UNIUNEA EUROPEAN

Proiect finanat prin Phare

Diferene de gen
n managementul performanei
Alina Popescu

CPE
2006
1

Cuprins
De ce diferene de gen n managementul performanei

Prezentarea problemei

Perspectiva propus.
Managementul performanei = Managementul comportamentelor
performante/neperformante

Ce putei face ca manager de resurse umane.

Crearea unui context care valorific diferenele premisa pentru managementul
performanei
9
Managementul performanei vs. evaluarea performanei

17

Anexa 1

15

Anexa 2

16

Anexa 3

17

Anexa 4

18

De ce diferene de gen n managementul performanei

A trata diferit fiecare persoan cu scopul de a-i crea contextul favorabil dezvoltrii performanei
aduce beneficii att la nivelul persoanei dar i al organizaiei:
Beneficiai, ca organizaie, de talentul i perspectiva diferite pe care o femeie/un brbat le
are; aceste perspective diferite se reflect inclusiv n diversitatea produselor/ serviciilor
oferite pentru clieni;
Promovai cunoaterea potenialului fiecrui angajat, brbat sau femeie, i a modului cum
poate fi valorificat cel mai bine n companie;
Motivai angajaii prin oferirea de beneficii sociale i materiale importante pentru fiecare
dintre ei;
Motivai angajaii prin oferirea ansei de a presta o munc gratifiant n sine, potrivit
competenelor i intereselor proprii;
Angajatul/a are obiective de performan specifice realiste, stabilite n funcie de diferenele
individuale;
Angajatului/angajatei i se ofer sprijin difereniat, n funcie de abiliti i competene, n
termeni de training, oportuniti de carier, plan de carier, feedback etc.;
Deciziile manageriale privind performana (decizii privind promovarea, compensaii i
beneficii, responsabiliti etc.) sunt luate n cunotint de cauz, depind posibilele erori
de gen privind cauzele performanei la femei i brbai;
Compania i promoveaz o imagine pozitiv bazat pe calitate, transparen i orientare
ctre persoane; transmite mesajul c fiecare angajat este valoros pentru companie;
Grupurile diverse (incluznd diversitatea de gen) care sunt gestionate eficient, iau decizii
mai inovative dect grupurile omogene1;
Climat de munc flexibil.
Un sistem eficient de management al performanei se focalizeaz pe succesul fiecrui
angajat/fiecrei angajate. i ofer suficient sprijin astfel nct acesta/aceasta s tie ce ateapt
organizaia de la el/ea n termeni de performan. Ofer suficient flexibilitate astfel nct abilitile
i potenialul angajatului/ei sunt valorificate. n acelai timp ofer suficient control, astfel nct
angajatul/a s neleag scopurile organizaiei, ce ncearc aceasta s realizeze i cum munca
lui/ei contribuie la aceste scopuri.

Bantel, Jackson, 1989.

