INSPECTOR RESURSE UMANE

SUPORT DE CURS
CONSULT RISC

I.

DEFINIREA NOTIUNII DE MANAGEMENT AL RESURSELOR

UMANE FUNCTIUNEA DE PERSONAL/FUNCTIUNEA DE
RESURSE UMANE (EVOLUTIE-CONTINUT - ORGANIZARE)

II.

SISTEMUL PREVIZIONAL AL EFECTIVELOR DE PERSONAL

III.

DEFINIREA SI ANALIZA POSTURILOR

IV.

RECRUTAREA SI SELECTIA PERSONALULUI

V.

MOTIVAREA

VI.

INTEGRAREA

VII. FORMAREA PROFESIONALA

VIII. EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE
IX. COMUNICAREA
X. REMUNERAREA
XI PREGATIREA IN VEDEREA OBTINERII UNUI LOC DE MUNCA

I. FUNCTIUNEA DE PERSONAL
EVOLUTIE
Oamenii reprezinta principala resursa strategica a organizatiei
Inaintea celui de-al II-lea razboi mondial salariatii erau priviti ca forta de
munca sau ca mana de lucru, importanta fiind capacitatea acestora de a pune
in valoare resursele materiale si financiare de care dispune organizatia. Dupa al
II-lea razboi mondial insa, capitalul financiar practic a fost inlocuit ca
importanta strategica de catre capitalul uman.
In evolutia functiei de personal a managementului unei organizatii sunt
cunoscute mai multe etape structurate astfel:
a. FAZA PRIMARA (Scoalaorganizatoare)
Este faza corespunzatoare inceputurilor industrializarii caracterizata prin
faptul ca mecanismele de piata erau suverane: muncitorul isi inchiria forta de
munca, forta care era supusa cererii si ofertei ca orice alta marfa. Salariul era
stabilit in raport cu cererea si oferta de pe piata muncii. Din punct de vedere
juridic se utilizeaza contractul de munca individual negociat intre salariat si
organizatie. Desi aparent contractul reprezenta un act de egala valoare pentru
ambele parti, inegalitatea era evidenta: salariatul nu cunostea obiectivele si
performantele organizatiei, nu era implicat in actul managerial si nu isi cunostea
in totalitate drepturile, individul nefiind motivat decat prin stimulente materiale.
Urmarind sa ofere o eficacitate maxima productiei propriu-zise, Taylor a
intreprins diferite cercetari, ajungand la anumite concluzii ce au indus
urmatoarelor masuri:
- diviziune din ce in ce mai mare a muncii (crestera productiei prin
cresterea productivitatii)
- planificare precisa a productiei (descompunerea operatiilor muncitori
specializati)
- utilizarea pe scara larga a masinilor, al caror randament e superior celui
uman
Desi exista unele diferente intre ideile emise de Taylor si Fayol raman
comune patru ipoteze principale:
- munca e prin natura sa neplacuta pentru marea majoritate a indivizilor
- obtinerea unor performante ridicate este compatibila cu satisfactia
salariatilor
- castigul realizat de intreprinderi e mai important decat natura muncii
prestate

- putine persoane doresc sa se implice in activitati ce necesita

responsabilitati
Se remarca astfel ca in cadrul acestei etape nu s-a acordat personalului
decat un rol limitat in intreprindere, sarcinile preponderente fiind de natura
administrativ-juridica, de evidenta a timpului lucrat, de plata a salariilor, de
concedieri, de mentinere a disciplinei, etc.
Cum satisfactia omului nu interesa sau interesa prea putin, au aparut
inevitabil consecinte negative cu impact defectuos asupra functionarii
intreprinderii: accidentele de munca, lipsa calitatii, risipa si pierderi, conflicte
individuale si colective (greve). Astfel ca, incepand cu anii `30 apar noi ipoteze
asupra comportamentului uman in munca, diferite cercetari bazandu-se pe doua
postulate fundamentale caracteristice celei de-a doua faze (psiho-sociala):
- orice individ, indiferent de locul sau in ierarhie are nevoie de
consideratie
- recunoasterea cerintelor de a fi util si de apartenenta la un grup este o
motivatie la fel de importanta, daca nu mai importanta decat
remunerarea financiara
b. FAZA PSIHO-SOCIALA (scoala relatiilor umane Elton Mayo)
Aceasta faza este caracterizata de urmatoarele principii:
a. principiul activitatii de lucru in echipa, premisa a dezvoltarii
relatiilor sociale si de munca
b. principiul asigurarii factorilor optimi ambientali de lucru
c. - principiul managementului participativ (autonomizarea relativa a
colectivelor de munca, stimularea creativitatii si angajarii, precum si
motivarea diferentiala conform performantelor individuale)
Din punct de vedere managerial, etapa este caracterizata prin organizarea
serviciilor specializate in probleme de personal care, pe langa angajare,
salarizare, organizare si normare a muncii are si preocupari legate de
imbunatatirea conditiilor de munca, de asigurari de sanatate si de satisfacere a
unor probleme particulare ale salariatilor, oferind totodata si posibilitatea
atribuirii unor facilitati: cantine, locuinte, indemnizatii de boala, compensatii
pentru cei ramasi fara loc de munca.
In 1953 psihologul Elton Mayo a realizat un studiu la uzinele Hawthorne
ale firmei Western Electric Company din Chicago prin care si-a propus
verificarea tezei lui Taylor referitoare la dependenta productivitatii muncii de
conditiile materiale oferite. Surprinzatorul rezultat negativ a relevat faptul ca,
indiferent de modificarile climatului de munca productivitatea a crescut si
moralul s-a ameliorat. Conditiile materiale nu stateau la originea variatiilor de
productivitate ci, acordarea unei constiinte de grup persoanelor supuse
observatiei a fost determinanta pentru realizarea unei mai mari autonomii de
munca grupului.
Asadar, cercetarile moderne asupra factorului uman se bazeaza pe doua
ipoteze:

a. Munca nu este neplacuta prin natura sa, acest lucru fiind si mai evident
in cazul in care indivizii contribuie la stabilirea propriilor obiective;
b. Cea mai mare parte a salariatilor pot face fata unei mai mari initiative
si unui mai mare simt al responsabilitatii decat atunci cand acest
lucruri nu le sunt solicitate in mod expres.
Incepand cu anii `50, mai multi cercetatori au pus accentul pe faptul ca
omul are pe langa nevoile sale primare sau psihologice, nevoi secundare de
ordin secundar si nevoi tertiare de realizare de sine, in acest sens cele mai
importante abordari ale problematicii motivatiilor omului in munca apartinandui lui Abraham Maslow creatorul celebrei piramide a trebuintelor
(nevoilor/cerintelor) umane.
Maslow creioneaza scala trebuintelor umane in cinci trepte astfel:
I Trebuinte fiziologice si de ordin psihologic apa, hrana,
imbracamintea, locuinta
II Trebuinte de securitate de protectie impotriva pericolelor prezente si
viitoare
III Trebuinte sociale de apartenenta la grup cu scopul de a nu trai
izolat
IV Trebuinte de stima de incredere in sine, de recunoastere a meritelor
V Trebuinte de autorealizare de realizare personala, de creativitate si
perenitate
Omul simte o frustrare permanenta, pentru ca daca una din trebuintele sale
i este satisfacuta, o alta i ia locul. Teoria lui A. Maslow a repurtat un real
succes, insa tentativele de verificare empirica a prevederilor sale nu au putut
confirma ordinea cerintelor umane.

V Nevoi de

autorealizare
IV Nevoi de stima
III - Nevoi sociale
II Nevoi de securitate

I - Nevoi fiziologice si de ordin psihologic

c. FAZA CONTRACTELOR

c. FAZA contractelor

Se caracterizeaza prin negocierea cu sindicatele a relatiilor de munca,

acest sistem al contractelor nepermitand patronatului sa aplice o politica de
personal arbitrara. Din punct de vedere managerial faza contractelor a contribuit
la adoptarea metodelor moderne de recrutare si selectie a personalului si la
adoptarea si aplicarea programelor de pregatire si de evaluare. Astfel, accentul
este pus pe motivarea personalului prin cresterea preocuparii pentru
perfectionarea lor profesionala.
Plecand de la clasificarea trebuintelor efectuata de Maslow, Donald Mc
Gregor (anii `70) a considerat ca se pot emite doua conceptii despre om
cunoscutele teorii X si Y de la care deriva doua stiluri de conducere:
Teoria X descrie conceptia traditionala a functiei de conducere in sensul
ca ea este aceea care trebuie sa dirijeze eforturile indivizilor, sa-i motiveze, sa-i
controleze, sa le modifice comportamentele, indivizii necesitand supraveghere,
recompensare sau pedeapsa.
Ipotezele de la care pleaca aceasta teorie caracteristice fazei primare:
munca neplacuta datorata indolentei, evitarea responsabilitatilor, obiective opuse
celor ale firmei induc un stil birocratic bazat pe functionarea mecanica.
Teoria Y reprezinta constructia inversa a teoriei X, in sensul ca ea se
axeaza pe urmatoarele ipoteze:
a. munca nu este agreabila pentru ca nu s-a actionat in acest sens si ca
atare este posibil ca omul sa fie determinat pozitiv prin masuri
specifice;
b. metodele autoritare pot avea rezultate pozitive pe termen scurt, dar ele
provoaca efecte negative pe termen mediu;
c. cea mai mare parte a indivizilor sunt capabili sa-si stabileasca
obiective si sa doreasca sa le realizeze;
d. indivizii isi asuma responsabilitati, considerandu-le chiar o ocazie de
imbogatire si de diversificare a muncii;
Multe din ideile novatoare ale teoriei Y se aplica astazi cu succes spre
exemplu descentralizarea sau delegarea sarcinilor si responsabilitatilor.
In cadrul noilor conceptii referitoare la factorul uman se inscrie si
Hertzberg, care prin cercetarile sale cu privire la factorii de motivare si de
igiena pleaca de la consideratia ca elementele care dau satisfactie in munca sunt
de natura diferita fata de cele care provoaca insatisfactie. Hertzberg identifica
doua categorii de factori ce exercita o influenta asupra comportamentului uman
in munca:
- factorii de igiena care se refera la ambianta generala a muncii
(remunerare, durata muncii, conditii de munca)
- factorii de motivare de motivare care vizeaza la consideratia
pentru realizarile individului, pentru initiativa, responsabilitati, etc. de
motivare
Aceste consideratii teoretice sunt extrem de necesare pentru a putea
intelege parcursul evolutional al functiunii de personal si transformarea sa in
notiune de functiune de resurse umane.

FUNCTIUNEA DE RESURSE UMANE

CONINUT ORGANIZARE
Pentru a realiza o sinteza a domeniilor caracteristice managementului
resurselor umane si a functionalitatilor subsumate este necesar sa se realizeze un
paralelism evolutional intre functia de personal si managementul resurselor
umane, prezentat in schema de mai jos.
Nr. Elemente
Functia de personal
Crt. definitorii
1.
Natura sarcinilor Administrarea personalului
(incadrare, salarizare);
aplicarea prevederilor
dreptului muncii
2.

Cunostinte
necesare

3.

Orizontul
problemelor
specifice

4.

Calificarea
Titularului
functiei
Preocupari
prioritare

5.

6.

Responsabilul
functiei

Managementul
resurselor umane
Administrarea personalului
Definirea si aplicarea
politicilor sociale; de relatii
umane; de integrare si de
motivare; de comunicare si
negocieri
Juridice si administrative
Juridice, administrative,
economice, psihologice,
psiho-sociologice
Termen scurt
Termen mediu plan de
pregatire profesionala
Termen lung plan de
perspectiva de pregatire
profesionala
Jurist
Jurist, economist, specialist
in management, psiholog,
sociolog
Respectarea legislatiei;
Integrarea strategiei sociale
calculul salariilor;aplicarea in politica generala a
metodelor si tehnicilor
organizatiei; antrenarea
de organizare a muncii
personalului la realizarea
proiectelor de dezvoltare
in intreprindere
Seful de personal
Director
de
Resurse
Umane;
Director al dezvoltarii
umane si sociale

Insa, o foarte bun sintez a domeniilor caracteristice managementului

resurselor umane i a funciunilor subasumate realizeaza economistul francez
Jean Marie Peretti n lucrarea Gestiunea resurselor umane:

a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)

administrarea curent a personalului;

gestiunea propriu-zis a personalului;
formarea personalului;
dezvoltarea social;
gestiunea costurilor cu personalul;
informarea i comunicarea;
mediul i condiiile de munc;
relaiile sociale;
reprezentarea conducerii n problemele de gestiune a personalului;
relaiile externe.

a) ADMINISTRAREA CURENT A PERSONALULUI reprezint

subdomeniul prin intermediul cruia se asigur funcionarea cotidian a
ntreprinderii: angajri, remunerri, relaii cu sindicatele,etc. mai precis, ea se
ocup de rezolvarea unor sarcini cum ar fi:
- nregistrarea, urmrirea i controlul datelor individuale i colective ale
personalului ( dosare individuale, fiiere de baz, realizarea de statistici)
- aplicarea dispoziiilor legale i ale reglementrilor n vigoare
- administrarea remuneraiilor
- calcularea cheltuielilor sociale: securitate social, pensionri, etc.
b) GESTIUNEA PROPRIU-ZIS A PERSONALULUI are ca principal
obiectiv ansamblul aciunilor legate de ocuparea locurilor de munc:
- previziunea cerinelor de ordin cantitativ i calitativ
- recrutarea/selecia
- evaluarea locurilor de munc i a posturilor
- evaluarea persoanelor
- promovarea i mobilitatea persoanelor
c) FORMAREA PERSONALULUI asigur creterea i transmiterea
patrimoniului cultural al ntreprinderii i se preocup de realizarea
urmtoarelor sarcini:
- determinarea cerinelor de formare
- ntocmirea planului de formare aferent
- ndeplinirea aciunilor planului de formare adoptat
- evaluarea rezultatelor obinute
d) DEZVOLTAREA SOCIAL acoper mai multe aspecte i anume:
- organizarea muncii n cadrul compartimentelor i locurilor de munc
- definirea posturilor de lucru
- adaptarea forei de munc la cerinele nevoilor tehnologice

e) GESTIUNEA COSTURILOR CU PERSONALUL presupune o urmrire

a cheltuielilor referitoare la instruirea i perfecionarea personalului, la
remunerarea postului de munc
f) INFORMAREA I COMUNICAREA domeniu ce are ca principale
obiective s ofere informaii necesare att conducerii ct i personalului
organizaiei, s apropie conducerea i salariaii, s o fac mai comunicativ.
g) MEDIUL I CONDIIILE DE MUNC vizeaza n principal dou
domenii diferite:
- contextul n cadrul cruia evolueaz angajatul
- coninutul propriu-zis al muncii
Se urmrete realizarea unor condiii mai bune n ceea ce privete
securitatea i igiena muncii, mediul fizic, stabilirea unor orare de lucru flexibile,
etc.
h) RELAIILE SOCIALE - problematica ce trebuie rezolvat n cadrul
acestui domeniu ine de prevenirea disfuncionalitilor sociale i stabilirea
acelor persoane care conduc reuniunile cu delegaii, ntlnirile cu sindicatele
( care se ocup cu negocierea anual a salariilor i a timpului de lucru)
i) REPREZENTAREA CONDUCERII
N
PROBLEMELE
DE
GESTIUNE A PERSONALULUI - In majoritatea structurilor
organizatorice, departamentele de resurse umane sunt subordonate direct
conducerii i ndeplinete multe din structurile conducerii n acest domeniu:
- soluionarea conflictelor individuale colective
- rezolvarea cazurilor individuale prin intermediul orientrii carierei
j) RELAIILE EXTERNE asigur legatura organizaiei cu diferite organe i
organisme specializate care se ocup cu : inspecia muncii, securitatea
societii, cu patronatul, administraia local, nvmntul, etc.

II SISTEMUL PREVIZIONAL AL EFECTIVELOR DE PERSONAL

Are ca obiect proiectarea pe termen mediu i lung a necesarului i a resurselor
de personal ale unei organizaii. Se proiecteaz sub forma unor modele coerente,
formalizate i informatizate ale cror recomandri stau la baza deciziilor pe linie
de resurse umane.

