Ocean Park Hong Kong: concurnd cu Disney1

n 2006, Thomas Mehrmann era n mijlocul unei situaii incitante, care oferea att
provocri, ct i oportuniti. Mehrmann era director executiv (CEO) al Ocean Park, parcul de
distracii local din Hong Kong, deschis n urm cu 29 de ani. Fusese angajat s dezvolte un plan
major de dezvoltare pentru revitalizarea Ocean Park nainte de deschiderea Disneyland Hong
Kong. n septembrie 2005, compania Walt Disney a deschis Disneyland Hong Kong doar al
treilea parc de distracii deschis n afara Statelor Unite ale Americii. Pn la acel moment, Ocean
Park fusese singurul parc de distracii din Hong Kong i i desfurase activitatea n condiii de
monopol. Acum era n faa unui competitor cu putere financiar foarte mare, care era legendar
pentru inovaiile recunoscute la nivel mondial, serviciile deosebite i competitivitatea acerb.
Uimitoarea ceremonie de deschidere a Disneyland Hong Kong avusese loc pe 12
septembrie 2005. Cunosctorii ncepuser s speculeze referitor la efectul pe care Disney avea
s-l aib asupra Ocean Park. Mai multe personaje Disney precum Mickey Mouse, Donald Duck
i ursuleul Winnie erau mrci recunoscute oriunde n lume, inclusiv Hong Kong. Iar cu
capacitatea legendar a Disney de imaginare (imagineering), compania promova noi i
uimitoare personaje care debutaser n filme n ultimii ani n colaborare cu compania lui Steve
Jobs, Pixar Animation Studios fcnd cunoscute noile personaje dup nume nainte ca acestea
s fie ntlnite de vizitatori n parcuri. Toat aceast activitate promoional fceau ca mascota
Ocean Park, Whiskers, s par banal prin comparaie cu Disney (v. Anexa 1). Putea Ocean Park
s ctige ntr-o competiie direct cu cea care era considerat cea mai puternic companie ce
oferea servicii de distracie din lume? n ciuda prerilor scepticilor, Mehrmann era ncreztor c
puteau reui.
Ocean Park era, n mod clar, favoritul localnicilor. Muli dintre acetia comptimeau
poziia Ocean Park deoarece confruntarea avea potenialul de a se transforma ntr-o lupt clasic
a lui David contra lui Goliat. Ocean Park fusese favorit timp de mai multe generaii. Oamenii
care vizitaser parcul n calitate de copii i aduceau acum proprii copii s viziteze parcul.
Reputaia Ocean Park chiar se extinsese n China continental. Pe scurt, Ocean Park, evident
dezavantajat n viitoarea lupt, se nscuse i crescuse pe plan local, devenind un reper pentru
motenirea cultural din Hong Kong. La fel precum Wal-Mart i McDonalds, Disneyland
reprezenta chintesena gigantului corporatist impersonal, care avea potenialul de a distruge
repere culturale locale.
Cum putea Ocean Park s concureze cu Disneyland? Cum ar putea s concureze
mpotriva acestui rival cu potenial devastator? Existau oportuniti pe care echipa de
management le trecuse cu vederea?
Acest studiu de caz prezint situaia cu care s-a confruntat echipa de management de la
Ocean Park pentru a oferi o baz de discuie despre strategie. Prezentm pe scurt istoricul Ocean
Park, inclusiv o recent reorganizare care a salvat parcul de la intrarea n faliment. Apoi,
discutm n amnunt natura ameninrilor i oportunitilor reprezentate de Disneyland din punct
de vedere al succesului Ocean Park, inclusiv activitile Ocean Park nainte de deschiderea
Disneyland. n cele din urm, prezentm provocrile strategice cu care se confrunta parcul atunci
cnd a intrat n primul an de concuren direct cu Disneyland, n 2006.
1

Autori: Michael Young, Donald Liu, Derek Au, Karen Hung, Crystal Wong, Marty Yam i Olivia Yau (studiu de caz
prezentat de Richard Ivey School of Business, The University of Western Ontario).

