Quel Business Model Pour Mon Entreprise Ed1 v1

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Quel business model

pour mon entreprise
Dbut Lequeux Page II Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Du mme auteur chez le mme diteur :

Lequeux Jean-Louis, Manager avec les ERP, 3e d., 2008.
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants
droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement,
provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit
mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands
Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2008

ISBN : 978-2-212-54211-0
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Jean-Louis Lequeux, Mlissa Saadoun
Quel business model

pour mon entreprise
Le support de cet ouvrage est disponible sur le blog des auteurs :

www.weltram.eu/biz/melissa-jeanlou.aspx.
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Cet ouvrage est ddi ma mre qui, 90 ans, a toujours une mmoire
phnomnale. Que ce livre lui soit ddi en guise d'amour et d'ternelle
reconnaissance.
Mlissa Saadoun
Que ce livre soit ddi mon beau-pre Jean-Joseph, qui nous a quitts
en 2001. Son idal de libert la conduit traverser les continents. Puis, il a
consacr sa vie sa famille, sa passion de lquipement automobile et son
entreprise. Quil soit aussi ddi ma tante Jacqueline et mon oncle
Martin Zani, eux aussi professionnels de cette industrie, laquelle ils ont
consacr chacun plus de quarante ans de leur savoir-faire, de leur passion et
de leur dvouement, cest--dire de leur vie.
Groupe Eyrolles
Jean Louis Lequeux
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REMERCIEMENTS
Nos remerciements vont :

Tony et Paul, personnages centraux de cet ouvrage, qui vivent
le business model par la pratique, tous les jours.
Chris Bassett et Michigan Wheel pour leur professionnalisme et
lexcellence de leurs services (www.miwheel.com).
Dino et Lino pour leur accueil toujours chaleureux.
Lynette Reminder pour sa gentillesse, son sens artistique et ses
beaux tableaux, ainsi que pour nos incessantes discussions sur
Charles Darwin.
Rachid et Sofiane pour leur disponibilit.
ric Pigal et la section de la Confdration Gnrale des Cadres
dAccenture.
Betty, qui na pas voulu que nous citions son vrai nom. Son
prnom a donc t (lgrement) chang Il en est de mme de
Gerhart et Margrete.
Groupe Eyrolles
Mouhamadou et NumericCoast.
Iain Whyte pour les moments de partage fraternel aprs de
longues journes finissant autour dune table de spcialits et de
vins corses de notre ami et restaurateur Antoine.
David Czinczenheim, the Web kitesurfer (vritable netrepreneur
quand il nest pas sur sa planche ; voir, parmi ses sites www.c-
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VIII QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
cher.com) et Lazare Czinczenheim, en souvenir de nos longues

soires passes ensemble sur les geeks BBS 1.
Dassault Systmes (www.3ds.com).
1. BBS : Bulletin Board System le seul vrai pr-Web ! Conu lors du grand blizzard de 1978 Chicago par Ward Christensen, le BBS permettait, par liaison
modem, de faire communiquer des utilisateurs de PC avec un site gr par un
SysOp (system operator). Il rendait possible la communication, le tlchargement
de fichiers, lchange de documents graphiques de qualit professionnelle, bien
sr selon les standards de lpoque. Les premires communauts techniques et
dintrts professionnels ont t cres sur les BBS. Trs populaires en Amrique du Nord, les BBS ont vcu jusquau milieu de la dcennie 1990. Puis leurs
utilisateurs ont progressivement et naturellement bascul vers Internet, le sigle
BBS continuant dsigner les communauts dintrt technique du Web.
Groupe Eyrolles
ILOG : (www.ilog.com).
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SOMMAIRE
Avertissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Introduction et prsentation de louvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
CHAPITRE 1
QUEST-CE
QUUN BUSINESS MODEL
? ................ 7
Une approche moderne du business model . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Variables dun BM et leurs impacts sur lentreprise . . . . . . . . . . . 10
Importance du business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Business model et modle conomique . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
La culture conomique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Les rglementations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
La politique montaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Business models implicites et explicites . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

La trilogie des business models archaques . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Contexte moderne : business model explicite . . . . . . . . . . . . . . . 17
CHAPITRE 2
BUSINESS
MODEL ET BUSINESS FRAMEWORK
. . . . . . . . . . 19
Lentreprise pilote par lactivit commerciale. . . . . . . . . . . . . 19

Dfinition des notions de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Groupe Eyrolles
Model et pattern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Business activities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Types de modles de portails issus de la Web economy . . . . . 21
Les qualits demandes un business model . . . . . . . . . . . . . . 22

Les effets levier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Lagilit du business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
La prennit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
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X QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Les composantes du business framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Le fondement du business model
Le business model et la ralit . .
Acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
laboration du business model . .
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Business plan et business objectives . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Business strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Business policy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Business process, business activities et business transactions
Business flows . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Business rules . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Business intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Business risk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Business cycle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Rgression . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Reprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Business information system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Composantes du business information system . . . . . . . . . . .
Adquation du BIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Alignement du systme dinformation sur le business model
Quest-ce quun systme agile ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Une architecture dfinir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CHAPITRE 3
IMPACTS
DU BUSINESS MODEL SUR LENTREPRISE
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Impacts internes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Impacts externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Les dpendances externes de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Lentreprise, son business model et son cosystme . . . . . . . . . . 51
Contraintes pour le business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

volutions du modle socio-conomique . .
Fluctuations des places de march . . . . . . . .
Impacts des nouvelles technologies . . . . . . .
Changement des habitudes socio-culturelles.
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Business models classiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Fondements des business models traditionnels . . . . . . . . . . . . . . 58
ELI Automobile : le business model de rnovation
et de reconditionnement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Groupe Eyrolles
Business concepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
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Sommaire
CHAPITRE 4
PANORAMA
DES BUSINESS MODELS MARCHANDS
XI
. . . . . . . . 63
Comment nommer un business model ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Business model de march public . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Labsolue ncessit dvoluer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Cas dELI Automobile : de la proximit la rgion . . . . . . . . . . . 65
Exemple dun autre pattern : le cabinet Iain Whyte . . . . . . . . . . . 68
Business models de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Les diffrentes dclinaisons du modle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Comparatif de business patterns drivs des modles
de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Cas dELI Automobile : la ncessit de se rapprocher des clients . 72
Business model de revente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Description du business model de revente ou de ngoce . . . . . . 76
Cas dELI Automobile : revendeur dquipements priphriques . 77
Exemple dun autre business pattern. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Business model de vente directe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Le principe de la vente directe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Les stratgies possibles pour les modles de vente directe . . . . . . 82
ELI Automobile et la vente aux particuliers . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Business model de design faon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Les principes du BM de design faon et de ses dclinaisons . . . 84
Les produits spcifiques chez ELI Automobile . . . . . . . . . . . . . . . 85
Un business pattern de design faon pour les particuliers . . . . . 85
Business model doff-shorisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Outsourcing et off-shorisation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Description du cas dELI Automobile : une question de survie
de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Un business pattern mixte : ELI Automobile, SFEMEQ et al. . . . . 87
Business model dexternalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Groupe Eyrolles
Pourquoi externaliser ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les cls du succs et les points communs du business model
Business model dhbergement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Business model doutsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Business model dexploitation de droits . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Business model de mandatement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93
Principe du mandatement. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
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XII QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Exemples de business model mandatement . . . . . . . . . . . . . . . 93
Business model groupements dintrt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Pourquoi se regrouper ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
Le business model de GIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95
ELI Automobile participe plusieurs groupements . . . . . . . . . . . 96
Le business model de self-service manuel . . . . . . . .
Le business model distributeurs automatiques . . .
ELI Automobile et le self-service . . . . . . . . . . . . . . .
Un business pattern de distributeurs automatiques :
Sofiane Prints . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Business models dattraction par les prix et remises . . . . . . . 100

Business
Business
Business
Business
model par appt . . . . . . .

model de fidlisation. . . .
model de co-branding . . .
models de prix planchers
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Business models de vente domicile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Business model du porte porte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Business model de vente par rseau de particuliers . . . . . . . . . . 104
Le business model par souscription-rtribution . . . . . . . . . . . . . 106
Business model de vente distance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Description du BM de vente distance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Les dclinaisons du business model de VPC . . . . . . . . . . . . . . . 108
Le cas dELI Automobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Business model de location . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Les avantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Les effets levier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Business patterns gnrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Business model pay . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

CHAPITRE 5
LES
BUSINESS MODELS DE LINTERNET
. . . . . . . . . . . . . 115
Le Web et les business models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Le Web : simple mdia ou fondement de business models ?
Fondements des business models de lInternet . . . . . . . . . . .
Business model de courtage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Business model dintermdiation Web . . . . . . . . . . . . . . . .
Business model de publicit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Groupe Eyrolles
Business model de self-service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
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Sommaire
Business model daffili . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Business model de vente distance sur Internet
Business model souscription . . . . . . . . . . . . .
Business model Internet mixte . . . . . . . . . . . . .
Business model manufacturier . . . . . . . . . . . . .
Business model de providers . . . . . . . . . . . . . .
Business models de communaut dInternet . . .
ELI Automobile et lactivit sur Internet . . . . . . .
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XIII
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Business models 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Business models 2.0, business models du Web 2.0 . . . .
SaaS (Software as a Service) ou software on-demand . .
HaaS (Hardware as a Service) ou hardware on-demand
Business models on-demand . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le business model ddition Web 2.0 . . . . . . . . . . . . . .
Les business models Web 2.0 dauto-dition . . . . . . . . .
Les business models 2.0 de micro-paiement . . . . . . . . .
Les business models Web 2.0 de maillage . . . . . . . . . .
Business model Web 2.0 de rseau social . . . . . . . . . . .
Business models de crowdsourcing ( publicisation ) . .
Exemples des grands acteurs du Web 2.0
et leurs business models 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Cas dELI Automobile : le Web 2.0 professionnel . . . . . .
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. . . . . . 163
Business models de troisime gnration . . . . . . . . . . . . . . . 165

Les divers modes et usages 3.0 . . . .
Les business models 3.0/3D . . . . . .
Business model 3.0/univers virtuels
Business model 3.0/Web 3.0. . . . . .
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165
.166
.168
170
Business model composite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171

Le business model dans la ralit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
volutions du business model et de lentreprise . . . . . . . . . . . . .171
Agilit ncessaire de linformatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Groupe Eyrolles
Business models transverses et sectoriels . . . . . . . . . . . . . . . . .172

La sectorisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172
La labellisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173
Attention certains pseudo-business models ! . . . . . . . . . . . . . .175

Pseudo-business model de la chane pyramidale . . . . . . . . . . . . 175
Pseudo-business model de monopole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Dbut Lequeux Page XIV Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16
XIV QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
CHAPITRE 6
BUSINESS
MODELS NON MARCHANDS
. . . . . . . . . . . . . . . 177
Dsignation des modles non marchands . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Des business models pour ladministration . . . . . . . . . . . . . . . 177
Des business models de dfense nationale

aux war models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Business models des temps de paix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
Vers les war models actuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
Les war models du futur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
Les business models aids . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Lconomie aide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les comits dentreprise : un business model part entire
Le business model des droits la formation . . . . . . . . .
Le business model des SAP (services la personne) . . . . .
Des business models inventer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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187
187
188
188
189
Les business models associatifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

But non lucratif ou but non commercial ? . . . . . . . .
Un statut juridique avant tout . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le business model but non lucratif et sans activits
commerciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Les autres business models associatifs . . . . . . . . . . .
Le non-business model de club . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . 189
. . . . . . . . . 190
. . . . . . . . . 191
. . . . . . . . . 191
. . . . . . . . . 191
Les business models des coopratives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

Plusieurs formes de cooprative . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Points communs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Les business models des ONG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

Association, fondation, ONG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Un modle en trois ples dacteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Les types dONG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Les business models semi-commerciaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

Le principe de co-existence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
Exemples spcifiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
En marge des business models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

Limite de la modlisation : le business model din-sourcing total . 198
Ne pas confondre structure et idal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Groupe Eyrolles
Les services non marchands . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Usagers ou clients ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
Un business model dual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
Dbut Lequeux Page XV Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16
Sommaire
CHAPITRE 7
BUSINESS
MODELS PRIMORDIAUX
XV
. . . . . . . . . . . . . . . . . .201
Business models respectueux de lco-socio-systme . . . . . . . .202

Dfinition de la primordialit . . . . . . . . . . . . . .
Business model quitable . . . . . . . . . . . . . . . .
Business model thique ou business ethics ?
Business model cologique . . . . . . . . . . . . . . .
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.202
.202
.203
.203
Business model originel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Business models naturels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205

Business models darwiniens ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206
Vers le business model nature-centrique . . . . . . . . . . . . . . . .207
Deux cas de contre-exemples . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208

Catastrophe cologique dans une rgion riche ptrolire riche. . 208
Catastrophe sociologique dans une rgion ptrolire pauvre . . . 209
Enjeux des business models primordiaux . . . . . . . . . . . . . . . 210

Nouvelle conception de business model . . . . . . . . . . . . . . . . . .211
Un cot quivalent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
CHAPITRE 8
QUEL
EST VOTRE BUSINESS MODEL
? . . . . . . . . . . . . . . . .213
Business analysis : dcouvrir son business model . . . . . . . . .213

Quelle dfinition ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
De nombreux avantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214
Une dmarche en trois phases . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
Le business engineering : btir son business model . . . . . . . . .215

Business value assessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217
Valorisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
valuation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
Business rip et business intelligence. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
Groupe Eyrolles
Comment dit-on business en franais ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221

Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .223
Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225
Bibliographie commente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229
Ouvrages en franais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229
Livres ddis aux business models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229
Autres livres voquant des business models . . . . . . . . . . . . . . . .229
Business models cologie et rchauffement de la plante . . . . . 230
Dbut Lequeux Page XVI Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16
XVI QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
230
233
234
235
236
Groupe Eyrolles
Ouvrages en anglais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Listes des tableaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Liste des figures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Liste des copyrights . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lequeux_240708.fm Page 1 Vendredi, 3. octobre 2008 4:11 16
AVERTISSEMENT
Un trs grand nombre de termes sont rests en anglais. Si les auteurs

nont pas eu lintention dcrire un livre en franglais , ils ont d
conserver ces termes, en labsence de traductions largement adoptes
ou utilises dans les pays francophones des vieux continents. Ce
nest pas le cas au Canada. Aussi reproduisons-nous ci-dessous les
traductions proposes par lOffice qubcois de la langue franaise
dans son dictionnaire en ligne sur www.olf.gouv.qc.ca.
Business activity : activits conomiques.
Business analysis : analyse de valeur et de rentabilit.
Business cycle : cycle conomique.
Business development : prospection de clientle.
Business engineering : ingnierie daffaires.
Business ethics : thique daffaires
Business information system : systme dinformation dentreprise.
Business intelligence : veille conomique.
Business model : modle dentreprise.
Business plan : plan daffaires.
Groupe Eyrolles
Business objective : objectif daffaires.

Business policy: politique gnrale dentreprise.
Business process : processus daffaires.
Business risk : risque commercial.
2 QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE
Business risk management: gestion du risque de lentreprise.

Business strategy : stratgie concurrentielle.
Business transaction : oprations commerciales.
On rencontre une relle difficult traduire le mot business en

franais, car il correspond selon le contexte : commerce, mtier,
occupation, affaires, clientle ou encore entreprise. Ainsi, en informatique, les composantes business objects sont des objets
mtiers . Mais, alors que business model correspond bien
lexpression modle dentreprise (au sens de lentreprise globale
qui inclut le mtier, la culture dentreprise, les hommes et les
affaires ), dans lexpression business driven enterprise , le mot
business signifie commerce et lexpression se traduit par
entreprise pilote par les activits commerciales .
Groupe Eyrolles
En fvrier 2008, ce site navait pas encore propos dquivalents pour

les expressions business pattern , business framework , business
rules et business driven enterprise .
INTRODUCTION ET PRSENTATION
DE LOUVRAGE
Cet ouvrage est destin aux entrepreneurs et aux responsables

doffres et du dveloppement des ventes, aux informaticiens ainsi
quaux tudiants. Pour les premiers, il aide dfinir un cadre mthodologique pour lentreprise pilote par lactivit commerciale
( business driven enterprise ). Aux informaticiens, il apporte des
solutions adquates aux besoins business de leur direction et les
aide entrevoir le type de systme dinformation apte soutenir leur
business model. Enfin aux tudiants, il offre une description
complte de la notion de business model et des activits sy rfrant.
travers les huit chapitres de ce livre, les auteurs dcrivent les divers
types de business models et systmes dinformation qui leur sont
adapts (en sappuyant sur le cas concret dune entreprise qui doit
fair) voluer et enrichir son business model. Les exemples montrent
comment ladoption dun systme dinformation agile aide au management dun business model ouvert. Voici un rsum du contenu des
chapitres.
Chapitre 1 : Quest-ce quun business model ?
Groupe Eyrolles
Dans ce premier chapitre, quelques dfinitions sont apportes et

diffrents business models sont prsents de manire succincte mais
approfondis dans les chapitres suivants.
Chapitre 2 : Business model et composantes du business
framework
Lentreprise pilote par lactivit commerciale business driven
enterprise est aborde ici, ainsi que les qualits demandes un
business model. Des exemples concrets illustrent les business models

en question. Enfin, le business information system achve ce
deuxime chapitre.
Chapitre 3 : Impacts du business model sur lentreprise
Chapitre 4 : Panorama de business models marchands

Dans ce quatrime chapitre, un panorama des business models
marchands classiques comportant de multiples et intressants exemples est dtaill pour aider la comprhension de cette catgorie de
business models.
Chapitre 5 : Les business models de lInternet
Il traite des business models de lInternet en y incluant le business
model 2.0 et les business models de troisime gnration qui
compltent ce chapitre.
Chapitre 6 : Les business models non marchands
Ici, un ventail de business models non marchands est prsent,
allant du business model pour ladministration au business model
pour la dfense ou encore les business models associatifs.
Chapitre 7 : Business models primordiaux
Les business models primordiaux, ceux soucieux de lco-sociosystme, aptes soutenir une politique de dveloppement durable,
sont prsents dans ce chapitre.
Chapitre 8 : Quel est votre business model ?
Nous avons voulu terminer cet ouvrage intitul Choisir son Business
Model par un huitime et dernier chapitre vous permettant justement
de dcouvrir votre business model, celui qui vous aidera crer
davantage de valeurs, celui qui conviendra vous et votre environnement. Aprs avoir choisi votre business model, il vous faudra le
construire, le voir grandir, lenrichir, afin qu son tour, il vous enrichisse.
Groupe Eyrolles
Les impacts internes et externes du business model sur lentreprise

ainsi que les contraintes qui psent sur le business model composent
ce chapitre 3.
Introduction et prsentation de louvrage
Groupe Eyrolles
Enfin, plusieurs possibilits soffrent pour la taxonomie : adopter une

approche macro-modles ou entrer dans le dtail des approches. La
premire ne suffit plus dans le contexte politico-socio-conomique
actuel qui a complexifi la situation des entreprises, tant au niveau
de la concurrence que de la recherche des diffrenciateurs. Nous
avons donc choisi une classification horizontale certains auraient
prfr une classification verticale , car certains secteurs conomiques sont trs actifs dans la mise en uvre de nouveaux business
models. Une telle approche doit faire lobjet dun autre ouvrage.
Chapitre 1
Quest-ce quun business model ?
UNE APPROCHE MODERNE DU BUSINESS MODEL

la fin de la dcennie 1990, avec la monte en puissance de lInternet, sont apparus les premiers sites de commerce lectronique sur le
Web. Il tait difficile pour ces pionniers de le-commerce de se rfrencer une modlisation dactivits commerciales existantes,
comme le mentionne lun des auteurs de cet ouvrage dans le
chapitre 81 dun prcdent livre, Manager avec les ERP : Architecture
Oriente Services (SOA) (ditions dOrganisation, 2008, 3e d.).
Groupe Eyrolles
Un minimum de conceptualisation tant ncessaire avant de lancer

de telles activits2 de vente sur le Web, lexpression business
model , apparue phmrement et pour la premire fois au dbut
des annes 1950, a fait sa rapparition. vrai dire, la dfinition pralable du business model est et reste plus quune ncessit : cest une
1. Les acteurs de la nouvelle conomie ont fortement contribu rendre clbre
lexpression business model. Face un nouveau mode de commercialisation, il
faut aller lavant des besoins des utilisateurs, susciter des demandes prcises
transformer en commandes. Par ailleurs, la concurrence devenant trs forte, le
modle de vente dune entreprise doit tre souple et facilement modulable.
2. La quasi totalit des entreprises de-commerce de cette poque a disparu. Seules
les plus prestigieuses ont subsist, ces dernires ayant pu sappuyer sur un business model solide et prenne. Le crack des valeurs de la Net economy , galement appel explosion de la bulle Internet , a marqu la fin de cette poque
hroque.
contrainte qui conditionne le succs ou non auprs des investisseurs

potentiels. Sa traduction en franais pourrait tre modle
daffaires . Mais cette dernire expression ne contient smantiquement quune rfrence laspect commercial, alors que le mot
business en anglais convoie galement les notions :
de savoir-faire ;
dactivit globale non restreinte lunique aspect commercial.
Donc, en France, lexpression modle daffaires na pas t adopte dans le langage professionnel et le terme anglais business model
est couramment utilis. Aussi, dans cet ouvrage, nous utiliserons ce
terme, que nous pourrons dsigner par le sigle BM. Nous signalons
aussi lquivalent propos par lOffice qubcois de la langue franaise, modle dentreprise , qui nous parat particulirement bien
adapt.
Cependant, la notion de business model, mme si elle ntait pas
formalise, a exist de tout temps. Les premires entreprises decommerce ont dailleurs adopt et adapt des modles prexistants
tels que celui des mdias de radio-tldiffusion (offrir un service
gratuit tous et se rmunrer par la publicit) ou encore celui de la
vente par correspondance (VPC), dont les principaux acteurs avaient
dj mis en uvre des supports tlmatiques pour les commandes et
le paiement.
Mais avant le-commerce, quelques business models suffisaient
couvrir les besoins des entreprises. Aujourdhui, la situation se
complexifie, car le nombre dacteurs internes ou externes, en contact
avec lentreprise se multiplie et lentreprise est soumise de plus en
plus des contraintes externes. Il faut donc tre en mesure de
pouvoir modliser avec bien plus de finesse et dcliner de multiples
branchements pour enrichir son business model. Par ailleurs, les
volutions trs rapides du march et de la concurrence gnre par
Internet et par la mondialisation conduisent la ncessit de concevoir des business models souples.
Groupe Eyrolles
de mtier, au sens du mtier global de lentreprise ;
Aussi, bien quinitialement utilis uniquement pour les Net

entreprises , le business model sapplique-t-il galement toute activit, marchande ou non. Toute entreprise ou organisation a intrt
mettre en uvre un business model ouvert pour pouvoir accompagner les volutions rapides imposes par les exigences du march. La
notion de business model, que lon ne confondra surtout pas avec le
business plan1 est aujourdhui un pralable aussi bien pour une activit commerciale classique que pour le-commerce. De mme, cest
lanalyse du business model qui conditionne la mise en uvre du
systme dinformation de lentreprise et encapsule lanalyse fonctionnelle des besoins.
Quelques autres dfinitions du business model

La notion de BM a suscit plusieurs critiques. Dans un article intitul
Strategy and the Internet , paru dans ldition de mars 2001 du
magazine amricain Harvard Business Review, le clbre professeur
amricain en stratgie dentreprise Michael Porter affirmait que le BM
navait pas de dfinition claire et que cela revenait parler de
stratgie ou plus exactement de business strategy . Les professeurs sudois Jonas Hedman et Thomas Kalling ont soulign que la
notion de BM tait souvent utilise pour dcrire les lments dune
activit. Des chercheurs se sont galement essays dfinir le BM
sans quaucune dfinition ne simpose. Citons par exemple les Franais Christophe Benavent et Thierry Verstraete ou encore les Amricains Henry Chesbrough et Richard S. Rosembloom. Dans la plupart
de ces dfinitions, llment central est la gnration de revenus ou
la cration de valeur , do la notion de chane de valeurs chre
Michael Porter.
Groupe Eyrolles
Enfin, et pour tre cohrent avec le titre de cet ouvrage, on peut

tenter de dfinir le BM comme les choix quune organisation (entreprise, administration universit, etc.) effectue pour gnrer des
revenus . Une telle dfinition permet denvisager les impacts ou les
1. Attention : la confusion est souvent faite entre business plan et business model,
alors que le premier nest quune des parties du business pattern gnr par le
second, comme explicit ultrieurement dans cet ouvrage.
Ainsi, des variables cls constitutives dun BM ont t identifies

partir des dfinitions issues de la littrature acadmique et dune
centaine de dfinitions utilises par les entreprises pour qualifier un
BM. Ces dfinitions sont pour la quasi-totalit amricaines et
voluent en fonction des secteurs des technologies de linformation
tels que la tlphonie, le-business ou encore linformatique.
Aujourdhui, la notion de business model est couramment utilise
dans dautres secteurs : les transports (ariens ou ferroviaires),
lindustrie du tourisme, la restauration (rapide ou traditionnelle,
populaire ou de luxe), lindustrie de la chimie, etc. En fait, elle
stend lensemble des secteurs conomiques.
Variables dun BM et leurs impacts sur lentreprise

Ces variables sont prsentes sous forme de questions dans le
tableau 1 et reprsentent autant dtapes dans la construction dun
BM. Les choix effectus par les chefs dentreprise chacune de ces
six tapes ont des impacts sur les dimensions organisationnelles,
commerciales et/ou financires de lentreprise. Ainsi, la structure
organisationnelle, les relations avec les participants au systme de
valeur ou encore la politique tarifaire constituent autant de facteurs
induits par le choix dun BM.
IMPORTANCE DU BUSINESS MODEL

Le business model dfinit le fonctionnement daffaires de lentreprise.
La figure ci-aprs, tire de louvrage de Jean-Louis Lequeux cit plus
haut, dcline schmatiquement lensemble des acteurs et des activits
impliqus dans un business model.
Groupe Eyrolles
rpercussions de ces choix sur les autres lments de la gestion des

entreprises.
Tableau 1 Table des variables dun BM et leurs impacts

sur les dimensions organisationnelles, commerciales et financires
de lentreprise
Avec quelles ressources et

comptences l'entreprise
cherche-elle gnrer des
revenus ?
Qui exploite ces ressources et

comptences ?
Nature des relations avec les

diffrentes entreprises
intervenant dans le systme
de valeur
Qui paye pour acqurir et

utiliser ces ressources
Choix des clients (au sens

large) de l'entreprise
Quelle est la structure des

revenus ?
Comment se rpartissent les
revenus tirs des diffrentes
ressources valorises ?
Comment se rpartissent les
revenus entre les diffrents
clients ?
Importance relative des

diffrentes ressources dans la
cration de valeur.
Perception de la valeur des
ressources et de l'entreprise
Comment est rmunre la

vente ou l'utilisation des
ressources ?
Sur quelle base est tabli le
prix ?
quelle frquence est
tabli le paiement ?
Groupe Eyrolles
Positionnement de l'entreprise sur la chane de valeur
Quels sont les cots et la

structure organisationnelle
qu'implique le Business
Model d'entreprise ?
Importance relative des

clients
Politique tarifaire
Situation de la trsorerie
Structure organisationnelle et
structure de charges
Source : Demil, 2004.
11
Groupe Eyrolles
Back-office :
Administration
Fournisseurs
Intermdiaires
Animation
Analyse
Missions
Membres :
Crateurs
Actionnaires
Employs
Tiers
Partenaires
Influenceurs
Front-office
+
Promoteurs :
Besoins
Figure 1 Importance du business model
valuation March
Moyens
Business :
Produits
Services
Diffrentiateurs
Identit
Objectifs
Attraction
Visiteurs
Prospects
Clients
13
Cette figure montre tout dabord que le point de dpart du business

model est constitu du noyau des crateurs de lentreprise. Ce noyau
va sagrandir avec des actionnaires et des employs qui il faudra
faire partager les idaux de lentreprise.
Par ailleurs, elle montre que le business model prend forme selon un
processus qui peut sinscrire dans quatre cercles concentriques.
Dabord, nous avons une analyse du march avec :

la dfinition dune identit pour la future entreprise ;
lvaluation du march ;
lanalyse des opportunits.
Dans un deuxime cercle, il faut modliser son fonds de commerce :
quels produits et services et quels diffrenciateurs ?
quels sont nos objectifs ?
quels sont nos moyens ?
quelle est la mission de chacun ?
Puis vient le troisime cercle o on modlise le back-office de
production et administratif dune part, le front office de vente et
lensemble des partenaires, influenceurs et tiers susceptibles de
promouvoir loffre de lentreprise dautre part.
Enfin, sur le quatrime cercle se trouvent les actions oprationnelles
de lentreprise :
animer les ventes
attirer la clientle
Groupe Eyrolles
susciter et dvelopper les besoins des clients existants, les prospects et les visiteurs, physiques (dans un magasin par exemple)
ou virtuels (internautes visitant le site Web).
Le business model constitue ainsi le point de dpart de toutes les
affaires de lentreprise. Cest donc un pralable tout modle de
gestion de lentreprise, produisant un impact sur lensemble de ses
rouages et de son organisation.
BUSINESS MODEL ET MODLE CONOMIQUE
Or un business model ne peut pas faire abstraction du modle conomique dans lequel opre lentreprise. Au contraire, il doit sinscrire
dans le modle conomique, comme le dcrit la figure ci-aprs qui
montre quil peut y avoir des marchs, dans les territoires o opre
lentreprise, qui ne relvent pas du mme modle conomique.
Ainsi, en France, on peut appliquer gnralement un modle conomique Union Europenne (UE), sauf pour les marchs publics de ltat
o un modle spcifique de march prvaut, fortement contraint par le
Code des marchs publics. Donc, quand une entreprise fournit ltat,
elle doit dfinir une variante du business model sur lequel elle fonde
son activit commerciale gnrale, ou enrichir ce dernier.
Le modle conomique ou le modle de march entrane des consquences sur le business model trois niveaux.
La culture conomique
La culture conomique inclut les us et coutumes, les aspects religieux
(obligations et interdits), enfin les relations entre les individus.
Exemple historique dun fabricant de viande en bote
Prenons lexemple historique de la socit amricaine Hormel Foods,
Inc., qui dtenait, avant la Seconde Guerre mondiale, la marque SPAMa
dont le produit tait de la viande en bote de conserve. Lune des caractristiques de leur business model tait de mettre une quantit
considrable de prospectus non sollicits dans les botes aux lettres. Il est
vident que par la nature mme de leurs produits et de leur mthode de
dmarchage, leur business model naurait absolument pas pu tre utilis
au Moyen-Orient.
a. SPAM : Spiced Pork And Meat. Ce sigle pourrait tre lorigine du terme spam
pour les courriels non sollicits.
Groupe Eyrolles
On trouve parfois une autre traduction de business model vers le

franais : modle conomique. Elle prte confusion, car ce qui est
dsign par economic model , cest le modle de march , ou
modle conomique global ou encore modle socioconomique dun pays ou dun groupe de pays.
Groupe Eyrolles
France
Marchs publics
France
BM
Ch
Modle conomique chinois

conomie socialiste + conomie de march
Figure 2 Business model et modle conomique
BM
UE
Modle conomique
Pays de l'UE
15
Les rglementations
Il sagit de :
lois sociales (salaires, congs, jours fris locaux) ;
aspects normatifs (normes techniques, dhygine) ;

exigences de conformit des procdures dfinies par les organismes rgulateurs de march.
Les impacts sur le BM, dans le domaine des rglementations, peuvent
se situer des degrs divers : faibles modifications requises, voire
BM compltement inoprant. Si nous prenons lexemple des cabinets
davocats aux tats-Unis, la publicit est autorise, mais pas en
France. Un BM intgrant des plans de communication devra donc
tre compltement rvis.
La politique montaire
Cette politique englobe les moyens de paiement et les taux de
change. Le facteur montaire est extrmement sensible sur les
marges touches en bien ou en mal par les valeurs relatives des
monnaies.
BUSINESS MODELS IMPLICITES ET EXPLICITES

La notion de business model tant rcente, quen tait-il auparavant ?
Les entrepreneurs craient-ils des entreprises sans business model ?
Par rapport la dfinition que nous avons donne, il y a toujours eu
des business models implicites labors par les entrepreneurs. Les
meilleurs dentre eux ont raisonn en termes de business model efficaces et bien construits avant que le terme ne soit cr, comme
Monsieur Jourdain faisant de la prose sans le savoir.
linverse, ceux qui ont lanc des activits daffaires sans un minimum de perception de ce que nous appelons aujourdhui un busi-
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rgles commerciales (taxes, taux de remises, relations clients/fournisseurs, garanties) ;
17
ness model, ont priclit, faute de ne pas avoir su transformer leur

business model implicite.
La trilogie des business models archaques
Considrons le cas dun potier lpoque romaine : un carrier

produit de dargile quil vend au potier. Ce dernier achte largile,
puis la transforme en vases, quil vend des particuliers et des
marchands. Ceux-ci ngocient et achtent les vases quils revendent.
Le carrier a un business model de production/vente. Le potier, lui,
adopte un business model dachat/transformation/vente. Enfin, les
marchands ont un business model de ngoce ou dachat/revente.
Ces modles sont simples, clairs et linaires. Il tait donc facile de se
caler implicitement sur un business model.
Contexte moderne : business model explicite

Depuis, la problmatique sest amplement complexifie et les relations producteur/fabricant/marchand se sont dlinarises. En effet,
les produits et des services ont perdu de leur unicit, se sont banaliss et uniformiss en se normalisant.
Par ailleurs, les clients sont devenus beaucoup plus exigeants, disposant de plus en plus de choix.
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Enfin, concernant les fournisseurs, un suivi beaucoup plus rigoureux

est devenu ncessaire, car les contraintes tant plus fortes sur les
produits, sur leur qualit et sur le prix de revient des matriaux ainsi
que sur les dlais de livraison, les fournisseurs doivent tre contrls
avec mticulosit.
Le nombre de paramtres matriser est devenu tel quil nest plus
envisageable de compter sur un business model implicite. Par
ailleurs, toute entreprise doit dsormais accompagner ses activits,
mme les plus classiques, dune prsence sur le Web. Cest ses dirigeants de dfinir le type de site qui doit soutenir lentreprise. Il en
rsulte une ncessit supplmentaire de dfinir imprativement un
business model explicite avant toute cration daffaire.
Chapitre 2
Business model et business framework
LENTREPRISE PILOTE PAR LACTIVIT COMMERCIALE

La business driven enterprise (BDE) dsigne une approche de
gestion dentreprise qui donne la primaut lactivit mtier et, dans
la pratique, pour les entreprises prives, leurs activits commerciales. Dans ce cas, llaboration du business model doit tre entreprise
avant mme le lancement des activits marchandes, car cest le business model qui dfinit lensemble des actions et des ractions que
lentrepreneur devra dcider face aux volutions du march.
DFINITION DES NOTIONS DE BASE

Model et pattern
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Il faut distinguer le model du pattern1. Le premier est un modle

thorique, ou plutt un modle idal . Le second dsigne limage
pratique ou physique du modle idal . Le pattern est applicable
la ralit et reproductible dans des conditions et des paramtres de
march diffrents. Le business pattern sadapte ainsi au terrain .
videmment, ce nest quune vue simplifie, puisquil faut aussi tenir
compte des habitudes, des rglementations, des ventes des contrats
1. La traduction franaise de ces deux termes est la mme : modle !
Exemple du business model simple de distribution

Description du business model : lentreprise sappuie sur un rseau de
grossistes quil a recruts ; puis chaque grossiste recrute ses propres
revendeurs.
Pour un business pattern appliqu la distribution de progiciels, il faudra

prvoir la formation de formateurs ; celle des grossistes pour les
dmonstrations ; enfin lorganisation de prsentations ou de sminaires
pour recruter les revendeurs.
Pour un business pattern appliqu la distribution darticles de sports,
lentreprise enverra des reprsentants dmonstrateurs visiter les centrales
dachats des revendeurs.
Pour un business pattern appliqu lindustrie automobile, lentreprise
laborera un modle hirarchis en concessionnaires exclusifs/non
exclusifs ; revendeurs mono-marques et/ou multimarques ; une clientle
pouvant tre compose de particuliers ou dentreprises.
de maintenance et de la prise en charge des garanties qui diffrent

dun domaine un autre. Cependant, le business model qui
gouverne ces trois domaines est rigoureusement le mme.
Dans la pratique, par abus de langage et pour simplifier, on confondra business model et business pattern tant que lon reste dans lactivit principale de lentreprise. Si elle se diversifie, il faudra faire la
distinction.
Business activities
Comme nous venons de le voir dans lexemple prcdent, la mise en
uvre des business patterns engage des activits, que lon appellera
business activities ou BA, diffrentes. Ces BA comprennent :
des actions de promotion ;
des campagnes de recrutement de revendeurs ;
des actions de sensibilisation ;
des rponses des cahiers des charges.
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Gnration de diffrents business patterns :
21
Ces lments correspondent la partie quotidienne de la vie de

lentreprise, dans le cadre du business pattern qui la gouverne.
Types de modles de portails issus de la Web economy

Pour les portails de commerce lectronique, on parle toujours de
modles, les plus cits tant1 les trois suivants.
Dans le B-to-C ou B2C (Business to Consumer), lentreprise, assimile son business (on est dans une approche business driven
enterprise et lentreprise est assimile son business) sadresse au
client (consommateur).
Dans le modle B-to-B ou B2B (Business to Business), lentreprise
sadresse une autre entreprise qui est son client, son partenaire ou
son fournisseur.
Enfin, dans le B-to-I ou B2I (Business to Investor), lentreprise
sadresse aux investisseurs.
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Ils sont trs souvent appels tort business models. En fait, ce sont
la fois des modles de portail et des types gnraux dchanges.
Dans la pratique, un consommateur peut tre la fois un particulier,
un acteur reprsentant une organisation cliente et un investisseur ,
car il peut souhaiter acheter des actions. Il peut aussi avoir lintention
de postuler pour un emploi. Ainsi, le portail Web devrait idalement
inclure une section B-to-B, une section B-to-C, ventuellement une
section B-to-I, une section B-to-E ou B2E (Business to Employee)
rserve aux postes pourvoir, le reste de la partie B-to-E appartenant un site Intranet. On peut le constater directement en visitant
tout site de grande entreprise, par exemple ceux de constructeurs
automobiles.
1. Les autres tant :
B-to-A : business to authorities;
B-to-D : business to device;
B-to-E : business to employees;
B-to-F : business to finance;
B-to-G : business to government/government to business;
B-to-M : business to mobile;
B-to-X : business to eXtended enterprise.
Dans le langage courant, on trouve souvent la dfinition suivante :

le business model est de type B-to-C quand on vend des particuliers et B-to-B quand on vend des entreprises ou des
professionnels. La ralit, comme explique plus haut, est plus
complexe et ce sont les business activities qui sont types B-to-B ou
B-to-C, non le business model.
Exemple du business model de distribution
dun constructeur de voiturettes
Sa cible de clientle englobe exclusivement des particuliers.
Son modle de distribution correspond un rseau hirarchis, compos de concessionnaires qui recrutent des garagistes revendeurs, qui
vendent directement des particuliers.
Au niveau des business activities du constructeur, lanimation du rseau
de concessionnaire est du type B-to-B et comprend :
des campagnes de recrutement ;
des sessions de formations des vendeurs ;
des oprations exceptionnelles donnant des bonus aux concessionnaires et aux revendeurs et offrant des reprises de vhicules usags aux particuliers qui achtent une voiturette.
La promotion auprs des particuliers est indispensable et cest au constructeur de piloter et dorganiser cette activit. Les concessionnaires et
garagistes revendeurs ne font que rpercuter ces actions. Cest une activit de type B-to-C.
Enfin, la cration et lanimation du site Web sont aussi une activit. Ce
site comporte classiquement des sections B-to-C, B-to-B, B-to-I, B-to-E.
LES QUALITS DEMANDES UN BUSINESS MODEL

Les business models ne sont pas tous gaux. Aussi, avant den choisir
un, convient-il den estimer les qualits. Ces dernires ne sont pas
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Nous conseillons de consulter le chapitre 8 du livre de JeanLouis Lequeux cit plus haut, o une description complte de ces
modles de portails Web est fournie.
23
intrinsques chaque modle. Elles dpendent beaucoup de lenvironnement de lentreprise et de son domaine dactivit.
Les effets levier
Llaboration dun business model doit apporter les effets qui suivent,
que nous illustrons par lexemple prcdent de distribution de voiturettes.
Le premier effet est la dmultiplication des volumes de ventes par
lots : le rseau des concessionnaires permet au constructeur de livrer
des lots de voiturettes, ce qui est beaucoup plus intressant que la
vente lunit ; les concessionnaires, relays par les garagistes,
crent un double effet levier.
Le second effet se manifeste par le raccourcissement des distances
vers les clients cibls. Il est vident dune part quil existe ici une plus
grande proximit gographique, car le client sadresse au garage le
plus proche vendant ces modles. Cette proximit savre aussi relationnelle, car il y a de fortes chances pour que le client sadresse ce
garagiste pour sa voiture, la voiturette reprsentant un besoin
annexe. Dautre part, le client accde plus facilement au produit quil
peut voir et valuer.
Lagilit du business model

Lagilit du modle se traduit par trois facults.
Tout dabord, il est facilement adaptable un autre contexte de
march : cest le cas du business model de distribution.
Groupe Eyrolles
Par ailleurs, il sapplique lensemble dune offre de produits ou de

services : on ne doit pas utiliser un business model qui exclut
certains services ou produits.
Enfin, il est souple vis--vis des composantes qui participent au business model. Ainsi, les concessionnaires du fabricant de voiturettes
peuvent aussi bien tre exclusifs ou pas ; des concessionnaires de
marques automobiles ou de deux roues motoriss (une partie de la
clientle nayant pas de permis auto utilise des scooters). De mme,
les garagistes peuvent tre des rparateurs de deux roues motoriss

ou des garagistes auto.
La prennit
Tout dabord, le business model reprend la qualit de prennit de

ses composantes. Ainsi, dans le business model de distribution de
voiturettes prcdent, si une entreprise devait demander un mtier
spcifique ses grossistes (ou ces concessionnaires) et que ce
mtier tait en voie de disparition, alors son rseau disparatrait avec
ce mtier. Si le constructeur de voiturette ouvre plus largement son
rseau de concessionnaires des franchiss, des grossistes multimarques ou encore des concessionnaires de scooters, son business
model sera forcment plus prenne.
Par ailleurs, la seconde caractristique souligne la prennit du
maillon le moins prenne de la chane : par exemple, un business
model de distribution qui sappuierait uniquement sur des grossistes
vendant exclusivement des dtaillants quincailliers subirait le mme
sort que cette dernire profession voue disparatre, mme si les
grossistes, qui ont dautres clients revendeurs, ne sont pas concerns
par cette disparition.
LES COMPOSANTES DU BUSINESS FRAMEWORK

Le business model sappuie en pratique sur un business framework1,
cest--dire un ensemble de composantes qui dfinissent le cadre des
business activities de lentreprise.
1. Lexpression business framework est aussi utilise par certains informaticiens

pour dsigner outils et primitives informatiques ncessaires pour coder des
applications complmentaires des ERP.
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La prennit dun business model sapplique ses composantes et

prsente les deux caractristiques suivantes.
25
Le fondement du business model

Le but principal, primordial de llaboration dun business model est
doptimiser et dorganiser la vente des produits et des services fournis
par lentreprise.
Les produits et les services

Une entreprise peut fournir trois types de valeurs marchandes.
Il peut dagir de produits et/ou de services.
Cela peut tre galement des services associs aux produits, par
exemple la maintenance des produits au-del de la priode de
garantie ; ou lvolution des produits quand ceux-ci comportent une
partie logicielle. Ces services peuvent aussi tre associs au service
principal fourni : extension de garantie, services complmentaires.
Enfin, lentreprise peut fournir des produits associs des services :
cest le cas des produits cosmtiques vendus par les coiffeurs.
Les produits et les services doivent tre considrs de faon identique au niveau du business model, dautant que de plus en plus, la
tendance est lindustrialisation des services en les packageant, de
faon obtenir une qualit uniforme de service et pouvoir
sappuyer sur des business models identiques.
Caractristiques
En fait, ce sont les caractristiques de ces produits et services qui sont
primordiaux pour llaboration du business model. quels clients
sont destins ces produits et services ? Les prix proposs correspondent-ils aux possibilits conomiques de la clientle potentielle ?
Le business model et la ralit
Groupe Eyrolles
Avant dlaborer son business model, il est indispensable de mettre le

triptyque besoins, march, clients au dfi par rapport la ralit.
Besoin, clients et march

Il faut dabord se demander si le besoin pour les produits et services
existe.
Si oui, il convient de le dtecter et de dfinir la clientle potentielle.

Comment ces demandeurs expriment-ils leurs besoins ?
Il faut ensuite dterminer sil existe un march pour les besoins

dtects. Cest le point qui dtermine lopportunit dlaborer un
business model. Si la capacit financire ou les ressources des clients
ne les autorisent pas satisfaire les besoins exprims ou gnrs car
le prix des produits et services ne convient pas, alors il est inutile de
continuer. La dtermination de ce march peut se faire de faon classique, par une tude de march ou de faon pratique, par des essais
petite chelle pour dterminer la raction de la clientle par
rapport au prix demand. Trois dmarches sont possibles.
Il est ainsi impratif dtudier les prix de la concurrence, en comparant galement les caractristiques des produits et des services afin
dappliquer ventuellement des coefficients de correction.
Par ailleurs, en labsence de produits et de services en concurrence
frontale, il convient de reporter cette tude sur des produits connexes ou assimils.
Enfin, si ncessaire, des essais petite chelle sur un site de vente en
ligne seront mens afin de mesurer lacceptabilit des prix proposs
et la raction de la clientle potentielle.
Confrontation des business cases

La plus primordiale des vrifications est nanmoins amene par la
confrontation avec des business cases rels. Sil est possible de trouver des rfrences de la concurrence faisant tat de cas, en tudiant
la concurrence, on peut, dans certains cas, avoir une ide des business models adopts.
Avant de formaliser le business model, lentrepreneur doit dterminer
prcisment les acteurs du modle qui sera mis en uvre.
Groupe Eyrolles
Mais si ces besoins nexistent pas, peut-on les gnrer et comment ?