Prezentarea problemei
n multe companii managementul performanei este privit ca un proces de evaluare a performanei,
care const de cele mai multe n organizarea unor ntlniri formale de evaluare i de feedback din
partea managerului. Se evalueaz rezultatele o dat la 3/6 luni i eventual se iau decizii cu privire
la acordarea bonusurilor sau a mririlor de salarii. Procesul de evaluare se bazeaz pe un set de
criterii mai mult sau mai puin definite, n multe companii aceleai pentru toi angajaii indiferent de
post, domeniu de activitate sau nivel ierarhic.
n unele companii s-au introdus sisteme de evaluare de tipul 360 0, dar care se bazeaz pe aceleai
principii. Ceea ce se evalueaz sunt valori, atitudini sau rezultate care se consider c arat
performana ridicat a unui angajat pe acel post.
Dei iniial a fost gndit ca un proces care s duc la mbuntirea performanei angajailor, un
astfel de sistem de evaluare a performanelor rmne de multe ori ca o investiie fr urmri
pozitive. Organizaia nu mai percepe rezultatele n termeni de performan folosind acest sistem.
Din contr, n afara perioadei imediat anterioare ntlnirii de evaluare, performana nu numai c nu
crete, chiar din contr. Rezultatul, pe termen lung, este c angajaii i pierd ncrederea n sistemul
de evaluare a performanei, ba chiar mai mult, pot nelege mesajul c performana lor nu conteaz.
Cnd procesul de apreciere a performanei nu se bazeaz pe un set clar de criterii specifice privind
performana, este probabil ca el s fie influenat de opiniile personale ale celui care face evaluarea.
Erorile de evaluare asociate acestor opinii se refer i la aspecte de gen. Opiniile i ateptrile unui
manager privind performana unei femei/unui brbat vor influena att aprecierea pe care o face
acesta ct i deciziile pe care le va lua ulterior.
Opinii care influeneaz negativ evaluarea performanelor.
Performana angajailor este recompensat/sancionat n funcie de convingerile managerilor
privind cauzele respectivei performane, deci de atribuirile pe care acetia le fac. Studiile arat c
unul din factorii care influeneaz atribuirile pe care le facem este genul. Legtura dintre aceste
dou perspective ne poate ajuta s nelegem mai bine barierele cu care se confrunt femeile sau
brbaii n evoluia lor profesional.
Studiile referitoare la modul cum sunt percepute cauzele performanei pornesc de la teoria
atribuirilor. Bazndu-se pe fundamentele puse de teoria lui Weiner nc din anii 70, cercetrile tind
s se focalizeze pe 4 cauze principale ale performanei, care pot fi privite din punctul de vedere al
locusului (intern/extern) i al stabilitii (stabil/instabil):
Abilitatea cauz intern i relativ stabil;
Efortul cauz intern instabil;
Condiiile externe cauz extern instabil;
Dificultatea sarcinii cauz extern stabil.
Managerii iau decizii n funcie de cauza pe care o atribuie performanei.
Atenia acordat acestui domeniu se datoreaz faptului c procesul atribuirii afecteaz n mare
msur modul cum se iau cele mai importante decizii manageriale:
privind acordarea recompenselor;
privind angajarea i promovarea;
privind sancionarea performanei slabe etc.
Chiar i n cazul unei performane de succes, efii fac recomandri pentru activitatea ulterioar a
angajatului n funcie de cauza pe care o atribuie respectivei performane.
Dac performana ridicat a angajatului este considerat ca fiind datorat abilitilor lui
profesionale, managerul va decide mai degrab acordarea unei creteri salariale sau promovarea
acelui angajat, dect dac performana s-a datorat altor factori (sau mai bine zis a fost perceput
astfel). Succesul atribuit efortului susinut al angajatului se soldeaz mai degrab cu o cretere
salarial dect cu o promovare. n cazul n care managerul percepe performana ridicat a unui
angajat ca rezultat al unor condiii exterioare favorabile sau al dificultii sczute a sarcinii o
recompens este foarte puin probabil s apar. Cu alte cuvinte, pentru ca un angajat s poat fi
promovat, trebuie ca succesul lui s fie pus pe seama abilitilor lui profesionale i nu pe efortul
depus. Dac managerul consider c angajatul are rezultate foarte bune pentru c el muncete din

greu, acesta va primi cel mult o cretere salarial. Dac nici abilitile pe care le are, nici efortul
depus, nu sunt considerate cauze ale performanei de succes, ci mai degrab ali factori externi
sunt percepui ca fiind decisivi, angajatul nu va fi recompensat.
De asemenea, reaciile managerilor la performana sczut a angajailor este influenat de
convingerile lor despre cauzele acesteia. Aciunile punitive consecutive unei performane sczute a
unui angajat sunt considerate mai ndreptite dac insuccesul este atribuit unor cauze interne
(abilitate sau efort) dect celor externe (dificultatea sarcinii sau ghinion).
i n cazul succesului i n cel al insuccesului, efii au tendina de a considera propria lor implicare
ca factor care influeneaz performana subordonatului (mai puin important ns dect cauzele
interne). ns pentru performana de succes, creditul acordat implicrii personale de ctre manager
este mult mai ridicat dect n cazul insuccesului.
Managerii gsesc explicaii diferite pentru performana ridicat a femeilor i a brbailor.
Aceste consideraii privind atribuirile pe baza crora se iau cele mai importante decizii manageriale
duc la chestionarea factorilor care influeneaz interpretarea cauzal pe care o fac managerii.
Genul este considerat unul din aceti factori. Astfel, performane similare n munc sunt atribuite n
mod diferit n cazul femeilor/al brbailor, iar aceste diferene tind s favorizeze n general brbaii.
Cercetrile arat c o performan de succes a unui brbat este atribuit mai degrab abilitilor lui
profesionale, pe cnd o performan de acelai nivel la o femeie este vzut mai degrab ca
rezultat al efortului depus de aceasta, al dificultii reduse a sarcinii sau al norocului. ns n cazul
insuccesului, lucrurile se schimb: performana sczut a unei femei este pus pe seama lipsei de
abiliti profesionale.
Brbaii au mai multe anse s fie promovai. Femeile primesc o mrire de salariu.
Spuneam anterior c tipul de atribuire asociat unui comportament (performanei n munc n cazul
nostru) determin i tipul de decizie consecvent. Deci avnd deci n vedere ce atribuiri sunt
realizate n privina succesului/insuccesului unei femei/unui brbat, putem uor face predicii despre
deciziile care vor urma. tim deci c succesul unei femei este atribuit efortului sau unor cauze
externe, iar decizia potrivit unui astfel de succes este cel mult o mrire salarial, i nu o
promovare. Putem spune c am gsit rspunsul la ntrebarea de ce femeile au mai puine anse de
ascensiune n carier! De ce gsim n echipele de top management mult mai puine femei dect
brbai. Ascensiunea unui brbat n cariera profesional este, pe de alt parte, favorizat de
atribuirea performanelor de succes abilitilor lui personale. Putem deci vorbi de existena unei
erori de gen n procesul atribuional. Aceste erori au la baz existena stereotipurilor de gen, potrivit
crora femeile sunt percepute ca fiind mai puin eficiente n contexte competiionale (performana n
munc fiind un astfel de context). Aceste stereotipuri au reuit, n ciuda evoluiei societii, s
navigheze din sfera social i n cea profesional. Ele sunt adnc nrdcinate, foarte rspndite
i extrem de rezistente la schimbare. Erorile de atribuire nu fac dect s confirme de fapt
ateptrile nrdcinate privind competena diferit a femeilor i brbailor, favorabile brbailor.
Apariia erorii de gen n atribuirea performanelor nu depinde de sexul persoanei care face
evaluarea (cu alte cuvinte, i femeile evaluatori fac aceleai erori cnd i evalueaz
subordonaii).
Dei studiile realizate pn acum n aceast arie vizeaz preponderent performana n sarcini
destul de simple, de laborator, eroarea de gen este confirmat i n studiile de teren, care
urmresc comportamentul n mediul organizaional real, n care performana msurat este mult
mai complex. Elementul de noutate adus de studiile centrate pe mediul organizaional real este
influena relativ semnificativ a cunotinelor anterioare despre persoana evaluat (cu alte cuvinte,
n situaiile n care evaluatorul a avut suficiente ocazii anterioare n care s observe
comportamentul persoanei evaluate i dispune de mai multe informaii despre contextul n care a
aprut performana de succes/insucces, erorile n atribuire sunt mai puin pervasive). ns sub
presiunea timpului ns, sau cnd nu avem suficient disponibilitate de a analiza toate informaiile
referitoare la respectivul comportament (cum se ntmpl de multe ori n context organizaional),
avem tendina de a face evaluri eronate i de a lua decizii pe msur.
n cazul autoevalurii performanei manageriale, rezultatele studiilor sunt i mai interesante. Teoria
atribuirii ne spune c avem tendina de a pune succesul propriu pe seama cauzelor interne, iar
insuccesul pe seama condiiilor negative n care am fost nevoii s acionm sau dificultii sarcinii

