Denumirea cursului:

Economie internaional

Coordonator:
Confereniar univ. dr.
Dobre Claudia

Nota final
40% - referate
60% - grile
+1 punct teste seminarii

Bibliografie
- Suportul de curs n format electronic
- Dobre I. Claudia, Comer internaional,
ediie revizuit, Ed. Universitaria, Craiova
i Ed. Prouniversitaria Bucureti, 2013
- Dobre I. Claudia, Strategii de cooperare
internaional,
Editura
Ex
Ponto
Constanta

Firme sau ageni de export

Vnzare direct la client
Export

Ageni externi
Distibuitori-importatori
Sucursal de vnzri

Metode
de
intrare
pe piaa
extern

Exporturi complexe

Liceniere, francizare
Contracte de
cooperare

Producia sub contract

Contractarea managementului
Aliane strategice de cercetare-dezvoltare
Comer n compensaie

Investiii
directe n
strintate

Joint venture
Filiale de vnzri
Filiale de producie
Achiziii , fuziuni
Greenfield investments

Diferene ntre filial / sucursal

1. Filiala este o societate independenta, cu personalitate juridica
proprie fata de societatea-mama sub al carei control se afla;
sucursala nu este o entitate cu personalitate juridica proprie
(adica nu actioneaza in mod autonom si nu are o existenta de sine
statatoare), ci face parte din structura organica a societatii-mama
si este dependenta din punct de vedere economic de aceasta.

2. Filiala are un patrimoniu propriu, in timp ce sucursala are doar

cateva bunuri necesare desfasurarii activitatii ce i-au fost alocate
de societatea-mama
3. Filiala se inregistreaza la Registrul Comertului cu un capital
social minim prevazut de lege pentru forma de societate sub care e
constituita (ex. S.R.L., S.A.); sucursala se inregistreaza si ea la
Registrul Comertului, insa nu trebuie sa aiba un capital social
minim, ea beneficiind doar de acel patrimoniu (masa de bunuri)
care ii este atribuit de societatea-mama
4. Obiectul de activitate al filialei poate fi distinct de cel al societatiimama deoarece din punct de vedere juridic, filiala unei societati
este o societate distincta fata de respectiva societate; in schimb,
sucursala poate avea in obiectul de activitate si, deci, poate
desfasura doar activitati pe care le are si societatea-mama in
propriul obiect de activitate
5. Filiala este supusa legii statului unde isi are sediul social
deoarece este o societate independenta, de sine statatoare, spre
deosebire de sucursala care este supusa legii nationale a
societatii-mama care a infiintat-o si este identificata prin raportare
la sediul social al acesteia
6. Filiala actioneaza in nume propriu in relatiile cu tertii, in timp ce
sucursala actioneaza doar in numele sau pe seama societatiimama

Stadiile dezvoltrii afacerilor internaionale

ale firmei
Grad de control managerial

Filiale de producie total integrate

Filiale de producie n joint-venture

Filiale de asamblare n strintate

Sucursale i filiale de vnzri n strintate
Managementul exportului prin departament
distinct i vnzri directe pe piaa extern
Managementul exportului n cadrul firmei
Export ocazional
Timp

Intreprindere local

ntreprindere global

Argumente teoretice cu privire la beneficiile

cooperrii economice internaionale

Avantajul concurenial - Cooperarea internaional permite

ca resursele s fie alocate mai eficient ntre ri, astfel nct
fiecare ar s furnizeze acele bunuri sau servicii n care
deine un avantaj concurenial.
Economiile de scar o pia naional poate fi n unele
cazuri prea ngust pentru atingerea unui nivel al produciei
eficiente. Astfel, cooperarea economic internaional poate
permite obinerea beneficiilor produciei la scar mare.
Intensificarea schimburilor intra-regionale acordurile
regionale de cooperare au determinat o cretere a schimburilor
intra-regionale.
Dislocarea se ateapt s creasc acele sectoare din
economie care dein avantaje concureniale, iar altele vor intra
n declin. Mai mult, pe termen lung pot apare i efecte asupra
distribuiei venitului n interiorul unei ri. Astfel, n timp ce
ctigurile anumitor factori de producii vor crete, alii vor
scdea.
Intensificarea concurenei pe piaa internaional o
implicaie clar a raionalizrii care rezult din creterea
economiilor de scar este reducerea numrului de firme ntr-o
industrie. Dei la nivel global numrul firmelor dintr-o
industrie devine mai mic ca rezultat al liberalizrii
schimburilor, poate exista un grad mai ridicat de concuren
ntr-o ar, deoarece firmele naionale se confrunt cu
concureni internaionali, care vor disciplina comportamentul
pe pia al firmelor.
Accelerarea creterii economice - exist studii asupra
schimbului internaional de cunotine prin intermediul
cooperrii, care determin accelerarea creterii economice.
Expunerea la firmele rivale pe pia foreaz firmele s imite
sau s inoveze, inducnd o cretere economic mai mare.

Strategia de cooperare delimitarea conceptului

Strategia de cooperare este o strategie prin care firmele
lucreaz mpreun pentru a obine obiective comune.
Cooperarea cu alte firme este o strategie care creeaz valoare
pentru consumatori i stabilete o poziie favorabil fa de
concuren. Dei cooperarea ntre firme poate lua forme
diferite, studiile ntreprinse au relatat faptul c cele mai multe
forme de cooperare implic tehnologia.
Strategiile globale sunt foarte bine prefigurate de ctre
preedintele corporaiei japoneze Sony care a afirmat c cea
mai bun cale de a deveni globali ar fi aceea de a deveni locali
peste tot, n acelai timp", iar acest lucru, n condiiile
dezvoltrii actuale, nu poate fi realizat dect prin cooperarea
ntre firme.

Teoria jocurilor (Game Theory)

Teoria jocurilor este un studiu matematic al jocurilor i
strategiilor, care are ca scop s determine, plecnd de la un
set dat de reguli, cea mai bun strategie de urmat de ctre
fiecare juctor pentru obinerea celui mai bun rezultat.
Analiza iniial a teoriei jocurilor a fost realizat de ctre
John von Neumann i Oscar Morgenstern n 1944 n Teoria
jocurilor i comportamentul economic. Mai trziu aceast
teorie a fost dezvoltat de John Nash.
Astzi, teoria jocurilor este unul dintre cele mai active
domenii ale teoriei economice. Importana sa a fost

recunoscut n 1994, ca urmare a ctigrii premiului Nobel

pentru economie de ctre John Nash, John Harsany i
Richard Selten, pentru contribuia acestora la dezvoltarea
analizei economice.
In teoria jocului se fac urmtoarele prezumii:
- fiecare juctor (cel care ia deciziile) are posibilitatea s
aleag ntre dou sau mai multe strategii (numite
jocuri);
- fiecare combinaie de strategie aleas de ctre juctori
conduce ctre o anumit stare final (ctig, pierdere)
care nseamn finalul jocului;
- exist o rsplat pentru fiecare juctor n finalul
jocului;
- fiecare juctor are informaii perfecte cu privire la
strategie i la oportunitile acesteia, adic cunoate
regulile jocului precum i rsplat primit de toi
juctorii;
- toate deciziile luate sunt raionale.
In anul 1950, n timp ce se adresa studenilor filosofi de la
universitatea Stanford, porf. Albert Tucker a creat dilema
prizonierilor pentru a ilustra dificultatea de analizare.
Exemplul dat de Tucker ncepe cu o mic poveste: doi
prizonieri, Bob i Al, sunt capturai i sunt nchii n celule
separate. Fiecare trebuie s aleag ntre a mrturisi sau nu.
Dac nici unul dintre ei nu mrturisete atunci amndoi vor
sta nchii pentru un an. Dac fiecare mrturisete i l
implic i pe cellalt, amndoi vor merge la pucrie 10 ani.
Totui, dac unul confeseaz iar cellalt nu, primul care a
colaborat cu poliia este eliberat, iar al doilea va primi 20 de
ani de nchisoare.
Strategiile n acest caz sunt: s mrturiseasc sau nu, iar
rezultatele acestor strategii sunt anii de nchisoare. Putem
exprima totul mai compact ntr-un tabel, care a devenit
standard n teoria jocurilor:

Deci cum se rezolv acest joc? Ce strategii sunt raionale

dac cei doi doresc s minimizeze timpul petrecut n
nchisoare?
Raionamentul lui Al va fi urmtorul: s presupun c
Bob mrturisete. Dac recunosc i eu primesc 10 de ani,
dac nu 20 ani, deci n acest caz este mai bine s
mrturisesc. Pe de alt parte, dac Bob nu mrturisete i
nici eu primesc 1 an, ns dac mrturisesc scap de
nchisoare. Si n acest caz este mai bine pentru mine s
mrturisesc. De aceea voi mrturisi.

Bob va gndi n acelai mod astfel nct amndoi vor

mrturisi i vor merge n nchisoare pentru 10 ani. ns,
dac ei ar fi acionat iraional i ar fi tcut, ar fi primit
fiecare numai 1 an.
Acest remarcabil rezultat aciunea individual raional
duce la un rezultat mai ru dect se poate obine a
determinat impactul puternic asupra tiinelor sociale i
apariia unei vaste literaturi n diferite domenii printre care
i n economie: teoria jocurilor.

Tipuri de cooperri ntre firme

Contractarea serviciilor (outsourcing)
contractual
Licenierea (aliane non-equity)
Corpoducia i subproducia
Achiziionarea parial fr control
colaborativ

Aliane

Societile mixte

Achiziii i fuziuni

Creterea
gradului de
integrare

Outsourcing
Outsourcing-ul constituie de fapt o strategie prin care o
organizaie ncredineaz funcionaliti majore unor furnizori
externi, specializai n anumite servicii.
De exemplu, firmele pot externaliza:
serviciile contabile
vnzrile i distribuia,
IT-ul
management-ul resurselor umane.
Cauzele apariiei i extinderii
- cea mai convenabil soluie pentru o companie
interesat s devin mai eficient prin reducerea costurilor i
accesul la tehnologii de ultim or, fr cheltuirea de fonduri
nsemnate pentru cercetare i dezvoltare.
- cea mai simpl soluie pentru problema deficitului de
specialiti cu care se confrunt rile occidentale.
Motivaiile pentru a apela la outsourcing
- Costuri reduse de exploatare
- Se mbuntete focusul companiei
- Se ctig acces la capabiliti
- Resurse interne disponibile pentru alte scopuri
- mprirea riscurilor
- Imbuntirea produciei i eliminarea ntrzierilor
- Reducerea sau chiar eliminarea necesitilor de stocare

- Un moral mai ridicat al angajailor

Studiu de caz outsourcing Stefanini ADC Romania

Fondat n anul 1998 sub numele de Akela, din anul 2010, firma
face parte din marele concern Stefanini IT Solution (inclus n
clasamentul mondial The 2013 Global Outsourcing 100 realizat de
ctre The International Association of Outsourcing Professionals
IAOP). Printre serviciile oferite amintim:
- Software Product Development,
- Custom Application Development,
- NDC (Nearshore Dedicated Team),
- IT Staffing
Veniturile firmei Stefanini ADC Romania au fost n anul 2011 de 9
milioane dolari. Echipa este format din 200 de specialiti care au
derulat n aceast perioad peste 600 de proiecte.
Printre noii clieni contractai se numr Adobe, Metro, Lukoil,
IBM, Orange, Airbus/Operantis, TechTeam Global Services, Quask,
Kiwari, Reportive, Guillemot Corporation, Ipsos Interactive, IATA
International Air Transport Association, Deceuninck (VBP).

