ct i
operaionale ale activitilor de management al riscului. Aspectele financiare se refer
la costurile pierderilor, primele de asigurare pltite, costurile programelor de control
al riscurilor, taxele i penalizrile pltite etc., iar aspectele operaionale identific
structura programelor de mangement al riscului puse n practic, politicile i
procedurile de management al riscului, modalitile de implementare i rezultatele
programelor de control al riscurilor, precum i alte subiecte asemntoare. Raportul de
risc prezint aadar, sub form sintetic, rezultatele activitilor de gestiune a
riscurilor din organizaie.
Un manager de risc poate produce pe perioada unui exerciiu bugetar
urmtoarele tipuri de rapoarte:
- un raport cu caracter general, prezentat de regul anual, cuprinznd
informaii de natur financiar i operaional referitoare la anul ncheiat;
- un raport de analiz a pierderilor, care poate fi anual, semestrial sau
trimestrial, i care prezint n detaliu tipurile de pierderi survenite, cauzele
i consecinele acestora, modalitile de acoperire;
- un raport cu privire la proiectele i programele de management al riscului
ce urmeaz a fi introduse n perioada urmtoare.
De asemenea, dac un program de management al riscului necesit o
autorizare periodic din partea managementului superior, de fiecare dat cnd
autorizaia trebuie rennoit responsabilul de risc va prezenta un raport asupra
rezultatelor financiare i operaionale din perioada precedent, n funcie de care se va
decide continuarea sau ntreruperea finanrii acestui program.
Comunicarea riscului n interiorul organizaiei nu este lipsit de probleme i
dificulti specifice. Acestea rezult din faptul c multe din conceptele de
management al riscului, chiar explicate, sunt dificil de neles, din cauza complexitii
lor. Teoria probabilitilor sau tehnicile actuariale de estimare a pierderilor legate de
timp pot da serioase bti de cap unor persoane. Dificultile de nelegere sunt
amplificate de faptul c receptorii mesajului sunt nespecialiti. n plus, nelegerea
problemelor de management al riscului necesit cunotine tehnice dintr-o serie de
domenii conexe. Pentru a aprecia corect, de exemplu, pericolele legate de emanaia

125

unui agent poluant, sunt necesare cunotine de chimie, de biologie i de tiina

mediului.
Un alt tip de dificulti rezult din faptul c nespecialitii subestimeaz
nsemntatea managementului riscului. De aceea, managerul de risc trebuie s explice
nu doar consecinele riscurilor i metodele de prevenire a lor, ci i s sublinieze
importana pentru organizaie a gestiunii riscurilor, consecinele pozitive ale aplicrii
unei politici de management al riscului. Numai astfel cresc ansele ca pe viitor
responsabilii din organizaie s integreze viziunea managementului riscului n
activitile lor zilnice.
Comunicarea riscului n exteriorul organizaiei
Comunicarea responsabil i eficient a riscului este datoria oricrei
organizaii ale crei activiti genereaz ameninri poteniale pentru snatatea public
sau pentru mediul nconjurtor. Comunicarea riscului previne tensiunile i conflictele
cu comunitile locale, care pot duna firmei att n planul imaginii, ct i n planul
rezultatelor sale financiare. n plus, informarea publicului asupra riscurilor presupuse
de activitile ntreprinderii devine tot mai mult o obligaie legal.
Cea mai important problem pe care comunicarea riscului trebuie s o
rezolve este reprezentat de diferenele dintre modul n care experii percep riscurile i
modul n care percep aceleai riscuri oamenii obinuii. Pentru un expert, riscul este
cel mai adesea o problem de cifre i de probabiliti. De exemplu, n cazul riscului
polurii mediului prin emisiunea unor gaze, expertul i va pune urmtoarele ntrebri
pentru a evalua riscul:
- este gazul poluant?
- care este limita de emisie admis (pna la care gazul nu este duntor)?
- care este probabilitatea ca emisia s depeasc aceast limit?
- care sunt efectele pe care le are depirea limitei asupra sntii?
- cte persoane pot veni n contact cu gazul? etc.
Din punctul de vedere al expertului, atta timp ct probabilitatea de emisie sau
concentraia agentului poluant nu depesc anumite limite, sau atta timp ct contactul
mediului cu agentul este redus, nu exist nici un fel de risc. Aadar, preocuparea
experilor va fi aceea de a reduce la minim emisia de agent poluant.
Dimpotriv, percepia oamenilor obinuii asupra riscurilor conine n special
aspecte de natur moral. Ei vor folosi termeni precum vinovai sau responsabili
(firmele interesate doar de obinerea unui profit, chiar cu preul deteriorrii mediului)
i victime (oameni nevinovai care sufer consecinele). Perspectiva lor asupra
riscurilor este dat mai puin de cifre i analize i mai mult de relatrile media
(anchete, scandaluri, tragedii, dezastre). Chiar i datele tiinifice, obiective sunt
interpretate n mod diferit de ctre oamenii de pe strad. De exemplu, atunci cnd
expertul spune: probabilitatea de emisie a gazelor toxice este mai mic de 0.01%,
omul obinuit se gndete: mai devreme sau mai trziu va avea loc o tragedie.
Atunci cnd expertul declar: analizele au demonstrat c volumul gazelor emise n
atmosfer nu depete limita admis, omul obinuit spune: exist un pericol i
suntem cu toii expui.
Lucrurile sunt cu att mai grave n situaia n care s-a produs deja un
eveniment catastrofic. Dac evenimentul a fost imprevizibil i organizaia dovedete
c a fcut tot posibilul pentru prevenirea lui, reacia public poate fi una de nelegere;
dac ns se constat c evenimentul este datorat neglijenei sau, i mai grav, a fost