(cauze externe). Mecanismele noastre de aprare intr n aciune, ferindu-ne s ne asumm

responsabilitatea unei greeli. Diferenele ntre femei i brbai nu lipsesc ns. Dei n situaia
autoevalurii managerilor intervin semnificativ factori ca expectanele de rol n atribuirea
performanelor, eroarea de gen apare i de aceast dat. Chiar femeile n funcii de conducere
atribuie propriul succes mult mai puin abilitilor proprii dect o fac brbaii!

Perspectiva propus
Principii ale managementului performanei prin managementul comportamentelor
Msurm rezultatele semestrial sau anual, oferim recompense lunare sau prime de Crciun. Ceea
ce dorim ns s recompensm (comportamentul performant) s-a ntmplat sau nu, n fiecare zi.
Este important nu doar s recompensm rezultatul final, ci s ncurajm fiecare comportament care
a dus la obinerea lui. S ncurajm performana.
Abordarea procesului de management al performanei ca proces proactiv i nu reactiv are ca
beneficiu, printre celelalte, posibilitatea de a valorifica diferenele dintre angajai brbai i femei,
prin crearea contextelor favorabile mbuntirii performanei fiecrei persoane.
Perspectiva propus pornete de la o prim premis, aceea c performana este influenat de
ateptrile managerilor/angajailor privind performana. Ateptrile managerilor sunt de cele mai
multe ori diferite fa de cele ale angajailor i de asemenea nu sunt fcute cunoscute n mod
explicit.
Performana este dat de comportamentele angajailor.
A gsi soluii concrete pentru mbuntirea performanei presupune mai nti a defini ce nseamn
performana (care sunt ateptrile concrete fa de angajat, ce trebuie s fac i ce trebuie s nu
fac angajatul pentru a ajunge la un rezultat) i a le comunica explicit angajatului. Atunci cnd
angajatul tie ce trebuie s fac (nu cum s fie sau doar la ce rezultate trebuie s ajung) exist mai
multe anse s performeze eficient. Deci, primul pas este acela de a defini specific
problema/obiectivul de performan/sarcina de munc.
Performana este dat de ceea ce fac angajaii zi de zi.
Rezultatele pe care le obinem de la angajai pot fi descrise prin comportamentele lor. A avea
rezultate bune nseamn a face anumite comportamente performante i a nu face alte
comportamente neperformante. Nu putem schimba un rezultat, dar putem modifica acele
comportamente care l-au produs. Asta nseamn c nu acionm dup ce rezultatul s-a produs, ci n
timp ce se produce, adic zi de zi, cnd angajaii au comportamentele performante/neperformante.
Metoda cea mai des ntlnit prin care un manager ncearc s influeneze performana angajailor
este aceea de a le aloca sarcini, a le spune/reaminti s fac sarcinile i cerndu-le s fie ntr-un
anumit fel: proactivi, eficieni, disciplinai, oameni de echip etc.
Informaia nu modific un comportament.
Un manager i petrece 85% din timp spunndu-le angajailor ce sa fac, gndindu-se ce s le
spun oamenilor s fac sau hotrndu-se ce s fac pentru c angajaii nu au facut ceea ce le-a
spus s fac. Toate acestea din dorina de a determina comportamente mai performante la angajai.
Dac informaia ar schimba comportamentul, cu toii am mnca numai alimente sntoase, am face
sport, ne-am lsa de fumat. Nu putem schimba rezultatele spunndu-le oamenilor s fie mai
proactivi, mai creativi, mai entuziati, mai orientai spre clieni. n cel mai bun caz, aceast informaie
i determin s aib comportamentele dorite un timp scurt.
Cum se explic acest fapt? Informaia este un context pe care l oferim persoanei pentru a favoriza
apariia unui comportament. Este posibil s observm, n cel mai bun caz, c respectivul
comportament apare la nceput, dar nu se menine pe termen lung.
Ne intereseaz ceea ce menine performana.
De multe ori companiile gsesc noi contexte pentru a favoriza performana. n general, toate
sistemele de dezvoltare a angajailor i de management al performanei aduc msuri (= contexte
favorabile) care s ajute angajatul s performeze mai bine. Din pcate, de multe ori acestea nu aduc
rezultatele ateptate sau aceste rezultate nu se menin. De cte ori nu ne-am pus ntrebarea dac
un training a adus vreo schimbare? Angajaii au dobndit noi informaii i abiliti care s-i ajute s
performeze mai bine, dar atunci cnd au ajuns la birou au aplicat tot mai puin ceea ce au nvat la
curs. Pentru c aceste contexte determin rezultate doar pe termen scurt, avem tendina s gsim
tot mai multe astfel de contexte. E foarte costisitor ns s gsim de fiecare dat noi contexte care
s favorizeze apariia unui comportament noi echipamente, noi proceduri, noi traininguri, noi
sisteme de evaluare a performanei, o nou metod de management etc. Mai eficieni suntem dac
urmrim ce anume menine un comportament, dect ce l face s apar!