COOPERAREA PRIN INTERMEDIUL

ALIANELOR STRATEGICE

Alianele strategice sunt definite ca fiind aranjamente de

cooperare pe termen lung ntre dou sau mai multe organizaii
independente pentru ctiguri economice reciproce.
n comparaie cu alte tipuri de cooperri ntre firme,
alianele strategice au urmtoarele caracteristici:
- fiecare partener i pstreaz independena n afaceri;
- de obicei nu are la baz achiziionarea de aciuni;
- o companie va deine rolul de conductor n orice
contract, iar ceilali vor fi parteneri, care pot lucra ca i

subcontractori
sau
furnizori
pentru
compania
principal;
- alianele se pot ncheia i ntre parteneri care n mod
normal sunt concureni pe pia;
- mrimea relativ a partenerilor nu are importan;
- fiecare partener trebuie s contribuie cu resurse
importante distincte: tehnologie, capaciti de producie
sau acces la distribuie.

Principii comune tuturor alianelor ncheiate:

Alianele sunt profitabile n cazul n care se dorete
ptrunderea pe noi piee sau n domenii nrudite anumitor
activitii de baz ale companiei;
Alianele dintre companii puternice i companii slabe
rareori sunt profitabile;
Alianele de succes se disting prin capacitatea acestora de
a se dezvolta dincolo de ateptrile iniiale;
Alianele n care capitalul este mprit n mod egal ntre
parteneri au mai multe anse de succes dect cele
corespunztoare unor raporturi inegale ntre parteneri.

Riscurile care pot apare n cadrul unei aliane strategice

pot fi sintetizate astfel:
- contracte inadecvate (care nu conduc la soluii);
- o slab reprezentare a capabilitilor;
- partenerii
eueaz
n
utilizarea
resurselor
complementare;
meninnd
captive
investiiile
partenerului;
- riscul apariiei de conflicte ntre parteneri;
- o firm mic poate fi absorbit de una mare;

- dificulti de plat;
- riscul politic n ara n care aliana strategic are baza
- factori culturali

Mai mult de trei sferturi dintre alianele care se "dizolv"

au ca motiv achiziionarea uneia dintre pri de ctre cealalt.

Reeaua strategic de cooperare

Constelaia
Definiie: reprezint un set de firme strns legate prin
intermediul alianelor i care concureaz ntr-un anumit
domeniu, pia sau tehnologie.
Studiu de caz: Constelaia n industria internetului

Acest grafic arat un subset de 250 de companii din

industria internetului n perioada 1998-2002.

Keiretsu
Definiie: reprezint grupri industriale formate din mari
companii care sunt legate prin relaii de comer, schimb de
experien managerial, deinere ncruciat de aciuni sau
legturi financiare cu o anumit banc.
Keiretsu este caracterizat de sistemul su nchis fat de
firmele din afar i de o strns cooperare n cadrul grupului,
fiind de fapt o miniatur a Japoniei.
Gruparea a aprut dup cel de-al doilea rzboi mondial n
Japonia n timpul miracolului economic i a luat forma unor
aliane integrate n cadrul mai multor industrii. Un prim efect
al acestei aliane este prevenirea achiziiilor ostile de firme n
Japonia, deoarece nici o firm din afar nu poate schimba
poziia important deinut de bnci.
Keiretsu orizontal sunt reele de firme care aparin unei
game largi de industrii (care pot cuprinde fabricarea, vnzarea,
construirea, telecomunicaiile, etc) i care au n centrul lor o
banc. Firmele membre i mpart aciunile ntre ele:
- Mitsubishi Group
Keiretsu vertical este de obicei format din firme ce
aparin aceleiai industrii:
- Toyota Group
- Nissan Group
- Honda group
- Hitachi
- Toshiba
- Sony

In graficul de mai sus avem reeaua de aliane ale firmei

Samsung, n perioada 2008-2011.
Printre partenerii si sunt:
- KiaMotors;
- Telstra - Internet TV pentru dispozitive mobile;
- Nanosys - ecrane mai bune i baterii pentru
smartphone-uri folosind nanotehnologia;
- Intel i Juniper - soluii mobile de securitate;

- Korean Telecom - transmite semnalul 3D prin

intermediul reelei de telefonie mobil;
- Dreamworks i Technicolor (Thompson) dezvoltarea de
filme 3D i echipamente de vizionare.

Alianele contractuale fr participare la capital

(non- equity alliance)
Definiie: nelegeri contractuale prin care o companie
poate furniza, produce sau distribui bunurile sau serviciile
altei firme, fr a mpri aciunile:
- acordurile de liceniere prin care se acord accesul
legal la tehnologie i know-how pentru fabricarea i
comercializarea unui produs n schimbul unei sume de
bani;
- francizarea o parte furnizeaz o franciz care const
ntr-un pachet de mrci, know-how, exclusivitate local
i suport managerial n schimbul unor sume de bani;
- contracte de fabricare: coproducia partenerii se
neleg s fabrice fiecare o parte din produsul finit
complex din punct de vedere tehnic, sau o parte din
gama de produse care vor fi schimbate reciproc ntre
parteneri; subproducia o firm principal (ordonator)
apeleaz la un subproductor pentru a fabrica anumite
componente care vor fi apoi preluate de ordonator i
incluse in produsul finit; proiectele la cheie (eng.
turnkey projects) contracte care presupun construirea
unei faciliti i punerea ei in folosin; aranjamentele
buy-back o parte furnizeaz echipament sau instalaii
care vor fi pltite de cealalt parte prin produsele
realizate de respectivul obiectiv construit sau in valut;

- aranjamente de distribuie: contracte de cumprare

pe termen lung o firm se oblig prin contract s
furnizeze materii prime pe perioade lungi de timp, ntre
3-10 ani; cooperarea n marketing i achiziionare,
care poate mbrca numeroase forme.

Studiu de caz Licenierea prin POLO RALPH LAUREN

Compania Polo Ralph Lauren este lider n domeniul

desingn-ului marketingului i distribuiei produselor de nalt
clas: accesorii, mbrcminte, parfumuri, mobilier, aparatur.
Dintre mrcile cele mai cunoscute ale companiei amintim Polo
by Ralph Lauren," "Ralph Lauren Purple Label," "Black Label,"
"Blue Label," "Lauren by Ralph Lauren," "Polo Jeans Co.,"
"Rugby," "Chaps" i "Club Monaco.
Alianele strategice non-equity ncheiate de firma Ralph
Lauren se realizeaz prin intermediul licenierii. Utilizeaz 29
de nelegeri de liceniere la nivel naional, printre care:
LOreal S.A./Cosmair,
Inc. (global)
Corneliani S.P.A.
(includes Europe)
Peerless, Inc
Sara Lee Corporation

Mens and Womens Fragrances and Skin Care

Products
Mens Polo Tailored Clothing
Mens, Chaps and Lauren Tailored Clothing
Mens Polo Ralph Lauren and Chaps Personal Wear
Apparel and Chaps Hosiery for Mens and Boys

Hot Sox, Inc.

New Campaign, Inc.
Echo Scarves, Inc.
Safilo USA, Inc.*
(global)
The Warnaco Group,
Inc.
Apparel Ventures,
Inc.
Philips Van-Heusen
Corporation

Mens and Boys Polo Ralph Lauren and Womens

Ralph Lauren and Lauren, and Boys Hosiery
Chaps, Ralph Lauren and Lauren Belts and Other
Small Leather Goods
Mens Polo Ralph Lauren and Polo Jeans Company
and Womens Ralph Lauren and Lauren Scarves
and Gloves
Eyewear
Mens Chaps Sportswear
Womens Swimwear
Mens Chaps Dress Shirts

La nivel internaional, numrul contractelor de licen

depete 350, iar a angajailor 13.000.
Partener de
liceniere
Oroton
Group/PRL
Australia
Doosan
Corporation

Australia and New Zealand

P.R.L.
Enterprises, S.A.

Panama, Aruba, Curacao, The Cayman Islands,

Costa Rica, Nicaragua, Honduras, El Salvador,
Guatemala, Belize, Colombia, Ecuador, Bolivia,
Peru, Antigua, Barbados, Bonaire, Dominican
Republic, St. Lucia, Trinidad and Tobago

Dickson
Concepts/PRL
Hong Kong
Polo Ralph
Lauren Japan
Corporation*

Teritoriul

Korea

Hong Kong, China, Philippines, Malaysia,

Singapore, Taiwan and Thailand
Japan

Commercial
Madison/PRL
Chile

Chile

Subproducia
O prim definiie dat subcontactrii este cea dat a
ONUDI i anume: Subproducia este un angajament de
producie i cumprare ntre parteneri din diverse ri, n care
contractorul principal comand produse sau pri din produse
unui subcontractant care le prelucreaz sau le transform
conform proiectelor i specificaiilor cerute de cumprtor, dar
sub responsabilitatea tehnic a acestuia din urm.
Subproducia, ca form de cooperare economic
internaional poate fi utilizat att pentru realizarea de
produse finite, fiind vorba n acest caz de subproducia de
capacitate datorat unor cauze de conjunctur i

concureniale, ct i producerea de subansamble, n special

atunci cnd este vorba despre o subproducie de specialitate ce
are la baz mbinarea unor structuri diferite, complementare
de producie.

Subproducia de capacitate
Definiie: subproducia de capacitate (conjunctural,
concurenial) const n producerea de ctre subproductor
pentru ordonator a unui produs finit, pe care acesta l preia i
l comercializeaz sub propria sa marc.
n convenia survenit ntre parteneri, ordonatorul i
fixeaz subproductorului normele tehnice i condiiile de
execuie ntr-un document intitulat caiet de sarcini. Acest caiet
de sarcini este nsoit de un prototip al produsului realizat de
ordonator. n contractul de subproducie se mai include i
graficele de livrare ctre ordonator a produselor fabricate de
subproductor, condiiile de livrare, cine suport cheltuielile
de transport.

