CAPITOLUL III

STRATEGIA ORGANIZAIEI
3.1. Misiunea
3.2. Misiunea i stakeholders
3.3. Analiza factorilor externi i interni
3.4. Formularea i alegerea strategiei
3.5. Implementarea strategiei
3.6. Particulariti ale procesului de elaborare a strategiei n
organizaiile publice
3.7. Modernizarea componenei strategice n sectorul public

OBIECTIVE
nsuirea elementelor prezentate asigur deprinderi pentru:
nelegerea misiunii i a scopurilor majore ale unei organizaii;
analiza factorilor externi i interni ai unei organizaii care
influeneaz strategia acesteia;
nsuirea strategiei la nivelul business-ului, organizaiei i
portofoliului;
aciunile necesare implementrii strategiei;
particularitile i modernizarea componentei strategice din
sectorul public.

3.1. Misiunea
Misiunea este punctul de start al managementului strategic. Aceasta const n
trei elemente:
1) definirea business-ului organizaiei;
2) stabilirea scopurilor majore ale organizaiei;
3) stabilirea filozofiei organizaiei.
Primul element implic focalizarea grupului de clieni, consumatori sau
ceteni care trebuie servit, dorinele i nevoile acestuia, care trebuie satisfcute, i
modalitile prin care acestea sunt satisfcute.
Cel de-al doilea element scopul major al organizaiei const n
maximizarea profitului pe termen lung sau, n sectorul public, satisfacerea
ceteanului, a consumatorului de servicii publice.
Pentru a evita consecinele de adversitate asupra profitabilitii, organizaia
poate adopta, pe termene scurte, scopuri secundare. Aceste scopuri, sugerate de
P.Drucker, sunt focalizate n domeniile: aciuni de pia, inovaie, productivitate,
resurse fizice i financiare, managementul performanei.
Eliminarea adversitii fa de profitabilitate este esenial n administraia
public pe termene scurte sau lungi. De asemenea, prin scopurile vizate, organizaia
public trebuie s-i asume riscul, s ncurajeze riscul, chiar dac exist
posibilitatea eecului, deoarece pe termen lung aceast abordare conduce la succes.
nvatul din greeli, chiar din eec, reprezint o for.
Cea de-a treia component filozofia organizaiei prezint modul n care
aceasta face business-ul. n acest scop, se prezint valorile de baz ale organizaiei,
credinele, aspiraiile, prioritile etc., care constituie elemente fundamentale de
aciune ale organizaiei. Majoritatea valorilor organizaiei publice sunt de tip
colectivist, iar n afaceri se practic un nou etos o nou atitudine fa de populaie.
Este ceea ce deosebete business-ul, n general de business-ul guvernului.

3.2. Misiunea i stakeholderii

Stakeholderii sunt cei care au pretenii asupra organizaiei, sunt stlpii
susintori ai acesteia. Stakeholderii pot fi structurai n dou grupe:
a) grupa intern, concretizat n salariai, inclusiv membrii consiliului de
administraie i managerii pe funciuni i activiti, care reprezint interesul
acionarilor n toate procesele organizaiei;
b) grupa extern, format din indivizi i grupuri care sunt afectai de
aciunile organizaiei, cum ar fi clienii, consumatorii, furnizorii, forme structurale
ale guvernului, misiunile sindicale, competitorii, comunitile locale, n general
elemente publice.
2

Preteniile au o justificare n primul rnd din partea stakeholderilor, care

doresc satisfacerea cerinelor lor particulare. n general, organizaia nu poate
satisface preteniile tuturor stakeholderilor. Astfel, unii doresc o returnare rapid a
capitalului investit, iar alii sunt avantajai de o marj de timp ct mai larg.
Organizaiile publice trebuie s acorde o atenie deosebit stakeholderilor externi,
deoarece cei interni rezult din mainria de guvernare, putnd fi identificai i
controlai mai uor.
Analiza impactului pe care l au stakeholderii asupra elementelor strategice
ale organizaiei implic urmtorii pai:
1) Identificarea stakeholderilor;
2) Identificarea intereselor i preocuprilor stakeholderilor;
3) Ca rezultat, identificarea preteniilor stakeholderilor;
4) Identificarea celor mai importani stakeholderi din perspectiva
organizaiei. Se recomand clasificarea acestora potrivit testului
preferenial tip ABC, pe grupe de importan, i se propune satisfacerea,
n primul rnd, a celor din grupa A, fr a-i elimina nici pe cei din grupele
B i C;
5) Identificarea rezultatului strategic al provocrilor, n care se desfoar
analiza corelaiei ntre ateptrile sociale i profitabilitate (Fig. 3.1.).
negativ
ateptri
sociale