Proiectarea resurselor umane trebuie s aib n vedere atat factorii

naturali, exteriori organizaiei (durata de activitate, cursul vieii), cat i factorii
interni (promovabilitatea).
Situaia existent n majoritatea organizaiilor pune n eviden o reducere
a disponibilitilor n resurse umane pe o perioad de timp oarecare, ca urmare a
pensionrilor, demisiilor, mobilitii interne, a promovrilor sau deceselor.
n general moralitatea, plecrile voluntare i demisiile personalului sunt
elemente care influeneaz starea resurselor umane, n timp ce pensionrile sunt
mai uor de anticipat.
Situaia final a resurselor umane e influenat i de politica de promovare
a organizaiei. n cazul n care gestiunea carierelor se bucur de atenie i
include toate previziunile necesare, modificrile specifice subsistemele de
promovare sunt anticipate cu uurin. Aceste promovri pot fi cuantificate ntr-o
manier mai simplificat prin proiectarea numrului de posturi.
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE reprezint procesul de
gsire a numrului i a tipului adecvat de angajai pentru a ocupa posturile din
organizaie, ce li se potrivesc, la momentul potrivit.
Beneficiile planificrii resurselor umane:
Utilizarea mai eficient a personalului disponibil
Reducerea fluctuaiei de personal

III. DEFINIREA I ANALIZA POSTURILOR

Postul - reprezint componena primar a structurii organizatorice i
funcionale a organizaiei. Pentru individ, postul reprezint suma
activitilor pe care acesta trebuie s le presteze n coordonate spaiale i de
timp determinate.
Prin fia postului sunt descrise cantitativ i calitativ atribuiile salariatului,
condiiile de munc, durata activitilor zilnice, recompensele, etc.
Definirea posturilor reprezint activitatea de proiectare a obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor salariailor care i le vor asuma.
Sarcina proiectrii postului revine managerilor organizaiei, att la
nfiinarea acesteia, precum i pe toat durata activitii.
Procesul de definire/proiectare a posturilor este:
dinamic, fiind condiionat de realizrile organizaiei, din transformrile
tehnologice din domeniu de activitate al organizaiei, de raportul
cerere/ofert de pe piaa forei de munc i de gradul de colarizare al
populaiei;

 interactiv
- organizaia are capacitatea de a satisface solicitrile de locuri de munc
pentru un anumit segment social;
- comunicarea dintre organizaie i oficiile pentru fora de munc neocupat
este benefic pentru prile aflate n proces;
- creterea gradului de colarizare determin adoptarea unei politici specifice
privind fora de munc;
Descrierea posturilor are ca scop stabilirea:
- obiectivelor
- sarcinilor
- competenelor
- responsabilitile
Obiectivele postului reprezint motivaia care a stat la baza nfiinrii lui.
Ele sunt clasificate n funcie de:
a) aria de acoperire
- obiective punctuale sunt proiectate pentru realizarea unor activiti
de moment care nu pot fi atinse prin activiti desfurate n cadrul
altor posturi
- obiective limitate activitile aferente postului acoper o secven
bine definit din domeniul postului
- obiective largi acoper o plaj larg a domeniului
b) anvergura temporar
- obiective instantanee trebuie atinse imediat ce apare oportunitatea
- obiective limitate obiectivele sunt definite pe durate previzibile de
timp
- obiective cvasi-permanente vizeaz activitile de rutin
c) durata de existen estimat
- obiective tactice vizeaz realizarea unor activiti concrete,
planificate a se desfura n timp ndelungat
- obiective strategice de atins pentru momente ndeprtate de timp i
care vizeaz dezvoltarea ulterioar a organizaiei
Sarcinile postului sunt de regul concrete, bine definite n timp i
spaiu, de cele mai multe ori repetabile/periodice, pe durat ndelungat de timp.
Responsabilitatea atribuirii cu sarcini a posturilor aparine managerilor
departamentelor i organizaiei. Acestora le revine rolul de a identifica
conexiunile caracteristicile, diferitele obiective i de a stabili funciile posturilor.

Competenele postului reprezint limitele n care salariatul poate lua

decizii, poate desfura activitatea i n care are atribuii de serviciu. Ele implic
urmtoarele aspecte: autorizare, autoritate profesional i putere de decizie.
Responsabilitate este caracteristica postului care vizeaz obligaia
salariailor s gireze pentru calitatea, cantitatea i termenele lucrrilor. Trebuie
s fie corelat cu sarcinile i cu autoritatea titularului postului.
Concluzionnd, la proiectarea posturilor trebuie luate n considerare:
a) variabilele mediului exterior organizaiei
- caracteristicile mediului economic
- cererea, respectiv oferta pieei muncii
- gradul de pregtire a populaiei active i disponibile
- pragul atins de dezvoltare tehnologic n domeniul de activitate al
organizaiei
b) variabilele mediului interior organizaiei
- capacitatea de adaptare la modificrile mediului exterior
- politica de dezvoltare a organizaiei
- resursele organizaiei
c) caracteristica segmentului activ recrutat de organizaie
- pregtirea general
- pregtirea profesional
- indicatorii motivrii
Definirea posturilor presupune armonizarea caracteristicilor mediului
propriu organizaiei cu cele ale mediului exterior, n conformitate cu obiectivele
strategice ale acesteia.
ANALIZA POSTURILOR
Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz
informaii eseniale legate de un anumit post. Prin analiza postului se
studiaz att postul i caracteristicile lui, ct i cunotinele, experiena i
aptitudinile necesare titularului acestuia.
Dou motive o fac util i necesar:
1. furnizarea informaiei corecte despre posturi
2. justific deciziile de personal
Este important pentru c formeaz baza de plecare n multe activiti ale
managerului de resurse umane:
- proiectarea ( previziunea) posturilor
- recrutarea i selecia
- instruirea
- dezvoltarea carierei
- protecia i sigurana angajailor
- evaluarea performanelor
- recompensarea

Analiza poate fi realizat de mai multe persoane:

managerul organizaiei
titularul postului
superiorul acestuia

Cnd analiza este efectuat de titular, trebuie aprobat de superior. Prezint

avantajul c titularul cunoate cel mai bine postul respectiv.
Chestionarul pentru analiza posturilor trebuie s furnizeze urmtoarele
informaii de baz:
1. denumirea postului
2. denumirea postului superiorului direct
3. denumirea posturilor supervizate
4. descrierea postului ( job descprition)
lista pentru sarcini i responsabiliti

CHESTIONAR DE ANALIZA A POSTULUI

Organizatia....
Denumirea postului ..
Analizat de
Informatii obtinute de la ...
1. Clarificare
A. Educatie
B. Cunostinte despre echipamente
C. Folosirea mijloacelor tehnice
D. Cunostinte despre materiale
E. Dexteritati (care este natura dexteritatilor cerute0

2. Responsabilitati:
A. Materiale
B. Echipament
C. Influenta asupra altor operatii
D. Responsabilitati pentru reclamatiile beneficiarilor
E. Coordonare
F. Decizii
3. Cerinte fizice
A. Monotonia
B. Pozitia de lucru
C. Puterea
D. Efortul
4. Conditii de lucru
A. Conditii deosebite de lucru
B. Riscuri.

Metode de obtinere a informatiilor necesare analizaei postului

Metoda
Observarea

Autofotografierea

Persoane implicate
Seful direct
Analistul postului

Caracteristici
Continua instantanee
Limitata (multe posturi
nu au cicluri de munca
care sa poata fi descrise
usor)
Se foloseste in paralel
cu alte metode

Angajatul

Exista tendinta de
exagerare a datelor si a

timpului
Poate fi foarte
subiectiva
Analistul postului

Asigura obtinerea
informatiilor necesare
Relativ obiectiva

Angajatul
Chestionarul de analiza Seful direct
a postului
Analistul postului

Permite obtinerea
informatiilor necesare
Exacta
Permite implicarea
angajatului

Interviul

Analistul postului
Chestionare specializate

Este fundamentata
stiintific
Consuma timp in
concepere si aplicare

1. Observarea este metoda direct prin care sunt puse n eviden

urmtoarele aspecte: activiti care se desfoar, modul de desfurare,
participanii, factorii care mpiedic derularea activitilor, sursele de
disconfort fizica sau psihic, de pericol i de stagnare, suprapunerea de
activiti precum i cauzele care induc stri confuze. Pentru a fi eficient se
aplic sistematic. Dezavantaje: stresul, timpul limitat, faptul c activitile
mentale nu pot fi observate.
2. Interviul individual are avantaj c, fiind condus de analiti, pune n
eviden aspecte care nu au fost nregistrate n alte documente, care scap
observatorului sau care au fost prezentate denaturat prin autoevaluare.
Dezavantaje: subiectivismul salariatului i teama de a-i pierde locul de
munc.
3. Chestionarele se completeaz de ctre titularii posturilor vizate i sunt
aprobate de superiorii direci ai acestora. Avantaje: economie de timp n
strngerea datelor, posibilitatea celui care realizeaz analiza de a-i structura
i formula ntrebrile din timp, economie de bani, posibilitatea de exprimare
fr stnjeneal, producerea de date care se sintetizeaz i se raporteaz uor.
Dezavantaje:
- posibilitatea ca informaia s fie interpretat greit fie de cel chestionat, fie
de analist;
- necesitatea unui volum important de timp ( i abiliti tehnice) pentru
elaborarea unor chestionare eficace
- neadecvarea pentru exprimarea liber a rspunsurilor neanticipate.

Descrierea postului const n identificarea postului ( poziie, rol,

atribuii) i n specificarea postului cerine privind educaia, trsturile
comportamentale, experiena i aptitudinile:
- pregtirea general
- pregtirea profesional
- abiliti fizice i deprinderi intelectuale
- experiena de munc
- nivelul competenelor relaionale
- capacitatea de a lucra n condiii de stres
- atitudinea fa de risc
- spiritul de echip
Job descpriton se concretizeaz printr-un document standardizat denumit
fia postului. Documentul este eleborat de analitii care au evaluat rezultatele
obinute la analiza postului.
Fia postului este documentul care formalizeaz angajarea i salarizarea
personalului fiind obligatorie de semnat de ctre titularul postului.Aceasta
include:
- denumirea
- departamentul
- codul, conform nomenclatorului de profesii i meserii
- categoria de ncadrare
- numele titularului postului ( i numele analistului)
- descrierea sumar a postului
- activitile de efectuat
- cerinele postului
- contextul postului
Structura unei fise de post
Fisa de post are urmatoarea structura:
I. Titlul postului
se prezinta denumirea postului (conform cerintelor legale)
II. Scopul postului

se precizeaza de ce exista acel post in organizatie

III. Structura organizatorica (de care apartine)

se mentioneaza carei structuri organizatorice ii apartine din punct de

vedere ierahic (departament/ compartiment/ birou/ atelier/ sectie etc.)

IV. Managerul ierarhic superior

se mentioneaza ce post are autoritate ierarhica in raport cu postul descris

in fisa de post.

V. Competenta minima necesara

1. Educatia minima necesara
o

ca nivel (care este nivelul minim de studii necesare - elementare,

medii etc.)

ca specialitate (care este calificarea/ specializarea obtinuta prin

educatie necesara pentru ocuparea postului)

2. Experienta minima necesara:

o

in munca (cati ani in munca sunt necesari pentru ocuparea postului)

in specialitate (cati ani in specialitate sunt necesari pentru ocuparea

postului)

in management (cati ani in conducerea unei echipe sunt necesari

pentru ocuparea postului)

in organizatie (cati ani sunt necesari sa lucreze in organizatie

pentru ocuparea postului)

3. Calificari/ Specializari/ Instruiri minime necesare

o

se mentioneaza calificarile/ specializarile/ instruirile necesare

pentru ocuparea postului sunt altele decat cele dobandite prin
educatie. Ca exemplu: cunoasterea utilizarii unui anumit program
de calculator, calificarea de a utiliza un anumit utililaj,
specializarea intr-o anumita tehnologie etc.).

4. Abilitati si deprinderi, insusiri fizice si psihice minime necesare

o

se mentioneaza care sunt acestea ca tip si ca nivel.

VI. Principale atributii

se prezinta sintetic atributiile necesare atingerii scopului postului (care

sunt principalele activitati realizate de persoana care ocupa postul astfel
incat sa fie atins scopul pentru care exista postul)

VII. Relatii organizatorice

Relatii de autoritate ierarhica (pe cine are subordonati)

Relatii de autoritate functionala (pe cine are subordonati pe o anumita

problema/ pe un anumit domeniu)

Relatii de autoritate de stat major (pe cine poate inlocui)

Relatii de reprezentare (cu cine poate interactiona din afara organizatiei

si pe ce probleme poate reprezenta organizatia)

Relatii de cooperare (cu cine colaboreaza in mod direct)

Relatii de control (pe cine poate controla in mod direct)

VIII. Autoritate si decizie

se mentioneaza ce autoritate are postul (ce tip si volum de resurse poate
mobiliza direct), ce poate decide si in raport cu ce, pe ce probleme si in ce
limite poate decide.

IV. RECRUTAREA I SELECIA PERSONALULUI

Recrutarea este activitatea de cutare i atragere n organizaie, a unui
grup de persoane capabile i interesate s ocupe posturile vacante, din
interiorul cruia se pot alege candidai corespunztori pentru acest post.
Recrutarea este activitatea premergtoare seleciei personalului, care
reprezint procesul prin care sunt alei, dintre candidaii recrutai, cei care vor
primi oferta de angajare.
Recrutarea este de dou tipuri:
recrutarea intern ( reorientarea profesional a unor angajai)
Avantaje: - salariaii sunt bine cunoscui de organizaie;
- salariaii cunosc bine organizaia;
- cheltuielile privind selecia n vederea reorientrii profesionale
sunt minime;
- timpul aferent acestei activiti este minim;
- aspiraiile salariailor de a urca pe scara ierarhic sau de a fi
promovai n alte posturi sunt ndeplinite;
- motivarea personalului crete;
- performanele organizaiei cresc.
recrutarea extern
Avantaje: - atragerea unui nou eantion de personal, bine selecionat,
motiveaz indirect vechii salariai, care vor fi nevoii s-i dovedeasc pe
deplin competenele;
- candidaii la selecie pot furniza specialitii pe care aceasta nu-I
avea i care pot contribui la dezvoltarea proiectelor;
- portofoliul cultural al organizaiei devine mai bogat;

se poate cultiva o nou filozofie a organizaiei;

PIAA MUNCII

ORGANIZAIA

Indivizii i aptitudini diverse

Posturi i profiluri diverse

Descrierea posturilor de creat

(Testarea) Extragerea
aptitudinilor individului

Ierarhizarea cerinelor
Ierarhizarea candidailor
Selectarea unui post
Selectarea unui candidat

O angajare

- performanele organizaiei cresc;

O bun recrutare permite organizaiei s angajeze persoane ale cror
aptitudini sunt foarte apropiate sau chiar suprapuse cerinelor postului.
Caracterul adaptabil al cunotinelor, aptitudini i personalitate face ca indivizii
alei s se plieze la posturi i s le mbunteasc. Sistemul post titular de
post devine astfel dinamic i adaptabil, iar angajarea presupune ntotdeauna un
compromis ntre cerine cu caracter ideal i resurse efectiv disponibile, cu
caliti diferite, ce nu corespund descrierilor iniiale.