Comportamentul este o funcie a consecinelor sale.

Motivaia trebuie s-o cutm nu nainte de apariia unui comportament (n contextul care
favorizeaza sau nu, n entuziasmul sau proactivitatea persoanei), ci dup. Ce se ntmpl imediat
dup apariia unui comportament hotrte dac acel comportament se va menine sau nu.
ntr-un studiu au fost luate dou echipe de angajai care lucrau direct cu clienii. Membrilor
unei echipe li s-a spus c vor fi pltii la sfrsitul fiecrei zile n funcie de calitatea rezolvrii
solicitrilor clienilor. Membrilor celeilalte echipe li s-a spus doar c vor fi pltii la sfritul
fiecrei zile.
La sfritul fiecrei zile, au fost pltii dup acelai criteriu dup numrul de solicitri
rezolvate (= cantitate). Dup cteva zile, s-a observat c i cei din prima echip (crora li
se ceruse calitate), produceau cantitate. Indiferent din ce echip erau, oamenii au produs
cantitate, chiar dac informaiile primite iniial spuneau altceva.
Valorile unei companii, procedurile, regulile sunt puse n practic de angajai dac sunt urmate de
consecine pozitive pentru acetia. Beneficiile pe care le primim ne regleaz comportamentul i ele
definesc valorile i regulile reale (nu cele declarate) ale unei companii. De exemplu, putem susine
c iniiativa este o valoare pentru companie, dar va fi aa n realitate dac vom aprecia orice
iniiativ a unui angajat (= comportamentul dorit) indiferent dac a fost un succes sau un eec.
Angajatul va continua s aib iniiative dac ncurajm comportamentul lui, deci dac acesta este
urmat de consecine pozitive pentru el.
Aa cum o companie, ca s supravieuiasc, are nevoie de profit financiar, tot aa oamenii, ca s
supravieuiasc, au nevoie de profit psihologic.
Profitul psihologic mbuntete performana.
Profitul psihologic nseamn s ai urmri pozitive dup ce ai avut un comportament: faci un lucru
care-i place, apare un lucru pe care i-l doresti, te simi bine, primeti aprecierea altor persoane
etc. Observm c noi nine ne retragem din acele contexte care nu ne mai aduc profit psihologic,
care nu mai reprezint surse de urmri pozitive (relaii, joburi, activiti). Profitul psihologic
reprezint motivaia de a continua s funcionm ntr-un context, i mai mult, de a ne mbuntai
continuu performana. La locul de munc, profitul psihologic nu este dat doar de compensaiile i
beneficiile oferite de firm, ci de modul cum eful, colegii sau munca n sine ncurajeaz
comportamentele performante.

Ce putei face ca manager de resurse umane.