Principala cauz a apariiei subproduciei de capacitate

este de ordin conjunctural. Apariia unui decalaj ntre cererea
brusc crescut i insuficienta capacitate de producie de care
dispune ordonatorul l determin pe acesta s apeleze la
subproductori, care dispun de capaciti de producie
insuficient utilizate.
Exist ns i o alt cauz a apariiei unui decalaj i
anume, comiterea unor erori de prognoz de ctre conducerea

ntreprinderilor sau pur i simplu, neefectuarea unor studii de

prognoz pe termen mediu i lung. Anumite ntreprinderi
recurg ns la subcontractarea internaional pentru a
dispune de un element util de comparaie.
Avantajele sunt importante pentru ambii parteneri.
Ordonatorul poate satisface cu promptitudine cererea.
Pentru ordonator un mijloc de a evita investiiile n noi
capaciti. Riscul deteriorrii eventuale a conjuncturii se
transfer prin subproducia de capacitate de la ordonator la
subproductor.
Ordonatorul obine un important beneficiu suplimentar la
vnzarea mrfurilor fabricate de subproductor, rezultat din
diferena dintre preul pltit i cel ncasat de el.
Subproductorul beneficiaz de o anumit asisten
tehnic i financiar, regularitatea comenzilor, i dau
posibilitatea programrii i organizrii eficiente i precise a
produciei, precum i realizrii de acumulri, contribuie la
sporirea exportului unor produse manufacturate i obinerea
de valut, la mbogirea experienei de management i
formarea unor cadre de conducere, la ridicarea nivelului tehnic
al produciei.

nafara acestor avantaje, partenerii care coopereaz se pot

confrunta i cu unele inconveniente i neajunsuri.
Ordonatorii
sunt
nemulumii
de
faptul
c
subproductorii nu dispun ntotdeauna de personal specializat
i de condiii tehnice corespunztoare din care cauz producia
livrat de ei nu este conform cu specificaiile stabilite.

Subproductorii nu respect adesea graficele de livrare a

produselor.
Subproducia
de
capacitate
este
o
cooperare
conjunctural, ea i are sorgintea, mai ales n fluctuaiile
conjuncturale ale pieei internaionale.
Subproducia
de
capacitate
este
o
cooperare
concurenial; cei doi parteneri produc acelai produs finit.
Ordonatorul, acord de regul subproductorului, o
anumit asisten tehnic. Aceast asisten tehnic este ns
limitat i astfel dozat nct s nu ntreasc fora de
concuren a subproductorului. Asistena financiar
acordat de ordonator urmrete un dublu scop pe de o parte,
meninerea n activitate a subproductorului n perioada de
valabilitate a contractului, pe de alt parte, ordonatorul
urmrete prin asimilare nghiirea ei.
n concluzie, n cazul subproduciei de capacitate
(conjunctural,
concurenial),
relaia
ordonatorsubproductor este marcat de preponderena elementului
ierarhic, de subordonare, n dauna celui funcional de
conlucrare.

Studiu de caz: Subproducia de capacitate

CAMPINA INTERNATIONAL SC COVALACT SA

Prile

n
2003
Covalact
a
nceput parteneriatul cu grupul olandez Campina pentru
fabricarea iaurturilor Campina pentru ntreaga pia din
Romnia.
Ordonator - ntreprinderea principal productoare
CAMPINA INTERNATIONAL membr a grupului olandez
CAMPINA BV (companie care n anul 2008 a fuzionat cu Royal
Frieslands Foods i acum se numete FrieslandsCampina).
Subproductor S.C. COVALACT S.A.
Obiectul contractului
Contractul a avut drept scop realizarea produsului finit
iaurtul CAMPINA FRUTTIS. n cooperare cu S.C. COVALACT
S.A, iaurtul a fost produs pentru piaa romneasc dup
standardele CAMPINA.
Obligaiile prilor
Ordonatorul:
- asigur asistena tehnic necesar : dou linii de
producie iaurt au fost puse la dispoziia firmei COVALACT.
mpreun cu grupul CAMPINA, a fost finalizat o investiie n
valoare de 1,5 milioane de euro, din care 500.000 euro este
contribuia COVALACT. Este vorba de dou linii tehnologice

destinate s realizeze pentru piaa intern i n condiii de

igien conform normelor Comunitii Europene produse de
calitate marca FRUTTIS. Aceste produse au ieit pe poarta
fabricii ncepnd din luna august 2003 i n prezent se afl
rspndite n toate magazinele de specialitate;
- asigur formarea i specializarea cadrelor care particip
la aciunea de cooperare;
- asigur comercializarea integral a produselor. Sub
marca CAMPINA produsele iaurt de but, iaurt fruttis, iaurt
natural sunt comercializate pe piaa romneasc de ctre
partenerul olandez;
- verific dac producia ndeplinete standardele de
calitate CAMPINA.
Subproductorul:
- realizeaz n exclusivitate producia de iaurt marca
CAMPINA.

- asigur materia prim de calitate. Laptele livrat se afl

ntr-un proces de sensibil mbuntire la indicii fizicochimici. Astfel, grsimea medie e de 3,75%, iar proteina de
3,2%. Procentul de lapte cu aciditate mai mare de 19 Trner
la recepie a fost n ultimele luni sub 0,1%. Cu toate acestea,
mai este mult pn se va ajunge la nivelul de exigen al
Comunitii Europene, i se ncearc mbuntirea igienei
mulsului i a condiiilor de transport de la furnizori pn la
unitatea de prelucrare;
- livreaz firmei CAMPINA cantitatea de produse pe care
aceasta s-a obligat prin contract s o preia;

- respect graficele de livrare a produselor. S.C.

COVALACT S.A pune la dispoziia partenerului CAMPINA
cantitatea de produse realizat i stabilit prin contract,
pentru ca aceasta din urm s realizeze comercializarea
produselor pe piaa romneasc.

Subproducia de specialitate
Definiie: subproducia de specialitate (denumit i
structural sau complementar) reprezint nelegerea dintre
un ordonator i unul sau mai muli subproductori, n
virtutea creia ultimul produce un subansamblu component,
reper, pies etc., care urmeaz s se includ n corpul de baz
al produsului fabricat de ordonator.
Subproducia se extinde mai ales pentru procesele de
producie care presupun tehnici variate i complexe, cum sunt
industriile mecanice, electrotehnice, de prelucrare.
ntreprinderea ordonatoare recurge la subcontractarea de
specialitate, atunci cnd nu vrea s integreze o activitate care
poate fi efectuat cu cheltuieli mai reduse de ctre
ntreprinderile din alt ar. Subcontractarea de specialitate
poate fi antrenat i de un alt motiv, i anume, calitatea mai
ridicat a produciei.
Subproducia constituie un mijloc de simplificare a
structurilor ntreprinderilor i de uurare a organizrii i
funcionrii lor. Totodat ordonatorul este scutit s organizeze
stocarea de subproduse i de piese care-i parvin n flux
continuu de la subproductor i, n consecin, nu va mai
investi n amenajarea de depozite.
Subproducia de specialitate este o cooperare structural

i
are un caracter durabil, deoarece afecteaz structura
intern a ntreprinderilor. Subproducia de specialitate este
n acelai timp o cooperare complementar, deoarece se
bazeaz pe complementaritatea tehnic a partenerilor. n acest
caz, noiunea de subordonare este nlocuit de noiunea de
substituire.
Marele avantaj al subcontractantului const n faptul c el
beneficiaz de supremaie pe o pia relativ ntins, din punct
de vedere geografic.
Subproductorul poate beneficia de o anumit asisten
tehnic din partea ordonatorului, care este interesat n
perfecionarea tehnic a piesei (produsului, operaiunii). De
asemenea, nu este exclus
asistena financiar a
ordonatorului. Riscurile asistenei financiare n cazul
subproduciei de capacitate nu dispar complet n cazul
subproduciei complementare, dar se diminueaz.
n concluzie, n cadrul subproduciei de specialitate
relaia ordonator subproductor este dominat de aspectele
de ordin funcional.
Studiu de caz: Subproducia de specialitate
MERCEDES - SIMONI RACING
Prile
Prile implicate sunt denumite ordonator - MERCEDES i
subproductor - SIMONI RACING.
Obiectul contractului
l reprezint linia de produse Simoni Racing care
cuprinde: volane sportive, huse de piele pentru volane,
schimbtoare de vitez, huse de piele pentru schimbtoare i
frn de mn, huse scaun fa, pedale din aluminiu, capace
de rezervor carbon look, neoane interior/exterior, antene

grile aluminiu. Produsele vor fi executate conform mostrei

aprobate de ctre ordonator.

Durata contractului
Este de 24 luni, ncepnd cu ianuarie 2004, cu o
specificaie privind termenul primei livrri - iulie 2004. n
contract se include o clauz privind posibilitatea prelungirii
colaborrii ntre pri, care devine legal cu trei luni naintea
expirrii contractului.
Livrarea
Este asigurat de ctre subproductor, prima livrare
urmnd a fi efectuat n iulie 2004. Fiecare livrare va conine
250 de produse, fiecare produs fiind ambalat n cutii separate
pentru a nu se deteriora.
Plata
Se va efectua n Euro, n contul subproductorului, n
termen de 20 zile dup recepionarea n bune condiii a
produselor i
primirea facturii. ntrzierea plii sumei
datorate atrage plata unei penaliti de 0.3% pentru fiecare zi
de ntrziere.
Recepia produselor
Se va face pe baz de proces verbal de predare-primire,
ntocmit n dou exemplare originale dup verificarea calitii
i cantitii produselor, semnat de reprezentanii pe deplin
autorizai ai fiecrei pri. Ordonatorul are dreptul s refuze
ntreaga cantitate de produse solicitate, n cazul n care 10 %
din numrul de produse sunt deteriorate sau nu au fost
executate n conformitate cu cerinele sale.
Obligaiile ordonatorului:
- s
plteasc
subproductorului
contravaloarea
produselor solicitate la termenul stabilit;

- s respecte comanda pe care a stabilit-o cu

subproductorul;
- s anune din timp schimbrile care survin;
- are
obligaia
s
primeasc
un
expert
al
subproductorului pentru asigurarea asistenei tehnice.
Obligaiile subproductorului:
- s realizeze produsele ce fac obiectul colaborrii ntre
pri, dup aprobarea mostrei, i s le pun la
dispoziia ordonatorului;
- s nu dezvaluie unei tere pri nici una dintre
informaiile pe care ordonatorul le pune la dispoziia sa;
- s nu utilizeze logo-ul i sigla subproductorului pe
produsele ce fac obiectul colaborrii, dect cu condiia
obinerii prealabile scrise a ordonatorului, pentru a
evita producerea oricror confuzii;
- s asigure garania calitii produselor;
- se oblig s nlocuiasc pe cheltuiala sa produsele
refuzate de ordonator n termen de 7 zile lucrtoare de
la data semnrii procesului verbal de predare-primire.

ORDONATOR

SUBPRODUCTOR

Produs finit:
Mercedes

volane sportive;
huse de piele pentru
volane;
schimbtoare de vitez;
huse de piele;
huse scaun fa;
pedale din aluminiu;
capace de rezervor
carbon look;
neoane
interior/exterior;
antene grile aluminiu.