Primul pas n recrutare l constituie descrierea postului, care are ca

rezultat ntocmirea fiei postului. Aceasta specific sarcinile i
responsabilitile ce revin titularului postului, condiiile de lucru,
modalitatea de recompensare, caracteristicile personale necesare
angajatului pentru ndeplinirea cerinelor postului, poziia pe linie
ierarhic, etc.
Practic, pe baza cerinelor postului, trebuie creat portretul candidatului
ideal, portret ce ar trebui s includ trei categorii de nsuiri:
- indispensabile, n absena crora nu se poate obine postul;
- eseniale, care trebuie neaprat posedate pentru a asigura ndeplinirea
corect a obiectivelor postului;

dorite, care nu sunt neaprat necesare pentru realizarea sarcinilor specifice

postului.
Mai exact, elementele care sunt n general examinate sunt urmtoarele:
- Caracteristici fizice: sntate, prezentare, vrst, sex
- Experien : n acelai post, ntr-un alt post apropiat, ntr-un post pregtitor.
- Competene specifice: cunotine tehnice, nivelul acestora;
- Motivaia : dorina de evoluie, de securitate, de ordin economic, de
perfecionare;
- Trsturi de caracter: impact asupra altora, adaptarea la diferite medii de
munc, stabilitate, aptitudini de apartenen la grup.
SURSELE DE RECRUTARE
Interne politica de promovare i transfer
Externe candidaturi directe
- referine ale angajailor
- angenii de plasare a forei de munc
- instituii de nvmnt
- candidai gsii prin anun de recrutare
- candidai anterior
- reangajri
- oficiul forelor de munc.
1. Candidaturi directe cei ce se prezint din proprie iniiativ la sediul
organizaiei sau expediaz prin pot un CV nsoit de o scrisoare de intenie.
De obicei sunt inclui ntr-o baz de date i astfel intr n procesul de
recrutare atunci cnd se ivesc posturi vacante.
2. Referine ale angajailor surs de recrutare rapid, relativ ieftin i
agreat de candidai. Candidaii provenii din aceast surs prezint garanii
morale suplimentare i permit o mai mare stabilitate pe post. Exist riscul
ns s se dezvolte adevrate mici familii n cadrul firmei, n condiiile n
care angajaii au tendina de a recomanda doar prieteni i rude.
3. Ageniile de plasare a forei de munc primul inconvenient l constituie
costul ridicat al acestor servicii.
4. Instituii de nvmnt multe firme i concentreaz anual eforturile de
recrutare asupra absolvenilor ( ultimul an) sau studenilor. Ofertele ( de
multe ori n regim part-time) pot fi atractive pentru cei care doresc s-i
adauge o experien practic cunotinelor teoretice deja acumulate.
Recrutarea se face cel mai adesea sub forma trgurilor de job-uri, promovnd
astfel i imaginea firmei.
5. Candidaii gsii prin anun de recrutare
Anunul de recrutare include patru etape pentru a putea fi considerat obiectiv
i profesional:

a) identificarea segmentelor care intereseaz pentru recrutare presupune

utilizarea unor tehnici de marketing specifice prin intermediul crora
nsuirile candidatului s corespund n mare parte profilului postului.
n aceast faz, echipa de recrutare trebuie s in cont de starea pieei
forei de munc n general i a segmentului vizat, imaginea
organizaiei pe aceleai piee, caracteristica populaiei la care urmeaz
s ajung comunicarea.
b) stabilirea duratei i a parcursului campaniei un singur anun poate fi
ineficient n cazul n care sunt propuse spre ocupare mai multe posturi
de munc. De cele mai multe ori campania trebuie s dureze 2-3
sptmni i s nregistreze mai multe apariii ale anunului. n general
trei apariii duc la rezultate sigure din punct de vedere al eficienei.
c) selectarea categoriei de mass-media i a mijloacelor adecvate presa
scris, comunicarea audio, audiovizual. Ca variante eficiente pot fi
alese trei anunuri publicate pe acelai suport, la o sptmn interval,
sau se poate recurge la trei anunuri identice, care apar ntr-o
sptmn pe trei supori diferii.
d) conceperea textului ce trebuie comunicat. textul anunului ce
urmeaz a fi publicat trebuie s capteze atenia i s atrag ctre
organizaie mai muli candidai. Pentru a corespunde unei astfel de
cerine, trebuie s aib n vedere urmtoarele: s conin datele de
identificare ale organizaiei, descrierea postului, profilul candidatului,
criterii de selecie avute n vedere, remunerri i alte avantaje, precum
i modaliti de contactare.
6. Candidai anterior sunt foarte multe situaii n care candidaii de valoare
nu sunt acceptai pentru c nu exist un post liber adecvat lor.
7. Reangajri o persoan reangajat prezint avantaje majore fa de un nou
venit ( cunoate activitatea firmei i angajaii). Desigur trebuie avut n vedere
i motivele plecrii.
8. Oficiul forelor de munc pot pune la dispoziie liste cu posibili candidai.
SELECIA
Selecia reprezint procesul prin care se aleg, conform unor principii
i criterii prestabilite de ctre organizaie i aplicate de departamentul de
resurse umane, cei mai potrivii candidai pentru ocuparea posturilor
vacante sau care urmeaz a fi create.
Selecia presupune dou etape.
Etapa I presupune verificarea preliminar a documenteleor prezentate
de candidai .
Sugestie !!! Dosarul de selecie trebuie s fie de bun calitate
culoare gri, albastru, negru i s includ cerere de nscriere sau scrisoare de
intenie / motivaie, CV, copii legalizate dup documentele de identitate, studii,
carnetul de munc, recomandri sau caracterizri de la precedentele locuri de
munc.

Reprezentanii departamentului de resusrse umane sunt abilitai s

eleboreze testele preliminare i s le administreze, n vederea eliminrii din
concurs a candidailor care nu corespund cerinelor minime impuse de posturile
vacante sau care urmeaz a fi create.
Una din formele curente de selecie o reprezint interviul. Definit ca o
conversaie dirijat, interviul este foarte utilizat pentru acei candidai care au
depit faza preliminar a seleciei. El permite desfurarea unei dicuii menite
s identifice multiplele caracteristici de natur profesional i psihologic pe
care candidatul le dezvluie, fiindu-le analizate trsturile de caracter i psihice,
temperamentul, comportamentul i pregtirea general. De asemenea, el poate
constitui i prob de rezisten la efortul fizic i intelectual. O repriz de interviu
nu poate dura mai mult de 60-90 minute.
Etapa II a seleciei e constituit din testele privind profesia. n funcie de
caracteristicile postului, testele pot fi de natur diferit: probe scrise, orale,
aplicaii practice, teste medicale speciale i altele.
Cteodat candidailor li se poate cere realizarea unui proiect ( managerial
de exemplu, dac natura postului o cere). Proiectul poate fi realizat la sediul
firmei, ntr-un interval de timp dat i poate fi prezentat chiar la inetrviu.
n final are loc evaluarea general a performanelor candidailor i
aplicarea criteriilor strict eliminatorii. Dup eliminarea candidailor care nu
ntrunesc condiii minime de angajare, se continu selecia prin compararea
calitilor, definirea preteniilor de salarizare, aptitudinilor, pregtirii i prestaiei
la probele seleciei pentru candidaii rmai n curs.
Urmeaz adoptarea deciziei de angajare ( de regul pe o perioad
determinat de prob), angajare care debuteaz cu integrarea.

Curriculum vitae

Informaii personale
Nume / Prenume
Adres(e)
Telefon(oane)
Fax(uri)
E-mail(uri)
Naionalitate(-ti)
Data naterii
Sex
Mobil:
Locul de munc vizat /
Domeniul ocupaional
Experiena profesional
Perioada
Funcia sau postul ocupat
Activiti i
responsabiliti
principale
Numele i adresa
angajatorului

Tipul activitii sau

sectorul de activitate
Educaie i formare
Perioada
Calificarea / diploma
obinut
Disciplinele principale
studiate / competene
profesionale dobndite
Numele i tipul instituiei
de nvmnt /
furnizorului de formare
Nivelul n clasificarea
naional sau
internaional
Aptitudini i
competene personale
Limba(i) matern(e)
Limba(i) strin(e)
cunoscut(e)
Autoevaluare
Nivel european (*)

nelegere
Ascultare
Citire

Vorbire
Scriere
Participare Discurs oral Exprimare
la
scris
conversaie

Limba
Limba
(*) Nivelul Cadrului European Comun de Referin Pentru Limbi
Strine
Competene i abiliti
sociale

Competene i aptitudini
organizatorice
Competene i aptitudini
tehnice
Competene i aptitudini
de utilizare a
calculatorului
Competene i aptitudini
artistice
Alte competene i
aptitudini
Permis(e) de conducere
Informaii suplimentare
Anexe

SCRISOARE DE INTENIE
NUMELE
ADRESA
TELEFONUL
COMPANIA caruia i se adreseaza scrisoarea

DATA

Domnule/Doamn
A vrea s propun ateniei dumneavoastr scrisoarea mea de intentie
pentru postul de . din cadrul companiei ..
Am activat timp de X ani in principala companie .. in cadrul
careia mi-am perfectionat permanent competenta utilizarii PC-ului, deprinderile
de lucru cu publicul, etc.. Mediul profesional si de o necontestabila calitate al
acestei companii ma determina s caut in continuare acel loc de munc unde s
ntlnesc maxima seriozitate si inalte standarde de excelen.
Consider c acest post de din cadrul companiei
mi ofera oportunitatea de a-mi folosi aptitudinile, instruirea i
experiena acumulate in acesti X ani. Pot s m definesc ca fiind o persoan
perseverent, care tie cum s-i ating obiectivele, dedicat muncii sale i
capabil de a trece cu succes peste toate provocrile potrivite personalitatii si
dorinei de succes. n opinia mea, ceea ce cred c m caracterizeaz cel mai bine
sunt abilitile de comunicare excelente, lucrul in echipa, receptivitatea si
constiinciozitatea.
Dac dumneavoastr considerai c v atrag atenia cunotinele
acumulate i capacitile mele de lucru, a fi onorat s lucrez n cadrul
companiei ..
Pentru informaii suplimentare voi anexa Curriculum Vitae.
Cu respect,

SEMNATURA

V. INTEGRAREA

Integrarea nseamn realizarea conformitii dintre competenele,

abilitile i aspiraiile angajatului i caracteristicile postului, i
compatibilizarea trsturilor comportamentale cu cele ale colegilor i ale
efilor ierarhici.
Fiecare angajat se afl permanent n situaia de a se adapta condiiilor de
munc aflate n continu schimbare; pe de alt parte, nsi pregtirea,
comportamnentul, starea social i material a angajatului se schimb permanent
astfel nct integrarea devine proces dinamic din care ambele pri pot i trebuie
s ctige.
n aceast faz ulterioar angajrii ce presupune intocmirea dosarului
angajatului si a CIM-ului, angajaii trebuie s fie condui, ndrumai i
monitorizai de ctre eful direct, de ctre delegatul acestuia sau de ctre
managerul de carier ( ef departament resurse umane).
Angajatul trebuie s primeasc informaii referitoare la:
- legislaia muncii
- prevederile ROF adoptat de organizaie
- prevederile RI
- obiectivele organizaiei
- schema structural i funcional a organizaiei
- procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice
- caracteristicile compartimentului i ale locului de munc
- structura colectivului de lucru
- atribuiile generale ale postului
- fia postului
Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, sociologic i
administrativ. Astfel, printre scopurile integrrii pot fi menionate: formalizarea
cu noile condiii de munc, stabilirea regimului normal de comunicare ntre noii
angajai i ceilali salariai precum i crearea unei atmosfere de siguran pentru
cei intrai n sistem.
Regulamentul de Ordine si Functionare detaliaz modul de
organizare a companiei i a subdiviziunilor organizatorice, stabilete regulile de

funcionare, normele de conduit, drepturile i obligaiile pentru personalul

organizaiei.
n funcie de tipul organizaiei, regulile de funcionare pot lua forma
politicilor i procedurilor de firm, iar normele de conduit, drepturile i
obligaiile personalului sunt denumite uzual Regulament Intern. Regulile de
funcionare n cazul activitii departamentului de resurse umane mpreun cu
ROI ( ROF + ROI) sunt denumite n multe organizaii MANUALUL
PERSONALULUI.
Regulamentul intern cuprinde cel putin urmatoarele categorii de dispozitii:
a) reguli privind protectia , igiena si securitatea in munca in cadrul unitatii;
b) reguli privind respectarea principiului nediscriminarii si al inlaturari
oricarei forme de incalcare a demnitatii;
c) drepturile si obligatiile angajatorului, si ale salariatilor;
d) procedura de solutionare a cererilor sau a reclamatiilor individuale ale
salariatilor;
e) reguli concrete privind disciplina muncii in unitate;
f) abaterile disciplinare si sanctiunile aplicabile;
g) reguli referitoare la procedura disciplinara;
h) modalitatile de aplicare a altor dispozitii legale sau contractuale specifice;
i) criteriile si procedurile de evaluare profesionala a salariatilor.
R.O.F.-ul include:
a) descrierea organizaiei i a subdiviziunilor organizatorice:
1. scurt istoric al organizaiei
2. misiunea i scopul companiei
3. motivele legate de existena organizaiei ( statutul
acesteia)
4. descrierea subdiviziunilor manageriale ale organizaiei
5. descrierea subdiviziunilor executive ale organizaiei
b) reguli de funcionare n cazul principalelor activiti ale companiei
( politici / proceduri de firm)
c) normele de conduit, drepturile i obligaiile personalului ( ROI)
R.I. include:
a) condiiile de lucru
b) timpul de lucru i pauzele
c) modalitatea de recompensare/penalizare a personalului
d) concediile de odihn
e) alte tipuri de concedii, cu plat sau fr plat
f) reguli privitoare la consumul de buturi alcoolice i fumat n interiorul
organizaiei
g) reguli referitoare la relaia dintre persoane n cadrul organizaiei.
h)sanctiuni disciplinare si sanctionarea acestora

CONTRACT INDIVIDUAL DE MUNC

ncheiat i nregistrat sub nr. ./ n registrul general de eviden a salariailor

A.

Prile contractului :

Angajator Persoan juridic / fizic SC . SRL , cu sediul / domiciliul , nregistrat la registrul comerului / autoritile administraiei publice din .., sub nr ., cod fiscal . , telefon
__________ , reprezentat legal prin . , in calitate de.
i
Salariatul(a) D-l / D-na ., domiciliat() n localitatea
., str. .., NR. .., judeul .., nscut() la data ,
n localitatea , judeul ., posesor al actului de identitate CI seria . , nr.
, eliberat de , la data de .. , CNP ., autorizatie de
munc/permis de sedere in scop de munca, seria ......... , nr. ........... , din data ............. ,
am ncheiat prezentul contract individual de munc n urmtoarele condiii asupra crora am
convenit :
B. Obiectul contractului : Prestarea muncii i plata acesteia
C. Durata contractului :
1. Nedeterminata salariatul(a) ..urmnd s nceap activitatea la data de
.;
2. determinat , de ___________ luni , pe perioada cuprins ntre data de ___________ i data de
___________
pe perioada suspendrii contractului individual de munc al titularului de
post / ______________________________________________________ .
D. Locul de munc :
1.
Activitatea se desfoar la(sectie/atelier/birou/serviciu/compartiment etc.) din
sediul social/punctul de lucru/alt loc de munca organizat al angajatorului.
2.
n lipsa unui loc de munc fix salariatul va desfura activitatea astfel :
_________________________________
E. Felul muncii :
Funcia/meseria . / conform Clasificrii Ocupaiilor din Romnia ;
F.
Atribuiile postului ( atribuiile postului sunt prevzute n fia postului , anex la contractul
individual de munc )
( criteriile de evaluare profesional sunt prevzute in regulamentul intern )
F. criteriile de evaluare a activitatii profesionale a salariatului :

G. Condiiile de munc :
- Activitatea se desfoar n conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1991
- Activitatea prestat se desfoar n condiii normale / deosebite / speciale de munc ,potrivit Legii nr
263/2010 privind sistemul unitar de pensii publice, cu modificarile si completarile ulterioare.
H.
Durata muncii :
1. O norma ntreag, durata timpului de lucru fiind de ore / zi .
1. Repartizarea programului de lucru se face dup cum urmeaz ____________________ ( ore zi/ore
noapte / inegal ) ;
2. Programul de lucru se poate modifica n condiiile regulamentului intern / contractului colectiv de
munca aplicabil .
2. O fraciune de norm de ore/zi, ore/saptamana ;

Repartizarea programului de lucru se face dupa cum urmeaz ___________________ ( ore zi/ore
noapte ) ;
Programul de lucru se poate modifica n condiiile regulamentului intern/contractului colectiv de
munc aplicabil.
Nu se vor efectua ore suplimentare, cu excepia cazurilor de for majora sau pentru alte lucrri urgente
destinate prevenirii producerii unor accidente sau nlturrii consecinelor acestora.