Istoricul lui Ocean Park

Ocean Park s-a deschis n 1977, oferind circuite de senzaie i un acvariu. Construcia a
fost finanat de Hong Kong Jockey Club prin profiturile nregistrate de la cursele de cai, iar
terenul a fost oferit de guvernul colonial din Hong Kong. Obiectivele parcului au fost s ofere
Hong Kong-ului un loc de recreere i s educe cetenii din Hong Kong cu privire la viaa marin
i la conservarea mediului. Ocean Park era situat pe partea sudic a insulei Hong Kong, ns nu
prea departe de cartierul de afaceri, acoperind o suprafa de 870.000 mp. Pn n 2006, Ocean
Park fusese o mare atracie turistic n Hong Kong i unul dintre cele mai importante parcuri de
distracie i acvatice la nivel mondial. Viziunea Ocean Park era s fie lideri mondiali n oferirea
unor experien extraordinare pentru clieni ntr-un mediu al parcului de distracii, conectnd
oamenii cu natura.
n iulie 1987, Ocean Park i-a terminat relaia cu Hong Kong Jockey Club i a devenit o
organizaie independent, fiind condus de manageri desemnai de guvernul din Hong Kong. Pn
atunci, n calitate de entitate non-profit, dar independent financiar, Ocean Park fusese deinut
de guvernul din Hong Kong, susinut de Biroul de Afaceri Interne i Consiliul de Turism, fiind
condus de Ocean Park Corporation. Criza financiar asiatic a afectat ntregul Hong Kong,
inclusiv Ocean Park, care a trecut prin patru ani de deficit financiar. Totui, Ocean Park a
nregistrat profit n 2004. n iunie 2005, Ocean Park a atins cel mai mare flux de vizitatori,
ajungnd la 4 milioane de vizitatori n anul fiscal 2004/2005. Comparativ cu anul anterior,
numrul de vizitatori a crescut cu 9%, ajungnd la un total de 4,03 milioane vizitatori n
2004/2005. Raportat la anul fiscal 2003/2004, veniturile brute au crescut cu 12% i au ajuns la
684 milioane HK$2 n 2005, oferind un profit de 119,5 milioane HK$ i devenind cel mai mare
profit din istoria parcului. Pn n 2006, Ocean Park a fost un parc de distracii local de neegalat
i se transformase ntr-o atracie de renume mondial. De la deschiderea sa, mai mult de 75 de
milioane de oameni vizitaser parcul i acesta excelase n a oferi adulilor i copiilor distracie
combinat cu educaie i faciliti de conservare a mediului. Anexa 2 reprezint echipa de
manageri de top de la Ocean Park. Anexa 3 prezint principalele repere istorice din punct de
vedere al evenimentelor i atraciilor majore.
Provocri anterioare
Vremurile nu au fost mereu favorabile pentru Ocean Park. Criza financiar asiatic a
contribuit la patru ani consecutivi de deficite din 1999 pn n 2002. n 2002, Ocean Park a
pierdut 80 milioane HK$. Aceast perioad de patru ani a fost o perioad dificil pentru parc i
chiar s-a pus problema nchiderii acestuia. Mai mult, izbucnirea epidemiei SARS (Severe Acute
Respiratory Syndrome) n 2003 a afectat puternic turismul din Hong Kong, nrutind i mai
mult situaia financiar a parcului. Ocean Park a mai pierdut nc 60 milioane HK$ n cele mai
grele trei luni cauzate de frica de SARS.
Totui, nainte de reorganizare, performana slab a lui Ocean Park nu se datora exclusiv
factorilor externi. Cu poziie de cvasimonopol, managerii deveniser mulumii cu situaia de
fapt. Ocean Park nu inovase, iar personajele, circuitele i expoziiile marine ncepuser s par
vechi i srccioase. Conform lui Paul Pei, directorul de marketing i vnzri de la Ocean Park
din 2006, nainte de reorganizare clienii nu nelegeau i nici nu le plceau serviciile pentru
2

n 2006, 1 USD era egal cu 7,8 HK$.

care plteau. Ocean Park nici nu consolidase o imagine competitiv de brand sau un logo
corporatist. Practicile de resurse umane (RU) nu fuseser nici ele adaptate prezentului;
majoritatea angajailor erau muncitori necalificai cu program de lucru ndelungat, salarii sczute
i posturi monotone, ceea ce genera o rat mare a fluctuaiei personalului. n Hong Kong,
angajaii din turism erau foarte mobili. Pe msur ce vnzrile continuau s scad, managerii au
devenit tot mai contieni de nevoia de a regndi imaginea de marc a parcului, practicile de
resurse umane i operaiunile.
Repoziionarea mrcii
Pentru a-i mbunti poziia anterioar lipsit de competitivitate, Ocean Park a iniiat un
program de reorganizare n anul 2000, care a constat n repoziionarea mrcii i n nnoirea
produselor. Pn n 2004, Ocean Park a reui s reintre pe profit. Lipsa unei imagini de marc
puternice permiteau firmelor s treac rapid dintr-o industrie n alta; totui, acesta este un
impediment pentru firmele care ofer valoare adugat mare i beneficiaz de o cretere rapid.
Una dintre cele mai mari probleme pentru Ocean Park era c imaginea s de marc nu era
atractiv pentru clieni. Aceast imagine slab era reprezentat de logo-ul cu cluul de mare.
Cluul are nu zmbea avea o vizibilitate redus i nu era puternic asociat cu parcul. Mai mult,
imaginea cluului de mare era departe de a fi clduroas i confortabil pentru micii vizitatori,
foarte impresionabili ai parcului. Logo-ul nu avea legtur cu interesele vizitatorilor, dintre care
35% erau familii care veneau la Ocean Park pentru copii. n plus, cluul de mare era prea mic
pentru a ntri impresia vizitatorilor despre Ocean Park. Aa cum a spus Pei, am putea spune c
nu aveam nicio imagine de marc la acel moment.
Ocean Park a pornit n cutarea unei noi imagini pentru animalele existente n parc. Leul
de mare a primit ncuviinare de la aproape toi cei implicai n cutare. Prea s aib mereu un
zmbet pe fa, ntotdeauna ddea din aripioare n semn de bun venit, iar cei mici preau s
rspund pozitiv la ntlnirea cu acesta. Prin urmare, Ocean Park a introdus leul de mare numit
Whiskers (Mustciosul) drept noua lor mascot (vezi Anexa 1). Whiskers era n mod
semnificativ diferit de mascota anterioar, cluul de mare. Whiskers era drgu i zmbea,
provocnd o reacie mult mai clduroas din partea clienilor. De asemenea, Whiskers era un
personaj animat, care era mult mai plcut de ctre copii. Leii de mare erau mult mai mari i mai
obinuii dect cluii de mare, ceea ce a contribuit la succesul mascotei. Din aceste motive,
clienii i puteau aminti mult mai uor de Whiskers i a lsat o impresie mult mai puternic
asupra vizitatorilor, care au i creat o asociaie pentru Ocean Park. De fapt, erau nc cinci
membri ai familiei Ocean Park: James Fin H2O (un rechin), Jewel (bijuterie, un fluture de sex
feminin), Swift (un delfin), Chief (eful, un papagal) i Professor (profesorul, o estoas).
Fiecare dintre aceste personaje era asociat cu un element specific pentru Ocean Park. Imediat
dup introducerea pe pia la 9 decembrie 2000, Whiskers (cunoscut drept Wai Wai n chinez) a
devenit un nume foarte cunoscut n Hong Kong, n special n rndul copiilor i familiilor.
Aceast identitate de marc a ajutat la promovarea Ocean Park la nivel mondial. Pei a fost foarte
ncreztor n rolul lui Whiskers pentru reabilitatea Ocean Park, spunnd c dei nu a fost
singurul motiv pentru rectigarea profitabilitii, cu siguran Whiskers a jucat un rol major n
cadrul procesului.