Coproducia
Coproducia organic
Definiie: const n nelegerea dintre doi parteneri din
ri diferite, de a fabrica independent anumite subansambluri,
componente, piese, etc. ale unui articol sau obiectiv complex
sub aspect tehnic i de a-i livra elementele fabricate pentru a
efectua asamblarea n vederea obinerii produsului finit.
Se bazeaz pe o specializare de tip organologic, pe piese,
subansambluri, organe, faze de prelucrate.
Obiectul coproduciei poate fi un bun imobil sau un bun
mobil. n cazul n care obiectul coproduciei este un bun
imobil, asamblarea lui se face la locul de amplasare, prin
livrarea de ctre fiecare din parteneri a componentelor
fabricate i participarea n comun la operaiunea de
asamblare.
Dac produsul finit este o main, un utilaj etc.
asamblarea se poate realiza n trei modaliti:
- asamblarea n ntreprinderile ambilor parteneri, prin
livrarea reciproc a subansamblurilor fabricate de
fiecare;
- asamblarea n ntreprinderea numai a unuia dintre
parteneri;
- asamblarea ntr-o ter ar.
Contractul de cooperare sub forma coproduciei de tip
organic cuprinde reglementri i clauze privind trei aspecte
mai importante i anume:

- responsabilitile prilor n legtur cu know-how-ul

utilizat i eventual, licena de producie;
- clauze specifice sau un protocol special prin care se
reglementeaz comercializarea produselor rezultate din
coproducie;
- grafice de livrare menite s asigure sincronizarea
fabricaiei i prevenirea timpilor mori, a locurilor
nguste.
Studiu de caz: AIRBUS INDUSTRIES KASKOL GROUP
Prile contractante
Airbus Industries (Frana) i Kaskol Group (Rusia) au
ncheiat un contract de coproducie, al crui punct de plecare
l-a constituit contractul anterior de subproducie existent ntre
cele dou ntreprinderi de o bun perioad de timp.
Obiectul contractului
Obiectul contractului de coproducie industrial prin
programe comune de producie este noul model de avion
superjumbo Airbus A 380, att de marf, ct i de pasageri, cu
posibilitatea extinderii i asupra modelului A 400M pasageri.
Durata contractului este de 4 ani, cu desfurare n
perioada 2002-2006, incluznd i o cooperare n domeniul
cercetrii dezvoltrii (construirea unui centru comun de
cercetare i inginerie n Moscova, cu experi ai ambelor
ntreprinderi).

ntre motivaiile ambilor parteneri privind derularea unui

contract de coproducie industrial se nscriu:
1. reducerea riscului prin:
diversificarea portofoliului de produse;
investiii de capital mai mici;
dispersia i/sau reducerea de cheltuieli fixe;
2. transfer de tehnologie ca urmare a:
sinergiei tehnologice;
schimbului de experi i teritorii;
3. expansiune internaional;
4. fiecare este beneficiar al know-how-ului partenerului.
Obligaiile prilor
Contribuia la cooperare
prezint astfel:
Airbus Industries
- extruziunile

fiecrei

ntreprinderi

Kaskol Group
- produse plate i

se

rotunde din titan

- sistemul de
- materiale compozite,
computerizare al
n special fibre de
bordului
carbon
- producerea fuselajelor - producerea
cu interval singular
ansamblului turbinei
de joas presiune
- sistemul
- 20.000 tone de foi de
computerizat pentru
aluminium
trenul de decolare /
aterizare
- corpul cu carling i - folosirea tehnologiei
motor
CIAM
- experi i fora de
munc

Avantaje ale cooperrii

- exercitiu clasa

Intre avantajele acestei forme de cooperare se numr:

Pentru Kaskol

permite
concentrarea
resurselor n zone
atractive, unde i
poate valorifica
avantajele
competitive

Pentru
Airbus

cstigarea unei
piee noi, unui
nou canal de
distribuie

Pentru ambele
pri

asigurarea reciproc
a bonitii
partenerului n
relaiile viitoare

promoveaz
inovaia,
oportunitatea
dezvoltrii de noi
tehnologii, procese
i produse cu
compatibiliti
mrite
componentele ce
rezult n urma
cooperrii au o
intrare mai rapida
pe pia

aceast
cooperare i d
abilitatea de a
implementa
schimbri
tehnologice mai
rapide

accesul la
resurse pentru
care nu exist
substitute n
momentul
actual

prin realizarea n
cooperare a noului
model, cele 2 firme
i asigur accesul
spre anumii
cumprtori-cheie
(noi companii private
cumprtoare)
ctigarea de
avantaje competitive
noi;
fiind un domeniu de
nalt tehnologie,
prin cooperare se
reduc costurile totale
de investiie;
costuri medii mai
mici;
accesul pe pieele
reciproce, avantajos
i din punct de
vedere al preului;
diversificarea n timp
a portofoliului de
produse.

Coproducia prin programe comune de producie

Definiie: const n nelegerea dintre ageni economici
din ri diferite, privind partajarea gamei de produse, adic
fabricarea de ctre fiecare a unui segment al nomenclatorului
de produse, urmnd apoi un schimb, astfel nct fiecare
partener s dispun de ntreaga gam de produse.
Coproducia prin programul comun de producie are o aplicare
tot mai rspndit n industria chimic i farmaceutic, n

industriile mecanice, n general n ramuri care se

caracterizeaz printr-o larg gam de produse.
Are la baz diviziunea internaional intraramur a
muncii, adic specializarea pe produse finite.
Avantajele coproduciei pot fi sintetizate:
- coproducia poteneaz fora productiv a muncii,
deoarece
fiecare
partener
va
executa
acele
subansambluri, sau va fabrica acele articole pentru
care este mai bine specializat i dotat tehnic;
- calitatea superioar a produselor partenerii se
angajeaz n producerea de subansambluri sau produse
finite n a cror fabricaie dispun de specialiti mai buni
i de tradiie;
- coproducia are un caracter stabil i durabil;
- prin coproducie, se poate realiza valorificarea
superioar a unor factori de producie complementari;
- coproducia
nu
afecteaz
autonomia
prilor
contractante.
Coproducia ntre parteneri din ri separate prezint ns
i unele dificulti i inconveniente. Asamblarea produsului, se
poate face, fie la una din prile contractante, fie la amndou,
fie la cumprtor. Acest fapt implic o riguroas sincronizare a
executrii subansamblurilor i o maxim promptitudine n
livrri. Adesea ns, se ncalc graficul de livrri, ceea ce poate
provoca perturbri n procesul de producie al partenerului.
Un alt inconvenient const n faptul c, fluxul informaional i
transferul de documentaii i tehnologii ntre ei este limitat.

Studiu de caz:HIMALAYA HERBAL HEALTHCARE ROWA PHARMACEUTICALS LTD.

Prile contractante

HIMALAYA HERBAL HEALTHCARE

a fost fondat n 1930, iar astzi este una dintre cele mai
mari companii farmaceutice multinaionale din lume, avnd ca
obiect de activitate producia de medicamente.
2011 Himalaya primeste premiul Readers Digest Trusted
Brand la categoria Vitamine si Suplimente alimentare
2013 produsul Liv.52 intra in Limca Book of Recods drept
cel vandut produs din plante in India
ROWA PHARMACEUTICALS LTD

Este o companie fondat n Irlanda n 1959 i este

specializat n fabricarea de produse farmaceutice. Printre cele
mai cunoscute se regsesc Rowachol, Tradol (Tramadol
Hydroclorhide) i Minox (Minocycline).
Obiectul contractului
Obiectul contractului este reprezentat de producia n
comun a unor produse farmaceutice i comercializarea
acestora conform prevederilor contractuale, precum i
extinderea relaiilor n domeniul cercetrii-dezvoltrii.

Obligaiile prilor i clauze contractuale

Himalaya Herbal Healthcare i Rowa Pharmaceuticals Ltd.
fabric separat un segment al nomenclatorului de produse
farmaceutice, urmnd ca printr-un schimb reciproc, fiecare s
dispun de ntreaga gam de produse pe care o va comercializa
apoi n mod autonom.
Astfel, ca urmare a contractului de coproducie, Himalaya
Herbal Healthcare fabric urmtoarele produse: Koflet,
Septilin, Renalka, Reosto, Menosan, Cystone, Himcospaz,
Geriforte.
Produsele
pe
care
le
realizeaz
Rowa
Pharmaceuticals sunt Diltam, Enap, Verap, Parox, Zolnod,
Mefac.
Pieele de desfacere pe care cele dou companii le mpart
ntre ele n baza unei nelegeri suplimentare sunt India,
Singapore, SUA, Bulgaria, Belgia, Canada, Costa Rica, Grecia,
Guatemala, Italia, Olanda, Kenya, Malaesia, Macedonia,
Nigeria, Noua Zeeland, Polonia, Portugalia, Rusia, Romnia,
Spania, Africa de Sud, Spania, Sri Lanka, Marea Britanie,
Uzbekistan, Venezuela.
Tehnica si tehnologia sunt rezultatul unei activiti
comune
de cercetare care este completat de propriile
programe de cercetare. In ceea ce privete programele comune
de cercetare, acestea au vizat diferite niveluri:
protecia materiilor prime
formulare i dezvoltare
imuno-farmacologie

Proiectele la cheie
Definiie: proiectele la cheie (eng. turnkey projects) sunt
contracte ncheiate ntre mai muli parteneri de cooperare, n
cadrul crora una dintre firme (contractorul) preia
responsabilitatea total
pentru designul i execuia
proiectului, ocupndu-se de inginerie, achiziionare i
construcie. La finalul proiectului, se va preda facilitatea gata
de operare.
Proiectele la cheie cunosc numeroase forme pe plan
internaional dintre care cele mai importante sunt:
- BOT (Built Operate Transfer); Se aplic n proiecte de
infrastructur i n parteneriat public - privat. n cadrul
BOT un ter, de exemplu, administraia public, deleag
ctre o entitate din sectorul privat proiectarea si
construirea infrastructurii i operarea i meninerea
acestei faciliti pentru o anumit perioad de timp . n
aceast perioad, partea privat are responsabilitatea
de a asigura finanare proiectului i are dreptul de a
reine toate veniturile generate de proiect, fiind
proprietarul instalaiei considerate. Facilitatea va fi apoi
transferat
administraiei
publice
la
sfritul
contractului de concesiune, fr nici o remunerare a
entitii private implicate .
- DBFO (Design Built Finance Operate); este o metod
de livrare a unui proiect foarte similar cu BOT cu

excepia faptului c nu exist transfer efectiv de

proprietate. Mai mult dect att, contractantul i
asum riscul de finanare pn la sfritul perioadei
contractuale.
Proprietarul
i
asum
apoi
responsabilitatea pentru ntreinere i funcionare. Este
folosit pe scar larg n proiecte specifice de
infrastructur, cum ar fi drumurile cu tax. In cadrul
proiectelor DBFO sunt implicai cei mai muli parteneri
de cooperare, iar aciunea de cooperare se prelungete
pe perioade de 20-30 de ani. Ca urmare, pe lng
contractul ncheiat, conducerea proiectului i sistemul
de management, fr un parteneriat nu poate avea
succes un proiect la cheie.
- BOO (Built Own Operate); proprietarul proiectului
rmne de obicei cu proiectul, de exemplu, o reea de
telefonie mobil. Acest cadru este folosit n cazul n care
durata de via fizic a proiectului coincide cu perioada
de concesiune. Un sistem BOO implic cantiti mari de
finanare i perioad lung de amortizare. Cteva
exemple de proiecte BOO provin din staiile de tratare a
apei.