I.

Concediul :
Durata concediului anual de odihn este de _______ zile lucrtoare.
De asemenea, beneficiaz de un concediu suplimentar de ______________
J.
Salariul :
I. Salariul de baza lunar brut : ______________________ lei
2. Alte elemente constitutive :
a) sporuri
;
b) indemnizaii
;
b) prestatii suplimentare in bani
;
b) modalitatea prestatiilor suplimentare in natura
;
c) alte adaosuri
.
3. Orele suplimentare prestate n afara programului normal de lucru sau n zilele n care nu se lucreaz
ori n zilele de srbtori legale se compenseaz cu ore libere pltite sau se pltesc cu un spor la salariu , conform
contractului colectiv de munc sau Legii 53/2003 Codul Muncii,cu modificarile si completarile ulterioare.
4. Data / datele la care se platete salariul este / sunt ______ ;
K.

Drepturi si obligaii ale prilor privind securitatea i sntatea n munc :

a) echipament individual de protecie - DA
b) echipament individual de lucru
- DA
c) materiale igienico sanitare
- DA
d) alimentaie de protecie
- DA
e) alte drepturi i obligaii privind sntatea i securitatea n munc - legal .
L. Alte clauze :
a) perioada de proba este de
zile calendaristice ;
.....
b) perioada de preaviz , n cazul concedierii este de 20 zile lucratoare , conform Legii nr. 53/2003 Codul Muncii ,cu modificarile si completarile ulterioare sau contractului colectiv de munc .
c) perioada de preaviz n cazul demisiei este de maxim 20 zile lucratoare conform Legii nr. 53/2003,
republicata, sau contractului colectiv de munca aplicabil ;
d) n cazul n care salariatul urmeaz s-i desfoare activitatea n strinatate , informaiile prevzute de
art. 18 alin (1) din Legea 53/2003 - Codul Muncii cu modificarile si completarile ulterioare se vor regsi i n
contractul individual de munc .
e) alte clauze .
M.
Drepturile i obligaii generale ale prilor :
I. Salariatul are , n principal , urmtoarele drepturi :
a) dreptul la salarizare pentru munca depus ;
b) dreptul la repaus zilnic i sptmnal ;
c) dreptul la concediu de odihn anual ;
d) dreptul la egalitate de anse i de tratament ;
e) dreptul la demnitate in munca ;
f) dreptul la acces la formarea profesionala ;
g) dreptul la securitate i sntate n munc ;
h) dreptul la informare si consultare ;
i) dreptul de a lua parte la determinarea si ameliorarea conditiilor de munca si a mediului de munca ;
j) dreptul la protectie in caz de concediere ;
k) dreptul la negociere colectiva si individuala ;
l) dreptul de a participa la actiuni colective ;
m) dreptul de a constitui sau de a adera la un sindicat ;
n) alte drepturi prevazute de lege sau de contractele colective de munca aplicabile.
II. Salariatului i revin , n principal , urmtoarele obligaii :
a) obligaia de a realiza norma de munc sau , dup caz , de a ndeplini atribuiile ce i revin conform fiei
postului ;
b) obligaia de a respecta disciplina muncii ;
c) obligatia de a respecta prevederile cuprinse in regulamentul intern, in contractul colectiv de munca
aplicabil, precum si in contractul individual de munca ;
d) obligaia de fidelitate faa de angajator n executarea atribuiilor de serviciu ;
e) obligaia de a respecta msurile de securitate i sntate a muncii n unitate ;
f) obligaia de a respecta secretul de serviciu ;
g) alte obligatii prevazute de lege sau de contractele colective de munca aplicabile.
III. Angajatorul are, n principal , urmtoarele drepturi :
a) sa stabileasca organizarea si functionarea unitatii;

b) sa stabileasca atributiile corespunzatoare fiecarui salariat, in coditiile legii;

c) s dea dispoziii cu caracter obligatoriu pentru salariat, sub rezerva legalitii lor ;
d) sa stabileasca obiectivele de performanta individuala ale salariatului ;
e) s exercite controlul asupra modului de ndeplinire a sarcinilor de serviciu ;
f) s constate svrirea abaterilor disciplinare i s aplice sanciunile corespunztoare, potrivit legii ,
contractului colectiv de munc aplicabil i a regulamentului intern ;
IV. Angajatorului i revin, n principal , urmtoarele obligaii:
a) sa inmaneze salariatului un exemplar din contractul individual de munca, anterior inceperii activitatii ;
a) sa acorde salariatului toate drepturile ce decurg din contractele individuale de munca, din contractul
colectiv de munca aplicabil si din lege ;
b) sa informeze salariatii asupra conditiilor de munca si asupra elementelor care privesc desfasurarea
relatiilor de munca ;
c) sa asigure permanent condiiile tehnice i organizatorice avute n vedere la elaborarea normelor de
munc i condiiile corespunztoare de munc ;
d) sa elibereze, la cerere, un document care sa ateste calitateacde salarat a solicitantului, respectiv
activitatea desfasurata de acest\a, durata activitatii, salariul, vechimea in munca, in meserie si
specialitate ;
e) sa acorde salariatilor toate drepturile ce decurg din lege, din contractul colectiv de munca aplicabil i
din contractele individuale de munca ;
f) sa comunice periodic salariatilor situatia economica si financiara a unitatii, cu exceptia informatiilor
sensibile sau secrete, care, prin divulgare, sunt de natura sa prejudicieze activitatea unitatii. Periodicitatea
comunicarilor se stabileste prin negociere in contractul colectiv de munca aplicabil ;
g) sa se consulte cu sindicatul sau, dupa caz, cu reprezentantii salariatilor in privinta deciziilor
susceptibile sa afecteze substantial drepturile si interesele acestora ;
h) sa plateasca toate contributiile si impozitele aflate in sarcina sa, precum si sa retina si sa vireze
contributiile si impozitele datorate de salariati, in conditiile legii ;
i) sa infiinteze registrul general de evidenta a salariatilor si sa opereze inregistrarile prevazute de lege ;
N. Dispoziii finale :
Prevederile prezentului contract de munc se completeaz cu dispoziiile Legii 53/2003 Codul
Muncii cu modificarile si completarile ulterioare i ale contractului colectiv de munc aplicabil ncheiat la
nivelul angajatorului / grup de angajatori / ramur / naional , nregistrat sub nr.
_______________/___________________ la Inspectoratul Teritorial de Munca al judeului / municipiului
_____________ /..

Orice modificare privind clauzele contractuale n timpul executrii contractului

individual de munc inpune ncheierea unui act adiional la contract , conform dispoziiilor
legale, cu exceptia situatiilor in care o asemenea modificare este prevazuta in mod expres de
lege .
Prezentul contract s-a ncheiat n doua exemplare , cte unul pentru fiecare parte .
O.
Conflictele n legtur cu ncheierea, executarea , modificarea , suspendarea sau ncetarea prezentului contract
individual de munc sunt soluionate de ctre instana judectoreasc competent material i teritorial , potrivit legii
Angajator,

Salariat ,
Semnatura
Data ..

Reprezentant legal,
..
Pe data de ______________ prezentul contract nceteaz n temeiul art. _____________ din Legea nr. 53/2003, republicata,
n urma ndeplinirii procedurii legale .
Angajator ,
___________________

VI. MOTIVAREA
Motivarea reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i
dirijeaz comportamentul uman spre un scop care, o dat atins, va determina
satisfacerea unei necesiti.
Energiile interne care determin motivaia nevoile de baz sau primare (
hran, somn, adpost), nevoi de securitate, de recunoatere i de apartenen la
grup, stima de sine, autoafirmarea i autodepirea.
Energiile externe care influeneaz motivaia sunt date de conexiunea
manager salariat.
n practic oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte
diferite ( ceea ce motiveaz un salariat poate s nu fie suficient pentru altul).
A motiva oamenii n munca lor nseamn a-I rsplti bnete i a le acorda
alte faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei prin iniiativ i
effort. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul
mplinirii sale profesionale i sociale .
Recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea comunicrii la locul de
munc sunt determinante n obinerea performanei salariailor.
Beneficiile constituie de asemenea o important surs motivaional i
reprezint o form de recompensare indirect oferit angajailor plata timpului
nelucrat concedii, zile libere, diferite tipuri de asigurri, ajutoare, compensaii
i premii.
Avantaje complementare = ansamblu aciunilor unei organizaii, prin
care se permite unui salariat s beneficieze gratuit, sau la un pre redus, de
posesiunea sau folosina unui bun sau serviciu.
Ele se pot mpri n dou categorii:
a) cele care sunt la dispoziia ntregului personal al organizaiei
b) cele atribuite ntr-o manier selectiv
a) - include preuri i tarife prefereniale pentru produsele sau serviciile
organizaiei ( SNCFR, ROMTELECOM)
- dobnzi prefereniale pentru salariaii instituiilor bancare
- mese gratuite la restaurante sau cantine proprii
- punerea la dispoziie salariailor a unor terenuri de sport

organizarea unor magazine cu articole diferite i practicarea n cadrul lor a

unor preuri avantoaje pentru propriul personal
b) sunt acordate ndeosebi persoanelor situate pe nivele ierarhice superioare, ele
includ automobil, PC, mobil, laptop.

Concediile
A. Concediul de odihn
Orice salariat ncadrat n munc are dreptul s beneficieze n fiecare an
calendaristic de concediu de odihn pltit. Durata minim a concediului de
odihn pltit, stabilit prin art. 140 din Codul Muncii este de 20 zile lucrtoare.
.
n cazul societilor comerciale durata concret a concediului de odihn
este negociabil. Ea se stabilete prin contracte colective sau individuale de
munc.
Tinerii sub 18 ani au dreptul la minim 23 zile lucrtoare ( art.142 CM)
Salariaii din Administraia Public au dreptul ( art.1, alin.1 din HG
250/1992, republicat) la un concediu de odihn anual pltit de :
- 21 zile pentru o vechime <10 ani
- 25 zile pentru o vechime >10 ani
Salariaii din Regiile Autonome au dreptul ( art.1, alin.2 din HG
250/1992, republicat) la un concediu de odihn annual pltit de :
- 21 zile pentru o vechime cuprins ntre 5-15 ani
- 25 zile pentru o vechime >15 ani
Conform art. 5 alin.2 din Legea 6/1992, programarea efecturii concediului
de odihn se stabilete annual de ctre conducerea unitii mpreun cu
sindicatele sau reprezentanii salariailor. Se stabilete la sfritul anului
calendaristic pentru anul urmtor ( art.143 CM).
B). Concediu pentru evenimente familiale deosebite
n afara concediului de odihn, salariaii au dreptul la zile libere pltite n
cazul unor evenimente familiale deosebite
- salariaii din Administraia public, regiile autonome i instituiile bugetare
au dreptul la zile de concediu pltite n urmtoarele cazuri:
- cstoria salariatului 5 zile
- naterea sau cstoria unui copil 3 zile
- decesul soului sau al unei rude pn la gradul II 3 zile
n contractul colectiv de munca in regulamentul intern sepot stabili zile
libere platite conform art 147 din CM
C). Repausul ntre dou zile de munc

Este de cel puin 12 ore consecutive, cuprinse ntre sfritul programului

dintr-o zi i nceputul programului din ziua urmtoare. Acest interval poate fi
mai mic la schimbul turelor, dar nu sub 8 ore.
D). Repausul sptmnal art.132 CM se acord n dou zile consecutive
Sptmna de lucru este de 5 zile (40 ore) corespunztor duratei medii
lunare a timpului de lucru.
E). Pauza de mas
Se poate acorda pentru cel mult or n cursul programului de lucru, fr
introducerea ei n durata timpului de munc.
F). Zilele de srbtoare legal in care nu se lucreaz sunt (art.134 CM):
- 1 si 2 ianuarie;
- prima si a doua zi de Pasti;
- prima si a doua zi de Rusalii
- 1 mai;
- Adormirea Maicii Domnului
- 1 decembrie;
- prima si a doua zi de Crciun;
- 2 zile pentru fiecare dintre cele trei srbtori religioase anuale, declarate astfel
de cultele religioase legale, altele dect cele crestine, pentru persoanele
apartinnd acestora.
Fiecare societate e liber s-i stabileasc prin negocieri cu salariaii i alte
zile nelucrtoare care s fie menionate n CCM sau RI.
G). Concediul fr plat
Poate fi solicitat pentru rezolvarea unor situaii personale.
Concediile fr plat pot fi acordate de mai multe ori pe an,durata lor putand
fi stabilita prin C C M sau R I
Conform art 149 din CM ,salariatii au dreptul sa beneficieze la cererea lor si de
concedii de formare profesionala ,acestea putand fi cu plata sau fara plata
H). Concediul medical(incapacitate temporara de munca)
Const n intervalul de timp (pltit) n care salariatul i-a pierdut temporar
capacitatea de munc n urma unui accident sau boal obinuit, ca urmare unui
accident de munc sau boal profesional,
Idemnizaia pentru incapacitate temporar de munc dobndit n afara
muncii se suport astfel:
a) de ctre angajator, pentru primele 5zile
b) de bugetul asigurrilor sociale de stat:
- cu a 6 a zi de concediu medical pentru persoanele incadrate si care
beneficiaz de omaj+toate categoriile care desfoar activiti ca:
agricultura, PFA,..i care contribuie la CAS

din ziua urmtoare celei suportate de angajator conform a) maxim 90 zile i

se prelungete la 180 zile
Pentru incapacitate temporar de munc determinat de accidente de
munc , boli profesionale , boli infecto- contagioase sau cronice ( tbc , cancer )
urgente chirurgicale idemnizatia este de 100%.
ncepnd cu a 45 zi de concediu medical este necesar un aviz medical.
I).Concediul de maternitate
Femeile au dreptul la concediu de maternitate pltit, care se compune din
63 zile de voncediu prenatal i 63 zile de concediu postnatal.
J). Concediul pentru creterea copilului n vrst de pn la 2 ani
Conform OG 148/2005 oricare dintre prinii salariai are dreptul la un
concediu pltit pentru creterea copilului pn la 2 ani. Acesta se acord la
cerere n continuarea concediului de maternitate pn la mplinirea vrstei de 2
ani, o singur dat pentru un copil. Aceast perioad constituie vechime n
munc.
K). Concediul pentru ngrijirea copilului bolnav n vrst de pn la 3 ani
Femeile care au copii bolnavi n vrst pn la 3 ani au dreptul la
concediu pltit pentru ngrijirea acestora. Indemnizaia la care au dreptul
salariatele n acest caz este stabilit n aceleai procente, pe trane de vechime,
ca n cazul indemnizaiilor de boal
VII.FORMAREA PERSONALULUI
Formarea se definete astfel ca ansamblul aciunilor capabile s
aduc indivizii i grupurile lor n stare s-i realizeze cu competen
sarcinile actuale sau viitoare pentru bunul mers al organizaiei. Formarea
nglobeaz toate activitile educaionale crora li se consacr un adult,
indiferent c este vorba de studii generale, reciclare sau de perfecionare.
Formarea profesionala este procesul de schimbare sistematic a
comportamentului si atitudinilor angajailor, cu scopul de a crete eficiena lor n
cadrul organizaiei.
TERMENI
Formare