En suscitant lenvie ? En gnrant le besoin indirectement partir
dune autre offre ?
27
Le Business Model formalise les relations et les interactions entre les composantes.
Banques ?
Moyens de paiement ?
Fournisseurs ?
Partenaires ? Revendeurs ?
Produits/Services
Besoin, march ?
Canal de vente ?
Clients potentiels
Membres de l'entreprise
Figure 3 Le business model et ses composantes
Acteurs
La liste des acteurs
Elle inclut les membres de lentreprise, les clients, les fournisseurs et
les partenaires.
Le choix des acteurs
Il savre fondamental pour lentrepreneur et fait partie intgrante du
business model. Il faut avoir lesprit que les acteurs peuvent perturber compltement ce qui a t prvu par le business model.
Pour les clients, ltude pralable a permis dune part de cibler une
clientle solvable ; dautre part, de choisir autant que possible une
cible de clientle dj convaincue par les produits et les services et
laquelle il sera facile de vendre avec un minimum deffort.
Pour les fournisseurs, il est impratif de sassurer de :
la qualit de leurs produits et services ;
respect de leurs engagements sur la qualit et la garantie ;
prix pratiqus ainsi que des conditions de paiement ;
Groupe Eyrolles
la rgularit des livraisons ;

la possibilit davoir des fournisseurs de remplacement.
Pour les partenaires, il est indispensable davoir lesprit quils sont
linterface entre lentrepreneur et le client ou le maillon suivant de la
chane de vente. En outre, ils sont porteurs dune partie du business de
lentreprise et il faut donc quils partagent les ambitions de lentrepreneur pour dvelopper les affaires dans un mode gagnant gagnant .
Dveloppement du rseau dacteurs

La liste des acteurs nest pas un cercle ferm. Elle va voluer en fonction du temps. Il faut en avoir conscience ds le lancement de lentreprise. Or, tous ces acteurs sont indispensables au bon fonctionnement
de lentreprise. Comme ils ont tous un rle particulier et doivent assurer le bon fonctionnement du business model, il faut prvoir, ds le
dpart, le dveloppement de ce rseau dacteurs sous trois axes.
Un axe dexpansion accompagne le dveloppement de lentreprise :
il sagit l des clients et des partenaires et bien sr des employs.
Un axe de substitution est prvu pour les fournisseurs et les partenaires qui ne donnent pas satisfaction.
Enfin, un axe de renouvellement pour tous permet de remplacer les
dfections.
laboration du business model

Lentrepreneur dispose alors de lensemble des lments pour dfinir
le business model adquat. Ce dernier peut tre :
un business model standard ;
un mixte de business models ;
un modle compltement original.
Lensemble des chapitres de cet ouvrage prsentent de nombreux
business models rutilisables, marchands et non marchands.
BUSINESS CONCEPTS
Il est ncessaire de livrer un certain nombre de concepts gravitant
autour des business models, qui sont rsums dans la figure ci-aprs.
Groupe Eyrolles
Enfin, les membres de lentreprise sont partie prenante du succs de

leur socit, qui passe par la mise en uvre russie de son business
model.
29
Business Rules
Business Policies
Business Framework
Business Plan
Business
Model
Business Process
Business Framework
Business Activities
Business Intelligence
Business
Pattern
Business Activities
Business Plan
Figure 4 Reprsentation des concepts lis au business model
Business plan et business objectives
Groupe Eyrolles
Une fois le business model tabli, on doit construire le business plan,

not BPl dans cet ouvrage. Comme nous lavons dj mentionn, il y
a malheureusement trs souvent confusion entre business plan et
business model. Cest extrmement regrettable !
Le business plan dsigne le prvisionnel daffaires , ou encore le
plan daffaires . Il est absolument impossible de construire un
premier business plan fiable sans avoir antrieurement dfini son
business model. Et quand on projette un business plan sans avoir
exprim clairement son business model auparavant, quelle confiance
peut-on accorder au business plan ? Dautre part, il faut avoir fix
auparavant les business objectives (BOb), ou objectifs daffaires, qui

dfinissent la cible atteindre (la cible doit tre atteignable).
Exemple de la socit DmAgri

DmAgri (Dmarreurs pour Machines Agricoles S.A.) a conu, par
assemblage, un nouveau type de dmarreurs pour les engins agricoles.
Son fondateur na pas raisonn en termes de business model. Voici le
business plan quil prsente, sous-entendu, dans le cadre de ventes
directes des exploitations disposant dun parc de matriel agricole.
Tableau 2 Business plan simplifi de la socit DmAgri
(pas de business model)
Business plan DmAgri
Anne 1
T1
T2
T3
T4
Total An 1
Revenus
20 000
40 000 25 000 50 000
135 000
Charges de fabrication
12 000
24 000 15 000 30 000
81 000
Charges de fonctionnement
25 000
30 000 30 000 35 000
120 000
Pertes
- 66 000
Son chiffre daffaire pour la premire anne sera de 135 000 euros.
Ses charges de fonctionnement oprationnel et commercial saccrotront
au fil des quatre trimestres, car sa clientle grossit. DmAgri entrevoit,
juste titre, un troisime trimestre faible au niveau de ses ventes. La socit
subira une perte de 66 000 euros la premire anne, mais son business
plan sur trois ans montre quelle engrangera des bnfices ds la troisime anne. Elle ne fait confiance qu la vente directe. Son fondateur
connat parfaitement le milieu des exploitants agricoles.
Le business plan de DmAgri ne tient pas comptes des risques de paiement lis aux alas que connaissent les exploitations agricoles (impossi/
Groupe Eyrolles
Pour un mme produit, sur une mme cible de clientle, la dfinition

et le choix dun business plan peuvent faire basculer le succs dune
entreprise. Lexemple suivant explique comment un business model
peut changer le court de lhistoire dune start-up.
/
bles prvoir, dit et pense son dirigeant). Le business plan aurait pu tre
compltement diffrent si le fondateur de DmAgri appliquait le business
model classique du rseau de distribution. En fait, mme en sappuyant sur
une stratgie de vente directe, ses perspectives pourraient tre diffrentes
sil raisonnait partir dun business model. Voici le business plan quil pourrait prsenter sa banque sil acceptait dappliquer un business model du
mme type que celui donn dans lexemple prcdent du constructeur de
voiturettes, agrment dun minimum de ventes directes destines amorcer une premire clientle, par la suite offerte aux distributeurs recruts.
Tableau 3 Ce que serait la premire anne de DmAgri
avec un business model de distribution
Business model
indirect
Anne 1
T1
Revenus directs
Revenus indirects
Charges de
fonctionnement
Groupe Eyrolles
Bnfices
T2
T3
10 000 20 000
Total An 1
25 000
70 000
60 000 100 000
160 000
6 000 12 000
54 000
90 000
162 000
15 000 15 000
18 000
18 000
66 000
15 000
T4
+ 2 000
Le chiffre daffaire de la premire anne serait de 230 000 euros. La

diffrence avec le premier tableau nest pas significative, car elle
dcoule uniquement de leffet levier des concessionnaires, qui en T4
auront achet des stocks de dmarreurs parce quils savent quils les
couleront pendant le premier semestre de lanne suivante. Sur les deux
premiers trimestres, la socit naura pas encore recrut de partenaires revendeurs. Elle en recrutera deux en fin de deuxime trimestre et
deux autres pendant lt. Les trois revendeurs recruts en T4 seront
comptabiliss en lan 2. Les marges ralises dans les ventes indirectes
sont nettement plus faibles que pour les ventes directes. Cependant, les
ventes directes ntant pas stratgiques, lentreprise naura pas besoin de
gonfler sa structure de fonctionnement. Par ailleurs, les risques de paiement lis aux alas dintempries subies par les exploitations agricoles
sont neutraliss par un double effet buffer , les revendeurs et les garagistes rparateurs de matriel agricole prenant ce risque leur charge.
/
31
Business strategy
La business strategy, note BS, dsigne la stratgie qui doit tre mise
en place pour pouvoir appliquer le business model choisi.
Exemple de business strategy :
amorage du dmarrage dun rseau de distributeurs
Reprenons le tableau 2 du cas de DmAgri. La stratgie qui est propose cette start-up est damorcer son rseau de distributeurs en offrant
une clientle aux distributeurs recruts. Lentreprise dispose donc dun
minimum de ressources pour crer une premire clientle dans les territoires gographiques o elle souhaite simplanter.
Nous constatons travers cet exemple simple que BS et BM sont intimement lis.
Business policy
La business policy (Bpo) dsigne la politique daffaire, comprenant
lensemble des procdures qui rgissent la conduite des affaires. Elle
sapplique aux quatre types dacteurs qui participent au business
model.
Les membres de lentreprise

Ils incluent les employs, et plus particulirement ceux qui participent aux actions de ventes, commerciaux et technico-commerciaux ;
tous les associs.
Le rseau de partenaires
Il ncessite de dfinir deux types de rgles.
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Remarque : les difficults de trsorerie apparaissent clairement dans

le tableau 1, ds les trimestres T1 et T2 et saggravent en T3, o les
charges de fonctionnement subsistent et o les revenus chutent. Dans le
tableau 2, la trsorerie de la socit se porte trs bien et sembellit ds
les paiements effectus par les revendeurs.
33
Dune part, les rgles de coopration qui incluent :

une charte dthique entre lentreprise et son partenaire ;
une politique de recrutement afin dassurer un dveloppement
rationnel du rseau.
Dautre part, les rgles de fonctionnement qui incluent :
les niveaux de remise en fonction des volumes de vente ;

la dfinition et le niveau de hirarchisation des distributeurs ;
le territoire commercial sur lequel sappliquent les accords.
Les fournisseurs
Lentreprise doit leur imposer une charte dfinissant la qualit, les
dlais de livraison, les conditions de paiement ainsi que tout autre
lment pertinent.
Les clients
Ils supposent que lon dfinisse :
les conditions gnrales de vente ;
un modle adaptable pour les ventuelles conditions particulires ;
les conditions daprs-vente applicables au retour darticles, la
garantie et la maintenance.
La business policy doit tre un pralable lactivit daffaire. Elle
dpend fortement du business model adopt. Labsence de business
policy sera nfaste la relation daffaire vis--vis de lensemble des
acteurs du business model.
Business process, business activities et business transactions
Groupe Eyrolles
Le business process, not BPr1 ou processus daffaire, concerne le

fonctionnement commercial de lentreprise. Par dfinition, il est
1. Nous faisons la distinction entre le sigle BPr, business process et BPR,
Business Process Reengineering , dmarche mthodologique que lon utilise
pour rviser les processus daffaires dune entreprise afin de la rendre plus performante.
donc, en partie, dfini par le business model. Il se compose des

lments suivants.
membres de lentreprise, par exemple commercial, technicocommercial, administrateur des ventes, comptable ;
partenaires, par exemple reprsentant, grossiste, revendeur ;
fournisseurs, par exemple fabricant, transporteur, importateur.
Les flux
Ils sont tablis entre les acteurs gnrs soit par des BA, qui sont des
activits mtier, soit par des business transactions (BT) qui sont des
oprations commerciales.
Les contenus et les contenants de ce flux
Ils comprennent :
des documents, par exemple factures, commandes, bons de
livraison ;
des effets ou moyens de paiement, par exemple chques, virements ;
des objets, par exemple articles, produits, colis.
Certains de ces BPr sont internes, car ils ne concernent que les
membres de lentreprise.
Exemple du BPr de DmAgri pour un business model
de vente indirecte
La figure ci-dessous montre le business process de DmAgri pour le BM
de distribution par un rseau de partenaires. Lexemple se limite au process de recrutement dun concessionnaire. Il comprend vingt flux. Le lecteur suivra la numrotation des flux de R1 R20. Dans ce business
model DmAgri est bien business driven , car toutes les activits vers
lexterne sont centres sur le recrutement du concessionnaire et le point
de dpart du BPr est le commercial de DmAgri.
Groupe Eyrolles
Les acteurs
Ce sont les mmes que ceux du business model en descendant
dans le dtail des fonctions des acteurs :
R2
R4
R13
R5
R9
R17
R12
R6
R15
R16
Service expditions
Comptabilit
Administration
Commerciale
R10
Activit
Envoyer facture
R20
R19
Business
Process
Interne
Activit
Livrer produits
Figure 5 BPr du recrutement dun concessionnaire de DmAgri
R18
Activit
Enregistrer
R11
R7
Activit
Activit
Proposer contrat Signer contrat
R8
Concessionnaire
Activit
Transmet
Service Paie
Activit
Rmunrer
R14
R3
Activit
Accepter
Commercial
GoodStart
Activit
Prospecter
R1
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35
Dans la partie basse de la figure se trouvent les BPr internes de

DmAgri.
Business flows
Un business flow transporte des informations qui peuvent tre :

des donnes structures ;
des documents ;
des squences de codes XML (eXtended Mark-up Language).
Un BFl peut tre doubl dune fourniture matrielle (envoi de
marchandise) ou immatrielle (prestation de services).
Business rules
Les business rules, notes BR, sont les rgles mtier qui gouvernent lensemble des business activities et, nous insistons sur le et ,
des business flows de lentreprise. Une erreur trs frquente est de
considrer que les BR ne sappliquent quaux business flows.
Dans lexemple de DmAgri, nous avons not Ri pour les flches :
le R est utilis car chaque activit, en amont et en aval, est rgie par
des business rules. Ces rgles mtiers formalisent tout dabord des
ordres de routage. Il sagit de dterminer dune part vers qui des
informations doivent tre renvoyes (quelles informations et quel
format) et dautre part quand et comment laction suivante doit tre
entreprise.
Ces rgles formalisent aussi :
des formules de calculs de montants (rmunration du commercial, par exemple) ;
des formats de donnes pour le service comptable, les services
dexpditions ;
Groupe Eyrolles
Les business activities gnrent des business flows, nots BFl ou flux
daffaires. Une illustration en est donne sur la figure prcdente,
entre les activits.
37
des rglementations imposes par ltat ou par des organismes de

contrle.
Remarquez que la mthodologie Open Source ABDR (Agile Business

Rules Development Methodology), verse par ILOG la communaut Open Source Eclipse, est librement accessible et permet de
spcifier les BR (reportez-vous au site de support de cet ouvrage).
Exemple des BR du cas de DmAgri
La bote Activit Enregistrer est rgie par quatre sries de rgles :
R11 formalise comment et qui doit recevoir lenregistrement du contrat ;
R12 dtermine la rmunration du commercial en appliquant une
rgle de calcul de pourcentage par rapport au montant du contrat ; elle
fixe par ailleurs dautres paramtres tels que la date de versement de la
commission ;
R15 formalise les lments ncessaires au service comptable pour
crer et envoyer la facture au concessionnaire recrut en indiquant galement le taux de remise qui dpend des engagements pris par le nouveau concessionnaire ;
R18 formalise et envoie les lments ncessaires au service expdition
pour la livraison des produits qui accompagne le contrat de distribution
que le concessionnaire a sign.
Nous constatons que les business policies sont intgralement reportes
dans les BR, puisque les rgles de rmunration, tant internes (vers le
commercial) quexternes (taux de remise pour le concessionnaire), font
partie intgrante du BPr.
Business intelligence
Groupe Eyrolles
La business intelligence1, note BI, souvent traduite mot mot par

intelligence conomique , expression smantiquement incohrente
1. Dans business intelligence le mot intelligence est utilis dans son sens
espionnage, renseignements, veille, surveillance , tout comme dans lexpression anglophone intelligence service ou le sigle CIA (Central Intelligence
Agency). La seule expression en franais qui contienne la mme connotation est
intelligence avec lennemi ce qui na rien voir avec le sujet !
Certains de ces renseignements concernent la concurrence ou

dautres informations sur le march, telle que la solvabilit des clients
ou les tendances aux investissements. Ils sont ncessaires pour se
positionner face la concurrence et affiner son offre. Les autres
renseignements concernent le vcu de ses propres affaires afin de
pouvoir en tirer des enseignements et damliorer la performance des
ventes.
Il est impratif de tenir compte des informations ainsi obtenues dans
ltablissement des revenus prvisionnels de lentreprise. Bien
entendu, pour une socit en cration, cest uniquement la partie
externe de ces renseignements qui doit tre prise en compte dans le
business plan de la premire anne.
En revanche, ds la deuxime anne, il faut dune part tenir compte
du compte dexploitation antrieur, que nous appelons ci-dessous le
ralis de la premire anne ; dautre part utiliser les renseignements et les informations analyses sur ce ralis pour adapter le
business plan des annes suivantes.
?
Business Intelligence
t-n
Business Plan
Rponses
t0
t+n
temps
Figure 6 Business intelligence et business plan
Ainsi, on peut dire que le business plan doit tre confront au

ralis ; quil doit bnficier des clairages apports par la business
Groupe Eyrolles
en franais, est constitue de techniques de renseignements, de veille

et de surveillance destines mieux connatre les aspects cachs des
activits et amliorer la comptitivit commerciale de lentreprise.
Lquivalent qubcois veille conomique convient tout fait. Ces
renseignements sont obtenus par une veille et des investigations
dans divers aspects allant de la conduite des affaires lanalyse des
rsultats.
39
intelligence ; enfin que business plan et business intelligence nont

de signification que par rapport un business model donn.
Un plan dexpansion ambitieux

Si nous examinons nouveau le cas de DmAgri, ce nest pas parce
que son fondateur ne raisonne pas en termes de business model que
ce dernier nexiste pas. En fait, le fondateur de DmAgri imagine une
stratgie de fort dveloppement en ventes directes, avec un plan
dexpansion trs ambitieux de son entreprise. Il veut dvelopper trs
fortement sa structure avec une stratgie et un business model implicites, qui ne sont ni business centric ni business driven , mais
orients vers une forte croissance de ses quipes et de ses tablissements.
Malgr un plan daffaires trs ambitieux dexpansion de son entreprise et de cration dun grand nombre de bureaux et dateliers,
avec un rsultat dexploitation prvisionnel positif ds la troisime
anne, il nobtient ni les crdits ncessaires, ni la confiance des
banques.
Business plan et compte dexploitation, business

intelligence et business plan affin
Le conseiller du fondateur de DmAgri lui expose le business model
suivant.
Groupe Eyrolles
Il faut dabord amorcer une activit de vente en direct, dans une

premire rgion bien cible, la clientle obtenue servant dappt
aux candidats distributeurs. En mme temps, il faut commencer
prospecter des distributeurs et recruter ds la premire anne trois
distributeurs, un au troisime trimestre et deux au quatrime trimestre, la petite clientle directe tant transfre aux distributeurs.
Le tableau 2 prcdent est le business plan simplifi rsultant de ce
business model. Comme ce sont les distributeurs qui feront de leffort
de vente vers les rparateurs et les exploitations agricoles, DmAgri
na pas besoin de multiplier ses structures et les charges de fonctionnement restent raisonnables. Le tableau ci-aprs rsume le rsultat de
la premire anne dactivit.
Tableau 4 Rsultats simplifis de la premire anne dactivit,

cas de DmAgri (business model de distribution)
Revenus directs
Revenus indirects
Charges de fonctionnement
Anne 1
T1
T2
T3
T4
12 450
25 680
22 500
25 980
86 610
35 780
42 150
52 125
130 055
7 470
42 243
45 113
54 682
149 507
14 730
15 625
18 280
18 320
66 955
Bnfices
Total An 1
+ 203
Chiffre daffaires
216 665
Charges totales
216 462
Incidents de paiement
1 750
3 500
5 250
Suite ce rsultat, DmAgri doit dune part analyser ses rsultats

(cest de la business intelligence).
Le rsultat dexploitation est quilibr ds la premire anne, comme
prvu, mais presque sans bnfice (203 euros).
On est un peu en retrait par rapport au prvisionnel (chiffre daffaires
5 % en dessous des objectifs), mais on reste bnficiaire. Globalement, les objectifs ont t atteints.
On a recrut quatre distributeurs. Lobjectif tait de trois, mais ces
distributeurs ont achet moins que prvu ; on est donc en retrait par
rapport au business plan de lanne 1.
Les revenus directs sont plus levs que prvus, grce la connaissance par le fondateur et ses collaborateurs directs du milieu professionnel. Mais les incidents de paiement sont intgralement sur les
ventes directes et trop importants avec un taux de 6 %, dpassant trs
largement les limites de lacceptable ! Les risques de la vente directe
sont donc trs levs : les impays sont dus des catastrophes naturelles de la rgion o DmAgri est implante.
DmAgri doit dautre part corriger le prvisionnel de la deuxime
anne en consquence : en particulier, ce prvisionnel continuait sur
les mmes tendances que celles du business model de lanne 1.
Groupe Eyrolles
Ralis Anne 1
41
Il faudra inflchir ce business plan en se montrant beaucoup plus

vigilant sur les ventes directes et en dmarchant des rgions moins
exposes aux intempries, limitrophes du lieu dimplantation de
DmAgri. Il sagira mme ventuellement de les rduire au strict
minimum puisquelles ne servent qu constituer une clientle
dappt pour le recrutement de distributeurs (la clientle est intgralement reverse aux distributeurs). Enfin, cela passe par laccentuation de leffort de recrutement des distributeurs puisque DmAgri
dispose dsormais dune premire clientle et des rfrences de
distributeurs dj recruts.
Business risk
Le business risk, not BRi, dsigne le risque commercial . Le business risk management, not BRM, correspond la gestion du risque
global de lentreprise.
Dans une approche moderne de management, il est indispensable de
dtecter les risques qui peuvent peser sur lactivit de lentreprise, de
son organisation et donc, finalement de son business model. En trouvant des mesures pour viter ces risques, lentrepreneur pourra
sappuyer avec plus de confiance sur son business model.
Nous lavons vu dans lexemple de DmAgri, les ventes directes de
cette entreprise ont t affectes par des incidents de paiement, dans
une proportion anormale du bon fonctionnement des affaires. Ce
nest pas l le seul risque que doit affronter lentreprise. La mthode
suivante reprsente la base de la mise en uvre dune gestion efficace des risques dentreprises. Elle comporte quatre phases.
La premire phase sert dtecter les risques possibles : en dclinant
son business model, lentrepreneur identifie immdiatement les
risques quil encourt chaque activit, chaque process.
Groupe Eyrolles
Puis vient la classification des risques :

risques fournisseurs : retard ou dfection dun fournisseur pour
une commande ; disparition dun fournisseur ;
risques sur les prix de revient des fournitures ;
risques clients (par exemple les impays) ;
risques oprationnels, par exemple quand lentreprise est amene

manipuler des matires dangereuses ;
risques financiers, montaires ;
risques humains.
Enfin, il faut prendre les mesures ncessaires pour prvenir ces

risques : mesures organisationnelles et souscription des assurances.
Il est indispensable de mettre en uvre cette dmarche pour affiner
le business model et le business plan galement, car les mesures
reprsentent un cot.
Business cycle
Le business cycle, not BC, est le cycle conomique. La situation
conomique de tout domaine dactivit subit des cycles.
Expansion
En priode dexpansion, en particulier quand elle est gnralise,
tout marche trs bien . Pourquoi alors se poser des problmes et
imaginer un business model ? La rponse est donne ci-aprs.
Stagnation
Lexpansion est suivie dune priode de stagnation. Cest dans cette
phase-l que le diffrentiel saccentue entre les entreprises qui ont
mis en place un business model destin faire face la conjoncture,
continuer progresser et investir dans des domaines connexes
dans lattente de la priode suivante, et celles qui nont pas entrepris
cette dmarche.
Rgression
Dans cette priode, malheur ceux qui nont pas enrichi leur business model et dvelopp une activit susceptible de leur assurer une
volution au-del de ce cycle difficile passer !
Groupe Eyrolles
La troisime tape consiste estimer le poids rel des risques dtects pour les hirarchiser : cots et consquence sur lentreprise.
43
Reprise
Dans cette quatrime priode, les entreprises qui subsistent et les

nouvelles venues repartent dans des conditions diffrentes : les
facteurs conomiques, socioculturels et technologiques ont compltement volu. Parfois, les priodes de stagnation et de rgression se
concentrent en un point deffondrement pur et simple. Lexemple
typique est celui de l explosion de la bulle Internet au dbut des
annes 2000.
Pour passer ces quatre cycles, le business model de lentreprise doit
tre souple et pouvoir voluer, voire changer globalement.
BUSINESS INFORMATION SYSTEM

La traduction la plus proche de la ralit est celle de lOffice qubcois de la langue franaise : systme dinformation de lentreprise .
En effet, le business information system (BIS) doit pouvoir prendre
en charge tous les composants du business framework. ce titre, il
couvre lensemble de lactivit de lentreprise. Ce nest pas uniquement la partie commerciale du systme informatique de gestion, mais
rellement le SI de lentreprise.
Composantes du business information system

Le BIS inclut donc les systmes transverses, les systmes centraux ou
de back office enfin linformatique dite de front office .
Groupe Eyrolles
Les systmes transverses

Il sagit de la bureautique et du systme de communication de
lentreprise.
Les systmes centraux ou de back office
Il sagit dune part du systme dinformatique de gestion de lentreprise avec toutes ses composantes, qui peuvent tre dans un mme
ERP1 :
1. ERP : Enterprise Resource Planning, ou progiciel de gestion intgr.
gestion commerciale ;
gestion comptable ;
gestion des ressources humaines.
Il sagit dautre part de linformatique des services :
de design ;
de production.
Linformatique dite de front office

Celle-ci comprend dune part linformatique des magasins et points
de vente :
postes de travail ;
rseaux locaux des agences ou magasins ;
caisses enregistreuses informatises.
Elle comprend dautre part les terminaux de paiement des points de
vente.
Adquation du BIS
Ce nest pas parce que cette liste est longue que le BIS est obligatoirement complexe. En effet, il ne sagit pas de mettre en uvre des
systmes lourds et surabondants en fonctionnalits, mais de coller
aux besoins imposs par le business model. Par exemple, pour la
plupart des flux, une simple messagerie suffit. La gestion du back
office doit tre en phase avec la dimension de lactivit de lentreprise.
Alignement du systme dinformation sur le business model

Nous avons dfini en dbut de ce chapitre la notion de business
driven enterprise laquelle nous mettons en correspondance celle
de model driven information system . Larchitecture du SI de
lentreprise doit tre pilote par le business model de lentreprise.
Groupe Eyrolles
techniques ;
Fonction BPr
BPr
BA
BM
BPl
BFl
BR
45
Fonction BA
Fonction BPl
BIS
Business
Data
Fonction BFl
Fonction BR
Figure 7 Business information system et business model
Quest-ce quun systme agile ?

Pour les entreprises en cration et en dbut de dveloppement, il
faut squiper progressivement, mais aussi sassurer chaque tape
de son quipement informatique que les outils choisis, aussi bien
logiciels que matriels, soient suffisamment agiles et ouverts pour
pouvoir senrichir de modules complmentaires.
Un systme informatique agile est un systme qui peut sadapter,
sans changement majeur, une volution aussi bien du business
model que de lorganisation de lentreprise.
Une architecture dfinir

Cependant, ces adaptations successives, si elles ne sont pas pilotes,
conduisent invitablement sur le long terme une situation de dsordre, qui ira lencontre du but recherch. Pour viter cette situation,
il faut dfinir ds le dpart une architecture informatique, mme
simple.
Groupe Eyrolles
Lidal est de spcifier dabord une infrastructure sur laquelle lentreprise sera mme dacqurir bloc par bloc lensemble du systme, au
gr de son volution.
Chapitre 3
Impacts du business model

sur lentreprise
Comme nous lavons expos dans le paragraphe du chapitre prcdent sur les business process, le business model touche aussi bien le
front office que le back office, cest--dire la globalit de lentreprise.
IMPACTS INTERNES
Les impacts internes influent sur lorganisation interne de lentreprise.
Il faut garder lesprit que la mise en place de cette organisation doit
faciliter la mise en uvre du business model, donc loptimisation de
lefficacit de la performance commerciale de lentreprise.
Les objectifs atteindre peuvent se rsumer en quatre axes :
le raccourcissement des dlais de fourniture des services ou
produits aux clients ;
laugmentation du niveau de satisfaction des clients ;
Groupe Eyrolles
la possibilit de pratiquer le prix le moins lev possible ;

lassurance de la meilleure qualit des services et produits fournis.
La consquence sera la confiance des clients et leur fidlisation.
Ce nest pas seulement le front office qui doit calquer son organisation sur le business model. Certes, il constitue un lment essentiel
parce quen contact direct avec la clientle. Lorganisation du back
office aussi doit tre conue en fonction du business model.
Combien de retards de livraison ou de dysfonctionnements sont dus
des erreurs ou des ralentissements de la communication entre
acteurs du back office ?
Pour viter de telles situations, les quatre objectifs prcdents
doivent tre connus et partags par tous les membres de lentreprise,
qui doivent avoir conscience que le client doit se trouver au cur de
leurs proccupations.
IMPACTS EXTERNES
Les dpendances externes de lentreprise
Les fournisseurs
Quel que soit le business model adopt par lentreprise, cette
dernire a des prestataires externes qui lui sont indispensables pour
son activit. Il est plus difficile pour lentrepreneur de contrler ces
liens externes, dont les volutions ne sont pas totalement de son
ressort. Par exemple, un trs bon fournisseur peut subir des changements consquences ngatives pour lentreprise et qui sont indpendants de sa volont, comme les consquences dun sinistre ou
dun accident du dirigeant.
Il est ncessaire pour lentrepreneur de piloter sa relation avec les
fournisseurs deux niveaux : de faon individuelle, fournisseur par
fournisseur ; de faon globale, en rpartissant les fournisseurs par
groupes. Ceci se dtermine en fonction :
du type de fourniture et de leurs positions dans la chane de fabrication ou dassemblage si lentreprise produit des biens ;
Groupe Eyrolles
Si ladministration et la gestion de lentreprise ne tiennent pas compte

du business model, les dirigeants de lentreprise nauront aucun
moyen de contrle sur ces quatre axes.
Impacts du business model sur lentreprise
49
de la criticit du domaine dactivit si lentreprise distribue des

produits ou des services.
Par ailleurs, lentreprise doit disposer dune rserve de fournisseurs potentiels pour prendre le relais des fournisseurs dfaillants.
Fournisseur 1, 1
Client 1
Suivi
Qualit
Fournisseur 1, j
Fournisseur bis
Entreprise
Client i
Fournisseur i, 1
Client n
Fournisseur i, n
Substitution ?
Fournisseur bis
Impacts !
Figure 8 Impacts externes sur le business model de lentreprise
Seul un suivi qualit des fournisseurs sera mme de prvenir les

impacts fcheux de dfaillance ventuelle de certains dentre eux.
Les clients
Les incidents avec certains clients peuvent galement perturber le
business model de lentreprise en monopolisant les forces de lentreprise pour elles au dtriment des autres clients. Lentreprise dispose
dans ce cas de trois possibilits.
Groupe Eyrolles
Dans le premier cas, ces clients constituent la plus grande partie des
revenus de lentreprise. Par consquent, des mesures devront tre
prises au niveau de lorganisation de lentreprise pour corriger les
problmes lorigine de linsatisfaction de cette clientle. Il faudra
peut-tre aussi envisager de rviser le business model sil nest pas
adapt la demande de cette population de clients.
Dans le deuxime cas, ces clients ne constituent quune part faible
des revenus. Il faut alors, tout en gardant le business model de
lentreprise, tre plus slectif dans le ciblage de la clientle pour
viter ces situations.
Exemple de cas : distribution darticles mnagers,

socit ArtMen S.A.
Cette entreprise vend des articles mnagers, uniquement des magasins. ArtMen S.A. opre dans cinq dpartements franais, le Gard (30),
lArdche (07), lHrault (34), le Vaucluse (84) et les Bouches-du-Rhne
(hors Marseille). Elle a pour clients des grandes enseignes et des petits
dtaillants. Le business model est une vente directe assure par cinq
commerciaux, chacun responsable dun territoire gographique correspondant lun des cinq dpartements. La rpartition de ses revenus est
la suivante :
Tableau 5 Rpartition des revenus de ArtMen S.A.
Type de clients
Nombres
Parts des revenus
Grandes enseignes
65 %
Dtaillants
41
35 %
Aprs analyse, le dirigeant dArtMen S.A. se rend compte que les acheteurs des quatre grandes enseignes nexpriment pas une satisfaction la
hauteur de la part quelles reprsentent dans les revenus de lentreprise.
Les motifs de manque de satisfaction sont les suivants :
le manque de connaissance des commerciaux par rapport la culture
dentreprise client ;
labsence dattitude cohrente des commerciaux dans leur rseau
denseigne ;
finalement labsence de proximit avec le commercial en charge de
leur enseigne.
/
Groupe Eyrolles
Enfin le troisime cas, le plus difficile rsoudre, est celui de lquirpartition des deux populations. La seule solution possible consiste
mieux qualifier sa clientle pour la classer a priori dans une catgorie ou lautre ; affiner le business model afin dobtenir la satisfaction
des deux populations et de prendre les mesures organisationnelles
correspondantes cette rvision.
51
/
Les enseignes reprsentent un potentiel : on en compte douze grandes
dans les cinq dpartements o travaille ArtMen S.A. Sur les six majeures,
lune est dj cliente et sur les six de taille plus petite, trois sont dj
clientes. ArtMen S.A. ne fournit quun quart des magasins des quatre
grandes enseignes dj clientes.
Quant la clientle des dtaillants, si elle savre fort satisfaite, elle reste
frileuse pour les nouveauts et nachte pratiquement que sur demande
de ses clients. Les commandes sont donc sporadiques. Mais elle reprsente tout de mme 35 % des revenus
Nous sommes ici dans le cas 3. La direction dArtMen S.A. a intrt
rviser son business model pour pouvoir accrotre son march. Le nouveau business model est le suivant.
Tout dabord, les grandes enseignes sont suivies individuellement par un
commercial responsable de son ou de ses enseignes sur lensemble des
cinq dpartements. Il est le seul interface de ses clients. Son objectif est
daccrotre les ventes dans sa ou ses enseignes. Les commerciaux peuvent vendre leurs enseignes, au-del des cinq dpartements. Trois des
commerciaux sont affects aux grandes enseignes : les deux grandes
enseignes qui commandent le plus ont droit chacune un commercial
exclusivement ddi, sur les cinq dpartements ; les autres grandes
enseignes sont gres par un commercial unique.
Par ailleurs, les dtaillants et les prospects sont traits par deux commerciaux se partageant le territoire en un secteur nord et un secteur sud.
Enfin, les dirigeants dArtMen S.A. uvrent de leur ct la prospection
des autres grandes enseignes, avec pour objectif daffecter lun des commerciaux ds quune nouvelle grande enseigne sera cliente.
Groupe Eyrolles
Lentreprise, son business model et son cosystme

Lcosystme de lentreprise est constitu de lensemble du tissu
socio-conomique qui lenvironne, comprenant : les relations
daffaire, les partenaires aidant dj ou pouvant aider lentreprise
dans son dveloppement.
Cet cosystme peut apporter des opportunits daffaires en liaison
directe ou non avec les activits de lentreprise. Le business model
doit tre suffisamment souple pour permettre de telles possibilits,
tout en maintenant le modle, quitte le faire voluer par enrichissement. On pourrait bien sr traiter ces opportunits par des dcisions
exceptionnelles, mais ces dernires risquent de mettre mal un business model efficace.
Le nouveau business model dArtMen S.A. est appliqu et donne satisfaction. Lentreprise gagne la confiance de ses clients majeurs, dveloppe son chiffre daffaires. Les petits dtaillants, bien que leur nombre
ait doubl, ne reprsentent plus que 30 % des revenus. Rachid, une relation daffaire du fondateur dArtMen S.A., russit finaliser une premire
commande pour une nouvelle grande enseigne Marseille, appele E
dans cet exemple, ainsi que plusieurs ventes auprs de dtaillants de la
cit phocenne. Rachid, qui a une structure (RachEl Keurl pour Rachid
Electronic Kitchenry, EURL) souhaite devenir le revendeur dArtMen S.A.
pour Marseille et sa rgion. Les dirigeants dArtMen S.A. sont intresss
par cette opportunit. Ils analysent la situation.
Les contraintes pour ArtMen S.A. sont les suivantes. La marge dArtMen
S.A. sur le march des grandes enseignes est plus faible que celle sur
celui des dtaillants. ArtMen S.A. ne peut pas affecter lenseigne E au
portefeuille de RachEl Keurl pour les raisons suivantes :
problme de marge ;
le business model prvoit que les grandes enseignes bnficient dun
attach de compte unique et les dirigeants dArtMen S.A. ne souhaitent
surtout pas revenir la situation antrieure.
Le march des dtaillants gnre des marges suffisamment larges pour
quArtMen S.A. ait un avantage travailler avec des revendeurs.
En consquence, ArtMen S.A. adopte la stratgie suivante.
La socit enrichit son business model en dfinissant les rgles pour
devenir revendeur exclusif ou non exclusif, uniquement sur le march des
dtaillants, de lentreprise, en dehors des cinq dpartements dorigine
(Gard, Ardche, Hrault, Vaucluse et Bouches-du-Rhne hors Marseille).
Puis elle engage la rorganisation suivante.
Elle propose RachEl Keurl dune part un contrat de revendeur exclusif
sur le march des dtaillants dans un territoire comprenant Marseille et
/
Groupe Eyrolles
Exemple de cas : opportunit dimplantation Marseille pour la socit

ArtMen S.A.
53
/
ses environs immdiats, assorti dun objectif annuel et renouvelable en
exclusivit si lobjectif est atteint, en non-exclusivit dans le cas contraire ;
dautre part une commission pour la premire commande de lenseigne E.
ArtMen S.A. affecte le commercial du secteur nord o plusieurs magasins de lenseigne E sont en phase de ngociation avance, comme
attach unique de lenseigne E sur lensemble des cinq dpartements, y
compris Marseille.
Elle engage un nouveau commercial qui accompagnera son collgue
nouvellement raffect pour lenseigne E et reprendra court terme le
secteur nord.
Elle ajoute Marseille au territoire des trois autres attachs aux grands
comptes.
Enfin, la relation commerciale avec RachEl Keurl reste gre directement
par les dirigeants.
CONTRAINTES POUR LE BUSINESS MODEL

Un business model efficace ne le reste que si lenvironnement social,
conomique et technologique de lentreprise, de ses clients, de ses
partenaires et de ses fournisseurs nest pas boulevers. Malheureusement, aujourdhui de plus en plus de facteurs peuvent bouleverser le
cadre de fonctionnement de lentreprise, pouvant conduire son business model jusqu lobsolescence. Les paragraphes suivants exposent lensemble de ces contraintes qui peuvent tre classes en
quatre catgories : les volutions du modle socio-conomique, les
fluctuations financires et montaires, les bouleversements technologiques et les changements des habitudes socioculturelles.
Groupe Eyrolles
volutions du modle socio-conomique

Les pays europens subissent deux vagues dvolutions du modle
socio-conomique.
La construction continue de lUE depuis 1954

Cette volution majeure touche essentiellement trois domaines.
Pour la rglementation, en gnral, ce sont donc les BR, ou rgles

mtier , qui sont les plus touches. Elles incluent :
les rgles de normalisation ;
les rgles communautaires ;
Par ailleurs, lUE accueille de nouveaux membres qui nappliquent

pas les mmes standards conomiques impliquant des changements
dans le paysage concurrentiel, mais aussi, pour certaines entreprises,
une possibilit de dvelopper leur march au-del de leurs territoires
traditionnels.
Enfin, le troisime domaine est la simplification des business process
dans de nombreux cas, tel que lavnement de leuro comme
monnaie unique de la majorit des tats membre de lUE ou encore
la simplification de la gestion de la TVA (taxe la valeur ajoute), en
particulier grce la TVA intra-communautaire.
Ainsi, la modification des BR, des business process et des rgles de la
concurrence et du march en gnral conduisent la ncessit de
dfinir de nouveaux business models pour sadapter ce nouveau
modle socio-conomique. Ces nouveaux modles doivent euxmmes tre suffisamment souples pour pouvoir voluer simplement,
car les processus deuropanisation sont loin dtre termins.
La mondialisation
Cest la mondialisation qui produit leffet le plus visible sur la prennit des business models des entreprises.
Elle force les entreprises rviser la fois leur mode de production
et leur modle de vente.
Elle contribue insrer des acteurs non europens dans la chane de
valeurs de lentreprise et de son cosystme.
Elle bouleverse les habitudes acquises au niveau de la consommation
et des besoins des clients.
Elle change compltement les quilibres concurrentiels.
Groupe Eyrolles
les directives de lUE, reprises dans les lgislations de lensemble

des pays membres.
55
Et, en introduisant ces acteurs venant dautres continents, elle accrot

encore les impacts sur les business models des entreprises en accentuant linfluence de la fluctuation des marchs montaires.
BM
Union
Europenne
BM
Marchs
montaires
& financiers
Mondialisation
BM
volutions
socioculturelles
volutions
technologiques
BM
Figure 9 Contraintes sur le business model de lentreprise
Fluctuations des places de march
Groupe Eyrolles
Les fluctuations des places de march peuvent perturber profondment les business models des entreprises. Historiquement, ce sont
elles qui ont t lorigine de crises conomiques profondes et de
leffondrement de secteurs entiers de lconomie.
Les marchs des matires premires

Les cours des matires premires bouleverse, parfois de faon significative, la vie des entreprises. Lexemple le plus courant et quasi
quotidien depuis les annes 1970 est le cours mondial du ptrole. Les
activits les plus touches sont bien sr le transport et la production.
Pour le transport, en optimisant lutilisation des moyens de communication qui vitent les changes physiques, lentrepreneur peut rendre
son business model plus robuste face laugmentation brutale des

prix des transports. Cependant, au niveau de la livraison des
produits, ces contraintes de transport restent entires.
Les marchs montaires

De tout temps, les marchs montaires ont influ directement sur lactivit des entreprises. Cest le cas de celles qui exportent, importent ou
qui, tout simplement et cest la majorit de nos entreprises dsormais
avec les consquences de la mondialisation , subissent la concurrence
des fabricants localiss dans des pays dont les devises de rfrence
sont favorises par le taux de change. Les impacts sur leur business
model sont de plus en plus frquents puisque ces entreprises sont
amenes vendre, acheter, voire produire ltranger.
Les marchs financiers
Ce sont les fortes fluctuations sur les marchs financiers qui sont le
plus susceptibles de perturber le bon fonctionnement des business
models des entreprises. Ces dernires ayant besoin dinvestisseurs, ce
type dala reprsente un frein la possibilit de disposer dinvestissements.
Historiquement, seuls les krachs des places boursires ont arrt le
dveloppement de secteurs entiers dactivit conomique. Cela a t
le cas pour le krach appel explosion de la bulle Internet . Suite
cet vnement, la plus grande majorit des socits appeles
lpoque les entreprises dot com1 ( point com ) a purement et
simplement disparu. Cependant, celles dont le business model tait
le plus labor, non seulement ont survcu, mais ont profit de la
reprise, en particulier avec lavnement du Web 2.0 (voir chapitre 5
plus loin).
1. Appellation en rfrence aux adresses de leurs sites Internet se terminant par
.com (dire dot com en anglais).
Groupe Eyrolles
Concernant la production, les entreprises dont les business models

comportent un cycle de production avec fourniture de matires
premires, le business risk sur ces fluctuations doit tre pris en
compte dans les business plans.
57
Impacts des nouvelles technologies

Les technologies informatiques et de communication, avec les
nouveaux outils tels que les sites Web, les messageries ou les tlphones cellulaires, ont apport dune part un raccourcissement irrversible des dlais et des cycles daffaires. Par cycle daffaire, on
entend :
la formalisation dune commande ;

le temps mis pour traiter une demande ;
tout autre processus allant de la prise de commande la fourniture effective du produit ou du service achet par le client.
Elles ont apport dautre part une certaine ubiquit des moyens de
communication qui peuvent tre indiffremment le tlphone portable ou non, lordinateur portable se connectant Internet partir
dun rseau local ou sans fil.
Ces moyens techniques, aujourdhui largement adopts, contribuent
dune part modifier la faon de concevoir les nouveaux business
models, dautre part, faire voluer les business models existants.
Cette volution ne se constate pas seulement dans la mthode de
commande et dans la mthode de paiement, car il faut aussi effectuer
tous les ramnagements ncessaires dans lorganisation de lentreprise et dans les business process de lensemble de lentreprise.
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On constate ds prsent limportance et la profondeur de ces modifications. En effet, toutes les grandes entreprises de vente par correspondance ont dvelopp leur site Web pour la vente en ligne, tout
comme toutes les grandes marques distribuant des produits culturels
et multimdias. De plus, toutes les banques ont dvelopp leur
systme de-banking et de bourse en ligne. Enfin, mme des services
publics ayant une culture dentreprise fortement lie au papier (cest
le cas de La Poste) offrent dsormais des services en ligne.
Changement des habitudes socio-culturelles

Ces volutions technologiques accompagnent, en les prcdant, les
volutions des habitudes et des usages du public, donc des consom-
mateurs. Par ailleurs, ces derniers voient leurs habitudes socioculturelles suivre des modifications radicales lies aux avances de la
mdecine, la protection du cadre de vie, des lois de normalisation
de tous les produits de consommation. Ces habitudes adoptent aussi
des effets de mode qui se gnralisent dautant plus rapidement que
les moyens de communication, dinformation et de promotion ont
profondment chang. Cette internationalisation va de pair avec
louverture des frontires. Or les clients sont la partie essentielle de
tout business model. Si lentreprise nest plus en adquation avec sa
clientle, elle doit rviser son business model.
BUSINESS MODELS CLASSIQUES

Fondements des business models traditionnels
Les business models traditionnels taient tous fonds sur trois caractristiques.
La premire est un savoir-faire particulier qui apportait une forte
valeur ajoute leurs produits ou services, autrefois artisanaux, voire
artistiques, puis, partir des XVIIIe et XIXe sicles, industriels.
La deuxime caractristique est lunicit dune gamme de produits ou
de produits issus dun terroir ou dun hritage commun.
Enfin, la dernire est un trs fort typage des cultures de leurs entreprises.
Certaines de ces entreprises ont connu une expansion continue sur
plusieurs sicles, le plus souvent parce que leur savoir-faire tait
unique ou exceptionnel, puis se sont adaptes au monde moderne et
ont fait voluer leurs business models pour rpondre aux standards
marchands des poques ultrieures.
De nombreux exemples largement connus du grand public peuvent
tre cits, tels les papiers Canson des familles de Montgolfier et de
Canson, dont les activits remontent au milieu du XVIe sicle. La
famille dirigeant cette entreprise a dvelopp de nombreux procds
et investi dans de nouvelles technologies directement ou indirecte-
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59
ment lies au papier, en tant que matriau larostation, entre

autres.
Dans un autre domaine, on peut galement citer les fabricants de

champagne. Dans ce cas, cest le savoir-faire dune rgion vinicole
qui a permis la cration et lessor de nombreuses entreprises reconnues dans le monde entier pour leurs produits. Mais au fil des
poques, ces marques ont d modeler leurs approches pour les
demandes et les habitudes nouvelles des consommateurs et du grand
public.
Ainsi, certaines marques se sont positionnes dans une image de
luxe soutenue par des clbrits accompagnes de connotations du
show-business comme le cinma tandis que dautres ont rsolument
pris le chemin inverse en offrant des prix accessibles au consommateur moyen.
Ces entreprises fondes sur des business models traditionnels ont
perdur, mais ce sont des exceptions. Le plus grand nombre, fond
sur un rel savoir-faire, ne bnficie cependant pas de la mme
exemplarit et unicit de ses produits et doit faire face des problmes qui peuvent conduire terme au dclin de lentreprise si les dirigeants ne sont pas mme dimaginer et de manager lvolution de
leur business model.
ELI Automobile : le business model de rnovation

et de reconditionnement
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Lexemple dELI Automobile (lectromcanique pour lIndustrie

Automobile, S.A.) va tre dvelopp dans une grande partie de cet
ouvrage afin dillustrer notre propos. ELI Automobile a t cre juste
aprs la Seconde Guerre mondiale en rgion Languedoc-Roussillon,
ds la dmobilisation et le retour des campagnes militaires de Syrie,
Liban, gypte, Lybie, Tunisie et Italie de son jeune patron fondateur,
Gian-Giacobo.
Ce dernier, qui a acquis un savoir-faire pointu en lectricit et en
mcanique dans les blinds, spcialise son entreprise dans le reconditionnement et la rnovation de certaines pices automobiles de
toute marque de lpoque : dmarreurs, alternateurs, cardans, trans-
Description du business model : une activit pour

professionnels de proximit
Le business model implicite que Gian-Giacobo applique pour ELI
Automobile est le suivant.
Les clients amnent des quipements usags quils ont dmonts des
vhicules de leurs flottes, tous de fabrication franaise, quelques
exceptions prs de marques amricaines et allemandes :
vhicules lgers ;
utilitaires ;
autobus ;
poids lourds ;
matriels agricoles ;
engins de travaux publics.
Puis ELI Automobile les rnove en reconditionnant les parties des
pices qui sont rutilisables, en changeant les parties trop usages
par des pices neuves agres par les constructeurs, enfin en effectuant un contrle qualit selon les standards des constructeurs
Pour assurer son stock, car tous les quipements usags ne sont pas
rutilisables, ELI Automobile achte galement des stocks de pices
en bon tat provenant de vhicules sortis des flottes oprationnelles.
Les avantages pour les clients sont au nombre de trois.
Tout dabord, les quipements sont dorigine et, lpoque, de
qualit suprieure aux quipements neufs fabriqus sous licence par
les sous-traitants agrs par les constructeurs. Par ailleurs, les prix
savrent trs avantageux et nettement infrieurs ceux des quipements neufs. Enfin, ils bnficient dune disponibilit immdiate
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missions. Laffaire se dveloppe avec succs dans un rayon dune

cinquantaine de kilomtres autour de lendroit o est implante sa
socit. Cest surtout une clientle professionnelle : garagistes et
mcaniciens de flottes de vhicules dentreprise ou de ladministration ainsi que mcaniciens des coopratives et des exploitations agricoles.
61
puisquELI Automobile prpare lavance les produits quelle

reconditionne : les clients viennent avec leurs quipements dmonts, quils cdent ELI Automobile et repartent immdiatement avec
un lot quivalent de matriels rnovs
volutions sur un demi-sicle

Pendant un demi-sicle, ELI Automobile fonde son activit sur le
modle dcrit ci-dessus, qui ne ncessite pas de forces commerciales
puisque lintgralit de la clientle se trouve dans la proximit. Nanmoins, lentreprise se lance dans la fabrication de certaines pices, en
sries trs limites, pour rpondre aux besoins dune part de clients
qui utilisent des modles peu rpandus sur le march franais,
dautre part de la clientle agricole et des travaux publics.
Par ailleurs, les automobilistes franais choisissant de plus en plus de
modles trangers et plus particulirement non europens,
ELI Automobile a d investir pour connatre techniquement les quipements de ces nouvelles marques afin de pouvoir satisfaire sa clientle de garagistes.
Au milieu de la dcennie 1990, ELI Automobile comprend les services suivants :
Tableau 6 ELI Automobile en 1995
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Services dELI Automobile
Anne de cration
Services administratifs, commerciaux et dachats
1945
Atelier de rnovation
1945
Atelier de peinture
1950
Magasin et comptoir
1955
Bureau dtudes et de dessin
1970
Atelier de fabrication
1970
Linformatisation de lentreprise ne commence quen 1992. En 1995,

son informatique comprenait :
la bureautique ncessaire aux communications et la facturation,
avec accs Internet ;
un systme de gestion des stocks et dinventaire hberg sur un

serveur Windows, dvelopp en interne avec MS-Access, par
lunique informaticienne de lentreprise ;
la CAO Autocad sur PC ;
Cest cette mme poque quELI Automobile commence assister

aux changements majeurs suivants. Tout dabord, arrivent sur le
march franais des quipements automobiles fabriqus en Espagne
et au Portugal. On constate en outre une baisse sensible de la maintenance et du changement standard dquipements lie aux nouvelles mthodes et procds de fabrication dans lindustrie automobile.
Par ailleurs, de nouveaux quipements sont commercialiss et de
nouveaux concurrents naissent. Tout ceci donne une image vieillissante dELI Automobile. Enfin, les habitudes des automobilistes
voluent : soit ils changent de voitures plus souvent, soit ils optent
pour des formules de location longue dure, et donc visitent moins
souvent leur garagiste.
Cest la suite de ces modifications conomiques majeures du
march que Tony et Paul prennent la succession de leur pre la fin
des annes 1990.
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la gestion et la paie assures par le cabinet dexperts-comptables

dELI Automobile, qui remet rgulirement des tats au format
Excel.
Chapitre 4
Panorama des business models

marchands
COMMENT NOMMER UN BUSINESS MODEL ?