Studiu de caz: BOT - construirea aeroportului Ankara

Este un proiect la cheie de tip BOT (Built Operate,
Transfer), care a avut termenul de finalizare octombrie 2006,
iar construcia a nceput din octombrie 2004. Timpul de
operare pentru prezentul proiect este de 10 ani, iar designul a
fost oferit de beneficiar.

Cooperarea n sfera distribuiei

Specializarea internaional n vnzare
Specializarea internaional n domeniul comercializrii se
realizeaz in practic pe trei direcii: specializarea pe produse;
-specializarea pe clieni i specializarea pe teritoriu.
Specializarea pe produse este o forma de cooperare care
const n nelegerea survenit ntre firme din diverse ri de a
renuna, una n favoarea celeilalte, la vnzarea unor anumite
produse i categorii de produse, tipodimensiuni etc., cu scopul
de a reduce nomenclatorul produselor exportate fr

reducerea volumului valoric al exportului. La baza acestei

forme de cooperare se afl specializarea industrial de tipul
intraramur.
Avantaje:
- reducerea relativ i absolut a cheltuielilor de
comercializare, care are loc datorit reducerii
nomenclatorului de produse complexe, concomitent cu
meninerea sau chiar creterea volumului valoric al
exportului;
- creterea productivitii muncii n activitatea de
comercializare;
- restrngerea activitii de publicitate i reclam;
- mbuntirea calitativ a asistenei tehnice i a serviceului etc.

Specializarea pe clientel (categorii de clieni) n

desfacerea produselor pe piaa internaional este o alt form
de cooperare, care const n nelegerea survenit ntre
parteneri de a renuna reciproc, unul n favoarea celuilalt, la
vnzri ctre anumite categorii de clieni.
Avantaje:
- cunoaterea mai bun a cerinelor specifice ale
diferitelor categorii de clieni i organizarea desfacerii;
- organizarea reelei de distribuie i ambalare a
produselor n funcie de clientel;

- reducerea cheltuielilor comerciale, prin raionalizarea

transportului, tipizarea formei de prezentare a
produselor, reducerea reclamei i a activitii de public
relations .a.
Specializarea n plan teritorial (geografic) este o form de
cooperare prin care partenerii convin s-i desfac produsele
numai n anumite regiuni, ri sau zone.
Avantaje:
- permit reducerea cheltuielilor de transport, deoarece
regularitatea curselor face posibil introducerea unor
elemente de raionalizare a acestora;
- comercializarea pot fi orientate n funcie de tradiiile
de consum ale clienilor din zona respectiv;
- se poate specializa sistemul de ambalare i conservare a
produselor, innd seama de regimul climatic, durata
deplasrii mrfii, mijlocul de transport etc;
- sporete garania funcionrii produselor i service-ului
post-vnzare al acestora;
- este inevitabil nsoit de o specializare a lucrrilor n
privina particularitilor clienilor, exigenelor acestora,
tradiiilor de consum, modului de a trata afacerile,
limbii, legislaiei etc.

Aliane cu achiziionare parial de aciuni

(equity alliance)
Definiie: sunt aliane ncheiate ntre partenerii care
dein diferite procente din aciunile unei noi afaceri.

Acestea se mpart n dou tipuri:

- achiziionarea parial (atunci cnd o companie
cumpr o cot minoritar din aciunile altei firme, ex:
Viacom deine 35% din Infinity Broadcasting)
- tranzacii ncruciate de aciuni (eng. cross equity
tranzaction (n care fiecare partener schimb aciuni cu
cealalt, ex. EDS i Ariba).
Studiu de caz: Aliana RENAULT NISSAN
Partile contractante

Renault deine 43.4% aciuni la Nissan, n timp ce Nissan

are 15% aciuni la Renault.
Obiectivul alianei
Semnat la 27 martie 1999 a avut ca i scop punerea n
comun a avantajelor competitive n domeniul produciei,
achiziiilor, cercetrii-dezvoltrii, marketing-ului i instruirii
personalului a fost maximizarea profitului,
reducerea
costurilor i un grad mai mare de penetrare a pieei mondiale.
Principalele arii de cooperare
Achiziii
n acest domeniu, Renault i Nissan au stabilit o politic
comun iniiat n Europa i apoi extins la nivel mondial,
care acoper costul urmtoarelor achiziii: componente auto i
motoare, materii prime, unelte i echipamente, servicii,
logistic i piese de schimb.

 Conceperea produsului
Raionalizarea gamei de produse prin utilizarea n comun
a platformelor tehnice, a angrenajelor de transmisie i a altor
componente.
Procesul comun de producie
Autovehicule marca Renault sunt produse n uzinele
Nissan din Mexic i Spania, n timp ce autovehicule Nissan
sunt fabricate n unitile de producie ale Renault din Brazilia
i Frana. Efectul const ntr-o mai mare eficien a sistemului
de producie global.
Sistemul comun al standardelor de calitate
Ingineria auto
Cercetare i inginerie avansat
Companiile Renault i Nissan au iniiat un studiu comun
n domeniul reducerii gabaritului, producerii de vehicule
prototip i sisteme X-bywire.
Angrenaje de transmisie
Marketing
Renault sprijin activitatea Nissan n Europa i America
de Sud, n timp ce Nissan este lider pe piaa nord-american i
asiatic. Pe pieele din Africa i Orientul Mijlociu, cele dou
companii i mpart n mod egal responsabilitile. Ca urmare
a acestor eforturi, aliana continu s aib o dezvoltare
susinut pe pieele-cheie: SUA, Europa i Japonia, n timp ce
face progrese considerabile i pe alte piee.
Schimburi de personal
n prezent, producia global comun este de aproximativ
8 mil. autovehicule pe an i reprezint 1 din 10 maini care se
vnd n ntreaga lume.

Societile mixte
n cadrul societilor mixte fiecare partener deine 50%
din aciuni (n unele cazuri 49 si 51%)
Definiie: societatea mixt este persoana juridic de
naionalitatea rii sediu, constituit pe baze contractuale,
prin participarea cu aport de capital a doi sau mai muli
parteneri (persoane fizice sau juridice) provenind din ri
diferite, avnd ca scop desfurarea unei activiti economice
profitabile.
Caracteristici:
- societatea mixt este persoan juridic de sine
stttoare, diferit de persoanele juridice care au constituit-o,
scopul ei este maximizarea profitului pe termen scurt i lung,
prin folosirea profitabil a condiiilor oferite de ara sediu ;
- are naionalitatea rii sediu i se supune normelor
legale n vigoare n aceast ar ;
- are management i structur proprie, plan de activitate
propriu, diferite de cele ale firmelor care au constituit-o ;
- poate desfura o gam variat de activiti n domenii
dintre cele mai diverse.
Motivaii:

 ara receptoare de capital strin are n vedere

atragerea investiiilor strine pentru:
- dezvoltarea unor sectoare sau ramuri economice;
- introducerea de tehnologii avansate, de metode moderne
de management;
- crearea de profesii noi;
- ocuparea forei de munc;
- creterea exporturilor i stimularea competiiei pe piaa
naional i internaional.

Motivaiile companiilor de a alege societatea

comun:
- nevoia
de
capital,
materii
prime,
tehnologie,
echipament, n special n situaiile n care sunt investiii mari;
- nevoia de resurse umane, ndeosebi manageri care s
conduc dup principii moderne i eficiente;
- accesul pe piaa local i pe piee nvecinate;
- asocierea cu un partener local ofer posibilitatea de a
cunoate situaia economic i politic a rii gazde;
- noua societate comun poate beneficia de multe
faciliti, cum ar fi scutirea sau reducerea de taxe vamale la
importul de tehnologie, echipament, materii prime, scutiri de
impozit pe profit, obinerea unor credite mai avantajoase,
obinerea de garanii din partea statului;
- mprirea riscurilor i a costurilor;
- prin societi mixte producia se poate adapta la
cerinele i exigenele tehnice, de calitate, prezentare i
ambalare ale pieei;

- asimilarea i valorificarea progresului tehnic mondial,

prin aportul adus de partener i astfel reducerea unor
importuri prin fabricarea acestora n ar.
Clasificare
Dup obiectul de activitate, societile mixte pot fi grupate
n:
1. Societi n domeniul cercetrii dezvoltrii. In
activitatea de cercetare fundamental se ntlnesc rar,
deoarece profitabilitatea lor nu poate fi anticipat, iar riscul
este mare, ca i nevoia de capital, dotare i for de munc
nalt calificat.
n domeniul cercetrii aplicate, acestea au o frecven de
apariie mai mare; ele sunt caracterizate prin faptul c
partenerii care coopereaz sunt firme puternice din punct de
vedere financiar, iar activitatea se desfoar cu tehnologii
avansate i cu posibiliti certe de aplicare.

Studiu de caz
n martie 2002 a avut loc anunarea societii mixte SONY
ERICSSON MOBILE COMMUNICATIONS AB, dintre corporaia
Sony mega productor de electronice de larg consum i
Ericsson AB lider n telecomunicaii, avnd ca scop reducerea
costurilor de telecomunicaii prin intermediul activitii comune
de cercetare i, astfel, lrgirea targetului consumatorilor,
creterea nivelului de recunoatere a ambelor mrci, acces rapid
la noi piee. In 2010, Xperia X10 primul telefon Sony Ericsson
care a utilizat Android.

2. Societi comune n domeniul explorrii i

exploatrii resurselor naturale. Sunt printre primele
societi mixte care s-au constituit. De obicei, asocierea se face
cu parteneri locali din ara n care se exploateaz resursele
respective. Scopul lor l reprezint valorificarea profitabil a
unor resurse n apropierea pieelor de desfacere.
Studiu de caz
In 1998, societatea mixt TS ROMDRILLING, format de
Rompetrol i TS Tekhnoservice (Kazahstan) a semnat un acord
pentru a derula opreraiuni de forare n vestul Kazahstanului,
valoarea proiectului fiind de peste 52 de milioane de dolari.
Romnia produce numai ase milioane de tone de iei pe an i
este interesat s se aprovizioneze cu petrol din Orientul
Mijlociu, regiunea Caspic i Siberia.
3. Societi mixte n inginerie i construcii. Se
practic n mod frecvent ntre ntreprinderi mici i mijlocii i se
combin cu alte forme de cooperare.
Studiu de caz
S.C. MULTI TRADE GROUP S.A. este o societate mixt
romno-italian ce se prezint drept partenerul ideal n oferirea
unor soluii complete privind construciile i amenajrile la

cheie. S.C. MULTI TRADE GROUP S.A. s-a nfiinat n anul

1994, ca societate mixt romno-italian, avnd ca obiect
principal de activitate furnizare de echipamente, materiale,
dotri i amenajri interioare. De-a lungul timpului, de la
obiectul de activitate principal : amenajri interioare s-a trecut
la proiectare, construcii i amenajri interioare cu predarea la
cheie a obiectivului.