Formare general

Termeni utilizai n activitatea de formare

DEFINIREA TERMENILOR
Transfer al cunotinelor i al experienei ctre salariai,
pentru a le permite s se achite cu bine de sarcinile lor;
ansamblul aciunilor care vizeaz s pun n valoare
salariaii, urmat sau nu de promovare; termen care
nglobeaz perfecionarea, ucenicia, reciclarea, iniierea,
primirea, antrenarea etc.
Nivelul acumulrilor din colaritatea general sau

profesional, solicitat de un post pentru a se putea da

un randament acceptabil la ocuparea lui
Formare
Formare obinut ntr-o instituie colar, tehnic etc., care
profesional
s permit obinerea unor cunotine temeinice i practice
ntr-un domeniu specific, i necesare pentru exercitarea
unei meserii sau a unei profesii
Formare n
Formare organizat n maniera de a face s alterneze
alternan
perioadele de pregtire n instituiile colare sau de alt tip,
cu perioade de stagiu sau de munc n ucenicie n cadrul
organizaiei, remunerate sau neremunerate
Coaching
Acompaniere individual realizat de un membru al
organizaiei sau de un consultant extern, n scopul de a
ajuta un salariat s-i mreasc performana
Antrenament
Formare dispersat n mersul activitii unui salariat, care
se poate ntinde de la cteva ore la mai multe luni, n
funcie de complexitatea sarcinilor. Ea vizeaz s permit
salariatului s obin competenele imediate pentru a putea
ndeplini obligaiile postului
Concediu de
Concediu acordat oricrui salariat n cursul vieii sale
formare/
profesionale care s-i permit s urmeze cu titlu individual
perfectionare
aciuni de formare/perfectionare, cu remunerare ntreag
sau parial pentru o perioad dat. Aceste aciuni trebuie
s permit salariatilor s acumuleze noi cunotine sau s
accead la un nivel superior de calificare.
Formarea
Reciclare sau formare nencetat a salariatului, care s-i
continu
permit acestuia s-i pun la zi cunotinele ntr-o
disciplin, o tehnic, o meserie sau o profesie. Aceast
formare i permite implicit s se adapteze la schimbrile
tehnice i ale condiiilor de munc.
Formare la locul Formare de sprijin prin care un salariat nva n acelai
de munc
timp s efectueze diverse sarcini i s se familiarizeze cu
noi procedee i tehnici utilizate ntr-o profesie sau o
meserie, cu scopul de a realiza munca n condiii de
satisfacie
Formare n afara Aciune de formare urmat de salariat n afara orelor sale
timpului de munc de munc i pentru care angajatorul nscrie cheltuielile n
buget separat de salarii. Se mai folosete i termenul de
buget de perfecionare
Iniiere
Ansamblul aciunilor care constau n a arta unui salariat
sarcinile unui nou loc de munc sau mnuirea unui
instrument sau maini noi
Reciclare
Termen care desemneaz toate programele (patronale,
sindicale, legale) destinate s formeze salariaii din cauza
unei schimbri datorate automatizrii, s-i familiarizeze cu

Autoformare

noile sarcini sau s-i nvee o nou meserie sau o nou

profesie
Termen care concentreaz concepiile formrii orientate
spre luarea n calcul i dezvoltarea autonomiei de a nva

Conform art. 188. din Codul Muncii, formarea profesional a salariatilor

are urmtoarele obiective principale:
a) adaptarea salariatului la cerintele postului sau ale locului de munc;
b) obtinerea unei calificri profesionale;
c) actualizarea cunostintelor si deprinderilor specifice postului si locului de
munc si perfectionarea pregtirii profesionale pentru ocupatia de baz;
d) reconversia profesional determinat de restructurri socioeconomice;
e) dobndirea unor cunostinte avansate, a unor metode si procedee moderne,
necesare pentru realizarea activittilor profesionale;
f) prevenirea riscului somajului;
g) promovarea n munc si dezvoltarea carierei profesionale.
Conform art. 189, formarea profesional si evaluarea cunostintelor se fac
pe baza standardelor ocupationale si se poate realiza prin urmtoarele forme:
a) participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre furnizorii de
servicii de formare profesional din tar sau din strintate;
b) stagii de adaptare profesional la cerintele postului si ale locului de munc;
c) stagii de practic si specializare n tar si n strintate;
d) ucenicie organizat la locul de munc;
e) formare individualizat;
f) alte forme de pregtire convenite ntre angajator si salariat.
Conform art. 190 , (1) Angajatorii au obligatia de a asigura participarea la
programe de formare profesionala pentru toti salariatii, dupa cum urmeaza:
a) Cel putin o data la 2 ani, daca au cel putin 21 de salariati;
b) Cel putin o data la 3 ani , daca au sub 21 de salariati.
(2) Cheltuielile cu participarea la programele de formare profesionala,
asigurata in conditiile alin. (1), se suporta de catre angajatori.
Conform art. 191 (1) angajatorul, poersoana juridical, care are mai mult
de 20 de salariati, elaboreaz anual planuri de formare profesional, cu
consultarea sindicatului sau, dup caz, a reprezentantilor salariatilor.
(2) Planul de formare profesional elaborate conform prevederilor alin.
(1) devine anexa la contractual colectiv de munca incheiat la nivel de unitate.
(3) Salariatii au dreptul s fie informati cu privire la continutul planului de
formare profesional.
Conform art . 193 . (1) Participarea la formarea profesionala poate avea
loc la initiativa angajatorului sau la initiativa salariatului.

(2) Modalitatea concret de formare profesional, drepturile si obligatiile

prtilor, durata formrii profesionale, precum si orice alte aspecte legate de
formarea profesional, inclusiv obligatiile contractual ale salariatului, in raport
cu angajatorul care a suportat cheltuielile ocazionale de formare profesionala, se
stabilesc prin acordul partilor si fac obiectul unor acte aditionale la contractele
individuale de munca.
Conform art 194. (1) in cazul n care participarea la cursurile sau stagiile
de formare profesional este initiat de angajator, toate cheltuielile ocazionale
de aceast participare sunt suportate de ctre acesta.
(2) pe perioada participarii la cursurile sau stagiile de formare
profesionala conform alin. (1), salariatul va beneficia, pe toata durata formarii
profesionale, de toate drepturile salariale detinute.
(3) pe perioada participarii la cursurile sau stagiile de formare
profesionala conform alin. (1), salariatul beneficiaza de vechime la acel loc de
munca, aceasta perioada fiind considerate, stagiul de cotizare in sistemul
asigurarilor sociale de stat.
Conform art. 195, salariatii care au beneficiat de un curs sau un stagiu de
formare profesional , nu pot avea initiativa ncetrii contractului individual de
munc o perioad stabilita printr -un act aditional ,la contractual individual de
munca de la data absolvirii cursurilor sau stagiului de formare profesional.
Durata obligatiei salariatului de a presta munc n favoarea angajatorului care a
suportat cheltuielile ocazionate de formarea profesional, precum si orice alte
aspecte n legtur cu obligatiile salariatului, ulterioare formrii profesionale, se
stabilesc prin act aditional la contractul individual de munc. Nerespectarea de
ctre salariat a acestei dispozitii determin obligarea acestuia la suportarea
tuturor cheltuielilor ocazionate de pregtirea sa profesional, proportional cu
perioada nelucrat din perioada stabilit conform actului aditional la contractul
individual de munc. Aceasta obligatie revine si salariatilor care au fost
concediati n perioada stabilit prin actul aditional, pentru motive disciplinare,
sau al cror contract individual de munc a ncetat ca urmare a arestrii
preventive pentru o perioad mai mare de 30 de zile, a condamnrii printr-o
hotrre judectoreasc definitiv pentru o infractiune n legtur cu munca lor,
precum si n cazul n care instanta penal a pronuntat interdictia de exercitare a
profesiei, temporar sau definitiv.
n cazul n care salariatul este cel care are initiativa participrii la o form
de pregtire profesional cu scoatere din activitate, angajatorul va analiza
solicitarea salariatului, mpreun cu sindicatul sau, dup caz, cu reprezentantii
salariatilor. Angajatorul va decide cu privire la cererea formulat de salariat, n
termen de 15 zile de la primirea solicitrii. Totodat angajatorul va decide cu
privire la conditiile n care va permite salariatului participarea la forma de
pregtire profesional, inclusiv dac va suporta n totalitate sau n parte costul
ocazionat de aceasta.

Salariatii care au ncheiat un act aditional la contractul individual de

munc cu privire la formarea profesional pot primi n afara salariului
corespunztor locului de munc si alte avantaje n natur pentru formarea
profesionala

VIII. EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE

Procesul de evaluare a performanelor este ansamblul procedurilor
standardizate viznd obinerea informaiilor privind comportamentul
profesional al salariailor.
Evaluarea performanelor se realizeaz pentru:
- exprimarea i dimensionarea corect a obiectivelor;
- determinarea direciilor i modalitilor de perfecionare profesional a
salariailor i de mrire a performanelor lor;
- stabilirea abaterilor fa de obiectivele adoptate i de efectuarea coreciilor;
- micorarea riscurilor provocate de meninerea sau promovarea unor
persoane incompetente;
Exist trei tipuri de criterii: trsturile de personalitate, comportamentele si
rezultatul. Evaluarea trsturilor de personalitate presupune evaluarea unor
elemente cum ar fi: dinamismul, inteligenta, creativitatea, ncrederea n sine,
entuziasmul, simtul responsabilittii, loialitatea etc. Aceste criterii sunt dificil de
definit, de msurat dar mai ales de comunicat.
Stabilirea criteriilor de evaluare trebuie s se fac ntotdeauna cu ajutorul
analizei posturilor. Dac se doresc schimbri n comportamentul angajatilor,
trebuie ca acestea s fie legate de aspecte importante ale muncii lor. Ceea ce este
potrivit pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul.
La baza departajrii angajatilor este necesar s se gseasc criteriile de evaluare
a performantei individuale. n general, criteriul care defineste performanta
profesional, partial sau total, este construit de manager din elemente specifice
locului de munc si postului.
Dimensiunile n baza crora se realizeaz aprecierea performantei
profesionale sunt: flexibilitatea, adaptabilitatea, multilateralitatea, precizia,
putinta de finalizare a lucrrii, ncadrarea n termenele stabilite. La evaluarea
performantei profesionale, deosebit de important si nu trebuie neglijat este
experienta profesional dobndit n timp.
Relatia dintre performantele profesionale curente, de moment si cele care
definesc nivelul profesional general al individului este necesar s fie analizat cu
discernmnt. Simpla comparatie spontan ntre persoane nu poate conduce la o
evaluare corect a performantei profesionale individuale.

Pierderea din nivelul de performant profesional a angajatului se datoreaz

n principal managerului, care nu este n msur s-l scoat din activittile de
rutin, repetitive si stereotipe, s-l fac s-si ntreasc si consolideze motivatia
n activittile pe care le desfsoar. Activitatea cea mai complex care trebuie s
fie mai bine stimulat este aceea de creatie.
La cresterea performantei profesionale a personalului, un rol important l are
managerul cruia i revine obligatia s asigure angajatilor un climat socioprofesional corespunztor.
Evaluarea incorect de ctre manager a performantei profesionale
individuale conduce la instaurarea unui climat nefavorabil care se repercuteaz
asupra productivittii muncii prin nerealizarea normelor si a atributiilor de
serviciu si prin calitatea necorespunztoare a produselor, lucrrilor si serviciilor.
Climatul de munc nefavorabil se caracterizeaz prin procent ridicat de ntrzieri
de la program, absente, rat ridicat a fluctuatiei de personal, nerealizarea
sarcinilor la termenele stabilite etc.
Evaluarea
performanelor
nseamn
compararea
realizrilor,
comportamentului, atitudinii, nivelului specific de pregtire, etc, cu criteriile de
performan. Altfel spus, criteriile de performan stabilesc ce trebuie fcut, iar
standardele de performan nseamn ct i cum trebuie fcut.
Evaluarea performanelor salariailor este axat pe urmtoarele aspecte:
- trsturile de caracter i temperamentale;
- potenielul fizic i intelectual
- performane generale
- performane specifice
- potenialul de perfecionare profesional
Criteriile de performanta vizeaza fie rezultatele si evenimentele trecute, fie
potentialul de viitor. Printre acestea putem mentiona:
1. caracteristici personale (aptitudini, comportament si personalitate);
2. competenta;
3. caracteristici profesionale (vigilenta, disponibilitate, autocontrol);
4. interesul pentru resursele alocate postului;
5. orientarea catre excelenta;
6. preocuparea pentru interesul general al firmei;
7. adaptabilitatea la post;
8. capacitatea de decizie;
9. capacitatea de inovare;
10.spiritul de echipa;
11.delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului;
12.comunicarea, etc.
Standardele de performanta - criteriile se compara cu standardele, care
reprezinta nivelul dorit al performantelor. Acestea stabilesc ce trebuie sa faca o
persoana si cat de bine (indicatorii folositi fiind cantitatea muncii, calitatea,
costul, timpul alocat acesteia, eficienta utilizarii resurselor materiale si
financiare si modul de realizare a produselor si serviciilor

Metode de evaluare a performantelor - la evaluarea performantelor se

folosesc o serie de metode, cum ar fi metodele de clasificare pe categorii,
metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau
metodele bazate pe comportament

FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI

Numele si prenumele
Data nasterii
Locul de munca

Vechim
ea in
unitate
Vechimea la locul de
munca

De cat timp este cunoscut salariatul de catre seful sau?

De cat timp este salariatul subalternul sefului sau?
I.
Aprecierea performantei
(se incercuieste numarul corespunzator;
1-performanta minima, 5-performanta maxima)
1. Cunoasterea lucrarilor
1.1. Salariatul cunoaste corespunzator lucrarile?
1
2
3
4
5
1.2. Care sunt cunostintele complementare care trebuie 1
2
3
4
5
asimilate?
2. Calitatea lucrului prestat
2.1 Calitatea lucrului este corespunzatoare?
1
2
3
4
5
2.2 Daca nu, cum se poate ameliora?
.
.
3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat
3.1 Volumul este satisfacator?
1
2
3
4
5
3.2 Daca nu, de ce?
.
.
4. Respectarea reglementarilor
4.1. Respectarea reglementarilor privind activitatile 1
2
3
4
5
atribuite
4.2. Respectarea reglementarilor privind protectia muncii 1
2
3
4
5
4.3. Precizari privind rezolvarea aspectelor negative
.
.
5. Capacitatea de asimilare a instructiunilor privind munca 1
2
3
4
5
6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii
1
2
3
4
5
7. Calitati personale
7.1. Memorie
1
2
3
4
5
7.2. Spirit de echipa
1
2
3
4
5
7.3.Initiativa
1
2
3
4
5
7.4. Creativitate
1
2
3
4
5

7.5. Care sunt calitatile specifice salariatului?

.
.
7.6. Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului?
.
.
Se insumeaza punctajele partiale constituindu-se punctajul general P I
Aprecierea generala P I permite stabilirea performantei la nivelul actual:
a. salariatul se afla in progres fata de evaluarea anterioara
b. salariatul a progresat
c. salariatul are aceeasi performanta
d. salariatul a regresat
II. Orientarea profesionala
A. Salariatul este incadrat Da 5 puncte
corespunzator pe locul pe
care il ocupa?
Nu 0 puncte
B. Salariatul este calificat Da 5 puncte
pentru alte lucrari? (care
si de ce?)
Nu 0 puncte
Aprecierea generala P II (suma punctajelor de mai sus)
III. Potentialul
Potential de conducere (salariatul are cunostinte si 1
2
3
4
5
competente pentru a ocupa functii de conducere?)
Potential de promovare (salariatul are cunostinte si 1
2
3
4
5
competente pentru a ocupa functii superioare?)
C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul?
.
.
D. Care este functia pe care o poate detine salariatul?
.
.
Aprecierea generala P III se face prin aditiunea punctelor pentru randurile C si
D
APRECIEREA GENERALA se obtine prin aditionarea punctajelor P I, P II
si P III
Prezentul chestionar a fost:
Intocmit de seful
Avizorul
Vizat de
compartimentului
superiorului sefului
seful
de compartiment
departamen
tului
Numele si
prenumele
Data
Semnatura

IX. COMUNICAREA
Comunicarea = schimb de informaii, opinii, sentimente. n ceea ce l
privete pe manager, comunicarea cu ceilali este indispensabil pentru a
putea coordona, motiva i informa personalul pe care l conduce.
n cadrul grupului de munc are urmtoarele obiective:
informarea corect i la timp a membrilor grupului;
formarea de opinii n legtur cu diferite evenimete, discutarea acestora i
trensmiterea ctre cei interesai;
vehicularea direct, imediat i nealterat a ideilor, propunerilor i
nemulumirilor ntre membrii grupului;
luarea deciziilor i transmiterea acestora;
evaluarea performanelor obinute.
Mediul prin care se face transmiterea mesajelor poate deforma mesajul i
chiar procesul de nelegere datorit unor perturbaii care pot s apar ( zgomot,
posibilitatea de percepere ale receptorului, personalitatea emitorului).
Comunicarea n cadrul grupului de munc este de mai multe tipuri:
verbal, scris, nonverbal;
formal sau neformal;
interpersonal;
de grup ( intragrup i intergrup);
Comunicrile din cadrul grupului sunt influenate de:
calitatea mesajului;
viteza i ritmul de comunicare;
sensul comunicrii ( ascendent, descendent, orizontal);
mrimea grupului;
Relaia manager subordonat trebuie s se realizeze prin dialog de tip
solicitare rspuns. Prin solicitare managerul va repartiza sarcini subordonailor
pe msura calificrii lor i chiar mai dificile i va controla modul de ndeplinire.
Prin rspuns managerul va rspunde repede i sincer la problemele ridicate de
subordonai.
Comunicarea poate fi oral/scris:
descendent
ascendent
pe orizontal/vertical

 prin intranet = reea intern de calculatoare bazat pe tehnologia internetului.

