Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Management
Management
Management international
Managementul international reprezinta un management intercul-tural din cel putin doua
puncte de vedere: mai nti pentru ca se refera la raporturi ce se stabilesc si se devolta ntre
tari diferite, deci ntre spatii culturale nationale diferite; apoi pentru ca are n vedere
interactiuni ntre organizatii firma, clienti concurenta care au valori si comportamente
diferite, adica au culturi de ntreprindere diferite.
Managementul afacerilor internationale si managementul afacerilor n plan national se
aseamana prin aceea ca, n ambele cazuri se urmareste atingerea obiectivelor economice ale
organizatiei prin coordonarea rationala si utilizaea eficienta a resurselor. Ele se deosebesc
datorita contextelor diferite n care se realizeaza, a diversitatii culturale a participantilor la
tranzactii, precum si ca urmare a conceptiilor si practicilor manageriale diferite.
Dezvoltarea managementului international este o reflectare a procesului de internationalizare
a vietii economice, care a impus ca mediu de existenta si functionare a firmei piata mondiala,
spatiul economic global. Acest proces s-a realizat att prin intensificarea internationalizarii
n plan regional (integrare economica) sau mondial (cresterea comertului international, a
investitiilor straine, dezvoltarea relatiilor financiar-valutare) ct si prin largirea acesteia,
extinderea relatiilor economice si cresterea interdependentelor dintre fluxurile comerciale, de
investitii si financiar-valutare la scara globala.
anglo-saxon,germaniclatin etc.
Experienta internationala a unor manageri din diferite tari ale lumii
Tabel 1
Manageri din:
Fara experienta internationala
Calatorii n strainatate de 1-2 ori pe
an
Calatorii n strainatate mai mult de 2
ori pe an
Studii n strainatate
Serviciu n strainatate
Conducerea unei firme n strainatate
pentru o companie existenta
Firma are manageri n strainatate
SUA
Europa
Japonia
%
14
23
%
3,1
1,0
%
1,1
15
Zona
Pacificului
%
2,6
18
56
80
78
75
16
32
16
28
47
37
13
19
5,3
54
46
21
21
34
3,1
41
O comparatie a managerilor care pot gndi si a celor care nu pot gndi international
Tabel 2
Caracteristica
Obiective personale
Capacitatea de adaptare la
societate
Sunt necesare abilitati speciale
precum rabdare, empatie,
onestitate, atentie, flexibilitate
De ce se ntmpla? Cautarea de
explicatii si motive
Faptele si informatiile sunt cele
mai importante
ncercarea de a compara si
evalua culturile din punct de
vedere cantitativ
Confirmarea stereotipiilor si
impresiilor
Judecator social si retras
apar probleme, lucru posibil daca managerul este polivalent. De asemenea, calatoriile de unul singur
necesita rezolvarea tuturor problemelor ce apar.
10. Adaptare. Clientii interni trebuie curtati, iar cei straini sedusi. Managerul international
poate fi privit ca un necunoscut si ca un strain. Aceasta complica lucrurile, nsa adaptarea la situatie le
simplifica.
Necesitatea studierii managementului international deriva si din faptul ca ceea ce putea fi
considerat de neschimbat la un moment dat se modifica n cel mai spectaculos mod. Tabelul 3 arata o
astfel de situatie.
Mit si realitate la japonezi
Tabel 3
Studii recente ale stilurilor si tehnicilor de management ale japoneze arata ca ceea se cunoaste
ndeobste despre japonezi nu este ntotdeauna adevarat. Iata cteva exemple edificatoare n aceasta
privinta.
1.
Multa lume crede ca japonezii sunt harnici din fire. Totusi, cercetari recente arata ca exista putine
diferente ntre productivitatea muncitorilor japonezi din fabricile japoneze si cei din alte parti ale
lumii. n plus, multe din diferentele care exista se datoreaza unor factori precum reglementarile
privind subcontractarea, vnzarile si cele ale muncii. Mai mult, cercetarile facute printre
muncitorii de la birourile municipale si cei ai cailor ferate arata ca japonezii nu sunt harnici de loc.
2.
Cei mai muti dintre japonezi nu au angajari pe viata. De fapt doar circa 30% din ei sunt angajati
pe viata si acestia lucreaza pentru marile corporatii. Ceilalti sunt lasati sa paraseasca firma atunci
cnd aceasta doreste. n plus, datorita pensionarii obligatorii, muncitorii trebuie sa paraseasca
slujbele ntre vrsta de 55 si 60 ani. Daca ei nu au un program de pensionare bun sau nu au
economisit suficienti bani pentru pensionare ei pot obtine alta munca la un salariu substantial
redus.
3.
Multi manageri japonezi nu sunt participativi, ci autocratici. Un studiu recent arata ca aproape
jumatate din managerii japonezi stabilesc n mod autocratic obiectivele anuale ale diviziei lor.
4.
Tinerii absolventi de facultate care intra pe piata muncii si manifesta dorinta expresa de a lucra
pe viata la firma si afirma ca doresc sa munceasca din greu pentru a avansa. Totusi, doar dupa
ctiva ani de munca aceste atitudini se schimba si doar circa o treime dintre ei mai gndesc n
acest mod. Pe scurt, loialitatea fata de companie la multi japonezi poate sa nu fie att de ridicata
pe ct se crede n mod obisnuit.
5.
Cei mai multi japonezi nu lucreaza ore suplimentare pentru ca le-ar place sa munceasca. Cel mai
obisnuit motiv este acela ca au nevoie de bani pentru ntretinerea familiei. Un al doilea motiv este
acela ca seful lucreaza peste program si personalului i este frica sa paraseasca biroul pna cnd nu
pleaca seful. n consecinta, multi salariati sfrsesc prin a sta la birou pna seara trziu.