Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cultura
Antreprenoriala
PROIECT
Asadar managerul este cel care se foloseste de resursele firme pentru a atinge
scopul acesteia cu ajutorul echipei pe care o conduce in timp ce antrepronorul
executa diferite lucrari in schimbul unei sume de bani lucrand singur. Deasemenea
managerii se bazeaza pe comenzi in timp ce liderii se bazeaza pe oameni reusind
sa-I cunoasca pe fiecare destul de bine incat sa il poata conduce.
5.Analiza swot
Un pas important in analiza situatiei dvs este stabilirea calitatilor firmei dvs,
defectele, oportunitatile de piata si amenintari, printr-o analiza SWOT. Acesta este
un proces foarte simplu care poate oferi intelegere foarte profunda a problemelor
potentiale si critice care pot afecta o afacere.
Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si slabiciunilor
interne in organizatia dvs. Apoi veti nota oportunitatile si amenintarile externe care
pot afecta organizatia dvs., bazandu-va pe piata dvs si pe mediul inconjurator. Nu
va preocupati sa elaborati pe aceste subiecte in acest stadiu, cel mai bine ar fi sa
incepeti schematic.
Notati factorii care vi se par relevanti in fiecare din cele patru zone. Veti dori sa
revedeti ce ati scris pe masura ce va elaborati planul de marketing. Principalul scop
al analizei SWOT este de a identifica si de a atribui fiecare factor, pozitiv sau
negativ, uneia din cele patru categorii, permitandu-va sa va priviti afacerea dintr-un
punct de vedere obiectiv. Analiza SWOT va fi un instrument foarte util in dezvoltarea
si confirmarea telurilor dvs si a strategiei dvs de marketing.
Anumiti experti sugereaza sa subliniati mai intai oportunitatile si amenintarile
externe inaintea calitatilor si defectelor. In orice caz, va trebui sa revizuiti in detaliu
toate cele patru zone.
Puncte forte
Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale
organizatiei dvs. Acestea sunt sub controlul dvs. Ce faceti bine? Ce resurese aveti?
Ce avantaje aveti fata de concurenta?
Poate doriti sa va evaluati punctele forte in functie de zona, ca merketing, finante,
manufactura si structura organizationala. Punctele forte includ atributele pozitive
ale oamenilor implicati in afacere, incluzand cunostintele lor, trecutul lor, educatie,
referinte, contacte, reputatie sau capacitate, pe care acestia le aduc in afacere.
Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil,
echipament, credit, clienti stabili, canale de distribuite existente, materiale cu
Puncte slabe
Tineti cont de punctele slabe ale afacerii dvs. Punctele slabe sunt factori care sunt
sub controlul dvs si care va impiedica sa obtineti sau sa mentineti o calitate
competitiva. Ce zone trebuie imbunatatite?
Punctele slabe ar putea include lipsa de experienta, resurse limitate, lipsa de acces
la tehnologie sau capaciatate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slaba a
afacerii dvs. Acestia sunt factori care sunt sub controlul dvs, dar dintr-o varietate de
motive, au nevoie de imbunatatire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele dvs
de marketing.
Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii dvs care scad din
valoarea pe care o oferiti sau va plaseaza intr-un dezavantaj concurential. Aceste
sunt zone pe care trebuie sa le imbunatatiti pentru a putea concura cu cel mai
puternic competitor al dvs. Cu cat va identificati punctele slabe cu mai multa
acuratete, cu atat mai valoroasa va fi aceasta analiza pentru dvs.
Oportunitati
Oportunitatile evalueaza factorii atractivi externi care reprezinta motivul existentei
si prosperitatii afacerii dvs. Acesti sunt factorii externi ai afacerii dvs. Ce oportunitati
exista in sectorul dvs de piata sau in jurul dvs din care puteti spera sa beneficiati?
Aceste oportunitati reflecta potentialul pe care-l puteti realiza prin implementarea
strategiilor dvs de marketing. Oportunitatile pot fi rezultatul cresterii pietei,
schimbului in stilul de viata, rezolvarea problemelor asociate cu situatii curente, o
perceptie pozitiva asupra afacerii dvs din partea pietei sau capacitatea de a oferi o
valoare mai mare ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile dvs. Daca este
relevant, plasati perioade de timp in jurul oportunitatilor. Reprezinta o oportunitate
constanta sau este ceva de moment? Cat de importanta este sincronizarea dvs.?
