Sunteți pe pagina 1din 6

Etapele schimbarii

Pentru asigurarea unui management al schimbarii eficace si eficent este necesara


urmarirea parcurgerii n bune conditiuni, ntr-o perioada de timp stabilita n
prealabil, a urmatoarelor etape:
A.

pregatirea schimbarii

B.

dezgetarea

C.

implementarea schimbarii

D.

renghetarea

E.

evaluarea

A. Pregatirea schimbarii
Elementele ce trebuie avute n vedere n aceasta etapa sunt:
a.
identificarea tipului si naturii schimbarilor necesare prin analizarea mediului
intern si extern firmei;
b.

definirea ct mai clara a schimbarilor necesare si a obiectivelor schimbarii;

c.

identificarea presiunilor interne si externe favorabile schimbarii;

d.
aplicarea modelului Nadler&Tushman (Fig. 4.3) n vederea identificarii
elementelor ce vor fi afectate de schimbare;
e.
estimarea resurselor necesare si a persoanelor ce pot dirija schimbarea si a
nivelurilor schimbarii;
f.
stabilirea standardelor si indicatorilor de performanta necesare evaluarii
implementarii schimbarii;
g.

identificarea formelor de opozitie fata de schimbare;

h.
identificarea si planificarea tehnicilor de reducere a opozitiei fata de
schimbare;

i.
revizuirea elementelor prezentate mai sus si planificarea implementarii
schimbarii.

n vederea identificarii tipului si naturii schimbarii este necesara culegerea si


analizarea datelor att din mediul intern ct si din mediul extern firmei. Astfel, din
rndul datelor si informatiilor din mediul intern importante n vederea identificarii
naturii si tipului schimbarii se pot enumera informatiile de natura financiara indicatorii financiari, costuri, situatia contului de profit si pierdere, bilantul contabil
si fluxul de numerar, informatiile legate de activitatea de marketing - situatia
vnzarilor, rezultatul campaniilor de publicitate, promovare si relatii publice,
eficienta canalelor de distributie, informatii legate de tehnologia si echipamentele
achizitionate - grad de uzura fizica si morala, grad de automatizare, respectiv a
informatiilor referitoare la resursa umana existenta n firma - grad de instruire,
abilitati necesare, grad de mbatrnire, grad de motivare, etc.

n ceea ce priveste datele si informatiile din mediul extern necesare definirii tipului
de schimbare necesar si a obiectivelor acesteia se pot enumera informatiile privind
concurenta si strategiile acesteia, informatii privind furnizorii si strategiile de
distributie a acestora, informatii referitoare la comportamentul de cumparare al
clientilor, la dimensiunea pietei potentiale. Nu n ultimul rnd analiza factorilor
S.T.E.E.P.- sociali, tehnologici, economici, ecologici si politici vin sa ntregeasca
imaginea mediului extern n care firma si desfasoara activitatea.

n vederea definirii clare si a schimbarii necesare si a obiectivelor acestei schimbari


este recomandata utilizarea analizei diagnostic ca principala metoda de investigatie
deoarece permite identificarea mult mai corecta a tipului de schimbare ajutnd
totodata la stabilirea celei mai avantajoase strategii de schimbare.

Odata analizate datele si informatiile din mediul intern si extern este necesara
identificarea acelor elemente ce pot constitui presiuni pro schimbare n vederea
exploatarii lor n realizarea obiectivelor schimbarii si a celor ce se opun schimbarii n
scopul minimizarii acestora. Dimensiunea, puterea si numarul acestor presiuni
odata identificate permit schitarea necesarului de resurse, a nivelului si timpului
necesar implementarii si stabilirea obiectivelor schimbarii astfel nct acestea sa fie
specifice, masurabile, adecvate temporal, realiste si tangibile - SMART.

Stabilirea obiectivelor schimbarii respectnd principiile enumerate mai sus permite


totodata elaborarea indicatorilor de performanta care elaborati pe parcursul
schimbarii sa permita ajustarea procesului si n final atingerea obiectivului propus.

Indiferent de "zona" n care are loc schimbarea aceasta influenteaza ntr-o oarecare
proportie fiecare componenta a activitatii firmei. Pentru a identifica si a putea
pregati mai bine schimbarea este necesara aplicarea modelul schimbarii
organizationale conceput de Nadler si Tushman.

Tot n aceasta etapa are loc planificarea tehnicilor de reducere a opozitiei la


schimbare, alegndu-se acele metode care tin cont de timpul estimat atingerii
obiectivelor de schimbare, de resursele ce pot fi alocate, de cultura organizatiei si
evident de nivelul si dimensiunea schimbarii. De exemplu, daca schimbarea
preconizata vizeaza introducerea unui sistem de management al calitatii se poate
afirma ca nivelul schimbarii este general, ca durata optima de introducere a
schimbarii este de 12 luni, iar elementele din mediu extern ce au condus la decizia
de schimbare sunt cele referitoare la dorinta de a "ataca " segmente de piata
sensibile la calitatea produsului si a existentei la nivelul concurentei a unui numar
important de certificari, n timp ce din mediul intern se evidentiaza nevoia de
scadere a costurilor cu neconformitatile si de crestere a eficientei activitatii
compartimentelor de lucru. Trebuie nsa identificat faptul ca o schimbare este facuta
pentru ca lucrurile sa mearga mai bine n general nu doar sa fie reduse niste
costuri.