negative
joase
medii
nalte

joas

medie

profitabilitate
nalt

strategii
favorabile

Fig. 3.1. Compararea profitabilitii organizaiei cu ateptrile sociale

ntr-un sistem al administraiei publice, ateptarea social este primordial
iar profitabilitatea este important. n funcie de scopul urmrit pe termen scurt i
lung, de spaiul social, se aleg coordonatele de plasare n grila din Fig. 3.1. n
cadrul administraiei publice este posibil s ne situm, n majoritatea cazurilor, pe
ultimele dou linii.
Pe baza misiunii organizaiei, a preteniilor interne i externe (Fig. 3.2.), se
trece la un nou pas al procesului de elaborare a strategiei, i anume, formularea
acesteia.

Cerine
(pretenii)
interne
Managerii
executivi
Consiliul de
administraie
Salariai

Stabilirea
misiunii
Definire business
Scopuri majore
Filozofii

Cerine
(pretenii)
externe
Clieni
Furnizori
Guvern
Sindicate
Competitori

Formularea
strategiei
Fig. 3.2. Relaiile dintre misiune, stakeholderi i strategie

3.3. Analiza factorilor externi i interni

Formularea strategiei demareaz cu analiza factorilor externi i interni ai
organizaiei.
3.3.1. Analiza factorilor externi urmrete identificarea oportunitilor i
ameninrilor (a se vedea capitolele 1 i 2).
Performana superioar este rezultatul potrivirii strategiei cu mediul. Pentru
realizarea acesteia, managerii i administratorii trebuie s identifice oportunitile i
constrngerile mediului. n acest scop se identific:
- riscul apariiei de noi competitori;
- extinderea rivalitii ntre organizaii;
- afaceri ale cumprtorilor, consumatorilor pentru putere;
- afaceri ale furnizorilor pentru putere;
- ameninrile produselor sau serviciilor substituente.
Fiecare din aciunile de mai sus presupune mai mult competiie sau calitate,
o rat de returnare a capitalului mai cobort, care poate nsemna un important
ctig. n acest scop, multe organizaii se unesc n grupuri strategice.
Macromediul are ca elemente componente mediul social, tehnic, economic,
politic, demografic, legal. Toate acestea se manifest printr-un proces de
globalizare.

Analiza comparativ a stakeholderilor n organizaiile publice i private este

prezentat n tabelul urmtor:
Principalii stakeholderi n organizaiile publice i private
Organizaii publice
Contribuabili/Utilizatori

Organizaii private
Clieni

Colectivitile

Furnizori
Colectivitile

Autoritile statului

Acionari

Angajaii

Angajaii

Profesionitii

Managerii

Administratorii

Membrii

Sursa: David Fortram, Sylvia Horton Managing the new public serice,
Londra 1991, pag.31.
3.3.2. Analiza factorilor interni se identific cu stabilirea punctelor tari i
a punctelor slabe, precum i a competenelor distinctive.
Primele componente sunt prezentate n cadrul capitolul 2.
Competena distinctiv, ca un concept al procesului de elaborare a
strategiei, se refer la acele puncte forte ale organizaiei care i sunt specifice i care
nu pot fi imitate. Competenele distinctive sunt rezultate din dou surse
complementare: resursele organizaiei i capabilitile sale.
Resursele organizaiei se pot grupa n dou clase:
- resurse tangibile (echipamente, cldiri);
- resurse intangibile (tehnologia, marketingul, know-how-ul, licenele
etc.)
Capabilitile (prezentate n capitolul 1) reprezint, n ultim instan,
ndemnarea de a utiliza eficient resursele. n procesul operaionalizrii
competenelor distinctive exist bariere mai mult sau mai puin puternice, de unde
rezult i durabilitatea sau longevitatea acestora.
Competena distinctiv se coreleaz cu conceptul de lan de valori, care
urmrete articularea domeniilor funcionale sau operaionale ale organizaiei ntrun tot unitar. Conceptul lan de valori a fost popularizat de Michael E. Porter de
la Harvard School of Business Administration.
5