126

acceptat n mod deliberat de ctre responsabilii din organizaie, reacia va fi una de

furie i proteste violente.
Pentru a depi problema expus mai sus, comunicarea riscurilor va trebui
axat mai nti pe aspectele calitative (explicarea naturii pericolelor, a consecinelor
asupra mediului i a msurilor de prevenire i tratament adoptate), i abia dup aceea
pe aspectele cantitative (estimarea posibilelor consecine i a probabilitii de
producere a lor).
Comunicarea riscului trebuie s se desfoare ntotdeauna n dou sensuri: de
la organizaie ctre public i invers. Primul pas n organizarea procesului de
comunicare este construirea unor instrumente prin intermediul crora opiniile,
atitudinile, preocuprile i temerile publicului s poat ajunge la responsabilii din
firm. Publicul-int poate fi reprezentat de locuitorii din vecintate, clieni, furnizori,
organizaii de protecie a consumatorului sau a mediului, autoriti locale, mass
media, societi de asigurare etc. Tehnicile de culegere a datelor cele mai des folosite
sunt sesiunile de tip focus grup, interviurile n profunzime i anchetele. Acestea pot de
asemenea furniza date foarte preioase cu privire la imaginea i reputaia companiei,
la ncrederea de care se bucur ea n rndul publicului. Lipsa de ncredere este o
barier puternic n calea comunicrii; n cazul n care se constat existena unei
asemenea probleme trebuie identificate i eliminate cauzele sale.
Urmtorul pas const din crearea unor canale de informare a publicului asupra
activitilor organizaiei i asupra modalitilor de prevenire a riscurilor. Acest lucru
se realizeaz de regul prin mass media, brouri i pliante informative, seminarii i
mese rotunde cu participarea unor experi, panouri informative, organizarea periodic
de vizite ale facilitilor organizaiei (zilele porilor deschise) i altele.
Tema mesajului transmis publicului va depinde de tipul de risc care face
obiectul demersului de comunicare. Dac este vorba de identificarea unui hazard sau a
unui pericol de accident, comunicarea se va concentra asupra msurilor de securitate
ntreprinse, probabilitatea de producere a unui accident, consecinele posibile,
modalitile de evitare. Dac subiectul comunicrii l constituie detectarea unei
expuneri la un agent poluant (deocamdat fr consecine vizible), atunci mesajul se
va referi la gradul de expunere (de exemplu, concentraia agentului poluant),
standarde i limite acceptabile ale expunerii, msuri de precauie luate. n cazul n
care s-a produs deja un accident cu consecine negative, subiectul comunicrii va fi
centrat pe efectele accidentului, msurile de urgen luate la faa locului, cauzele
accidentului, efectele pe termen lung i responsabilitatea pentru producerea
accidentului.
Mesajul trebuie redactat ntr-un limbaj simplu, pe nelesul audienei vizate,
evitndu-se folosirea jargonului tehnic. Atunci cnd sunt aduse n faa publicului
estimri cantitative, este recomandabil ca acestea s provin din mai multe surse
independente, n scopul creterii credibilitii comunicrii.
Orice organizaie are la dispoziie mai multe alternative de implementare a
procesului de comunicare a riscurilor. Cele mai des ntlnite soluii sunt:
- ncredinarea sarcinilor de comunicare a riscurilor persoanei din companie
care se ocup deja de problemele legate de protecia mediului. Avantajul
acestei soluii este reprezentat de costurile sale reduse, ca urmare ea este
folosit n special de firmele mici i mijlocii. O posibil problem apare
atunci cnd persoana n cauz nu stpnete bine tehnicile i regulile de
comunicare;
- organizarea unui departament de comunicare a riscurilor, format att din
experi n risc, ct i din experi n comunicare. Este o soluie adoptat n