Oportunitatile sunt externe afacerii dvs. Daca ati identificat "oportunitati" care sunt
interne organizatiei si sunt sub controlul dvs, va trebui sa le clasificati ca si puncte
forte.
Amenintari
Puncte slabe
Puncte tari
metropolitan
Nivel slab al cooperrii
C&D i
Singura zon
cu peste 2ntre
milioane
deindustrie.
locuitori din Romnia.
Lipsa
unui
management
bun
al
resurselor
umane, insuficienta aplicare a politicilor de
PIB-ul crete nentrerupt din anul 2000.
marketing
n
cadrul
IMM-urilor.
Rata de ocupare este n cretere.
n 2006,
n regiunea
Bucureti-Ilfov rata de
Nivel semnificativ
de investiii
strine.
adulilor
la formarea
continu
(ca
din populaia cu vrst ntre 25-64 ani)
Potenial ridicatparticipare
de resursea umane
calificate
cu nivel
ridicat
de%multilingvism.
a
fost
de
1,97%
(obiectivul
Lisabona
12,5%).
Industrie complex i diversificat bazat pe servicii, inclusiv de cunoatere intensiv.
Servicii suport insuficiente pentru IMM-uri
Nivel mare al cheltuielilor destinate inovrii efectuate
Necorelarea nevoilor reale ale IMM-urilor cu activitatea de cercetare efectuat de
de IMM-urile regionale (primul loc n ar).
universiti i institutele de cercetare.
Numr ridicat al companiilor inovative.
Eficien sczut i notorietate slab a serviciilor furnizate de structurile de sprijin ale
Cercetare de o calitate nalt recunoscut att la nivel naional ct i la nivel european.
afacerilor.
Cel mai mare
universitar i de
cercetare
din ar Bucureti.
centru
Slab contientizare
regional
a beneficiilor
clusterelor i a networking-ului.
Cea mai mare
concentrare
de
centre
universitare
i proprietate
centre de cercetare
din Romnia.
Nivel slab al proteciei drepturilor de
intelectual.
Procent mare
personalului
n cercetare
(primul locinovrii
in Romnia).
alNivel
sczut alimplicat
percepiei
privind importana
din partea antreprenorilor regionali
Amenintari
Oportunitati
6.
Spiritul antreprenorial
Dezvoltarea de noi tehnologii influenteaza mult spiritul antreprenorial. Schimbrile
tehnologice au implicaii n structura, cultura i managementul organizaiilor, n
special din punctul de vedere al relaiilor publice. Poate printre cele mai importante
schimbri se numr oportunitatea de a elimina structura ierarhic a multor
organizaii, mcar din punctul de vedere al comunicrii. Datorit comunicrii
digitale, managementul comunicrii organizaionale devine mai eficient, att pe
plan intern ct i pe plan extern. Acest lucru nseamn i c organizaiile pot fi mai
A. Misiunea firmei
Misiunea firmei consta in enuntarea cuprinzatoare a scopurilor fundamentale si a
conceptiei privind evolutia si desfasurarea activitatilor firmei, prin care se
diferentiaza de intreprinderile similare si din care decurge sfera sau domeniul de
activitate si piata deservita.
Potrivit lui Pierce si Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile
tehnologice prioritare, intr-un asemenea mod incat sa reflecte valorile si prioritatile
decidentilor strategiei din firma.
B. Obiectivele fundamentale
C. Optiunile strategice
Optiunile strategice definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului
unei parti apreciabile dintre activitatile firmei, pe baza carora se stabileste cum este
posibila si rationala indeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordarile sau modalitatile strategice, mentionam: privatizarea,
retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea
productiei, asimilarea de noi produse, patrunderea pe noi piete, formarea de
societati mixte cu un partener strain, specializarea in productie, profilarea si
reprofilarea firmei, combinarea productiei, modernizarea organizarii, informatizarea
activitatilor etc. In literatura de specialitate, pentru modalitatile strategice se mai
utilizeaza si termenul de vector de crestere al firmei, intrucat indica directia in
care evolueaza.
Foarte adesea, managementul firmei este pus in situatia sa combine mai multe
optiuni strategice. Pentru a facilita alegeri rationale, se apeleaza, din ce in ce mai
frecvent, la utilizarea matricilor.
D. Resursele
In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor
pentru investitii.
Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor
curente. Este foarte importanta dimensionarea lor rationala din punct de vedere
economic. Doua sunt pericolele majore ce intervin. Primul, si cel mai frecvent, este
subdimensionarea acestora, ceea ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea
ridicat de indatorare la banci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante,
are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati, care pot fi utilizate cu o
eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia.