Crearea unui context care valorific diferenele premisa pentru
managementul performanei
Trecerea de la conceptul de evaluare a performanei la cel de management al performanei implic
schimbri de abordare. n primul rnd, noua abordare vizeaz mbuntirea performanei
angajailor, pornindu-se de la premisa c performana individual se gestioneaz n mod difereniat.
A ine cont de diferenele dintre persoane, pentru a oferi un context favorabil dezvoltrii
performanei, aduce n prim-plan rolul gestionrii diferenelor de gen.
Managementul performanei devine astfel mult mai mult dect discuia anual sau semestrial de
evaluare a rezultatelor angajailor. Managementul performanei este un proces i un sistem care
ncepe o dat cu angajarea unei noi persoane i se termin cu analiza cauzelor pentru care
aceasta prsete firma.
Scopul principal al acestui proces este de a susine angajatul n a se dezvolta i a-i atinge
obiectivele de post. Sistemul susine att dezvoltarea profesional ct i cea personal, astfel ca
succesul angajailor s se transforme n succesul companiei. Managementul performanei este
procesul prin care compania creeaz contextul n care fiecare persoan performeaz, folosind la
maximum abilitile i competenele sale specifice.
Cum putem aplica principiile Managementului Performanei n valorificarea diferenelor de gen.
Stereotipurile de gen pot fi definite n mod specific ca un set de comportamente pe care le fac/nu
le fac:
managerii brbai;
femeile manageri;
angajaii brbai;
angajatele.
Posibile comportamente care reflect influena stereotipurilor de gen privind managementul
performanei:
femeile nu aplic/nu sunt selectate pe posturi tipic masculine (inclusiv de management);
brbaii nu aplic/nu sunt selectai pe posturi tipic feminine;
angajaii percep n mod diferit feedback-ul venit de la femeia-manager fa de brbatulmanager;
pentru performan ridicat, femeilor li se mrete salariul;
pentru performan ridicat, brbaii sunt promovai.
Este important s identificm comportamentele specifice organizaiei, care reflect stereotipuri de
gen, i s gestionm aceste comportamente. n acelai timp este important ncurajarea
comportamentelor care valorific diferenele de gen, cum ar fi de exemplu:
femeile negociaz ateptrile pe care eful ierarhic le are de la ele cnd ocup o anumit
funcie, mai ales una considerat tipic masculin;
femeile i brbaii aplic pe posturi considerate tipice celuilalt gen;
colegii i efii sprijin angajatul/angajata care se afl pe o poziie tipic celuilalt gen etc.
A nu face nimic n privina stereotipurilor nseamn a le ncuraja. ntr-o organizaie, stereotipurile se
menin pentru c au contexte favorabile pentru a se manifesta, aduc beneficii imediate i vizibile
celor care au respectivele comportamente, iar cei afectai de stereotipuri nu au nici un rspuns n
privina lor.
V prezentm mai jos cteva situaii, care se regsesc n organizaii, cu impact negativ asupra
angajailor, femei sau brbai. De asemenea, menionm cteva sugestii de aciuni care pot
diminua/nltura unele dintre aceste situaii.

10

Problema, n
termeni
generali
Exist contexte
organizaionale
care determin
apariia unor
comportamente,
decizii cu impact
negativ asupra
femeilor sau
brbailor.

Exemple de aciuni, msuri, comportamente care arat problema

Recomandri privind msuri de

rezolvare/diminuare a problemei

Elemente din contextul organizaional care favorizeaz meninerea

comportamentelor i deciziilor discriminatorii.

Sugestii de contexte alternative care

influeneaz utilizarea pozitiv a abilitilor i
competenelor femeilor i brbailor.

Exemple:
- Suntem obinuii s vedem brbai n anumite poziii considerate tipic masculine,
cum ar fi poziiile de top management. Avem tendina de a selecta tot brbai n astfel Exemple:
de poziii, deoarece experienele anterioare pozitive ne-au artat c brbaii au
- Existena unor aciuni de identificare i utilizare a
abilitile necesare pentru respectivele posturi. Nu avem informaii despre
abilitilor de leadership ale femeilor/brbailor;
performana femeilor n aceste posturi i evitm s lum decizii care pot fi
considerate riscante.
- Suport acordat de organizaie femeilor aflate n
Ateptrile privind performana diferit a femeilor i a brbailor n anumite posturi
poziii de management, care se confrunt cu
sunt contexte care favorizeaz discriminarea.
rezistene din partea celorlali angajai.
- Un sistem de recompensare/promovare care nu pornete de la date concrete
- Metode de colectare a datelor privind performana
privind performana i de la indicatori de performan obiectivi poate constitui un
anterioar a angajatului, informaii relevante pentru
context favorabil pentru decizii discriminatorii. Deciziile manageriale care nu se
post, criterii clare de promovare/recompensare care
bazeaz pe astfel de criterii sunt influenate de percepia managerului privind cauzele s fie vizibile la nivelul organizaiei.
performanei, percepie care poate fi diferit n cazul performanei femeilor fa de
cea a brbailor.
- Implementarea unui sistem care permite balana
De exemplu, atunci cnd nu exist criterii foarte clare de promovare, aceasta este
via profesional - via personal, care
mai probabil s fie influenat de reelele informale din care fac parte brbaii din top favorizeaz accesul femeilor la poziii de
management.
management.