4. Societi mixte n producie au o pondere

remarcabil. Obiectivele lor pot fi: producia n comun a
anumitor bunuri, penetrarea pe o anumit pia prin asocierea
cu o firm deja prezent pe piaa respectiv, anihilarea
efectelor protecioniste ale rii sediu, reducerea costurilor de

transport sau folosirea reelei de distribuie a partenerului

local, a know-how-ului.
Studiu de caz
n mai 2004 s-a nfiinat societatea mixt HITACHI-OMRON
TERMINAL SOLUTIONS CORP., ntre Hitachi Ltd i Omron
Corporation din Japonia. Noua companie are ca obiect de
activitate proiectarea, dezvoltarea, producia i vnzarea de
automate, sisteme terminale i alte echipamente informaionale.

5. Societile mixte n comercializare au cea mai larg

rspndire, prezentnd peste 50% din totalul societilor.
Practica internaional evideniaz existena unor societi al
cror obiect de activitate l reprezint numai cumprarea sau
numai achiziionarea n comun.
Studiu de caz

SC FRESH AIR SA este o societate mixt romno-austriac,

cu sediul n Romnia, constituit n martie 1996, ntre SC
York International din Austria i SC fresh Air din Romnia.
Obiectul de activitate al societii mixte l reprezint
comercializarea n Romnia a urmtoarelor produse:
echipamente pentru nclzire, ventilaie, aer condiionat i
instalaii frigorifice. Din anul 2011, FRESH AIR a devenit
Distribuitorul exclusiv pentru toata gama de echipamente
de aer conditionat al lui YORK.

6. Societi mixte n servicii reprezint un fenomen

relativ nou. Domeniile concrete n care se realizeaz aceast

cooperare sunt: bncile, transporturile, consultana, ingineria,

instituiile financiare, asigurrile, telecomunicaiile, sateliii,
transmisiunile TV i reelele de date.
Studiu de caz
n octombrie 2004 s-a semnat de ctre GeoPost Yurtici
Kargo din Turcia i Cargus din Romnia o nelegere privind
constituirea unei societi mixte GEOPOST CARGUS, care s
opereze n Bucureti. Obiectul de activitate al societii mixte
este reprezentat de furnizarea de servicii internaionale de
curierat rapid aerian i de transport express combinat.

Aliane ca rspuns la concuren

Alianele strategice ca rspuns la concuren apar atunci
cnd firmele i unesc forele pentru a rspunde unei aciuni
strategice ntreprinse de un concurent.
Studiu de caz: Alianele Eurocopter

Eurocopter a format aliane la nivel internaional pentru a

obine expansiune internaional i ca rspuns la alianele
rivalilor.
Grupul Eurocopter este parte a companiei EADS
(European Aeronautic Defense and Space Company) format
prin fuziunea, n iulie 2000, a companiilor DASA Germania,
Arospatiale Matra Frana i CASA din Spania. n prezent
EADS ocupa locul 2 mondial n domeniul aerospaial, dup
Boeing i naintea companiei Lockheed Martin din SUA.
Grupul Eurocopter este nr. 1 mondial n domeniul
elicopterelor. Deine 16 filiale pe ntreg globul, 10.000 de
angajai, peste 12.000 de elicoptere livrate n mai mult de 130
de ri i 2,5 miliarde euro cifra de afaceri n 2003.
Alianele strategice ncheiate la nivel mondial n scopul
ntririi poziiei pe pia i aprrii fa de concuren sunt
foarte bine reprezentate in urmtorul grafic:

Eurocopter Romnia este rezultatul unei colaborri

tradiionale IAR Ghimbav Eurocopter, colaborare ce a
demarat n 1970 cu programul Alouette III (peste 200 de
elicoptere fabricate la IAR) i a continuat cu programul de

fabricaie sub licen a elicopterelor 330 Puma - peste 170 de

elicoptere livrate pe piaa Romniei i la export.
Societatea mixt EUROCOPTER ROMNIA a fost nfiinat
n ianuarie 2002 dup o serie de acorduri i documente
semnate de partea romn i de cea francez. Eurocopter va
deine 51% din aciunile noii societi, iar IAR Ghimbav restul
de 49%. Ali trei acionari, dintre care doi parteneri ai
Eurocopter i unul al IAR, persoane juridice, vor deine cte o
aciune. Obiectul de activitate al Eurocopter Romnia va fi:
- comercializarea ntregii game de elicoptere EC i a
serviciilor aferente pe piaa Romniei i a rilor vecine
(piaa regional)
- dezvoltarea i modernizarea activitilor de elicoptere pe
platforma industrial de la Braov
- creterea competitivitii grupului Eurocopter cu privire
la activitile de revizie, reparaie i modernizare pentru
flotele mondiale de elicoptere Puma i Alouette
- crearea la Braov a unui pol industrial important n
cadrul grupului EADS
In anul 2005, principalele evenimente ale societii mixte
au fost:
- reparaie capital a dou elicoptere 330 Puma pentru
Argentina si Guineea
- lucrri de ntreinere periodic la elicopterele AS 365
Dauphin i EC 135
- extindere autorizaie AACR JAR 145 pentru ntreinere
de baz elicoptere EC 135
- lucrri de modernizare a 10 elicoptere 330 Puma pentru
export
- colarizarea tehnicienilor EC Romania la Eurocopter
Franta pentru ntreinere elicoptere EC 120 si EC 155
- extindere autorizare JAR 145

Aliane care reduc concurena

Cartelurile reprezint un acord prin care un grup de

firme, productoare sau distribuitoare ale aceluiai produs,
fixeaz anumite preuri de vnzare sau mpart piaa.
Obiectivul cartelului const n ridicarea preurilor, prin
nlturarea sau reducerea concurenei.
In funcie de obiective i de piaa pe care acioneaz, sunt
definite patru forme de cartel:
Cartelul naional - se formeaz atunci cnd doi sau mai
muli productori sau distribuitori se unesc printr-o nelegere,
n scopul controlrii lanului de producie sau de distribuie i
a reelei de servicii de dup vnzare, la nivelul pieei unei ri.
Cartelul internaional - se formeaz atunci cnd
ntreprinderi din ri diferite se unesc pentru a fixa preuri i
a-i mpri piaa sau pentru a prelua, pe rnd, comenzile la
proiectele ce le-au fost adjudecate.

 Cartelurile pentru import - funcioneaz adesea ca o

organizaie unic care cumpr n mod centralizat o materie
prim pentru a o furniza, apoi, unei anumite ramuri a
industriei. Pot fi nfiinate pentru contrabalansarea puterii de
pia a cartelurilor de export din alte ri.
Cartelurile de export - se pot distinge dou categorii: de
carteluri de export pure care vizeaz numai pieele externe i
cartelurile de export mixte care restrng concurena att pe
piaa intern, ct i pe pieele externe. Marea majoritate a
rilor consider c acele carteluri de export pure nu intr n
sfera dreptului de concuren din dou motive: fie consider c
nu in de legislaia naional, fie le exclud n mod expres de la
aplicarea legislaiei concurenei. Cartelurile de export mixte
sunt n general supuse acelorai prescripii sau interdicii ca i
cartelurile care afecteaz numai piaa intern, dar anumite
ri acord excepii particulare, atunci cnd efectul de
restrngere a concurenei pe piaa intern este unul secundar,
n raport cu restrngerea activitii de export.
Studiu de caz: Cartelul vitaminelor
Ca urmare a unei investigaii deschise n 1999, Comisia
European a constatat c 13 companii europene i din afara
continentului participau la un cartel n domeniul vitaminelor,
care viza eliminarea concurenei pe pieele vitaminelor. Rolul
central n acest cartel era deinut de firmele HoffmannLa
Roche i BASF, care erau i cei mai importani productori de
vitamine.
Dup cum se cunoate, vitaminele reprezint elemente
vitale ale nutriiei umane, fiind adugate n produsele
alimentare, vndute direct n farmacii, sau utilizate n
industria cosmetic. Numai n spaiul european la nivelul
anului 1998, afacerile cu vitamine se ridicau la 800 milioane
euro.

Participanii din cadrul cartelului au fixat preul pentru

diferitele vitamine, au alocat cote de vnzare, au fcut
nelegeri asupra creterilor de pre i au publicat liste de
preuri n conformitate cu nelegerile lor. Ei au pus la punct,
n acelai timp, un mecanism de monitorizare i aplicare a
acordurilor i au participat la reuniuni regulate pentru
implementarea planurilor lor.
Prin intermediul cartelului, firma Hoffmann-La Roche a
acionat ca i reprezentant al productorilor europeni n
cadrul reuniunilor i a negocierilor organizate n afara
continentului european. Firma a fost i cel mai important
beneficiar al schemelor de nelegeri, fiind cel mai mare
productor de vitamine la nivel mondial (cca. 50% din pia).
Comisia a considerat c acest cartel al vitaminelor a
nclcat serios legislaia de concurena, pe o perioad mai
lung de cinci ani. Firma Hoffmann-La Roche a primit cea mai
mare amend - 462 milioane euro, firma BASF 296 milioane
euro i alte 11 firme au fost, de asemenea, amendate.

OPERATIUNILE DE CONCENTRARE

Achiziia

Din punct de vedere tehnic, achiziia const n preluarea

unei companii sau a unei uniti independente de ctre o alt
companie cu scopul de a lrgi patrimoniul acestei entiti
economice. Achiziia internaional const n preluarea
/transferarea activelor i a operaiunilor unei companii
naionale sau filiale implantate n ara-gazd de ctre o
companie strin, prima devenind o filial sau sucursal a
celei din urm.
O achiziie are loc atunci cnd o firm (prdtorul) obine
controlul unei alte firme (victima), ctignd majoritatea
prilor de voturi, adic 51%. Realizeaz acest lucru oferind
acionarilor de la compania victim un pre atractiv pentru
aciunile lor, sau fcnd schimb de aciuni. Astfel, firma
prdtoare va avea puterea s asigure implementarea
strategiilor n noua companie. Sunt cazuri n care victima este
de acord cu preluarea (cunoscut ca friendly takeover), care
are loc atunci cnd firma are mari dificulti i privete
pierderea controlului ca cea mai bun modalitate de a pstra
locurile de munc sau numele mrcii. Dac preluarea este
ostil, atunci firma victim poate cuta un cavaler alb,
reprezentat de o alt firm, care va nainta o contraofert
pentru firma victim. Acionarii companiei victime trebuie
atunci s aleag ntre oferta prdtorului i cea a cavalerului
alb. Att n achiziiile prietenoase ct i n cele ostile, deciziile
investitorilor instituionali, cum ar fi bnci i companii de
asigurare, vor avea o influen major, deoarece acetia vor
deine o proporie semnificativ din aciuni. Sunt cazuri n
care cele dou companii pot oferi n continuare propria gam
de produse, dac acestea sunt privite ca fiind complementare.
Din perspectiva controlului exercitat asupra companiei
achiziionate, achiziiile internaionale pot lua trei forme:

 achiziii minoritare: controlul companiei strine

vizeaz ntre 10 i 49% din numrul voturilor companiei
achiziionate;
achiziii majoritare: controlul companiei strine vizeaz
ntre 50 i 99% din numrul voturilor companiei achiziionate;
achiziii complete sau integrale: control de 100%.
Figura urmtoare ilustreaz posibilele direcii de integrare
i diversificare:
Compania A