Fondurile de investitii, cele prin care se asigura suportul financiar principal, necesar
operationalizarii optiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la
stabilirea marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune
strategica si de posibilitatile de alocare si -; pentru cele atrase sau imprumutate -;
de rambursare.
In conditiile cresterii intensitatii activitatilor economice, determinate de progresele
tehnice substantiale, caracteristice ultimelor decenii, marimea resurselor necesare
firmelor se amplifica substantial. Toate acestea pledeaza pentru o rigurozitate
crescuta in dimensionarea si structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de
complexe si minutioase analize financiare, de piata, productie si manageriale.
E. Termenele
Termenele strategice delimiteaza perioada de operationalizare a strategiei,
precizand, de regula, momentul declansarii si finalizarii optiunilor strategice majore.
Cresterea ritmului de desfasurare a activitatilor, in special de innoire a produselor,
tehnologiilor si echipamentelor, suportul tehnic al oricarei strategii, confera
perioadelor si termenelor de operationalizare a strategiei o importanta aparte.
Obtinerea avantajului competitiv scontat se asigura numai prin incadrarea in
perioadele de pregatire si operationalizare a operatiunilor strategice determinate
riguros, in functie de evolutiile contextuale si, in special, de actiunile si rezultatele
anticipate ale concurentilor.
De o foarte mare utilitate se dovedeste apelarea la tehnici de actualizare, care dau
o mai mare siguranta in ceea ce priveste rationalitatea economica a termenelor
previzionate atat pentru strategie in ansamblu, cat si pentru optiunile strategice
incorporate. In acest context, o atentie majora trebuie acordata sincronizarii
termenelor stabilite pentru optiunile strategice si ansamblul firmei, tinand cont de
particularitatile si evolutiile specifice precedentelor componente ale strategiei.
F. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritatii concurentilor.
O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic,
sursa poate fi una singura -; inovare -; fireste, in sensul cel mai larg al notiunii,
inovarea se poate referi deci, la innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor,
proprietarului, managementului, comercializarii, finantarii, personalului, informatiilor
etc. De fapt, prin operatiunea strategica se prevede tocmai modalitatea de inovare,
prin care se realizeaza avantajul competitiv.
In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a
strategiei, cea care confera, in ultima instanta viabilitatea si competitivitatea firmei
pe termen lung.
1. Titlul
Trebuie sa reflecte la ce face referire planul de afaceri in cauza. De asemenea pe
prima pagina a planului de afaceri (eventual coperta), pe langa titlu ar trebui sa se
gaseasca si datele de contact si identificare ale firmei, logo-ul acesteia, etc.
Aceste date de contact ale firmei, se pot adauga intr-o forma sumarizata si in
subsolul sau antetul paginilor urmatoare.
7. Analiza pietei
In aceast capitol din planul de afaceri se va realiza o prezentare a pietei de
desfacere a produselor si serviciilor dv.
Se va putea avea in vedere:
8. Obiective
O estimare realista (in anumite cazuri sunt prezentate si estimari optimistice,
pesimiste, pe langa aceasta) a obiectivelor firmei/afacerii pe termen scurt si lung.
Plan de afaceri
REZUMAT
Descrierea pietei si a rolului firmei
n ultimii ani, concurenta n domeniul produselor de panificatie a crescut vertiginos.
Datorita ciclului foarte scurt de fabricatie al acestor produse si a cererii relativ stabile,
ntreprinzatorii privati au preferat sa investeasca n domeniu, astfel nct n prezent exista n
judetul Teleorman 176 de brutarii, din care mai mult de jumatate n municipiul Turnu Magurele.
Societatea va produce si comercializeaza anual pe piata interna peste 7000 de tone de
faina de diverse tipuri, 3000 de tone de pine n diverse sortimente si 35 de tone de produse de
patiserie.
Piata careia i se adreseaza S.C. "MAGIC" S.A. are un caracter local pe de o parte si
traditional pe de alta parte. Geografic aceasta piata e localizata n orasul Tunru Magurele, iar din
punct de vedere al componentei este o piata traditional universala.
Societatea va realizeaza vnzari prin diferite retele de magazine de pe raza municipiului
Teleorman si prin intermediul unor firme private. Cu firmele private de distributie vnzarea se
face pe baza de comenzi ferme si contracte.