Remprosptarea liniei de produse

Pe lng marc, efortul de repoziionare a atins i linia de produse pentru o mai bun
susinere a noii imagini de marc. Ocean Park a adus noi atracii precum circuitul Abyss Turbo
Drop, care a costat aproximativ 70 milioane HK$. De asemenea, Ocean Park a nceput s
organizeze festivaluri i activiti pentru a varia atmosfera pe parcursul anului. Existau cinci mari
teme de srbtoare Anul Nou Chinezesc, Vacana de Pate, Vacana de Var, Halloween i
Crciunul. De exemplu, pe parcursul Vacanei de Pate din 2005, Ocean Park a organizat o
petrecere de aniversare pentru urii panda. Tradus din chinez, petrecerea s-a intitulat
Petrecerea adorabililor panda gigani. Acest eveniment a fost folosit i pentru strngerea de
fonduri pentru Societatea de Protejare a Urilor Panda din Hong Kong. Prin lansarea acestei
petreceri, Ocean Park a sperat s i mbunteasc imaginea de responsabilitate social. Pe
parcursul vacanei de var din Hong Kong, Ocean Park a targetat adolescenii, organiznd mai
multe activiti attractive bazate pe ap, printre care bti cu ap i petreceri cu spum. n
preajma Halloween-ului, Ocean Park a pus n scen spectacole nspimnttoare i a deschis case
bntuite de stafii. Dintre aceste evenimente i activiti, Pei a susinut c Halloween a fost cel
mai de succes. De la introducerea sa, numrul de vizitatori prezeni pe parcursul festivalului de
Haloween a atins 120.000 de vizitatori pn n sezonul 2005.
ncepnd din 2004, Ocean Park a mai introdus o varietate de programe interactive cu
animale, precum luarea mesei cu uri panda i lupi de mare. n plus, programele edutainment
(educaie i distracie) a oferit vizitatorilor ansa de a nva mai mult despre animale i de a se
distra n acelai timp. Exemple de astfel de programe au inclus Honorary Giant Panda Keeper
(ngrijitor Onorific al Marelui Panda), Dolphin Encounter (ntlnire cu delfinii), Animal Meet
and Greet (ntlnete i salut animalele), Animal Academy (Academia animalelor) i Panda
Time Theatre (Teatrul E timpul pentru Panda). Toate aceste evenimente i promoii sezoniere
alese cu atenie au ncurajat clienii s viziteze parcul mai des i s stea mai mult timp la fiecare
vizit permind Ocean Park s vnd n plus suverniruri i rcoritoare.
ncercnd s ofere o valoare ridicat pentru banii cheltuii, Ocean Park nu a utilizat
marketing extravagant, adresat clienilor cu muli bani i scamatorii publicitare. De fapt, pentru a
genera venituri suplimentare, Ocean Park tindea s se bazeze pe opiniile pozitive ale
vizitatorilor, transmise prin viu grai. Aa cum a spus Pei, dac clienii consider c deplasarea la
Ocean Park merit investiia financiar i de timp, atunci vor reveni mpreun cu prietenii i
familia.
Rezistena la schimbare a angajailor
Dup o activitate de 29 de ani, cultura organizaional i procedurile n rndul angajailor
de la Ocean Park erau consolidate. Implementarea schimbrilor pe baza programului de
reorganizare necesitau schimbarea sistemului de recompense i a altor politici de resurse umane.
n mod deloc surprinztor, angajaii au opus rezisten; erau ngrijorai, anxioi i refractari s
fac fa noilor schimbri dup o activitate de 28 de ani a organizaiei. Mai mult, managerii
considerau c toate aceste schimbri erau vitale pentru succesul programului de reorganizare i
pentru schimbarea Ocean Park. Acetia doreau s asigure ntregul angajament i colaborarea
angajailor. Prin urmare, managerii au ncercat s schimbe cultura organizaional i s asigure
suportul angajailor prin numeroase scheme de recompense. Un nou sistem de recompensare a
fost introdus, legnd recompensarea angajailor de performana financiar a parcului. Desigur,