Ce chapitre dcrit un grand nombre de business models. Comme on
peut le constater dans les exemples dj cits, lapproche par ce type
de modlisation entrane une adaptation de lensemble de lorganisation de lentreprise. Cette dernire reste globalement modlise en
front, middle et back office, comme cest expliqu ds le premier
chapitre (p. 56) du livre de Jean-Louis Lequeux, cit en dbut
douvrage.
Pour une entreprise qui est business driven , lordre de la modlisation, dans une approche business driven enterprise est la suivante.
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Dabord, signalons la modlisation du front office : cest elle qui

prime, car cest ce niveau que sont dfinies les relations avec les
clients. En dcrivant dans le dtail la modlisation du front office,
commenant ainsi par lenveloppe externe du modle, on trouve
dune part en frontal, le modle de vente ou sales model , qui inclut
lui-mme :
le mode de commercialisation ;
les actions de promotion des ventes, de dtection de la clientle,
de qualification des besoins clients ;
les actions de prsentation de devis ou de conduite des propositions commerciales ;

les actions de clture, cest--dire de finalisation des ventes.
On trouve dautre part la modlisation des autres actions en adhrence directe avec les clients :
les interfaces de support : traitement des retours clients, etc.

Puis, le business framework, avec lensemble de ses composantes,
business strategy, business policy et BR, se trouve la base de la
modlisation du middle office et du back office.
Le nom des business models porte parfois la marque de son statut
juridique de fait ou officiel (par exemple, business model patriarcal,
familial, de cooprative ouvrire, etc.) ou des fondements de son
mtier (par exemple, business model de restauration rapide). Signalons cependant que ni lune ni lautre de ces deux faons de nommer
un business model ne porte dindications quelconques sur le type de
commercialisation : elles ne sont pas business driven ! Par exemple, un business model familial peut aussi bien tre celui du potier de
la Gaule romaine que celui trs actuel des grands conglomrats de la
vente en grande surface.
En revanche, par abus de langage, les business models de lInternet
portent souvent le mme nom que celui de leur modle de vente.
Dans la suite de cet ouvrage, nous adoptons le mme principe. Ainsi,
sous une mme dnomination, un business model contient potentiellement autant de business frameworks adaptables aux paramtres
des activits et du mtier de lentreprise. De mme, chaque business
model gnrique est dclinable en autant de business patterns que
lon compte de domaines marchands.
Il aurait t impossible, dans le cadre de cet ouvrage, dtre exhaustif. Aussi, dans le panorama ci-aprs, les exemples sont-ils indispensables, car ce sont eux qui illustrent, dans leur compltude, des cas
rels des business models dcrits.
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la livraison finale ;
Panorama des business models marchands
65
BUSINESS MODEL DE MARCH PUBLIC

Labsolue ncessit dvoluer
Reprenons lexemple dELI Automobile. Les nouveaux dirigeants de

lentreprise comprennent rapidement la ncessit doccuper le terrain
avant limplantation dfinitive de leurs nouveaux concurrents qui
viennent dEurope du Sud. Connaissant le march, ils savent que la
plupart des entreprises et des administrations qui disposent de flottes
de vhicules nont pas de fournisseurs attitrs ou fidliss et que le
modle que leur pre a su crer dans leur ville pourrait tre reproductible dans le dpartement, voire dans la rgion.
Ils doivent conserver la spcificit dELI Automobile :
des prix attractifs bass sur la rnovation et le reconditionnement ;
une clientle professionnelle qui renouvelle ses quipements par
lot, et si possible dans le cadre de marchs annuels, voire
pluriannuels ;
des temps de rponse rapide.
Par ailleurs, ils doivent pouvoir mettre en avant leurs rfrences.
Le domaine o leurs arguments peuvent avoir beaucoup dimpact est
celui des administrations. Mais la procdure pour lobtention de ces
marchs est particulire puisque ce sont des appels doffres publics.
Cas dELI Automobile : de la proximit la rgion

Objectifs
Pour atteindre cette cible, les nouveaux dirigeants Tony et Paul fixent
tout dabord des objectifs :
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sauvegarder lactivit dELI Automobile et les emplois ;

sappuyer sur le savoir-faire et la proposition de valeur reconnue
de lentreprise ;
se positionner sur ce march, la fois nouveau pour leur entreprise dans laspect avant-vente et bien connu dans la mesure o
ils ont dj des administrations locales comme clients ;
tendre, par la mme occasion, le territoire de leur offre au dpartement et la rgion.
phase dannonces au BOAMP (Bulletin Officiel des Annonces des

Marchs Publics) ;
les types de march et les rgles sappliquant chacun deux
(march commandes, march en ngociation de gr gr,
march appel doffres restreint, march appel doffre ouvert,
march appel doffres europen) ;
les aspects contractuels : CCTP (Cahier des charges et des Clauses
Techniques Particulires), CCAP (Cahier des Clauses Administratives Particulires) ;
les procdures de prsentation doffre, de dpouillement des
offres et dattribution des marchs.
Les moyens comprennent dautre part la mise en uvre des outils
adquats pour mener bien cette activit : outils bureautiques, outil
de PAO (Publication Assiste par Ordinateur).
Organisation
Lorganisation mise en place par Tony et Paul prvoit lembauche
dun commercial, spcialiste des marchs public et le pilotage direct
de lactivit par eux.
Activits et actions
Elles comprennent trois phases.
La phase 1 prvoit le dmarchage des services techniques des administrations territoriales et des centres techniques locaux dadministrations centrales, avec une prsentation de loffre et des rfrences.
La phase 2 consiste demander des dossiers de candidature pour les
appels doffres, puis rdiger et remettre les offres.
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Moyens
Les moyens adopter comprennent dune part une information
approfondie/formation aux procdures dattribution des marchs
publics :
67
Enfin, la phase 3 est celle de la prise en compte, en cas de succs,

des commandes prvisionnelles rsultant des nouveaux marchs.
Rsultats
Les rsultats de ces activits touchent fortement ELI Automobile. Ils
sont rsums ci-aprs.
Signalons tout dabord une extension gographique : au bout de

deux ans, ELI Automobile dispose dun champ daction rgional. Elle
doit donc grer la livraison de commandes des services techniques
qui se trouvent loigns de son implantation historique.
Par ailleurs, loffre produits sest largie : pour pouvoir rpondre
certains appels doffres, lentreprise a d intgrer dans son offre quelques produits quelle ne fabrique pas elle-mme.
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Enfin, ELI Automobile sest consolide : en sappuyant sur cette activit, lentreprise peut endiguer la chute de son activit pour plusieurs
raisons. Dans un premier temps, grce aux nouveaux clients, elle a
russi vendre la totalit de sa production et ne pas souffrir de
baisse dactivit. Mais dans un second temps, ELI Automobile connat
une nouvelle phase dexpansion, car il faut augmenter la production
pour satisfaire au carnet de commandes qui samplifie au fil des
succs sur les marchs de ltat. Enfin, le renouvellement de linformatique savre ncessaire. Pour la gestion des stocks et de linventaire, linformaticienne dELI Automobile bascule sur SQL Server1 de
Microsoft, ce qui lui permet une migration aise de sa base de
donnes MS-ACCESS. Et pour lintgration des nomenclatures des
nouveaux produits revendus par lentreprise, ELI Automobile utilise
au maximum les CD-ROMS fournis par les quipementiers OEM
(Original Equipment Manufacturer) ainsi que laccs aux sections
professionnelles de leurs sites Internet.
Cette situation nocculte aucunement le fait que le business cycle des
quipementiers automobiles franais, dont ELI Automobile, traverse
une phase difficile, comme nous lavons dj explicit la fin du
chapitre prcdent. Simplement, Tony et Paul ont pu prendre certai1. lpoque : version MS SQL Server V7.
nes positions de fournisseurs officiels sur des marchs commandes pluriannuelles, donnant ELI Automobile les moyens de mieux
rsister louverture des frontires lintrieur de lUE et en particulier entre la France et les tats du sud de lunion.
Ce cabinet est spcialis dans linterprtariat et la traduction multilangues. Aprs de longues annes dactivit auprs des grands comptes du secteur priv, son patron fondateur, Iain Whyte, prend linitiative daborder les marchs publics.
Dans une premire phase, le dirigeant de lentreprise fait une tude
du march de linterprtariat et de la traduction pour les organismes
de ltat.
Puis lors dune deuxime phase, le personnel du cabinet Iain Whyte
suit une formation qui lui donne les cls du fonctionnement des
services de ltat ainsi que les procdures dattribution des marchs
publics.
Enfin lors dune troisime et dernire phase, Iain Whyte attache
galement une grande importance aux marchs intracommunautaire
de lUE, o la totalit des documents doit tre produite dans lensemble des langues de lUnion.
BUSINESS MODELS DE DISTRIBUTION

Ils sont aussi appels modles de vente indirecte . Les rgles sont
simples : en principe est exclue la vente directe aux clients finaux qui
doivent sadresser des intermdiaires.
Cependant, dans certains cas, les modles de ventes directes et de
ventes indirectes peuvent cohabiter. Il est alors impratif de simposer de ne pas vendre aux clients finaux moins cher que les revendeurs. Il faut en outre dfinir un territoire , gographique ou par
type de clientle, sur lequel la vente directe est possible et tre transparent avec le rseau de distributeurs. Enfin, il faut avoir conscience
que le traitement de ces clients directs ncessite une organisation
particulire qui complexifie le business model de lentreprise.
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Exemple dun autre pattern : le cabinet Iain Whyte
69
Les avantages de ce modle ont dj t largement prsents dans les

chapitres prcdents au travers de plusieurs exemples.
Les diffrentes dclinaisons du modle

Il existe des dclinaisons diffrentes de ce business model qui ont
leurs caractristiques propres.
Le modle rseau hirarchis de grossistes

Les appellations sont diffrentes selon les domaines dactivit
concessionnaires, grossistes, distributeurs.
La hirarchisation comprend plusieurs niveaux : au sommet, on
trouve les grossistes gnraux, qui peuvent tre exclusifs ou non
exclusifs ; puis viennent les autres grossistes ; enfin la base, on
trouve les dtaillants, qui eux aussi ont des appellations diffrentes
selon le mtier souvent, ils portent le nom de leur mtier (garagistes, quincaillers, libraires, etc.).
Ce modle prsente quatre caractristiques.
Tout dabord, leffet levier est trs important : les commandes de
lots sont beaucoup plus consquentes auprs de lentreprise, car les
commandes regroupent lensemble des stocks des chelons les plus
bas de la hirarchie.
En outre, le niveau de remise est trs lev, car il faut que toute la
pyramide des revendeurs puisse bnficier dune marge sur leurs
ventes. Ce modle est donc rserv aux grandes industries. Cependant, la charge de gestion des clients finaux revient intgralement
la pyramide des revendeurs.
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Enfin, il est impratif danimer le rseau de revendeurs en prvoyant

des outils et des sessions dinformation, des formations la vente ou
des formations techniques adaptes chacun des niveaux de la
hirarchie.
Le modle rseau de revendeurs

Il sagit des dtaillants, des magasins et des grandes surfaces. Pour
simplifier, cest le modle hirarchis un seul niveau. Les reven-
deurs sont tous en contact direct avec le consommateur ou le client

final.
Le modle rseau de franchiss

Cette dclinaison, qui est pratiquement un modle part entire,
comprend un modle de propagation de la marque car elle est reprsente par chacune des structures indpendantes qui portent lenseigne. Elle dispose aussi dun cadre de marketing et de publicit sur
lequel sappuie intgralement limage de lentreprise. Elle pratique en
outre des mthodes de vente applicables dune part pour les
produits, dautre part, pour les services. Enfin, elle comprend les
exigences suivantes :
lexclusivit du franchis par rapport aux produits et/ou services
du franchiseur ;
un effort de formation technique et commerciale des franchiss
qui doivent, en outre, acqurir la culture de lentreprise (ces
formations sont payantes pour les franchiss) ;
une uniformisation de limage de la marque, donc des locaux, de
la dcoration, de lagencement des espaces, de la tenue vestimentaire du personnel des magasins, galement payable par les
franchiss ;
un processus de recrutement des franchiss, proche, voire identique, celui des collaborateurs cadres dirigeants dune entreprise,
la diffrence que les candidats la franchise doivent disposer
dun premier apport ;
une gestion identique de lensemble des points de vente (matriels, logiciels et mthodes de gestion, qui fait partie de la dotation de dpart de chaque franchis) ;
la rtrocession dune partie du chiffre daffaires des franchiss au
franchiseur.
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Cette dclinaison nexclut pas de vendre galement en direct, sous

rserve dappliquer les bonnes pratiques mentionnes prcdemment
71
Cest pourquoi le modle rseau de franchiss demande un apport

de fonds pralable du candidat la franchise. Lentreprise qui distribue par franchise a donc des revenus ds le recrutement du franchis. Cependant, lchec dun tablissement franchis porte atteinte
limage de marque du franchiseur.
Le modle rseau de dpts-ventes

Il sagit l dune dclinaison particulire pour quatre raisons.
Tout dabord, il ny a aucun effet de levier puisque le stock nest pas
pay par le distributeur, restant la charge de lentreprise. Par
ailleurs, selon les termes du contrat, le gestionnaire du dpt aura
une remise plus ou moins consquente et une obligation de performance de vente minimum sur une priode dtermine. En outre, ce
modle de distribution est le seul dpourvu de toute contre-indication de cohabitation avec un modle de vente directe. Enfin, lintrt
du modle rseau de dpts-ventes doit tre autre que celui de la
distribution, sinon il na pas lieu dtre, par exemple :
aider au dmarrage dun march dans un secteur gographique
particulier ;
disposer dun dpt de stocks proche dune clientle dj existante ;
favoriser lcoulement de marchandises non critiques pour lentreprise tout en noccupant pas demplacements utiles aux stocks ;
assurer la liquidation de modles de collections antrieures dont
la prsence nest pas souhaitable dans les surfaces de vente principales de lentreprise.
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Remarquez que dans toutes les dclinaisons prcdentes, les revendeurs

peuvent tre des structures autonomes cres par lentreprise et gres
exactement comme les revendeurs indpendants de lentreprise.
Comparatif de business patterns drivs des modles

de distribution
Le tableau ci-aprs montre les avantages et les obligations, ainsi que
les points forts des dclinaisons prcdentes du business model de
distribution.
Tableau 7 Comparatif des diffrentes dclinaisons drivant

du business model de distribution
Avantages
Obligations
Points forts
Rseau hirarchis
Stocks achets par

les distributeurs
Pas de gestion
directe des clients
finaux
Animer le rseau :
promotions,
dmonstrations,
formation
Effets levier
Rseau de
franchiss
Dotation de
lancement payable
par les candidats
Propagation de la
marque
Exclusivit de jure du
franchis
La structure du
franchis est
indpendante
Processus de
recrutement de type
embauche
Crer une culture
dentreprise
Animer le rseau :
promotions,
dmonstrations,
formation
Image de marque
Rseau de dpts
vente
dfinir selon les

cas
Prise en charge du
stock par lentreprise
elle-mme
Nest pas
contradictoire avec
la vente directe
Il peut tre avantageux, voire ncessaire, de mixer ces dclinaisons,

selon la situation gographique ou le secteur de march. Prenons
deux exemples.
Pour un modle rseau de franchiss pour la vente au grand public
les avantages sont de promouvoir la marque et de sassurer de
lexclusivit dans les points de vente de ces franchiss.
Pour un modle rseau hirarchis pour la vente aux professionnels, les avantages sont de pouvoir placer ses produits lors de lachat
de produits complmentaires par les professionnels et de dlguer
aux concessionnaires gnraux lanimation du rseau de revendeurs.
Cas dELI Automobile : la ncessit de se rapprocher des clients

Un rseau de dpts-ventes
Le dveloppement important de la clientle dELI Automobile fait
apparatre un nouveau besoin : une ncessaire proximit avec ses
nouveaux clients. Certes, ces derniers passent des marchs
commandes. Il y a donc une bonne prvisibilit au niveau de la four-
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Dclinaisons
73
niture, mais il faut assurer la satisfaction du client par des livraisons

en temps voulu et un contact suivi avec le personnel technique des
clients.
Aussi les dirigeants dELI Automobile imaginent-ils la stratgie

suivante : il sagit de rapprocher les points dapprovisionnement pour
ces nouveaux clients. Ceci prsente les avantages suivants. Tout
dabord, la plupart des clients viennent chercher eux-mmes leurs
commandes, vitant ainsi une livraison. Par ailleurs, les clients sont
satisfaits, car ils obtiennent leurs quipements rapidement, et sont en
confiance car les produits sont disponibles ct de leur lieu de
travail. Ainsi, ELI Automobile na plus qu assurer des tournes rgulires de livraison de ces points dapprovisionnement. Enfin, la
socit est en mesure dassurer ainsi une prsence physique sur
place, ce qui est indispensable pour faire face la concurrence
locale.
Cette dmarche est donc mise en uvre. Dans ce cadre, des partenariats sont signs avec des relations daffaires, dans plusieurs communes de la rgion, qui souhaitent dmarrer une activit de commerce
dquipements automobiles. ELI Automobile met en dpt-vente des
quipements, dune part destins sa nouvelle clientle professionnelle locale, dautre part, vendables par le partenaire. Ce dernier
bnficie dun avantage norme : il na ni acheter ni payer
davance ces produits. Enfin, ELI Automobile laisse la libert entire
au partenaire de vendre localement des garagistes et des particuliers, ainsi que celle doffrir des services.
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Par consquent, sur la gamme de produits fabriqus par

ELI Automobile, ces partenaires deviennent-ils de facto des distributeurs exclusifs.
Points de vente
Dans certains secteurs gographiques o ELI Automobile ne dispose
pas de partenaires, les dirigeants dcident dimplanter des points de
vente. Ces derniers ont la mme fonction que les partenaires dcrits
ci-dessus. La seule diffrence est quils appartiennent directement
ELI Automobile.
Grandes surfaces spcialises

Certaines grandes surfaces de la rgion spcialises dans la vente
dquipements automobiles stant intresss aux produits
dELI Automobile, ses dirigeants ont finalis des contrats de fourniture avec les centrales dachat de ces grandes surfaces.
Afin de forcer une homognisation entre les prix proposs aux
professionnels, aux partenaires, aux revendeurs tels que les grandes
surfaces et les prix destins aux consommateurs finaux,
ELI Automobile tablit une politique commerciale conseillant au
rseau de revendeurs un prix public recommand. Libre ces
derniers de rduire leurs marges volontairement.
Les premiers franchiss
Bien quELI Automobile ne cherche aucunement crer un rseau de
franchiss, le rglement dfinitif de la succession du fondateur de
lentreprise donne lieu la cration de deux franchises. En effet,
comme Dino et Lino, les frres cadets de Tony et Paul, souhaitaient
exercer leur profession en toute autonomie et indpendance, des
franchises leur ont t cdes.
Ainsi, Dino ouvre une enseigne ELI Automobile en rgion ProvenceAlpes-Cte dAzur, vendant aux particuliers, dans un centre dactivits automobiles dont il est le promoteur, louant les emplacements
des commerants. Tous les magasins de ce centre sont consacrs
lautomobile :
quipements et accessoires ;
pices dtaches de dcoration pour carrosserie, tuning1, etc. ;
vente de vhicules, neufs et doccasion.
Quant Lino, il sinstalle en rgion Rhne-Alpes, o, outre la vente
des produits dELI Automobile, il offre un service de rparation
dlectricit et dlectronique automobile.
1. Le tuning est une personnalisation de laspect extrieur dun vhicule.
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75
ELI Automobile et son rseau de vente indirecte

lissue de cette priode, le rseau dELI Automobile comprend les
tablissements lists dans le tableau suivant.
Tableau 8 ELI Automobile aprs cinq ans dvolution
Services dELI Automobile

Le sige social et ses services
Nombre
1
Services administratifs
Comptabilit
Services des achats (autonomie)
Service commercial (autonomie)
Service informatique (autonomie)
Bureau dtudes et de dessin
Service de livraison expdition
Magasin et comptoir pour professionnels
Atelier de rnovation
Atelier de peinture
Groupe Eyrolles
Atelier de fabrication
Points de vente
Dpts-vente partenaires
Grandes surfaces spcialises revendeuses
Franchiss
Solution informatique
En 2001, la direction demande linformaticienne dELI Automobile
de rsoudre le problme de mise disposition et de partage des
dossiers par lensemble des tablissements. Ces derniers doivent
pouvoir partager de la documentation, des catalogues, des procdures, des fiches techniques. Linformaticienne recherche une solution
de serveur bureautique pour lensemble des douze sites, tous qui-
ps de bureautique standard (suite MS-Office). Elle doit agir en dpit

des contraintes suivantes :
conservation de lindpendance des divers sites qui sont des entits juridiques diffrentes.
Linformaticienne rpond lensemble de ces besoins par la mise en
uvre de la solution Windows SharePoint Services (WSS), un service
de Windows NT Serveur. cette poque, WSS ne comprenait quune
GED (gestion lectronique de documents), mais dont les fonctionnalits puissantes, avec gestion de versions et partage de documents,
suffisaient amplement aux besoins de lensemble des utilisateurs
rpartis sur les douze sites. cette poque, cette solution ne disposait pas de fonctionnalits de work-flow.
BUSINESS MODEL DE REVENTE

Description du business model de revente ou de ngoce
Le business model de revente ou de ngoce est le cas inverse du
prcdent dans la mesure o lentreprise ne diffuse pas auprs dun
rseau de distributeurs, mais est revendeuse et concentre des
produits venant dun nombre plus ou moins lev de fabricants ou
de grossistes.
Idalement, le ngociant ne devrait pas tre seulement un point de
passage pour la marchandise. Sa proposition de valeur est le choix
du bon produit selon lusage recherch par son client ainsi quun bon
rapport qualit/prix. Son objectif est donc de choisir des distributeurs
pour chaque type de produit en sassurant de trois lments.
Elle doit dabord viser la meilleure offre financire qui inclut la ngociation du meilleur prix, les taux de remises les plus intressants
selon les quantits commandes, ainsi que la devise de paiement. Si
cette dernire est faible par rapport la monnaie en cours dans le
pays o lentreprise est implante, ce sera son avantage. Sans
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compatibilit avec la base SQL Server 7 et son application de

gestion des stocks et des inventaires, alors dveloppe en langage
Visual Basic 6 (VB6) ;
77
oublier les conditions de paiement : si lentreprise est autorise

payer quinze, trente ou quarante-cinq jours et que dans cet intervalle de temps elle aura tout vendu, sa trsorerie se portera beaucoup mieux que si elle devait payer, mme nettement moins cher,
mais rception de la marchandise.
Elle doit galement sassurer de la meilleure offre qualit qui inclut la

notorit de la marque des produits ainsi que la qualit de fabrication
et le taux de retour le plus faible possible des marchandises.
Enfin, elle doit obtenir le meilleur service, en faisant la part du
meilleur temps de livraison et du meilleur service aprs-vente, tant en
termes daccueil client que de maintenance.
Par ailleurs, le ngociant doit absolument prvoir des fournisseurs de
substitution en cas de dysfonctionnement de sa chane dapprovisionnement. Le bon ratio entre remises, dlai de paiements et prix
des services associs tant systmatiquement li la quantit de
produits commands, le revendeur a trois possibilits.
Il peut dvelopper suffisamment lactivit de revente afin de bnficier de conditions avantageuses ou acqurir un certain niveau dans la
hirarchie des distributeurs, devenant ainsi grossiste pour certains
produits. Mais il doit alors mettre en place un modle de vente indirecte. Enfin, il peut le plus souvent trouver un intrt sassocier
des confrres et des concurrents. Ainsi, dans certaines professions,
les revendeurs se regroupent en centrales dachat. Cest le cas dans
lindustrie des quipements automobiles.
Cas dELI Automobile : revendeur dquipements priphriques
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Sous la direction de Tony et de Paul, ELI Automobile dveloppe

progressivement un modle de revente dquipements priphriques.
Les opportunits
Parmi les opportunits qui se sont prsentes et qui ont dclench
cette activit de revente, citons tout dabord les demandes des administrations territoriales pour certains quipements spcifis dans les
appels et dans des gammes dquipements non produits directement
Une autre opportunit est ici la demande des professionnels hors de

llectromcanique automobile, mais pour des produits quivalents
loffre traditionnelle dELI Automobile, dans une rgion lie lagriculture et aux activits nautiques, par exemple les courroies, les
dmarreurs et les alternateurs.
Les objectifs
Dans le but de sappuyer sur une organisation efficace, les dirigeants
se fixent les objectifs suivants.
Il faut tout dabord rpondre rapidement et avec les meilleures conditions aux demandes afin de gagner de nouveaux marchs.
Il convient en outre dobtenir des fabricants et des grossistes les
meilleures conditions possibles, en tant extrmement sensible aux
conditions de paiement, car les marchs publics franais imposent
leurs fournisseurs des dlais de rglement longs.
Enfin, il faut prendre des initiatives de recherche de produits fabriqus ltranger, dans ou hors de lUE, au mme niveau de qualit et
vendus moins cher.
Les activits
Cette dmarche dbouche sur deux activits. Ainsi, lentreprise
adhre une centrale dachat syndicale professionnelle,
ELI Automobile regroupant galement les achats de son propre
rseau de partenaires, points de vente et de ses deux franchiss, dans
le cadre dun Groupement dIntrt conomique (GIE), afin de reprsenter un ple plus large au sein de la centrale dachat.
Par ailleurs, elle coopte un nouvel associ minoritaire, John, spcialiste de limport/export en quipement automobile. Dans un premier
temps, ce dernier familiarise lentreprise avec le salon professionnel
quip Auto, qui a lieu tous les deux ans. Il dtecte pour
ELI Automobile les possibilits intressantes de reprsentation de
fabricants trangers. En accord avec les dirigeants, il ngocie les
contrats de distribution et de revente des produits imports.
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par ELI Automobile. Celle-ci doit les proposer en tant que revendeur
sous peine de ne pas tre retenue pour ces marchs, bien quils ne
constituent quune partie mineure des lots demands.
79
Disposant dsormais de nouveaux produits, ELI Automobile les

propose galement ses clients traditionnels. Et pour les dmarreurs
pour machines agricoles pour lesquels la demande le justifie, ELI
Automobile devient centre technique rgional dun fabricant et bnficie de tarifs privilgis.
Les consquences
Les consquences sur le business model sont au nombre de trois.
Tout en restant une BDE, ELI Automobile complte son organisation
administrative par un service centr-achats qui doit ngocier et
obtenir les remises les plus leves possibles.
Les services techniques subissent galement une rorganisation en
profondeur incluant lacquisition de comptences sur les nouveaux
produits en formation (information) et dmonstration (argumentaire
de vente) ainsi que la formation de certains personnels langlais
technique en vue de matriser la documentation des nouveaux
produits.
Enfin, un poste dobservation directe de la concurrence est constitu
de fait puisque lentreprise a dsormais accs aux prix de revient des
quipements concurrents pour les revendeurs.
Lvolution informatique
Linformaticienne de lentreprise doit complter son systme informatique avec les solutions suivantes :
prise des commandes des partenaires et regroupement des
commandes pour les achats ;
enrichissement de la base de nomenclature de lentreprise et intgration des codifications des nouveaux fournisseurs ;
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intgration de la gestion des taux de TVA intra-communautaires ;

gnralisation des outils daccs Internet mme de mener une
veille technologique et de matriser lutilisation des outils de
recherche.
ELI Automobile commence ainsi se positionner sur le march des
quipements imports.
Exemple dun autre business pattern
Ici, les motivations ne sont pas ncessairement laccroissement des

revenus. Ils peuvent tre autres : recherche de diffrenciateurs ou
augmentation de la marge globale par la vente de produits dont les
prix ne sont pas encadrs par la rglementation (dans le cas des
pharmaciens). Il ny a pas que des avantages la diversification,
comme le montre lexemple ci-dessous.
Lexemple de Lyne Creational Studio (LCS)
Lyne Reminder a cr un service de ralisation de dossiers de trs haute
qualit destin des professionnels et bas sur un mixte de service
pur et de transformation.
Les services de LCS incluent :
la cration de type PAO pour le contenu des documents ;
la conception de logos ;
parfois des retouches photo ;
la ralisation dillustrations la demande de ses clients ;
la production de packagings particuliers des dossiers demands ;
la conception de documents daccompagnement certains dossiers
tels que des fiches produits ou des affiches dannonce.
La clientle de LCS souhaitant souvent acheter des outils (ciseaux spciaux, stylos, etc.) et des consommables (papiers spciaux ou de haute
qualit, encres particulires, etc.), elle dcide de revendre au dtail les
produits les plus demands. Cette diversification de son activit prsente
des avantages et des inconvnients.
Les avantages de lactivit de revente sont surtout indirects :
/
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Cet enrichissement dun business model par une activit de revente

est trs commun dans le monde du commerce et de lartisanat. En
prestation de services, par exemple, citons les coiffeurs revendeurs
des produits capillaires ou encore les cordonniers revendant des
produits dentretien. Dans la vente de produits, donnons lexemple
de pharmaciens revendant des produits de parfumerie.
81
/
fidlisation de la clientle par un service supplmentaire offert aux
clients qui nont pas aller chercher ailleurs les produits dont ils ont
besoin ;
tablissement dune connivence avec les clients qui sont mme de
mieux maquetter les dossiers confis ;
largissement du cercle des fournisseurs traditionnels ;

obtention de meilleurs prix dachat pour les consommables.
Quant aux inconvnients, ils sont faibles, mais incitent la prudence :
labsence de revenus complmentaires significatifs, la revente de produits restant trs marginale ;
un effort supplmentaire de gestion, en particulier celle des dates de
premption de certains produits (encre par exemple) qui force LCS tre
trs prudente sur certains stocks et celle de la conservation de certains
papiers qui doivent rester en conditionnement hermtique.
BUSINESS MODEL DE VENTE DIRECTE

Le principe de la vente directe
Le business model de vente directe consiste vendre aux particuliers, sans passer par aucun intermdiaire. Il ne prsuppose aucune
condition en amont : fabrication ou production par lentreprise ou
revente du produit.
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Les deux grands types de modles

Le premier est le modle de vente aux particuliers en mode
anonyme, mme si ltablissement de la facture donne lieu une
saisie informatise des noms et des adresses. Dans ce mode, la vente
se fait au comptoir , cest--dire dans un magasin. Seul ce mode est
trait dans ce paragraphe.
Le second est le modle de vente aux particuliers en mode clients
identifis . Ce mode inclut les business models de vente par contact
direct : vente par correspondance, tlvente, vente par Internet. Il est
trait par ailleurs dans ce chapitre.
Avantages et contraintes
Ce modle prsente lavantage dassurer de meilleures marges brutes,
car lentreprise vend au dtail. Cependant, ce business model ncessite une infrastructure plus consquente compose de magasins et
personnels divers (vendeurs, caissiers, magasiniers). Il apporte aussi
la connaissance de la clientle utilisatrice des produits.
Quant aux contraintes, elles rsident dans la ncessit de drainer la
clientle vers les points de vente ainsi que lobligation de grer directement un premier niveau daprs-vente, cest--dire aussi bien le
contact direct avec la clientle que les retours de produits.
Les stratgies possibles pour les modles de vente directe

Les stratgies mettre en place pour les modles de vente directe
aux particuliers comprennent les trois volets suivants.
Acqurir une notorit

Il sagit de se faire connatre par les actions de marketing classique
(information, publicit, mailing direct), mais aussi dtre reconnu par
la clientle elle-mme, car cest cette reconnaissance qui sera la plus
efficace pour conserver la clientle acquise.
Amener la clientle
Cela suppose de positionner les points de vente dans des lieux de
fort passage et dorganiser des actions de promotion.
Mettre en vidence des produits
Il sagit ici de favoriser la visibilit de ceux qui gnrent les marges
les plus intressantes, sans toutefois oublier ceux qui constituent des
produits dappel.
On constate quil existe un quilibre dlicat tablir entre trois sries
dactions pour laborer une business strategy efficace.
ELI Automobile et la vente aux particuliers

Ouverture du business model dELI Automobile
aux particuliers
Constatant que son rseau de revendeurs vend avec succs aux particuliers, les dirigeants dELI Automobile dcident tout dabord dauto-
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83
riser les cinq points de vente quils possdent en faire autant, aussi
bien pour les produits fabriqus par ELI Automobile que pour les
produits de revente. Cette dcision na pas de consquence sur leurs
relations avec les autres partenaires puisque ces points de vente ont
t crs dans des zones gographiques o lentreprise navait pas de
partenaires commerciaux.
Ils dcident en outre de ne pas faire de vente directe aux particuliers

depuis leur tablissement principal et sige social, pour plusieurs
raisons :
ne pas perturber le relationnel de lentreprise avec les partenaires ;
ne pas alourdir ni complexifier la structure principale ;
conserver le business model existant de ltablissement qui est
performant et donne entire satisfaction.
Description du cas
Les dirigeants dELI Automobile fixent leurs points de vente deux
objectifs : respecter la politique tarifaire dfinie pour le rseau de
revendeurs, sans aucune condition spcifique ; prvoir et budgter
toutes les actions en vue dacqurir la clientle ncessaire pour
atteindre les quotas de vente dfinis par la direction.
Les activits entreprises par les points de vente sont les suivantes :
quipement dinfrastructures pour accueillir les particuliers
(rayonnage et comptoir) ;
recrutement ou raffectation de personnels pour les postes de
vendeur, caissier et magasinier.
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Le systme dinformation adopt est enrichi pour assurer la vente

directe. Dans ce cadre, linformaticienne dELI Automobile quipe les
points de vente des solutions suivantes :
terminaux point de vente (TPV) pour les paiements par carte
bancaire ;
caisses enregistreuses informatises disposant des priphriques
ncessaires (lecteur de codes barres, imprimante) et dun logiciel de vente au dtail paramtr pour lactivit dELI Automobile ;
consolidation de la trsorerie de chaque point de vente en fin de

journe vers le systme informatique du sige.
BUSINESS MODEL DE DESIGN FAON
Dans ce business model, le produit ou le service est conu sur

mesure pour rpondre exactement la demande du client. Les principales caractristiques de ce business model sont les suivantes.
Les clients peuvent tre des particuliers, comme des professionnels,
mais dans tous les cas, ils doivent exprimer leurs besoins, soit oralement en discutant avec le ralisateur, soit par un plan, une maquette
ou, mieux, par un cahier des charges.
Lactivit de middle office et de back office, elle, recouvre le cycle
complet depuis la conception jusqu la ralisation du produit.
Quant au produit, il peut tre fabriqu en srie ou de faon unitaire.
Enfin, les dclinaisons possibles du modle se font selon deux catgories, le modle de mise sur mesure partir dlments prfabriqus
et le modle de simple personnalisation. Pour la premire, le client
doit galement exprimer ses besoins et indiquer les dimensions
adaptes son cas. Cela sapplique par exemple la vente de cuisines et de salles de bain quipes, ou encore de pavillons. Pour la
seconde catgorie, le produit est sur catalogue et bnficie dune
personnalisation plus ou moins sophistique, par exemple lajout
dun nom, dun logo ou dun dessin.
Dans tous les cas, les entrepreneurs qui adoptent ces modles ont un
devoir de conseil. Ces business models simposent pour tout
domaine o lon ne peut faire autrement que fournir des produits sur
mesure. Dans certains cas, le choix de ce type de business model
donne lopportunit de se dmarquer de la concurrence, dacqurir
une image de marque, de crer une activit forte valeur ajoute,
avec des marges plus intressantes, ou encore de favoriser une
convergence entre les attentes de certains clients et celles de lentrepreneur, comme nous lillustrons dans les exemples suivants.
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Les principes du BM de design faon et de ses dclinaisons
85
Les produits spcifiques chez ELI Automobile
Ds les annes 1970, ELI Automobile a manag une activit de

conception faon de certains organes mcaniques pour quelquesuns de ses clients des secteurs agricole et des travaux publics. Le
bureau dtudes a toujours t actif. Aprs la succession, des opportunits nouvelles sont apparues. En effet, les nouveaux dirigeants
ayant des loisirs nautiques, certaines de leurs relations dans ce
domaine ont exprim des demandes.
Dmarches et motivations
Chaque fois quune demande exprime parat ralisable, les dirigeants examinent, aprs une courte tude, la faisabilit du projet.
Bien que cette activit reste marginale au niveau de sa part dans les
revenus de lentreprise, elle prsente les caractristiques suivantes.
Tout dabord, les marges sont leves. Par ailleurs, elle a toujours
permis la fidlisation des clients du secteur agricole et des travaux
publics. De plus, dans le domaine nautique, la clientle de particuliers est compose en grande majorit de dcideurs. Enfin, cette activit contribue limage de marque de lentreprise.
Les motivations des entrepreneurs dELI Automobile dans le domaine
nautique ne sont pas exclusivement fondes sur une dmarche
daffaires, mais galement sur leur savoir-faire technique dans ce
domaine.
Solution informatique
Les outils de CAO (Conception Assiste par Ordinateur) sont enrichis
et adapts aux besoins, en particulier la mise jour des logiciels intgrant les fonctionnalits 3D indispensables.
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Un business pattern de design faon pour les particuliers

Activits
Betty Patch est une entreprise spcialise dans la retouche de vtements. Elle a deux clientles distinctes. La premire est professionnelle, issue de magasins de vtements qui lui livrent chaque jour des
vtements neufs devant tre retouchs pour leurs clients. Les
marques de retouches sont pingles par les vendeurs. La seconde

clientle est compose de particuliers qui apportent au comptoir
leurs vtements ncessitant des retouches ou des reprises.
Dveloppement
Betty ayant une formation de styliste, elle reste lcoute de ses
clients qui expriment des besoins plus complexes. Ainsi, suite un
nombre lev de demande, se prsente lopportunit pour
Betty Patch de dmarrer un troisime atelier ddi la rectification.
Cette activit va au-del de la simple retouche et suppose de remodeler des vtements. Elle sadresse une clientle de particuliers.
La gestion des trois ateliers ne posant pas de problmes particuliers,
Betty dmarre ensuite une activit de confection faon, dont les
premires clientes sont celles qui viennent pour les retouches.
Dans un premier temps, elle conoit des modles adaptables aux
demandes personnalises de ses clientes, les expose et reoit les
premires commandes. Betty affecte la meilleure de ses couturires
de latelier de rectification la partie ralisation de cette activit.
Un local est ddi la confection sur mesure pour le choix des tissus
et les essayages. Enfin, Betty se dote dchantillons de matriaux
pour ses clients.
Cette activit haut de gamme, source dexcellentes marges, confre
Betty Patch une image de marque et draine dans son magasin une
clientle de particuliers plus aiss.
BUSINESS MODEL DOFF-SHORISATION

Outsourcing et off-shorisation
Loutsourcing consiste sous-traiter un prestataire de service une
partie du travail effectu jusqualors en interne. Quand cette externalisation est confie un prestataire situ dans un pays mergent o le
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Betty Patch gre ainsi deux quipes douvrires : lune soccupe,

selon un plan de charge dfini lavance, des lots de vtements
confis par les magasins, lautre, plus artisanale, reoit au fil de leau
les vtements amens par les particuliers.
87
cot du travail est moins cher, cest un business model doff-shore1.