Aprovizionarea magazinelor (proprii sau nu) se va face prin intermediul masinilor speciale
pentru pine, aflate n dotarea societatii. Daca n urma cu ctiva ani acestea corespundeau perfect
nevoilor de distributie a produselor, n prezent scaderea productiei, a redus eficienta utilizarii lor,
facnd de dorit utilizarea unor masini mai mici.
Magazinele primesc, gestioneaza si vnd produsele. Actele ntocmite n magazine vor fi
predate biroului financiar-contabil, iar numerarul ncasat se preda zilnic la casierie, putnd fi
utilizat chiar n ziua urmatoare n scopurile stabilite de societate.
Criteriile de selectie a modalitatii de distributie se VOR baza pe urmatoarele:
-
plata imediata;
volumul comenzii;
relatia anterioara.
Contractele de livrare ce vor fi practicate de S.C. MAGIC S.A. n calitate de furnizor vor
contine prevederi asiguratoare referitoare la:
-
garantie;
raspunderea contractuala.
gris;
tarte;
saleuri - vrac;
Echipa de conducere
Adunarea Generala a Actionarilor este organul de conducere care decide asupra
activitatii societatii si adopta politica economica si comerciala.
Societatea este administrata de Consiliul de Administratie, compus din 7 persoane alese
de Adunarea Generala a Actionarilor pe o perioada de patru ani. Consiliul de Administratie este
condus de un presedinte, care are si calitatea de director general.
Gestiunea societatii este verificata Comisia de Cenzori, formata din trei membri alesi de
Adunarea Generala a Actionarilor.
compartimente:
biroul financiar-contabilitate-preturi;
oficiul de calcul;
biroul aprovizionare.
S.C. MAGIC S.A. va avea 130 de angajati, cu functii si calificari corespunzatoare, definite
n fisa postului.
Competitia
Selectarea furnizorilor firmei se face pe urmatoarele criterii:
-
calitatea produselor;
pretul oferit;
facilitatile de plata;
distanta.
Principalii concurenti ai firmei sunt firmele care deja au ceva ai vechime in industrie.
Firmn.ele specializata numai in fabricarea painii brutariile.
Fiind o firma noua consider ca si cea mai mica forma de concurenta e importanta, si toate
reprezinta concurenta mai mult sau mai putin.
STRATEGIA
Strategia reprezinta acele mutatii organizationale si manageriale folosite pentru atingerea
obiectivelor prin promovarea misiunii firmei.
S.C. MAGIC S.A. va opta pentru o diversificare a produselor, concretizata n fabricarea
unui nou produs - pizza- .
Pentru pastrarea si largirea pozitiei pe piata ntreprinderea va adopta o
strategie
ndreptata spre:
-
Se remarca faptul ca ponderea cea mai mare o vor avea produsele alimentare de baza,
caracterizate printr-o cerere putin elastica n raport cu pretul, ceea ce va determina o scadere mai
putin accentuata a consumului n conditii de inflatie. Unele din produse fac parte din clasa
bunurilor Giffen, cererea lor crescnd n conditiile scaderii veniturilor. Acest fapt constituie, n
conditiile unei rate a inflatiei ridicate si ale scaderii veniturilor reale, un avantaj potential pentru
societate. n acelasi timp, ciclul de fabricatie foarte scurt favorizeaza adaptarea rapida a
preturilor de desfacere la variatiile costurilor materiilor prime.
Ca avantaje ale implementarii acestei strategii:
Malaxarea aluatului;
Coacerea;
STRATEGIA DE MARKETING
Piata
Asa cum am afirmat, piata firmei S.C. MAGIC S.A. are un caracter local pe de o parte, si
traditional pe de alta parte. Geografic aceasta piata e localizata n orasul Tunru Magurele , iar din
punct de vedere al componentei este o piata traditional universala.
Avantajele firmei
Piata tinta
n cazul nostru este greu de delimitat o piata tinta. Orice persoana este client al nostru,
consumator de pine. Totusi pentru specialitatile noastre (covrigi, batoane, saleuri, pateuri )
principalii clienti ai nostri sunt copiii si adolescentii (marea majoritate a magazinelor noastre
sunt amplasate n jurul gradinitelor, a liceelor).
Premisa esentiala a identificarii unei tinte de comunicare eficiente o constituie analiza
corespunzatoare a pietei si a elementelor sale componente.
inta noastra comerciala raspunde la ntrebarea: CARE SUNT CLIENII NOsTRI
POTENIALI?, iar tinta de comunicare raspunde la ntrebarea: CUI TREBUIE S NE ADESM
PENTRU A VINDE SAU A FACE S SE VND PRODUSELE NOASTRE?