dac parcul ar fi fost forat s se nchid, angajaii ar fi fost disponibilizai. Avnd n vedere cei
patru ani de deficite, aceast posibilitate era una destul de realist pentru motivarea vechilor
angajai pentru a susine rezultatele de succes ale reorganizrii.
De asemenea, managerii au ncercat s implementeze o cultur a inovrii. Se credea c
adugarea continu a unor noi elemente i atracii ar fi ncurajat vizitatorii s se rentoarc n
parc. Aceast inovare continu era dificil din cauza ciclului scurt de via al mijloacelor fixe
pentru noile atracii. De exemplu, noul circuit Abyss Turbo Drop n valoare de 70 milioane HK$
a fost, iniial, un mare succes, ns a fost dificil s se gseasc o continuare pentru acesta. Aa
cum a spus un vizitator, este foarte incitant i atractiv s ncerci acel nou circuit (Abyss Turbo),
ns nu i pentru a doua oar. Ocean Park nu dispunea de spaiul i bugetul necesar pentru a
putea oferi o continu schimbare a circuitelor de acest tip. Prin urmare, managerii au ncercat s
gseasc alternative pentru atragerea repetat a clienilor. Se prea c evenimentele sezoniere i
speciale aveau o mai mare probabilitate de a oferi noutatea care s atrag clienii. Meninnd
atraciile diferite, noi i incitante odat cu minimizarea costurilor corespondente a fost o continu
provocare pentru managementul de la Ocean Park. ns Mehrmann privea aceast provocare a o
oportunitate pentru reinventarea periodic a parcului.

Disneyland Hong Kong

Disneyland Hong Kong a fost creat ca un joint-venture ntre Walt Disney Company
(Disney) i guvernul Regiunii Administrative Speciale Hong Kong (SAR). Localizat n Golful
Penny de pe insula Lantau, la Disneyland se putea ajunge n doar 10 minute de la aeroportul
Chek Lap Kok i doar 30 de minute din centrul Hong Kong-ului. Parcul Disneyland Hong Kong
se baza pe alte dou parcuri de distracie Disneyland i era mprit n patru zone: Main Street
SUA (Strada Principal SUA), Fantasyland (Insula Fanteziei), Adventureland (Trmul
Aventurilor) i Tomorrowland (Trmul Viitorului). Vizitarea unui parc Disneyland putea s
nsemne deconectarea de la lumea real i intrarea ntr-un regat al povetilor care celebra spiritul
de fantezie i lumea de mine, totul cu o arom de aventur. n plus, dou hoteluri Hong Kong
Disneyland Hotel i Disneys Hollywood Hotel fuseser construite pentru a oferi cazare n
cadrul locaiei pentru vizitatorii parcului. Cel puin 5,6 milioane de persoane erau ateptate s
viziteze Disneyland Hong Kong n primul an de la deschidere. Preul de intrare fusese, iniial,
stabilit la 295 HK$ n timpul sptmnii i la 350 HK$ n weekend i zilele cu maximum de
vizitatori. Se pretindea c acest pre era cel mai sczut n cadrul celor cinci parcuri Disney
existente n lume. Construcia unui al doilea parc de distracie a lui Disney, programat s
nceap curnd n cadrul aceleiai locaii, era destinat s transforme Disneyland ntr-o destinaie
pentru mai multe zile, n care vizitatorii puteau s stea timp de mai multe zile i s genereze
venituri suplimentare n hotel i restaurant, precum i din punct de vedere al biletelor.
Competiia dintre parcuri
Imediat dup nceperea sa, Disneyland a captivat Hong Kong-ul. Dup 29 de ani de
activitate aproape n condiii de monopol, Ocean Park a fost nevoit s creeze o strategie pentru a
concura cu unul dintre cele mai mari nume din industria de distracii. Exista o real posibilitate
ca Ocean Park s aib de pierdut n cazul unei confruntri directe. Totui, n cazul unei
comparaii dintre cele dou parcuri, cineva putea fi uimit de resursele i competenele unice ale
acestor dou parcuri extrem de diferite. n timp ce Ocean Park avea circuite uimitoare, inclusiv