Integrare vertical n amonte

Compania B

Integrare orizontal
Compania C

Integrare vertical n aval

Conglomerat
Compania D
Compania E

Integrarea orizontal apare atunci cnd o firm

achiziioneaz o alt firm care este angajat n acelai tip de
activitate (ex. achiziionarea de ctre VW a produciei de
maini Bentley).
Integrarea vertical n aval apare atunci cnd o firm
achiziioneaz o alt firm situat spre finalul liniei de
producie ctre consumator (ex. stabilirea distribuitorului de
ctre fabricanii de maini).
Integrarea vertical n amonte apare atunci cnd o
firm achiziioneaz o alt firm situat la nceputul lanului

de producie, ctre stadiul materiilor prime (ex. firma De La

Rue, cea mai mare n domeniul tipririi bancnotelor, a preluat
Portals, o firm care fabric hrtia pentru bancnote).
Conglomeratul apare atunci cnd o firm se diversific
n activiti total diferite (ex. compania de ceasuri Swatch care
mpreun cu Mercedes-Benz a propus fabricarea mainii
Swatchmobile).
Cele mai multe achiziii efectuate sunt amiabile, iar
principalii pai pentru realizarea acestora sunt:
acordul ntre firme, n urma negocierilor privind
ncheierea tranzaciei;
aprobarea condiiilor achiziiei de ctre Consiliile de
Administraie ale companiilor implicate;
obinerea acceptrii din partea acionarilor;
semnarea contractului de achiziie;
schimbul vechilor aciuni cu aciunile firmei rezultate
din preluare i efectuarea eventualelor pli acionarilor
care nu au acceptat preluarea total.

Studiu de caz

Fuziunea
Din punct de vedere tehnic, fuziunea const n
combinarea a dou sau mai multe companii cu scopul de a
crea o entitate economic prin unificarea patrimoniilor.
Fuziunea internaional implic unificarea a dou entiti
juridice de naionalitate diferit.
O fuziune apare atunci cnd dou companii se unesc de
bun voie pentru a forma o nou afacere. In acest caz ele
caut ctiguri rezultate din sinergie. Sinergiile sunt specifice
fuziunii, adic trebuie s se realizeze o dat cu fuziunea
propus i s nu se poat obine n absena ei. Natura
conceptului de sinergie este foarte simpl: exist sinergie
atunci cnd valoarea unei combinaii este mai mare dect
suma prilor sale, sau conform principiului lui Ansoff, 2 + 2
= 5". Acestea pot apare atunci cnd dou companii mpart
obiective comune, iar ctigurile de pe urma formrii unei
singure afaceri sunt mai mari dect dac cele dou companii
ar opera separat pe pia.
O fuziune poate avea loc prin contopire, prin absorbie i
de facto:
Contopirea are loc atunci cnd doi sau mai muli
ageni economici independeni se reunesc ntr-un nou agent
economic i nceteaz s mai existe ca persoane juridice
distincte.

 Absorbia are loc atunci cnd un agent economic este

nglobat de un alt agent economic, acesta din urm pstrndui personalitatea juridic, n timp ce primul nceteaz s mai
existe ca persoana juridic.
Fuziunea de facto este combinarea activitilor a doi
sau mai multor ageni economici independeni care, dei i
pstreaz personalitatea juridic, n absena unui act juridic
legal, creeaz un grup care se manifest concurenial ca o
singur entitate economic. Premise de realizare a unei fuziuni
de facto pot fi: existena unei conduceri unice, permanente, a
agenilor economici respectivi; compensarea intern a
profiturilor i pierderilor ntre agenii economici respectivi;
rspunderea comun a agenilor economici respectivi fa de
teri; sau deinerea ncruciat de aciuni ntre agenii
economici respectivi.

Studiu de caz Fuziunea Procter & Gamble Gilette

Este cea mai mare tranzacie fcut de Procter & Gamble
de la nfiinarea sa, n urm cu 168 de ani. Finalizarea
tranzaciei a avut loc la 1 octombrie 2005, dup ce s-a obinut
acordul acionarilor i organismelor de reglementare.
Conform comunicatului oficial Procter & Gamble, A.G.
Lafley, Chairman, President i CEO al P&G consider aceast
fuziune o oportunitate unic. Gillette i P&G au culturi
organizaionale similare i puncte forte complementare, este
de prere Lafley. Aceast fuziune va crea cea mai mare
companie de bunuri de larg consum din ntreaga lume.
Prile
Procter & Gamble este renumit pentru produsele
sale de marc, mai ales n sectorul produselor chimico-

casnice, produselor de nfrumuseare, produselor de igien

pentru familie i copii, incluznd "Ariel", "Pringles", "Oil of
Olay",Tampax", "Always", Pampers", "Fairy", "Head &
Shoulders" i "Pantene".
Gilette este un productor multinaional de
produse de consum, activ pe piaa lamelor i a aparatelor de
ras, a produselor de igien oral, folosind mrci ca "Gilette",
"Oral B" i "Duracell". Dup efectuarea concentrrii, prile vor
deine 21 de mrci, cu o cifr de afacere corespunztoare de 1
miliard de USD fiecare. Ca urmare a fuziunii, 6000 de angajai
Gillette vor fi dai afar.
Implicaiile fuziunii
Comisia European a aprobat conform Regulamentului
privind concentrrile economice propunerea de absorbie a
companiei Gilette de ctre Procter & Gamble, ambele companii
provenind din Statele Unite ale Americii. Autorizarea
concentrrii este condiionat de renunarea la divizia de
periue electrice de dini a companiei Procter & Gamble. Cum
concentrarea va reuni doi lideri mondiali, productori de
bunuri de consum de marc, investigaia condus de Comisie
s-a concentrat asupra potenialelor efecte anticoncureniale
provenind din portofoliul larg de produse oferite de pri.
Investigaia a artat totui c i dup efectuarea tranzaciei,
prile nu se vor situa n poziia s impun distribuitorilor
condiii nefavorabile care s se repercuteze asupra
consumatorilor. Singurul motiv de ngrijorare din punct de
vedere al impactului anticoncurenial, n sectorul periuelor
electrice de dini, ar putea fi rezolvat prin angajamentele
asumate de pri de a vinde componenta de periue de dini
electrice a companiei Procter & Gamble. n lumina acestor
angajamente, Comisia a ajuns la concluzia c operaiunea nu

va mpiedica n mod semnificativ concurena efectiv n Spaiul

Economic European sau pe o parte substanial a acestuia.
Avnd n vedere numrul ridicat de mrci foarte
cunoscute pe care ambele pri le vor putea oferi dup
fuziune, Comisia a investigat de asemenea cu atenie dac
fuziunea va da natere unor "efecte conglomerate"
anticoncureniale (care pot aprea dac, de exemplu,
distribuitorii en detail pot stoca anumite mrci cu condiia de
a stoca i alte mrci din aceeai gam de produse a
furnizorului). Investigaia s-a concentrat n special asupra
posibilitii ca produsele concurenilor s fie in mod nedrept
excluse de pe pia, n detrimentul consumatorilor. Investigaia
a acoperit, printre altele, probleme concureniale poteniale
care ar putea aprea ca urmare a ofertei de produse legate, a
rabaturilor sau a promoiilor. Comisia a mai examinat de
asemenea dac implicarea prilor n managementul i
deciziile de alocare a raftului ("category management")
distribuitorilor en detail i-ar putea situa n poziia de a obine
controlul asupra rafturilor consumatorilor, dunnd n
consecin concurenei i consumatorilor.
Investigaia asupra pieei afectate a artat c activitile
celor doi ageni economici se suprapun ntr-o mare msur
doar pe piaa periuelor de dini electrice, acolo unde Procter &
Gamble ofer produse sub marca "Spin Brush", dublat de
mrcile "Blend-a-Dent", "Blend-a-Med", "Blendi", "Crest" sau
"AZ" Gilette vinde periue electrice de dini sub marca "Oral B".
Procter & Gamble s-a angajat s vnd ntreaga sa divizie Spin
Brush i s acorde o licen pentru co-brandurile utilizate
pentru aceasta. Cum angajamentul acoper ntreaga divizie de
periue electrice, acest fapt va nltura ngrijorarea privind
concurena de pe aceast pia.
Noua companie devine astfel cea mai mare companie de
produse de tip FMCG (Fast Moving Consumer Goods) din
lume. Concentrarea va crea unul dintre cei mai mari

productori de bunuri de consum, avnd o cifr de afaceri de

aproximativ 50 de miliarde de euro. In ceea ce privete
impactul regional i n Romnia a fuziunii ntre P&G i Gilette
nu se pot emite supoziii nc, n special dat fiind c integrarea
celor dou afaceri se afl doar la nceput.

Motivaii pentru activitile de achiziii i fuziuni

Raionalizarea produciei - Se refer la economiile de
cost care pot fi realizate prin schimbarea produciei de la o
firm cu un cost marginal ridicat la alt firm cu un cost mai
sczut, fr a schimba frontiera posibilitilor de producie
aparinnd firmelor.
O firm raionalizeaz pe deplin producia sa dac sunt
egalizate costurile marginale la toate uzinele sale. Astfel,
raionalizarea produciei se refer la o alocare optim a
nivelelor de producie de-a lungul diferitelor uzine ale firmei,
sau de-a lungul firmelor. De exemplu, atunci cnd diferenele
de cost apar ca urmare a constrngerilor diferite de capacitate,
raionalizarea produciei implic faptul c firma care este cea
mai constrns din punct de vedere a capacitii reduce
producia n favoarea firmei cu o capacitate n exces.
Economii de scar n producie - Economiile de scar
exist n general atunci cnd costul mediu scade odat cu
creterea nivelului produciei. Scara minim de eficien este
reprezentat de acel nivel al produciei la care costul total
mediu este minimizat, iar economiile de scar sunt epuizate.
Trebuie fcut distincia ntre economiile de scar pe
termen scurt i cele pe termen lung realizate de o fuziune.
Anumite activiti, cum ar fi serviciile personalului, eforturile
de marketing i serviciile de audit, presupun cheltuieli fixe
mari, independente de nivelul produciei. Entitatea care