CRITERII
GRUPURI TIPICE
Demografice
Toate categoriile
Vrsta
Toate varstele
Sex
Masculin, feminin
Marimea familiei
>=1
Venit
<500.000; 500.000-1.000.000;etc.
Ocupatie
Toate
Rasa
Religie
Geografice
Psihografice
Toate categoriile
Clase sociale
Stil de viata
INFORMAII FINANCIARE
Analiza financiara face obiectul preocuparilor externe ale partenerilor economici si
financiar-bancari, pentru fundamentarea unor posibile actiuni de cooperare cu respectiva
ntreprindere. Att analiza pe plan intern, ct si cea externa au ca obiectiv determinarea
rentabilitatii si a riscului si, n final, a valorii ntreprinderii. Sursa de date pentru analiza
financiara o constituie documentele contabile de sinteza: bilantul, contul de rezultate si anexa la
bilant.
Pentru a respecta ct mai fidel criteriul lichiditatii, activele fixe se prezinta n urmatoarea
succesiune:
1.
imobilizarile
2.
3.
4.
5.
6.
participatiile, sub forma de actiuni sau parti sociale pe care ntreprinderea le detine
n permanenta pentru a controla o alta societate sau pentru a exercita, n cadrul
acesteia, o influenta predominanta.
7.
Activele circulante sunt mai lichide dect activele fixe, putnd fi rapid transformate n
moneda. Durata recuperarii capitalurilor banesti alocate n aceste active este mai scurta si de
aceea ele mai sunt numite si decalaje de plati nefavorabile.
Nr.
Elemente
Crt.
calcul
Imobilizari
de
Anul 2011
necorporale
2
Imobilizari
5.085.850
corporale
3
Imobilizari
568.041
financiare
4
Stocuri
5.355.197
Creante
662.264
Creante > 1 an
213.285
Creante < 1 an
448.979
Titluri
3.920
de
plasament
9
Disponibilitati
462.090
banesti
10
Conturi
de
regularizare
si
63.481
Nr. Crt.
Elemente de
calcul
Imobilizari
asimilate
nete
Anul 2011
(fara
5.784.266
amortizari) =
Imobilizari necorporale +
Imobilizari corporale +
Imobilizarifinanciare +
Creante > 1 an
Active circulante =
8.466.919
Stocuri +
Creante < 1an +
Titluri de plasament +
Disponibilitati banesti +
Conturi de regularizare si
asimilate
(cheltuieli
nregistrate n avans)
financiare (pe termen lung si mediu) si datorii de exploatare (pe termen scurt) se face n functie
de scadenta obligatiilor de plata
Din desfasurarea ciclului de exploatare vor rezulta urmatoarele consecinte financiare:
-
Proiectanii;
Ali specialiti angrenai n activitatea de cercetare dezvoltare.
3. Sisteme informatice destinate conducerii (Management Information Systems
MIS ) - destinate integrrii asigurrii rapoartelor sintetice de rutin necesare
n procesulfundamentrii deciziilor curente, controlului i planificrii pe
termen scurt n vederea oferirii unei informri relevante ele permit i
generarea de rapoarte privind abaterile nregistrate precum i consultarea
on-line a informaiilor referitoare la perioade anterioare de gestiune.
4. Sisteme suport de decizie (Decision Support Systems DSS ) - ofer
managerilor modele complexe i aprofundate de analiz n vederea
fundamentrii deciziilor. Ele valorific informaii interne oferite de TPS i MIS,
alturi de informaii provenite din mediul economic exterior (curs valutar,
preul produselor fabricate de firmele concurente, preul de pia al
materiilor prime etc.). Ofer utilizatorilor flexibilitate deosebit la cerinele
formulate returnnd rapid rspunsurile solicitate. n aceast categorie de
sisteme putem include sistemele expert caracterizate prin stocarea
cunotinelor unui expert uman, sub form de fapte i reguli, ntr-o baz de
cunotine utilizat n deducerea de concluzii prin derularea de raionamente
automate. Sistemele expert pot fi utilizate cu succes n diagnosticarea
financiar a firmei, n elaborarea deciziei bncii de acoradre a creditelor
pentru clienii si.