Intranetul nu este public, fiind accesibil doar angajailor sau membrilor
autorizai de organizaie
Comunicarea descendent asigur transparena necesar unei bune
participri a salariailor la realizarea obiectivelor unei ntreprinderi. Ea asigur
coeziunea necesar colectivului, prin faptul c pune la dispoziia acestuia
instruciuni diverse, proceduri i alte informaii tehnico-organizatorice care
permit o mai bun realizare a sarcinilor.
n acelai timp comunicarea descendent constituie mijlocul principal
prin intermediul cruia se cunoate ntreprinderea i mediul su profesional.
Prin informaii specifice, incluse n supori adecvai, ntreprinderea asigur
meninerea unei ambiane motivante, n cadrul creia se regsesc toi salariaii.
Rolul su fundamental este acela de a evita ca ntre organizarea general a
unei ntreprinderi i organizarea comunicrii ctre propriul colectiv de salariai
s existe un decalaj n defavoarea acesteia din urm. Cu ct comunicarea intern
descendent este mai bine organizat, cu att mai mult eficacitatea muncii
personalului va fi mai ridicat.
Mijloacele cele mai utilizate n comunicarea descendent sunt statutul
ntreprinderii, filme de prezentare, zilele cu pori deschise", jurnalul de
ntreprindere, alte publicaii interne, edinele cu salariaii etc.
n lipsa unui document mai redus de prezentare a ntreprinderii, statutul
acesteia permite o cunoatere mai bun de ctre fiecare salariat a sistemului n
care i desfoar activitatea, a obiectivelor i organizrii sale, a locului su n
acest mecanism complex.
Filmele de prezentare a ntreprinderii sunt un mijloc utilizat i eficient n
comunicarea intern descendent. Mai sugestiv i mai uor de reinut n ceea ce
privete coninutul informaiilor, filmul poate face referiri la conductori, la
furnizori, la clieni, punnd n eviden i rolul ntreprinderii n cadrul
ecosistemului su.
Zilele porti deschise" organizate de ntreprindere sunt rezervate salariailor i membrilor familiilor lor i permit o aprofundare specific a sistemului,
ntr-un context nou, deosebit. Aceast cale de informare asupra ntreprinderii s-a
dovedit fructuoas, pentru c n timpul lucrului salariaii nu au timpul necesar
de a ptrunde tot ceea ce se afl ceva mai departe de propriul loc de munc.
Jurnalul de ntreprindere, care poate avea o periodicitate diferit de la o
ntreprindere la alta, i propune s prezinte viaa i problemele pe care aceasta
le are cu mediul su. Adresndu-se ntregului personal jurnalul difuzeaz multe
informaii importante de ordin general asupra a ceea ce face i asupra a ceea ce
urmeaz s realizeze ntreprinderea.
edinele cu salariaii. Toate mijloacele prezentate anterior se dovedesc
uneori insuficiente n realizarea obiectivelor comunicrii descendente. Informaiile incluse n jurnalul de ntreprindere, n filme sau n alte mijloace sunt
receptate de salariai ca reprezentnd fapte deja consumate, asupra crora nu se
mai poate reveni, iar rolul lor decizional este sczut. Pe de alt parte, exist

riscul ca multe din informaiile transmise prin aceste mijloace s fie interpretate
diferit, i deci inexact fa de ceea ce s-a urmrit de ctre conductori.
Pentru a se evita o lips de dialog cu salariaii, conductorii ntreprinderii
recurg la un mjloc clasic i, evident, eficient din acest punct de vedere:
edinele. Atunci cnd se dorete cu adevrat mobilizarea personalului, evitarea
interpretrilor i a dificultilor ulterioare, conductorii ntreprinderii recurg la
edine, care dei impun rezolvarea unor restricii, sunt mai eficiente din acest
punct de vedere.
Comunicarea ascendent. Comunicarea nu este complet atunci cnd
lipsete latura sa ascendent. Prin comunicarea descendent salariaii sunt
suprainformai, dar acest lucru nu nseamn c ei sunt bine informai. Lipsa unui
retur al informaiilor, a unui feed-back, lipsa mijloacelor de exprimare la
salariai nseamn tot attea restricii n calea comunicrii.
Informarea ascendent presupune existena unui sistem de mijloace prin
intermediul cruia s se poat solicita i/sau primi prerile salariailor n
legtur cu o decizie sau cu un obiectiv oarecare, a unui flux de informaii care
va permite cunoaterea nevoilor, a preocuprilor, aspiraiilor i propunerilor
personalului.
Supremaia ndelungat a comunicaiei descendente a fcut ca realizarea
comunicaiei respectiv s nu fie deloc uoar. Pentru a fi eficient aceast
comunicare nu trebuie realizat ad-hoc, ci trebuie insistat asupra bunei
funcionri a instrumentelor de care se dispune n acest sens: anchetele de
opinie, cutia cu idei sau sugestii, ntrebri scrise adresate conducerii etc.
Anchetele de opinie reprezint calea cea mai utilizat pentru dezvoltarea
comunicrii ascendente n ntreprindere. Avnd avantajul c pot fi folosite
periodic sau ori de cte ori este nevoie, anchetele pot oferi informaii diverse
asupra strii de spirit i a opiniilor salariailor n ceea ce privete modul n care
cunosc obiectivele ntreprinderii, a felului n care sunt tratai de ctre superiorii
lor, asupra propriilor salarii, asupra deciziilor luate n ultimul timp, asupra
gestiunii etc. Anchetele de opinie permit o mai bun cunoatere a mediului
psihosocial al ntreprinderii i sunt utile i la elaborarea unei politici de
comunicare. " .
Cutia cu idei sau sugestii. Dei se consider c nu mai prezint un interes
deosebit datorit apariiei cercurilor de calitate i a altor grupuri n care ideile se
exprim prin dezbateri colective, cutia cu idei sau sugestii se pstreaz nc n
toate ntreprinderile, deoarece exist muli inovatori solitari. Pentru a beneficia
de astfel de idei sau sugestii, se pot oferi prime n funcie de importana si de
utilitatea lor pentru ntreprindere.
ntrebri adresate conducerii ntreprinderii. Un astfel de procedeu poate
sau nu s fie adoptat i formalizat de ctre ntreprindere, care are prilejul unei
analize statistice suplimentare. Pot fi astfel cunoscute subiectele importante care
apar n interior i la care urmeaz s se rspund fie individual, fie n general.

X. REMUNERAREA PERSONALULUI
Remunerarea reprezinta o importanta variabila de reglare economica si
sociala, cu multiple incidente, care presupune realizarea unor manevre experte,
prin proceduri cat mai obiective si cat mai rationale.
Relatia clasica intre indicele de crestere a productivitatii muncii (si deci a
rezultatelor) si indicele de crestere a salariilor, trebuie sa stea in permanenta in
atentia conducerii intreprinderii. Orice crestere de rezultate, care genereaza un
profit suplimentar, trebuie sa se regaseasca si in remunerarea personalului, adica
o parte a acestui surplus trebuie sa revina personalului.
Remunerarea nu reprezinta un ansamblu amorf de variabile, ci un sistem
coerent si evolutiv, cu caracteristici bine conturate.
1. Orice sistem de remunerare trebuie sa tina cont de trei elemente de
baza: echilibrul financiar al intreprinderii, echitatea intre indivizi si
competitivitatea externa.
Orice variatie a salariilor individuale are implicatii deosebite asupra
fondului de rulment al intreprinderii si acest lucru trebuie sa fie permanent luat
in considerare.
Echitatea intre salariati trebuie de asemenea avuta in vedere; remunerarea
va fi stabilita in functie de responsabilitati si de modul de ocupare al postului
(performanta realizata intr-un post oarecare).
Competitivitatea externa exprima pozitia unitatii, comparativ cu piata
fortei de munca, in domeniul salarizarii. Salarii mai mici inseamna o pozitie
vulnerabila, cu consecinte negative: recrutare problematica si dificultati de
mentinere a personalului pe posturi.
2. Sistemul remunerarii este unul dinamic si evolutiv. Echilibrul
sistemului de remunerare trebuie sa fie mentinut permanent.
ETAPELE REALIZARII UNUI SISTEM DE REMUNERARE ECHILIBRAT
Realizarea unui sistem de remunerare echilibrat constituie o conditie
esentiala pentru bunul mers al unei organizatii, pentru depasirea restrictiilor ce
conditioneaza viitorul sau.
Etapele realizarii unui astfel de sistem sunt urmatoarele:
a) stabilirea nivelului fondului de salarii si previzionarea evolutiei sale;
b) inventarierea si evaluarea posturilor din structura organizatorica;
c) proiectarea structurii remunerarii posturilor;
d) stabilirea remunerarilor caracteristice manierei de ocupare a
posturilor;
e) stabilirea conditiilor de promovare si a avantajelor sociale ce insotesc
comunicarea.

1. Stabilirea nivelului fondului de salarii si previzionarea evolutiei

sale
Nivelul fondului de salarii face obiectul calculelor de eficienta, dar
depinde si de strategia intreprinderii si de optica manageriala. Din cifra de
afaceri previzionala se dau la o parte cheltuielile materiale, profitul bine
previzionat si alte cheltuieli cu munca vie, obtinandu-se o varianta a
cheltuielilor cu salariile.
2. Inventarierea si evaluarea posturilor din structura organizatorica
In intreprinderile mici si mijlocii, dar mai ales in cele de mari dimensiuni,
salarizarea in conditii de echitate nu se poate realiza in afara unei evaluari a
posturilor, prin intermediul careia se realizeaza o legatura directa intre ierarhia
dificultatii si importantei posturilor si ierarhizarea lor.
Dificultatea si importanta posturilor trebuie sa se stabileasca in functie de
partea de contributie la realizarea obiectivelor pe care si le propune
intreprinderea.
Ca metode de evaluare se pot folosi:
- metode analitice noncantitative: piramida posturilor, metoda aprecierii
gradelor de autonomie, ierarhizarea pe nivele;
- metode analitice cantitative: conditia posturilor, metoda Hay Metra
etc.
Actiunile acestei etape se concretizeaza intr-un plan al posturilor in
functie de importanta lor in realizarea obiectivelor intreprinderii.
3. Proiectarea structurii remunerarii posturilor
Stabillirea nivelurilor de salarizare solicita comparatii cu alte intreprinderi
similare si cu media pe economie. Se impune realizarea unei anchete unei
anchete specifice care sa testeze piata fortei de munca.
Pentru obtinerea unor nivele de referinta in salarizare, pot si trebuie luate
in considerare acordurile contractuale existente intre conducere si organizatiile
salariatiilor sau sindicate. De cele mai multe ori contractele colective ofera baza
planurilor de salarizare in intreprinderie mici si mijlocii.
Nivelul salariilor depinde atat de rezultatele intreprinderii, cat si de
politica urmarita. O politica salariala activa, caracteristica intreprinderilor
performante, urmareste imbunatatirea imaginii pe piata fortei de munca.
Salariile se situeaza deasupra mediei ramurii sau economiei, urmarind si o
imbunatatire continua a performantelor salariatilor. Un principiu fundamental ce
trebuie respectat este acela ca retributiile personalului trebuie sa respecte
pregatirea profesionala a salariatilor.
4. Stabilirea remunerarii caracteristice manierei de ocupare a
posturilor

In organizatie exista posturi multiple, sau multe posturi situate pe acelasi

nivel de salarizare. Pe un astfel de post pot sa evolueze salariati care au o
experienta diferita in munca, salariati care au aptitudini diferite si care pot sa
inregistreze performante diferite. Se pune astfel problema de a departaja
salariatii care evolueaza pe posturi asemanaotare dupa modul in care acestia isi
indeplinesc sarcinile si isi asuma responsabilitatile, adica dupa performanta
inregistrata de fiecare. Diferentierea este necesara si pentru faptul ca prin
intermediul sau se mentine motivatia chiar la nivelul unui post oarecare din
structura intreprinderii. La fel, aceasta diferentiere ofera perspective si
promovari salariatilor.
O problema deosebita in cadrul acestei etape este aceea a raportului care
trebuie sa existe intre salariul de baza si intervalul valoric suplimentar ce
reprezinta performanta personala. Un raport de 1/10 sau 1/7 se considera
indicat, deoarece sub sau peste poate fi nemotivat sau poate mari nejustificat
diferenta intre cel mai mare si cel mai mic salariu.
Structura de salarizare general include 6 grade majore de salarizare:
1. conducerea firmei
2. conducerea departamentelor firmei
3. personal supervizor ( efi de echipe)
4. personal nalt calificat ( specialisti) fr competene manageriale
5. personal semicalificat ( maitri ,tehnicieni)
6. personal necalificat
Pentru fiecare grad de salarizare se stabilete un interval de salarizare
(cuprinznd un nivel minim, mediu i maxim la salariului) corespunztor tuturor
posturilor din cadrul acelui grad. Se determin nivelul exact al salariului
fiecruia n funcie de calificrile, performanele, vechime n munc, astfel nct
un angajat care ndeplinete (doar) cerinele de baz pentru a ocupa postul
respectiv i are rezultate modeste va primi salariul minim al acelui interval de
salarizare. Pe msur ce dobndete experien i nregistreaz performane,
salariul su va crete. Limita de sus poate fi depit doar prin promovarea pe un
post aflat ntr-un grad de salarizare superior.
Deci, se stabileete un salariu iniial plasat n intervalul de salarizare mai
aproape de salariul minim, pentru a putea efectua creteri salariale n cadrul
aceluiai post fr a deforma structura de salarizare care opereaz n firm.
Ideal ar fi s se eleboreze un sistem eficace de evaluare a performanelor
angajat pentru acordarea unor creteri salariale i a unor bonusuri, precum si
pentru luarea deciziilor de promovare.
Politica de remunerare a unei organizaii se bazeaz pe dou principii
importante:
a) personalizarea maxim a salariului, astfel nct fiecare salariat s fie
retribuit n funcie de adevrata sa performan
b) simplitatea modalitilor de calcul astfel nct personalul s neleag
foarte clar ceea ce se ateapt din partea sa.