127

general de firmele mari. Avantajul const din realizarea unei comunicri cu

un nalt nivel de profesionalism, iar un posibil dezavantaj este legat de
ineficiena acestui departament din cauza izolrii sale de restul
organizaiei;
integrarea activitilor de comunicare a riscurilor n procesul global al
comunicrii la nivel de organizaie. Aceasta este o soluie adoptat de
organizaiile mari i foarte mari care se confrunt n permanen cu riscuri
deosebite i cu posibilitatea izbucnirii unor crize (de exemplu, cele din
ramurile industriei chimice sau petroliere). Avantaj: comunicare
diversificat, proactiv i adaptat diverselor segmente de audien int.
Dezavantaje: costuri foarte ridicate, riscul dezvoltrii unor rspunsuri lente
la evenimentele critice.

Sistemele de alocare a costurilor

Aceste sisteme servesc unui scop dublu: pe de o parte, stabilirea bugetului de
management al riscului, iar pe de alt parte, punerea n eviden a activitilor
generatoare de risc din organizaie. n condiiile existenei unui sistem de alocare,
managerul de risc reclam costurile pierderilor de la unitile responsabile pentru
acestea (departamente, centre de profit etc.). De exemplu, dac un departament este
responsabil pentru 15% din pierderile organizaiei, el va finana 15% din bugetul de
management al riscului.
Avantajele unui sistem de alocare rezult din faptul c ajut responsabilii din
toate unitile s contientizeze contribuia lor la costul riscului organizaional. El
ofer acestora un stimulent pentru a se implica n activitile de control al riscului n
propria lor unitate. Un sistem de alocare bine conceput poate reduce n final costul
pierderilor la nivelul ntregii organizaii.
Introducerea sistemelor de alocare a costurilor ntmpin adesea rezisten din
partea managerilor, deoarece avantajele acestor sisteme (reducerea costului riscului)
sunt vizibile doar pe termen lung, n timp ce inconvenientele (obligaia ficrui
departament de a suporta pierderile din bugetul propriu) se fac simite imediat. Este
adevrat c un sistem de alocare a costurilor poate deveni inechitabil dac nu face
diferena ntre pierderile datorate unor greeli care puteau fi evitate i pierderile
imposibil de prevenit.
n ciuda acestor probleme, multe firme occidentale au adoptat - cel puin n
principiu - un sistem de alocare a costurilor riscului. Pentru a avea succes, un
asemenea sistem trebuie s fie simplu i echitabil. Vom descrie n cele ce urmeaz
cteva din cele mai des ntlnite sisteme de alocare a costurilor.
1. Un prim sistem de acest tip ar putea fi definit prin formula "fiecare pltete
pentru pierderile proprii". Este vorba de un sistem cu caracter retroactiv,
deoarece unitatea pltete numai dup ce pierderea s-a produs. Este
echitabil i simplu de aplicat, dar exist totui un dezavantaj: mrimea
pierderilor la nivel de unitate este dificil de prognozat.
2. Sistemul pro-rata presupune ca fiecare unitate s plteasc proporional cu
contribuia sa la costurile totale. De exemplu, dac costul pierderilor dintrun departament reprezint 10% din costul total, iar bugetul managerului de
risc se ridic la 500000 de dolari, atunci departamentul n cauz va
contribui la acest buget cu 50000 de dolari. Acest sistem poate fi
considerat inechitabil de ctre acele departamente unde pierderile se

