Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management international
Managementul international reprezinta un management intercul-tural din cel putin doua
puncte de vedere: mai nti pentru ca se refera la raporturi ce se stabilesc si se devolta ntre
tari diferite, deci ntre spatii culturale nationale diferite; apoi pentru ca are n vedere
interactiuni ntre organizatii firma, clienti concurenta care au valori si comportamente
diferite, adica au culturi de ntreprindere diferite.
Managementul afacerilor internationale si managementul afacerilor n plan national se
aseamana prin aceea ca, n ambele cazuri se urmareste atingerea obiectivelor economice ale
organizatiei prin coordonarea rationala si utilizaea eficienta a resurselor. Ele se deosebesc
datorita contextelor diferite n care se realizeaza, a diversitatii culturale a participantilor la
tranzactii, precum si ca urmare a conceptiilor si practicilor manageriale diferite.
Dezvoltarea managementului international este o reflectare a procesului de internationalizare
a vietii economice, care a impus ca mediu de existenta si functionare a firmei piata mondiala,
spatiul economic global. Acest proces s-a realizat att prin intensificarea internationalizarii
n plan regional (integrare economica) sau mondial (cresterea comertului international, a
investitiilor straine, dezvoltarea relatiilor financiar-valutare) ct si prin largirea acesteia,
extinderea relatiilor economice si cresterea interdependentelor dintre fluxurile comerciale, de
investitii si financiar-valutare la scara globala.
Modelul european de management
Elementele care definesc superficialitatea europeana, si care sunt mpartasite de toti cei care
se identifica drept cetateni ai Europei, fie ei cetateni individuali sau corporationali, reprezinta
baza comuna a modelului european de comportament si management. n cadrul acestuia exista
nsa diferentieri subregionale sau nationale care se exprima n diferite sub-modele europene:
anglo-saxon,germaniclatin etc.
Experienta internationala a unor manageri din diferite tari ale lumii
Tabel 1
Manageri din:
Fara experienta internationala
Calatorii n strainatate de 1-2 ori pe
an
Calatorii n strainatate mai mult de 2
ori pe an
Studii n strainatate
Serviciu n strainatate
Conducerea unei firme n strainatate
pentru o companie existenta
Firma are manageri n strainatate
SUA
Europa
Japonia
%
14
23
%
3,1
1,0
%
1,1
15
Zona
Pacificului
%
2,6
18
56
80
78
75
16
32
16
28
47
37
13
19
5,3
54
46
21
21
34
3,1
41
n trecut multi dintre manageri au ncercat sa conduca actiunile internationale prin simple
adaptari ale stilurilor de management existente. Curnd nsa a devenit evident ca aceasta abordare nu
este eficienta. Managerii internationali de succes au recunoscut ca exista diferente semnificative ntre
diferitele regiuni ale lumii si pentru a conduce eficient este necesara ntelegerea culturilor implicate.
Prin urmare, ei au nteles ca este necesara o "gndire internationala" pentru a conduce cu succes
afacerile transfrontiere.
n tabelul 2 redam dimensiunea "gndirii internationale" prin prezentarea a doua profiluri
opuse: cea a managerilor capabili sa gndeasca internationali si cea a managerilor care nu au aceasta
abilitate. Cercetarile au aratat ca managerii internationali care au fost cei mai capabili sa gndeasca
international au fost aceia care s-au bazat pe intuitie, au observat si ascultat cu atentie, au ncercat sa se
adapteze la situatiile sociale din jurul lor si au urmat cursul oamenilor si evenimentelor. Cei care a fost
mai putin capabili sa gndeasca international au tins sa analizeze lucrurile rational, au cautat modele
de comportament care ar putea fi utilizate la formularea explicatiilor generale si s-au dovedit a fi mai
retrasi social. Pe scurt, managerii internationali eficienti sunt flexibili si ncearca mai degraba sa
evalueze fiecare situatie dupa propriile merite dect sa caute reguli generale sau orientari care ar putea
fi folosite pentru a face fata situatiei.
O comparatie a managerilor care pot gndi si a celor care nu pot gndi international
Tabel 2
Caracteristica
Obiective personale
Capacitatea de adaptare la
diferite persoane individuale
Nu sunt necesare abilitati
speciale; adaptarea eficienta
depinde de cerintele situatiei
Ce se ntmpla? Cautarea
descrierilor, interpretarilor si
semnificatiilor
Sentimentele si impresiile sunt
cele mai importante
ncercarea de descriere
calitativa a culturilor cu intentia
de a le diferentia
Modificarea stereotipiilor si
clarificarea impresiilor si
interpretarilor
Flexibil social si deschis
ncheiat la o masa copioasa sau un meci. Abilitatea de a cunoaste oamenii si de a te lasa cunoscut de
altii sunt calitati importante pentru un manager.