5. Stabilirea conditiilor de promovare si a avantajelor sociale ce

insotesc remunerarea
ELEMENTELE COMPONENTE ALE REMUNERARII
Codul Muncii defineste salariul in art. 154 ca reprezentand contraprestatia
muncii depuse de salariat n baza contractului individual de munc. Pentru
munca prestat n baza contractului individual de munc fiecare salariat are
dreptul la un salariu exprimat n bani. La stabilirea si la acordarea salariului este
interzis orice discriminare pe criterii de sex, orientare sexual, caracteristici
genetice, vrst, apartenent national, ras, culoare, etnie, religie, optiune
politic, origine social, handicap, situatie sau responsabilitate familial,
apartenent ori activitate sindical.
Salariile se stabilesc prin negocieri individuale sau/si colective ntre
angajator si salariati sau reprezentanti ai acestora. Sistemul de salarizare a
personalului din autorittile si institutiile publice finantate integral sau n
majoritate de la bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat, bugetele
locale si bugetele fondurilor speciale se stabileste prin lege, cu consultarea
organizatiilor sindicale reprezentative
Salariul este confidential, angajatorul avnd obligatia de a lua msurile
necesare pentru asigurarea confidentialittii. n scopul promovrii intereselor si
aprrii drepturilor salariatilor, confidentialitatea salariilor nu poate fi opus
sindicatelor sau, dup caz, reprezentantilor salariatilor, n strict legtur cu
interesele acestora si n relatia lor direct cu angajatorul.
Salariile se pltesc naintea oricror alte obligatii bnesti ale angajatorilor.
Fixarea salariilor se face in mod liber, dar cu respectarea unui cadru
reglementat prin lege si/sau contracte colective incheiate la nivel de ramura sau
intreprindere. Salariul este compus in general din doua parti: una destinata sa
remunereze postul propriu-zis si alta maniera in care postul este ocupat de
salariat.
Formele de salarizare:
- remunerarea dupa timp si randament
- remunerarea dupa productie
Remunerarea in regie - salariul este stabilit pe o lun de zile ntr-un
cuantum fix, potrivit postului ocupat de fiecare persoan
Remunerarea postului cuprinde:
- salariul de baza fix;
- remunerarea orelor suplimentare (pe baza unor acorduri intre
patronat si salariati, cu un plus de 100 % etc. pentru timpul lucrat
peste program);
- gratificatiile, sau al treisprezecelea salariu, reprezentand partea din
profitul net repartizata salariatilor;

- primele, acordate cu ocazia obtinerii unor rezultate individuale sau

colective deosebite, dar si pentru a compensa conditii de munca mai
dificile, o situatie economica deosebita, sau cu ocazia unor evenimente
familiale deosebite. Tot aici intra si primele (sporurile) de vechime;
- indemnizatiile, specifice posturilor de conducere, dar si altor posturi
in diverse ocazii (pensionare, prepensionare, plecare in somaj);
- avantaje complementare, denumite si avantaje in natura, acordate
pentru a reduce presiunea fiscalitatii, care nu a reactionat la o astfel de
masura in tarile Uniunii Europene. Mai cunoscute sunt: preturi si tarife
preferentiale
pentru
produsele
si
serviciile
proprii
(S.N.C.F.R.,CONEL, etc), mese gratuite la cantinele proprii,
autoturism la dispozitie, telefoane ,concedii etc.
.

PREGATIREA IN VEDEREA OBTINERII UNUI LOC DE MUNCA

Obinerea si ocuparea unui loc de munca, este condiionata de prezentarea
de catre candidat a unui CURRICULUM VITAE ( C.V. ) Acest instrument este
de fapt, o anexa a unei scrisori care este cunoscuta sub mai multe denumiri: de
prezentare, de introducere sau de intentie, scrisoare care anunta de fapt existenta
C.v.-ului.
Aceasta scrisoare este personalizata, deci nu tipizata sau cu o structura
standard. Ea prezinta numai acele informatii cu caracter mai general despre
persoana ,care sunt in acord direct cu cerintele postului. Pentru fiecare C.V. pe
care doresti sa-I trimiti trebuie sa ai pregtita o scrisoare de prezentare.
Deoarece, in mod obisnuit angajatorii sau specialistii in recrutarea de
personal citesc toate scrisorile de prezentare dar nu si toate C.v.-urile,
informatiile din scrisoare trebuie formulate intr-un stil direct si personal cat mai
atractiv, pentru a produce o impresie puternica, stimulandu-le interesul de a afla
mai multe amanunte despre tine in cuprinsul C.v -ului. De asemenea, un posibil
avantaj ar putea fi acela ca o scrisoare de prezentare bine conceputa si
atragatoare, poate sa micsoreze adesea atentia angajatorului fata de C.V. si
acesta sa te treaca direct pe lista de interviu.
Chiar daca nu este standardizata, orice scrisoare de prezentare, indiferent
de cine si cum este redactata, trebuie sa raspunda in principal la 4 ntrebari:
1. Cum v-am cunoscut?
Explica motivul expedierii scrisorii, aratand postul sau domeniul vizat si de
unde ai aflat despre postul vacant sau despre angajator.
Exemple:
Referitor la anuntul dvs. din ziarul.....aparut la data de... in care oferii un post
vacant de.

 Va scriu deoarece am aflat de la ...ca aveti un post vacant de...

2. De ce va scriu ?
Explica de ce esti interesat in mod deosebit de acest angajator si de respectivul
post.
Exemple:
mi exprim dorinta de a ocupa acest post, deoarece corespunde pregatirii mele
de
Sunt interesat de acest post deoarece pregatirea mea de. corespunde cerintelor
dumneavoastr de
3. Ce pot sa va ofer?
Mentioneaza una-doua din calificarile tale pe care le consideri de maxim interes
pentru respectiva organizatie, fara a ncerca sa anticipezi punctul lor de vedere.
Daca ai experienta sau pregatirea de specialitate, mentioneaza acest lucru.
Exemple:
Calificarea mea in. si experienta de.. pot satisface
exigentele..
Experienta profesionala in acest domeniu, de .. ani. si rezultatele pe care
le-am
avut in acest domeniu, corespund.
( se vor sublinia competentele profesionale si calitatile personale care corespund
cu cerintele postului).
4. Ce-ar fi sa ne cunoastem ?
Fa referire la CV- ul anexat scrisorii de prezentare si incheie sugernd o posibila
invitatie de participare la interviu, inchiderea finala sa nu fie vaga. ci sa ceara un
raspuns precis din partea angajatorului.
Exemple:
As fi bucuros sa ne putem intalni, atunci cand considerai dv., pentru a va oferi
mai multe amanunte despre.
Anexez C.V. si sper sa ne putem intalni la un interviu.
REGULI GENERALE pentru intocmirea scrisorii de prezentare:
se foloseste coala alba format A4. de buna calitate
este recomandabil sa fie scrisa de mana
trebuie adresata ntotdeauna unei persoane anume ( directorului, managerului
de personal, specialistul in recrutare, persoanei de contact mentionata in anuntul
prin care se comunica postul liber. etc.).
continutul scrisorii difera in functie de destinatar si cerintele postului
scrisoarea trebuie sa fie concisa, prezentata in fraze simple si sa nu depaseasca
o pagina
aspectul estetic este foarte important; ncadrarea in pagina sa fie corecta, iar
scrisul ingrijit, inteligibil si natural

 cei care nu au experiena profesionala, vor pune accent pe calitatile personale

care pot compensa lipsa acesteia
nu se mentioneaza probleme personale
nu se reiau toate informaiile din CV si in mod special, aceste informatii nu
trebuie sa se contrazica
trebuie sa fie datata si semnata de cel care o prezinta
la sfarsit se precizeaza anexarea C. V. ului

Model de CURRICULUM VITAE (C. V.) european

Curriculum Vitae
INFORMATll PERSONALE
Nume
< numele aplicantului > (Nume, prenume)
Adresa
(numar, strada, cod postal, oras, tara)
Telefon
Fax
E-mail
Nationalitate
Data nasterii
(zi, luna, an)
( Mentionati pe rand fiecare experienta profesionala
pertinenta, ncepand cu cea mai recenta:
- Perioada (de la - pana la)
EXPERIENTA
PROFESIONALA

- Numele si adresa angajatorului

- Tipul activitatii sau sectorul de activitate
- Functia sau postul ocupat

EDUCATIE SI
FORMARE

- Principalele activitati si responsabilitati )

( Descrieti separat fiecare forma de invatamant si
program de formare profesionala urmate, incepand cu
cea mai recenta:
- Perioada (de la - pana la)
- Numele si tipul institutiei de invatamant si al
organizatiei profesionale prin care s-a realizat
formarea profesionala

- Domeniul studiat I aptitudini ocupationale

- Tipul calificarii / diploma obinuta
- Nivelul de clasificare al formei de instruire /
invatamant )
APTITUDINI SI
COMPETENTE
PERSONALE 3
limba materna
limbi strine
( Abilitatea de a : intelege citi / scrie / vorbi )
cunoscute
Aptitudini si
( Muzica, desen, pictura, literatura etc.)
competente artistice 4
( Exemplu: Locuiti si munciti cu alte persoane, intr-un
mediu multicultural, ocupati o pozitie in care
Aptitudini si
comunicarea este importanta sau desfasurati o
competente sociale 5
activitate in care munca de echipa este esentiala (de
exemplu: cultura, sport,etc.))
(Exemplu: coordonati sau conduceti activitatea altor
Aptitudini si
persoane, proiecte si gestionati bugete, la locul de
( competente
munca, in actiuni voluntare (de exemplu in domenii
organizatorice )
culturale sau sportive) sau la domiciliu)
Aptitudini si
(Utilizare calculator, anumite tipuri de echipamente,
competente tehnice 7 masini, etc.)
Permis de conducere
Alte aptitudini si
(Competente care nu au mai fost mentionate anterior)
competente 8
(Indicati alte informatii utile care nu au fost
lNFORMATII
mentionate, de exemplu persoane de contact, referinte,
SUPLIMENTARE
etc.)
Enumerati documentele atasate CV-ului, daca este
ANEXE
cazul)
{1} nlocuiti rubrica <numele aplicantului> cu propriul nume
{2} Toate textele scrise cu aceste caractere au rol informativ si nu apar in CV
{3} dobandite in cursul vietii si carierei dar care nu sunt recunoscute neaparat
printr-un certificat sau o diploma
4, 5, 6, 7, 8 Descrieti aceste aptitudini si indicati contextul in care le-ati obtinut

Intrebari frecvente utilizate la interviu

De cele mai multe ori la un interviu, pe langa intrebarile strict profesionale, de
specialitate, intervievatorii obisnuiesc sa puna si alte tipuri de intrebari.
Prezentam mai jos, exemple cu intrebarile cel mai des utilizate in astfel de
situatii.
Chiar daca nu vor fi puse unele sau toate dintre acestea, lista constituie totusi un
ghid util in pregatirea raspunsurilor inca de inaintea interviului propriu-zis,
permitand depasirea momentelor de tensiune inerente intr-o astfel de situatie.
1. De ce vrei aceasta slujba?
2. Povestete-mi despre tine
3. De ce te-am angaja?
4. Care este realizarea ta majora
5. La ce consideri ca te pricepi?
6. Ce fel de persoana esti ?
7. Care sunt punctele tale forte?
8. Care sunt slabiclunile tale?
9. Ce sti despre societatea noastra?
10. Cum ai aborda aceasta slujba?
11. Cum reusesti sa-ti termini sarcinile?
12. Cum ti-ai conduce subordonatii ?
13. Ce ai vrea sa gasesti la un manager?
14. Dar la un angajat?
15. Cum iti fixezi obiectivele?
16. Cum iti imparti ziua?
17. Care sunt interesele tale fata de munca ?
18. Ce-ai citit recent si ti-a captat interesul?
19. Ce ai vrea sa ti se incredinteze?
20. Ce faci in timpul liber ?
21. Cum ti-ai schimbat slujba?
22. Care este mediul optim in care poti sa lucrezi?
23. Ce te motiveaza?
24. Daca ti-ai putea schimba munca, ce-ai face?
25. Daca ai schimba ceva la firma, ce-ai face?
26. Cum te-ai schimbat in ultimii cinci ani?
27. Cum te vezi peste cinci ani?
28. Descrie-mi perioada in care erai bine?
29. Descrie-mi perioada in care nu erai bine?
30. Cum lucrezi in echipa ?
31. Ce contributii aduci la formarea echipei?
32. Ce vor spune colegii tai despre tine?
33. Cum ar descrie seful tau munca ta ?
34. Descrie modul ideal in care vrei sa lucrezj

35. Relateaza o rezolvare a unei situatii dificile

36. Cand ai fost mai fericit la locul de munca?
37. Descrie o situatie dificila si atitudinea ta?
38. Cu cine lucrezi mai bine acum ? De ce ?
39. Cu cine lucrezi mai dificil acum ? De ce ?
40. Descrie modul in care abordezi un proiect?
41. Daca alegi ceva din munca ta, ce-ai dori mult?
42. In concediu, ce-ti lipseste din munca ta ?
43. Care ar fi ultimul lucru ales din munca ta ?
44. Ce crezi ca poti aduce acestei pozitii?
45. Ce erei ca poti aduce companiei?
46. Cum vezi dezvoltarea locului de munca?
47. Se pare ca nu ai prea multa experienta
48. Preferam candidati mai tineri / batrani
49. Pareti supra / subcalificat pentru post
50. De ce ai parasit ultimul loc de munca?
51. Ce te nemultumeste la actuala slujba?
52. De ce te gandesti sa-ti parasesti postul?
53. De ce ai stat atat de mult / putin acolo?
54. De ce nu ai mai lucrat de mult timp?
55. De ce ai fost disponibilizat / concediat?
56, Ce referinte ne-ar da fostul tau sef?
57. Ce fel de salariu astepti?
58. Care crezi ca este valoarea ta pe piata?
59. Cat de importanta este munca pentru tine?
60. Cum ai obtinut fosta slujba?
61. De ce ai fost transferat / promovat?
62. Preferi sa lucrezi singur sau in echipa?
63. Ce-ti place mai mult la actuala slujba?
64. Ce-ti place mai mult la aceasta firma?
65. Ce-ai invatat la aceasta slujba?
66. Ce-ai invatat la ultima companie?
67. Cum iti influenteaza slujba, cariera?
68. Daca n-ar trebui sa muncesti, ce-ai face ?
69. Daca esti asa bun, de ce ai avut salariul mic?
70. Ce vei face daca nu obtii aceasta slujba?
71, Pentruce slujba ai optat recent?
72. Cum ar putea colabora seful cu tine?
73. Care decizii ti se par usor de luat?
74. Care decizii ti se par dificil de luat?
75. Cum se potriveste slujba cu cariera ta ?
76. Cat intentionezi sa stai la aceasta firma?
77. De ce-ti schimbi postul dupa atatia ani?
78. Cand ai de gand sa te pensionezi ?