Lanul de valori constituie un instrument de identificare a modalitilor de

creare a unei valori suplimentare la consumator. Acesta pune n eviden existena a
dou tipuri de activiti de importan strategic, creatoare de valoare, care se
grupeaz astfel:
- activiti primare;
- activiti de sprijin.
Activitile primare constau n intrri de materii prime necesare
organizaiei, aciunea asupra lor, ieirea din procesare, vnzri pe baza
marketingului, ntreinerea i repararea bunurilor.
Activitile de sprijin intervin pe tot parcursul derulrii activitilor primare
i se concretizeaz n aprovizionare, infrastructura organizaiei, care acoper
cheltuieli indirecte legate de managementul organizaiei i funciuni ale acesteia,
formaliti legale i relaia cu autoritile, dezvoltarea tehnologic, din care numai o
parte este n sarcina compartimentului cercetarea i proiectarea produselor,
tehnologiei, managementul resurselor umane proprii fiecrui compartiment.
n figura 3.3. se prezint lanul de valori specific organizaiilor productive i
celor din sectorul public, rezultat prin adaptarea concepiei oferite de Porter.
Profit

Infrastructura organizaiei
Managementul resurselor umane

Activiti
de sprijin

Dezvoltare tehnologic
Aprovizionare

Intrri
de
bunuri

Operaiuni

Ieiri
de
bunuri

Marketing
i
vnzri

Reparaie i
ntreinere

Profit

Activiti primare

Fig. 3.3.a. Lanul de valori

(Sursa: Michael E. Porter Competitive Advantage, 1985)

Infrastructura organizaiei (publice)

Managementul resurselor umane

Activiti
de sprijin

Dezvoltare organizaiei (publice)

Asigurarea informaional i material

Intrri

Procesare

Ieiri
(impact)
outcome

Marketingul
nevoilor
ceteanului

Consultaii
pentru
cetean

Activiti primare

Fig. 3.3.b. Lanul de valori n sectorul public adaptare

3.4. Formularea i alegerea strategiei necesit parcurgerea etapelor:

1. Nivelul business al strategiei;
2. Nivelul organizaional al strategiei;
3. Analiza portofoliului.
Nivelul business al strategiei sau definirea procesului de business implic:
a) dorinele consumatorilor, clienilor sau ce trebuie satisfcut;
b) grupurile de consumatori, clieni sau cine trebuie satisfcut;
c) competena distinctiv sau cum dorinele, nevoile consumatorilor,
clienilor sunt satisfcute.
Cele trei elemente sunt inima nivelului business al strategiei pentru c ele
produc avantajul competitiv al organizaiei.
Nivelul organizaional al strategiei stabilete cile de cretere, de
dezvoltare ale organizaiei pentru a maximiza profitabilitatea pe termen lung.
Aceasta implic alegerea tipului de business i a categoriei de pia (Fig. 3.4.).
Business
Business
Integrare
Diversificare
singular
vertical
Piee
particulare
globale
Fig. 3.4. Opiuni privind nivelul organizaional al strategiei
7

Opiunile strategice prezentate au limite ce pot fi conturate prin nivelul

profitului, costurile marginale de birou etc. Fiecare se caracterizeaz prin avantaje
i dezavantaje, n raport de contextul n care se desfoar.
Analiza portofoliului business-ului presupune utilizarea unor tehnici
specifice, adecvate pentru termene lungi, astfel nct s se asigure profitabilitatea
organizaiei. Acestea au denumirea de tehnici de portofoliu.
Cnd organizaiile i analizeaz propriul portofoliu, obiectivul este s
identifice ce nevoi pot s construiasc un portofoliu balanat al business-ului.
Portofoliul balanat poate fi definit ca un asortiment al business-ului care
permite organizaiei s realizeze creterea i profilul obiectivelor din cadrul
strategiei care expune organizaia la riscuri minime.
n cadrul literaturii de specialitate se recomand trei tehnici de portofoliu:
1) Matricea portofoliului dezvoltat de consultanii n management din cadrul
Boston Consulting Group;
2) Matricea portofoliului dezvoltat n mod original de consultanii n
management pentru a fi utilizat de General Electric;
3) Matricea dezvoltat de Charles Hofer, de la Universitatea din Georgia.
Din procesul de dezvoltare a celor trei etape rezult i modalitile de
realizare a misiunii scopurilor, obiectivelor organizaiei, cum ar fi specializarea,
cooperarea, diversificarea, informatizarea, privatizarea, remodelarea managerial
etc. Aceste modaliti implic o dimensionarea strict a resurselor, respectiv a
fondului de investiii, a necesarului de personal, a activului circulant etc. n acelai
timp, se precizeaz sursele de finanare, furnizorii de echipamente, materii prime,
materiale etc., condiiile de asigurare cantitativ, calitativ i temporal a acestora.
De asemenea, pentru fiecare etap, faz, se determin termene intermediare i
finale.
*
*
*
Formularea i alegerea strategiei const n asamblarea componentelor
enumerate n configuraia unei strategii globale.
n acest moment, se poate vorbi despre o strategie global autentic,
consumat ntr-un material care poate fi operaionalizat prin implicarea unei palete
largi de manageri i executani din diverse compartimente ale organizaiei.
n practic, se pot elabora i strategii pariale, pe domenii, ce vizeaz
deopotriv componentele procesuale (funcii sau activiti) i structural
organizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaiei. De
exemplu, se pot elabora strategii comerciale, iar n cadrul acestor strategii de
marketing, strategii de producie, strategii inovaionale etc.