Angajaii i
Exemple de beneficii, ale unor experiene, care influeneaz i menin anumite
managerii au
comportamente sau decizii discriminatorii:
anumite
comportamente, - Ceea ce menine un comportament sunt beneficiile imediate pe care el le aduce
iau anumite
persoanei care are comportamentul. De exemplu, recrutm un brbat pe o poziie
decizii fiind
tipic masculin pentru c tim c el va performa bine. tim c performana ridicat
influenai de
este sigur i imediat. Ne ferim s recrutm o femeie pe o astfel de poziie pentru
beneficiile pe care c beneficiile n termeni de performan ni se par incerte i ndeprtate.
le-au avut din
experienele
- Experienele anterioare pe baza crora ne formm ateptri/atitudini despre
similare trecute. abilitile femeilor i brbailor sunt aa de importante pentru c ne ofer informaii

- Alocarea unui proiect vizibil n organizaie unei

femei manager, pentru a promova performana i
competenele femeilor.
- Negocierea poziiei de autoritate a femeii n postul
de management, n termeni de resurse de care
poate dispune, ateptri privind rolul ei, abilitile i
experiena pe care le poate folosi, structura postului.
- Formularea unui plan de carier al femeilor care s
ofere oportuniti progresive de ndeplinire a

11

12

Strategiile pe care le putei adopta se bazeaz pe reducerea ambiguitii la diferite niveluri al

abilitilor personale, al sarcinilor de job/responsabilitilor, al informaiilor care au stat le baza unei
decizii legate de performan (promovare, salarizare etc.), al criteriilor folosite n diferite sisteme i
procese de resurse umane sau la nivelul valorilor promovate de organizaie.
Ambiguitatea unor msuri de gestionare a resurselor umane favorizeaz influenarea aciunilor din
organizaie de atitudini distorsionate.
Cnd nu ne putem baza pe repere externe obiective de interpretare a unei situaii, umplem golul cu
informaii extrase din experienele proprii anterioare sau cu preconcepii. Cu ct mai multe inferene
proprii trebuie s facem, cu att mai de impact sunt stereotipurile de gen pentru deciziile pe care le
lum.
Ce se poate face?

a. Ce putei face ca angajat/angajat:

Verificai nelegerea corect a sarcinilor de munc ale postului dvs. Solicitai

clarificarea, n termeni de activiti concrete pe care trebuie s le facei, a

acestor sarcini care v sunt alocate;
Identificai ateptrile managerului i modul n care acestea corespund cu
propriile dvs. ateptri;
Solicitai frecvent feedback pentru activitile pe care le facei, pentru
performana proprie;
Oferii feedback colegilor de echip, n special feedback-uri pozitive pentru
activitile realizate de acetia;
Identificai-v propriile surse de ntrire pozitiv i cutai contexte n care s
le primii. Oferii aceast informaie managerului dvs. El/ea este interesat/ de
metode prin care s v motiveze;
Verificai-v propriile atitudini legate de diferenele de gen i influena lor
asupra performanei i gsii modaliti alternative de a gndi n aceste
situaii;
Solicitai condiiile necesare ndeplinirii postului pe care l avei. Aceasta
presupune s tii exact ce avei de fcut.

b. Ce putei face ca manager:

ncurajai situaiile n care femeile/brbaii depesc stereotipurile de gen;
Identificai i valorificai abilitile specifice fiecrui angajat, brbat sau femeie, alocndu-i

sarcinile cele mai potrivite;

Specificai clar ce ateptri avei de la angajai n termeni de performan. Definii n
termeni de comportamente responsabilitile pe care le alocai i obiectivele pe care le
stabilii. Verificai dac angajaii neleg acelai lucru;
Acordai sprijin constant angajailor feedback privind performana. Oferii acest feedback
imediat dup ce angajatul a avut comportamentul performant, i constant, mai ales n faza
de nceput cnd angajatul abia nva o nou sarcin;
Primii cu disponibilitate solicitrile angajailor de a clarifica unele ateptri. Ele nu arat
c angajaii nu sunt n stare s performeze singuri sau sunt incapabili, ci creaz o baz
pentru ca acetia s rezolve eficient sarcinile de munc;
Identificai ntririle diferite ale fiecrui angajat. Fiecare persoan este motivat de lucruri
diferite. Folosii aceste metode pentru a ncuraja performana.

c. Ce putei face ca manager de resurse umane:

Asigurai-v c sarcinile menionate n fia postului sunt suficient de clar definite, n termeni de

comportamente pe care trebuie s le fac angajatul, i nu de atitudini/competene generale/valori;