Mme quand ce prestataire est une filiale de lentreprise, cela reste de
loff-shore, car les structures juridiques du client et du fournisseur
sont forcment diffrentes.
Les activits off-shore peuvent concerner aussi bien la production
(off-shorisation des ateliers), le support des utilisateurs que le contact
des prospects et des clients (centres dappels).
Les services off-shore partagent des caractristiques communes : ce

sont les moins rentables, les plus soumis la mondialisation ainsi
que ceux dont le travail est le plus rptitif et standardis.
Description du cas dELI Automobile : une question de survie de

lentreprise
ELI Automobile, malgr ses diversifications successives et les adaptations de son business model, reste extrmement vulnrable la
concurrence qui importe dEurope du sud les quipements quivalents ceux dELI Automobile. La seule faon pour lentreprise de
continuer produire est de russir saligner sur les prix de revient
de ces nouveaux venus, sans vendre perte.
Bien que lentreprise nait pas une taille suffisante pour envisager
dimplanter une structure de fabrication dans un pays mergent, les
dirigeants ciblent lavance les services qui devront soit disparatre,
soit partir off-shore : ce sont ceux qui produisent le moins de valeur
ajoute.
Un business pattern mixte : ELI Automobile, SFEMEQ et al.
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Une opportunit se prsente via un ami entrepreneur qui dirige la

SFEMEQ (Socit de Fabrication lectromcanique pour les quipe1. Le mot off-shore a t emprunt deux domaines : celui de lindustrie ptrolire, o le mot dsigne la recherche et la production de ptrole en mer, et celui
des finances, o il dsigne aussi les capitaux provenant de paradis fiscaux. Dans
lindustrie informatique, les services marketing des entreprises ont invent de
nouveaux termes : par exemple le near-shore , pour loff-shore dans les autres
pays de lUE, ou l on-shore , pour la partie de la production qui reste dans le
pays dorigine.
Elle est sous-traitante de plusieurs quipementiers du domaine aronautique qui reoivent des commandes de grands donneurs dordres
des fabricants davions et rpercutent lintgralit des conditions
techniques et commerciales leurs propres sous-traitants qui doivent
galement tre agrs par les donneurs dordre. En particulier, les
prix sont fixs la commande, en dollars, ce qui est trs dfavorable
pour ses trois usines.
Ainsi, SFEMEQ subit de trs fortes contraintes au niveau de la qualit
exige et de la certification des produits et, en plus, elle doit assumer
les risques de change. Aussi, la seule solution pour elle consiste
fabriquer off-shore une partie de sa production. Nayant pas une
taille suffisante pour crer seule cette structure off-shore, elle recherche des partenaires susceptibles de partager un centre de fabrication
en Tunisie, pays qui prsente plusieurs avantages :
mme fuseau horaire que la France ;
pays francophone et gographiquement proche.
Les dirigeants dELI Automobile estiment que lopportunit est intressante, en particulier en termes de qualit de la production. Une
entreprise commune est donc cre par la SFEMEQ, qui prend 51 %
de participation ; ELI Automobile, quant elle, acquiert 34 % des
parts ; trois autres entreprises se partagent les 15 % restant. Lobjectif
est limplantation en Tunisie dune usine de fabrication qui produira
en priorit pour les cinq entreprises partenaires, mais qui a toute latitude pour acqurir dautres clients en Europe, la seule contrainte
tant de rserver la priorit de la production aux cinq entreprises
actionnaires.
Les employs concerns par cette opration doff-shore sont tous
reclasss dans les points de vente crs par lentreprise.
ELI Automobile rsout ainsi dfinitivement le problme des quipements imports des pays dEurope du sud puisquelle peut maintenant tre concurrentielle.
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mentiers). Cette entreprise, en effet, prpare une opration doffshorisation. Son business model est le suivant.
89
BUSINESS MODEL DEXTERNALISATION

Pourquoi externaliser ?
Externaliser, cest confier des sous-traitants tout ou partie du travail

dhabitude effectu par les employs de lentreprise, des socits
externes. Bien entendu, cela ne concerne que les missions qui sont
susceptibles dtre prises en charge par du personnel extrieur.
Les raisons dexternaliser

Certes, les objectifs dconomie de cots sont prendre en compte,
mais ils ne sont pas forcment primordiaux. Les objectifs suivants
sont le plus souvent prpondrants.
Il sagit de confier aux professionnels qui conviennent les activits o
ils excellent : la publicit aux publicistes, le publipostage aux spcialistes du mass-mailing, etc. Un autre objectif est de ne payer que le
service dont on a besoin et dtre en mesure de mobiliser un maximum de forces et de moyens aux moments les plus critiques. Enfin,
cela permet de spcialiser les forces vives de lentreprise et de
concentrer ses efforts sur la valeur intellectuelle dans les domaines
les plus critiques, qui sont les fondements du diffrentiel de
lentreprise : la conception, le design, le marketing, lanimation des
rseaux de vente et la protection des droits.
Lexternalisation globale peut alors conduire un modle o la plus
grande partie de lentreprise fonctionne en mode indirect, aussi bien
en front office, quen middle office ou back-office incluant :
lexternalisation de la production ;
lexternalisation de linformatique ;
la vente en mode totalement indirect ;
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lexternalisation du support aux clients et aux utilisateurs.
Intermdiation inverse
Le business model dexternalisation globale est une forme dintermdiation, mais elle est inverse pour trois raisons.
De plus, lentreprise reste matresse de sa marque, de ses procds

de fabrication, de la conception de ses produits et de tous les droits
intellectuels drivs.
Enfin, le cur dactivit de lentreprise doit tre trs forte valeur
ajoute.
Les cls du succs et les points communs du business model

Ce modle prsente deux principaux avantages.
Rduire1 cots et risques

Ce modle rduit les parties les plus coteuses et les plus risques
des entreprises en poussant vers un modle zero factory (pas
dusines !) ce sont les sous-traitants qui grent et possdent les
usines et en privilgiant le modle zero stock (pas de stocks !).
Ainsi, les stocks de matires premires sont grs par les sous-traitants et ceux de produits finis sont la charge du rseau de distributeurs.
Augmenter la comptence des intervenants
En effet, ce modle est doubl dune part de la concentration de
lexternalisation en des points uniques, par exemple, le support client
dans tel pays, la constitution de la documentation technique dans tel
autre ; dautre part de lhyperspcialisation des intervenants externes,
encadrs par des experts de lentreprise chargs galement de capitaliser les connaissances issues des activits externalises.
1. Le zro employ est structurellement impossible dans ce business model qui

sappuie sur un noyau solide de personnel trs haute comptence. Ce nest
donc pas du tout, contrairement ce que lon pourrait penser, un modle rducteur demplois.
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Lentreprise reste matresse de la distribution des cartes en amont

comme en aval, cest--dire aux sous-traitants comme au rseau de
revendeurs, en imposant ses conditions de sous-traitance et de
revente et en matrisant les canaux de distribution et la protection des
droits sur ses produits.
91
En revanche, il est vital pour lentreprise de rester matre et propritaire

de ce qui se fait. Aussi les activits suivantes sont-elles capitales :
contrle des sous-traitants pouss lextrme ;
protection de la proprit intellectuelle de tout ce qui se conoit
et slabore pour lentreprise.
Business model dhbergement

Cest une variante du business model dexternalisation qui consiste
faire hberger des moyens matriels chez un prestataire.
Les raisons dun hbergement externe peuvent tre diverses : gains
de place cest souvent le cas dans les concentrations urbaines o le
prix au mtre carr est trs lev ou encore location de matriel
hberg chez un prestataire.
Les domaines qui utilisent ce modle sont linformatique, les tlcommunications et tous les autres secteurs apparents.
Quand il sagit de services Web, lhbergeur est appel provider , cest-dire fournisseur de services, tels que laccs Internet Internet
Access Provider ou Fournisseur dAccs Internet (FAI) ou laccs tout
autre service du Web (voir les business models de lInternet, p. xx).
Business model doutsourcing
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Le business model doutsourcing est une autre dclinaison du business model dexternalisation. Le client remplace une partie de ses
services internes par le personnel dune entreprise de service
externe, ce dernier pouvant travailler chez le client sur du matriel
appartenant au client ; ou travailler distance, dans ses propres
locaux, sur du matriel appartenant ou non au client et hberg ou
non chez loutsourceur.
BUSINESS MODEL DEXPLOITATION DE DROITS

lorigine de ce modle se trouve la notion de proprit de droits
sur des brevets, des copyrights, des images et des lments matriali-
Compte tenu des contraintes, ce sont surtout de trs grandes entreprises

qui peuvent mettre en uvre efficacement ce type de business model.
Ainsi, en fabrication de matriels de rseau et de tlcommunication,
Cisco externalise tout sauf la conception. Dans lindustrie du logiciel,
Microsoft gre directement ses propres centres de recherche et de dveloppement et sous-traite tout le reste : formation, support clients, vente
des progiciels totalement en indirect.
ss par des crits, des musiques, des dossiers de conception, enfin

des films. Ce modle prsente la caractristique de mettre en uvre
deux triptyques.
Au niveau des acteurs, on trouve le propritaire des droits (de tout
type) ou son mandataire, lexploitant des droits et le consommateur
ou client. Au niveau des effets, la proprit immatrielle sapplique
dune part des produits, supports de diffusion de ces musiques,
crits, images, qui peuvent tre des livres, des CD-ROMS, des DVDROM ou tout autre objet (vtements, articles de mnage, bibelots,
souvenirs, etc.) qui vhiculent des images ou des reprsentations
dont les droits sont protgs. Elle sapplique dautre part des services tels que la projection duvres musicales ou cinmatographiques.
Ce modle est linaire : le propritaire des droits cde, par contrat,
sur une dure limite, de faon exclusive ou non, dans des conditions prdfinies, un exploitant les droits de commercialisation du
support de ces droits des clients.
Dans ce modle, lexploitant prend le risque de la production et de la
commercialisation des objets, en appliquant un business model de
diffusion de ces derniers qui lui est propre.
Exemple de business model dexploitation de droits
Cher lecteur, vous tenez entre vos mains un livre reprsentant concrtement lobjet dun tel modle. En effet, les auteurs de cet ouvrage ont
confi leur diteur lexploitation de leurs droits.
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Exemples dexternalisation globale
93
BUSINESS MODEL DE MANDATEMENT

Principe du mandatement
Le mandatement est une forme dintermdiation. Son principe est de

devenir mandataire, cest--dire de se substituer et de reprsenter
un mandant qui est une personne physique ou un groupe de
personnes, par exemple des copropritaires, voire une entreprise,
pour grer soit des dossiers, soit des biens divers mobiliers, immobiliers ou immatriels, tels que des droits (voir le paragraphe prcdent) dont le mandant est propritaire.
Le mandat sign entre le mandant, propritaire des biens ou des
dossiers, et le mandataire, entrepreneur, expert, professionnel ou
conseil, qui se voit confier la gestion ou lexploitation de ces biens ou
dossier, comprend classiquement :
la description de la mission (vendre, ngocier ou grer sur la
dure des biens) ;
la mention dexclusivit ou non ;
des consignes sappliquant dans le cadre de cette mission et comportant des clauses de limitation des risques pour les propritaires ;
des objectifs atteindre (croissance ou revenus) ;
la dfinition de la commission, idalement en fonction des rsultats obtenus ;
les dates de dbut et de fin de mandat ;
les procdures de contrle par les mandants ;
la procdure de renouvellement ou non du mandat.
Exemples de business model mandatement

Le business model de mandatement sapplique la gestion de :
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biens immobiliers (appartements, terrains, parkings, bureaux) ;

finances, capitaux ;
droits divers lis lexploitation de limage, littraires ou artistiques.
Christopher Stan W, Jr. connat trs bien le domaine des assurances et

fait le constat suivant. Les entreprises, en particulier les moyennes, se
retrouvent le plus souvent dans une situation de couverture inapproprie
dans certains domaines ; de doublons de couverture et de cotisation
dans dautres domaines ; ou encore dabsence de dossier de gestion
des assurances de lentreprise conduisant la mconnaissance des
dates de renouvellement tacite des polices signes, ainsi que de la subtilit des clauses de lensemble des polices. La plupart des dirigeants de
ces entreprises nont pas une ide claire des assurances obligatoires ni
des assurances facultatives, mais impratives. Pire, beaucoup nont pas
en tte le cot annuel total de toutes les polices dassurance signes. En
outre ils nont pas le temps de sen occuper.
Christopher dcide donc de fonder son propre cabinet de conseil, Insurall Assurance Conseil, qui propose ces entreprises de taille moyenne
dtudier leur situation au niveau de lensemble des assurances : responsabilit civile, responsabilit du dirigeant, protection juridique, protection
des dirigeants et de leur famille, assurance des locaux, des matriels, de
la flotte de vhicules, assurance destine au personnel et protection du
personnel et de leurs familles. Si le rsultat de ltude le prouve ncessaire, le cabinet propose en outre un plan dassainissement de la situation des entreprises au niveau des assurances en compltant la
couverture et en rduisant les risques ainsi quen optimisant les cotisations. Insurall Assurance Conseil propose aussi de prendre en charge en
leur lieu et place, aux dates anniversaires, par signature dun mandat de
reprsentation, la dnonciation des polices inutiles ou trop chres et la
souscription de polices plus avantageuses ou moins chres. Enfin, le
cabinet offre de se rmunrer en honoraires forfaitaires reprsentant un
trois jours dintervention selon limportance de lentreprise au niveau de
la partie tude et plan dassainissement. Au niveau des conomies ralises sur les polices remplaces ou dnonces parce quinutiles, il propose de toucher 30 % des conomies annuelles gnres par son
action, pendant trois ans.
Avant de dmarcher, Christopher cible les entreprises dune taille quil a
dfinie, en fonction du chiffre daffaires, du nombre demploys, de la
prsence dune flotte de vhicules, du type et de la quantit de matriel
utilis par lentreprise.
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Exemple de Insurall Assurance Conseil
95
BUSINESS MODEL GROUPEMENTS DINTRT

Pourquoi se regrouper ?
Le regroupement est une forme dexternalisation, mais par mise en

commun des moyens de plusieurs entreprises pour des objectifs
communs. En effet, des entreprises appartenant un mme groupe
ou allies dans le cadre doprations commerciales ont intrt
regrouper leurs forces et leur savoir-faire pour les raisons suivantes.
En effet, la factorisation des moyens et des personnes rduit forcment les cots pour chacune des entreprises participant au groupement. De plus, lefficacit est accrue puisquil est inutile deffectuer
plusieurs fois les mmes oprations. Par ailleurs, le groupement
prsente une entit plus forte et plus solide face aux partenaires et
aux fournisseurs, permettant ainsi lobtention de conditions plus
avantageuses. Enfin, les composantes de lentreprise concernes par
un regroupement peuvent tre les services administratifs, commerciaux ou de production.
Une telle opration est concrtise en gnral par la cration dun
GIE. Cette structure est dote dune autonomie de fonctionnement
tout en bnficiant des apports des entreprises participantes et peut
embaucher son propre personnel. Tout regroupement, quel que soit
son type, est une fausse externalisation puisque lentreprise partage
le contrle aussi bien des aspects mtiers quadministratifs des services regroups.
Le business model de GIE
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Il est noter que chaque socit composant un GIE a son propre

business model. Le GIE en a galement un qui lui est spcifique et
que lon doit dfinir. Ce BM est plus simple, puisque les objectifs du
GIE sont de servir en priorit les socits qui lont cr.
ELI Automobile participe plusieurs groupements

Dans le droulement de ladaptation du business model
dELI Automobile, devenu composite avec le temps, le lecteur a pu
constater la participation de cette entreprise la cration dun GIE
Lorganisation du back office de lentreprise a t amnage en consquence et les services de gestion ont vu la culture de lentreprise
voluer vers une prminence de la qualit des services fournis aux
divers membres du GIE. Quand linformatique, cest surtout la
dimension gestion des achats qui a t enrichie. Linformaticienne
dELI Automobile a fourni la nouvelle entit tunisienne les formats et
la nomenclature des produits concerns par la fabrication off-shore.
BUSINESS MODEL DE SELF-SERVICE

Ce business model de vente aux particuliers est une cration de la
seconde moiti du XXe sicle. Se servir soi-mme est devenu un
modle gnralis, quasiment invitable. Il est mis en uvre par
toutes les petites, moyennes ou grandes surfaces de vente, mais aussi
aujourdhui par tout dtaillant. En effet, lhabitude a t prise par le
consommateur de choisir lui-mme chaque fois que la possibilit lui
est offerte par le commerant.
Le business model de self-service manuel

Dans ce modle, le client se sert lui-mme soit pour ses besoins principaux, dans les talages ou les gondoles du magasin ; soit pour du
superflu, lors des temps dattente, entre autres aux caisses. Ces achats
de superflu ont contribu et contribuent encore la progression des
ventes de confiseries1 industrielles (bonbons, chocolats, chewinggums, programmes de tlvision et autres marchandises). Dans les
deux cas, le systme de distribution est manuel.
Le business model distributeurs automatiques

Dans ce business model, lentreprise exploite un rseau physique de
machines automatiques qui distribuent des produits ou qui les fabri-
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entre elle-mme et ses partenaires revendeurs, pour la gestion et en

particulier pour celle des achats. Ce GIE a ensuite adhr une
centrale dachat syndicale de professionnels afin dobtenir des remises plus consquentes des fabricants. Enfin, une structure de fabrication off-shore a t cre avec la SFEMEQ et trois autres entreprises.
97
quent, quand il sagit de documents imprimables. Ici, les machines

sont hberges dans des espaces lous des commerants ou
gestionnaires de surfaces commerciales. Une grande partie de lactivit, une fois les machines installes dans des lieux de fort passage,
est purement technique et consiste :
au ravitaillement des machines ;
la collecte de fonds quand les machines ne disposent pas de

systmes de paiement lectronique ;
la maintenance et la rparation des machines.
ELI Automobile et le self-service
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1e tape : les gammes de produits dans le business model

dELI Automobile
Pour lentreprise ELI Automobile, il existe deux types de produits.
Ainsi, les quipements sont des produits techniques o lassistance
dun vendeur est ncessaire, voire un examen de la carte grise indispensable pour cibler le bon modle. Quant aux accessoires, ce sont
des produits moins techniques permettant un client non-professionnel de choisir en toute indpendance, sans laide dun conseillervendeur.
Ds louverture des points de vente dELI Automobile aux particuliers, la direction de lentreprise dcide que les accessoires sont achetables en libre-service pour librer les vendeurs de cette charge et
pour offrir le mme niveau de services que les grandes surfaces
spcialises en quipements automobiles.
1. Historiquement, ce sont bien ces grands fabricants de cacahutes enrobes de

chocolat et autres quivalents qui ont eu lide, pour augmenter les ventes, de
proposer leurs produits dans des prsentoirs annexes, au niveau des caisses des
supermarchs, afin de gnrer des ventes dimpulsion . En mars 2008, une
grande chane dhypermarch a dcid darrter ces ventes pour lutter contre
lobsit. Le chiffre daffaires national de ce type de vente reprsentait pour cette
chane 5 millions deuros en 2007, mme si cela reste une part de revenu extrmement faible (de lordre de 0,01 %).
2e tape : un troisime type de produits

Suite aux dmarchages de reprsentants de petits quipements de
confort, qui navaient pas droit de cit chez ELI Automobile, et appels dans lentreprise biblautos ( bibeloterie auto ), la direction de
lentreprise reconnat lide que la prsence sur des prsentoirs de
porte-cls, de dsodorisants, de dcorations de tableau de bord et
dautres gadgets auraient pour effet de faire patienter la file de clients
aux caisses de leurs points de vente.
Les rsultats sont positifs : les clients achtent ou regardent au lieu de
rler, les revenus sont minimes, mais les marges sur les biblautos sont
grandes et il ny a pas de relle surcharge de gestion.
tude dopportunit pour des distributeurs automatiques de

biblautos
Les reprsentants de distributeurs automatiques de boissons et de
photocopieuses en self-service succdent aux reprsentants de
biblautos, toujours sur le principe de rendre service aux clients qui
ont souvent besoin dune copie de leurs papiers de voiture ou de
les faire patienter agrablement en leur suggrant de consommer une
boisson accompagne dune confiserie. Lensemble des tablissements dELI Automobile se trouve bientt quip de ces machines
automatiques.
Lide vient alors Dino de distribuer certains biblautos automatiquement. Cependant, le seul centre dactivits automobiles dont il est le
promoteur ne suffira pas pour amorcer laffaire. Il entreprend donc
ltude suivante.
Tout dabord, il recherche de points dinstallation possibles de distributeurs automatiques partir des critres suivants. Il faut soit un lieu
de fort passage, soit un endroit o des personnes sont obliges de
subir une longue attente. En outre, la proccupation du moment de
ces personnes doit tre lautomobile et son confort, car contrairement
aux friandises et aux boissons, il ne vient pas naturellement lide
dun client dacheter un biblauto dans un distributeur automatique.
Enfin, il ne faut pas tre en concurrence directe avec le magasin
hbergeant la machine, ce qui exclut les garagistes et les supermarchs dquipements auto.
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99
Puis Dino classifie les produits distribuables automatiquement. Les

parfums dintrieur doivent tre exclus, car ils ont une date de
premption et Dino nest pas certain de les couler rapidement. Il
reste donc les porte-cls et autres gadgets, mais ces produits sont intimement lis la relation directe entre les conducteurs et leurs
marques dautomobiles prfres, ce qui laisse planer le doute sur
des ventes rapides.
Au final, ltude de Dino conclut que les seuls endroits pertinents

(temps dattente pouvant tre long, proccupation auto ) se trouvent chez les spcialistes du contrle technique. Mais ces derniers
sont plutt froids lide dhberger les distributeurs de Dino. De
plus, les gammes prolifiques de bibelots auto se prtent trs mal
la distribution automatique.
Dino abandonne donc ce projet de distributeurs de biblautos pour
celui, plus raliste, dquiper son centre dactivits automobiles dune
salle de jeux spcialise dans le pilotage de vhicules virtuels sur des
reprsentations en trois dimensions de circuits rels.
Un business pattern de distributeurs automatiques :

Sofiane Prints
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Lyne Creational Studio (LCS) sous-traite Sofiane Prints la reproduction des dossiers quelle ralise. Sofiane est reprographe. Au dpart,
lensemble des photocopieuses se trouvaient dans son magasin/
atelier. Aujourdhui, ce dernier est divis en deux parties. Il compte
ainsi un espace public, o les photocopieuses sont en libre-service
pour les clients. Ceux-ci sont facturs la fin de leurs travaux sur la
base du dcompte du compteur. Un espace professionnel permet au
personnel de Sofiane de se charger des reproductions confies par
les clients professionnels tels que LCS.
Sofiane Prints dcide dtendre son activit en installant des centres
de reproduction numrique qui comprennent des petits complexes
entirement automatiss avec :
dveloppeurs de photos numriques ;
photocopieuses ;
machines dimpression de cartes de visites ;

photomatons ;
accs Internet avec imprimante.
halls de gares et darogare ;

espaces marchands (grandes surfaces, centres commerciaux) ;
espaces administratifs ou universitaires o les visiteurs ont des
besoins de reproduction.
Laccs Internet ne se faisant uniquement par carte bancaire,
Sofiane souhaite quiper lensemble de ses machines dun lecteur de
carte afin de limiter le paiement par pices, ce qui assure une
meilleure scurit des quipements, et de rduire la charge et le
risque des tournes en liminant au maximum la collecte de fonds.
Trois types de services ne souffriront pas dun paiement exclusivement par carte : le dveloppement des photos numriques, la ralisation de cartes de visites et laccs Internet. Seules les photocopieuses
et les photomatons auront un double dispositif de paiement : par
carte et par pice.
BUSINESS MODELS DATTRACTION PAR LES PRIX ET REMISES

Les quatre business models dattraction par les prix et remises sont
pilots par une stratgie visant concentrer lattention de lacheteur
potentiel soit sur des prix trs attractifs, soit sur la compensation des
dpenses quil fera par des bonus ou incentives (ou rewards ).
Business model par appt

Dans ce modle, le client est appt par un prix de vente bas,
pouvant parfois frler la gratuit. Mais en retour, le vendeur va
rattraper le cot soit des consommables, soit des complments
ncessaires la premire acquisition.
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Ces centres de reproduction numrique ciblent des espaces fort

passage, mais offrant suffisamment de surface pour y installer les
cinq types de machines :
101
La mise en uvre du modle demande cependant une grande

qualit du produit de base ou du produit dappel ainsi que la matrise
du march des consommables ncessaires au produit, car quand le
client peut les acheter ailleurs, le modle ne pourra pas fonctionner
efficacement. Elle ncessite enfin la dtermination du seuil dacceptabilit du prix du produit de base. Dans ce cas, si ce dernier est gratuit
ou pas assez cher, le client aura tout loisir dabandonner son acquisition et de changer de marque. Mais si le produit de base est trop
cher, leffet appt ne fonctionnera pas : le prospect ne mordra pas
lhameon, cest pour cela que ce modle est aussi appel bait
and hook model ( appt et hameon ).
Exemples de modles par appt
Ce modle, invent au dbut du XXe sicle, est utilis par de nombreux
industriels, dont les fabricants de rasoirs et de lames de rasoirs, ceux
dimprimantes informatiques o le prix de limprimante est toujours faible,
tout en ntant pas ngligeable ainsi que les fabricants de tlphones
portables et les oprateurs de tlphonie mobile. Dans ce domaine, le
couplage industriel/oprateur est indispensable, car le consommable est
immatriel (le temps de communication mensuel). Le modle par appt
est galement employ par les industriels de la photo : dans le business
model, quand le prix du produit principal descend au-dessous dun certain seuil, le produit doit tre intgr au consommable. Cest notamment
le cas pour les appareils photo argentiques jetables. Enfin, il convient
galement aux diteurs douvrages souscription, qui ont dvelopp
une variante du modle :
le premier numro ne cote presque rien ;
les deuxime et troisime numros sont un peu plus chers ;
les suivants sont vendus des prix normaux sous forme dabonnement.
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Cependant, le client est toujours libre de se dsabonner et lobjectif de

lditeur est de pouvoir le fidliser, aussi bien par la qualit de ses produits quen appliquant le modle de fidlisation dcrit ci-aprs.
Business model de fidlisation
Cette stratgie vise dautre part susciter chez les clients un capital
de sympathie pour la marque en ditant des brochures, des bulletins
de liaison et en mettant en place des circuits rservs la clientle,
comme des files prioritaires ou des salles dattente spciales pour les
compagnies de transport.
Ce modle de fidlisation est utilis par un trs grand nombre
dentreprises : grandes surfaces, vente par correspondance, socits
de transport, voyagistes. Il est trs souvent accompagn de lmission
de cartes, de type carte bancaire, qui peuvent aussi servir de cartes
de paiement. Dailleurs, les metteurs de cartes de crdit sont parmi
les premiers avoir mis en uvre ce business model.
Business model de co-branding

Le business model de co-branding, cest--dire de promotion
conjointe de marques, est n de lassociation de lutilisation dun
moyen de paiement, carte de crdit ou carte de dbit, et de lachat
des marques de produits ou de services participant au co-branding.
Exemple de co-branding
En achetant avec une carte de crdit C, les produits et les services des
marques M1, M2, M3, Mn, etc., le client accumule des points. lissue
dune priode dtermine, le cumul des points permet au client de bnficier de cadeaux ou de voyages gratuits quand la carte de crdit C est
jumele avec un transporteur T.
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Ce modle de fidlisation, appel loyalty model est une stratgie

qui vise dune part sattacher les bonnes grces du client, en proposant des remises rgulires ; ou des bonus lis lachat de certains
produits ; ou encore des cadeaux distribus sous la forme de points
collects lors de chaque achat.
103
Business models de prix planchers

Ce business model porte des noms diffrents selon le domaine o il est
utilis : dans celui de la distribution, cest le modle de hard discount ;
dans celui des transporteurs, cest le modle des low cost .
Comme ces noms lindiquent clairement, ce business model est bas

sur la remise maximale ou le prix le plus bas. Nanmoins, un ensemble de conditions doit tre respect. Ainsi, la qualit doit rester quivalente. Quand il sagit de transports, la scurit doit tre assure au
mme niveau que celle des concurrents. Et dans tous les cas, les
rglementations sappliquant aux divers mtiers doivent tre respectes par les entreprises qui utilisent ce modle.
Les sources de rduction de prix doivent donc tre trouves ailleurs.
Pour cela, les services sont minimaux, voire qui deviennent payants
dans le cas des transporteurs ariens low cost . Les locaux sont
moins bien dcors, moins confortables. Enfin, concernant le choix
de produits pour les hard discounters , ces derniers ciblent des
marques susceptibles doffrir le maximum de remise et les produits,
concentrs sur quelques marques, sont achets en plus grand
nombre pour accrotre encore la remise. Surtout, les processus internes de lentreprise se trouvent rduits leur plus strict minimum
pour minorer les frais de fonctionnement.
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Dans le domaine des utilities , cest--dire par exemple des services

de tlphonie, dlectricit ou encore de distribution de gaz ou deau,
les grands oprateurs peuvent recruter de nouveaux distributeurs en
leur proposant dacheter lavance des lots trs importants dunits
de tlphonie ou de puissance nergtique quils revendent leurs
clients, dans un modle proche de celui du low cost .
Ces modles portent des noms encore diffrents. Ainsi dans le
domaine de la tlphonie mobile, le modle des Mobile Virtual
Network Operators (MVNO) a t cr en 2004 par les oprateurs de
tlphonie mobile pour faire revendre prix bas, par les grandes
surfaces, des contrats de tlphone portable, achets massivement
par ces nouveaux oprateurs. Ces nouveaux oprateurs sont virtuels,
car ils ne possdent ni ne grent de rseaux de tlphonie mobile.
Dans ces business models de prix planchers, lutilisation dInternet,

par exemple pour les transporteurs, savre tre indispensable pour
atteindre les objectifs de rduction des dpenses de fonctionnement.
Certaines compagnies low cost nont dailleurs quun seul et
unique canal de vente : le Web !
Comme son nom lindique, ce type de business model concerne la

vente directe au particulier. Le principe consiste vendre au domicile
du particulier ou le faire participer la vente, et par extension aux
revenus de la vente.
Business model du porte porte

Le business model du porte porte est marqu par limage du reprsentant de commerce entrant en force par la porte, et dfaut par la
fentre, des maisons. Il est adapt pour des produits en rapport
direct avec le domicile de la personne visite : proposition dencyclopdie autant culturelle que dcorative, de chemine feu de bois ou
de produits pour la maison. Le reprsentant peut aussi proposer
toutes sortes de services : police dassurance, souscription des
produits dpargne, etc.
Cest un business model trs ancien, aujourdhui de plus en plus
remplac par des contacts tlphoniques pralables moins intrusifs,
mais pas forcment plus acceptables pour le particulier.
Business model de vente par rseau de particuliers

Dans ce business model, des particuliers sont recruts pour vendre
des produits dautres particuliers, membres de la famille, puis amis
et voisins. Le particulier recrut devient le reprsentant de commerce
de fait. Lentreprise fait miroiter aux particuliers la possibilit de crer
une affaire lucrative domicile. Souvent, les promoteurs de ce
type de vente attirent les volontaires par une premire journe de
sminaire ou de voyage pour les recruter. Les caractristiques
communes de ce type de modle sont les suivantes.
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BUSINESS MODELS DE VENTE DOMICILE
105
Hirarchisation du rseau
Les particuliers recruts vont eux-mmes recruter dautres particuliers, dont ils deviennent les grossistes. Il existe donc ici une hirarchisation du rseau, avec un effet de chane, les particuliers les plus
en amont cumulant les commissions sur les ventes.
Fidlisation
La fidlisation spcifique de ce type de modle est obtenue par
ladhsion un clan, voire par une approche sectaire des adhrents
ce systme dune part et par les recommandations de rseaux de
proches dautre part.
Fonctionnement
Il se fait par des dmonstrations chez lhabitant, assurant ainsi une
convivialit, voire une intimit propice la gnration des ventes ;
labsence complte de stocks, pris en charge par le rseau hirarchis
dadhrents ; enfin la possibilit dune quasi-absence demploys.
Exemples historiques de business models de vente
par rseau de particuliers
Ce modle, trs spcifique, nest pas rpandu. Il a connu des priodes
de mode , dans les trente dernires annes du XXe sicle. On peut
citer deux grands exemples historiques :
Avon : vente de produits cosmtiques ;
Tupperware : ustensiles de mnage en plastique.
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Dautres exemples peuvent tre cits (les cosmtiques Mary Kay et

Beauty Control ainsi que The Pampered Chef, Arbonne, etc.) dont certains sadressent exclusivement une clientle fminine, plus susceptible
dtre la recherche dun complment de revenu, avec activits domicile, entre autres pour la vente de vtements.
Le business model par souscription-rtribution

Ce modle nest pas intrusif et ne peut se concevoir dans le cadre
dune activit o le but marchand est doubl par une aspiration
dsintresse : promotion de certaines ides par exemple, de mod-
En gnral, la structure qui utilise ce modle devrait tre une association formelle ou non, ou un club ou un cercle avec admission par
cooptation. Une prime de motivation ou une rtribution est propose au membre qui amne de nouveaux adhrents. La rtribution
peut tre tout fait immatrielle ou purement honorifique, par exemple par attribution dune qualification au membre recruteur : il
devient alors parrain ou membre actif. Ce modle non intrusif est
connexe de certains business models de vente distance.
Exemple de cas : le domaine de Lavandaurade
et coloGG Club
Geert et Grete, tous deux botanistes et fervents cologistes, sinstallent
en Provence. Sur leur domaine flanc de colline et au bord de la Mditerrane, la Lavandaurade, ils cultivent de trs nombreuses espces, en
provenance du monde entier, mais relies la vgtation locale :
lavande, oliviers, figuiers, plantes aromatiques. En mme temps, ils
observent les espces marines et appliquent les bonnes pratiques de prservation du littoral et des espces sous-marines. Le domaine est visitable, avec participation, par les coles, les groupes, les associations, les
vacanciers de passage, envoys par loffice du tourisme. Pour ces visiteurs, ils crent le club coloGG Club pour la promotion de lcologie et le respect de la nature. Par ailleurs, ils laborent des produits bio
base de leur production naturelle (essences, huiles, savons, confiserie,
pains dpices, confitures) et mettent au point, de faon courante, toutes
sortes de nouvelles recettes. Ces produits sont vendus, sur place, sous la
marque Domaine de Lavandaurade .
Les visiteurs bnficient dune adhsion gratuite au club, ainsi que la souscription une lettre dinformation sur les nouveauts du jardin botanique.
Ces produits sont achetables par le visiteur. Un montant annuel symbolique, couvrant les frais de poste et de ralisation de la lettre dinformation, est demand aux adhrents du club. Tout membre du club incitant
un nouvel adhrent sinscrie reoit un bon de rduction de 15 % sur la
/
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les socio-conomiques, culturels, comportementaux, nutritifs, ducatifs, etc. Il peut tre assimil un modle associatif but lucratif. Il
prsente cependant des points communs avec le modle de fidlisation, dj prsent dans cet ouvrage.
107
/
prochaine commande de tout produit ; de mme, le nouvel adhrent
bnficie dune rduction de 15 % sur sa premire commande. Ainsi,
Geert et Grete obtiennent-ils une promotion la fois de leur club et la
commercialisation, faible chelle, des produits bio de leur domaine.
Werner et Traudi, leur fils et leur bru, ont le projet de raliser un site Internet pour transfrer ce modle au mode Internet, en sinspirant de sites
issus dexpriences quivalentes dans dautres pays mais en y ajoutant
un onglet communautaire, par exemple www.lavenderland.com.
BUSINESS MODEL DE VENTE DISTANCE

Description du BM de vente distance
Ce modle, appel galement modle de vente par correspondance
(VPC) ou de vente sur catalogue, est un cousin direct de celui de la
vente domicile. Cest un business model historique qui a marqu
des gnrations de consommateurs isols : par exemple, des familles
de professionnels en affectation lointaine ou des populations rurales.
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Un business model trs rpandu

Cest un business model extrmement rpandu, car un trs grand
nombre dentreprises sont amenes pratiquer ce mode de vente,
sans tre des socits spcialises dans la VPC, en mettant des catalogues disposition de leurs clients, aprs avoir entam une premire
dmarche commerciale, consistant gnralement dans la visite dun
reprsentant commercial venant avec des chantillons ou faisant une
dmonstration. Une fois le compte client ouvert, les ventes continuent par des commandes distance, sur catalogue.
Dans tous les cas, le catalogue, composante fondamentale de ce
modle, constitue le lien entre le client et la grande ville, son pays
dattache ou le constructeur. Ce business model est de loin celui le
plus souvent transpos pour les ventes sur Internet. Il peut tre direct
ou indirect et les deux modes cohabitent sans problme car les catalogues et les prix peuvent tre diffrentis. Il sadresse aussi bien aux
particuliers quaux professionnels : on trouve des spcialistes de la
Les composantes essentielles

Ce business model comporte trois composantes. Ainsi, le catalogue
gnral des articles disponibles doit tre complet au niveau des
produits et de leurs caractristiques : couleur, taille, dimensions, packaging. Il doit aussi comporter une description trs prcise des articles, de
prfrence avec une illustration, et un rsum technique si ncessaire.
Sa mise jour se fait en fonction des collections ou des saisons.
Par ailleurs, le carnet dadresses des clients est primordial, car la VPC
se fait en mode nominatif.
Enfin, le mode denrichissement du carnet de clientle peut se faire
par de la publicit directe dans les mdias ou sur des panneaux
publicitaires, le parrainage de nouveaux clients par les clients dj
enregistrs, ou ventuellement par mailing direct.
Les dclinaisons du business model de VPC

Les types de ventes
Ce business model peut se dcliner en deux modes : push ou
pull .
En mode push , il ny a pas de commande rgulire par les clients
qui sont dmarchs par courrier ou par des annonces et des inserts
joints des magazines ou autres envois, voire par bus phoning (la
version tlphone du publipostage). Ce mode est plutt pratiqu
pour la vente de sries exceptionnelles (le plus souvent des magazines ou des collections dobjets). Enfin, il est utilis galement pour se
crer ou renouveler une clientle, ou pour enrichir le carnet dadresses de lentreprise.
En mode pull , linitiative est laisse au client de passer sa
commande quand il en a besoin. Ce mode exige un envoi rgulier de
catalogues et suppose que la clientle soit dj fidlise.
Groupe Eyrolles
VPC ne sadressant quaux entreprises, pour leur vendre des fournitures et des articles destins aux bureaux.
109
Dclinaison des supports

Loutil essentiel de ce business model est le catalogue gnral, qui
peut prendre plusieurs formes. La version papier est la forme
historique : il doit tre de trs bonne qualit car conserv toute une
saison, voire lanne entire.
En France, nous avons connu une poque Minitel, aujourdhui rvolue, mais faute de possibilit graphique labore, ce terminal servait
beaucoup plus passer rapidement une commande qu prsenter
les articles.
La version CD-ROM sduit plus particulirement les entreprises
vendant des produits trs techniques utilisant un systme de nomenclature complexe et ncessitant parfois des squences de dmonstration animes. Le catalogue gagne alors tre multimdia. Cest tout
particulirement le cas de lindustrie automobile.
La tlvision est aussi un support utilis par la VPC. Mais on ne peut
pas vraiment parler de catalogue puisque le client ne peut pas revoir
les produits ou rejouer la squence de dmonstration. On reste bien
dans le cadre de la vente distance mais sur dcision instantane des
clients.
Et bien sr Internet devient le support prfrentiel pour les catalogues, donnant les moyens daller au-del du multimdia en offrant
linteractivit aux clients. La vente distance par Internet est traite
dans le chapitre suivant.
Les prises de commandes et les modes de paiement

Deux autres caractristiques sont primordiales pour le business
model de la vente distance.
Groupe Eyrolles
Dune part, le support de commande peut tre mixte, mais doit tre
choisi entre :
la commande sous forme documentaire papier ou lectronique :
le bon de commande est envoy par courrier postal ou fax, ou
encore envoy par courriel ;
la commande vocale tlphone ;
ma commande sous forme tlmatique : en France, Internet est

entr dans la pratique courante.
Dautre part, le moyen de paiement peut tre utilis soit rception
des articles, soit la commande par chque (dans le cas dune
commande par courrier) ou par carte de paiement.
ELI Automobile achte distance

Aprs une premire commande et louverture dun compte client, la
plupart des grands constructeurs dquipement automobile livrent
leurs clientles professionnelles un CD-ROM. Ce dernier sert de
support du catalogue, mais comporte galement des outils, parmi
lesquels :
des configurateurs techniques indispensables pour ce type
dactivit ;
des deviseurs destins aider les professionnels connatre leurs
prix dachat eux-mmes et dfinir ainsi leurs prix de vente ;
des brochures dinformations techniques ncessaires leurs
ateliers.
La plupart ont mis ces lments disposition sur un site Extranet
ddi leurs revendeurs, mais la version CD-ROM continue exister
pour les ordinateurs datelier qui nont pas de raison dtre connects
au Web.
ELI Automobile vend distance

Ds le milieu des annes 1950, ELI Automobile envoie deux fois par
an une feuille aux coopratives et aux grandes exploitations agricoles
de son secteur afin quelles puissent commander par tlphone les
quipements dont elles ont besoin.
partir des annes 2000, un site Extranet est mis disposition de
tous ses clients professionnels (voir prsentation du cas dans le
chapitre suivant).
Groupe Eyrolles
Le cas dELI Automobile
111
BUSINESS MODEL DE LOCATION

Ce business model est lun des plus importants et rpandus. Il
concerne un grand nombre de personnes dans tous les pays, tant
locataires que propritaires louant des biens.
Les avantages
Ce modle consiste simplement en la mise disposition dun bien ou

dun matriel pour un temps dfini, ventuellement assortie des
services. Au-del des aspects de cots, le fondement du modle est la
considration dun objet sous son angle utilitaire, cest--dire au sens
de sa valeur ou de sa fonction premire. En effet, pourquoi devenir
propritaire dune dcolleuse de papier peint alors que lon ne sen
sert quune fois tous les trois ans, voire moins ? Laspect comptable a
bien sr galement son importance : pourquoi tre propritaire de sa
voiture professionnelle qui va se dprcier au niveau des immobilisations matrielles alors quune voiture en crdit-bail permet de
dduire des charges de location ?
Les autres avantages sont aussi vidents. Pour le locataire, ce modle
vite lachat immdiat du bien dont il na quun besoin ponctuel. Il ne
paie donc que pour le temps dont il en a lusage et peut retarder son
achat jusquau moment o il est dcid, en connaissance de cause,
partir du moment o il ressent un besoin continu, justifiant lachat du
bien.
Quant au loueur, il rentabilise son bien. De plus, bien souvent, la
location permet de conserver le bon fonctionnement du matriel, et
dans le cas de limmobilier, de reporter certaines charges sur le locataire.
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Les effets levier

Ce modle prsente galement un nombre non ngligeable deffets
levier, aussi bien pour les fabricants que pour les locataires et les
loueurs.
Par exemple, pour les locataires dun bail de location-achat, le locataire et client ne paie pas ses loyers perte , puisquil ne versera
quun montant forfaitaire dfini lavance dans le cas dune dcision

dachat lissue de la location.
Ce modle peut galement offrir des services annexes, bien souvent

beaucoup plus profitables que la location elle-mme.
Quel que soit le bien ou le matriel lou, les termes de la mise
disposition sont dfinis dans un contrat appel bail , qui est assorti
systmatiquement dun contrat dassurance, le plus souvent, dun
dpt de garantie, ainsi que de nombreux autres couplages possibles, tels que :
transport et location de voiture ;
location et assurance additionnelle non directement lie au bien
ou au matriel lou ;
location et services annexes.
Ces derniers peuvent tre un voyage assorti dune location, dun
repas et dun spectacle, ou le transport assorti de la location dun
logement ou de la rservation dune chambre dhtel, la location
dune voiture et des services professionnels.
Business patterns gnrs

Ce business a gnr de nombreux business patterns dans des
domaines dactivit diffrents. Dans limmobilier pour le particulier,
citons la location en bail standard, meubl ou saisonnier. Dans
limmobilier dentreprise, se pratique la location de locaux dans une
zone dactivit thme, linstar de Dino dans notre exemple. Ce
business se dcline aussi en multiproprit qui, de fait, est un bail
emphytotique pour une priode dfinie de lanne. Enfin, citons la
location de tout type de matriel : vido, matriel professionnel,
outils, matriel informatique, de rseau et de tlcommunications.
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Pour les fabricants, dans le cas de la location de voitures, comme ce

modle est un levier reconnu la dcision dachat les clients locataires ayant pu conduire, donc tester les vhicules , de nombreux
constructeurs ont ressenti le besoin de filialiser des socits de location dautomobiles.
113
BUSINESS MODEL PAY

Ce modle est galement bas sur loptimisation de ladquation
entre le besoin du consommateur en termes de dure, de date et de
configuration du besoin et une offre de services qui sera configure
la demande, fournie selon un agenda dfinir avec le consommateur
et enfin modulable en fonction du strict besoin du client.
Ce business model doit tre prcis par lobjet du service. Dune

faon gnrale, on parle de PayC ( pay as you consume ), de PayN
( pay as you need ) ou de PayR ( pay as you request ). Plus prcisment, on le distingue selon le secteur dapplication : PayD ( pay as
you drive ) pour les assureurs ou les oprateurs de rseaux autoroutiers, PayS ( pay as you see ), etc.
Les objectifs de ces modles, que lon pourrait qualifier de modle
la demande ou, en utilisant le nom du modle sur Internet, on
demand (voir ce business model dans ce mme chapitre) consistent
dune part largir sa base de clientle en permettant des clients
qui nont pas un besoin permanent du service, daccder aux services
proposs, en payant au total beaucoup moins cher que le service
forfaitaire standard. Dautre part, il sagit daccompagner les services
pay de services additionnels, par exemple, dans le cas des assureurs, de services de conseil ou dassistance en cas de panne.
Groupe Eyrolles
La mise en uvre dun tel modle nest possible quaprs une dfinition prcise de la clientle concerne.
Chapitre 5
Les business models de lInternet
LE WEB ET LES BUSINESS MODELS

Le Web : simple mdia ou fondement de business models ?
Internet peut tre vu comme un simple mdia aidant la transposition sur la Toile des business models existant avant la gnralisation
du Web, comme cela avait t partiellement le cas avec les systmes
tlmatiques1 pr-Web gnraliss au grand public. Et tous les modles dcrits prcdemment sont transposables, y compris celui du
mandatement (voir tous les sites de rachats de crances ou encore le
site de dsabonnement www.clicout.com).
Groupe Eyrolles
Par ailleurs, le Web ajoute la dimension de simple mdia de vente

celle de la communication, du support aux activits commerciales, de
la prsentation multimdia et du rglement immdiat en ligne. Cest
aussi un moyen de rester connect avec le client et de linformer de
ltat de sa commande. Mais au-del de ces aspects, cest galement
un mdia de contact et de prospection de nouveaux clients.
1. On songe bien sr au systme dvelopp lorigine par une coopration entre

France Tlcom (Minitel) et British Telecom (Prestel). Le premier, diffus trs
grande chelle en France, avait donn lieu des dveloppements systmatiques
dadaptation de business models en version Minitel : vente distance, Bourse
etc.
Par ailleurs, les possibilits offertes par Internet ont pu susciter de

nouveaux besoins, gnrant ainsi de nouveaux modles et approches comme la vente aux enchres ou par des particuliers.
De plus, de nouveaux marchs, qui nexistaient pas avant Internet,
ont t dvelopps par ces initiatives : investissements boursiers en
ligne avec valeur des actions connues en instantan et achat de
dernire minute (voyages).
Enfin, de nouveaux types de relations se sont dvelopps entre les
fournisseurs, les clients, les tierces parties et lentreprise elle-mme :
raccourcissement des cycles de vente ;
facilit pour tablir de nouveaux contacts quels que soient la
distance ou le pays.
Fondements des business models de lInternet

Alors que dans les business models classiques, quils soient de distribution ou de vente directe, on trouve un unique back office et la
possibilit de multiples front offices, on constate un renversement de
la situation.
Le front office tant un site Internet, avec des applications sur des
serveurs et des clients accdant par un butineur, on ne trouve quun
seul et unique front office. Ce dernier, peut, certes, faire lobjet de
personnalisation de la prsentation en fonction des clients : langues,
rubriques, etc. En revanche, rien ninterdit de multiples back offices.
Cest dailleurs souvent le cas, selon le business model (voir cidessous).
Sur Internet, front office et back office sappellent front end et
back end , ce qui est plus reprsentatif puisque ce sont des syst-
Groupe Eyrolles
Mais il ne faut pas oublier que cest lutilisation du Web marchand qui
a donn naissance la notion de business model. On peut dire que
le Web a t et reste le fondement dun grand nombre de modles.
En effet, les sites Web ayant permis dinitialiser de nouveaux usages
chez les particuliers, de nouvelles mthodes de vente sont apparues
(prsentations et catalogues multimdias, interactivit offerte lutilisateur).
117
mes informatiques qui remplacent la notion de comptoir (front

office) et darrire-boutique (back office).
Depuis le milieu des annes 1990, de multiples business models se
sont dvelopps sur le Web, mais seuls les plus solides ont pu subsister pour voluer ensuite vers le Web 2.0 (voir le chapitre suivant).
Business model technologique de lopen source

Il est important dinsister sur le business model de lopen source, qui
joue un rle fondamental dans le dveloppement des technologies
de lInternet, mais galement pour ladoption de nouveaux usages et
de modles novateurs.
Open source a deux sens. Au niveau technologique, il signifie
ouverture du code source tous , contractuellement, en respectant
les conditions de licence et dutilisation, le plus souvent gratuite,
mais pas forcment. Au niveau business, il se traduit par laboration
en mode open-sourcing , qui est une autre forme doutsourcing,
faisant appel des volontaires bnvoles appartenant des communauts dintrt technique. partir de ce principe de fonctionnement, comme nous lavons dj dcrit, les entreprises ont dvelopp
des business models o les revenus se composent exclusivement de :
conseils de mise en uvre et daccompagnement ;
services dimplmentation et de maintenance ;
intgration dinterface vers des applications spcifiques.
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Cette dmarche dopen-sourcing, qui a dbut avant la popularisation du Web elle a commenc avec lcriture du systme dexploitation Linux , est lorigine des usages communautaires de lInternet.
Le business model open source ne conserve plus que des liens lointains avec la dmarche noble et dsintresse de linformaticien
finlandais Linus Torvalds, concepteur de Linux, dont lidal est
dassurer une indpendance des utilisateurs par rapport aux grands
diteurs de logiciel. En effet, des entreprises informatiques reversent
en mode open source toutes sortes dapplications afin de dvelopper
leurs activits de conseil ou services, ou de vente de matriels hbergeant ces systmes open source. Dautres parrainent la fondation de
Business models fonds sur la gratuit

Beaucoup de business models Internet ont t fonds en tout ou
partie sur la gratuit. Cest ce qui a permis aux entreprises qui les ont
mis en uvre de se faire connatre, voire de se rendre indispensables, surtout quand ces services sont de premire qualit. Ce dernier
modle sappelle aussi freemium model , le mot freemium tant
un nologisme form sur free (libre, gratuit) et premium .
Le modle gratuit existe hors du Web. Ainsi, la tlvision, il a exist
bien avant Internet, la publicit tant pour les chanes hertziennes
gratuites le moyen dassurer leurs revenus. Cest en outre le modle
utilis par le plus grand nombre de stations de radio, hormis les chanes communautaires. Enfin, en prenant modle sur le Web, les
diteurs de journaux gratuits ont bouscul fortement leur milieu
professionnel en mettant en uvre le modle freenews qui peut
prendre plusieurs formes :
une forme classique papier ;
une forme lectronique sur Internet ou sous forme de fichier lectronique pouss vers les botes aux lettres lectroniques des
lecteurs.
Exemples
En France, le clbre hebdomadaire franais Le Monde Informatique a
chang de business model en octobre 2007, passant en modle
freenews lectronique, distribu par courriel. Aux tats-Unis, le
New York Times, tout en conservant le mode de vente du quotidien sous
format papier, a ajout une distribution en mode freenews pour les
internautes.
Le principe de fonctionnement de la gratuit est le suivant. Il sagit

dune part d offrir des produits ou des services gratuits une
population : un utilisateur final (par exemple, un utilisateur de logi-
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communauts qui dveloppent des couches logicielles en mode

open source, au-dessus dune infrastructure commercialise en mode
de licences payantes.
119
ciels libres en mode open source en informatique) ou une population tierce dusagers (exemple : auditeurs, tlspectateurs).
Dautre part, il sagit de faire payer aux vrais clients de lentreprise,
soit le service associ la mise en uvre du produit (par exemple, le
paramtrage et linstallation des systmes open source pour lutilisateur final), soit un service indirect (par exemple la publicit) destin
aux usagers et dont la facturation est fonction du nombre dusagers.
Ainsi, le modle de gratuit comprend trois types dacteurs :

lentreprise qui exploite le site Internet ;
les usagers, en fait les utilisateurs du site et pour qui le service est
gratuit ;
les vrais clients, ceux qui paient lentreprise.
Ces derniers sont soit une partie des utilisateurs qui passent sur un
mode professionnel, donc payant, soit des usagers qui, satisfaits du
service gratuit, achtent des services tendus facturables, soit enfin
des entreprises qui paient pour un support publicitaire sur le site.
Le modle de gratuit prsente deux types dapports aux utilisateurs
et aux usagers. Les premiers sont des outils de recherche, de traduction, de correction. Les seconds sont des aides la connaissance, la
comparaison des prix ou de la qualit des produits :
des guides dachat, dutilisation, de recommandation ;
des informations (cours de Bourse, cours de change, mto, taux
de pollution) ;
des outils techniques (tests de capacit dordinateur, de communication ou de rseau) ;
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des moyens physiques (espace disque remplaant trs largement

des cls USB etc.) ;
des services de communication tels que la tlphonie sur IP
(Internet Protocole).
Enfin, les stratgies gagnantes comportent obligatoirement trois
lments. Il faut tout dabord gnrer un maximum de trafic, car la
partie rmunratrice (publicit) est indexe sur laudience du site. De
Business models fonds sur des services payants

