NECESITATEA STUDIERII MANAGEMENTULUI INTERNAIONAL

Management international
Managementul international reprezinta un management intercul-tural din cel putin doua
puncte de vedere: mai nti pentru ca se refera la raporturi ce se stabilesc si se devolta ntre
tari diferite, deci ntre spatii culturale nationale diferite; apoi pentru ca are n vedere
interactiuni ntre organizatii firma, clienti concurenta care au valori si comportamente
diferite, adica au culturi de ntreprindere diferite.
Managementul afacerilor internationale si managementul afacerilor n plan national se
aseamana prin aceea ca, n ambele cazuri se urmareste atingerea obiectivelor economice ale
organizatiei prin coordonarea rationala si utilizaea eficienta a resurselor. Ele se deosebesc
datorita contextelor diferite n care se realizeaza, a diversitatii culturale a participantilor la
tranzactii, precum si ca urmare a conceptiilor si practicilor manageriale diferite.
Dezvoltarea managementului international este o reflectare a procesului de internationalizare
a vietii economice, care a impus ca mediu de existenta si functionare a firmei piata mondiala,
spatiul economic global. Acest proces s-a realizat att prin intensificarea internationalizarii
n plan regional (integrare economica) sau mondial (cresterea comertului international, a
investitiilor straine, dezvoltarea relatiilor financiar-valutare) ct si prin largirea acesteia,
extinderea relatiilor economice si cresterea interdependentelor dintre fluxurile comerciale, de
investitii si financiar-valutare la scara globala.
Modelul european de management
Elementele care definesc superficialitatea europeana, si care sunt mpartasite de toti cei care
se identifica drept cetateni ai Europei, fie ei cetateni individuali sau corporationali, reprezinta
baza comuna a modelului european de comportament si management. n cadrul acestuia exista
nsa diferentieri subregionale sau nationale care se exprima n diferite sub-modele europene:
anglo-saxon,germaniclatin etc.
Experienta internationala a unor manageri din diferite tari ale lumii
Tabel 1
Manageri din:
Fara experienta internationala
Calatorii n strainatate de 1-2 ori pe
an
Calatorii n strainatate mai mult de 2
ori pe an
Studii n strainatate
Serviciu n strainatate
Conducerea unei firme n strainatate
pentru o companie existenta
Firma are manageri n strainatate

SUA

Europa

Japonia

%
14
23

%
3,1
1,0

%
1,1
15

Zona
Pacificului
%
2,6
18

56

80

78

75

16
32
16

28
47
37

13
19
5,3

54
46
21

21

34

3,1

41

O comparatie a managerilor care pot gndi si a celor care nu pot gndi international
Tabel 2
Caracteristica

Manageri mai capabili

Obiective personale

Capacitatea de adaptare la
diferite persoane individuale
Nu sunt necesare abilitati
speciale; adaptarea eficienta
depinde de cerintele situatiei
Ce se ntmpla? Cautarea
descrierilor, interpretarilor si
semnificatiilor
Sentimentele si impresiile sunt
cele mai importante
ncercarea de descriere
calitativa a culturilor cu intentia
de a le diferentia
Modificarea stereotipiilor si
clarificarea impresiilor si
interpretarilor
Flexibil social si deschis

Perceperea cerintelor privind

colaborarea eficienta cu altii
ntrebarea de pus pentru
adaptarea la o noua cultura
Date relevante n luarea
deciziilor
Procesul analizei informatiilor
legate de cultura
Impact intern asupra
managerului
Impactul comportamental
asupra managerului

Manageri mai putin

capabili
Capacitatea de adaptare la
societate
Sunt necesare abilitati speciale
precum rabdare, empatie,
onestitate, atentie, flexibilitate
De ce se ntmpla? Cautarea de
explicatii si motive
Faptele si informatiile sunt cele
mai importante
ncercarea de a compara si
evalua culturile din punct de
vedere cantitativ
Confirmarea stereotipiilor si
impresiilor
Judecator social si retras