Gsii metode variate de colectare a datelor privind performana angajatului, informaii
relevante pentru post, criterii clare de monitorizare a performanei care s fie vizibile la
nivelul organizaiei;

13

Instruii managerii cu privire la metode eficiente de ncurajare a performanei angajailor;

Identificai diferenele de ntriri la angajai (femei/brbai) i consiliai managerii n privina
acestor instrumente de gestionare a performanei;
Instruii managerii cu privire la metode de evaluare a performanei, luare de decizii privind
performana i de management al performanei;
Traducei valorile companiei n aciuni concrete pe care s le fac orice angajat n postul
pe care l ocup i sugerai managementului modaliti de a ncuraja aceste aciuni.

14

Managementul performanei vs. evaluarea performanei

Recomandri privind sistemul de evaluare a performanei, pentru a-l face un sistem
folositor:

Schimbarea obiectivului evalurii din evaluarea atitudinilor i comportamentelor angajailor

(obiectiv existent n sistemul actual de evaluare) n mbuntirea performanei
angajatului/departamentului prin:
- identificarea activitilor care au determinat un rezultat de succes;
- identificarea rezultatelor sczute i a soluiilor pentru aceste situaii;
- identificarea nevoilor de formare;
- mbuntirea nivelului de management din organizaie.

Schimbarea momentului n care se realizeaz evaluarea dup un proiect sau ciclu de

activitate i nu la intervale fixe de 3 - 6 luni;

Schimbarea modalitii/procesului prin care se realizeaz evaluarea.

Sistemul de evaluare poate fi, pentru muli angajai i chiar i pentru manageri, un moment
neplcut. El este de obicei asociat cu feedback-ul negativ pe care cineva l primete sau l d
(reinem mai degrab informaia negativ, chiar dac sunt transmise i informaii pozitive n
procesul de evaluare). Uneori cel evaluat consider c variabilele apreciate nu sunt relevante, c
procesul nu este corect sau c persoanele care fac evaluarea nu sunt n msur s aprecieze
performana lui. De multe ori, evalurile sunt mai mult o reflectare a percepiilor i atitudinilor
evaluatorului privind performana. Astfel, sistemul de evaluare i pierde astfel treptat funcia de a
mbunti performana. Dac ar fi privit ca un moment de analiz i msurare obiectiv a
rezultatelor, bazate pe descriere i mai puin pe interpretare subiectiv, sistemul ar deveni mai
eficient.
Analiza performanei ar putea fi un moment prielnic identificrii comportamentelor de succes
(comportamente critice performante) sau neperformante care apoi s fie gestionate.
Este important de reinut c analiza performanei nu ia locul managementului comportamentelor
performante/neperformante. Cele 2 procese sunt complementare:

Analiza performanelor
se face periodic, la sfritul unui ciclu
msoar rezultate
feedback despre rezultat

Managementul performanelor
se face zi de zi
msoara comportamente
feedback despre comportament

Analiza performanei poate fi privit ca punctul de pornire n coachingul privind performana. O

aciune distinct n timp este urmat cu un proces continuu n care managerul folosete informaia
obinut prin analiz n gestionarea performanei. Rolul unui coach este s ajute angajatul s
identifice legtura dintre ceea ce face i rezultatul pe care l ateapt, ntr-un anumit context.

15

Anexa 1
Atitudini din organizaie privind performana femeilor i a brbailor
Bifai la aspectele de mai jos pe acelea care considerai c se potrivesc mai degrab femeilor/mai degrab
brbailor, la locul de munc:
La locul de munc, se remarc prin:
Orientare spre client
Capaciti mai bune de a lua decizii
Disponibilitate de a-i schimba postul/atribuiile
Ca manager, orientare mai degrab spre relaia cu subordonaii
Ca manager, orientare mai degrab spre obinerea rezultatelor
Disciplin crescut
Delegarea eficient a sarcinilor (ca manager)
Asumarea de responsabiliti mai mari
Exprimarea opiniilor proprii despre diverse situaii/lucruri
Comunicarea bun cu colegii
Respectarea procedurilor
Disponibilitate ridicat de a rezolva probleme presante
Abiliti de negociere
Lucrul n echip
Rapiditate n ndeplinirea sarcinilor
Soluii ingenioase la probleme
Realizarea sarcinilor cu mare atenie la detalii
Abiliti de vnzare
Capacitate de a planifica
Iniiativ
Perseveren
Disponibilitate de a lucra program prelungit
nclinaie spre dezvoltarea personal
Rezisten la stres
Rezisten fizic

Mai degrab
femeile

Mai degrab
brbaii

16

Anexa 2
Pentru fiecare din aceste aspecte, definii comportamente specifice pe care le putei observa la angajai:
La locul de munc, se remarc prin:

Ce face angajata/angajatul (aciuni observabile):