Ces modles prsentent deux modes.
Laccs payant au site se fait par cotisation annuelle en fonction dune
quantit de services fournis : les entreprises fonctionnant dj sur ce
mode hors Internet ont reproduit simplement le modle sur le Web.
Quand laccs au site est gratuit, ce sont les commandes de produits
ou de services qui sont payantes. Lentreprise tend ainsi des services
fournis de faon classique par ceux rendus disponibles par un accs
distance procurant un meilleur confort au client, lui allouant un
temps illimit pour choisir et dcider ainsi que plus de libert, allie
la rapidit du service en ligne.
Business models fonds sur la gnration de besoins

La relle puissance des business models de lInternet est cependant
de pouvoir crer des besoins qui nexistaient pas avant le Web.
Certains sont intrinsquement lis aux possibilits offertes par le
Web : connaissance du cours instantan des actions et passage des
ordres dachat et de vente en temps rel, par exemple. Dautres rsultent de mcanismes daide, voire de forage une prise de dcision
rapide : par exemple, suite la comparaison de prix. Certains
besoins naissent tout simplement de la disponibilit darticles non
imports dans le pays de linternaute, mais que lon peut acheter en
ligne sur un site tranger. Enfin, grce la possibilit de surfer sur le
Web, tout internaute peut mieux valuer lapport dun service et ainsi
acheter un service ou un produit quil vient de dcouvrir.
Business models fonds sur les technologies

Il ne faut surtout pas oublier que beaucoup dacteurs de lInternet
sont avant dabord des fournisseurs de nouvelles technologies . Les
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plus, les internautes doivent reconnatre que le site fait partie des
meilleurs dans son domaine, ce qui implique un passage oblig ce
site par les usagers. Enfin, loffre doit se voir largie dans la vie du
site : par exemple, Google a commenc comme un moteur de
recherche puissant, puis le site a permis de rfrencer les autres sites
en indexant leurs pages Web.
121
business models issus de la volont de diffuser ces produits ou

composantes technique sont donc courants.
De mme, les grands sites qui ont connu le plus de succs et ont
donn naissance aux plus grandes entreprises Web actuelles, ont t
construits sur un business model au service de la mise en uvre de
leurs technologies innovantes. Cest le cas de Google, de Facebook,
de YouTube, ou encore deBay, bien quil soit, lorigine, un site
fond sur un modle purement commercial (enchres sur le Web).
Mais eBay a peru la ncessit dacqurir PayPal, le spcialiste du
paiement lectronique sur Internet.
La connexit des business models Internet

Contrairement aux business models non-Web, sur Internet aucune
entreprise ne peut construire un business model en solo. Lensemble
des sites de la Toile est intimement connexe. En effet, sur Internet,
une entreprise peut, par affiliation de son site avec les sites disposant
dune trs forte audience, dune part venir greffer son activit sur
le business model de trs grands sites en diffusant auprs de ces
derniers son offre et son catalogue, dautre part utiliser au maximum
les avantages de ces grands sites pour gnrer du flux vers son
propre site. Celui-ci est alors en mesure de proposer une offre bien
plus tendue quen tant seul et de se faire rtribuer par les sites
marchands de plusieurs faons :
au nombre de clics gnrs ;
au volume dachats effectifs ;
au nombre de leads , cest--dire de prospects rsultant du
drainage des internautes vers le site marchand.
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Par ailleurs, en utilisant les possibilits de rfrencement de son site,

par les moteurs de recherche les plus efficaces du march, lentreprise peut augmenter sa propre audience.
Affiliation et rfrencement sont complts par la syndication Web,
qui rend possible dautres sites de reprendre tout ou partie du site
de lentrepreneur, augmentant ainsi sa capacit accrotre son
audience. Alors que la syndication classique dans les mdias
Ainsi, ces trois mcanismes apportent un effet de levier fondamental

aux sites marchands, car les sites affilis se rfrencent, entranant
ainsi une multiplication du rfrencement de laffilieur qui, de son
ct, en offrant la possibilit de syndication, est un dmultiplicateur
de leffet levier.
Affiliation autres sites
Rfrencement
Syndications par d'autres sites
Figure 10 Affiliation, rfrencement, syndication : effet levier

(@ : site affiliateur)
Classification standard des business models

de le-commerce
Dans la description des business models de le-commerce, nous utilisons la classification traditionnelle des sites Web marchands. Ce
domaine tant en perptuelle volution, de nouveaux business
models peuvent apparatre. Cependant, la plupart des nouveaux
modles viendront dans la catgorie des business models du
Web 2.0, voire du Web 3.0
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comme la tlvision ou ldition de journaux est un droit de diffusion ou ddition dont les processus ncessitent une mise en uvre
dlicate, sur le Web, le mcanisme de Really Simple Syndication
(RSS) automatise la publication de pages de sites partenaires de
syndication.
123
Business model de courtage

Le business model de courtage consiste en la prise dordre dachatvente de produits et de services. Les diverses dclinaisons de ce
modle sont les suivantes.
Le courtage financier
Il comprend deux domaines.
Le premier rassemble les banques et les intermdiaires de Bourse.
Notons que mme dans ce domaine, un site dimportance comme
Boursorama a dmarr en offrant gratuitement des informations sur
les cours en temps rel, un espace de recommandation, un forum,
des informations financires et des outils danalyse ou de portefeuilles fictifs. Pendant plusieurs annes, les internautes ne pouvaient
pas faire de transactions et le site se rmunrait sur la publicit.
Le second domaine est celui des assurances comprenant la fois les
socits dassurances et les courtiers en ligne.
Les places de march Web

Elles fournissent une grande panoplie de services depuis la recherche de march jusquau dnouement des transactions dachats et de
ventes. Ces places de march comprennent les sites communautaires
de vendeurs et dacheteurs et les sites agrgateurs dachat.
Les centres commerciaux virtuels
Ces virtual malls sont une reproduction virtuelle de la version
physique.
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Les sites de distribution

Il sagit de la version Web des business models de distribution dcrits
dans les chapitres prcdents de cet ouvrage.
Les sites de salles de vente
Elles-mmes sont divises en enchres directes, o le prix est fix par
le vendeur au plus disant des acheteurs, et en enchres inverses, o
le prix est fix par lacheteur au moins disant des vendeurs
Business model dintermdiation Web

Cest dans les business models dintermdiation quInternet a provoqu le plus de disruption en faisant clater le modle classique du
point--point. En effet, avant le Web, lintermdiaire tait le pivot
entre un acteur en amont et un acteur en aval. Avec le Web, les
points aval et amont deviennent des nuages de points, qui, par
ailleurs, peuvent entrer en contact directement.
Lintermdiation Web consiste, pour un site de-commerce, devenir
un pivot entre acheteurs et vendeurs. Cette situation peut prendre
plusieurs formes reprsentes par trois paramtres.
Les intermdiaires dinformations

Ils fournissent dune part aux acheteurs des informations sur les
vendeurs (leurs produits, leurs conditions de vente, leurs prix),
dautre part aux vendeurs des informations sur les acheteurs
potentiels : type de produits ou de services recherchs, profil de
lacheteur, voire habitudes de ce dernier.
Les mta-intermdiaires
Ils facilitent les transactions entre vendeur/acheteur sans toutefois se
charger des transactions physiques proprement dites qui relvent de
la responsabilit exclusive du vendeur.
Des aides
Les acteurs de lintermdiation peuvent aussi apporter des aides au
marketing et la vente de deux types.
Il peut sagir de mesures :
daudience de sites ;
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Les sites dannonces

Il sagit des annonces classes, dposes par des internautes en
modes payant ou gratuit, des agents de recherche de produits, de
services, de prix et enfin des bounty brokers , cest--dire des intermdiaires offrant soit des primes soit des remises importantes sur les
produits quils vendent.
125
dindice de satisfaction des clients ;

de positionnement des produits et des services ;
de potentiel de la demande.
Il peut aussi dagir dincitations marketing comme des oprations

promotionnelles et leurs relais ou encore des suggestions de produits
daccompagnement aprs analyse des achats des internautes, par
exemple les informations du type Les clients ayant achet le
produit A, ont aussi achet les produits B et C .
Business model de publicit

Vivre de la publicit : cest le business model quont quasiment
adopt tous les Internet pure players cest--dire les entreprises
dont la seule et unique activit est de fournir des services sur le Net.
Ils sont devenus galement les sites parmi les plus populaires en
garantissant une approche entirement gratuite leurs usagers, avec
la mise disposition de messagerie, doutils de recherche, dutilitaires
de traduction, de services dinformation, de logiciels en utilisation
libre, etc. Le taux de russite des entreprises ayant adopt de tels
business models est trs suprieur celui de celles qui se sont
appuyes sur des modles payants.
Groupe Eyrolles
Au-del du service quils apportent et quils ont le plus souvent dfini

eux-mmes, les acteurs principaux de ces modles ont cr de la
valeur technologique dans les domaines o ils se sont investis.
Ces modles ont contribu refaonner profondment les conomies, la culture et les fondements sociologiques des pays de libre
entreprise en tant lorigine de la cration de nouveaux espaces de
libert et dexpression, tels que les blogs, les forums, mais aussi en
facilitant le dveloppement des connaissances grce louverture de
laccs des documents et des informations qui, jusqu prsent, ne
pouvaient tre que difficilement trouvs et rarement accessibles. Ils
ont en outre rapproch les lecteurs/usagers de lInternet des
hommes politiques, par exemple lors des campagnes lectorales, et
les utilisateurs gographiquement distants.
Il est intressant de constater que malgr leffondrement boursier des

entreprises de le-conomie de la premire gnration, ce sont les
acteurs vivant de publicit offrant des services gratuits haute valeur
technologique qui se sont maintenus et ont prospr sur le march.
Business model daffili

Nous avons prsent plus haut laffiliation comme lun des fondements de practice des business models de lInternet, avec la syndication et le rfrencement. Certains considrent que laffiliation peut
donner lieu en elle-mme un business model.
Cest galement un modle trois familles dacteurs, dont tout
dabord les affilis, chacun ayant plusieurs affiliateurs. Les platesformes daffiliation, tels que TradeDoubler, Publicidees, Zanos, Affilinet, Effiliation, NetAffiliation, etc., laborent avec les affiliateurs des
programmes daffiliation et proposent aux candidats ces programmes. Enfin, les affiliateurs visent rpercuter au maximum leur offre
sur le Web, par lintermdiaire des affiliateurs qui sont rmunrs
pour cela.
Les objets mis la disposition des affilis sont des bannires, des
boutons, et tout autre objet susceptible de pousser la vente des services de laffiliateur.
Ce business model peut donner forme plusieurs types de
commerce en ligne.
La mga-boutique
Lavantage de ce type de site est doffrir un nombre imposant de
produits, agrgeant ainsi sur son site des offres diverses. On peut
arriver un portail de fait de type general store pouvant prsenter
Groupe Eyrolles
Il ne faut pas non plus oublier cependant que le-commerce a cr

des ruptures dans un grand nombre dactivits traditionnelles, dont
les mtiers de ldition et de limprimerie, et contribu de grandes
ruptures dans lquilibre de lconomie mondiale. Citons ici le dveloppement des services off-shore (centres dappels tlphoniques ou
de support distance) et la perte de contrle par les tats de certaines pratiques commerciales non admises.
127
presque un million de rfrencements. Citons ici lexemple de

www.c-cher.com.
La concentration doffres homognes

Le grant dun site ddi un domaine donn cherchera des affiliations de vendeurs de produits pouvant constituer un ensemble
homogne dclinant les thmes dintrt du site, afin de conserver la
lisibilit de son site, tout en gnrant des revenus par affiliation.
Exemple dun site de collectionneur
Le webmestre dun site ddi un modle de voiture ancienne ou de
collection pourra essayer de trouver des affiliations de sites marchands
ddis aux :
livres sur les voitures anciennes ;
modles rduits de voitures ;
site de vente de cartes postales anciennes ;
annonces de ventes/achats de vhicules de collection ;
pices dtaches ddies aux voitures anciennes ;
sites denchres dobjets anciens ;
site du constructeur du modle concern, si la marque existe toujours.
Business model de vente distance sur Internet

Ce business model est le prolongement naturel de la version de
vente par correspondance avant Internet. Lensemble des entreprises
de VPC ont ainsi dvelopp des services de commercialisation par le
Web. Elles peuvent tre classes en trois catgories.
Groupe Eyrolles
Catgorie 1
Ce sont celles dont Internet est le seul mdia de support de vente.
Les majors, par exemple Amazon, ont toujours innov dans le
domaine du Web, en proposant des programmes daffiliation, des
fonctionnalits de recherche dans le contenu des livres (fonction
Search inside dAmazon), enfin une approche participative pour
leurs clients (notes attribues par les utilisateurs avec leurs commentaires, revente de produits doccasion).
Citons enfin tout autre type de commerant ayant choisi Internet

comme unique mdia de support la vente : voyagistes, transporteurs, marchands dart, de vin, de voitures, etc. Ces catgories de
vendeurs sappuient sur des diffrenciateurs que seul le Web peut
apporter. Par exemple pour les voyagistes et les transporteurs, des
ventes de dernire minute des prix trs rduits optimisent le
remplissage des avions. Pour les vendeurs de voitures, ce seront des
disponibilits de modles, car le site marchand sadresse un trs
grand nombre de vendeurs et de concessionnaires et nest pas limit
gographiquement. Cela peut tre enfin des produits rares car venant
de pays loigns, sans augmentation notable du prix, si ce nest les
frais de transport.
Catgorie 2
Il sagit des entreprises dont la part des revenus provenant dInternet
est destine saccrotre de plus en plus. Cette catgorie comprend
les grandes marques de la VPC dont la part de clients Internet
saccrot de faon assez parallle avec le taux dquipement des
mnages en accs au Web.
Ce sont aussi les spcialistes de la vente distance de consommables
et de produits bureautiques destins aux entreprises pour qui les
commandes par Internet remplacent de plus en plus celles envoyes
par fax.
Enfin, citons les commerces de loisirs culturels, spcialistes en vente
de livres, multimdia, photo, hi-fi, dont le mode de commercialisation par Internet devient un vecteur de vente privilgi.
Catgorie 3
Pour ces entreprises, si Internet reste encore accessoire, elles ne
peuvent pas tre absentes de la Toile. En ralit, Internet ne peut tre
accessoire pour aucune socit de VPC ! Seules les entreprises dont
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Certains vendeurs de produits informatiques et multimdias ne

vendent que par leur magasin virtuel, la clientle de ces produits
faisant partie, par ailleurs, des utilisateurs les plus avertis du Web.
129
le canal de vente principal est le rseau de magasins et qui ont

dmarr, pour diverses raisons, par des services de vente distance,
pourraient considrer le Web comme un mdia secondaire de vente.
Cest le cas des hypermarchs et des grandes surfaces. En effet, la
prpondrance de la vente en magasin nest pas remise en cause.
Cependant, la vente sur Internet donne lopportunit de servir des

catgories de clients ne pouvant pas se dplacer (personnes mobilit rduite, employs rentrant tard leur domicile), dassurer une
image de marque auprs du grand public et des mdias, enfin de ne
pas laisser le champ libre la concurrence.
Par ailleurs, toute entreprise, quel que soit son business model,
devra, un moment ou un autre, tudier la possibilit de vendre
galement via le Web. Les rsultats de ltude pouvant tre de trois
ordres.
Ainsi, il peut tre intressant de vendre sur Internet sil existe une
clientle susceptible de se connecter pour acheter en volume suffisant pour justifier de dmarrer ce type de vente. Cest aussi le cas si
les produits se prtent facilement un catalogage pouvant bnficier
des apports du Web et si leffort de ralisation dun site decommerce reste compatible avec les impratifs de retour sur investissement. Enfin, cela peut tre intressant si le supplment de charge
de gestion que gnre la vente en ligne est compatible avec le business model de lentreprise.
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Ltude peut aussi conclure lintrt de ventes partielles sur le site

Web soit dune partie seulement des produits, soit vers une partie de
la clientle : par exemple, les professionnels, les particuliers, ou
encore uniquement des clients, professionnels ou particuliers
travaillant dans un domaine dfini.
Enfin, ltude peut conclure la non-opportunit de vente sur Internet pour des raisons expliciter, afin de ne pas passer ct dune
occasion.
Dans le cas dune dcision positive, totale ou partielle, il conviendra
de procder la cration, sur le site de lentreprise, dun onglet
destin la vente en ligne. Un exemple dtude est dcrit ci-aprs.
Le moyen le plus simple consiste prvoir un onglet sur le site Web

de lentreprise o linternaute trouvera simplement le catalogue des
produits et un bon de commande quil enverra automatiquement par
e-mail, le paiement se faisant alors contre remboursement la livraison, ou quil imprimera et enverra par courrier. La gestion de cette
vente reste tout fait standard et ne ncessite aucun outil supplmentaire.
Lentrepreneur peut aussi ajouter cet espace de vente en ligne de
son site un lien vers un systme de paiement en ligne, gr par un
partenaire bancaire. Il aura ajout un niveau supplmentaire lautomatisation de sa vente distance.
Enfin, lentrepreneur peut dcider, sil pense que ce sera profitable,
de lancer un site de vente totalement ddi Internet avec la
commande par formulaire remplir et enregistr sur le serveur, le
paiement en ligne et la gestion intgre du processus de vente. Celleci comprend :
la cration ou mise jour du compte client ;
le traitement de la commande, i.e. gnration de la facture puis
du work-flow (envoi de la commande au magasin, au service
dexpdition) ;
lenvoi des informations du site de vente en ligne linformatique
de gestion pour mettre jour les stocks ;
la gestion du catalogue lectronique ;
le suivi du client par envoi de courriels la prise de commande et
lexpdition de la commande.
Lune des consquences des business models du Web est de faciliter
la VPC et dlargir lutilisation de ce BM des entreprises de tout
secteur.
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Les principes de la vente en ligne

Lexpression vendre en ligne sur le Web nimplique pas la mise en
uvre de moyens sophistiqus. Nous pouvons citer, de faon croissante, les divers degrs dautomatisation de ce type de vente.
131
Business model souscription

Le business model souscription se base sur le principe dun service
payant pour lutilisateur qui souhaite, afin de disposer dune aide
dans ses missions, accder des ressources, qui peuvent tre soit des
services (de type support, accs, etc.), soit des produits immatriels tels que progiciels ou documents (guides, rapports, tudes, etc.).
Les caractristiques principales de ce modle sont dcrites ci-dessous.

Il dclenche la souscription : laccs nattire lutilisateur que sil existe
des conditions pralables particulires, telles que la notorit de la
source des tudes ou des documents vendus. Cest le cas de la souscription en ligne aux tudes des grands cabinets de consulting tels
que IDC, Gartner, Forrester, etc.
Les bases de facturation du modle peuvent tre trs varies :
abonnement au mois, au trimestre, lanne ;
facturation au service rendu par unit de produits tlchargs tels
que progiciel, document, outils, etc. ;
forfait pour une utilisation base sur le temps ou un pack de
services ou de produits.
Tableau 9 Cas dusage de la souscription Internet.
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Types de besoins
Type de services
Commentaires
Ncessit imprative de
fonctionnement
Support
Mise jour
Maintenance distance
Extension de garantie
La garantie lgale est gratuite
Acquisition dun avantage

comptitif
Analyses de march
Veille technologique
tudes
Rutilisation de contenus
Informations
Illustrations
Assorti de contrat stipulant les

droits dutilisation
Outils
Annuaires
Practices
Rglementations
Formations
Guides
Attention aux aspects lgaux

pour lusage des annuaires
Obligation de rgularisation
Progiciels
Le plus souvent dans le cas

dutilisation du logiciel en mode
professionnel, assorti
ventuellement dune exigence
rglementaire (voir lexemple du
paragraphe suivant)
Besoin absolu de
fonctionnement
Accs
Services proposs par les

providers (voir paragraphe sur
les business model des
providers, p. xx)
Business model Internet mixte

Les quatre business models dcrits ci-dessus business models de
souscription, de vente distance, de publicit et dintermdiation Web
sont tout fait complmentaires. Dans le cas le plus courant, la mise
en uvre simultane de ces quatre modles savre indispensable.
Exemple :
Le logiciel de Giancarlo-Renzo Itzax
Giancarlo-Renzo Itzax (GcRitzx) a dvelopp un logiciel de gestion de
mdiathque pour le management des CD de musique, les DVD de
films, etc. Voici lvolution de son business model.
Lors dune premire phase, GcRitzx dcide de distribuer bnvolement
son logiciel en mode freewarea (gratuiciel), en le mettant disposition
sur divers sites spcialiss. Son logiciel a beaucoup de succs et il est
tlcharg plusieurs milliers de fois. Une mdiathque qui utilise son logiciel le contacte alors pour obtenir une aide rmunre afin de dvelopper un complment li la gestion des prts. Son client, en retour du
bnfice quil obtient lutilisation du gratuiciel, laisse la libert
GcRitzx de rutiliser la partie non spcifique son tablissement, des
dveloppements complmentaires pour enrichir le logiciel en mode gratuit ou non, restant la convenance de lauteur. Puis GcRitzx dcide de
crer une petite structure pour mettre la disposition de ses utilisateurs,
en mode sharewareb (partagiciel), une version professionnelle du logiciel
et des modules de gestion de prt et de gestion de versement des droits
dauteurs aux organismes collecteurs. GcRitzx dveloppe alors son site
qui comprend deux volets.
/
Groupe Eyrolles
133
/
Un volet public daccs gratuit vise les particuliers qui veulent tlcharger
le gratuiciel et lutiliser personnellement. Il inclut, dans ces pages gratuites, des publicits pour les tablissements privs et discothques quil a
contacts et qui acceptent de passer un encart publicitaire dans ses
pages ainsi que des liens obtenus auprs de grands affiliateurs qui vendent en ligne des produits multimdia, dont Amazon. Le second volet,
professionnel, vise les partagiciels et comprend la vente en ligne des
logiciels pour les professionnels et la souscription au support technique et
la mise jour de ses logiciels. Ainsi, GcRitzx a-t-il pu gnrer les revenus ncessaires aux dveloppements et au support de son gratuiciel.
a. Le freeware, appel gratuiciel au Qubec, est un logiciel distribu gratuitement
par son auteur, sans versement de droits dutilisation. La proprit intellectuelle
reste lauteur. Il ne faut pas confondre les logiciels diffuss en mode freeware
avec les logiciels diffuss en mode open source. Ces derniers autorisent les utilisateurs accder au code source ; en contrepartie, ils adhrent la communaut
open source qui reste propritaire des droits et ils doivent reverser la communaut leurs dveloppements ventuels.
b. Le shareware, nomm partagiciel au Qubec, est un progiciel distribu contre un
droit dutilisation, gnralement faible, destin couvrir les frais de dveloppement occasionns lauteur.
Business model manufacturier
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Ce business model pourrait trs naturellement se greffer sur le

modle archaque du potier expos dans le premier chapitre de cet
ouvrage. Il sapplique une entreprise qui fabrique ses produits et
les commercialise par Internet. Il ne prsuppose aucunement du
modle de vente : direct ou indirect. Simplement, la premire interface de vente est Internet.
Cependant, il nest pas ncessaire que le Web soit lunique mdia de
support des ventes du fabricant, car lintrt dun site de ce type est de
venir en support toute la force de vente, interne ou externe du fabricant et de servir de vitrine pour limage de marque de lentreprise. Le
nom du modle provient du fait que ce sont surtout les manufacturiers
qui retirent le plus de bnfices utiliser ce business model.
Les conditions
Ce business model doit comporter les lments suivants.
Un deviseur calcule automatiquement le prix du produit personnalis

en tenant compte des options choisies. Cest l une aide prcieuse
pour le futur acheteur qui peut ainsi budgter librement et dcider
des options quil veut garder ou non.
Des prsentations 3D guides affichent des vues du produit personnalis sous des angles diffrents, avec ventuellement des visites
guides de lintrieur et de lextrieur, offrant au prospect une image
de ce quil envisage dacheter de faon plus prcise que les modles
dexposition qui ne sont jamais personnaliss exactement comme le
souhaite le client.
Enfin, les services financiers associs sont indispensables quand
lachat des produits met en jeu des montants levs.
Liens avec le prospect

Une fois le prospect sur le point de commander, le site doit pouvoir
soit pendre la commande en ligne et prsenter les formulaires ncessaires la commande, soit, si la concrtisation de la vente nest pas
faite exclusivement par Internet, faire un rapprochement entre
ladresse du client et une cartographie des points de vente du constructeur.
Des espaces rservs aux visiteurs et aux clients tablissent une relation plus proche et plus personnalise entre le constructeur et sa
clientle. Ils sont galement destins ramener le prospect vers le
site sil na pas pris sa dcision dachat avant de quitter sa session.
La prsence de pages techniques, destines au support, la maintenance et laprs-vente, ou de pages de conseils dutilisation est de
nature renforcer la confiance des prospects.
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Un configurateur est destin personnaliser un modle en choisissant les options, qui incluent des complments dquipements, des
composants spcifiques, des choix de versions de certains
accessoires ; les couleurs et ventuellement les matriaux des diverses composantes du produit personnalis ; enfin les services associs
lachat du produit (prolongement de la garantie, des services particuliers en cas de maintenance).
135
Parmi les exemples, on peut citer les constructeurs informatiques,

dont DELL, dont le business model est fond sur la vente exclusivement par Internet. De leur ct, tous les constructeurs automobiles
mettent en ligne de tels sites, qui conviennent parfaitement la vente
de vhicules. Les constructeurs de maisons peuvent galement utiliser ce modle.
Business model de providers

Les providers proposent aux particuliers comme aux entreprises
daccder Internet et aux services dinfrastructure associs, assurant
ainsi lpine dorsale de lensemble du Web. Ces acteurs se placent
plusieurs niveaux en mettant en uvre des plates-formes daccs
lensemble des services du Web.
la base, les Internet Service Providers ou Fournisseurs dAccs
Internet (FAI) en franais, sont les points dentre incontournables
Internet. Mais, ce ne sont les seuls fournisseurs de services.
Trois catgories
Nous classons ces providers en trois catgories.
Les fournisseurs dinfrastructure, outre laccs de base Internet,
fournissent dautres services tels que Lhbergement de site ET Lattribution et la conservation de nom de domaine.
Les fournisseurs doutils pour communiquer ou changer sur le Web
son par exemple :
tlphonie sur le Web ;
messagerie instantane ;
messagerie Web Mail ;
outils de travail collaboratif et de partage documentaire ;
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espace de stockage de donnes.

Enfin, les fournisseurs de services proposent, entre autres des services de mesure daudience et de qualit de service ainsi que des services de loisirs tels que laccs des programmes de tlvision, ou de
visionnage de films la demande.
Le mode de fonctionnement
Il peut tre fond sur la gratuit (voir les paragraphes prcdents traitant de ce thme) ou sur la souscription avec, au choix, paiement au
dbit, labonnement forfaitaire, la location despace occup ou
encore la consommation (films visionns par exemple).
Providers de services
Providers d outils
Domain Name
Provider
Provider
daccs Internet
Hbergeur
de site
Entreprise/Particulier
Figure 11 Profils des providers du Web
Business models de communaut dInternet

Grce Internet, les communauts dintrts professionnels ont pu
se crer, communiquer et travailler de faon collaborative de faon
plus simple et plus immdiate.
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La figure 11 ci-aprs prsente en noir les providers et en gris les

autres sites.
137
Nous excluons de ce paragraphe les communauts de type association but non lucratif et organisation non gouvernementale (ONG)
dont les business models sont prsents dans le paragraphe ddi
aux business models non marchands (voir chapitre 6). De mme,
nous ne traiterons pas des communauts de rseau social.
Les communauts dintrts professionnels ont cr de nouveaux

business models. Nous distinguons trois types de communauts.
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Les communauts open

Elles sont construites sur le modle de dveloppement des logiciels
open source. Cependant, aujourdhui, elles ne se limitent pas ce
seul aspect, certaines ayant pour vocation de dvelopper des practices et des mthodes.
Elles fonctionnent selon les trois principes suivants.
Signalons dabord la libre participation avec engagement volontaire
et bnvole des contributeurs qui appartiennent la communaut.
De plus, lutilisation du contenu par les utilisateurs est gratuite ou
quasi-gratuite. Mais ces derniers sengagent reverser les nouveaux
dveloppements ou enrichissements (quand il ne sagit pas de code
informatique) lensemble de la communaut. Enfin, la proprit
immatrielle des produits revient la communaut qui gre ses
droits.
La communaut peut recevoir des dons pour pouvoir assurer ses
dpenses de fonctionnement. Les acteurs de la communaut ne
pouvant pas se rmunrer sur les dveloppements, chaque acteur
doit mettre en uvre son propre business model marchand, facturant
soit ses services daccompagnement et de mise en uvre des
produits de la communaut, soit le packaging de ces produits.
Les business models de ces acteurs exigent donc des structures
spares : on trouve dune part la communaut fonctionnant sur un
mode non marchand et de lautre les acteurs.
Les communauts normalisatrices et de standardisation
Ces communauts ont exist avant Internet. Cependant, celui-ci a
facilit leur fonctionnement et surtout la diffusion des normes
quelles mettent. Elles sont cres par les grands acteurs dsireux de
Autres communauts
Ces communauts autres, associations de fait (pas de jure) sont des
groupes ou des clubs informels fonctionnant sur le Web, souvent de
faon phmre.
ELI Automobile et lactivit sur Internet

Phase 1 : usage courant du Net
Les dirigeants dELI Automobile estiment que la matrise de lusage
dInternet est primordiale. Aussi, mettent-ils en place une Web cell
laquelle ils confient une mission. Celle-ci comprend des objectifs :
faire gagner du temps tous les niveaux de la structure de
lentreprise ;
trouver, tester, puis utiliser des outils disponibles sur le Web
pouvant favoriser le travail de groupe dune part, dautre part les
temps de rponse aux demandes des clients ;
servir de pilote et de groupe d utilisateurs champions de lInternet professionnel, puis une fois les outils adopts, daccompagnateurs pour les autres utilisateurs.
La Web cell utilise intensivement et systmatiquement les moyens
disponibles pour lentreprise, parmi lesquels les sites des fournisseurs, la messagerie instantane, enfin les outils de bureautique
distance et daccs aux documents.
Pour les sites des fournisseurs, la cellule Web formalise dune part un
manuel dutilisation des outils disponibles chez les fournisseurs
(recherche, configurateur, deviseur, passage de commande) ; dautre
part le dveloppement, avec linformaticienne de lentreprise, dune
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converger vers des normes et des standards. Elles peuvent ventuellement tre mises sous la tutelle dun organisme de normalisation
reconnu. Ces communauts bnficient dune dotation apporte par
les entreprises collaborant la dmarche de normalisation, sous la
forme dune souscription. Les rsultats de leurs travaux ne sont pas
forcment en accs gratuit : la plupart des documents dcrivant les
normes et les standards sont payants.
139
simple page Web usage interne, prsente sous la forme dune

page daccueil pour accder, par simple clic, aux sites des nombreux
fournisseurs dELI Automobile. Cette page devient celle de dmarrage de lensemble des postes de travail de lentreprise.
La messagerie instantane, elle, est mise en service entre le comptoir

et les stocks afin dviter les appels tlphoniques et de garder un
maximum de discrtion vis--vis du client ; entre le sige de lentreprise et ses antennes, aussi bien partenaires que points de vente
dELI Automobile.
Enfin, les outils de bureautique distance et daccs aux documents
vitent ainsi certains collaborateurs se dplaant sur les points de
vente davoir amener des ordinateurs portables ou des disques
durs, avec le risque de perdre les donnes. Un poste de travail est en
effet toujours disponible dans les tablissements visits. Ces moyens
comprennent lutilisation de Google Docs, qui donne ces collaborateurs une indpendance par rapport aux outils bureautiques des
partenaires, et celle de coffres lectroniques pour lhbergement de
documents spcifiques que lutilisateur souhaite amener avec lui. Les
documents dentreprise restant sur un serveur Microsoft Sharepoint
accessible distance.
lissue de cette phase, tout employ ayant une responsabilit dans
lentreprise dispose, sur son poste de travail, de laccs Internet.
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Phase 2 : site de vente en ligne

ELI Automobile aborde alors la question essentielle de crer ou non
un site de vente en ligne. Des entreprises de leur profession ont dj
inaugur de tels sites et certaines ne vendent que sur Internet (par
exemple www.autoboutik.com). Lobjectif dELI Automobile nest pas
de basculer vers une activit entirement Web, mais daider ses activits commerciales. Les trois tapes de la dmarche sont les suivantes.
Ltape 1 consiste cibler la clientle potentielle pour la vente en
ligne. Une grande partie de la clientle dELI Automobile nayant pas
une culture Internet, les dirigeants doivent donc cibler avec dautant
plus de prcision les clients susceptibles dacheter sur le Net.
Ils initialisent ensuite une tude du march auprs de la clientle

professionnelle par contacts directs, sous la forme dun questionnaire
envoy par courriel destin vrifier lexistence de laccs Internet
de leurs clients, lutilisation du Web comme outil de travail et la
prdisposition de leurs clients passer des commandes par Internet.
Puis ils relancent par tlphone ceux qui nont pas rpondu. Suite
aux rsultats de cette recherche, ils lancent la deuxime tape de leur
plan.
Ltape 2 voit la dfinition dune stratgie pour un site de vente en
ligne. Concernant la clientle retenue, le projet de site marchand
Internet pour particuliers est abandonn, car les volumes de vente
seraient trop faibles, la dispersion des modles et des marques de
vhicules trop fastidieuse matriser et finalement le cot de mise en
uvre et de gestion dun tel canal de vente ainsi que celui leffort
pour trouver une nouvelle clientle ne verraient pas de retour sur
investissement rapide et se feraient au dtriment de lactivit traditionnelle de lentreprise.
Le projet de site marchand pour professionnels, lui, est adopt. La
cible choisie est constitue uniquement de gestionnaires de flottes
des vhicules. Cette clientle commande en grande quantit des articles bien dfinis, dun nombre de modles limit. Les garagistes ne
font pas partie de la cible du projet, car ils ont pour habitude de
commander par tlphone, en quantit faible, voire lunit et de
faon aussi parse que les particuliers.
Les objectifs retenus pour le site Extranet sont les suivants :
fidliser les clients professionnels en leur offrant des temps de
rponse plus court, une automatisation de leurs commandes et
pour certains une rduction de leurs dplacements ;
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Les dirigeants Paul et Tony dcident alors danalyser la population de

leurs clients particuliers quils connaissent et qui utilisent le Web. Ils
cherchent lister les modles de voitures quils possdent afin
danalyser la rpartition par modles et marques et les types dquipements achets par ces clients pour dtecter le volume potentiel des
ventes.
141
crer des commandes types pour les clients ayant des demandes
rptitives ou standardises ;
offrir cette clientle un plus technique par des changes sur
le site Extranet entre eux et avec le support technique
dELI Automobile.
La gamme de produits cibls nest quun extrait du catalogue qui se

limite aux marques les plus demandes par la clientle cible et
certains types de pices dmarreurs (alternateurs), transmissions
les plus demandes par les flottes clientes dELI Automobile
ELI Automobile dsigne ensuite un modrateur qui doit se former,
avant louverture du forum Web, qui comporte plusieurs rubriques :
trucs et astuces pour changer des informations entre pros ;
demandes de renseignements ;
changes dinformation.
La troisime et dernire tape concerne les aspects techniques et la
ralisation du site. Dans ce cadre, linformaticienne doit assurer les
liens vers la gestion des stocks et des inventaires. La direction, elle,
exige un choix en continuit avec les technologies existantes. Elle
dcide de sous-traiter la ralisation du site une socit informatique
externe aprs :
une tude de cots par comparatif entre diverses technologies et
produits ;
une tude de cots entre hbergement externe et interne.
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Finalement, lhbergement externe est choisi et le choix technique

est Microsoft Office SharePoint Server (MOSS), dont la version
gratuite (Windows SharePoint Services, WSS) est dj utilise en
interne.
Phase 3 : tude de lopportunit de crer un site agrgateur

destin aux particuliers
Dino souhaite lancer un site Web agrgeant loffre de lensemble des
magasins que son centre dactivits automobiles hberge physiquement, la fois pour accrotre limage de marque de son entreprise de
location despaces commerciaux, mais galement dans le but

dexploiter un site couvrant lensemble dune offre dans le domaine
de lautomobile et comprenant :
la vente de vhicules neufs, toutes marques confondues ;
la vente de vhicules doccasion ;
la prise de rendez-vous pour le centre de contrle technique

hberg sur le centre ;
la prise de rendez-vous pour le nettoyage des vhicules.
Une jeune start-up, dnomme 4g4/44 (four guys for car care) et
locataire de Dino, se propose de se charger de ce dernier point pour
les clients du centre commercial attenant au centre dactivits automobiles. La prestation de nettoyage a lieu pendant que les propritaires du vhicule font leurs achats.
vrai dire, lide vient de 4g4/44, entreprise cre par quatre jeunes
dont le business model est le suivant : pendant que les acheteurs font
leurs courses, vont au restaurant ou au cinma dans le centre
commercial, ils peuvent confier leur voiture lquipe de 4g4/44
pour un nettoyage extrieur, intrieur, vrifier et mettre niveau
lhuile, le liquide de refroidissement, le liquide lave-glace, vrifier la
pression et lusure des pneus et mme faire le plein. Cela reprsente
un temps prcieux gagn au profit des loisirs du week-end pour
leurs clients. Ils ajouteront par la suite dautres services, tels que le
remplacement des essuie-glaces, de la batterie ou des ampoules de
feux. Pour plus defficacit, 4g4/44 envisage de proposer des prises
de rendez-vous par Internet avec mention des services souhaits par
le client. Ils exposent leur projet Dino qui ajoute son ide de
portail.
Mais le manque de motivation pour Internet de la plupart des locataires du centre dactivits automobiles alli la suspicion de perdre
une partie de leur chiffre daffaires forcent Dino abandonner son
projet. Il dcide de parrainer et daider financirement la start-up
pour la cration de son site de prise de rendez-vous, comprenant des
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la vente des quipements et des accessoires ;
143
pages ddies aux 4 x 4 et aux loisirs automobiles. 4g4/44 utilise les

techniques classiques daffiliation, de rfrencement et de syndication.
BUSINESS MODELS 2.0

Business models 2.0, business models du Web 2.0

Lexpression business 2.0 est apparue en 1998, avec la cration du
magazine du mme nom, dont lobjet tait dinformer sur la nouvelle
conomie naissante avec Internet. Lexpression Web 2.0 a t
lance par lun des leaders majeurs dInternet, lIrlandais Tim OReilly
en 2004, dsignant une nouvelle gnration du Web. Ce terme,
devenu trs populaire, ne dsigne aucunement une version de technologie, mais uniquement des changements dusages de lInternet,
comme la collaboration et la participation massive des utilisateurs
des communauts, lutilisation massive des blogs ( Web logs ), des
wiki1, logiciel et site destins ldition rapide de pages collaboratives et au partage de la connaissance. Certains outils existent depuis
longtemps, puisque le premier WikiWikiWeb a t mis en ligne par
linformaticien amricain Ward Cunningham ds 1995. Mais dautres
ont d attendre la stabilisation de certaines technologies pour tre
efficaces. Le magazine Business 2.0 a cess de publier en
octobre 2007.
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Deux notions proches ou diffrentes ?

Les business models du Web 2.0 prennent naturellement la suite et la
succession des business models de la gnration antrieure du Web
(appele Web 1.0). En sappuyant sur les nouvelles technologies
collaboratives et de communication instantane (instant messaging),
de nouveaux business models ont t dfinis et dautres restent
dfinir.
Dans la pratique, il est difficile de faire une relle distinction, aussi
nous appellerons business model 2.0 un modle qui sappuie sur
1. Wiki est un mot hawaen signifiant vite .
Quand un site est-il Web 2.0 ?

Il ny a pas de frontire nettement dfinie entre Web 1.0 et Web 2.0. Ce
dernier a conduit une forte interactivit entre utilisateurs, donc leur
participation accrue des blogs et des wikis, offrant ainsi plus de
libert dexpression, ainsi quun effet de levier par lenrichissement de
sites communautaires par tous. Bien avant la gnralisation des blogs,
la technologie permettait aux utilisateurs de se retrouver en communaut sur des forums1. Ds le dbut des annes 2000, certains sites
comme Boursorama, site totalement gratuit ouvrant aux usagers laccs
aux cours de Bourse en temps rel, ont adopt une approche rsolument Web 2.0, bien avant date. Ainsi, ds cette poque, Boursorama
prsentait galement des onglets de forum, gestion de portefeuille
fictif, avis de professionnels et extraits de presse.
Une autre caractristique du Web 2.0 est doffrir un plus grand
confort lutilisateur en mettant en uvre des technologies dites de
client riche : cest--dire quune partie du traitement de linterface
graphique est ralise sur le poste de travail. Ces technologies
donnent la possibilit dune personnalisation plus sophistique de
linterface utilisateur, ainsi que des temps de rponse performants.
Par ailleurs, cest avec le Web 2.0 que lutilisateur se voir offrir une
certaine universalisation de son terminal daccs : tlphone portable, baladeur connectable, etc.
Ces modles Web 2.0, en bousculant habitudes et usages, ajoutent une
concurrence nouvelle et inattendue aux entreprises qui ont bti leurs
activits sur des business models des gnrations antrieures, aussi bien
dans leur version Internet Web 1.0 que pour les activits sans Web.
Apports du Web 2.0 aux business models de lInternet

Le Web 2.0 donne plus de puissance aux business models btis sur
lInternet. En effet, lun des challenges essentiels pour ces derniers
1. Alors que le blog offre tout utilisateur la possibilit de tenir un journal personnel, le forum, rgul par un modrateur, permet des changes entre utilisateurs.
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de nouveaux usages, similaires ceux du Web 2.0, sans pour cela

utiliser systmatiquement les technologies du Web 2.0.
145
est de transformer ou de convertir les visiteurs de leurs sites en

clients. Dans les business models 2.0, les trois mcanismes qui
suivent contribuent acclrer et accrotre cette transformation.
Ainsi, les visiteurs peuvent passent pas une tape intermdiaire : ils
peuvent devenir contributeurs en intervenant sur les forums, les
blogs et autres wikis. Ils deviennent donc plus facilement convertissables en clients.
De plus, lensemble des contributions peut faire voluer une offre de

valeur qui a ainsi beaucoup plus de chances de sduire le plus grand
nombre, parce que le vendeur a t lcoute du plus grand nombre.
Enfin, certains outils tel que le wiki, en drainant les connaissances de
chacun sur le site, sont sources dun enrichissement global des informations et rendent donc le site plus attractif, augmentant ainsi
laudience.
Les cls du succs

Les cls du succs des business models 2.0 restent les mmes que
pour les gnrations antrieures. En particulier, la gratuit contribue
plus que jamais la russite dun modle. Cependant, avec le
Web 2.0, les quatre facteurs suivants deviennent encore plus dcisifs.
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Une avance technologique reconnue constitue un atout de toute

premire importance, car cest elle qui fidlise lusager ; les exemples
sont nombreux comme le moteur de recherche de Google, etc. Cest
cette avance technologique qui est le plus souvent lorigine de
lengouement du grand public. Mais il faut ajouter aussi un autre
facteur capital : quand le service offert est unique ou novateur, le site
prend plusieurs longueurs davance sur ses concurrents. Cest le cas,
entre autres de YouTube, MySpace, Skyblog, etc. Enfin, loffre de
services se trouve largie, en particulier en rendant possible une plus
grande personnalisation.
La continuit des business models de premire

et deuxime gnrations
De mme quil ny a pas de frontire formelle entre les gnrations
de Web, on constate une continuit complte entre les business
models Internet de premire et de deuxime gnration. En revan-
Cette approche a dbut bien longtemps avant le Web 2.0. Prenons

le cas historique et exemplaire de la banque en ligne franaise
ZE BANK : ds 2001, un site collaboratif nomm ZE PROJEKT tait
lanc, invitant les internautes changer des ides sur des forums et
proposer leur avis pour une nouvelle banque en ligne sur Internet.
Ces changes communautaires ont donn lieu des spcifications
venant enrichir le cahier des charges. Il y avait l, en avance de
phase, les prmices de llaboration dun business model que nous
pouvons qualifier de conforme aux usages du Web 2.0
De mme, les fondements des business models de lInternet restent
les mmes que ceux de la gnration prcdente, telle que nous
lavons prsente dans les paragraphes prcdents. Aussi, quand on
examine les sites des grands acteurs du Web, on constate quune
partie des sites ne met pas en uvre des technologies de deuxime
gnration, alors que dautres les utilisent partiellement, et dautres
encore sont entirement de deuxime gnration. Certains acteurs,
trs novateurs, en sont dj la troisime gnration. Par ailleurs, par
le jeu des regroupements rsultant doffres publiques dachats, de
fusions ou dalliances, la plupart des grands sites couvrent plusieurs
gnrations technologiques.
Cest le cas de Google : en mars 2008, le site principal qui prsente la
fonction de recherche est encore en gnration Web 1.0, ce qui na
rien voir avec les performances de cette fonction, ni avec la technologie mise en uvre. En revanche, cette mme date, Google Docs
adopte compltement le Web 2.0. Google met en ligne galement
des applications en version bta dans Google Labs : plusieurs de ces
applications anticipent les usages du Web 3.0.
Cest aussi le cas des sites de Microsoft, trs engag dans les technologies du Web 2.0 et prsentant un ensemble complet de composants
permettant de dvelopper des sites en technologie Web 2.0. Le site
principal reste de type classique, mais les sites Live Office et MSN
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che, ces derniers ont tous pour caractristique premire une dmarche bottom up (de la base au sommet), cest--dire quils
sadressent dabord au plus grand nombre avant daborder une clientle professionnelle ou dentreprise.
147
sont en mode Web 2.0. Et de mme que pour lexemple prcdent,

lutilisation des composants en cours de dveloppement (les versions
labs ou bta) donne une projection sur la troisime gnration du
Web. En outre, la possibilit de mash-up ouvre la voie linteropration entre diverses applications de sites diffrents, poussant ainsi
llaboration de nombreux et nouveaux business models.
SaaS (Software as a Service) ou software on-demand

Ce modle est la dclinaison virtuelle du business model de location
de progiciel.
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Une activit historique