128

datoresc unor cauze imprevizibile, aflate n afara controlului

responsabililor din departament.
3. Un alt procedeu de constituire a sistemului de alocare este cel prin cote.
Fiecrei uniti de expunere i este alocat o cot n funcie de care este
stabilit contribuia la buget a unui departament. Vom lua un exemplu din
managementul riscului resurselor umane. S presupunem c divizia
transporturi a unei companii are angajai 20 de oferi, fiecare fiind pltit un
salariu de 30000 de dolari pe an. Pentru o unitate de expunere din aceast
divizie (un ofer) se instituie o cot de de 2 dolari la 100 de dolari salariu.
Aadar, pentru acoperirea riscurilor legate de personal, divizia transporturi
trebuie s contribuie la bugetul managerului de risc cu 12000 de dolari
(600 de dolari de ofer). n cazul n care se apreciaz c aceast sum ar
putea fi insuficient pentru acoperirea daunelor reale, se pot ncheia
asigurri pentru acoperirea riscului de accidente ale angajailor.
Pentru riscurile legate de bunurile din patrimoniu, cotele se vor stabili n
funcie de valoarea bunurilor expuse; pentru riscurile de rspundere legal
privitoare la produsele firmei se pot utiliza, ca baz pentru calcularea
cotelor, cifra de afaceri sau profitul pentru fiecare categorie de produs.
Procedeul cotelor prezint dou dezavantaje: reduce responsabilitatea
departamentelor n privina controlului riscurilor i nu ia n considerare
consecinele indirecte ale pierderilor.
4. n sfrit, matricea riscurilor este un sistem de alocare a costurilor care
ine seama daunele suferite de fiecare unitate n anii precedeni, la care se
adaug o aa-numit "prim de expunere", care reflect potenialul
generator de pierderi al fiecrei uniti. Pentru exemplificare, s
presupunem c o firm are trei centre de profit (notate cu A, B i C). Anul
viitor firma va avea un buget de management al riscului de 100000 dolari,
format prin contribuia celor trei centre de profit. Aceast contribuie se
calculeaz dup urmtorul principiu: 70% (70000 dolari) n funcie de
procentajul deinut de fiecare centru n totalul pierderilor de anul trecut, i
30% (30000 dolari) n funcie de procentajul deinut de activele fiecrui
centru de profit n volumul total al activelor firmei. Aadar, volumul
activelor este considerat ca o msur a potenialului generator de pierderi a
fiecrui centru. n urmtorul tabel sunt prezentate aceste date.
Unitatea
A
B
C

Pierderi n anul
precedent
7000
22000
12000
41000

Procentaj din
total pierderi
17%
54%
29%
100%

Volum active
120000
380000
360000
860000

Procentaj din
volum active
14%
44%
42%
100%

Aadar, 70000 de dolari din buget vor fi acumulai astfel:

- 17% prin contribuia centrului A (11900 dolari);
- 54% prin contribuia centrului B (37600 dolari);
- 29% prin contribuia centrului C (20500 dolari).
Restul de 30000 dolari vor fi colectai dup cum urmeaz:
- 14% prin contribuia centrului A (4200 dolari);
- 44% prin contribuia centrului B (13200 dolari);
- 42% prin contribuia centrului C (12600 dolari).

129

n final, contribuia fiecrui centru de profit la bugetul total va fi

urmtoarea:
- centrul A: 16100 dolari (16%);
- centrul B: 50800 dolari (51%);
- centrul C: 33100 dolari (33%).
O modalitate mai simpl de aplicare a matricii riscurilor este urmtoarea:
managerul de risc stabilete o limit maxim a contribuiei unui departament la buget
(de exemplu, 50000 de dolari). Dac pierderile ulterioare din respectivul departament
vor fi de 65000 de dolari, diferena de 15000 de dolari va fi suportat la nivel de
organizaie.
Rezumat
Politicile i procedurile formalizate de management al riscului sunt foarte importante
pentru asigurarea coerenei n aplicarea programelor de gestiune a riscurilor. Formalizarea
procedurilor se realizeaz cu ajutorul manualelor de risc elaborate de departamentul de
management al riscului. ntruct informaia este un element foarte important n managementul
riscului, printre responsabilitile managerului de risc se numr crearea sistemelor
informaionale de management al riscului, redactarea periodic a rapoartelor de risc i
organizarea procesului de transmitere n exterior a informaiilor legate de riscurile din
organizaie (comunicarea riscului). Totodat, n colaborare cu responsabilii din celelalte
compartimente, managerul de risc pune la punct sistemele de alocare a costurilor n vederea
stabilirii bugetelor de management al riscului.
Teste de control
1 Urmtoarea afirmaie mi se pare a fi corect:
a) inconvenientele unui sistem de alocare a costurilor riscului se fac simite pe termen
lung, n timp ce avantajele se vd imediat;
b) inconvenientele unui sistem de alocare a costurilor riscului se observ imediat, n
timp ce avantajele sunt detectabile doar pe termen lung;
c) att avantajele, ct i inconvenientele unui sistem de alocare a costurilor se fac
simite numai pe termen lung.
2 Un raport de risc este un instrument de:
a) identificare a riscurilor;
b) evaluare a riscurilor;
c) comunicare a riscurilor.
3 Explicai problemele i dificultile cu care se confrunt procesul de comunicare a
riscurilor, att n exteriorul ct i n interiorul organizaiei..
4 Explicai avantajele i dezavantajele diferitelor tipuri de sisteme de alocare a
costurilor.
5 Propunei o schem de organizare a unui departament de management al riscului n
organizaia unde lucrai (sau n alt organizaie pe care o cunoatei bine ).
6 Identificai, cu ajutorul unei cutri pe Internet, un sistem informaional de
management al riscului potrivit pentru organizaia dvs. (cu ajutorul cuvintelor cheie
risk management informational systems).

130