5. Optimism. n afacerile internationale se pot petrece multe lucruri nefavorabile. Entuziasmul
si credinta puternica n succes trebuie sa l calauzeasca pe managerul international. Clientul nu va
cumpara un produs fata de care vnzatorul nu manifesta entuziasm. Atitudinea pozitiva, dar si cea
negativa, tind sa fie molipsitoare.
6. Educatie. Managerii trebuie sa fie mereu informati. Firmele eficiente pe plan international
iau "pulsul" pietei n mod continuu. Pregatirea academica este utila managerilor, dar ea trebuie
completata de experienta.
7. Abilitate. Negocierea, prezentarea si ncheierea vnzarilor presupun o adevarata arta.
Abilitatea de a gndi n maniera proprie este necesara att la masa tratativelor ct si n ntlnirile
sociale. Un cuvntul potrivit, un gest generos sau evaluarea corespunzatoare a propunerii de afaceri
vor duce la realizarea obiectivelor proprii.
8. Perspectiva. Simtul perspectivei este o calitate dezirabila pentru un manager international.
Mentinerea prioritatilor si stabilitatea planurilor nu sunt usor de realizat, mai ales cnd succesul pare
departe. Chiar si fara ntelepciunea, care vine din experienta, managerii noi pe arena globala trebuie sa
fie capabili sa vada lucrurile din toate perspectivele. Mintea limpede si ochiul atent permit obtinerea
tuturor informatiilor disponibile, fara a fi emotional implicat.
9. Polivalenta. Managerii trebuie sa aiba deprinderi variate pentru a oferi solutii pentru toate
nivelurile ierarhice. Calatoriile n strainatate pot necesita schimbarea unor membri ai echipei, daca
apar probleme, lucru posibil daca managerul este polivalent. De asemenea, calatoriile de unul singur
necesita rezolvarea tuturor problemelor ce apar.
10. Adaptare. Clientii interni trebuie curtati, iar cei straini sedusi. Managerul international
poate fi privit ca un necunoscut si ca un strain. Aceasta complica lucrurile, nsa adaptarea la situatie le
simplifica.
Necesitatea studierii managementului international deriva si din faptul ca ceea ce putea fi
considerat de neschimbat la un moment dat se modifica n cel mai spectaculos mod. Tabelul 3 arata o
astfel de situatie.
Mit si realitate la japonezi
Tabel 3
Studii recente ale stilurilor si tehnicilor de management ale japoneze arata ca ceea se cunoaste
ndeobste despre japonezi nu este ntotdeauna adevarat. Iata cteva exemple edificatoare n aceasta
privinta.
1.
Multa lume crede ca japonezii sunt harnici din fire. Totusi, cercetari recente arata ca exista putine
diferente ntre productivitatea muncitorilor japonezi din fabricile japoneze si cei din alte parti ale
lumii. n plus, multe din diferentele care exista se datoreaza unor factori precum reglementarile
privind subcontractarea, vnzarile si cele ale muncii. Mai mult, cercetarile facute printre
muncitorii de la birourile municipale si cei ai cailor ferate arata ca japonezii nu sunt harnici de loc.
2.
Cei mai muti dintre japonezi nu au angajari pe viata. De fapt doar circa 30% din ei sunt angajati
pe viata si acestia lucreaza pentru marile corporatii. Ceilalti sunt lasati sa paraseasca firma atunci
cnd aceasta doreste. n plus, datorita pensionarii obligatorii, muncitorii trebuie sa paraseasca
Multi manageri japonezi nu sunt participativi, ci autocratici. Un studiu recent arata ca aproape
jumatate din managerii japonezi stabilesc n mod autocratic obiectivele anuale ale diviziei lor.
4.
Tinerii absolventi de facultate care intra pe piata muncii si manifesta dorinta expresa de a lucra
pe viata la firma si afirma ca doresc sa munceasca din greu pentru a avansa. Totusi, doar dupa
ctiva ani de munca aceste atitudini se schimba si doar circa o treime dintre ei mai gndesc n
acest mod. Pe scurt, loialitatea fata de companie la multi japonezi poate sa nu fie att de ridicata
pe ct se crede n mod obisnuit.
5.
Cei mai multi japonezi nu lucreaza ore suplimentare pentru ca le-ar place sa munceasca. Cel mai
obisnuit motiv este acela ca au nevoie de bani pentru ntretinerea familiei. Un al doilea motiv este
acela ca seful lucreaza peste program si personalului i este frica sa paraseasca biroul pna cnd nu
pleaca seful. n consecinta, multi salariati sfrsesc prin a sta la birou pna seara trziu.