En informatique, lactivit de location est historique. Ainsi, au niveau
des matriels, le modle utilis est le mme que pour la location de
tout autre type dquipements ; au niveau des logiciels, alors que la
plupart des diteurs concdent un droit dusage dfinitif appel
licence dutilisation, certains ne font que louer leurs logiciels pour
une priode donne. En mode de linfogrance, on compte deux
poques : celle du service bureau avec la location de temps de
calculs et de tranche de machines qui a perdur jusqu la fin des
annes 1980 ; celle des Application Service Providers (ASP) qui
fournissent un hbergement assorti de services, avec des zones de
rseaux ainsi que des machines ddies leur client.
Un modle grand public
Le SaaS est un business model technologique de mutualisation dutilisation dapplications. Il est propos par des providers qui fournissent
des applications la demande (software on-demand). Normalement, il devrait sappeler software as an Internet service , cest-dire que lapplication est vue comme un service Internet. Cest au
dpart un modle destin au grand public, conforme lapproche
bottom up mentionne plus haut. Cest donc tort quil est souvent
assimil au business model des ASP.
Ces services SaaS sont dores et dj disponibles pour les utilisateurs
individuels et pour les entreprises. Cest le cas avec Google Docs ou
Gmail chez Google ou avec MS-Exchange et Office Live chez Microsoft.
Nanmoins, ces derniers doivent dvelopper et enrichir un business

model qui leur permettra dapporter leur valeur ajoute dans une
configuration trois acteurs. Cest dores et dj le cas dans le
domaine des Systmes dInformations Gographiques (SIG), o la
plus grande partie de loffre des fonds cartographiques, de photographies satellites et de photographies ariennes est aujourdhui disponible en mode SaaS auprs des premiers maillons de la chane que
sont les acteurs mondiaux Google, avec Google Earth, Microsoft avec
Live Virtual Earth et Yahoo Maps. Deuxime maillon de la chane,
des socits de service informatique fournissent des applications
gographiques ainsi que les donnes (positionnement de conduites
deau, de gaz, dlectricit, donnes go-dmographiques, rsultats
gostatistiques, coordonnes de go-localisation). Ils hbergent
ventuellement ces donnes pour le troisime maillon que sont les
entreprises ou les organisations utilisatrices.
Donc, partir de la deuxime gnration du Web, le progiciel peut
devenir un service la demande, ouvrant aux utilisateurs la perspective dviter la gestion des montes en version ainsi que le paiement
de licences non utilises en totalit.
En revanche, ce nest pas un service susceptible de customisation
fonctionnelle, bien quoffrant un minimum de personnalisation. Plus
le provider dispose de progiciels, plus lutilisateur aura un choix de
services. La relle personnalisation est possible dans un modle
trois ples dacteurs comme expliqu plus haut.
HaaS (Hardware as a Service) ou hardware on-demand

Bien que SaaS soit un business model naissant mis en place seulement depuis 2006, on peut observer dores et dj une forte volu-
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Les acteurs
Ce business model de provider peut fonctionner avec deux ou trois
ples dacteurs : le consommateur de services et le provider dapplications, plus ventuellement un prestataire de service intermdiaire
pour lhbergement des donnes ou dautres fonctions du systme
dinformation. Il apparat clairement comme un modle menaant le
march des hbergeurs classiques ou des outsourceurs.
149
tion vers la virtualisation des applications. En effet, la technologie

donne la possibilit ds aujourdhui de virtualiser les serveurs, les
postes de travail, mais galement lapplication qui est pousse , en
mode virtuel, sur le terminal de travail du client. Lapplication devient
donc active, en local, mais uniquement pendant la session de linternaute utilisateur. Ce sera en sappuyant sur ces possibilits que le
modle SaaS pourra, dans le futur, conduire une adaptation des
fonctions aux besoins de lentreprise.
Mais ds aujourdhui, cette technologie permet certains acteurs de
dvelopper un business model de Hardware as a Service (HaaS).
Comme pour SaaS, la signification relle du sigle est virtual hardware as an Internet service . Dans ce modle, le client loue, la
demande, et pour le temps qui lui est ncessaire la puissance de
calcul dont il a besoin, par la rservation des ressources de machines
virtuelles qui lui sont ncessaires, ainsi que les systmes dexploitation quil veut utiliser. Pour les applications, soit il dispose de ses
propres applications quil charge sur les plates-formes virtuelles quil
loue, soit il consomme les applications en mode SaaS.
Amazon, premier acteur de la vente en ligne dans le monde, a lanc
une offre de virtualisation des machines, modifiant ainsi de faon
consquente son business model. Tous les constructeurs adaptent
profondment leurs business models de fabricant et de vendeur de
matriel et sengagent dans la voie du HaaS pour tous leurs clients et
plus particulirement pour les PME/PMI.
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Business models on-demand

Certains professionnels parlent aussi de DaaS (Development as a
Service). Nous considrons que le DaaS fait partie intgrante du SaaS et
du HaaS, puisquil sagit de disposer en mode Web doutils logiciels et
ventuellement de matriel virtuel pour dvelopper. De mme,
dautres variantes de lappellation HaaS apparaissent, telles que PaaS
(Platform as a Service), IaaS (Infrastructure as a Service), etc.
Par ailleurs, les principaux acteurs du march donnent une appellation spcifique leur offre SaaS, par exemple pour Microsoft, cest
loffre S+S (software + services).
Ces business models on-demand ont dbut bien avant que les
experts ne parlent de Web 2.0. Simplement, les appellations des
offres ont chang. Ainsi, loffre de formation distance par Internet
ou e-learning est de plus en plus labellise learning ondemand (LoD) ou training on-demand (ToD).
Cette formule on-demand rpond loptimisation de la consommation de services en fonction prcise des besoins, du budget dont
dispose le consommateur et de la disponibilit des clients ou des
consommateurs qui peuvent :
programmer leurs consommations selon le planning de leur
agenda ;
laborer un menu selon leurs stricts besoins ;
consommer par tranche horaire, voire reprendre un programme
inachev.
Par lensemble de ces caractristiques, les modles on-demand
font partie intgrante des usages Web 2.0. Hors Internet, le modle
on-demand est rpliqu dans le modle pay (voir ce business
model, p. 113).
Le business model ddition Web 2.0

Ce business model prsente des ruptures dfinitives avec le modle
traditionnel dexploitation des droits, sur plusieurs points.
Il propose en effet le visionnage la demande de films et de vidos
video on-demand (VOD) dune manire plus confortable, plus
aise et plus rapide que par le pass (botier spcial ncessaire pour
la location de films distance via la tlvision ou location de DVD
ncessitant un dplacement une borne).
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Une variante gnrale lappellation as a service est le terme ondemand ( la demande ). Ainsi, comme nous venons de le voir, le
modle SaaS est galement appel software on-demand et le HaaS
hardware on-demand . De mme, de nombreuses dclinaisons
apparaissent : application on-demand , development on-demand ,
music on-demand , etc.
151
Il rend en outre oprationnelle la diffusion massive duvres sous

une forme totalement dmatrialise et donc, par nature beaucoup
plus difficilement contrlable au niveau du respect des droits
dauteurs et des versements de royalties y affrant.
Il menace enfin directement la prennit de lindustrie de ldition,
toute uvre confondue.
En fait, ce business model a vu le jour dune part en raction contre

des modles que lon peut qualifier de business model illicite1 (le
tlchargement illgal des uvres) et dautre part en raison de la
demande des utilisateurs de pouvoir acheter en ligne sur Internet.
Lensemble de lindustrie de ldition, tous mdias confondus, a t
contraint de rviser son business model. Dsormais, toutes les grandes enseignes de vente en ligne ont dvelopp leur offre de diffusion
lectronique des uvres musicales, littraires ou vido (notamment
Amazon et la fnac). Notons galement que certaines chanes de tlvision sappuient sur ce modle pour rediffuser des missions ou des
films en mode VOD.
Les business models Web 2.0 dauto-dition

Le business model classique dauto-dition ou de self-publishing
consiste pour un auteur exploiter lui-mme ses droits et grer la
production de ses uvres et leur diffusion. videmment, la premire
tape passe par la production de luvre : impression, transfert sur
un support (livre, CD-ROM, DVD-ROM ou autres). Lauteur et
propritaire des droits commande cette production un industriel,
en prenant lintgralit des risques de commercialisation.
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Le business model classique dauto-dition nest donc quun business

pattern du business model de production/vente (voir les business
models archaques).
1. Les business models illicites existent, certes, mais ils ne sont pas particulirement gnrs par Internet. De tout temps, de tels modles ont exist. Il est
cependant indniable que le Web a permis de nouveaux modles illicites de
natre.
Le business model dauto-dition sur Internet a progressivement pris

naissance avec la deuxime gnration du Web. Les internautes ont
pris lhabitude de produire eux-mmes des textes, vidos ou autres
musiques et de les mettre en ligne sur leurs blogs, ou encore de les
podcaster . Paralllement, des sites ont offert ces utilisateurs des
espaces de libre diffusion, par exemple YouTube, MySpace, Facebook, Skyblog, etc. Ensuite, la volont de sauto-publier, sautoditer, sauto-diffuser, est devenue une demande sans cesse grandissante de cette population dutilisateurs et de consommateurs Internet.
Cependant, le modle dautodition Web 2.0 nest pas uniquement
ladaptation Internet du modle prcdent : il est entirement
nouveau. En effet, cest tout dabord un modle trois acteurs : un
auteur (ou artiste), un site (provider), une audience.
Loriginalit se situe dans le fait que laudience pour le site constitue
une opportunit daudience pour lauteur. Pour vendre, ce dernier
doit pouvoir transforme sa partie daudience en clientle. Ceci dit, le
provider nest pas lexploitant des droits de lauteur. On nest donc
pas du tout dans le schma du business model dexploitation des
droits. Le provider ne prend aucun risque mais le propritaire des
droits et auteur nen prend pas non plus.
En effet, la production de mdias, quels quils soient (support papier
ou numrique), peut se faire en trs faibles quantits et dans beaucoup de cas, elle peut descendre jusqu lunit, selon les commandes que lauteur en auto-dition reoit. De plus, la personnalisation
de la production de luvre se fait la demande de lauteur : qualit
de ldition, type ddition, illustrations ventuelles. Enfin, le provider
propose un espace lauteur, le plus souvent en mode gratuit, pour
animer son blog, le marketing de ses uvres.
On constate galement, et cest le cas des sites cits en exemple ciaprs dans lencadr, que les auteurs sont la fois consommateurs,
car ils peuvent acheter, revendeurs, car ils peuvent revendre des
produits et ils sont producteurs et concepteurs des uvres quils
veulent diffuser. Un nologisme a t cr en anglais pour dsigner
ce nouveau type dacteur : prosumer , en attachant les mots
producer et consumer Nous tenterions bien de proposer en
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153
franais sans aucune considration pjorative, prodamateur , car

les prosumers sont le plus souvent des amateurs.
Lun des facteurs essentiels favorisant la mise en uvre et le fonctionnement dun tel modle est :
la possibilit de contacts directs entre lauteur et son public assurant une relation dont ni lun ni lautre ne disposait auparavant ;
la dcouverte de nouveaux artistes, directement par le public,

sans intermdiaires marchands ;
une plus grande libert donnant une chance aux uvres non prcatalogables de pouvoir tre prsentes et proposes.
Aussi des professionnels commencent-ils envisager dutiliser ces
possibilits dauto-dition, y compris les intermdiaires de ngoce,
comme Saatchi Online.
Exemples de sites dauto-dition
Spcialiste de lautodition de CD musicaux : www.sellaband.com.
Spcialiste des expositions duvres dart : www.saatchi-gallery.co.uk/
yourgallery.
Spcialiste de la diffusion podcast : www.thepodcastnetwork.com.
Spcialiste de lautodition de livres : www.lulu.com.
Ainsi, avec le Web 2.0, lautodition devient-elle la Webdition .
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Les business models 2.0 de micro-paiement

Le business model du micro-paiement existe en dehors dInternet.
Cest un modle qui provient du secteur des cartes bancaires. En
dehors du Web, lexemple le plus caractristique en France est la
carte Mono, qui a t gnralise, soit dans un format indpendant,
soit sous la forme dun service supplmentaire li des cartes de
paiement1. Le micro-paiement par carte concerne par exemple les
petits achats de dtail (pain, journaux, paiement du parking dans les
grandes villes, paiement certains distributeurs automatiques).
Mais ce nest pas suffisant. En effet, jusqu rcemment, les achats

concerns devaient soit atteindre un certain montant, soit concerner
des produits haut de gamme. Il existe une seconde condition : le
micro-paiement acceptant des transactions montants faibles.
Une conjoncture o les business models de la tlphonie mobile et
ceux de lInternet se sont rejoints dans certains domaines a permis le
dveloppement de lusage du micro-paiement. Aussi, au-del de la
technologie, cest un business model part entire qui sest greff sur
cette possibilit de transactions trs faibles montants pour le
rglement :
du visionnage de films, de vidos, dmissions de tlvision ;
de limpression darticles courants comme les cartes de visites ou
les photos numriques ;
du tlchargement de sonneries pour les tlphones portables ;
de ldition lunit de livres ou de CD-ROM.
Cependant, le micro-paiement, tout en tant un outil qui a favoris le
dveloppement de plusieurs business models de lInternet, pourrait
tre aussi lorigine de la fin de la gratuit des sites, ou tout du
moins dune partie de cette gratuit.
Les business models Web 2.0 de maillage

La notion de maillage est intrinsque de lInternet et le mot Web
( toile daraigne en anglais) en porte smantiquement toute la
1. Nous dsignons par carte de paiement , la fois les cartes de crdit (par
exemple la carte American Express) et les cartes de dbit (par exemple la carte
Visa).
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Pour les sites Web, ce qui a rendu possible le business model dautodition, comme tous les modles sadressant des clients individuels
achetant en faible quantit, cest dabord une technologie : le paiement lectronique scuris sur Internet, qui existe cependant depuis
plus de dix ans via des systmes tels que Digicash, PayPal ou CyberCash.
155
dimension. Techniquement, les possibilits de maillage ont toujours

exist.
Ds la cration du Web, les pages crites en HTML (HyperText Markup Language), le langage balises pour la cration des pages Internet, ont offert, avec les liens hypertextes, de naviguer de la page dun
site vers celle dun autre site, sans contraintes gographiques.
Aujourdhui, avec les flux RSS de syndication simples et automatiss,

on peut largir ce lien des blogs entiers.
Dans la deuxime gnration du Web, le maillage rend possible
llaboration de business models qui redfinissent entirement les
usages dans le travail et loptimisation des moyens mis en uvre.
Nous distinguons trois types de maillage dcrits ci-aprs.
Maillage dinfrastructure : le gridding

Le gridding est un maillage de machines physiques. Il est diffrent
du concept de machines en rseau local utilises en grappe (ou
cluster1 ), car il ne demande aucune infrastructure spcifique, si ce
nest laccs au Web de lensemble des ordinateurs qui participent au
maillage.
Le gridding est bas sur les principes suivants : optimiser les
ressources en effectuant les calculs sur lensemble des machines
pendant leurs priodes dinactivit, par exemple de nuit ou pendant
les jours de fermeture des entreprises ; augmenter de faon apprciable la puissance de calcul en faisant participer le plus de calculateurs
possibles.
Exemple dutilisation de gridding
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Certaines organisations scientifiques et industrielles utilisent

gridding pour leurs calculs de dveloppement et de recherche.
le
1. Les clusters, sappuyant sur les rseaux locaux (LAN, i.e. Local Area Network) ou
WAN (Wide Area Network), sont une catgorie de maillage qui met en uvre un
couplage fort des machines.
Maillage applicatif : le mash-up

Le mash-up est un maillage applicatif. Il se fait entre sites Web,
liant ainsi deux ou plusieurs sites entre eux : linternaute tant
dans un site A, grce une application de mash-up ddie la
connexion entre les sites A et B, il accde un site B, directement en
tant dans A. Il peut en faire autant avec un autre site C.
Ce maillage se fait aussi en enrichissant un site, au niveau de lutilisateur lui-mme, dune application qui ouvre la voie aux changes
collaboratifs entre plusieurs utilisateurs se crant ainsi, de facto, une
communaut Web.
Exemple dutilisation de mash-up :
www.facebook.com.
Le site Facebook, qui est un rseau social, offre chacun de ses utilisateurs une liste trs longue dapplications de mash-up . Libre ces derniers dactiver celles qui les intressent. Les applications offertes
gratuitement linternaute comprennent des jeux partageables, des
mash-up vers dautres services Internet (messagerie ou chat), des utilitaires ainsi que des outils comme une vritable gestion de projet. En
mars 2008, plus de 20 000 applications de mash-up taient disponibles pour Facebook.
Maillage de la connaissance
Le maillage de la connaissance est, contrairement au gridding et
au mash-up , purement humain. En effet, les technologies Internet
de deuxime gnration, en facilitant le travail collaboratif gnralis,
sont lorigine du tissage de rseaux de connaissance par lenrichissement des contenus des sites participants.
Une autre source de maillage de la connaissance est, bien sr, la mise
en commun des sites et des pages Web par lensemble des technologies dcrites ci-dessus.
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157
Exemple de maillage de la connaissance :

www.wikipedia.org.
Le site Wikipedia, o tout est libre, est emblmatique du maillage de la

connaissance. Une encyclopdie en ligne a t constitue par des
apports unitaires de millions dinternautes, rsultant en une encyclopdie
participative qui somme la connaissance de lensemble des contributeurs. Chaque internaute a le loisir de se connecter librement ce site
soit en mode consultation, soit en mode dition pour crer ou enrichir
des articles en mode anonyme ou en senregistrant au pralable comme
contributeur.
Ce systme, qui a initialis sa dmarche bien longtemps avant le lancement de lexpression Web 2.0, a connu des erreurs de jeunesse, en particulier dues aux faibles vrifications des informations apportes.
Aujourdhui un rseau de bnvoles veille assurer un minimum de contrle. En particulier, les articles dont la fiabilit nest pas assure sont
signals par un commentaire indiquant soit labsence de rfrences, soit
un appel contribution pour enrichir ou prciser larticle.
tre contributeur implique tout de mme de matriser un minimum les langagesa balisesb de Wikipedia, car il ny a pas, aujourdhui, de traitement de texte de type WYTIWYSc. Ceci pourrait exclure a priori les vrais
experts de certains domaines, peu enclins se former au pralable de
tels langages ! Malgr ces dfauts, Wikipedia est aujourdhui lencyclopdie la plus consulte au monde en mode Web. Wikipedia nest pas
le premier ouvrage de ce type conu partir de la participation de
volontaires contributeurs. En effet, en 1857, lquipe fondatrice du dictionnaire Oxford English Dictionary, suite au rsultat dun audit sur la
qualit des dictionnaires de la langue anglaise de lpoque, dcida
dlaborer le dictionnaire que nous connaissons aujourdhui, sur le mode
dappel des volontaires lecteurs/contributeurs.
Le positionnement de Wikipedia est particulirement convoit puisque
nous assistons trois phnomnes nouveaux :
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des acteurs classiques comme Larousse inaugurent une dmarche

la wiki pour de nouvelles ditions ;
des acteurs du Web 2.0, jusqu prsent absents du mtier dencyclopdiste, envisagent de se positionner sur ce march ;
linverse, Wikipedia, en partenariat avec des diteurs, prvoit une
version papier de ses articles les plus consults.
a. Langages, avec un s , car entre Wikipedia version amricaine et les Wikipedia

locaux, les conventions de balises sont diffrentes.
b. Ces langages, dits balises , permettent de formater du texte, en ajoutant des
conventions de signes aux squences de phrases, qui peuvent tre fort complexes.
Exemple rel de balises : pour alimenter une bibliographie, il faut saisir :
{{cite book |last=Saadoun |first=Mlissa |title=Technologie de linformation et
management |year=2000 |publisher=Herms Science Publications |location=Paris |isbn=2746201062}}
Pour obtenir : Saadoun, Mlissa, Technologie de linformation et management,
Herms Science Publications ; Paris, 2000. ISBN 2746201062
c. WYTIWYS : What you type is what you see ( Ce que vous saisissez sur votre
clavier est ce que vous voyez ! ) cest--dire la fonctionnalit la plus banale
dun traitement de texte aux standards techniques actuels.
Business model Web 2.0 de rseau social

Le rseau social est en fait un maillage social bas sur lenregistrement de particuliers sur un site Internet. Comme la plupart des sites
Internet, il a exist avant le Web 2.0.
Historique
Historiquement, les rseaux sociaux ont commenc par le remplacement des annuaires danciens ( alumni en anglais) de diverses
organisations (universits, coles, entreprises, administrations) par
leurs quivalents sur Internet. lorigine, ils taient donc tous privs
et les seuls accs possibles taient, et restent encore la cooptation
plus lappartenance, une poque de sa carrire, lorganisation.
Naturellement, le basculement sur Internet a donn une autre dimension ces annuaires en senrichissant de photos au-del de celles du
trombinoscope, tlcharges par les membres, danimations de
forums, despaces dchanges et dinformations tant sur les affaires et
les offres et recherches demplois que sur des sujets plus personnels
liant les divers membres du site. Ces sites historiques restent actifs et
ferms.
Des sites de rseaux sociaux ouverts tout public sont apparus. Il est
noter que le rseau social Facebook tait au dpart celui des
tudiants de luniversit dHarvard. Il sest par la suite ouvert au
public. Son audience, bien entendu, a explos . Ainsi, les rseaux
sociaux ferms les plus importants comptent plusieurs dizaines de
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159
milliers dutilisateurs, alors que le potentiel des rseaux sociaux

ouverts se compte en millions dutilisateurs travers le monde entier.
Fonctionnement
On peut rsumer le fonctionnement des rseaux sociaux ouverts par
une organisation en cercles concentriques. partir du moment o un
utilisateur sinscrit, les tapes sont les suivantes.
Il senregistre dabord dans des communauts de type territorial

(pays, rgion, ville) et professionnel. Ensuite, il tablit des relations
damiti avec dautres personnes, en les dsignant. Ces personnes
sont prvenues par courriel et en acceptant, un cercle damis du
nouvel adhrent se constitue. Puis ladhrent peut librement se joindre des groupes dintrt professionnel, culturel, sportif, etc. ; crer
et animer de nouveaux groupes. Enfin, le nouvel adhrent va renseigner ses parcours dtudes et professionnel, donner des indications
sur ses hobbies et ses activits, inviter des amis non encore inscrits
se joindre au rseau social.
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Il est donc facile, en se connectant un rseau social, dtablir un

maillage dadhrents et deffectuer des recherches sur un ou
plusieurs des critres dcrits ci-dessus. Bien entendu, un adhrent na
aucune obligation de fournir les informations suggres par le site. Il
trouve cependant son intrt sur de tels sites : souvenirs nostalgiques, retrouvailles danciens cest surtout vrai pour les rseaux
ferms. Les aspects ludiques, les jeux collectifs sont galement des
motivations de connexion. Par ailleurs, ces sites de rseaux sociaux
sont de prcieuses sources de recherche demploi et doffre demploi.
Ces sites sont de plus en plus utiliss pour le recrutement, dautant
que, le plus souvent, le curriculum vitae de ladhrent est disponible,
sil le souhaite. On peut imaginer dinnombrables scnarios motivant
les recherches faites sur ces sites : analyse marketing, aide aux possibilits de vente, tude des loisirs prfrs des membres du site.
Revenus
Les revenus de ces sites sont assurs par la publicit pour les rseaux
ouverts ainsi que les dons et parfois les cotisations des membres
pour les rseaux ferms. Certains sites peuvent avoir des clients
payants : par exemple en mettant en uvre un rseau social pour un

organisme client.
Pour les rseaux sociaux publics, les principaux sites sont LinkedIn
(www.linkedin.com), Plaxo (www.plaxo.com) Facebook, dj cit et
convenant dautres usages (voir lexemple dELI Automobile ci-aprs).
Et pour les francophones, citons Copains davant (www.copainsdavant.com), version franaise de Classmates.
Pour les rseaux sociaux privs, citons le cas exemplaire de BrothersReunited, le site des anciens du groupe Schlumberger. Ces derniers ont cr
ds 2001 le site www.BrothersReunited.com, incluant les fonctionnalits
de forums, annonces, albums photos, etc.
Business models de crowdsourcing ( publicisation1 )

Le nologisme crowdsourcing dsigne en anglais une forme
dexternalisation des services qui consiste, non pas sous-traiter un
sous-traitant mais au public . Cette possibilit ne peut tre mise en
uvre quavec les outils du Web 2.0.
La publicisation commence tre utilise en tant que business
model part entire. Mais les applications du modle doivent la
fois permettre la libre expression de tous, la contribution de chacun
et la rmunration de certains.
Exemple de modle de publicisation
Lditeur de journaux amricain 8020 Publishing a dvelopp son business model sur la participation libre de chaque contributeur deux sites
gratuits : www.jpgmag.com (site de photographies proposes par les
internautes volontaires qui ont tlcharg librement leurs clichs) et
www.everywheremag.com (site de journaux de voyages crits par des
/
1. Nous proposons
externalisation .
ce
nologisme
compos
des
mots
public
et
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Exemples de rseaux sociaux
161
/
internautes volontaires). Les uvres photographiques et rcits slectionns sont publis ensuite respectivement dans deux magazines payants,
classiques dits sur papier glac : JPG Magazine et Everywhere
Magazine. Les auteurs des uvres slectionnes sont rmunrs par
8020 Publishing. Le passage par le site permet bien videmment
lexploitant du site de savoir quelles uvres ont t le plus regardes ou
lues, assurant de fait, le succs des ventes des deux magazines.
Exemples des grands acteurs du Web 2.0 et leurs business

models 2.0
Les sites les plus en vue de la Toile ont tous investi dans de nouvelles
technologies pour possder des diffrenciateurs forts face la
concurrence et dans lacquisition dautres sites afin de complter leur
portefeuille de services en mode Web 2.0. En parallle, ils ont dvelopp de nouveaux business models. Les grands acteurs ont ainsi mis
en ligne de vritables constellations couvrant un grand nombre de
besoins, utilisant des technologies qui recouvrent quasiment trois
gnrations dusages Web.
Il est difficile de dresser une carte de ces acteurs dans un domaine en
volution constante o beaucoup de nouveaux acteurs sont susceptibles dapparatre rapidement sur le march. De plus, la plupart des
sites appartenant plusieurs catgories, un grand nombre dentre
eux seront rachets ou fusionneront. Nous proposons la cartographie
suivante, qui nest pas exhaustive.
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Les grandes constellations

Google a volu historiquement dun modle freemium , prsentant un moteur de recherche reconnu comme le plus puissant du
march, vers un business model composite offrant, suite des acquisitions externes et des dveloppements technologiques internes :
des services de mesures daudience et de publicit tels que
DoubleClick, AdWords, AdSense ;
des services de scurit Internet avance avec Postini ;
des services SaaS offrant la messagerie Gmail ainsi que lensemble

des applications de collaboration et de bureautique dveloppes
par Google, enfin Google Earth ;
Microsoft prsente la particularit dtre active sur deux fronts. Le

premier est celui de la fourniture de technologies : avec lenvironnement .Net, et depuis sa version .Net 2.0 en 2005, Microsoft offre la
panoplie complte des outils et des technologies, aussi bien ct
poste client que ct serveur, pour crer des sites en mode Web 2.0.
Ce sont notamment ces composantes technologiques qua utilises
lun des sites les plus importants dans le domaine des blogs, des
partages de photos, de musique et de vidos : MySpace.com.
Microsoft propose aussi un ensemble de services sur des sites tels
que MSN pour la messagerie instantane, Microsoft Live pour les
services SaaS, appel Software+Services (S+S) chez Microsoft, Live
Office et Live Messaging, pour la recherche Live Search, pour la
cartographie Live Map, qui sappuie sur Virtual Earth.
Pour sa part, Yahoo! dispose dune offre riche, compose dune part
de ses services historiques de messagerie (Yahoo! Mail), dinformation, dhbergement de sites ; dautre part des services de ses acquisitions telles que Flickr pour le partage de partage de photos, ou
encore Del.icio.us, site spcialis dans la recherche de tags, cest-dire des marque-pages saisis par les utilisateurs quand ils veulent
pouvoir revenir rapidement sur un site visit qui prsente un intrt
pour eux.
Les grands business models de vente sur Internet

eBay, site denchres en ligne, a acquis PayPal pour le paiement
scuris en ligne, et Skype, offrant la tlphonie libre sur IP.
Amazon, site de vente sur le Web propose aussi de la revente doccasions par ses propres clients ainsi quune fonction de recherche trs
intressante, Search Inside , cest--dire une recherche sur le
contenu des livres qui ont t indexs.
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de nombreux nouveaux services, soit achets comme YouTube,

soit dvelopps par Google Labs.
163
Les autres business models

Parmi les business models du domaine publicitaire, citons Craigslist.org, un site mondial dannonces classes, et Adbrite.com, qui se
prsente comme une place de march de la publicit.
Il existe aussi des business models de partage comme :
technorati.com pour la recherche et le partage de blogs, de tags,

etc. ;
wordpress.org pour les outils de publication sur Internet ;
netvibes pour le partage dinformations, dagendas ;
exalead.fr, un moteur de recherche avec tags personnalisables,
partage et notations par lutilisateur des rsultats issus des recherches.
Concernant le business model centr sur les films et les vidos, citons
DailyMotion.com, site de vidos partageables, ou encore IMDB.com,
qui, comme son nom lindique (Internet Movie Database), est une
place de march pour les films commerciaux.
Enfin, en termes de business models du domaine musical, Balamusic.net est ddi au partage de musique sur baladeur ; et
LastFM.com, cr en 2006, est la fois un site de radio et de musique
partage avec la mesure daudience des morceaux les plus couts.
Les modles dunivers virtuels sont traits dans le paragraphe ddi
aux business models de troisime gnration (voir p. xx).
Cas dELI Automobile : le Web 2.0 professionnel
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Avec la gnralisation du Web 2.0, les dirigeants dELI Automobile

souhaitent accrotre lutilisation en interne des outils de deuxime
gnration afin de se familiariser avec les usages de ce domaine.
Lopportunit
Lopportunit se prsente lors dun besoin de changement dune
paire dhlices de bateau. Les contraintes sont les suivantes. Le
bateau, de marque amricaine, est ancien, construit dans les annes
1970. De plus, les hlices actuelles ne sont pas du tout optimises, ni
Cependant, Tony et Paul devront galement, de leur ct, fournir des

plans prcis et des indications, afin que Michigan Wheel puisse ajuster la conception des hlices. Lensemble du projet est men par un
dispositif trois niveaux.
En front office client, Paul et Tony se chargent de produire les plans
et les abaques ncessaires la conception. En middle office se trouve
leur associ John. En back office, Michigan Wheel conoit les hlices,
mais doit attendre les vrifications et la validation technique du front
office avant de mettre en fabrication.
Ce projet occasionne donc beaucoup dchanges et de collaborations
entre un front et un back offices spars par des milliers de kilomtre
et un intermdiaire, John, qui est itinrant.
Les outils
Les outils utiliss doivent tre ceux des deux parties, clients et fournisseurs, qui nont dailleurs pas eu besoin de compatibilit enter
leurs moyens informatiques. En revanche, John ne dispose que de
son ordinateur portable, reli Internet, depuis sa chambre dhtel.
La solution adopte a consist utiliser des ressources internes par
Tony et Paul, nemployant que des outils simples de Microsoft ainsi
que la CAO Autocad.
Entre Tony et Paul dun ct et John de lautre, cest Facebook qui est
utilis, avec lactivation dune application de mash-up pour la
gestion de projet, MyOffice. Cette application permet de grer des
tches, en en affectant avec une date limite de livraison pour les trois
collaborateurs (Tony, Paul et John). Elle permet aussi le dpt dans
le rpertoire partag de MyOffice des documents demands par le
constructeur, comme un abaque de monte en puissance versus la
vitesse en nuds du bateau ou le plan dtaill pour la fixation des
hlices. Les documents sont en format lisibles pour tous (format
PDF).
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dans leurs dimensions, ni pour les performances nominales du btiment. Le problme est donc de faire concevoir une paire dhlices
par un spcialiste de ce type dquipements connaissant bien cet
ancien modle. La socit qui ralisera cette fourniture technique est
Michigan Wheel.
165
Toute activit sur MyOffice est signale par un message envoy aux
trois membres du projet. Par ailleurs, John gnralise son usage de
Facebook en ajoutant un mash-up pour son Web mail,
Yahoo! Mail, afin de pouvoir disposer dune interface unique, celle
de Facebook, do il voit ses courriels et lavancement du projet. Il
utilise galement ce site pour changer personnellement avec sa
famille : commentaires, photos et galement change de documents,
car il profite de ses longues soires lhtel pour aider aux devoirs
de ses enfants.
Entre John et Michigan Wheel, le seul outil est le courriel, John se
contentant de reverser dans MyOffice les documents fournis par
Michigan Wheel en demandant leur vrification et leur validation par
ses associs et en prcisant les dlais. De mme, John rcupre les
documents valids dans MyOffice, y ajoute les lments qui sont de
son ressort ainsi que les documents commerciaux daccompagnement avant denvoyer lensemble Michigan Wheel.
Ce cas concret dmontre une utilisation professionnelle et simple
doutils du Web 2.0 qui ont suffi pour conduire bien un projet.
BUSINESS MODELS DE TROISIME GNRATION

Les divers modes et usages 3.0
La troisime gnration des business models ira vers :
beaucoup plus de 3D ;
une utilisation de la virtualisation pour gnrer des revenus ;
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le dveloppement dapplications qui seront conformes ce que

sera le Web 3.0.
Ce dernier contribuera passer de linteractivit collaborative, que
lon connat dores et dj avec le Web 2.0, la mise en uvre dune
intelligence ractive au niveau des pages Internet et des applications.
Toutefois, depuis les annes 1970, lindustrie applique, dans certains
domaines, des modles virtuels et/ou en trois dimensions. Cest le
cas, entre autres, pour le prototypage et la conception et la Fabrica-
Les business models 3.0/3D

La 3D est indispensable la reprsentation de la virtualit. Nous ne
traiterons dans ce paragraphe que des business models susceptibles
de modliser en 3D le monde rel. Ces modles projettent un univers
rel qui sera le rsultat dun processus de fabrication ou dassemblage, dans le but daider une dcision qui peut tre relative :
la conception dun produit, autant pour sassurer dun design
conforme ce que les consommateurs attendraient que pour
aider au plan technique ;
la compltion dun bon de commande ;
ou encore, la finalisation dune dcision dachat.
Lapport dInternet est linteractivit offerte lutilisateur final qui
dispose ainsi librement des possibilits mises en uvre par les sites
des fournisseurs.
Les usages des business models 3D sont principalement au nombre
de trois.
Reprsenter le produit achet

Le business model 3D donne une reprsentation de ce que sera le
produit achet, partir des choix du prospect, tout en permettant
1. Dont les publications suivantes : ds 1984, dans le cadre de la 75e convention
annuelle de la Society of Exploration Geophysicists (SEG) Washington, DC,
tats-Unis : Enhancement of the perception of Seismic Facies by Image Analysis
Techniques , Sibille, G., Keskes, N., Fontaine, J.-M., Lanaud, R., Lequeux, J.-L. ;
et en 1999, dans le cadre du workshop Virtual Reality and Prototyping :
Virtual Manufacturing and its Implications , Saadoun, M., Sandoval, V. (Institut de lducation et de limpact des technologies de lcole Centrale de Paris).
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tion Assiste par Ordinateur (FAO). Lintrt de ce type de dmarche

navait pas non plus chapp aux auteurs de cet ouvrage, qui ont
particip plusieurs publications1. Mais dans le pass, les approches
de la 3D et des univers virtuels ne bnficiaient ni des possibilits
techniques ni de la facilit de mise en uvre que nous connaissons.
Par ailleurs, cest seulement avec le Web quelles sont accessibles au
plus grand nombre, y compris au grand public.
167
ce dernier dobtenir en temps rel le devis correspondant la configuration quil souhaite. Cest notamment le cas pour les visites
virtuelles de pavillons proposes par des promoteurs immobiliers,
celles mises disposition des vacanciers par les tours oprateurs,
ainsi que les configurateurs 3D que certains fabricants mettent
disposition des internautes (cas des constructeurs automobiles dj
expos dans cet ouvrage).
valuer les impacts

On peut valuer par modlisation a priori les impacts dinstallations
ou de constructions sur lensemble des processus de lentreprise,
surtout quand ils font intervenir des quipes rparties sur un
complexe ; sur lenvironnement et les ressources naturelles.
Par exemple, les outils de dveloppement 3D de Dassault Systmes
(www.3ds.com) ont t utiliss pour modliser des chanes de
montage davions, permettant ainsi de dmarrer directement lassemblage des aronefs sans passer par la phase de prototypage : des
conomies substantielles ont donc t ralises.
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Enrichir les fonctions de cartographie

Cela passe tout dabord par des reconstitutions 3D de zones
gographiques : cest notamment le cas pour le projet utilisant Microsoft Virtual Earth de reprsentation des zones downtown
dAmrique du Nord, ces centres-villes possdant de nombreuses
tours. partir de ces modles 3D de la ralit, on peut projeter
plusieurs scnarios de business models.
Par exemple, on peut plaquer des panneaux publicitaires virtuels sur
des difices qui lautorisent partir dun business model affiner,
avec rmunration des propritaires des difices. Ce procd nest
pas nouveau, il est utilis par les chanes de tlvision lors de la
retransmission dvnements sportifs : des bandeaux publicitaires
virtuels peuvent tre accrochs aux barrires des stades ou des
circuits automobiles. Ces modles 3D de la ralit permettent aussi
des visites virtuelles de salles avant rservation, par exemple pour les
restaurants.
Cet enrichissement passe galement par des informations de diverses

origines, parmi lesquelles des sources professionnelles, administratives, techniques, commerciales, sociologiques, culturelles ou statistiques. Cependant, ce sont l des fonctionnalits existantes dans tous
les Systmes dInformations Gographiques (SIG) disponibles en
mode Internet bien avant le Web 2.0. Les sources sont aussi communautaires, laissant la libert chaque internaute de marquer ces
cartes des informations de tout type qui lintressent et susceptibles
dintresser dautres utilisateurs du Web. De nombreux sites,
sappuyant sur Google Earth ou Microsoft Virtual Earth, ont entam
cette dmarche, qui, au-del du Web 2.0, contribue la construction
dun monde virtuel pluridimensionnel.
Business model 3.0/univers virtuels

La virtualit
La virtualit, cest--dire la reprsentation de mondes virtuels, sans
rapport avec la ralit, a commenc en informatique individuelle et
sur Internet avec les jeux. Citons-en deux rencontrant beaucoup de
succs : Les Sims 2 , dit par EA Games, et Zoo Tycoon , dit
par Microsoft. De prime abord, nous sommes l bien loin des business models.
H bien pas du tout ! Prenons le cas de Zoo Tycoon . Le but est de
ce jeu est de grer avec succs un zoo virtuel, ou plus prcisment,
un parc dattraction animalier. Et cest un vritable business model
complet qui est propos au joueur, avec un bilan de son entreprise
virtuelle, qui doit devenir positif. Dans ce modle, le joueur peut
acheter et vendre des animaux, des attractions, des restaurants et des
boutiques. Ces actions lui rapporteront ou lui feront dpenser de
largent. Il est soumis aux autorits de ltat qui contrlent de temps
autre son tablissement. Il engage et rvoque des employs. Il doit
aussi veiller la satisfaction de ses clients, de ses employs et au
bien-tre de ses animaux. Ces derniers peuvent tre parfaitement
imaginaires, par exemple licornes ou dinosaures. En effet, des utilitaires permettent de crer des animaux, des attractions, des immeubles,
des personnages ou des vhicules sans autre limitation que limagination du concepteur.
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169
Quand aux Sims 2 , le jeu simule des modles divers, dont par
exemple la construction dune maison virtuelle revendable ensuite
une famille virtuelle, grce des outils quasi-professionnels. Le
joueur dispose dun budget quil doit grer.
Les business models encapsuls dans des jeux existaient avant les
jeux lectroniques. Dans une certaine mesure, on peut dire que le
Monopoly dispose dun business model bas sur une gestion immobilire fictive. Il ny a donc rien dtonnant ce que le Web 2.0 ait
permis de lancer des sites de virtualit sociale lie des jeux, tels que
Cyworld et Second Life. Ces deux sites drainent des millions de
membres. Ce nest plus un piphnomne. En 2008, par exemple,
vingt millions de Corens taient abonns des sites de virtualit
sociale.
Ces derniers attirent une audience qui apprcie labsence de challenge, alors quil y en a dans les jeux. Tout participant peut devenir
dans un univers virtuel, et par lintermdiaire de lavatar quil sest
choisi, celui quil ne sera jamais dans la ralit. Indpendamment de
cet aspect psychologique, ces espaces de virtualit se dveloppent
sans contrainte.
Dans ces sites de virtualit sociale, cohabitent trois business models :
celui de lexploitant du site, rigoureusement conforme aux principaux business models des autres sites Internet ;
les business models virtuels o chacun est libre de simuler les BR
quil dsire ;
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les business models bien rels de ceux des participants qui crent
et vendent, via leurs avatars, les objets virtuels quils conoivent
en reversant loprateur du site des redevances.
Quels usages de virtualit pour les business models ?

Les mondes virtuels rendent possible de tester les comportements
humains partir dun modle, service que ne peuvent rendre ni les
modles mathmatiques, ni la modlisation en trois dimensions.
Aussi, lun des premiers usages de la virtualit pour les business
models est-il lexprimentation et la validation dun business model
avant son lancement dans le monde rel.
La section de la CFE-CGC (Confdration Franaise de lEncadrement

et Confdration Gnrale des Cadres) dAccenture, socit de services et de conseil en informatique, a galement dvelopp une
prsence sur Second Life, o une le virtuelle permet ce syndicat de
communiquer avec le personnel, trs mobile, de cette SSCI.
Business model 3.0/Web 3.0

Le Web 3.0 apportera plus dintelligence sur la Toile, en dveloppant
la notion de Web smantique. Dores et dj, il est possible de transporter en format XML la fois des informations, des donnes, des
dfinitions graphiques (grce, par exemple au langage XAML de
Microsoft), des BR (grce, notamment XBRML dans le monde financier) et des mtadonnes pour spcifier et dfinir des documents
bureautiques, eux-mmes nativement au format XML.
Poussant plus profondment cette approche, il faudra modliser,
normaliser la structure de la connaissance, domaine sur domaine
pour atteindre un stade d intelligence ractive du Web. Ceci aura
pour consquence de donner la gestion de contenu une efficacit
bien suprieure aux fonctionnalits existantes actuellement. Cela
facilitera les oprations de business intelligence en faisant remonter
en mode instantan alarmes et franchissements de seuils et automatisera les dcisions par analyse immdiate des business rules contenues dans le code XML. Enfin, cela permettra une auto-adaptation
la configuration des interfaces utilisateurs.
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Cest pourquoi de grandes entreprises commencent tre prsentes

sur ces sites, avec pour objectif de recruter des collaborateurs et de
mesurer limpact de nouveaux produits ou de nouveaux designs sur
les consommateurs le test en univers virtuel ne cote rien. Pour
dautres grandes entreprises, la conception et la commercialisation
dobjets virtuels sur Second Life sont devenues des branches dactivit dvelopper.
171
BUSINESS MODEL COMPOSITE

Le business model dans la ralit
Dans la ralit, le business model dune entreprise, quil soit dfini

explicitement ou reconnu de faon implicite, est toujours composite.
En effet, selon le groupe de clients auquel elle sadresse, elle devra
adapter ses mthodes de vente, de gestion de la relation clients,
dadministration des affaires. Il est bien videmment beaucoup plus
difficile dadapter ses mthodes de fabrication ou de production.
Il ny a pas deux entreprises qui aient rigoureusement le mme business model. En revanche, entre deux entreprises il peut y avoir une
complmentarit - ou une antinomie de business models. Cest pourquoi il est impratif de connatre son business model pour tre en
mesure de piloter son entreprise sur le long terme.
volutions du business model et de lentreprise

travers les adaptations ncessaires notre entreprise exemple,
ELI Automobile, nous constatons que les volutions que doit subir
toute entreprise pour sadapter son march conduisent ncessairement soit, la modification en tout ou partie de certains aspects de
son business model, soit son enrichissement.
Mais, dans les deux cas, des fondements de lentreprise ont t
respects ainsi que sa culture et son thique. Cependant, il est impratif que le business model de dpart soit suffisamment souple pour
supporter ces volutions qui conduisent un business model composite.
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Agilit ncessaire de linformatique

Les adaptations et les enrichissements du business model saccompagnent ncessairement dune volution quivalente de son informatique. Au dpart, cette dernire doit donc tre conue avec un objectif
dagilit. Cependant, les volutions du business model ne sont pas le
seul moteur pour lvolution de linformatique interne. Lautre
moteur de ces changements informatique est constitu de plusieurs
vecteurs :
vecteur entreprise : comme lentreprise fait voluer son modle,

linformatique doit en tenir compte ;
vecteur march : le systme dinformation devra intgrer toutes
les nouvelles contraintes imposes par ltat, la concurrence et la
rglementation professionnelle ;
BUSINESS MODELS TRANSVERSES ET SECTORIELS

La sectorisation
Comme indiqu au dbut de ce panorama des business models
marchands, nous avons classifi les business models transverses,
nomms par leur modle de vente. En plus de ces modles, il existe
dinnombrables business models sectoriels dclinables par secteurs.
Secteur de mtiers
Il sexerce dans des domaines conomiques spcifiques, par exemple
les business models de formation, ceux de conseil, etc.
Secteur conomique
Citons notamment, les business models de lindustrie pharmaceutique, de lindustrie du transport ou encore de lindustrie automobile et
de ses diverses branches voir lexemple dELI Automobile, qui a
accompagn nos propos dans lensemble de ce panorama.
linstar des compagnies low cost chez les transporteurs ariens,
dans chacun de ces secteurs, de nouveaux joueurs (new players) arrivent continuellement sur le march et mettent en uvre de
nouveaux business models pour pouvoir dvelopper leurs affaires.
Ces nouveaux modles ne sont pas forcment pilots uniquement
par les prix. Prenons comme exemple, dans le domaine automobile,
tous les novateurs venant dautres industries qui sont en train de
dvelopper la technologie puis le march de la voiture lectrique. Ils
auront crer de nouveaux business models qui tiennent compte des
spcificits techniques de ce type de vhicule et de labsence actuelle
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vecteur utilisateurs : cest le plus important, car les usages sont

renouvels, spcialement avec le Web.
173
de chanes de fabrication. Cest uniquement par le biais de nouveaux

business models quils pourront sinsrer et se faire une place sur un
march contrl par les constructeurs leaders.
Tout autre secteur

Il est dtermin par divers critres, par exemple gographiques, dfinis
sur un territoire donn pour diverses causes : le climat, des conditions
lgales favorable, des spcificits culturelles exploiter. On applique
aussi des critres dmographiques, comme les business models de
services destins aux seniors, ou encore des business models de
produits destins aux enfants en bas ge. Cela va mme jusqu des
critres religieux, surtout dans le domaine de lagroalimentaire, et de
plus en plus dans le domaine financier pour le prt dargent.
Le croisement entre les pratiques sectorielles est source dun nombre
potentiellement illimit de modles.
Voici un premier exemple : il pourrait tre opportun de dvelopper
un business model de Service dAide la Personne (SAP) destin aux
seniors qui vivent dans des maisons de retraite pour personnes valides et autonomes. Il faudra alors dfinir le plus finement possible
quels services offrir et quels profils de clients potentiels. Dans tous
les cas, ces modles sont facilement drivables des business models
dcrit dans le panorama ci-dessus.
Pour notre second exemple, restons dans le domaine des quipementiers automobiles : un crateur dentreprise voulant se spcialiser
dans la formation un logiciel dERP (Enterprise Resource Planning
ou progiciel de gestion intgr) pourra dfinir un business model
de-learning destin aux informaticiens chargs de la formation et du
support ce progiciel de gestion intgr applicable cette branche
de lindustrie.
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Lun et lautre de ces deux porteurs de projet devront btir lensemble

de son business framework pour dvelopper son activit.
La labellisation
Comme pour le plus grand nombre dactivits, lun et lautre de
ces deux entrepreneurs devront obtenir une labellisation, indis-
pensable pour leurs activits. Le label peut tre appel, selon les
milieux professionnels, certification, homologation ou encore
agrment.
La labellisation est une mesure de rgulation et de contrle qualit
portant tantt :
sur lexpertise et la connaissance de lintervenant ;

sur une organisation ou des processus de fourniture des services
et produits.
Cest donc une reconnaissance, prouve par un document, mis
la suite dpreuves, dexamens ou daudits conduits par des consultants certificateurs, par des organismes de normalisation, des constructeurs de matriels ou des diteurs de logiciels, des associations
professionnelles, conseils de lordre, etc., ou encore des instances
de ltat.
Ces processus de labellisation donnent eux-mmes naissance des
business models de labellisation, une dclinaison du business model
de mandatement, dont les principes sont les suivants.
Ainsi, lmetteur du label outsource le processus de labellisation
pour ne pas tre juge et partie, assurer de son impartialit face son
rseau de partenaires, enfin donner plus dimportance son label en
confiant la labellisation des spcialistes du domaine.
Par ailleurs, lintermdiaire de labellisation fait de cette activit un
business model part entire, ventuellement en obtenant des
mandats dautres organismes.
Les exemples dans ce domaine sont nombreux. Ainsi, la socit
Thomson Prometrics se spcialise-t-elle dans les certifications de
produits logiciels et matriels produits par des diteurs et constructeurs. De mme, des cabinets daudits spcialiss sont mandats pour
dlivrer les certifications de lInternational Organization for Standardization (ISO), par exemple pour la qualit (la srie des ISO 9000) ou
la scurit (pour la srie des ISO 27000).
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sur des produits ou des services ;
175
ATTENTION CERTAINS PSEUDO-BUSINESS MODELS !