B. Dezghetarea

n aceasta etapa se urmareste:


a.
punerea n practica a metodelor si tehnicilor de reducere a rezistentei fata de
schimbare;
b.

monitorizarea rezultatelor de reducere a rezistentei fata de schimbare.

n aceasta etapa a procesului schimbarii se are n vedere punerea n practica a


planului de reducere a rezistentei la schimbare tinnd cont de faptul ca ntr-un grup
exista o serie de energii individuale cu dispersie ridicata, dispersie data de existenta
unor obiective proprii fiecarui membru al grupului si de existenta unor "agende"
proprii a fiecaruia.

Pentru a asigura nsusirea obiectivului schimbarii ca obiectiv comun grupului este


necesara crearea constiintei la nivelul fiecarui individ n parte cum ca obiectivul
propriu este parte integranta a obiectivului comun (Fig. 4.5.). Abia dupa depasirea
acestei etape indivizii de la nivelul grupului vor deveni activi asigurnd astfel
progresia

Fig. 4.5. Realizarea coeziunii fata de obiectivul schimbarii

Daca luam n considerare acelasi exemplu a introducerii unui sistem de


management al calitatii la nivelul unei firme, metodele prin care s-ar putea reduce
rezistenta la schimbare ar fi cele de informare a ntregului personal, de instruire si
de implicare a celor ce urmeaza sa descrie procesele de productie.
C. Implementarea schimbari

n aceasta etapa se introduce schimbarea efeectiva si se monitorizeaza anumite


elemente n vederea ajustarii planurilor de implementare, cum ar fi:
a.

viteza de adoptare a schimbarii;

b.

problemele si eventualele noi manifestari a rezistentei la schimbare.

Aceasta etapa a procesului de schimbare are n vedere nsasi introducerea


schimbarii si urmarirea adaptarii la noua situatie a celor implicati n schimbare. De
exemplu, daca schimbarea preconizata consta n introducerea sistemului de
management al calitatii, n aceasta faza a procesului de schimbare se elaboreaza
documentatia de calitate specifica procesului si se prezinta respectiva documentatie
celor implicati n proces. Aceasta se face att pentru ca acestia sa vina cu eventuale
sugestii de modificare ct si pentru ca ea sa fie cunoscuta n amanunt pentru a face
fata chestionarii ce va fi facuta de catre reprezentantul organismului de certificare.
D. Renghetarea

Este etapa prin care se analizeaza componentele ce au fost influentate de


schimbare, prin aplicarea
modelului Nadler&Tushman. n aceasta etapa se
considera ca schimbarea a fost implementata si deci noua situatie, cea stabilita prin
obiective si planificari este prezenta n viata firmei. Aplicarea modelului schimbarii
Nadler &Tushman urmareste identificarea elementelor influentate de schimbare,
facndu-se totodata o comparatie ntre rezultatele aplicarii modelului n etapa de
pregatire si rezultatele aplicarii modelului n faza de renghetare rezultnd astfel
diferentele dintre ceea ce s-a previzionat si ceea ce a rezultat n procesul de
schimbare.

Etapa de renghetare este importanta mai ales datorita faptului ca o firma nu poate
sa functioneze efficient ntr-o schimbare continua. Este nevoie de o "digerare" a
schimbarii, a noii stari de lucruri tocmai pentru a culege rezultatea acesteia.

E. Evaluarea
n aceasta etapa se urmareste:
a.
masurarea rezultatelor si compararea acestora cu obiectivele stabilite
resursele utilizate;
b.

si

tragerea concluzilor n vederea pregatirii unei eventuale noi schimbari.

Etapa de evaluare urmareste evidentierea modului n care a fost respectata


planificarea implementarii att din punctul de vedere al resurselor alocate - timp,
bani, oameni, informatii, ct si cu privire la atingerea obiectivului stabilit. Tot n
aceasta faza se urmareste necesitatea pregatirii unei eventuale noi schimbari sau a
unei schimbari de sprijin.

Considernd din nou exemplul implementarii sistemului de calitate putem identifica


n aceasta faza de evaluare urmatoarele aspecte:
-

s-a respectat programul de implementare a sistemului?

costul estimat la demararea schimbarii a fost cel evaluat sau au fost omise
anumite costuri ?
-

este personalul firmei dispus sa accepte schimbarea

n concluzie managerii trebuie sa constientizeze importanta schimbarii la nivelul


organizatiei ca instrument de strategie generala si sa se adapteze la ritmul din ce n
ce mai accelerat al schimbarii din mediu de afaceri. Tendinta de schimbare va
aparea tot mai des n viata organizatiilor. Dinamismul mediului economic actual
obliga firmele la schimbari profunde tot mai dese, aceasta stare de lucruri
continund si n viitor.