79. Ce vei face la pensionare ?

80. Ce cursuri de pregatire ai mai facut?
81. Cum te-ai pregatit pentru aceasta slujba?
82. Pe ce-ti cheltuiesti banii?
83. Cu ce..ai contribui major la aceasta slujba?
84. Cum ai obtinut cel mai bun rezultat?
85. Care slujba ti-a adus mai multa satisfactie?
86 Cum reactionezi la stress? Da un exemplu,
87. Slujba aceasta presupune stress generat de calatorii / vanzari / negocieri.
Cum te vei descurca?
88. Ce pregatire trebuie sa ai pentru aceasta slujba?
89. Urmaresti sa obtii ce e mai bun din munca asta?
90. Ce fel de persoana esti pe plan social?
91. Care crezi ca sunt oportunitatile noastre majore?
92. Cum ai patruns in acest domeniu de munca?
93. Ce alte ocupatii mai aveti in afara acesteia?
94. Care va fi obiectivul tau dupa angajare?
95. Ce aspecte ale muncii in acest post, ai dori sa-ti fie incredintate ?
96. De ce crezi ca ai putea avea succes la noi?
97. Ce te determina sa optezi pentru o slujba?
98. Ce reprezinta pentru tine aceasta slujba?
99. Ce ai dorii sa ne intrebi?
100. Te-ai pregatit in tehnici de interviu?
Intrebari legate de o posibila angajare
1. De ce ne-ai ales pe noi?
2. . Cat de multe cunosti despre firma noastra?
3. Cunosti vreun angajat de-al nostru?
4 . Ce pregatire te-ar interesa pentru viitor?
5 . De ce te-am selectiona tocmai pe tine?
6 . Ce crezi ca ai putea sa ne oferi?
7. . Unde esti pregatit sa muncesti ?
8. . Ce probleme crezi ca avem noi in prezent?
9.. Pentru cariera ta viitoare, cat timp ramai la noi?
INTERVIUL
Daca scrisoarea de prezentare si C.V,-ul au placut si ai reusit sa trezesti interesul
angajatorului pentru a te cunoaste, vei fi chemat la interviu.
Un interviu poate dura de la cateva minute, pana la mai multe ore si la el
participa candidatul si unul sau mai multi reprezentanti din partea firmei. De
fapt, el nu este decat o conversatie pe tema abilitatilor tale profesionale pe care

o porti cu aceste persoane, interesate sa te cunoasca mai bine si sa se conviga de

faptul ca esti omul cel mai potrivit pentru acel post.
Deoarece de la data trimiterii scrisorii de introducere si a C.V -ului si pana la
chemarea la interviu, trece o anumita perioada de timp, este recomandabil ca
acest timp sa fie fructificat de catre candidat in vederea pregatirii pentru
sustinerea acestuia.
1. Pregatirea generala INAINTE de interviu
A. Pregatirea tehnica
Cea ma eficienta metoda de pregatire este aceea de a invata sa raspunzi la
urmaroarele intrebari-cheie, folosind o serie de informatii pe care le poti capata
din diverse surse, chiar inainte de interviu:
1. De ce vreau acest loc de munca?
Patronii nu cauta angajati impersonali care sa ocupe pur si simplu locurile
vacante. Ei au nevoie de oameni care sa aduca ceva nou si valoros in cadrul
firmei pe care o conduc, :
De aceea incearca sa afli cat mai multe informatii despre societate (domenii de
activitate, piete de desfacere, amplasarea punctelor de lucru si a birourilor,
parteneri de afaceri, societati concurente, intentii de dezvoltare sau extindere,
reputatia societatii si a cadrelor de conducere, etc.).
Daca sti intr-adevar sa raspunzi la intrebarea" De ce doresti sa fi angajat pe
acest post "vei fi capabil sa raspunzi si la alte intrebari importante care ti se pot
pune si, prin care ang.ajatoru! doreste sa afle care este motivatia ta profesionala.
2. Ce pot sa ofer ?
Cei care angajeaza vor sa stie de ce sa te angajeze pe tine ( si nu pe altcineva ).
Pentru a afla, iti vor pune niste intrebari generale care sa-i ajute sa te cunoasca
cat mai bine. Incearca sa anticipezi intrebarile posibile formuland din timp
raspunsurile cele mai convenabile, pentru a nu fi luat prin surprindere.
Raspunsurile la intrebari pot fi date ntr-o varietate de moduri, asa ca atentie ce
raspuns dai !
Pentru a face fata acestor intrebari trebuie sa te pregatesti serios si temeinic:
In primul rand , gandeste-te la experientele tale de viata, la experientele scolare
sau profesionale in care ai intampinat greutati si ai reusit sa te descurci.
In al doilea rand , incearca sa descoperi ce anume din scrisoarea de intentie si
C.V. I-au atras pe angajator si planuieste modul in care vei putea sa accentuezi
punctele forte".
In al treielea rand , cauta sa detii controlul total asupra informatiilor pe care le
furnizezi si incearca sa dai numai informatiile care te favorizeaza cel mai mult.
In al patrulea rand , pentru a pregatii raspunsurile, intocmeste o lista cu
intrebarile care presupui ca ti se pot pune. Exemple de astfel de intrebari:

- De ce vrei aceasta slujba?

- Ce stii despre societatea / firma noastra?
- De ce doresti sa iti schimbi locul de munca?
- Din C.V. vad ca iti schimbi locul de munca dupa multi ani. De ce?
- In cadrul actualei slujbe ce te atrage si ce nu iti convine? De ce?
- Avand in vedere atuurile tale prezentate in C.V., de ce ai salariul atat de mic?
- Cum ai obtinut fosta slujba?
- Daca am cere referinte despre tine, ce ne-ar spune fostul tau sef?
- De ce ai fost disponibilizat / concediat / lasat sa pleci?
- De ce te-am angaja? Ce ne poti oferi?
- La ce consideri ca te pricepi?
- Ce consideri ca iti poate oferi firma / societatea noastra?
- Ce pretentii ai privind salariul?
- Preferam candidati mai tineri / batrani!
- Se pare ca nu ai prea multa experienta in.......!
- Ce aptitudini / capacitati profesionale consideri ca ai?
- Ce calitati (puncte forte) personale consideri ca ai?
- Ce defecte ( puncte slabe) persona le consideri ca ai?
- Ce vei face daca nu obtii aceasta slujba?
- Ce fel de sef te motiveaza pentru a lucra cu eficienta maxima?
- Daca nu ar trebui sa muncesti, ce ai face? De ce?
- Preferi sa lucrezi singur sau in echipa?
- Cum ai obtinut fosta slujba?
- Pe o scara de la 1 la 10 cat de importanta este munca pentru tine? De ce nu
zece?
- Ce faci in timpul liber?
- Cand poti sa incepi? Etc.
3. Ce altceva trebuie stiut ?
Trebuie stiut din timp, faptul ca este foarte important comportamentul si
atitudinea pe care o vei adopta in timpul interviului. Si acest lucru poate fi
pregatit si exersat!
Este foarte util sa nu uiti de " intrebarile capcana ", dar nici de comportamentul
politicos pe care trebuie sa-I ai in permanenta, chiar si in astfel de situatii.
Toate aceste pericole pot fi eliminate din start, iar sansele de reusita vor putea fi
maxime daca te gandesti din timp cum sa te comporti si sa raspunzi la astfel de
tipuri de intrebari.
B. Pregatirea psihologica
Daca ai fost invitat pentru interviu, aceasta reprezinta un prim succes.
Scrisoarea de prezentare si C.V.-ul tau au fost bine apreciate si au starnit
interesul angajatorului. De acum insa incepe o alta competitie, pe care de
asemenea poti fi capabil si trebuie sa o castigi. Este foarte important de retinut:

 trebuie sa fi convins ca vei reusi, deoarece nu fiecare solicitant obtine un

interviu - daca ai fost chemat la interviu inseamna ca C.v.-ul a placut si
capacitatile tale au fost bine apreciate
gandeste-te ca maine ai putea fi, coleg de serviciu cu examinatorul
nu te subaprecia si nu te privi in mod negativ
prejudecatile examinatorului reprezinta doar un mic obstacol ascuns pe care il
pot depasii, iar daca faci parte dintr-o astfel de categorie va trebui sa-I convingi
pe acel intervievator ca esti : O PERSOANA FOARTE VALOROASA si poti
dovedi ca ai calitati care compenseaza cu mult lucrurile care nu-i plac la tine
C. Pregatirea din punc de vedere fizic
alegeti cu grija tinuta vestimentara cea mai adecvata, de regula discreta si
potrivita situatiei, curata si ingrijita. Hainele nu trebuie sa atraga atentia asupra
lor, ci asupra persoanei care le poarta. Evita excesul de bijuterii si de parfum
indiferent de natura postului dorit, considera prezentarea la interviu, ca pe o
intalnire de afaceri. Daca prima impresie a fost buna, reprezentantii firmei /
societatii te vor asculta cu atentie. In caz contrar nu vei mai afla de ce ai fost
respins
inainte de interviu mananca putin si consistent, nu consuma multe lichide,
bauturi alcoolice sau cafea si nu lua medicamente calmante sau energetizante
Pregateste-ti documentele si reciteste-le: nu uita CV-ul, scrisorile de
recomandare potential utile si ia copii xerox ale diplome lor, certificatelor, etc.
II. In timpul interviului
1. Recomandari generale
punctualitatea este esentiala si foarte apreciata
prezinta-te in cea mai buna forma a ta, cauta sa exprimi o atitudine pozitiva si
evita sa arati neincredere in sine, lipsa de motivatie, pliciseala fata de munca sau
fata de domeniul respectiv
pastreaza-ti calmul in sala de asteptare, deoarece ai putea fi observat
in camera unde are loc intalnirea intra calm, surazator, cu pas hotarat, saluta
intr-un mod ferm privind interlocutorul in ochi si strange mana acestuia daca tio intinde
nu te aseza decat dupa ce ai fost invitat
lasa interlocutorului initiativa in conversatie
nu te comporta si nu vorbii dezordonat. Fi clar in exprimare si nu pierde sirul
ideilor, mai ales daca persoana care te intreaba sugereaza ordinea si disciplina.
gandeste-te inainte de a raspunde la intrebari complexe, nu raspunde
monosilabic si incearca tot timpul sa-ti argumenteaza-ti raspunsurile
nu ezita sa ceri mai multe informatii cand crezi ca este necesar pentru a putea
da cel mai potrivit raspuns
fi atent la ceea ce esti intrebat, raspunde exact, concis si la obiect, iar cand este
cazul incearca sa dai exemple relevante pentru a ilustra experienta profesionala

 fi pregatit pentru a demonstra posibilitatea transformarii punctelor tale tari in

beneficii pentru compania pentru care candidezi
nu critica si nu vorbi de rau munca anterioara, fostii sefi sau colegii cu care ai
mai lucrat
nu incerca sa provoci mila interlocutorului vorbind despre problemele tale pe
care le consideri grave ( profesionale, de sanatate, de familie,etc)
nu aborda probleme politice, sindicale, religioase, sau de alta natura
controversata
nu mintii si nu te autosubestima
2. Ce intrebari poti pune?
care imi vor fi competentele necesare postului
atributiile ce-mi revin in acest post
care este situatia ierarhica a postului
programul de lucru , posibilitatile de promovare
motivul pentru care postul a devenit liber
salariul - incearca sa-I negociezi, dar:
- fii flexiblli si intelegator, aratand ca esti interesat de acesta
- motiveaza si argumenteaza pretentille pe care le ai
- tine cont de toate celelalte avantaje oferite ( prime, comisioane,
deconturi, etc.
- evalueaza corect cat valorezi pe piata muncii
- de regula nu accepta un salariu inferior celui despre care ai discutat
- solicita detalii privind evolutia pe termen scurt a salariului.
La sfarsitul interviului multumeste pentru timpul acordat. Arata pentru ultima
data ca esti realmente interesat de postul respectiv si incearca cu tact sa afli cum
si cand vei obtine raspunsul.

III Dupa interviu

A. Scrisoarea de multumire
Interviul nu este punctul final al actiunii tale de cautare a unui loc de munca.
Dupa sustinerea interviului de catre toti candidatii, responsabilii cu angajarile
din cadrul firmei trebuie sa decida pe cine sa aleaga. In aceasta perioada extrem
de importanta, in care nu poti sa mai intervii in mod direct, ai posibilitatea sa le
reamintesti angajatorilor de persoana ta prin intermediul unei scrisori de
multumire.
Exista mai multe argumente in favoarea oportunitatii trimiterii unei scrisori de
multumire:

 in primul rand, este o dovada de buna educatie si bun simt sa-i multumesti unei
persoane care ti-a dedicat o parte din timpul ei
scrisoarea de multumire dovedeste capacitatea ta de a comunica in mod
adecvat imprejurarilor
scrisoarea de multumire ii reaminteste intervievatorului despre persoana ta,
poate chiar in momentul in care va trebui sa ia o decizie.
scrisoarea de multumire arata ca ai reflectat asupra interviului ( deci ai un
interes mai mare decat ceilalti pentru jobul respectiv) si ca ai retinut numele si
functiile exacte ale persoanelor cu care ai discutat. .
in final, poti folosi o formula protocolara prin care sa-ti declari disponibilitatea
de a starui in pregatirea ta. Astfel ii vei obliga sa nu te uite in momentul deciziei
privind ocuparea locului de munca.
Reguli de redactare:
- scrisoarea de multumire trebuie sa fie ingrijita si scrisa de mana
- scrisoarea de multumire trebuie adresata persoanei ( persoanelor) care te-au
intervievat, iar daca la interviu au fost mai multi intervievatori, atunci trimite o
singura scrisoarea de multumire persoanei celei mai importante
- nu " povesti" in scrisoare lucruri fara semnificatie, nu relua o tema de la
interviu, nu incerca sa accentuezi ceva sau sa repari vreo greseala facuta in
timpul interviului
B. Analiza personala dupa interviu
Dupa fiecare interviu este intelept sa-ti analizezi maniera in care te-ai
comportat, modul in care ai raspuns la intrebarile provocatoare, ce probleme ai
avut, in privinta carui aspect nu ai reactionat asa cum trebuie. Rezultatele
acestei analize pot fi scrise pe o hartie pentru a fi retinute mai bine. Chiar daca
nu vei obtine postul respectiv, in masura in care vei invata din experienta
ultimului interviu si iti vei imbunatati maniera de comunicare, la viitorul
interviu sansele tale vor creste. De asemenea, este foarte importanta, dupa un
interviu nereusit, sa-ti acoperi lipsurile, sa dobandesti abilitatea sau pregatirea
din cauza careia nu ai obtinut postul pentru care ai candidat.

IV, Oferta de angajare

Cum tratam chestiunile legate de oferta de angajare
In mod normal, firma sau institutia care doreste sa te angajeze iti trimite o oferta
de angajare scrisa. De multe ori insa, oferta de angajare iti este prezentata la
telefon sau, verbal la sediul acesteia. Exista insa cateva lucruri pe care trebuie
neaparat sa le cunosti : .

- in primul rand, indiferent de forma in care ti se prezinta oferta, fii sigur ca ai

retinut si inteles toate detaliile. De multe orl, emotia primirii vestii bune este
atat de mare, incat tinzi sa accepti imediat, fara sa pui intrebari suplimentare
- este foarte important sa intrebi orice aspect care nu iti este clar si in mod
deosebit, intereseaza-te de forma juridica a raportului de munca: daca angajarea
se face cu contract individual de munca sau conventie civila, si cu ce data, daca
angajarea este pe durata determinata sau nedeterminata,etc.
- nu te grabi in luarea unei decizii, deoarece poti cere un timp rezonabil pentru
gandire (maximum 2 zile)
- daca astepti si alte oferte, nu spune nimic despre aceasta iar daca refuzi, fii
politicos deoarece nu se stie cand vei mai putea avea de-a face cu firma
respectiva - daca ai deja un loc de munca, nu este indicat sa renunti imediat la el
pana nu semnezi o oferta de angajare scrisa. Trebuie sa sti foarte exact cand vei
incepe lucrul, deoarece uneori acest lucru se poate petrece dupa o perioada
relativ mare de la data acceptarii ofertei si nu este bine sa renunti la actualul loc
de munca
B. Cum negociem detaliile angajarii in anumite situatii
Nu trebuie sa-ti fie teama sa negociezi. Daca ai abilitatile necesare pentru postul
respectiv si mai ales daca esti competitiv, in urma negocierii poti obtine mai
mult, cu conditia sa sti cum sa tratezi problema si daca firma unde te angajezi
este una serioasa. Pot fi insa si situatii in care intre datele pe care le cunosti din
oferta initiala si cele din momentul angajarii, pot apare diferente:
a, Responsabilitatile postului difera de cele mentionate la interviu - cu
alte cuvinte, ti se cere mai mult sau altceva. Strategia in aceasta situatie, este sa
sugerezi ca poate nu ai retinut bine, in urma discutiei de la interviu al inteles ca
ai anumite responsabilitati si acum observi altele noi sau altele in plus. Esti
dispus sa lucrezi o luna platita, de proba, pentru a arata ca faci fata, dar.
De cele mai multe ori, aceasta tehnica da rezultate, mai putin atunci cand
reprezentantii firmei nu vor sa mai negocieze. In aceasta situatie, este bine sa
accepti, dar cautand sa obtii macar promisiunea verbala ca dupa o perioada sa
negociati alt salariu.
b. Negocierea timpului liber - de multe ori, oferta de angajare nu cuprinde
specificarea exacta a concediului de odihna - un drept al fiecarui angajat -si a
modului in care acesta este platit. Astfel ca, atunci cand se pune problema
concediului, in situatiile in care activitatea institutiei este intr-o perioada plina,
reusesti foarte greu sa beneficiezi de acest drept. Este bine sa discuti foarte clar
cand si din cate zile este format viitorul tau concediu si cum vei fi platit.
c. Salariul oferit este ( mult) mai mic decat cel asteptat - fiecare post are
anumite responsabilitati, cere anumite abilitati si calificari si este platita cu
unanumit salariu. Daca ti se pare ca munca ta valoreaza mai mult pe piata
muncii si in alte parti este mai bine platita decat salariul care ti se ofera, nu
trebuie sa accepti. In anumite situatii poti accepta, pentru inceput un salariu mai

mic in cazul in care firma este una serioasa si ai posibilitati de perfectionare si

avansare.