3.5. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei necesit un complex de msuri. Una dintre cele mai
importante este remodelarea sistemului managerial sau a unor pri componente ale
acestuia.
Astfel, subsistemul structurilor organizaionale trebuie corelat cu noua
concepie strategic. n acest scop, se reevalueaz piramidele ierarhice zvelte sau
plate, nivelurile ierarhice, centralizarea sau descentralizarea autoritii.
Scopul urmrit n aceste procese este cel de cretere a integrrii mecanismelor
organizaiei, de la controlul direct (spre exemplu, al managerilor de vnzri i
producie) pn la organizarea matriceal.
n acelai timp se introduce un sistem de control strategic, care presupune:
a) stabilirea de standarde sau sarcini pentru performanele care vor fi
evaluate;
b) constituirea unui sistem de monitorizare care indic modul n care sarcinile
sunt realizate;
c) compararea performanelor cu standardele;
d) evaluarea rezultatelor i iniierea de corective cnd sarcinile nu sunt
realizate.
n mod rezumativ, procesul de implementare se prezint astfel:

alte etape

Alegerea
structurilor
organizaionale

Conflict,
politici,
schimbare

Alegerea
controlului
organizaional

Articularea
(asamblarea
componentelor
strategice) i
controlul

feed-back

Fig. 3.5. Implementarea strategiei

9

Implementarea strategiei sau a schimbrilor strategice n cadrul unei

organizaii presupune: politici, putere i conflict.
Politicile organizaiei sunt definite ca tacticile prin care fiecare este interesat
pentru sine, dar interdependena dintre indivizi i grupuri urmrete ctigarea i
utilizarea puterii, influenarea obiectivelor organizaiei, potrivit propriilor interese.
Exist dou modaliti de abordare a procesului de implementare a strategiilor,
i anume, una raional i una politic.
Abordarea
raional

Abordarea
politic

Informare total
(disponibil)

Informare selectiv

nelegerea (de
ansamblu) a scopurilor
organizaionale

Dezacordul asupra
(ansamblului)
scopurilor
organizaionale

Acordul asupra
mijloacelor potrivite de
realizare a obiectivelor

Dezacordul asupra
mijloacelor de realizare
a obiectivelor

Proces decizional pe
baz de plan elaborat

Proces decizional pe
baz de negocieri,
afaceri i compromis

Fig. 3.6. Abordarea raional i politic a procesului decizional

de implementare strategic
Implementarea unei strategii, n special n cel de-al doilea caz, conduce n
unele situaii la conflict organizaional, care are drept cauze orientri diferite de
cadrul subunitilor, distribuirea resurselor deficitare etc.
n momentul apariiei conflictului, n procesul de implementare se impune un
management conflictul (capitolul 8).
Aplicarea strategiei presupune, de asemenea, asigurarea condiiilor materiale,
financiare, remodelarea parial a sistemului de management (cum ar fi cea
10

informaional sau cea structural) sau, n unele cazuri, a ntregului sistem

managerial.
Implementarea componentelor strategice se finalizeaz cu evaluarea
rezultatelor i efectuarea unor corecii la nivelul fazelor anterioare.
Prin corelarea tuturor etapelor prezente n fundamentarea procesului strategic
rezult succesiunea prezentat n figura 3.7.
Misiunea,
scopuri

Analiza
intern

Analiza
extern
Alegere
strategic

Nivelul business al
strategiei
Nivelul
organizaional al
strategiei
Analiza
portofoliului