Pe masura cresterii ponderii activitatilor internationale ale firmei, ntelegerea specificului

managementului n diferite culturi capata o importanta din ce n ce mai mare. Managementul
international trateaza probleme globale si descrie concepte relevante pentru firmele cu activitati
transfrontire, indiferent de gradul lor de implicare internationala.
Managementul international este mult mai complex dect cel intern, si aceasta din cauza
competitiei globale crescnde si a mediului international, care prezinta o mare diversitate culturala,
economica, politica si legala.
Este evident ca practicile manageriale eficiente dintr-o tara sunt adesea ineficiente atunci cnd
sunt transferate peste granita. Transferabilitatea teoriilor de management, un principiu fundamental al
managementului si universalitatea principiilor de management, care stipuleaza ca managerii realizeaza
aceleasi functii, indiferent de locul lor n structura organizatiei sau a tipului ntreprinderii n care sunt
angajati tind sa depaseasca efectele multiplicative ale diferentelor culturale, organizationale,
situationale si individuale cu care se confrunta managementul. n plus, desi industrializarea tinde sa
promoveze similaritatile n comportamentul managerial, culturile diferite tind sa ncurajeze
diversitatea. n acest fel studiul managementului international trebuie sa sublinieze ca sunt implicate
doua forte: industrializarea si cultura. Industrializarea actioneaza pentru convergenta, cultura pentru
divergenta.
Trebuie remarcat ca n unele situatii stilurile de management eficiente sunt similare n diferite
culturi, iar n altele sunt diferite. Aceasta ultima situatie se ntmpla atunci cnd valorile culturale limba, religia - formele de guvernare si atitudinile fata de munca sunt n mare parte comune. Prin
urmare, este necesara studierea acestor elemente si impactul lor asupra managementului international.
Managerii firmelor care concureaza pe piata internationala trebuie sa aiba o gndire globala,
concretizata n abilitatea de a evalua actiunile urmatoare ale concurentilor straini, prin supravegherea
lor n strainatate, cu scopul de a fi mai bine pregatiti sa i concureze acasa.

Alegerea celor mai potrivite persoane pentru asignarea n strainatate este o decizie
manageriala cruciala, implicatiile ei asupra performantelor firmei si a carierei individului fiind
profunde. Ideal este ca persoanele asignate sa devina "manageri globali".
Consideram ca un manager global eficient trebuie sa aiba urmatorul profil.
1. Spirit organizatoric. Managerul implicat n activitati transfrontiere trebuie sa si planifice si
execute actiunile meticulos. Prin organizare va face diferenta ntre un succes pe termen lung si un esec
pe termen scurt. Pe lnga planificarea actiunilor manageriale trebuie sa aiba n vedere si cerintele
calatoriilor internationale: programarea zborurilor, cazarea, agenda negocierilor.
2. Potential energetic ridicat. Afacerile internationale presupun eforturi prelungite. Deoarece
pot surveni modificari importante ntr-o perioada relativ scurta de timp, managerii trebuie sa fie
pregatiti pentru a lucra intens zile la rnd. ntlnirile de afaceri pot avea loc la ore total diferite de fusul
orar din tara si chiar dupa 15 ore de zbor. Multe afaceri sunt pierdute de managerii obositi, epuizati din
punct de vedere fizic.
3. Stabilitatea fizica si emotionala. Orarul prelungit, alimentele stranii, apa de calitate
dubioasa, climatul nefavorabil si conditiile de cazare proaste pot crea probleme serioase anumitor
persoane. Schimbarea este dificila pentru corpul uman. Abilitatea de a evita problemele fizice si
puterea de a le nfrunta cnd necesitatile o impun sunt necesare managerului international.
Persoanele care calatoresc singure pot avea probleme de ordin emotional. Singuratatea, dorul
de casa si uneori teama pot influenta n mare masura judecata si actiunile managerului, n ciuda
planificarii riguroase n avans.
Mentinerea calmului este indispensabila atunci cnd se negociaza cu parteneri dificili. De
asemenea, calatoriile internationale presupun formalitati vamale multiple, ndeplinite de unii
functionari nepoliticosi. Un cuvnt nepotrivit poate compromite calatoria sau chiar crea probleme
legale gazdei managerului. Iesirile emotionale sunt considerate n unele culturi un semn al existentei
unor probleme mentale si nu o expresie a resentimentelor sau arogantei.
4. Spirit gregar. Oamenii prefera sa faca afaceri cu persoane sociabile, "de viata". Aceste
persoane stabilesc mult mai usor contacte de afaceri. Vechile proverbe "prinzi mai multe muste cu
miere dect cu otet" si "vorba dulce mult aduce" sunt valabile si n acest caz. Multe afaceri s-au
ncheiat la o masa copioasa sau un meci. Abilitatea de a cunoaste oamenii si de a te lasa cunoscut de
altii sunt calitati importante pentru un manager.
5. Optimism. n afacerile internationale se pot petrece multe lucruri nefavorabile. Entuziasmul
si credinta puternica n succes trebuie sa l calauzeasca pe managerul international. Clientul nu va
cumpara un produs fata de care vnzatorul nu manifesta entuziasm. Atitudinea pozitiva, dar si cea
negativa, tind sa fie molipsitoare.
6. Educatie. Managerii trebuie sa fie mereu informati. Firmele eficiente pe plan international
iau "pulsul" pietei n mod continuu. Pregatirea academica este utila managerilor, dar ea trebuie
completata de experienta.
7. Abilitate. Negocierea, prezentarea si ncheierea vnzarilor presupun o adevarata arta.
Abilitatea de a gndi n maniera proprie este necesara att la masa tratativelor ct si n ntlnirile
sociale. Un cuvntul potrivit, un gest generos sau evaluarea corespunzatoare a propunerii de afaceri
vor duce la realizarea obiectivelor proprii.
8. Perspectiva. Simtul perspectivei este o calitate dezirabila pentru un manager international.
Mentinerea prioritatilor si stabilitatea planurilor nu sunt usor de realizat, mai ales cnd succesul pare