dou roller coaster, Abyss Turbo Drop i altele, se concentra n principal pe natur i via
slbatic; Ocean Park avea multe activiti legate de animale. Avea Teatrul Ocean, care prezenta
zilnic delfini i lupi de mare. Mai mult, atraciile de clas mondial Atoll Reef, Shark Aquarium,
Bird Aviary i Pacific Pier ofereau vizitatorilor oportuniti de a vedea de aproape animalele
slbatice i decoruri deosebite o mare raritate n zona urban a Hong Kong-ului. De asemenea,
Ocean Park aveau caracteristici chinezeti distincte, care reflectau rdcinile sale din Hong
Kong, un ora de chintesen chinez.
Pe de alt parte, competenele cheie ale Disneyland proveneau din eforturile sale de
pionierat n domeniul animaiei cu primul personaj animat de desene animate cunoscut la nivel
mondial (Mickey Mouse), primul film de desene animate de lung metraj (Alb ca Zpada i cei
apte pitici) i primul film care includea personaje reale alturi de personaje de desene animate
(Mary Poppins). Toate aceste eforturi i-au oferit lui Disney capacitatea de a crea situaii
fantastice i virtuale, ce se concentrau pe personalitatea personajelor sale numeroase i n
continu cretere. Disney numea acest proces imagineering i ncerca s i transpun
beneficiile din animaie n filme, spectacole TV, jucrii i bunuri, precum i parcuri de distracie.
Similar parcurilor Disneyland de la Tokyo i paris, Disneyland Hong Kong permitea lui Disney
s i transpun competenele cheie pe piaa internaional.
La fel ca celelalte parcuri, Disneyland Hong Kong oferea atracii i curse n trei
trmuri de distracie, mai exact Tomorrowland, Fantasyland i Adventureland. Aproape toate
atraciile din cele trei trmuri erau construite pe baza resurselor Disney de personaje i filme
animate. Buzz Lightyear locuia n Tomorrowland; Winnie the Pooh, Mickey Mouse i Alb ca
Zpada locuiau n Fantasyland, iar Tarzan i Lion King locuiau n Adventureland. Aceste
elemente ale Disneyland atrgeau acelai segment demografic i aceeai baz de clieni din Hong
Kong precum i Ocean Park. Anexa 4 compar principalele atracii ale Ocean Park i
Disneyland.

Reacia iniial a lui Ocean Park

Regndirea dezvoltrii planului de aciune
Organizaiile trebuie s determine continuu dac vor adera la practici clar stabilite sau
dac prefer transformarea. Ca rspuns la atacul violent al lui Disney, Ocean Park a propus
investirea a 5,55 miliarde HK$, obinui din mprumuturi private i guvernamentale, pentru a-i
mprospta linia de produse nvechit. Suntem provocai de un gigant formidabil i trebuie s
supravieuim, a spus Allan Zeman, preedintele consiliului de administraie de la Ocean Park.
Singurul mod n care putem supravieui este s facem ca parcul nostru s fie unul de nivel
mondial, a adugat el. Managementul Ocean Park era convins c ezitarea ar fi fost letal pe
piaa turistic tot mai concurenial i mai globalizat.
Ambiiosul plan de aciune de 5,55 miliarde HK$ includea scheme pentru un nou roller
coaster, un Ice Palace (Palat de Ghea) i un acvariu de 7,6 milioane litri cu un restaurant sub
ap. Alte 33 de specii urmau s fie aduse, iar numrul de circuite dublate la 70. Conform planului
ambiios, Ocean Park urma s aib o nou imagine i s fie mprit n dou mari zone
Waterfront (rmul) i Summit (Piscul) care mpreun aveau s cumuleze mai mult de 70 de
distracii distincte. n plus, existau planuri pentru dezvoltarea a trei noi hoteluri n parc, inclusiv
un butic de 5 stele, hotel de tip spa pe vrful zonei nalte, cu o privelite de 360 de grade asupra