Nous ne mentionnons ici que les deux cas qui suivent, parfois
prsents comme des business models part entire par certains.
Pseudo-business model de la chane pyramidale

La chane pyramidale consiste, aprs avoir dfini un pseudo-plan de

commercialisation, recruter un premier cercle de volontaires qui
doivent payer des frais dentre dans le plan. Ce premier cercle
recrute un deuxime cercle. Ses membres ayant recrut peroivent
un pourcentage sur les droits dentre dans le plan des personnes du
deuxime cercle. Puis ceux-ci recrutent des membres de rang 3 (troisime cercle) et des pourcentages de droits dentre dans le plan de
ces derniers sont reverss aux membres de rang 2 qui les ont recruts, ainsi quaux membres de rang 1. Et ainsi de suite soit disant
linfini.
Dans ce pseudo-business model, peu importe le produit vendre, ce
sont les malheureux du dernier cercle qui doivent vendre. Mais
personne nayant intrt le faire puisque les revenus du recrutement se rpercutent thoriquement de faon automatique jusqu
linfini, le montage en chane de cette pyramide non-viable est conu
pour procurer des revenus exponentiels au noyau fondateur.
Ce pseudo-business model est illgal dans la plupart des pays, dont
la France et le Canada.
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Pseudo-business model de monopole

Il ne peut y avoir de business model puisquon est en situation de
monopole et quil ny a plus aucune libert possible pour les autres
acteurs, aussi bien concurrents que clients ou fournisseurs. La situation de monopole est par ailleurs interdite par les lois anti-trust de
nombreux pays.
Le cas o un service est fourni exclusivement par un unique organisme de ltat en devenant un service dutilit publique, ramne au
business model non marchand, trait dans le chapitre qui suit.
Chapitre 6
Business models non marchands
Ce chapitre est consacr aux business models qui sont mis en uvre
dans les organisations but non lucratif, les organismes de ltat
autre que les tablissements Publics Industriels et Commerciaux
(PIC). Nous prfrons utiliser le terme de non marchand celui
de non commercial .
DSIGNATION DES MODLES NON MARCHANDS

En fait, cette partie traite de business models non totalement
marchands , car il existe toujours une dimension commerciale dans
ces modles, mme rduite sa plus simple expression. Contrairement aux modles prcdents, ce qui les caractrise le plus peut tre
soit, leur statut juridique ; soit leur fonctionnement dans un cadre
lgal bien dtermin, tout en ayant un statut de socit part
entire ; soit, encore, leur objet social.
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DES BUSINESS MODELS POUR LADMINISTRATION

Les services non marchands
On dsigne aussi les administrations par lexpression services
publics . Comme ce sont des services , il est lgitime de mettre en
uvre des business model quand il sagit des administrations de
En effet, ces organismes doivent satisfaire leurs clients et usagers ; ils

doivent aussi grer leurs budgets ; enfin, ils ont galement des fournisseurs. Donc, indpendamment des diffrences entre acteurs des
business models marchands et non marchands, les approches sont
parallles, la grande diffrence tant labsence de but lucratif dans les
business models de ladministration.
Usagers ou clients ?
Quand il sagit de ladministration, on parle tantt de clients, tantt
dusagers. En fait, ayant exclu de ce chapitre les PIC, dont les business models applicables sont ceux des domaines marchands, les
bnficiaires des services sont bien des usagers. Cependant, la notion
de client existe galement, tout fait en parallle de celle dusager,
car certaines administrations ou agences de ltat ont dun ct des
usagers et de lautre des clients.
Exemples dadministrations grant la fois des clients
et des usagers
Nous pouvons citer le cas de lAgence Nationale pour lEmploi (ANPE).
Dans ses relations avec les demandeurs demploi et les entreprises, ses
usagers sont les employs qui recherchent un emploi, tandis que ses
clients sont les entreprises qui offrent des emplois, en passant par
lagence. Ces entreprises sont clientes et considres comme telles, bien
que les services proposs soient gratuits. Dans ses relations avec les
organismes territoriaux daide lemploi tels que les Points emplois
mis en service par les mairies, lANPE est susceptible de leur vendre des
outils tels que les systmes dinformation pour le placement des demandeurs demploi. Enfin, dans ses relations avec les professionnels du travail, lagence commercialise un Rfrentiel Oprationnel des Mtiers et
de lEmploi (ROME), dabord dit sous forme de livre, puis de CDROM.
On voit donc, travers cet exemple quil existe une notion dusager
et une autre de client. Lun et lautre peuvent bnficier de services
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ltat. On doit en effet songer en termes de business model, dans ce

domaine dactivit, pour plusieurs raisons.
179
soit gratuits, soit payants (les usagers de La Poste paient le service

rendu).
Un business model dual

Les business models des administrations doivent donc tre duaux.
Les rgles rgissant les fournisseurs sont dfinies de faon unique

pour tous les organismes de ltat dans le Code des marchs publics.
Celles rgissant les clients dpendent de la nature de ces derniers.
Sauf cas tout fait exceptionnel, il nexiste pas de notion de
monopole : par exemple, dans le cas de lANPE, une entreprise peut
passer par un cabinet de recrutement. De mme, tout recruteur peut
dfinir son propre rfrentiel et ne pas utiliser le ROME. En revanche,
ce dernier est le rfrentiel normatif pour la France.
Les rgles rgissant les usagers sont spcifiques aux services rendus.
Ainsi, pour des services gratuits, les modles utiliss ne peuvent
qutre spcifiques chaque organisme de ltat ; pour les services
payants, il convient dappliquer les business models marchands.
DES BUSINESS MODELS DE DFENSE NATIONALE

AUX WAR MODELS
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conomie de temps de paix, conomie de temps de guerre Depuis

que lhomme existe, les situations de guerre ont conduit une
gestion spcifique de lconomie. Par ailleurs, nous savons depuis
lpoque romaine1 que la logistique lintendance est aussi importante pour le succs des oprations militaires que la technologie et la
stratgie.
Les acteurs de ce secteur ont toujours su adopter une approche trs
business de la guerre ; par exemple lexternalisation est connue
depuis trs longtemps dans ce domaine Les mercenaires des
anciennes villes/rpubliques dItalie en sont un exemple historique.
1. Pour un lgionnaire romain, on comptait jusqu quatre logisticiens : palefrenier, serviteur, cuisinier, etc.
Business models des temps de paix
En France, comme dans la plupart des pays occidentaux, le business

model de la Dfense nationale en temps de paix est calqu sur celui
des autres administrations, quelques caractristiques spcifiques
trs lies au domaine militaire.
Ainsi, la rglementation est importante et il est ncessaire dobtenir
au pralable une homologation dont le niveau dpend totalement de
la criticit du domaine dintervention. De plus, le Code des marchs
publics est appliqu purement et simplement. Enfin, bien souvent,
une homologation technique aux standards militaires est exige.
Ce domaine est totalement soumis trois facteurs :
la politique du gouvernement ;
la situation internationale ;
le budget allou !
Spcificits des business models de la Dfense nationale en

France
Ces modles sont trs spcifiques, car quadripartites, tout au moins
en France. Seuls modles de ce type, les quatre types dacteurs sont
cependant rpartis en trois ples.
Le ple dacteurs 1 rassemble les fournisseurs. Ce sont des fabricants,
manufacturiers, intgrateurs et revendeurs qui appliquent un business model purement marchand (voir le business model de march
public dans le panorama, p. xx). Mais compte tenu de la complexit
de ce march, les fournisseurs se rpartissent en :
grands donneurs dordres, titulaires des marchs ;
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Contexte des business models de la Dfense nationale

Dans tout pays, la Dfense nationale fait partie des principales administrations. Cependant, elle joue toujours un rle spcifique et son
business model se distingue de celui des autres administrations.
Quon soit en temps de paix ou de guerre, la dfense nationale
produit, consomme, gre des services et des personnels.
181
sous-traitants de ces donneurs dordre sur qui les contraintes

rglementaires et techniques sappliquent intgralement.
Les ples dacteurs 2 et 3 sont les utilisateurs finaux et les agences de
ltat. La Dfense nationale est souvent reprsente de faon
bicphale par deux organismes qui sont des acteurs part entire de
ce business model.
Dune part, les armes, clientes finales choisissent et dcident, dans

le cadre totalement rglement des consignes de ltat. Elles utilisent
des business models des administrations militaires de ltat.
Dautre part, une agence ou un service de ladministration est
souvent un intermdiaire rglementaire pour ce type de march,
charg de lquipement, des services techniques et de la logistique.
Le plus souvent, il sagit de la Dlgation Gnrale pour lArmement
(DGA), qui est la fois lorganisme de tutelle des PIC de lindustrie
militaire et le reprsentant du ministre. La DGA doit assurer la fois
son rle dindustriel et celui dadministration. Mais, il existe dautres
organismes tels que le service de sant des armes, le service des
essences, etc.
Ces acteurs mettent couramment en uvre des business models
dexternalisation.
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Enfin, le ple dacteurs 4 est compos des bnficiaires. Classiquement, il sagit de la Nation ou de la communaut nationale. Mais le
modle sest rcemment largi aux populations de pays tiers bnficiant de la protection de la France par accords bilatraux ou
internationaux ; au support des ONG dsignes par ltat ou les
instances internationales pour porter secours.
Importance des business models de Dfense

Sappuyant sur des normes souvent contraignantes, sur le besoin
dune logistique efficace et performante, les technologies utilises
sont souvent novatrices et en avance de phase par rapport aux
domaines civils.
Par ailleurs, un grand nombre dindustries connexes bnficient de la
mise en uvre des business models de Dfense nationale (dans la
construction aronautique, par exemple). De mme, de nombreuses
Le cadre politico-conomique
Il faut distinguer les priodes de paix des priodes de conflit. Le
modle politico-conomique dtermin par les gouvernements
permet de dfinir des war models , qui sont en fait des modles de
gestion de crise, avec une spcification des degrs de criticit. Ces
war models ont considrablement volu depuis 1950.
Juste aprs la Seconde Guerre mondiale et jusqu limplosion de
lUnion Sovitique en 1991, le war model tait la Guerre Froide,
modle permanent et continu, applicable en priode de paix. Les
gouvernements sont ensuite passs un modle de conflit sporadique et localis. Mais ds le dbut des annes 2000, le war model a
d sadapter la menace terroriste, ajoutant nouveau la ncessit
de grer un modle permanent et continu, se superposant la
priode de paix, et le modle de conflits sporadiques et localiss.
Vers les war models actuels

Dans une situation de conflit, la condition pour vaincre son adversaire est de disposer dun avantage oprationnel. Le tout est de
savoir, si dans le contexte actuel, la matrise de la haute technologie
garantit cet avantage.
Pour lindustriel de Dfense, la difficult consiste passer du business model au war model . Cest une ncessit si lon veut tudier
et analyser les relations entre le monde de lindustrie et celui de la
Dfense afin de raliser la meilleure adquation.
Diffrents aspects sont considrer pour analyser le war model
actuel :
limpact technologique ;
la nouveaut de la situation actuelle ;
lasymtrie ;
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administrations peuvent utiliser directement ou driver des business

models de la Dfense nationale, par exemple les administrations de
police, la protection civile, les services de surveillance aux frontires,
etc.
183
les spcificits de ladversaire ;

les contraintes pour lindustrie, pour le militaire, pour la DGA ;
le processus dinnovation propre la Dfense.
Limpact technologique
Matriser la haute technologie nest pas une fin en soi. En effet, cela
nvite ni les blesss ni les morts. Il sagit donc dtre conscient de ses
limites : le militaire tant un tre humain avec toutes ses contraintes,
il faut pour cela viter le pige du tout technologique .
Cest pourquoi, pour conserver lavantage oprationnel, il faut tout
autant planifier que ragir, et pour cela travailler en collaboration,
chacun apportant lexpertise ncessaire pour raliser une mission,
quelle quelle soit. Bien entendu, cela suppose un change permanent et transparent entre les forces armes, la DGA et les industriels
afin de rduire les cycles de dcision et de ralisation. Donc dans ce
war model , les mcanismes de collaboration entre militaires et
industriels sont fortement dvelopps.
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La nouveaut de la situation actuelle

Les menaces tant multiformes et diffuses, les forces doivent dsormais pouvoir faire la paix (au sens o lentend lONU), aprs un
accord de paix entre les parties en prsence (peace keeping, peace
making, peace building). Elles doivent aussi viter la guerre ou
matriser la violence en utilisant une force limite (peace enforcement). Enfin, elles doivent mener une guerre cible et limite dans le
temps face un tat voyou (rogue state), ou une guerre prventive
(cas des tats-Unis).
Lasymtrie
Les attentats du 11 septembre 2001 ont clos une priode durant
laquelle les tats-Unis perfectionnaient leur approche de la guerre
zro mort , qui promettait de rduire au minimum les pertes1 de vies
amricaines dans les conflits futurs, tout en infligeant des dommages
1. Qui est le modle des lgions romaines qui devaient fonctionner en minimum
de pertes en vies humaines.
importants lennemi. Le prsident de lpoque, George W. Bush,

dut dclarer la guerre avant de savoir qui la dclarer. Le nouvel
ennemi est mobile, transnational ou infranational. Le 11 septembre
ouvre une nouvelle re de la guerre, celle des conflits asymtriques.
Aprs la guerre du Vietnam et des milliards de dollars dpenss, les

tats-Unis menrent la guerre du Golfe dans les annes 1990 en minimisant leurs propres pertes humaines. Les campagnes massives et
rapides de bombardements en haute altitude amenrent les Amricains penser pouvoir gagner sans un seul mort les conflits
symtriques : missiles de croisire et supriorit arienne, appuys
par des capacits de renseignement arien ou spatial les plus avances, garantiraient ce rsultat tout en assurant lennemi un niveau
de destruction extrmement important, voire insoutenable. Cependant, certains stratges commenaient mettre en garde les tatsUnis contre les schmas anciens et envisageaient des scnarios de
guerre asymtrique , qui les frapperaient l o ils sont les plus
vulnrables (des morts civils ou militaires ou encore Washington).
Ainsi, le Pentagone stait engag rvolutionner les affaires militaires (cest l que le war model prend tout son sens). Deux coles
de pense se partagent la rflexion sur ces enjeux.
La premire parle de guerre de quatrime gnration , de conflit
non tatique (stateless) ou de guerre asymtrique , mene par
des opposants dont la base peut ne pas tre un tat, une Nation,
mais une idologie ou une religion . Lasymtrie relve aussi bien
des adeptes dOussama Ben Laden que des mafias internationales,
des trafiquants de drogue, auxquels les tats-Unis furent confronts
au Kosovo, par exemple.
La seconde concentre sa rflexion sur le bouclier de dfense antimissile destin protger le territoire amricain contre larrive de
vecteurs balistiques porteurs de charges nuclaires, chimiques ou
bactriologiques. Pour calmer lindignation internationale suscite
par cette relance inluctable de la prolifration, George W. Bush dut
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La notion dasymtrie permet de dfinir le niveau dinteraction dans

un conflit. Elle concerne aussi bien les objectifs viss que les moyens
utiliss ou les stratgies poursuivies que les rgles du jeu employes.
185
expliquer quil sagissait de dfendre les tats-Unis non pas contre les
autres puissances nuclaires, mais contre certains tats voyous ,
ou, pire, contre des groupes capables de tirer des missiles en direction des intrts amricains, sur son sol et partout dans le monde.
Enfin, le concept dasymtrie doit tre distingu de celui de dissymtrie. Celui-ci indique une diffrence quantitative entre les forces ou la
puissance des belligrants : un tat fort face un tat faible, les tatsUnis face lIrak par exemple. En revanche, lasymtrie souligne les
diffrences qualitatives dans les moyens employs, dans le style et
dans les valeurs des nouveaux ennemis.
Le Pentagone affirme que le nouvel ennemi ne combat pas la
loyale . Il utilise, dans une stratgie rsolument ancre dans le monde
globalis, tous les moyens modernes de communication, de transport,
dinformation La terreur psychologique , linfluence des mdias
traditionnels et Internet font partie de son arsenal. Il utilise des
couteaux, des bateaux de pche, des bombes artisanales et des avions
civils, qui, nous lavons vu, forment autant de menaces efficaces. Le
business model doit tenir compte de cette nouvelle donne.
Les spcificits de ladversaire

En 2008, nous sommes confronts des conflits de type extra-systmique. Autrement dit, des forces armes tatiques sopposent des
forces armes tatiques, non tatiques ou sub-tatiques. Ds lors, il
est possible dtablir une srie de caractristiques communes aux
adversaires potentiels :
une stratgie dusure base sur la disproportion gains/cots
(humains, matriels, financiers, politiques) ;
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une capacit mettre en uvre, en temps rel, des formes de

combat innovantes ;
une certaine rusticit, mme si certains adversaires bnficient
darmements modernes (missiles antichars, drones, systmes de
communication, etc.).
L encore, le business model doit tenir compte de ce nouveau contexte
qui suppose que les forces armes deviennent polyvalentes, soient
Les contraintes pour lindustriel, pour le militaire

et pour la DGA
Pour sa part, lindustriel doit proposer des amliorations incrmentales successives des matriels plutt que de partir dune feuille blanche et dpasser les rnovations mi-vie dj courantes. Il doit aussi
dvelopper des familles de produits (flexibilit) ainsi que de vritables familles de composants lectroniques et lectromcaniques
applicables dun programme un autre (interoprabilit).
Quant au militaire, il doit accepter un dialogue plus troit pour
parvenir une juste expression du besoin et par voie de consquence une juste suffisance au niveau des spcifications militaires : le
respect de 80 % des spcifications dsires suffit pour lemploi qui
est fait du matriel ; quant aux 20 % de spcifications restantes, ils
pourront tre satisfaits par un processus damlioration incrmental.
Cependant, cela implique aussi de prendre en compte la capacit
dvolution des systmes ds leur phase de conception.
Enfin, la DGA doit retrouver sa comptence technique originelle.
Les war models du futur

Pour viter de tomber dans le tout technologique , il faut mettre en
place un processus dinnovation propre la Dfense. En effet, cest
dans linnovation que les marges de progrs sont les plus importantes. Linnovation met en jeu la vision de lutilisateur, la capacit
spcifier cette vision et la ralit technologique et industrielle. Linnovation rsulte toujours dun processus collectif, do le ncessaire et
indispensable partenariat tat/industrie.
Diffrences entre les industries de Dfense europenne

et amricaine
Un chef dtat-major de larme de terre franaise, a affirm que
lindustrie europenne de Dfense et son concurrent amricain
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formes aux diffrents types doprations auxquels elles seront appeles prendre part et soient correctement quipes. Le rle de lindustrie darmement est de fournir les capacits attendues et adaptes aux
formes de conflits et de crises rencontres sur les thtres doprations.
187
diffrent sur un point fondamental : si aux tats-Unis, lactivit du

secteur est formate pour un march intrieur offrant de vastes perspectives commerciales et qui se suffit lui-mme, en Europe, cest bien
la perspective et le besoin vital dexporter qui structurent le secteur. En
rsum, leur business model est fondamentalement diffrent. Alors
que les industries europennes travaillent au forfait, celles de la
Dfense amricaine sont finances en rgie, cest--dire que ltat
amricain finance le plus souvent le dveloppement de plusieurs
prototypes concurrents .
Les administrations de la Dfense nationale des autres pays

Elles sont vues comme des clients potentiels, la fois par les industriels et les tats europens et amricains ; mais aussi comme des
concurrents quand il sagit de pays comme la Russie, la Chine ou
lInde. Et dun point de vue politique, elles sont considres comme
des allis rels ou potentiels, ennemis rels ou potentiels.
Ce domaine est compltement soumis la politique internationale
des grands pays.
LES BUSINESS MODELS AIDS

Lconomie aide
Ce type de business model ncessite lexistence dun modle socioconomique qui dfinit le cadre de fonctionnement. Cest le cas en
France, o lon rencontre plusieurs cas de figure : les secteurs dactivit aids par ltat et les secteurs fonctionnant sur la base de lutilisation des cotisations verses par divers acteurs sociaux.
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Il en rsulte que les cas sont le plus souvent soit troitement lis la
politique sociale de ltat ; soit directement ou indirectement lis au
secteur de la sant.
Les comits dentreprise : un business model part entire

Le cas des comits dentreprise (CE) en France est typique : le
march est cr par la participation des entreprises et concerne
essentiellement les produits et les services de culture, de loisirs et de

voyages.
Il reste cependant beaucoup de place limagination dautres business models pour servir les CE, comme les centrales dachats spcialises, etc.
Le business model des droits la formation

De mme, les cotisations destines la formation du personnel
ont cr en France un vritable march de la formation pilot par
la consommation des droits qui rsultent de ces budgets. Les
modles sont rglements par diverses lois rgissant le droit individuel la formation (DIF), le cong individuel de formation
(CIF), ainsi que les droits la reconversion des personnes en
recherche demploi.
Les prestataires de ce march doivent tre en contact direct avec les
candidats aux stages, qui sont donc leurs clients. En revanche, le
paiement des stages est effectu par les organismes qui grent ces
fonds de formation. Ce business model met donc en uvre trois
catgories dacteurs. Par ailleurs, les fournisseurs de formation
doivent tre homologus par les organismes payeurs.
Le business model des SAP (services la personne)

Avec une population vieillissante, la France a vu apparatre plusieurs
marchs lis aux populations seniors.
Dabord citons un march gnr par le montant des retraites qui
peut tre important, alli la disponibilit de temps de cette catgorie de population : ce march nest pas aid directement. Cependant, les nombreuses rductions accordes aux seniors ont favoris
le lancement de business models ddis.
Ensuite, un march de proximit est n afin daider ces personnes
dans la vie courante : ainsi a t cr le SAP, dans lequel ltat
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Si les fournisseurs qui vendent des biens et des services aux CE

peuvent sappuyer sur un modle marchand, les CE, eux, doivent
respecter un modle trs encadr par la lgislation.
189
consent une rduction des impts reprsentant une partie apprciable du cot des prestations.
Dautres dispositifs de ltat contribuent soutenir ce march et le

gnraliser au-del de lassistance aux seuls seniors. Par exemple, La
mise en place en 2006 du Chque Emploi Service Universel (CESU)
vite lemployeur davoir remplir des fiches de paie complexes,
car le traitement du chque intgre les prlvements rglementaires.
Citons aussi la gnralisation de ces dispositions dautres services,
comme la formation domicile, les cours particuliers, etc. Ainsi, les
business models de SAP se dveloppent-ils.
Des business models inventer

Pour lensemble des marchs cits, de nombreux business models
restent inventer ou proposer. Bien videmment, Internet
devrait apporter des plus-values, dterminer au cas par cas. De
nouveaux services sont galement imaginables. Mais surtout, les
nouveaux business models qui russiront sont des ensembles
comprenant :
une offre de valeur ;
une approche innovante ;
une dynamique dentreprise garantissant la satisfaction des clients.
LES BUSINESS MODELS ASSOCIATIFS
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But non lucratif ou but non commercial ?

La plupart des associations en France sont rgies par la loi de 1901 et
sont but non lucratif. Ceci ne signifie aucunement quil ny a pas de
transaction commerciale. Aussi faut-il bien distinguer ces deux
notions. Donc, toute association peut acheter et vendre, mais ces
activits peuvent reprsenter une proportion plus ou moins importante de la vie de ladite association.
Un statut juridique avant tout
La premire catgorie est une structure, enregistre en tant quassociation et habilite exercer une activit conomique dans un
domaine donn. Par exemple, de nombreuses mutuelles et assurances ont le statut juridique dassociation.
La deuxime catgorie dsigne une entit dont la mission unique est
duvrer pour les intrts ou les aspirations dun groupe de personnes physiques ou morales : par exemple les associations sportives,
culturelles, religieuses ou ludiques.
Enfin, la troisime catgorie est un organisme reconnu dutilit
public, au service de certaines catgories de personnes, par exemple,
des associations dentraide.
Peut-on parler de business model ?

Les statuts qui rgissent le fonctionnement de lassociation sont donc
fondamentaux pour le choix de son business model. Mais peut-on
parler de business model pour une association ? Revenons la signification du mot business , qui contient les sens suivant : mtier,
entreprise et affaires.
Cependant, peut-on parler de mtier quand il sagit dune association
o lensemble des acteurs est bnvole et non professionnel ? De
mme, peut-on parler dentreprise quand il sagit dune association
nayant ni bureau ni quipe permanente ? Enfin, peut-on parler
daffaires si lassociation est but non lucratif et si ses statuts lui interdisent toute activit commerciale ?
Nous le constatons clairement, il nest peut-tre pas toujours lgitime
de raisonner en termes de business model quand il sagit dassociations. Nanmoins, pour les associations de la catgorie 1, les business models applicables sont ceux des domaines marchands. Pour la
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Trois catgories
En fait, une association se caractrise surtout par son statut juridique
et par ses statuts qui dfinissent ses domaines dactivit. Ces organismes sont des pivots entre deux mondes : le monde social et le
monde conomique. Aussi, une association peut appartenir lune
des trois catgories suivantes.
191
catgorie 2, on peut appliquer un business model communautaire. Et

pour la catgorie 3, nous sommes presque dans des conditions voisines des services publics, avec les budgets de ltat en moins, do la
ncessit de rechercher des aides et des subventions.
Le business model but non lucratif et sans activits

commerciales
Ces associations ne peuvent que sappuyer sur les adhsions de leurs

membres ainsi que les autres revenus gnrs par la participation
financire des membres et des non-membres aux vnements
quelles organisent. Elles ont galement besoin des ventuelles
subventions des autorits locales car elles peuvent contribuer dans
une large mesure lanimation sportive et culturelle. Et quand ces
associations servent de relais des entreprises, par exemple dans le
cas de groupes dutilisateurs, elles peuvent bnficier de donations
des industriels. En effet, pour ces derniers, elles sont des leviers
importants aidant la satisfaction des clients et la promotion des
produits.
Les autres business models associatifs

Les autres business models associatifs sont dfinir au cas par cas, en
fonction des activits, du contexte social et conomique, mais aussi
du contexte humain dans lequel voluent ces associations.
Le non-business model de club
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Prenons le cas dun club informel o lon ne peut parler ni de mtier,

ni dentreprise, ni daffaires : on peut nanmoins parler de hobby, de
groupe informel compos dindividus en contact sporadique et aux
intrts autres que commerciaux.
Le Web 2.0 et ses usages permettent tout fait, de nos jours, une
collaboration et des relations suivies entre les membres de tels groupes. Lactivit communautaire sur Internet permet ces associations
dexister en dehors de tout business , en particulier sur des rseaux
sociaux. Notons dailleurs que pour de tels groupes, existe dans tout
pays dmocratique la notion dassociation de fait, o des individus se
rassemblent physiquement ou non, sans pour cela enregistrer une

structure et dposer des statuts. Le nom de club est fort appropri
pour marquer le ct informel. lpoque du SaaS et de la gratuit
relle de nombreux services Internet, ces groupes participent aux
dveloppements du Web de gnration 2.0 et au-del.
En France, le statut coopratif permet de pratiquer une activit

conomique sous une forme diffrente de celle de socit purement
marchande. Ce type de statut juridique permet le fonctionnement de
structures qui ne peuvent se dvelopper ni en tant quassociation, ni
en tant quentreprise organise sur un modle capitalistique classique.
En fait, les coopratives peuvent tre prsentes dans tout domaine
dactivit. Elles ont des activits marchandes, certes, mais elles ont
t cres sur la base dun ensemble dobjectifs socio-conomiques
autres que marchands. Dans le cas des coopratives, le statut juridique a un impact trs important sur la vie de la structure.
Plusieurs formes de cooprative

Il existe plusieurs formes de coopratives.
La Socit Cooprative Agricole (SCA), ni socit civile ni socit
commerciale, permet la mise en commun de moyens de commercialisation, de stockage et de production dun ensemble dadhrents
agriculteurs. Son statut relve du code rural et de la loi du
10 septembre 1947.
La cooprative de consommation, elle, est une forme de centrale
permettant lachat en gros de biens de consommation.
Quant la Socit Cooprative de Production (SCOP), elle regroupe
des employs qui crent ou rachtent une entreprise. Ils sont ainsi
la fois actionnaires et salaris de lentreprise. La SCOP est avant tout
une socit qui produit et qui vend (business model marchand). Mais
elle dispose dune composante sociale, parce quelle peut rsulter du
rachat dune entreprise par ses employs suite des problmes
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LES BUSINESS MODELS DES COOPRATIVES
193
conomiques et que son principe fondamental est celui de lconomie participative. La SCOP est surtout un modle de fonctionnement
et de gestion puisquelle peut tre une SARL ou une SA. Enfin, cest
aussi une cooprative dentrepreneurs.
Pour sa part, la Socit Cooprative dIntrt Collectif (SCIC) est elle
aussi obligatoirement une SA ou une SARL, avec des spcificits. Elle
associe ainsi trois ples dacteurs :
des salaris/entrepreneurs, comme pour une SCOP ;

des bnficiaires (habitants, riverains, usagers, etc.) ;
des contributeurs (services publics, associations, collectivits).
De plus, elle a un statut commercial but non lucratif et doit faire
lobjet dun agrment prfectoral.
Enfin, dautres types de coopratives existent : coopratives dhabitation, de commerants, de crdits. lexception de ces dernires,
devenues banques mutualistes, les autres types de coopratives
peuvent se former dans le cadre de SCIC ou de GIE.
Points communs
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Lensemble de ces coopratives partagent des points communs.

Ainsi, les grandes dcisions sont adoptes par vote, sous la forme
dun(e) homme (femme) gale une voix. Le partage des revenus est
galitaire et pour les coopratives qui sont galement des SA ou
SARL, les actions sont rparties galit entre chaque salari/actionnaire. Par ailleurs, les salaires ne sont pas galitaires et suivent les
pratiques du march du travail. Le grant ou P-DG ou prsident est
lu par lassemble gnrale des adhrents. Enfin, elles sont toutes
sources de motivation pour lensemble de leurs membres qui partagent une partie de la proprit commune.
Avec limportance progressive prise par lconomie durable (voir
chapitre 7), le modle coopratif particulirement adapt se dveloppera considrablement.
LES BUSINESS MODELS DES ONG

Association, fondation, ONG
Les ONG peuvent avoir plusieurs origines quant leur cration.
Une deuxime source vient des entreprises qui peuvent adopter la

mme dmarche. En France, il existe le statut de fondation qui
permet ces organismes de fonctionner. Ces fondations peuvent tre
considres comme des ONG trois conditions : procurer un service
que les tats ne sont pas mme de fournir aux individus qui en ont
besoin ; complter les organismes gouvernementaux qui existent ;
enfin permettre une indpendance par rapport aux aspects politiques
inhrents ce type dactivit.
Un grand nombre dONG interviennent hors de lUE. Ces organismes
deviennent rapidement des structures multinationales, par rapport
leurs membres et intervenants, appeles ONG-I (ONG Internationales). Elles ne sont pas pour autant des organisations Internationales ,
car ces dernires dpendent des grandes organisations intertatiques
telles que lONU, lUE, lUnion Africaine ou encore dautres comme
lOrganisation Mondiale de la sant (OMS), lOrganisation Mondiale
du Travail (OMT) et la United Nations Educational Scientific and
Cultural Organization (UNESCO).
Un modle en trois ples dacteurs

Les business models des ONG comprennent trois ples dacteurs et
des plates-formes dactions.
Le ple 1 rassemble les membres de lONG, fondateurs, responsables
de lorganisation, membres actifs bnvoles et salaris. Le ple 2, lui,
regroupe les donateurs qui offrent les fonds ncessaires au fonctionnement de lONG. Ils sont motivs par leurs idaux et ne touchent
aucune rtribution lie leurs dons, si ce nest ventuellement une
dduction fiscale, dans les limites fixes par la loi. Ils nachtent rien.
Enfin, on trouve dans le ple 3 les bnficiaires qui peroivent les
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Une premire source de cration est de type associatif : une association se donne pour vocation daider une cause, quelle quelle soit.
195
aides apportes par lONG, sous diverses formes : soins, rductions,

services, toute aide diverse, voire fonds financiers.
Par ailleurs, toute ONG fonctionne sur deux plans que nous appelons ici plates-formes daction. Dabord, elle compte en toute visibilit une structure physique, comprenant comme toute entreprise le
sige social, des bureaux de reprsentation et des antennes oprationnelles dans les territoires o lONG est active. Ensuite, et cest le
plus important, une structure morale exprime les idaux de lONG,
quelle se doit de partager avec les donateurs.
Un tel fonctionnement ncessite un modle de gouvernance
prouv, apportant une complte transparence de fonctionnement
aux donateurs. Ces derniers nont nanmoins aucune action ni
responsabilit sur le fonctionnement de lONG ni gnralement de
droit de vote aux assembles. En France et dans lUE, des chartes
dthique sont proposes aux ONG.
Les ONG ont dvelopp un vritable secteur conomique gnrant
des actions de marketing et de mass-mailing vers les donateurs, des
transactions lies la logistique et au transport et bien videmment
aux achats dquipement, de produits et de services distribuer aux
bnficiaires de leurs programmes.
Les types dONG
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Si les French doctors ont largement contribu la renomme des

ONG travers le monde, la dmarche a exist bien avant le
XXe sicle, travers des ordres religieux, des bonnes uvres, des
fondations de bienfaisance sociale ou patronale.
Lexemple le plus emblmatique est lOrdre de Malte, dont le nom
officiel est Ordre souverain militaire hospitalier de Saint-Jean de
Jrusalem, de Rhodes et de Malte , reconnu comme une structure de
droit international public, disposant dun pavillon, du privilge
dmettre des timbres, de nommer des ambassadeurs. Cest, de jure,
une ONG dpendante du Saint-Sige.
Un autre exemple historique est celui de la Croix-Rouge, fonde en
1863 en Suisse et devenue depuis une organisation internationale, le
Comit International de la Croix Rouge (CICR).
Nous assistons une augmentation considrable du nombre dONG,

qui dfendent des causes dune part traditionnelles :
sociales, nationales ou internationales ;
mdicales, souvent pour pallier les carences des budgets de
recherche des tats ;
humanitaires, dans la droite ligne des organisations internationales, souvent peu ractives compte tenu de leur lourdeur administrative.
Elles dfendent dautre part des causes nouvelles :
cologiques, entranant la cration dun nombre croissant
dONG ;
thiques et morales, dont le besoin se fait sentir suite aux drives
de certaines entreprises comme de certains gouvernements.
LES BUSINESS MODELS SEMI-COMMERCIAUX

Le principe de co-existence
Les modles semi-commerciaux ne peuvent fonctionner que dans un
cadre lgal et socio-conomique bien prcis. Ils supposent la coexistence entre un service public et des services commerciaux sappliquant au mme domaine dactivit.
La cohabitation de ces modes marchands et non-marchands doit tre
clairement dlimite, viable et conforme aux rgles de lthique. On
trouve donc trs peu de secteurs conomiques qui prsentent cette
possibilit.
En gnral, dans ce type de modle, la partie non-marchande relve
du secteur public ou du secteur aid et la partie marchande doit tre
fortement contrainte par un cadre rglementaire pour viter les drives.
Lidal, bien sr, est une organisation binaire du secteur. Cela peut se
faire en obligeant les acteurs appartenir lun ou lautre des
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scientifiques, souvent pour les mmes raisons ;
197
domaines, lusager ou le client ayant alors le libre choix de la prestation. Dans ce cas, lentreprise utilisera un business model marchand
ou non-marchand selon son appartenance.
Cela peut aussi se faire en organisant le secteur de faon ce que

certains acteurs soient compltement dun ct ou de lautre. Par
exemple, dans un domaine o les notions de prescripteur (qui donne
des recommandations) et de prestataire (qui fournit la prestation
recommande) existent, on peut imaginer que les prescripteurs
fassent partie du service public, lusager ayant la libert de choisir
son prestataire. Ainsi, lpoque o Gaz de France tait considr
comme un service public, il tait habilit faire des diagnostics sur
des installations chez les particuliers, qui pouvaient ensuite faire faire
les travaux par lartisan de leur choix.
En labsence dune telle organisation binaire, seule une rglementation complexe permet dassurer le bon fonctionnement du modle.
Par ailleurs, dans les cas dapplication simultane dune dmarche
marchande et non marchande, les acteurs seront limits : par exemple, ils nauront pas le droit de passer des encarts publicitaires.
Lun des exemples le plus typique de ce cas est celui de la SNCF, qui
est un PIC. Elle applique donc un business model marchand de
socit de transport. Mais en temps que socit nationale, elle a aussi
un devoir de service public. Pour cette partie de sa mission, elle
applique un business model aid, par exemple par une tarification
rduite dfinie par ltat. Malgr cette binarit, la SNCF a particulirement bien russi la rnovation de son business model, en particulier
grce au Web-ticketing (vente de billet sur Internet).
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Exemples spcifiques
En France, de nombreux exemples peuvent tre cits. Ainsi, dans le
domaine de la sant, nous trouvons les hpitaux publics et les cliniques prives. Les officines pharmaceutiques peuvent vendre librement des soins paramdicaux et dhygine. Mais comme elles sont
prestataires, elles restent soumises la rglementation pour la vente
de mdicaments. Enfin, les mdecins (prescripteurs) peuvent exercer
en mode conventionn ou non.
Dans le domaine de lducation et de la formation, des coles prives

peuvent tre sous contrat de ltat et les organismes de formation
privs conventionns peuvent fournir des prestations suite la prescription de lANPE.
Limite de la modlisation : le business model din-sourcing total

Peut-on modliser toute activit humaine par un business model ?
Notre rponse est clairement non ! Certes, puisquil existe des business models marchands et non marchands, ce type de modlisation
pourrait sadapter un trs grand nombre de cas. Il sagit de dterminer prcisment la limite de pertinence de la notion de business
model. Nous avons dj not cette limite pour certaines associations.
Nous pouvons reprendre les mmes critres pour dterminer la frontire qui spare les activits modlisables des autres, cest--dire
lexistence des notions dentreprise, de mtier et daffaires.
Le premier critre se situe au niveau de la notion daffaires. Il faudrait
plutt parler de transactions faisant lobjet de paiement. Donc, ds
que lactivit comporte des ventes ou des achats ne serait-ce que de
produits pour le fonctionnement ce critre est vrifi !
Le deuxime critre porte sur la notion dentreprise : on considrera
plutt lexistence ou non dune structure. Celle-ci se compose de
locaux, pas toujours indispensables aujourdhui, lre du Web 2.0,
o lon peut collaborer sur le Net. Elle comporte aussi des personnes
physiques : un business model nexige nullement quil y ait une
personne physique dans la structure lgale de lentreprise. Enfin, elle
se compose de personnes morales : il faut quil existe au moins une
personne morale dans la structure.
Cependant, si un groupe ne disposant daucune structure dcide de
ne rien acheter et de ne rien vendre, cest--dire de vivre en complte
autarcie, il met bien en uvre un business model din-sourcing total,
ce modle tant exactement le contraire de celui dout-sourcing.
Enfin, le troisime critre est au niveau du mtier. L, nous pouvons
toucher rellement les limites extrmes de la validit de ce type de
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EN MARGE DES BUSINESS MODELS
199
modlisation. Il existe deux cas et nous partirons de la notion

d occupation principale .
Si loccupation principale des acteurs du modle est de produire,

vendre et animer dans le cadre de leur mtier ou de rendre un
service au nom de ltat ou dun organisme non gouvernemental,
alors la notion de business model est applicable. Mais si loccupation
principale des acteurs du modle est duvrer pour un idal, quel
quil soit (religieux, sportif, politique), alors attention aux drives
Ne pas confondre structure et idal
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Il ne faut pas confondre idal et structure permettant de supporter

cet idal. La structure, quels que soient sa nature et son type juridique, est effectivement grable par une approche de business model.
Lidal, lui, doit tre dconnect compltement de la structure. Aussi,
cest uniquement dans un contexte de droit et de respect du droit
quil est possible de mener de front la gestion dune structure et le
soutien dun idal.
Chapitre 7
Business models primordiaux
Depuis 1972, cest--dire depuis que le socio-conomiste franais

Ignacy Sachs1 a mis en avant l co-socio-dveloppement2 dans le
cadre de la Confrence mondiale des Nations Unies pour lenvironnement, nous savons que les business models, moteurs principaux
du dveloppement conomique, ont un impact important sur lquilibre de lenvironnement et de la plante.
Puis en 1989, le climatologue amricain James Hansen, directeur du
Goddard Institute for Space Studies (GISS), qui reporte la NASA
(National Aeronautics Space Administration), a tmoign devant le
Snat des tats-Unis, sur la base dun rapport tabli lanne davant,
que les prsomptions de la part de responsabilit des activits conomiques humaines sur le rchauffement de la plante taient irrfutables.
Groupe Eyrolles
Depuis, les tudes dIgnacy Sachs et de James Hansen ont la fois

progress et permis de prciser les impacts de lactivit conomique
sur lenvironnement. Pourtant, trs peu de choses ont t faites
depuis pour amliorer cette situation.
1. Le professeur Ignacy Sachs tait alors conseiller spcial du secrtaire gnral de

lONU.
2. Ignacy Sachs se qualifie lui-mme d co-socio-conomiste .
BUSINESS MODELS RESPECTUEUX DE LCO-SOCIO-SYSTME

La primordialit sentend dans deux sens : dabord, celui dtre le
premier dans le temps ou dans lHistoire ; ensuite, celui de la
primaut, cest--dire du premier dans lordre dimportance. Mais de
quelle importance sagit-il ? Quand il sagit de modle durable,
lordre dimportance ne peut pas tre celui de la rentabilit immdiate, mais celle de la prservation des ressources, tant au niveau
humain quau niveau des ressources naturelles de la plante.
Cette partie traite des business models qui laissent une place au
dveloppement durable.
Business model quitable

Dans un business model quitable, aucun des acteurs nest ls dans
la chane complte qui va de lexploitation des ressources brutes au
produit consommable, en passant par la production ou la transformation des produits. Dans le langage courant, cest plutt lquit vis-vis du premier maillon de la chane laquelle on songe.
Le modle quitable est apparu depuis la dernire dcennie du
e
XX sicle, avec des exemples remarquables tels que The Body Shop.
Aujourdhui, ce modle sest largement rpandu. En particulier, les
rayons des produits issus du commerce quitable deviennent
courants dans tous les hypermarchs.
Mais nest-ce pas l seulement quelques arbres qui cachent des
jungles ? Dans un business model quitable, cest lensemble des
maillons de la chane qui doit tre trait avec quit.
Prenons lexemple de la fabrication de tee-shirts : payer le coton sa
juste valeur aux producteurs du tiers-monde est certes quitable.
Mais dlocaliser off-shore la fabrication, car le cot de la mainduvre permet de toucher des marges incomparables, en laissant
les services sociaux et de lemploi grer le chmage qui en rsulte
nest certainement pas quitable !
De plus, on oublie souvent, sous prtexte quil faut lutter contre la
concurrence rsultant de la mondialisation, que ces mains-duvre
Groupe Eyrolles
Dfinition de la primordialit
203
off-shore vivent dans des pays o la rpartition des richesses est

compltement disproportionne1 entre une poigne de magnats
locaux possdant ces manufactures off-shore et le reste de la population Nous sommes bel et bien revenus deux sicles en arrire, aux
dbuts de lre industrielle europenne et amricaine !
Business model thique ou business ethics ?

Il est donc indispensable que lthique soit respecte dans tout business model. Dans cet ouvrage, nous avons dj introduit la notion de
business policy . Il convient donc quune charte dthique en
fasse partie intgrante. Bien videmment, cette charte dthique dfinit les rgles dchanges quitables et de dontologie professionnelle. Pour cela, elle se base sur le code de dontologie quand il
existe dans les professions concernes, ou en tablit un pour lentreprise et lapplique !
Une fois adopt, ce code dthique aura des consquences sur les BR
de lentreprise et fera partie des documents directeurs quil conviendra de respecter pour ltablissement de ces BR.
Au-del de la charte dthique, le comportement de lensemble des
acteurs doit tre en phase avec la morale sociale et professionnelle.
Les responsables de lentreprise doivent sappuyer et utiliser la notion
de business ethics pour gouverner leur entreprise. On ne peut
donc concevoir de business model sans avoir conscience de la
business ethics , partie intgrante du business framework.
Business model cologique
Groupe Eyrolles
En fait, tous les acteurs intervenant dans un business model ne sont

pas seuls, mais dans un cadre comprenant dune part un environnement humain, o des populations vivent et travaillent, et dautre part
un environnement naturel qui offre non seulement le cadre vital pour
1. En 2007, la fortune totalise des cinq citoyens indiens les plus riches dInde
dpassait les 100 milliards de dollars US, comparer aux 800 milliards de dollars
US du PNB de ce pays de 1,5 milliard dhabitants en 2005 (parmi lesquels sont
comptabilises les fortunes des petits milliardaires en dollars !).
La durabilit consiste respecter cet environnement et prserver

dans toute la mesure du possible les ressources qui, par ailleurs, sont
le fondement de toute lactivit humaine. Dans la pratique, ce que
lon considrait jusqu prsent comme un change deux entre
l entreprise et le client , devient, en ralit, dans le cadre dune
approche cologique et durable, un change trois composantes :
lentreprise, le client et lenvironnement humain et naturel (incluant
les ressources), qui subit les consquences de cet change.
Lser la troisime composante du modle revient se lser soi-mme
terme.
Les contre-exemples de business models non durables sont malheureusement en nombre crasant :
catastrophe cologique suite des naufrages de ptroliers ;
destruction de sites naturels due lexploitation des matires
premires ;
populations autochtones dplaces pour la construction douvrages
pharaoniques, eux-mmes polluant ensuite leur environnement.
Mais en dehors de ces trop nombreux cas extrmes, comment contribuer, dans le cadre de business models courants, cet objectif de
durabilit ? Probablement convient-il de faire apparatre dans les
chartes qui rgissent lentreprise des rgles destines rduire,
chaque fois que cela est possible, la consommation nergtique.
Dans le domaine de la conception de produits, ces rgles visent
diminuer la quantit de matire utilise en se contentant du strict
ncessaire pour la fabrication du produit. Enfin, elles peuvent
permettre de restituer cette tierce partie du business model, ce que
lon nutilise plus, cest--dire recycler, rutiliser au maximum les
produits et les pices. Lexemple dEli Automobile dans le chapitre 4
de cet ouvrage montre que la rutilisation de pices rnoves se
pratique depuis longtemps dans lindustrie automobile.
Groupe Eyrolles
lHumanit, mais galement des ressources, premier maillon direct

ou indirect de toute chane contribuant un business model. Il faut
prserver lavenir de cet environnement dual, car lquilibre naturel
de la terre est prcaire ainsi que le cadre de vie de ses habitants.
205
BUSINESS MODEL ORIGINEL
La ncessit dlaborer des business models durables nous pousse

analyser leurs origines. Le premier modle est apparu avec le troc. Ce
modle originel consistait en lchange dobjets. Puis le business
model du troc a volu, dtape en tape, vers une dmatrialisation
des changes, lui permettant ainsi dacqurir au fil du temps son
caractre commercial.
Premire tape de lvolution : lchange est du matriel contre du
matriel. Par exemple : Moi, Homo sapiens sapiens dbarquant sur
les ctes de lactuelle Provence, je troque un collier dos contre quatre
jarrets de sangliers.
Dans une deuxime tape, une partie de lchange nest plus
matrielle : de limmatriel contre du matriel. Par exemple, on sait
quaujourdhui les peintures rupestres sur les parois des grottes
avaient une fonction sacre, dinvocation pour assurer le succs de la
chasse. Il est tout fait probable que les hommes qui savaient peindre ces reprsentations rupestres changeaient leur peinture
contre de la nourriture : Je peins pour toi un sanglier, tassurant
ainsi une chasse fructueuse pendant une saison ; cela mrite bien un
sanglier.
Enfin lors de la troisime tape, la base de lchange peut devenir
compltement immatrielle : on change de limmatriel contre de
limmatriel. Par exemple, notre peintre rupestre sest spcialis : la
peinture est devenue son mtier. Il doit chercher des clients. La
socit a galement volu et des chamanes observent les toiles,
quils reprsentent sous la forme des dieux du zodiaque. Le peintre
souhaite savoir sil aura beaucoup de clients : il est donc prt
changer une reprsentation rupestre contre une saison entire de
prvisions astrales
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BUSINESS MODELS NATURELS

Pour aller au-del des simples tentatives dcologiser un business
model, la nature elle-mme ne pourrait-elle pas donner des ides
pour une modlisation plus conforme ? linstar de la modlisation
Lintrt dun tel modle est quil sinscrirait de faon native dans un
schma durable. Cest un challenge difficile, car les business models
mettent en uvre des relations et des comportements humains qui
ont t considrablement altrs par les aspects sociaux et culturels
depuis plusieurs gnrations.
Business models darwiniens ?