Alegerea structurilor
organizaionale

Conflict, politici
schimbare

Alegerea controlului
organizaional

Articularea
(asamblarea)
componentelor

feed-back

Fig. 3.7. Schema fundamentrii procesului strategic

11

3.6. Particulariti ale procesului de elaborare a strategiei n

organizarea public
Evoluia superioar a managementului strategic n cadrul organizaiilor private
ofer un element de referin pentru procesul de elaborare a strategiei n
organizaiile publice, prin sublinierea unor particulariti puternice n cazul celor
din urm.
Aceste particulariti sunt subliniate la nivelul fiecrei etape a procesului de
elaborare a strategiei i instrumentarul utilizat.
n etapa de stabilire a misiunii organizaiei, scopul major const n satisfacerea
nevoilor ceteanului, care au fost iniial identificate printr-un sistem politic, i n
maximizarea profitului.
Stakeholderii domeniului public din grupa intern a organizaiei sunt guvernul
i oficialii, salariaii publici. Grupa extern este format din cetenii care nu pot fi
catalogai ca simpli clieni.
Strategiile eficace n domeniul public sunt cele care se caracterizeaz prin
profitabilitatea joas sau, cel mult, medie i n primul rnd, prin ateptri sociale
medii i, dac este posibil, nalte.
n domeniul factorilor externi se remarc lipsa competiiei, stakeholder-ul
principal este unic, iar ceteanul nu are variante de a alege. La rndul lor, oficialii
publici au un ctig limitat, iar formele de cointeresare nu sunt strict corelate cu
performanele, care sunt dificil de msurat.
n privina factorilor interni, competena este unic, nu are o dimensiune
distinctiv.
Resursele, ca prim dimensiune a competenei, sunt limitate, dimensionate
strict, iar capabilitile, cea de-a doua dimensiune a resurselor, sunt normate prin
legi, hotrri etc., ceea ce lezeaz punctele tari ale organizaiei publice.
Formularea strategiei, faza business, se identific cu nevoile cetenilor, ale
grupurilor de ceteni i ale know-how-ului public, care trebuie s precizeze cum
trebuie satisfcute nevoile cetenilor.
Portofoliul strategic n organizaiile publice, dei este mai larg, are un caracter
nepersonalizat.
n privina implementrii strategiei, conflictele sociale pot fi de mari
dimensiuni, iar controlul nu se desfoar n timp util. Standardele iniiale cu care
se compar performanele sunt de multe ori imuabile, iar flexibilitatea politicianist
este redus.
De asemenea, feed-back-ul este redus, deoarece electoratul i-a delegat
poziia fa de strategie, politicienilor, care o pot deforma, iar controlul nu este n
toate cazurile posibil i performant.

12

Tabelul 3.1.
Analiza comparativ a M.O.B. i M.B.I.
M.B.O.
M.B.I.
Managementul prin obiective
Managementul prin interese
0
1
1. Luarea deciziilor ntr-o structur
1. Luarea deciziilor ntr-o reea flexibil
ierarhizat pe autoritate i
de conexiuni personale i
responsabilitate
interorganizatorice
2. Integrarea prin linii verticale de
2. Integrare prin comunicare intensiv n
comunicare i/sau centralizate n
cadrul reelei n sensuri multiple
procesul de luare a deciziilor cheie
3. Se aplic n cazul problemelor clar
3. Se aplic pentru probleme parial
definite, pentru care se presupune c
definite, pentru care se inventeaz soluii
exist soluii
4. Politici derivate dintr-o analiz
4. Politici derivate dintr-o analiz
comprehensiv i dirijat ctre o soluie parial i dirijat ctre o soluie
optim
eficient acceptabil pentru interesele
celor implicai
5. Relaii de munc determinate de
5. Relaii de munc determinate de
poziia n ierarhia birocratic
interesul pentru a rezolva
6. Comunicare i evaluare dup
6. Comunicare i evaluare n cadrul unui
proceduri normative i mijloace finite de sistem deschis, evolutiv, cu puine
realizare
mijloace definite de realizare
Cu privire la instrumentarul managerial
Metodele, tehnicile i instrumentele folosite n managementul strategic i, n
general, n management, se pot utiliza i n domeniul public, dar acestea au
particularitile impuse de organizaiile publice. n acest sens, se pot enumera
metode ca: managementul prin obiective, managementul prin bugete,
managementul prin excepii etc.
Spre exemplificare se prezint specificul primei metode enumerate.
Managementul prin obiective, care poate susine strategia organizaiei, este
cunoscut n domeniul public sub denumirea de managementul prin interese
(M.B.I.). n unele cazuri, este definit ca metod de planificare a intereselor de baz.
n aceste condiii, M.B.I. este o strategie de planificare mai flexibil,
comparativ cu M.B.O., care tinde s reuneasc succesiv i progresiv interesele n
aciuni complexe.