departe. Chiar si fara ntelepciunea, care vine din experienta, managerii noi pe arena globala trebuie sa
fie capabili sa vada lucrurile din toate perspectivele. Mintea limpede si ochiul atent permit obtinerea
tuturor informatiilor disponibile, fara a fi emotional implicat.
9. Polivalenta. Managerii trebuie sa aiba deprinderi variate pentru a oferi solutii pentru toate
nivelurile ierarhice. Calatoriile n strainatate pot necesita schimbarea unor membri ai echipei, daca
apar probleme, lucru posibil daca managerul este polivalent. De asemenea, calatoriile de unul singur
necesita rezolvarea tuturor problemelor ce apar.
10. Adaptare. Clientii interni trebuie curtati, iar cei straini sedusi. Managerul international
poate fi privit ca un necunoscut si ca un strain. Aceasta complica lucrurile, nsa adaptarea la situatie le
simplifica.
Necesitatea studierii managementului international deriva si din faptul ca ceea ce putea fi
considerat de neschimbat la un moment dat se modifica n cel mai spectaculos mod. Tabelul 3 arata o
astfel de situatie.
Mit si realitate la japonezi
Tabel 3
Studii recente ale stilurilor si tehnicilor de management ale japoneze arata ca ceea se cunoaste
ndeobste despre japonezi nu este ntotdeauna adevarat. Iata cteva exemple edificatoare n aceasta
privinta.
1.

Multa lume crede ca japonezii sunt harnici din fire. Totusi, cercetari recente arata ca exista putine
diferente ntre productivitatea muncitorilor japonezi din fabricile japoneze si cei din alte parti ale
lumii. n plus, multe din diferentele care exista se datoreaza unor factori precum reglementarile
privind subcontractarea, vnzarile si cele ale muncii. Mai mult, cercetarile facute printre
muncitorii de la birourile municipale si cei ai cailor ferate arata ca japonezii nu sunt harnici de loc.

2.

Cei mai muti dintre japonezi nu au angajari pe viata. De fapt doar circa 30% din ei sunt angajati
pe viata si acestia lucreaza pentru marile corporatii. Ceilalti sunt lasati sa paraseasca firma atunci
cnd aceasta doreste. n plus, datorita pensionarii obligatorii, muncitorii trebuie sa paraseasca
slujbele ntre vrsta de 55 si 60 ani. Daca ei nu au un program de pensionare bun sau nu au
economisit suficienti bani pentru pensionare ei pot obtine alta munca la un salariu substantial
redus.

3.

Multi manageri japonezi nu sunt participativi, ci autocratici. Un studiu recent arata ca aproape
jumatate din managerii japonezi stabilesc n mod autocratic obiectivele anuale ale diviziei lor.

4.

Tinerii absolventi de facultate care intra pe piata muncii si manifesta dorinta expresa de a lucra
pe viata la firma si afirma ca doresc sa munceasca din greu pentru a avansa. Totusi, doar dupa
ctiva ani de munca aceste atitudini se schimba si doar circa o treime dintre ei mai gndesc n
acest mod. Pe scurt, loialitatea fata de companie la multi japonezi poate sa nu fie att de ridicata
pe ct se crede n mod obisnuit.

5.

Cei mai multi japonezi nu lucreaza ore suplimentare pentru ca le-ar place sa munceasca. Cel mai
obisnuit motiv este acela ca au nevoie de bani pentru ntretinerea familiei. Un al doilea motiv este
acela ca seful lucreaza peste program si personalului i este frica sa paraseasca biroul pna cnd nu
pleaca seful. n consecinta, multi salariati sfrsesc prin a sta la birou pna seara trziu.

Aceste exemple demonstreaza necesitatea studierii managementului international si culegerea de

informatii primare privind comportamentul managerilor din alte tari fata de salariati.