mrii i munilor din mprejurimi. Acest plan de hotel era o confruntare direct cu Disney, care
ofereau n mod tradiional cazare n cadrul parcurilor de distracie.
De asemenea, Ocean Park spera s obin propria sa staie de metrou de mare trafic (mass
transit railway MTR). Zeman credea c o conexiune de transport prin metrou la Ocean Park lar fi ajutat s concureze cu Disneyland, care avea propria MTR. n timp ce locaia Ocean Park
era destul de convenabil, propunerea extinderii liniei MTR ctre regiunea sudic a insulei Hong
Kong ar fi fost foarte benefic. Totui, extinderea liniei MTR nu era o certitudine. Propunerea
pentru nfiinarea noii staii trebuia aprobat de consiliul legislativ, iar propunerii li se opuneau
companiile de autobuze i oferii de taxi.
Managerii de la Ocean Park sperau c ntregul proces avea s creasc numrul anual de
vizitatori de la 4,03 milioane n 2004 la 5 milioane pn n 2010. De asemenea, sperau c aceast
nou variant de dezvoltare avea s dea startul planului guvernamental de transformare a zonei
apropiate Aberdeen ntr-o atracie pentru yachturi. Jumtate dintre vizitatori urmau s vin din
China continental, n timp ce 40% erau previzionai s fie vizitatori locali, restul venind din alte
zone. Din punct de vedere al beneficiilor economice locale, managerii Ocean Park sperau ca
parcul s aduc o contibuie de 0,5% la PIB-ul HongKong-ului n 2010.
Aa cum i spunea i numele, Ocean Park spera s se poziioneze ca o atracie de nivel
mondial n domeniul lumii acvatice, cu animale reale n ambiiosul su ambient. Totodat, Ocean
Park urma s i continue eforturile pentru prezervarea faunei i s ofere vizitatorilor experiene
care combinau distracia cu educaia. Managementul Ocean Park spera c dezvoltarea parcului i
va accentua i mai mult competenele cheie n domeniul naturii, prin contrast cu punctele tari ale
Disney cu privire la personaje, castele, realitate virtual i fantezie. Se spera c, astfel, Ocean
Park s-ar fi putut diferenia i mai mult de Disneyland.
Prin urmare, planul necesita ca mai multe specii de animale s fie introduse la Ocean
Park, iar zona joas s fie redenumit Waterfront. Cele trei zone tematice ale parcului urmau s
fie acvariul Aqua City, psrarul Birds of Paradise i zona de familie Golful Whiskers. Dup
finalizarea planului de dezvoltare, Ocean Park urma s fie transformat ntr-un parc tematic
uimitor, bazat pe teme marine, cu 33 de noi specii uimitoare de animale, cu balene, uri polari i
pinguini permind oamenilor s se apropie foarte mult de natur. Pe lng creterea eforturilor
prmoionale n Hong Kong, Ocean Park planifica s deschid birouri n marile zone urbane, cu
flux mare de oameni din Guangzhou, Beijing i Shanghai pentru a-i prezenta noile atracii i
pentru a atrage mai muli vizitori de pe continent; spera c vizitatorii de pe continent vor
reprezenta o i mai mare proporie n totalul clienilor parcului.
Mai mult, pregtindu-se pentru deschiderea grandioas i fascinant a lui Disneyland,
Ocean Park reuise deja s revin cu succes i s renasc pe pia. De exemplu, Ocean Park
introdusese Sea Jelly Spectacular i restaurantul Bayview, care reprezentau adugiri i indicaii
despre ceea ce ar putea rezerva viitorul. Mehrmann a considerat c venirea lui Disneyland a
prezentat mari oportunitati pentru a evidenia diferenele existente la Ocean Park, focalizarea pe
loialitatea pieei locale i revitalizarea programelor educaionale, a personajelor i multor altor
aspecte legate de parc.
Politica de management al resurselor umane
Ocean Park avusese permanent probleme legate de numrul prea mic de angajai. n
Hong Kong, hotelurile, complexurile i parcurile de distracii concurau puternic pentru angajai
tineri, talentai i educai. Situaia era exagerat din cauza tradiionalei diferene salariale dintre

domeniul turismului i industriile mai profitabile din Hong Kong, de exemplu bnci i finane.
Dei turismul era o industrie major i un angajator puternic, muli dintre cei mai buni studeni ai
universitilor sperau s lucreze pe pieele financiare din Hong Kong. Aa cum a ntrebat Brian
Ho, managerul de resurse umane de la Ocean Park n 2005: De ce ar dori copiii s lucreze n aer
liber ntr-o zi torid din Hong Kong, s aib de-a face cu turiti de pe continent dac ar putea s
lucreze n birouri cu aer condiionat? n afar de competiia cu Ocean Park pentru clieni,
Disneyland avea s concureze i pentru cei mai buni i mai inteligeni angajai. Disneyland
tocmai angajase 5000 de persoane, care erau tipul de angajai de care Ocean Park avea nevoie.
Foarte posibil, potenialii angajai aveau s fie atrai s lucreze la Disneyland deoarece avea
strlucirea i atractivitatea unei corporaii multinaionle cu oportuniti mai mari de promovare i
salarizare. Pe msur ce industria turismului din Hong Kong continua s-i revin din criza
financiar asiatic i din sperietura SARS, competiia acerb pentru resurse umane era ateptat
s creasc n viitorul apropiat.
Pentru rezolvarea problemei, managementul a desfurat anchete n rndul angajailor
pentru a nelege poziia angajailor n privina dezvoltrii strategiilor de resurse umane. n plus,
Ocean Park ncepuse s implementeze un proiect de planificare a succesiunii, care implica
ntregul proces de recrutare a resurselor umane, dezvoltarea competenelor i abilitilor acestora,
pregtirea lor pentru diferite roluri la locul de munc i motivarea lor pentru atingerea
performanei. Pe scurt, se spera c planificarea succesiunii va spori loialitatea angajailor, ajutnd
angajaii s se dezvolte i n plan personal. Ocean Plan planifica s nceap s angajeze personal
la trei niveluri diferite: pe msur ce primul nivel se eroda, se spera c al doilea nivel ar fi putut
s ocupe imediat locurile disponibile. Managerii considerau c planificarea succesiunii putea s
joace un rol semnificativ n dezvoltarea viitoare a lui Ocean Park prin asigurarea nevoii de
resurse umane pentru a rmne competitivi.
Strategia de pre
Dei planul propus avea s fie scump, managerii sperau c Ocean Park i putea menine
actualele preuri ale biletelor. Mai mult, ei au introdus strategii promoionale i de publicitate,
care erau menite s devin programe n mai muli pai, care s consolideze loialitatea i
recunoatere, precum i un program de vizite frecvent. Managementul a trebuit s fie vigilent cu
privire la eforturile Disney de a menine preurile la un nivel redus. n special vizitatorii din
China continental sunt foarte sensibili la pre, ns ei reprezint o surs major de venituri
pentru veniturile Ocean Park a spus Mehrmann. Ei plnuiau s menin tariful de intrare la 185
HK$ pentru un adult comparativ cu preul lui Disney de 295 HK$ de luni pn vineri i 350 HK$
n zilele speciale. Este prematur s discutm dac preul va crete sau va scdea n 2010, a spus
Mehrmann. ns trebuie s fie mai mic dect cel al lui Disney.
Mai mult, pentru a menine prezena vizitatorilor locali, Ocean Park a meninut SmartFun
Annual Pass (abonament anual unic): abonament de aur (495 HK$ pentru aduli i 250 HK$
pentru copii), abonament de argint (375 HK$ pentru aduli i 188 HK$ pentru copii) i
abonamentul permanent pentru elevi/studeni (295 HK$). Deintorii unor astfel de abonamente
aveau dreptul de a se bucura de atracii, circuite, tururi educaionale i evenimente anuale n mod
gratuit. De asemenea, puteau achiziiona alimente i suveniruri la pre redus i primeau reduceri
de pre de la partenerii de afaceri ai lui Ocean Park, inclusiv muzee i anumite edituri din Hong
Kong. Acest program fusese creat pentru a ncuraja deintorii abonamentelor s viziteze parcul
de mult mai multe ori. Vizitatorii parcului cheltuiau bani n alte domenii i generau venituri peste