Orientare spre client

Capaciti mai bune de a lua decizii
Disponibilitate de a-i schimba postul/atribuiile
Ca manager, orientare mai degrab spre relaia cu subordonaii
Ca manager, orientare mai degrab spre obinerea rezultatelor
Disciplin crescut
Delegarea eficient a sarcinilor (ca manager)
Asumarea de responsabiliti mai mari
Exprimarea opiniilor proprii despre diverse situaii/ lucruri
Comunicare bun cu colegii
Respectarea procedurilor
Disponibilitate ridicat de a rezolva probleme presante
Abiliti de negociere
Lucrul n echip
Rapiditate n ndeplinirea sarcinilor
Soluiile ingenioase la probleme
Realizarea sarcinilor cu mare atenie la detalii
Abiliti de vnzare
Capacitatea de a planifica
Iniiativ
Perseveren
Disponibilitatea de a lucra program prelungit
nclinaia spre dezvoltarea personal
Rezisten la stres
Rezisten fizic

17

Anexa 3
Din lista de mai jos, identificai propriile ntriri/ntririle unui subordonat.
Adugai pe list alte exemple de ntriri.
Sociale:
Petreci timp cu eful.
Primeti mesaje pozitive de la clieni.
Ocazii prin care prezini efilor propriile rezultate.
Primeti mesaje de apreciere din partea efilor sau colegilor.
Primeti mesaje privind performana din partea managerilor direci.
Vorbeti cu colegii sau efii despre evenimente de familie/viaa personal (zile de natere,
premii etc.).
Eti ntrebat/, i se solicita opinia.
i se recunoate un merit n prezena colegilor.
Altele, menionai care................................................
...................................................................................
...................................................................................
n legtur cu munca:
Munceti ca lider/, manager al unei echipe.
Rezolvi probleme mpreun cu managerii.
Participi la traininguri n cadrul organizaiei.
Primeti noi responsabiliti.
Eti promovat/.
Ai timp flexibil de munc.
Lucrezi cu echipamente noi sau o tehnologie avansat.
Conduci, moderezi edine n locul efilor.
Stabileti, decizi obiective pentru tine i echipa.
ntrebi colegii pentru a primi sfaturi sau sugestii.
Participi la vizite ale clienilor n organizaie.
Ajui managerul n realizarea anumitor sarcini.
Rezolvi repede o problem, o solicitare.
Ajui n implementarea unor sugestii.
Prezini diverse proiecte managerilor .
Altele, menionai care..................................................................
......................................................................................................
Tangibile (funcioneaz doar dac sunt asociate cu ntriri sociale):
Acces la echipament de sport.
Timp liber.
Oportunitatea de a cltori n interes de serviciu.
Concedii.
Bere i pizza la diverse petreceri.
Maina de serviciu.
Tichete pentru cumprturi (mas, cadouri).
Pauze mai lungi.
Cafea gratis.
Obiecte oferite de firm (apca, tricou, geant etc.).
Altele, menionai care..............................................................................
..................................................................................................................

18

Anexa 4
n urma evalurii performanelor, rspundei la urmtoarele 4 ntrebri privind recompensele
ulterioare acestui moment:

Recompensa oferit este primit, de fiecare dat, de cel care merit?

Dup acordarea recompensei, crete performana celui/celei care a primit-o?

Putei numi comportamentele specifice pentru care compania a acordat acea

recompens?

tii dac recompensa este ntr-adevr ceva valoros pentru angajatul/angajata care a
primit-o?

19

Acest material a fost creat n cadrul proiectului S asigurm anse egale pentru femei i
brbai la locul de munc, iniiat de CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate i derulat n
parteneriat cu Inspecia Muncii.
Proiectul este finanat de Uniunea European prin Programul Phare 2003 Consolidarea
Societii Civile n Romnia, Componenta 1 Dezvoltarea Sectorului ONG i de ctre CPE
din fonduri primite de la Fundaia pentru o Societate Deschis.
2006 CPE
Copyright-ul pentru acest material aparine CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate.
Reproducerea parial sau integral prin orice mijloace (electronice, mecanice, fotocopiere,
nregistrare) a oricrui pasaj din acest material este strict interzis n scopuri comerciale,
fiind supus prevederilor legii drepturilor de autor i drepturilor conexe. Textele sunt
concepute n scopuri educative, acestea putnd fi reproduse doar n condiiile menionrii
sursei.
Fotografii:

ukstockimages.com

Autoare: Alina Popescu

Coordonatoare proiect: Alina Chiriac
Asistent proiect:
Diana Calenic
Coordonare editorial: Camelia Stanciu

CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate

E-mail: info@cpe.ro
Site: www.cpe.ro

Programul Phare 2003 Consolidarea Societii Civile n Romnia, Componenta 1

Dezvoltarea Sectorului ONG
Editorul materialului: CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate
Data realizrii: 5 mai 2006
Coninutul acestui material nu reprezint n mod necesar poziia oficial a Uniunii Europene.

20