Par son fondement sappuyant sur lentreprise, le mtier et les transactions, le business model entretient une relation essentielle avec le
modle communautaire. Nous constatons que dans certaines socits
animales, o la vie communautaire est hautement organise, par
exemple chez les abeilles ou chez les fourmis, on peut parler de
business model trs simplifi.
Chez les abeilles, des ouvrires travaillent pour le bien dune reine et
produisent du miel. Leur business model participe au bon quilibre
de la nature puisque par le processus de pollinisation, les abeilles
permettent aux fleurs de se reproduire.
Chez les fourmis, comme chez les abeilles, il existe une hirarchisation. Chez dautres insectes, on trouve mme un modle desclavage.
Nous appelons ces modles des business models darwiniens . Ils
ont t gnrs naturellement. Mais sont-ils acceptables pour
lhomme ? Certainement pas ! Lhomme a en effet dvelopp des
valeurs morales et thiques qui sont propres lespce humaine. Il
faut donc que nos business models se tournent vers la nature pour
en conserver lquilibre, tout en gardant ce que lhomme a pu apporter par des sicles de progrs.
Analysons compltement lexemple des abeilles qui animent leur
business model darwinien. Lapiculteur qui exploite leur ruche, en
utilisant le mme business model archaque que celui du potier
gallo-romain, reste bien en conformit avec un modle durable puisque respectueux de lenvironnement.
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mathmatique, qui imite des processus naturels, en statistique ou

encore dans les sciences comportementales, serait-il possible denvisager un business model nature-centrique ?
207
Vers le business model nature-centrique
Pour une modlisation durable, il faut imprativement se tourner

vers la nature , cest--dire laborer un business model naturecentrique . Il sera plus facile dy parvenir si lon peut inscrire son
activit dans un modle socio-conomique, lui-mme naturecentrique . En 2008, nous sommes au tout dbut de lacceptation de
cette dmarche. Durant cette premire phase, diffrentes tapes
permettent de progresser vers ce respect de lenvironnement :
gnralisation de la production dnergie lectrique dorigine
solaire ou olienne ;
extension des systmes de rcupration deau de pluie en vue de
leur rutilisation ;
dveloppement des moyens dvaluation de la trace carbone
laisse par les activits des entreprises ;
mise en uvre des normes de Haute Qualit Environnementale
(HQE), entre autres dans le domaine de la construction.
En parallle, il sera indispensable daccompagner les organisations et
les hommes penser en termes de durabilit, cest--dire acqurir
le rflexe de privilgier les choix cologiques.
La seconde phase de modlisation verra la mise en uvre de business models durables dans ce cadre. Mais certains prennent les
devants, en avance de phase. Cest le cas de lexemple suivant.
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Exemple de cas : Numeric Coast

Mouhamadou Sall, ingnieur en tlcoms, est porteur de ce projet :
Numeric Coast ambitionne de mettre en place un parc technologique
naturellement insr sur la Petite-Cte, Gandigal au Sngal. Il
sappuie sur une approche de dveloppement durable incluant lutilisation de sources de production dnergie naturelle telles que les oliennes
et les plaques photovoltaques, le respect et la prservation de lenvironnement, tout particulirement sur cette cte de locan Atlantique ainsi
que ltablissement dquilibres durables entre les activits de hautes
technologies et les activits traditionnelles de la rgion. Il a pour objectif
/
technologies de linformation (informatique, lectronique, tlcommunications) ;

biotechnologie ;
procds agroalimentaires ;
pharmacologie, etc. ;
conversion dnergie ;
exploitation des ressources naturelles et environnementales.
DEUX CAS DE CONTRE-EXEMPLES

Nous allons dcrire ci-aprs deux catastrophes qui auraient pu
vites si les considrations thiques, sociologiques et cologiques
avaient t respectes, mme minima. Lune se produit au nord,
dans lune des rgions les plus riches du monde, lautre sobserve au
sud, dans une zone qui sest pauprise depuis les annes 1950.
Catastrophe cologique dans une rgion riche ptrolire riche

Il sagit de lexploitation des sables bitumineux de lAthabasca dans
lAlberta, dans louest du Canada. Cette province peut tre considre
comme lun des tats les plus riches du monde, dont le niveau de vie
est lun des meilleurs dAmrique du Nord. LAlberta est une province
de grande production ptrolire, avec une concentration des quartiers gnraux des grandes entreprises ptrolires Calgary.
En plus des gisements classiques, les sables bitumineux de lAthabasca regorgent de ptrole brut. La monte des prix du baril de brut
a rendu rentable lexploitation de ces gisements de sables ciel
ouvert. Profitable en termes purement financiers, cette exploitation
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/
de mettre en place un centre de comptences destin crer une synergie entreprise/formation/innovation/recherche/dveloppement afin de
jouer un rle dynamique pour dune part dvelopper des tl-services
offshore et dautre part entraner lmergence de masses critiques de
comptences africaines, en particulier dans le domaine de la technologie, mme de favoriser le dveloppement conomique des :
209
est en train de conduire une catastrophe cologique de grande

ampleur dans toute cette rgion.
Cette ruine de lenvironnement a bien sr des consquences, notamment sur lquilibre naturel dune rgion jusque-l prserve, malgr
lactivit ptrolire traditionnelle de lAlberta, mais galement sur
lexploitation des autres ressources naturelles de la province.
Prcisons que la trace de carbone de lexploitation des sables bitumineux de lAthabasca est particulirement leve. Corrlativement,
cette activit contribue fortement augmenter leffet de serre.
Catastrophe sociologique dans une rgion ptrolire pauvre

De lautre ct de lquateur, dans lhmisphre sud, lexploitation
des gisements de ptrole a t faite et continue sans que personne ne
se proccupe des consquences sociologiques dans la rgion de
Comodoro Rivadavia, au sud de lArgentine, situe dans la province
du Chubut, en Patagonie. Et pourtant, comble de labsurde, ce sont
des oliennes du complexe le plus important dArgentine de production dnergie cologique qui alimentent les matriels et les systmes
industriels de lexploitation des gisements ptroliers de cette rgion.
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Malgr lnorme richesse extraite et raffine dans le nord du pays,

rien na t fait au niveau des infrastructures de la rgion, que ce soit
pour les voies de communication, la collecte des ordures mnagres,
ni mme la distribution de leau. Rien na t fait non plus en termes
dhabitat et durbanisme, de sant publique et dducation des populations de la rgion. Comodoro Rivadavia vit ainsi dans une misre
chronique, sans mme que les autorits locales ne puissent tre dun
quelconque secours.
On constate travers ces deux exemples, combien les quilibres tant
cologiques que sociologiques sont prcaires ! De plus, la profusion
de richesse profitant toutes les couches sociales mais conduisant
une catastrophe cologique, on ne peut assurer un quilibre global
durable ! Enfin, un effort, mme louable de production dnergie
propre, sans traces de carbone, comme les oliennes de
Comodoro Rivadavia, ne peut pas non plus garantir le caractre
durable de lconomie si par ailleurs le systme conduit une ruine

sociale de la rgion !
ENJEUX DES BUSINESS MODELS PRIMORDIAUX

En 2008, plus de trente-cinq ans aprs les conclusions dIgnacy
Sachs, prs de vingt ans aprs celles de James Hansen, la situation est
devenue beaucoup plus critique au niveau des consquences du
dveloppement conomique et encore plus au niveau du rchauffement de la plante et de la progression de lmission des gaz effets
de serre. Sur ce second point, mme si le dveloppement conomique nest que lune des origines de cette dgradation, mais dont
limportance crot exponentiellement, force est de constater que
lquilibre naturel est devenu extrmement prcaire.
En effet, limbrication des impacts cologiques des modles socioconomiques avec le rchauffement de lenvironnement terrestre
engendr par le modle technico-conomique nous entrane dans
une spirale difficilement contrlable, dont lun des effets le plus visible est le remplacement des sources dnergie fossiles par des
combustibles dorigine vgtale. En effet, de nos jours, lessence peut
tre facilement remplace par des drivs issus de la culture cralire. Cette solution tend tre adopte dune part pour pargner ce
quil reste des gisements dnergie fossiles (gaz et ptrole), dautre
part, pour tenter de rduire la production de gaz carbonique (CO2)
qui est lorigine du rchauffement de latmosphre et de leffet de
serre.
Mais le remplacement des cultures de crales vivrires par des
cultures destines servir de matires premires pour lindustrie
nergtique a pour consquence daffamer des populations entires
du tiers-monde. Nous pensons quune prise de conscience collective
de cette situation doit natre ds llaboration du business model
dune entreprise. Ce dernier ne devrait donc pas comporter unique-
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tre conscient des enjeux colo-socio-conomiques permettrait au

moins aux autorits locales et nationales de prendre des dispositions
pour sinon endiguer, ou tout du moins freiner ces dsquilibres.
211
ment et exclusivement un business plan mesur par rapport aux

performances financires, mais galement par rapport trois autres
axes.
Nouvelle conception de business model
Le premier axe, dune faon plus classique, se caractrise en termes

socio-conomiques dapport aux bassins demplois dans lesquels
sinstalle la future entreprise ; dinsertion dans le contexte rgional
par les transactions avec les autres entreprises et les dveloppements :
de nouvelles technologies ;
de nouveaux usages et habitudes de vie ;
dune volution de la culture sociale.
Le deuxime axe, dune faon cologique, se caractrise en termes
dimpacts sur lquilibre environnemental gnrs par limplantation
ou la transformation de btiments ; rsultant des dplacements
humains ; drivant de lexploitation des ressources naturelles ; enfin
provenant de lintroduction de nouvelles cultures ou de la modification des cultures existantes.
Le troisime et dernier axe, dune faon durable, se caractrise en
termes dmissions de carbone gnres et plus gnralement en
termes de rjections de substances nocives lenvironnement naturel
par lactivit des hommes, par le fonctionnement des machines, mais
aussi par lutilisation des produits ncessaires au dveloppement de
lentreprise.
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Un cot quivalent
Cette nouvelle faon de concevoir un business model en fonction de
trois axes nest certainement pas plus chre quune vision exclusivement financire. En effet, il sagit surtout dopter entre plusieurs solutions et les plus cologiques ne sont pas forcment les plus chres.
De plus, avoir des objectifs rpartis sur ces trois axes permet aussi de
sassurer que son entreprise sera durable et quelle sinsrera dans le
Enfin, dernier avantage et non des moindres : une telle approche

deviendra de plus en plus rglementaire , en particulier pour les
deuxime et troisime axes. La lgislation de la plupart des pays
imposera un cadre prcis une telle approche. Par exemple : les
vendeurs de matriels informatique et lectronique ont dsormais
lobligation dafficher l co-taxe . Pour ce qui est du premier axe, sa
rglementation est essentiellement du ressort de la politique.
Si, lchelle individuelle de chaque entreprise existante ou future,
une telle dmarche reste absente, il est difficile dimaginer la rsolution possible des immenses problmes cologiques que nous
connaissons.
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contexte colo-socio-conomique de la rgion o lentrepreneur

installera son affaire.
Chapitre 8
Quel est votre business model ?
Ne pas bien connatre le business model implicite de son entreprise,

cest prendre le risque de ne pas matriser les rponses possibles par
rapport aux fortes volutions du march. Au contraire, matriser son
business model, cest se donner les moyens dune part duvrer
son volution et son adaptation aux cycles conomiques, dautre
part de comprendre les mcanismes des business models de la
concurrence.
Aussi est-il est indispensable pour toute entreprise existante de
rendre explicite son modle, seul moyen de pouvoir bonifier ses
axes damlioration, sa valorisation et de mettre en uvre un pilotage de type business driven enterprise . De mme, il est primordial
que les crateurs dentreprise btissent un modle souple et volutif
dans toutes ses dimensions de business strategy, policy, risks, rules,
flow, process.
Ce chapitre de conclusion est une ouverture sur les notions de business analysis et danalyse de la valorisation de lentreprise.
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BUSINESS ANALYSIS : DCOUVRIR SON BUSINESS MODEL

Le seul moyen dexprimer clairement le business model implicite
dune entreprise est danalyser lensemble des composantes de son
activit, du point de vue du mtier, de lentreprise et de ses transactions, cest--dire de conduire une dmarche de business analysis.
Quelle dfinition ?
Cette dernire expression a deux sens. Il peut sagir de formaliser
une analyse fonctionnelle selon une mthodologie donne en vue de
spcifier les besoins informatiques. Le second sens signifie analyser :
ses forces et ses faiblesses commerciales et organisationnelles ;

son cosystme ;
sa clientle.
Ici, il sagit de la seconde dfinition.
De nombreux avantages
Les avantages de la dmarche de business analysis sont nombreux.
Au niveau de la connaissance de lentreprise, elle permet dexpliciter
le business model de lentreprise pour mieux comprendre son positionnement sur le march et aussi de disposer ainsi de moyens pour
comprendre la concurrence et les business models adverses.
Au niveau concurrentiel, elle aide repositionner lentreprise, redynamiser ses actions, enfin valoriser ses acquis.
Une dmarche en trois phases

Une dmarche de business analysis passe par trois phases.
Phase 1 : dcouverte (discovery)

Dans une entreprise qui a vcu de faon totalement implicite son
business model, un audit permet de dcouvrir tout dabord des
pratiques mtiers (business practices) non documentes, non
reportes, voire en non-visibilit, qui comprennent :
les relations clients ;
les relations fournisseurs ;
lanalyse des cycles de vente ;
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les fondements du fonctionnement de lentreprise dans tous les

axes qui dfinissent ses activits ;
215
lanalyse des changes internes.
Il permet aussi de dvoiler des rgles mtiers (BR) galement en

non-visibilit parce quventuellement crites de faon parse dans
divers dossiers administratifs, techniques ou informatiques. De
mme, sont mis en vidence des processus mtiers (business
process) dont la justification est souvent le simple ancrage dans les
habitudes. Enfin, laudit met en avant lensemble gnrant des flux
mtiers (business flow) dont la logique date dautres poques et qui
sont en dphasage par rapport la situation relle de lentreprise.
Phase 2 : description/formalisation et analyse des succs et

des checs
Suite la phase 1, il sagit dabord de dcrire et de formaliser les
rsultats de laudit. Cependant, par rapport un audit standard,
laudit de business analysis doit se focaliser sur le business model de
fait en extrayant les principaux lments.
Ensuite, afin de pouvoir mettre en regard la situation de lentreprise
face au march, il faudra effectuer une analyse du march et du positionnement de la concurrence ; puis analyser les succs et les checs
de lentreprise.
Phase 3 : reconstruction
Cette phase permet de redfinir le business model de faon explicite,
soit en le faisant voluer ou en amnageant le business model
existant ; soit, si cela savre ncessaire, en mettant en uvre un
nouveau business model. Dans ce cas, on est ramen au business
model engineering.
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LE BUSINESS ENGINEERING : BTIR SON BUSINESS MODEL

Btir un business model, cest ce que font de nombreux crateurs de
nouveaux sites Internet ou encore des inventeurs et des entrepreneurs novateurs qui viennent sur le march avec de nouveaux
produits et services.
Visiteurs
Prospects
Clients
Animation
Attraction
Front-office :
Tiers
Partenaires
Influenceurs
Besoins
Business :
Produits
Services
Diffrentiateur
s
Objectifs
Middle-office
Moyens
Missions
Back-office
Back-office :
Administration
Fournisseurs
Intermdiaires
Figure 12 Les tapes pour btir un nouveau business model
Au centre de cette dmarche se trouve la dfinition des objectifs

atteindre pour le succs de la commercialisation dun nouveau
produit ou service que lentrepreneur dsire lancer. Elle contient en
outre la foi partage par les porteurs du projet et les acteurs du
business model en la mission qui a t fixe pour la russite de
lentreprise, ainsi que les moyens mettre en uvre et trouver
pour mener bien cette mission.
partir de ce noyau, le porteur du projet peut drouler le business
model en analysant avec prcision :
les vecteurs de persuasion des investisseurs ;
les facteurs dattraction de la clientle ;
les dclencheurs de la motivation des acteurs et plus spcialement
des employs et des partenaires.
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Front-office
217
La dcision de mise en uvre du nouveau business model ainsi

dfini doit tre taye par des tudes de march et de comportement
des clients potentiels et prouve par des tudes sur la concurrence,
des tudes de cas et dans la mesure du possible par un premier
lancement chelle rduite. Cela peut se faire par exemple sur un
cercle de clients existant ; ou par un accs Intranet accessible une
clientle dj connue ou ayant achet dautres produits et services de
lentreprise ; voire, pour certains produits, par un lancement en
univers virtuel.
Cependant, un business model doit tre valoris, cest--dire quil
doit pouvoir faire apparatre clairement la valeur de chacun de ses
composants. Cest pourquoi une dmarche de business analysis doit
tre accompagne de la chane de valeur de lentreprise.
BUSINESS VALUE ASSESSMENT

Cest en laborant son business model avec prcision quune entreprise a la possibilit de dterminer avec prcision sa chane de valeur
et de valoriser ainsi chacun des maillons de cette chane. Or ces
maillons ne sont pas tous matriels. Il est alors difficile dtablir une
valeur financire systmatique pour chaque composante de cette
chane.
Valorisation
En dehors de laspect financier, dautres notions sont importantes
pour cette valorisation. La premire est la typologie de la valeur :
notorit de lentreprise ;
image de marque de certains de ses produits ;
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qualit de la clientle.
La deuxime notion est la potentialit de la valeur. Par exemple, la
dtention dun brevet peut constituer directement ou indirectement
une source potentielle de valeur sans pour cela devenir immdiatement rentable. Par ailleurs, la capitalisation des connaissances permet
Enfin, la troisime notion est le savoir-faire du personnel qui doit tre

double, cest--dire dune part au niveau de chaque individu, et dont
la somme contribue apporter lentreprise un potentiel de connaissances expertes ; dautre part au niveau de la capacit des hommes
travailler en quipes soudes. En outre, la qualit du management
pour valoriser ces comptences est importante.
La chane de valeur doit donc tre considre et valorise tant du
point de vue matriel quimmatriel. Il est difficile, voire impossible
dvaluer financirement des valeurs immatrielles, aussi lentreprise
devra-t-elle adopter, par consensus, une chelle de notation des
valeurs, suffisamment prcise pour une valuation fine.
valuation
Il est communment admis quune chelle sur cinq chelons, analogue lapproche de Capability Maturity Model Integration
(CMMI), est idale pour cette valuation. Pour chaque maillon de la
chane, il faut dfinir quel stade de maturit permet datteindre le
niveau en question puis quel risque est encouru si la valeur se situe
au-dessous de la valeur moyenne. Il est conseill de dfinir le niveau
de risque de la manire suivante :
niveau a (le moins lev) : risque de perte sur une ou quelques
affaires ;
niveau b : risque de perte dun business ou dune ligne de
produit ;
niveau c (risque majeur) : il met en danger lexistence de lentreprise.
Groupe Eyrolles
aux quipes oprationnelles de gagner du temps et dtre plus

performantes lors des oprations futures.
219
Tableau 10 La valorisation de la chane de valeur

Niveaux de risque
c : risque majeur
b : risque sur un business
a : risque sur une affaire
Note valorise pour chaque maillon de la chane de valeur :
Note
Valeur
Niveau de risque sur valeur et pourquoi ?
Valeur non reconnue
Valeur reconnue
Valeur moyenne
Bonne valeur
Excellence
Top
Chane de valeur valorise

Date
Maillon
jj/mm/aa
M1
jj/mm/aa
Mn
Note
Objectif
Risque
Correctif
appliquer
Remarques
Groupe Eyrolles
Mme une valorisation leve (par exemple une note 4) peut prsenter un risque quand le maillon concern avait une notation 5 ! Cette
valorisation est faite un instant donn et nest valable qu la date
de laudit de business value assessment.
Suite un audit de valorisation, il faudra fixer des objectifs pour
remonter ventuellement la valeur de certains maillons ; prendre les
mesures correctives pour remonter les notes les plus basses ; enfin
maintenir cette valorisation dans le temps pour conserver un avantage comptitif et commercial sur le march, face la concurrence,
mais galement dans son cercle partenarial. Apparat donc la ncessit de piloter la valorisation de lentreprise.
BUSINESS RIP ET BUSINESS INTELLIGENCE
Les notes de valorisation dfinies ci-dessus sont les indicateurs de

valorisation idaux pour le pilotage de lentreprise. Un double suivi
de la chane de valeur dune part, de la ralisation effective des affaires dautre part, permet donc de dtecter les dviations prcoces par
rapport la trajectoire. Pour les objectifs daffaires, le lecteur se
reportera aux lignes consacres au business plan (p. xx).
Cette dviation, ou business rip (to rip en anglais signifie dvier ,
glisser ) doit tre corrige le plus tt possible. Linstrument central
de mesure de cette dviation est le business intelligence, appele
communment BI.
Lidal est de pouvoir remonter dans des tableaux de bord, en temps
quasi rel, les indicateurs de performances, surtout au niveau des
BOb. Par rapport la valorisation des maillons de la chane de
valeur, les indications peuvent provenir dvnements ayant un
impact sur limage de marque et la notorit (rapports danalystes
ngatifs, articles dans les mdias). Elles sont aussi dues une baisse
de la satisfaction client remonte par les indicateurs des systmes de
CRM (Customer Relation Management), la baisse de la qualit de
fabrication remonte par les retours clients , ou encore la fuite de
matire grise, remonte par les relations humaines.
Dans tous les cas, la dviation de la trajectoire de valorisation peut ne
pas tre brutale. Ceci ne signifie pas que les ractions correctives
peuvent tre plus lentes. Par exemple, en cas de perte de comptences expertes difficiles trouver sur le march, la raction devra tre
rapide.
Ensuite, deux familles doutils permettront de corriger ce rip . Ainsi,
les BR crent de nouvelles rgles mtier ou modifient certaines rgles
existantes afin de se replacer dans la trajectoire prdfinie. Quant aux
Groupe Eyrolles
Dans une business driven enterprise , on doit dterminer la trajectoire amenant la cible fixe par le business model. Cette trajectoire
passe, entre autres, par latteinte des objectifs de notes fixs aux
maillons de la chane de valeur et, ne loublions pas, des objectifs
daffaires (business objectives).
221
business process, ils font voluer, ou ventuellement modifier

certains processus pour corriger la trajectoire.
En rsum, pour contrer le business rip, le BI donnera les lments
ncessaires pour modifier les rgles mtiers et les processus en vue
de corriger la trajectoire :
Intelligence Rules
| Process
COMMENT DIT-ON BUSINESS EN FRANAIS ?

Voil lun des intrts essentiels du mtier dinterprte/traducteur :
trouver lquivalent qui contient toute la porte smantique du mot
dorigine. Dans notre cas, le mot business existe en franglais
Mais sa signification na rien voir avec le contenu smantique
dorigine, qui comprend les trois dimensions de mtier, dentreprise
et daffaires.
Groupe Eyrolles
Une solution, pas toujours facile, consiste inventer un nologisme.

Les auteurs en ont beaucoup discut entre eux. Mais ils laisseront au
cabinet Iain Whyte (voir www.weltram.eu/buddies, dj cit dans cet
ouvrage) le soin de trouver la juste traduction
CONCLUSION
Cet ouvrage est le fruit de longues recherches et de pratique des

business models. Ces recherches ont fait merger de passionnantes
questions relatives au contexte stratgique. Pouvoir apporter des
rponses suffisantes ces questions suppose dans un premier temps
de mieux connatre le phnomne des business models.
Groupe Eyrolles
Cest pourquoi il nous semble important de raffirmer le statut

complexe du positionnement du concept. En effet, le business model
constitue sans aucun doute moins un phnomne quune articulation, voire une rarticulation de certains concepts qui prexistaient
dans la gestion de lentreprise. Le fait que les praticiens sen emparent prouve la ncessit de positionner le business model comme un
levier de la stratgie. ce titre, le business model correspond un
niveau danalyse de lentreprise compris entre les considrations
plutt macro de la stratgie et lunivers micro de diffrentes dcisions
oprationnelles.
Ainsi, le fait que les managers soient confronts une ralit par
nature transversale, cest--dire, multifonctionnelle, justifie la mobilisation du concept de business model, bien adapt la structure
transversale de lentreprise. Le business model permet denglober
dans une mme rflexion des lments qui sont gnralement
disjoints par les dcoupages fonctionnels oprs par les entreprises
elles-mmes.
Face lapparition de nouveaux modles, de nouveaux enjeux et de
nouveaux dfis, lorganisation, quelle quelle soit, ne pourra y rester
insensible, sans opter pour un renouveau dans son approche pros-
Enfin, le principal dfi qui simpose nous est de savoir choisir son
business model pour le construire afin quil soit viable et prenne
sur le long terme. cet effet, la viabilit des business models dpend
de la russite des autres business models, car lentreprise vit avec et
pour son environnement. Cette interdpendance reprsente un atout
pour lorganisation et son devenir.
Choisir son business model nous offre lopportunit de rflchir
notre avenir, lavenir de notre organisation, de notre association ou
encore de notre administration. Choisir son business model nous
offre la libert de faire un choix et donc de se recentrer sur lessentiel, cest--dire la cration de la valeur. Comment crer et faire fructifier ses valeurs ? Cest l toute la question que devra se poser chaque
acteur de lentreprise, de ladministration, de lassociation
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pective du business model. Lavenir du business model nous semble

donc assur.
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GLOSSAIRE
ASP
Application service provider : hbergeur dapplications.
BA
Business activities : activits dentreprise.
BAn
Business analysis : analyse du mtier, de lentreprise et des

affaires.
BC
Business cycle : cycle conomique.
BDE
Business driven enterprise : approche de gestion avec primaut

donne aux activits commerciales.
BF
Business framework : environnement daffaires.
BFl
Business flow : flux daffaires.
BI
Business intelligence : technique de renseignements dans

linformatique daffaire de lentreprise pour amliorer la
comptitivit.
BIS
Business information system : systme dinformation de

lentreprise.
BM
Business model.
BOb
Business objectives.
BOAMP
Bulletin Officiel des Annonces des Marchs Publics.
BP
Business pattern : dclinaison pratique du business model.
BPl
Business plan : prvision daffaires.
BPo
Business policy : politique daffaires, compose de procdures

applicables dans lentreprise et dans la relation avec les
partenaires.
BPr
Business process : processus daffaires.
BPR
Business process reengineering : ringnierie des processus

daffaires.
BR
Business rules : rgles mtier.
BRi
Business risk : risque commercial.
BRM
Business risk management : gestion du risque global de

lentreprise.
BS
Business strategy : stratgie commerciale.
BT
Business transaction : oprations commerciales.
B-to-A
Business to authorities : de lentreprise ladministration.
B-to-B
Business to business : de lentreprise aux professionnels.
B-to-C
Business to consumer : de lentreprise au consommateur.
B-to-D
Business to device : de lentreprise aux employs.
B-to-E
Business to employees : de lentreprise aux employs.
B-to-F
Business to finance : de lentreprise aux banques.
B-to-G
Business to government : autre formulation de B-to-A.
B-to-I
Business to investor : de lentreprise aux investisseurs.
B-to-M
Business to mobile : autre formulation de B-to-C, mais avec les

tlphones mobiles pour terminaux.
B-to-X
Business to extended enterprise : de lentreprise son

cosystme.
Blog
Web log, cest--dire journal personnel diffus sur le Web.
CAO
Conception assiste par ordinateur.
CCAP
Cahier des clauses administratives particulires.
CCTP
Cahier des charges et des clauses techniques particulires.
CMMI
Capability Maturity Model Integration : niveau de maturation du

management des processus de lentreprise, nots de 1 (niveau le
plus bas) 5 (niveau le plus lev).
Economic Model
Modle de march ou modle conomique en franais.
FAI
Fournisseur daccs Internet.
PIC
tablissement public industriel et commercial.
ERP
Enterprise resource planning : logiciel de gestion intgr.
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Glossaire
227
Freeware
Gratuiciel, logiciel gratuit.
GED
Gestion lectronique de documents.
GIE
Groupement dintrt conomique.
HaaS
Hardware as a service : accs par Internet des matriels

virtuels.
HTML
Hypertext mark-up language : langage balises pour la gnration

des pages Web.
IP
Internet protocole.
ISP
Internet service provider : voir FAI.
MVNO
Mobile virtual network operators : modle de revente dunit de

tlphonie mobile en quantit massive par les grandes surfaces
qui les achtent aux oprateurs.
On-demand
la demande : forme de location de service, base sur des

applications : software on-demand (SoD), aussi assimile au SaaS
(voir ce sigle) ; sur des loisirs : video on-demand (VoD).
OEM
Original equipment manufacturer : fabricant dquipement sous

licence (sous-entendu dun constructeur).
Open source
Mode de diffusion de logiciel offrant laccs au code source. Les

droits dauteur appartiennent aux communauts qui dveloppent
ces logiciels. Il y a donc un droit de licence. En gnral, lutilisation
non professionnelle est gratuite, mais ce nest pas toujours le cas.
PAO
Publication assiste par ordinateur.
PDF
Portable document format : format de document lisible avec le

logiciel Acrobat Reader, de la socit Adobe.
Podcast
Baladodiffusion , cest--dire la possibilit de diffuser des

fichiers audio sur le Web partir de baladeurs.
ROME
Rpertoire oprationnel des mtiers et de lemploi.
RSS
Really simple syndication : protocole dautomatisation de la

syndication sur Internet.
SCA
Socit cooprative agricole.
SCIC
Socit cooprative dintrt collectif.
SCOP
Socit cooprative de production.
S+S
Software + Services, dclinaison SaaS de loffre de Microsoft.
SaaS
Software as a service : service de fourniture dapplication la

demande par un provider Internet.
SAP
Services daide la personne.
SIG
Systme dinformations gographiques.
Shareware
Partagiciel.
TPV
Terminal point de vente.
TVA
Taxe sur la valeur ajoute.
VOD
Video on-demand, location de film sur Internet.
VPC
Vente par correspondance.
XAML
Format de langage XML pour programmer des images

vectorielles.
XBRML
Format de langage XML pour lexpression de business rules dans

le domaine financier.
XML
Extended mark-up language : langage de programmation balise.
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BIBLIOGRAPHIE
COMMENTE
OUVRAGES EN FRANAIS
Livres ddis aux business models
Il existe trs peu douvrage en franais sur les business models. On peut
citer les quatre ouvrages suivants, dont une traduction.
Aladjidi, G., Matre, B., Les business models de la nouvelle conomie, Dunod
1999.
Assadi, D., Les 7 modles conomiques dInternet, Gualino, 2004.
Boutain, F, Monteiro da Rocha, P., Net entreprises, russir online : des business models pour faire fortune, Campus Press 2000.
Moore, G., Sur la ligne de faille : les nouveaux business models et la cration
de valeur lre dInternet, Maxima, 2001.
Ces ouvrages ne traitent que des business models Internet, qui par ailleurs
voluent extrmement vite.
Autres livres voquant des business models

Louvrage suivant voque trois business models de production, de ngoce
et de services :
Jolly, P., Crer son entreprise pour la premire fois, ditions dOrganisation,
2007, 2e d.
Groupe Eyrolles
Alors que les livres sur les business plans sont extrmement nombreux, trs
rares sont ceux qui voquent le business model. Nous pouvons citer le
suivant :
Sion, M., Brault, D., Russir son business plan : mthode, outils et astuces,
Dunod, 2006.
Certains ouvrages sur la cration dentreprise consacrent quelques lignes
la notion de business models, lexemple de :
Business models, cologie et rchauffement de la plante

Pour lconomie et lcologie, nous nous rfrons lensemble de lenseignement dIgnacy Sachs. Nous tenons jour les liens vers les sites Internet qui publient les interventions du professeur Sachs sur notre site de
support au livre : www.weltram.eu/biz/melissa-jeanlou.aspx. Le lecteur
pourra en outre consulter la rubrique Ignacy Sachs sur :
www.wikipedia.org.
Parmi sa trs longue bibliographie (parue en anglais, en portugais et en
franais), nous citerons les uvres suivantes en franais :
La troisime rive, Bourin, 2008.
Lcodveloppement, Syros, 1998.
Initiation lcodveloppement, Privat, 1981.
Pour le rchauffement de la plante induite par lactivit humaine, le lecteur
pourra consulter la rubrique James Hansen sur www.wikipedia.org
uniquement dans la version anglophone de cette encyclopdie. La publication majeure de ce chercheur est : Global warming in the twenty-first
century: An alternative scenario, Proceedings, Academy of Science,
2000.
OUVRAGES EN ANGLAIS
Lapproche par business model est trs courante dans le monde anglosaxon. Deux types douvrages peuvent tre cits : ceux traitant des business models dans le domaine gnral ainsi que les ouvrages sectoriels
concernant toutes sortes dindustries et de secteurs (les transports
ariens, la chimie, les assurances et le secteur banque et finance). Nous
ne citons ci-aprs que les ouvrages en anglais relatifs aux business
models. Ils sont classs par anne de publication, dans lordre dcroissant.
Harvard Business School, Building a Business Model and Strategy: How
They Work Together, Harvard Business School Press, 2007.
Groupe Eyrolles
Gomez, P.-Y., Le gouvernement de lentreprise : modles conomiques de

lentreprise et pratiques de gestion, Dunod, 1996.
March, V., Laffiliation, ditions dOrganisation, 2004.
Molho, D., Fernandez-Poisson, D., La performance globale de lentreprise,
ditions dOrganisation, 2003.
Stphany, ., La relation capital-risque/PME : fondements et pratiques,
DeBoeck, 2003.
Groupe Eyrolles
Bibliographie commente
231
Jansen, W., Steenbakkers, W., Jgers, H., New Business Models for the
Knowledge Economy, Gower Publishing, 2007.
Lee, I., E-Business Models, Services and Communications, Mathematics Institute of Ukraine, 2007.
Magretta, J., Why Business Models Matter, HBR Edition, 2007.
Sweeney, J., Successful Business Models For Filmmakers, Authorhouse, 2007.
Chesbrough, H., Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape, Harvard Business School Press, 2006.
Debelak, D., Business Models made easy, Entrepreneur Press, 2006.
Hruby, P., Model-Driven Design using Business Patterns, Springer, 2006
Chlamtac, I., Gumaste, A. Szabo, C., Broadband Services: Business Models
and Technologies for Community Networks, John Wiley & Sons, 2005.
Schneider, B., Business Models: A Communications Approach, George
Mason University Press, 2005.
Watson, D., Business Models, SIGnet, 2005.
Weber, A., Data-Driven Business Model, Thomson Publishers, 2005.
Taneja, N., Simpli-Flying: Optimizing the Airline Business Model, Ashgate
Publishing, 2004.
Afuah, A., Business Models: A Strategic Management Approach, McGrawHill, 2003.
Debelak, D., Successful Business Models, Entrepreneur Press, 2003.
Gouge, I., Shaping the IT Organization: The Impact of Outourcing and the
New Business Model, Springer, 2003.
Jakl, T. (sous la direction de), Joas, R., Nolte, R., Schott, R., Windsperger, A.,
Chemical Leasing: An Intelligent and Integrated Business Model with a
View to Sustainable Development in Materials Management, SpringerVerlag, 2003.
Mitchell, D., Coles, C., The Ultimate Competitive Advantage: Secrets of Continually Developing a More Profitable Business Model, Berett-Koehler,
2003.
Weissman, D., Jermance, F., Navigating the Music Industry: Current Issues
and Business Models, Hal Leonard Publishing, 2003.
Afuah, A., Tucci, C., Internet Business Models and Strategies: Text and Cases,
McGraw-Hill, 2002.
Kilov, H., Business Models: A Guide for Business and IT, Prentice Hall, 2002.
Sadeh, N., M-Commerce: Technologies, Services, and Business Models, John
Wiley & Sons, 2002.
Tuccillo, J., New Business Models for the New Economy, Dearborne for Real
Estate Education Press, 2002.
Demaio, H., B2B and Beyond: New Business Models Built on Trust, John
Wiley & Sons, 2001.
Eisenmann, T., Internet Business Models, McGraw-Hill, 2001.
Fingar, P., Aronica, R., The Death of "e" and the Birth of the Real New
Economy: Business Models, Technologies and Strategies for the 21st
Century, Meghan Kiffer, 2001.
Suntop Media, The A-Z Directory of e-Business Models - Meet the Companies
that Built the New Economy, SunTop, 2001.
Yankee Group, Optimal IT Service Provider Business Models, Yankee Group,
2001.
Barnes, S., Hunt, B. E-Commerce and V-Business: Business Models for Global
Success, Butterworth-Heinemann, 2000.
Eriksson, H.-E., Penker, M., Business Modeling with UML: Business Pattern at
Works, John Wiley & Sons, 2000.
Hoque, F., E-Enterprise: Business Models, Architecture and Components,
Cambridge University Press, 2000.
Timmers, P., Electronic Commerce: Strategies and Models for Business-toBusiness Trading, John Wiley & Sons 2000.
Groupe Eyrolles
LISTES
DES TABLEAUX
Tableau 1 Table des variables dun BM et leurs impacts

sur les dimensions organisationnelles, commerciales
et financires de lentreprise
11
Figure 4
Reprsentation des concepts lis au business model 29
Tableau 2 Business plan simplifi de la socit DmAgri

(pas de business model)
30
Tableau 3 Ce que serait la premire anne de DmAgri

avec un business model de distribution
31
Tableau 4 Rsultats simplifis de la premire anne dactivit,

cas de DmAgri (business model de distribution)
40
Tableau 5 Rpartition des revenus de ArtMen S.A.
50
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Tableau 6 ELI Automobile en 1995 61

Tableau 7 Comparatif des diffrentes dclinaisons drivant
du business model de distribution
72
Tableau 8 ELI Automobile aprs cinq ans dvolution
75
Tableau 9 Cas dusage de la souscription Internet
131
Tableau 10 La valorisation de la chane de valeur
219
LISTE
DES FIGURES
Figure 1
Importance du business model
12
Figure 2
Business model et modle conomique
15
Figure 3
Le business model et ses composantes
27
Figure 5
BPr du recrutement dun concessionnaire

de DmAgri
35
Figure 6
Business intelligence et business plan
38
Figure 7
Business information system et business model
45
Figure 8
Impacts externes sur le business model

de lentreprise
49
Contraintes sur le business model de lentreprise
55
Figure 9
Figure 10 Affiliation, rfrencement, syndication : effet levier

(@ : site affiliateur)
122
Figure 11 Profils des providers du Web
136
Figure 12 Les tapes pour btir un nouveau business model
216
LISTE
DES COPYRIGHTS
Les termes qui suivent sont des copyrights de Microsoft Corporation :

Windows;
MS-ACCESS;
SQL server;
Visual Studio;
SharePoint Server ;
WSS.
Autocad est une marque dAutodesk.
Les systmes suivants sont des systmes open source qui sont des
copyrights de leurs communauts respectives :
Eclipse ;
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Linux.
INDEX
A
faon 85
achat 17, 72, 74, 77, 78, 81, 96, 102, 110, 111, 120, 123, 134, 166, 192
affiliation 121, 126, 143
B
business plan 9, 29, 38, 40, 42, 211, 220
business process 33, 34, 47, 54, 215, 221
Business Rules 64
business rules 36, 54, 169, 170, 203, 215, 220
C
clientle 13, 16, 17, 20, 22, 23, 25, 27, 30, 31, 32, 33, 38, 41, 47, 49, 51, 53, 58, 60,
61, 63, 65, 67, 68, 71, 72, 80, 82, 85, 102, 105, 116, 119, 125, 128, 134, 138,
139, 142, 145, 146, 152, 159, 164, 168, 171, 173, 175, 178, 181, 187, 191, 205,
214, 216
commerce 7, 13, 21, 73, 80, 104, 126, 202
communaut 37, 136, 137, 144, 156, 181
comptoir 61, 81, 83, 86, 117, 139
consommateur 21, 59, 70, 92, 96, 148
crowdsourcing 160
D
distribution 20, 22, 23, 24, 31, 34, 37, 71, 78, 90, 97, 99, 102, 116, 118, 123, 209
E
cologie 106, 204, 209, 211
e-commerce 7, 122, 124, 126, 129
Index
237
conomie 55, 89, 126, 143, 179, 187, 193, 210

enseigne 50, 52, 70, 74
tablissement 38, 71, 81, 83, 132, 168, 203, 207
externalisation 86, 89, 91, 95, 160, 179, 181
fabricant 14, 17, 23, 34, 79, 133

fidlisation 47, 85, 102, 106
fournisseurs 16, 17, 27, 33, 41, 48, 53, 65, 68, 77, 79, 81, 95, 116, 120, 135, 138,
164, 166, 175, 178, 179, 180, 188, 214
franchise 70
G
gratuit 101, 118, 136, 137, 145, 154, 192
H
hbergeur 91
I
in-sourcing 198
Internet 7, 9, 56, 57, 61, 64, 67, 79, 81, 91, 100, 104, 107, 109, 115, 116, 119, 120,
124, 125, 126, 127, 130, 132, 135, 136, 137, 142, 143, 147, 149, 151, 153, 156,
161, 164, 168, 185, 189, 191, 197, 215
L
low cost 102
Groupe Eyrolles
M
magasin 13, 81, 86, 96, 99, 128, 129, 130
Management 220
management 41
mandatement 93, 115, 174
Manufacturier 133
marchand 17, 106, 116, 121, 128, 137, 140, 175, 177, 180, 188, 192, 196
march 8, 13, 16, 19, 23, 25, 38, 51, 52, 54, 55, 61, 65, 66, 68, 71, 79, 101, 121,
123, 126, 140, 148, 149, 157, 161, 163, 171, 180, 187, 193, 213, 215, 217, 219
N
ngoce 17, 76, 153
non marchand 4, 28, 137, 178
off-shore 87, 96, 126, 202

Open Source 37
open source 117, 137, 227
out-sourcing 198
P
payant 119, 120, 131, 179
prix 17, 25, 26, 27, 41, 47, 56, 59, 60, 65, 74, 76, 79, 81, 87, 91, 100, 103, 108, 110,
120, 123, 128, 134, 172, 208
producteur 17, 152
production 13, 17, 44, 54, 55, 67, 80, 81, 87, 88, 89, 92, 95, 106, 151, 171, 192,
202, 207, 210
produit 14, 17, 23, 30, 48, 57, 59, 76, 81, 84, 101, 107, 119, 120, 124, 134, 166,
175, 180, 192, 202, 204, 216, 218
Provider 91
R
rfrencement 121, 126, 143
rseau 20, 22, 23, 24, 28, 31, 32, 34, 50, 57, 68, 69, 70, 71, 74, 75, 76, 78, 82, 90,
92, 97, 105, 112, 129, 137, 155, 156, 158, 174
S
services 13, 17, 23, 25, 26, 27, 36, 44, 47, 49, 57, 61, 66, 68, 70, 73, 77, 79, 87, 91,
95, 96, 98, 100, 103, 111, 117, 118, 120, 123, 124, 126, 127, 129, 131, 134,
137, 142, 145, 147, 156, 160, 161, 169, 173, 177, 181, 182, 188, 189, 191, 195,
202, 208, 215
souscription 42, 131
T
transformation 17, 80, 145, 202, 211
V
vente directe 30, 40, 50, 68, 71, 81, 82, 83, 104, 116
Groupe Eyrolles
Index
239
vente indirecte 34, 68, 75, 77

VPC 8, 107, 109, 127, 128, 130, 228
Web 7, 13, 17, 21, 22, 56, 57, 91, 104, 110, 115, 117, 118, 120, 122, 124, 126, 129,
130, 135, 138, 141, 143, 145, 148, 153, 156, 160, 161, 163, 165, 168, 170, 172,
191, 197
webmestre 127
Groupe Eyrolles
Mise en pages : Compo Sud Carmen Fabre

(31700 Mondonville)

Quel Business Model Pour Mon Entreprise Ed1 v1

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com) - 17 Janvier 2009 21:26

Dbut Lequeux Page I Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16

Quel business model

Dbut Lequeux Page II Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16

Du mme auteur chez le mme diteur :

Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

Groupe Eyrolles, 2008

Dbut Lequeux Page III Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16

Jean-Louis Lequeux, Mlissa Saadoun

Quel business model

Le support de cet ouvrage est disponible sur le blog des auteurs :

Dbut Lequeux Page IV Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16

Dbut Lequeux Page V Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16

Jean Louis Lequeux

Dbut Lequeux Page VI Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16

Dbut Lequeux Page VII Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16

Nos remerciements vont :

Dbut Lequeux Page VIII Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16

VIII QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

cher.com) et Lazare Czinczenheim, en souvenir de nos longues

Dbut Lequeux Page IX Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16

QUUN BUSINESS MODEL

Une approche moderne du business model . . . . . . . . . . . . . . . . 7

Importance du business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

Business models implicites et explicites . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

MODEL ET BUSINESS FRAMEWORK

Lentreprise pilote par lactivit commerciale. . . . . . . . . . . . . 19

Les qualits demandes un business model . . . . . . . . . . . . . . 22

Dbut Lequeux Page X Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16

X QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

Les composantes du business framework . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Business plan et business objectives . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Business information system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

DU BUSINESS MODEL SUR LENTREPRISE

Contraintes pour le business model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Business models classiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Dbut Lequeux Page XI Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16

DES BUSINESS MODELS MARCHANDS

Comment nommer un business model ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Business models de distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Les diffrentes dclinaisons du modle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Business model de revente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Business model de vente directe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Business model de design faon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

Business model doff-shorisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Business model dexternalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Business model dexploitation de droits . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Dbut Lequeux Page XII Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16

XII QUEL BUSINESS MODEL POUR MON ENTREPRISE

Exemples de business model mandatement . . . . . . . . . . . . . . . 93

Business model groupements dintrt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

Business models dattraction par les prix et remises . . . . . . . 100

model par appt . . . . . . .

Business models de vente domicile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104

Business model de vente distance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Business model de location . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Business model pay . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

BUSINESS MODELS DE LINTERNET

Le Web et les business models . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Business model de self-service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96

Dbut Lequeux Page XIII Vendredi, 3. octobre 2008 4:10 16

Business model daffili . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Business models 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143