taxa de intrare. Se considera c deintorii abonamentelor puteau veni nsoii de noi vizitatori. Se
spera c att preul redus, ct i programul SmartFun Annual Pass puteau s continue s atrag
mai muli vizitatori n faa popularitii tot mai mari a lui Disneyland n Hong Kong i n China
continental. Pe de alt parte, politica de pre redus era creat pentru a se adresa imediat
ameninrii de cretere a competiiei n industria turistic.
Poteniale obstacole
Planul mre urma s aib o influen decisiv asupra viitorului lui Ocean Park. Totui,
aa cum se ntmpl la fiecare reorientare major a strategiei, rezultatele finale erau incerte. Un
factor de succes esenial era implementarea efectiv. n plus, imensa investiie de 5,55 HK$ avea
s se constituie ntr-o mare presiune financiar, avnd n vedere c jumtate din sum provenea
din mprumuturi bancare. Profitul lui Ocean Park din 2005 fusese de doar 119,5 milioane HK$.
Era dificil s rambursezi mprumuturile doar din bilete de intrare i consum n parc. De
asemenea, construcia celor trei hoteluri necesita aprobarea Consiliului Local de Planificare
(Town Planning Board).
n cele din urm, activiti din unele grupuri care militau pentru mediu i drepturile
animalelor s-au opus importului de animale slbatice la Ocean Park. Unele dintre animalele
favorite de la Ocean Park, inclusiv balene ucigae, pinguini i uri polari nu se simeau bine n
captivitatea din climatul tropical al Hong Kong-ului. Sperana de via a balenelor ucigae ar fi
fost redus cu mai mult de 10%, iar urii polari fceau infecii de piele n climatele tropicale.
Publicitatea negativ i problemele de fezabilitate n importarea mai multor animale ar fi putut s
pun n pericol planurile ambiioase ale lui Ocean Park.

Provocri strategice la orizont

Dup 29 de ani de activitate continu, Ocean Park se confrunta cu provocri i
oportuniti la venirea unui nou competitor. Anticipnd venirea lui Disneyland, Ocean Park a
nceput implementarea unei reorganizri majore. Mehrmann, venicul optimist, era pregtit s
accepte provocarea. Aa cum a spus el, s-a simit mai puternic i mai curajos tocmai din cauza
oportunitii. De fapt, el renunase la postul anterior de la compania american Six Flags
Corporation tocmai pentru a accepta provocarea. Ocean Park tocmai scpase de cei patru ani de
pierderi majore, iar cnd prea c eforturile Ocean Park ncepeau s i arate efectele, parcul s-a
confruntat cu o nou ameninare, fr precedent, din partea Disneyland. Aa cum a afirmat un
analist, rechinii ciocan (de la Ocean Park) se confrunt acum cu un nou competitor acerb:
Mickey Mouse (de la Disneyland). n ciuda unor erori iniiale i a unui nceput mai puin dect
perfect, imagiena noului Disneyland a dominat Hong Kong-ul pn n 2006. Marea deschidere,
foarte elaborat de la 12 septembrie 2005 a atras atenia mass-mediei de peste tot din lume.
Strlucirea lui Disney era evident prin scena prezentat n buletinele de tiri locale, unde
apreau grupuri care se nghionteau ca s intre n parc.
Pn n acel moment, Ocean Park reuise s se menin, ns Disneyland nc nu i
ncheiase primul an de activitate i nu era clar care urma s fie impactul pe termen lung al
gigantului competitor. Dac n trecut Ocean Park se complcuse n poziia de singur parc de
distracii din Hong Kong, acum prea c i-a gsit poziia. Disney dovedise timp de 50 de ani c
are experien n industria de distracie n plan internaional. Crease o lume magic cu personaje