rezult din fuziune poate evita duplicarea costurilor i poate

mpri aceste cheltuieli fixe pentru o producie combinat mai
mare. Economiile pe termen scurt care apar din eliminarea
duplicrii costurilor fixe tind s fie specifice fuziunii,
verificabile i deseori cuantificabile. Totui, este improbabil ca
ctigurile de eficien de acest tip s fie transferate
consumatorilor pe termen scurt.
Economii de scar n servicii, distribuie i marketing un singur nume de marc poate fi creat pentru a economisi
cheltuielile cu reclama. Forele de vnzare sau reeaua de
distribuie pot fi combinate, sau entitatea nou creat poate fi
capabil s canalizeze un volum mai mare, printr-un canal de
distribuie nesaturat. Consumatorii pot beneficia de pe urma
abilitii noii entiti de a oferi distribuitorilor o linie de
produse mai larg, utilizarea temelor comune de reclam i
mprirea discounturilor obinute din reclama prin mass
media.
Specializarea firmei economiile de scar pot apare i
n contextul n care firmele care fuzioneaz produc bunuri
difereniate. Ca urmare a fuziunii este posibil reorganizarea
produciei cu scopul de a se mbunti diviziunea muncii n
cadrul noii entiti. Ca urmare a specializrii, pot apare
reduceri de cost atunci cnd firmele de pe pia produc o gam
de produse, dar firmele care au fuzionat nu sunt capabile s
produc toate produsele din gam eficient. O fuziune poate
permite firmelor s se specializeze prin concentrarea
produciei fiecrui bun ntr-o singur uzin.
Economii de gam - Economiile de gam apar atunci
cnd este avantajos s produci bunuri care sunt legate ntr-un
anumit mod, n cadrul aceleiai uzine, dect s produci
cantiti similare din fiecare bun n uzine care produc un
singur bun. Aceste economii pot s apar, de exemplu, atunci
cnd producerea mai multor bunuri necesit un input
public. De exemplu, producerea lnii i crnii de oaie

necesit ca input oaia, producerea crnii de vac i a pielii

necesit ca input vaca. Dac sunt fabricate dou bunuri A i
B, atunci economiile de gam pot fi exprimate astfel:
Costul (A) + Costul (B) > Costul (A + B)
Aceast relaie sugereaz faptul c suma dintre costurile
de fabricare a bunului A i cele ale bunului B, atunci cnd
sunt produse separat, este mai ridicat dect atunci cnd cele
dou bunuri A i B sunt fabricate mpreun.
Un exemplu n acest sens este reprezentat de serviciile de
tiri ale BBC. Astfel, tirile privind politica, afacerile, crimele
pot fi colectate centralizat, iar apoi sunt transmise pe BBC
News 24, Radio One, BBC News Online, etc. Dac fiecare
diviziune ar fi operat separat, atunci tirile ar fi colectate de
mai multe ori, ns prin centralizarea acestora se reduce
duplicarea i astfel se exploateaz economiile de gam.
Economii n costurile de capital - Ca urmare a
informrii asimetrice cu privire la risc i la veniturile ateptate,
investitorii cer venituri mai mari din aciunile lor la firmele mai
mici, n comparaie cu cele mai mari, ndeosebi datorit
riscurilor diferite percepute. Ctigurile firmelor mari sunt
mult mai stabile n timp, oferind astfel investitorilor o abilitate
mai mare de a mpri riscul. Marile firme tind s aib un
produs mult mai diversificat i pot astfel s supravieuiasc
mult mai bine unui oc la nivelul costului, la un rzboi al
preurilor, sau la o pierdere a unui client important. Ca
rezultat, costurile de capital ale firmelor mari vor fi mai
sczute n comparaie cu ntreprinderile mici, deoarece
investitorii tind s fie adveri fa de risc.
Raionalizarea forei de munc - Economiile de costuri
care apar ca urmare a schimbrilor produse n fora de munc
a firmei, care rezult dup fuziune sau achiziie, legate de
eliminarea duplicrii n activitile cu costuri fixe.

 Combinarea valorilor, cunotinelor i calificrilor

complementare
Anumite
firme
pot
deine
valori
complementare sau calificri care pot fi utilizate mai eficient
prin intermediul unei achiziii sau fuziuni. Cel mai
semnificativ caz este cel al combinrii valorilor intangibile,
cum ar fi reputaia pentru calitatea unui bun sau serviciu,
cunoaterea pieei i practicile de afaceri. Un alt tip de sinergii
informatice sunt legate de schimbul de cunotine obinut de-a
lungul timpului. Efectele nvrii sunt asociate cu experiena
n cretere a producerii unui anumit bun sau serviciu. Firmele
mai mici pot beneficia de pe urma transferului de calificri,
privind fabricarea i cunotinele obinute n timp, de ctre un
partener de fuziune mai mare sau mai experimentat. Un alt
exemplu este combinarea unei firme care deine o producie
puternic dar cu posibiliti slabe de distribuie, cu o firm
care exceleaz n distribuie, ceea ce poate permite produselor
primei firme s ajung la piee ntr-un mod mai eficient.
Coordonarea optim a operaiunilor comune Fuziunile
i achiziiile pot mbunti coordonarea operaiunilor comune,
de exemplu, optimiznd utilizarea reelei sau mbuntind
interoperabilitatea produsului. Astfel de eficiene pot fi
substaniale i n final probabil afecteaz direct substituirea
managerilor mai puin capabili cu alii mai de succes.
Eficiene manageriale i reducerea ineficienei tehnice Fuziunea poate mbunti eficiena prin intermediul
substituirii unor manageri mai puin abili cu alii de succes.
Evidena empiric, totui, nu ofer un suport puternic pentru
aceast teorie a disciplinei manageriale, iar, n plus,
ndemnarea managerial i imaginaia sunt greu de
msurat.
Efectele de reea din partea cererii apar atunci cnd
valoarea dat de consumator crete odat cu numrul de
oameni care utilizeaz acelai produs sau unul complementar.

De exemplu, n reelele de comunicaii, telefon sau internet,

valoarea produsului crete odat cu numrul de oameni cu
care utilizatorul poate comunica. Se poate combina baza de
clieni ale celor dou firme i astfel poate crea o reea mai larg
de care beneficiaz consumatorii.
Intensitatea cercetrii-dezvoltrii i eficiena dinamic
Se poate mbunti eficiena dinamic. Mai nti, se poate
elimina duplicarea inutil a cercetrii-dezvoltrii i, astfel, se
poate reduce costurile inovrii. Firmele pot deine valori
complementare de cercetare-dezvoltare, iar unirea lor poate
determina creterea calitii sau scderea costurilor activitii
de inovare. Se poate accelera viteza de difuzare, deoarece
firmele i mpart descoperirile anterioare.
Stimulentele pentru cercetare-dezvoltare - Integrarea
activitilor de cercetare-dezvoltare ca urmare a achiziiei sau
fuziunii poate uneori reprezenta stimulentul spre cheltuieli de
cercetare-dezvoltare, cu scopul de a crea economii de scar
semnificative. Prezena unei concurene prea mari mpiedic
cheltuielile de cercetare-dezvoltare. Cel mai des argument este
acela c datorit imitrii, rezultatele cercetrii-dezvoltrii sunt
fr proprietate. Ca urmare, o fuziune sau achiziie poate ajuta
la internalizarea beneficiilor de cercetare-dezvoltare printre
firmele participante, crend astfel stimulente crescute pentru a
investi n aceast activitate.
Dovezi empirice
fuziunilor

ale

eficienei

achiziiilor

n condiii normale, se ateapt ca o fuziune s creasc

bunstarea consumatorilor dac preurile scad i producia
industriei se extinde. Potrivit literaturii empirice, se pare c
fuziunile profitabile au numai o frecven moderat. Studiile
empirice au identificat cteva caracteristici comune privind

impactul fuziunilor asupra profitabilitii sau bunstrii.

Astfel, fuziunile:
reduc marja de profit a firmei care achiziioneaz;
nu au un efect pozitiv asupra volumului de vnzri sau
a cotelor de pia;
tind s reduc nivelul investiiilor n cercetaredezvoltare;
prelurile care implic ntreprinderile mici inovative au
deseori mai degrab un impact puternic negativ asupra
performanei acestor firme sugernd c aceste fuziuni
au legtur cu puterea de pia.
Fuziunile tind s arate o performan mai bun atunci
cnd firmele care fuzioneaz produc bunuri similare i/sau
sunt active pe piee similare (fuziunile orizontale), atunci cnd
cash-ul este utilizat ca mijloc de plat (n locul capitalului) i
cnd stilurile de conducere sunt mai apropiate. Aceste criterii,
dei robuste din punct de vedere empiric, par a fi insuficiente
ca mecanism de proiectare a fuziunilor anticoncureniale.
Majoritatea fuziunilor transfrontaliere sunt de extindere a
pieelor, n timp ce fuziunile naionale urmresc reducerea
costurilor. n practic, fuziunile obin numai o reducere
minim de costuri, dac aceast reducere exist, pentru c nu
raionalizeaz producia suficient, eund n exploatarea
potenialelor economii de scar, sau cunosc chiar dezeconomii
de scar, datorit lipsei de control, sau lipsei de cunotine a
managerilor privind noua afacere. Mai mult, dei poate fi
ateptat o cretere a profitabilitii n urma unei fuziuni sau
achiziii, n realitate nu se ntmpl aa. Ceea ce se ntmpl
de fapt este c valoarea de pia a aciunilor noii companii
crete n comparaie cu aciunile companiilor dinainte de
fuziune i, astfel, se mrete beneficiul deintorilor de aciuni.
D. Hirshleifer prezint o sintez a dovezilor empirice
privind prelurile de firme, avnd la baz analiza firmelor

americane. Conform studiului ntreprins, acionarii firmei care

este preluat ctig, n general, beneficii pozitive foarte mari
n timpul perioadei de tranzacie, de obicei n jurul a 20-30%.
Acionarii firmei cumprtoare firmele care realizeaz
preluarea unei alte firme ctig beneficii mult mai mici.
Dovezi ale unor pierderi nu sunt statistic convingtoare, dar
nu exist cu siguran beneficii pozitive mari ale pieei
bursiere sau ctiguri de eficien disponibile ofertanilor.
Similar, ctigurile totale a unei fuziuni sau achiziii adic
suma total a beneficiilor economice nete create pot fi uor
negative sau uor pozitive, dar, n medie, nu sunt cu siguran
mari i pozitive. Interesant, o posibil excepie la aceast
generalizare este aceea c prelurile ostile par s determin o
mbuntire a valorii (preului).
Examinnd schimbrile care au avut loc n volumul
vnzrilor dup realizarea fuziunii, jumtate dintre fuziuni
sunt profitabile i numai jumtate din acestea sunt de natur
expansionist. Anderson Consulting confirm acest rezultat,
argumentnd c fuziunile au numai 50% ans de succes.
Rmne dificil de interpretat un asemenea rezultat jumtate
din numrul total de fuziuni nu sunt profitabile. O explicaie
des ntlnit a acestui rezultat este faptul c managerii pot s
nu maximizeze n mod strict profitul, susinnd interesele lor
proprii, n direcia cheltuirii veniturilor acionarului. n special
n companiile mari, n care conducerea este mprit ntre mii
de acionari, managerii pot avea o putere destul de mare
pentru a urmri propriile lor obiective, cum ar fi maximizarea
vnzrilor, reducerea riscurilor legate de fluxurile de numerar,
sau, pur i simplu, construirea unui imperiu pentru a crete
reputaia lor personal. n aceste circumstane, managerii pot
urmri realizarea unei fuziuni nu pentru a maximiza valoarea
companiei, ci propria lor utilitate. Eecul fuziunilor poate
rezulta fie pentru c prile care fuzioneaz au supraevaluat

cererea, fie pentru c au subestimat constrngerile de

concuren (sau costurile integrrii lor).