Societati comerciale
Se constituie ca persoane juridice, conform Legii nr. 31/1990
republicate, prin asociere ntre doua sau mai multe persoane fizice sau
juridice, pentru a efectua acte de comert. Societatea comerciala
dobndeste personalitate juridica de la data nregistrarii n Registrul
comertului. Societatile comerciale se pot constitui n una din
urmatoarele forme juridice :
Cadrul legal
Este foarte important sa cunosteti legile care sunt in vigoare privitoare la
societatile comerciale. Trebuie sa va documentati in permanenta pentru a fi
la curent cu toate aspectele, legislatia fiind in continua schimbare.
In principiu trebuie sa aveti in vedere prevederile legii nr. 31/1990 privind
societatile comerciale, republicata (M.Of. nr. 1066/17.11.2004) cu
modificarile ulterioare, cum ar fi:
De asemenea, este utila Legea nr. 26 din 5 noiembrie 1990 privind registrul
comertului, republicata (M.Of. nr. 49 din 4 februarie 1998), cu modificarile si
completarile ulterioare:
Forma de finanare:se poate face direct sau indirect prin utilizarea unei
instituii financiare specializate care s intermedieze transferul de capital de
la investitori la beneficiari;
Riscul finanrii:are n vedere pierderile poteniale care ar putea s apar ca
urmare a producerii unor evenimente nedorite. Pierderile n finanare au n
vedere mai mult fluxuri financiare de plat mai mari datorit evoluiei
nefavorabile a dobnzilor pe pia, a cursului de schimb sau riscul de
neplat. Riscurile avute n vedere l pot afecta att pe creditor ct i pe
debitor. Cu ct riscurile sunt mai mari cu att remuneraia perceput pentru
asumarea acestora este mai mare. Nivelul de risc se reflect direct n costul
finanrii.
Costul finanrii:depinde de durat, de sursa de finanare, de forma de
finanare,modalitatea de rambursare i de riscurile implicate. Costul
sintetizeaz toata elementele n funcie de care se ia decizia de finanare.
Alte elemente:au n vedere o serie de faciliti acordare finanrii cum ar fi
de exemplu perioada de graie, garaniile solicitate, serviciile conexe
finanrii (consultana de specialitate, monitorizarea clienilor, monitorizarea
pieelor.Cu toate c dintre toate aceste elemente riscul i costul sunt
eseniale, nici celelalte elemente nu trebuie neglijate atunci cnd o companie
se decide s apeleze la finanare. n aceste condiii, putem spune c
eficiena finanrii se apreciaz n primul rnd n termeni de minimizare a
riscurilor i costurilor aferente finanrii (din perspectiva debitorului).
Sistemul financiar, prin mecanismele i instrumentele sale contribuie la
reducerea riscurilor i costurilor, oferind companiilor o multitudine de tehnici
de finanare adaptate perfect nevoilor lor.n plus, nu trebuie uitat faptul c
decizia de finanare la nivelul unei companii se ia ntotdeauna pe baza nevoii
(necesarului) de finanare. Orice utilizare de fonduri financiare trebuie s fie
completat prin una sau mai multe resurse, cel puin echivalente, iar orice
surs de fonduri poate finana mai multe utilizri distincte. Necesarul de
finanat este punctul de plecare. In finanarea trebuie s asigure astfel un
echilibru ntre consumul i intrrile de resurse financiare, pentru ca afacerea
s poat continua sau s poat s se dezvolte. Fluxul curent de fonduri
aprut ca diferen ntre resursele disponibile i utilizrile de resurse trebuie
analizate avnd n vedere lichiditatea i rentabilitatea acestora. n concluzie,
putem spune c fr finanare, companiile deficitare n resurse (cu
8.Concluzii :
A conduce propria afacere este o performanta pe cat de satisfacatoare, pe
atat de solicitanta. Nu este intotdeauna usor sa tii in fraie un business, mai
ales daca nu ai experienta necesara si mai ales daca ai o familie si multe alte
responsabilitatiin plus.
Totul porneste de la o idee buna insa, iar daca urmezi cativa pasi simpli de
inceput, in scurt timp ai putea avea afacerea prospera la care visezi. Vezi
patru pasi simpli pentru a da startul unui business:
1. Pune la punct un plan de afaceri
Cu cat mai detaliat, cu atat mai bine. Cheia succesului consta in analiza
atenta a fiecarui detaliu care tine de afacerea ta.
Tine cont de costurie fixe (chirie, utilitati, cheltuieli administrative, asigurari),
dar si de costurile variabile (transport, inventar, impachetare). Noteaza-le pe