animate i castele, susinute de un merchanising puternic i de personaje animate gigantice,

absolut compleitoare. Mai mult, aceste dou parcuri concurau pentru atragerea de talente de pe
aceeai pia de resurse umane.
Totui, managerii lui Ocean Park considerau c tiau exact ce aveau de fcut. Parcul
supravieuise timp de 29 de ani n Hong Kong i transformase cu succes pierderile n profituri.
Venirea lui Disneyland schimbase natura industriei turismului din Hong Kong. Iar industria
trecea prin transformri majore; turismul din Hong Kong devenea mai provocator i mai
dinamic. Zeman, Mehrmann i ceilali membri ai echipei de management de la Ocean Park erau
convini c, pentru a rmne competitivi, Ocean Park nu se putea complace n situaie.
Era suficient loc n Hong Kong pentru dou parcuri de distracie de mrime mare? Ce
impact va avea creterea numrului de turiti chinezi asupra industriei turismului din Hong
Kong? n ce msur ar trebui Ocean Park s imite Disneyland i n ce msur ar trebui Ocean
Park s completeze Disneyland? Era posibil ca o situaie de tip win-win (ctig-ctig) s fie
obinut de ctre ambele pri? Indiferent de strategia dezvoltat de echipa de management,
Ocean Park era sigur c va avea parte de provocri.

Anexa 1
Mascota lui Ocean Park, Whiskers

Anexa 2
Echipa managerial de top de la Ocean Park
Preedintele Consiliului de
Administraie al Ocean Park
Dr. Allan Zeman

Manager
Thomas Mehrmann

Director
financiar
Matthias Li

Director
operaiuni
i educaie
zoologic
Suzanne
Gendron

Director
design i
planificare
Alex Chu

Director
marketing
i vnzri
Paul Pei

Director
tehnic
George Tso

Sursa: documentele companiei, inclusiv Raportul anual 2004/2005.

Director
resurse
umane
Brian Ho

Director
executiv
dezvoltarea
proiectelor
Randy
Kalish

Director
operaiuni /
distracie
Alan Chan

Director de
venituri
(F&B,
nchirieri,
jocuri)
Joseph Leung

Anexa 3
Istoricul evenimentelor de la Ocean Park
1977
1987
1994
1996
1997
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2005

A fost iniiat ca mandat din partea Hong Kong Jockey Club

A ncetat s mai fie parte din Hong Kong Jockey Club i a devenit proprietatea statului
S-a deschis expoziia Dinozaurii acum i atunci
Circuitul lui Whiskers a fost inaugurat
S-au deschis atraciile Flying Swing i Uimitorul Amazon
S-a deschis habitatul Marelui Panda
S-a deschis trenul din min
S-au deschis Abyss Turbo Drop i Senzaionala Petrecere Ocean Park de Halloween
S-a redeschis terminalul de autobuz Ocean Park cu o nou fa; a primit premiul anului 2002
pentru Hong Kong Flower Show
Nou organizare a operaiunilor: au nceput s in parcul deschis ase zile pe sptmn (nchis
lunea)
Noul manager Tom Mehrmann a fost numit
Au deschis noi birouri i au lansat o campanie de marketing n China continental
Consiliul Executiv al Guvernului din Hong Kong a avizat planul de 5,55 HK$ pentru
reorganizarea Ocean Park i a deveni cel mai bun parc la nivel mondial cu o tem marin

Surse: documentele companiei

Anexa 4
Compararea principalelor trsturi ale Ocean Park i Disneyland Hong Kong

Intrare

Adult: 185 HK$

Copil: 95 HK$

Suprafa
Vizitatori anuali
Numr de locuri
de munc
Eficiena
economic
Investiie
Hoteluri
Servicii pentru
nuni

215 acri
5 milioane
31.700

Disneyland Hong Kong

septembrie 2005
Personajele Disney de desene animate,
lumea fanteziei i faimoase mrci
americane: 23 de circuite i atracii
Adult: 295 HK$ (n timpul sptmnii),
350 HK$ (srbtori)
Copil: 210 HK$ (n timpul sptmnii);
250 HK$ (srbtori)
310 acri
5,6 milioane (ateptai)
18.000

145 miliarde HK$

148 miliarde HK$

5,6 miliarde HK$

3 hoteluri
Ceremonie de nunt n stil SeaWorld

22,4 miliarde HK$

2 hoteluri
Ceremonie de nunt n stil Disney
World

Data deschiderii
Argumente
pentru vnzare

Ocean Park
ianuarie 1977
SeaWorld, viaa acvatic i animale reale:
35 de circuite i atracii