13

Etapele acestei metode pot fi rezumate astfel:

1. Identificarea problemei;
2. Identificarea grupurilor de interese relevante n problema analizat;
3. Redefinirea succesiv a problemelor n funcie de interese;
4. Conexiunea progresiv a intereselor grupurilor relevante;
5. Constituirea unui consens ntre grupurile de interese.
Pe baza elementelor: proces decizional, integrare, aplicare, politici i soluii,
relaii de munc, comunicare i evaluare, n tabelul urmtor se prezint o analiz
comparativ ntre M.B.O. i M.B.I.

3.7. Modernizarea componentei strategice n sectorul public

Sporirea eficienei organizaiilor publice nu se poate realiza prin modificarea,
n totalitate sau parial, a comportamentului administrativ, weberian, ci printr-o
nou viziune a strategiilor din sectorul public, care asigur modernizarea acestuia.
Modernizarea sectorului public necesit schimbarea fundamental n modul de
a nelege organizaiile publice, schimbare ce poate fi declanat de urmtoarele
caracteristici, care descriu sintetic modernizarea:
Rezultate orientate ale comportamentului administrativ, n loc de reguli ale
sistemului de orientare.
nlocuirea controlului birocratic prin noile forme de control
postbirocratic, care permite unitilor operaionale s fie ele nsele mai solide
(focalizarea descentralizrii, oficii financiare deprtate i cu putere de a lua
decizii mpreun cu noile forme ale proceselor bugetare, nelegerea scopurilor i a
sarcinilor externe, renelegerea leadership-ului la adevrata sa dimensiune).
Utilizarea tuturor cilor disponibile pentru realizarea eficienei, mpreun cu
motivarea administratorilor.
Suport pentru lupta orientat ctre calitate pentru clieni/ceteni.
Suport pentru latura administrativ care include toate scopurile acesteia.
Dezvoltarea mecanismului feed-back-ului, care asigur o monitorizare
sintetic a realizrii scopurilor i, n acest context, utilizarea instrumentelor pentru
msurarea performanelor.
Bunvoina de a gsi soluii pentru resurse, pentru asigurarea independenei
unitilor operaionale sau privatizarea activitilor administrative, n msura n
care aceasta este o soluie pentru interesul clientului/ceteanului.
Cercetrile recente n cadrul sectorului public indic un interes considerabil
pentru TQM (total quality management) ca o soluie pentru creterea
performanelor. Premisa o constituie faptul c producia i serviciile de calitate sunt
realizri de importan central pentru strategiile de management public i privat.
Problema este cum poate fi adoptat TQM n sectorul public, care este
drumul acesteia. Cu siguran drumul spre calitate nu este unul singur. Acest lucru
14

se poate realiza prin adoptarea filosofiei manageriale care se potrivete cu

competena distinctiv.
n sens larg, TQM este o filozofie a managementului i un set de principii,
concepte, care pot fi utilizate ntr-o organizaie, n scopul mbuntirii continue.
n acest context, sunt majore dou dimensiuni: msurarea i participarea,
ambele pentru a face schimbri n procesele muncii de baz i pentru a implementa,
a susine mbuntirile.
Msurarea i participarea se coreleaz cu cerinele interne i externe.
Astfel, se identific patru elemente comune:
1)
Msurtori focalizate n interior (ex: controlul statistic al proceselor
pentru identificarea calitii, stabilirea variaiilor ieirilor n timp etc.).
2)
Msurtori focalizate n exterior (msurtori pentru satisfacerea
clienilor, consumatorilor, cetenilor, cu producie i servicii de
calitate).
3)
Echipa intern i participarea la munca n grup, eforturi care implic
fora de munc a organizaiei n noi drumuri de mbuntire,
perfecionare, reproiectarea produciei, serviciilor i altor procese de
munc organizaional.
4)
Participarea contractorului extern, care include furnizorii implicai
n producie, servicii sau partnership, pentru asigurarea calitii
ieirilor.
n figura 3.8., care reprezint schema calitii n procesele manageriale, sunt
patru elemente intercorelate:
a) dimensiuni, cu componentele:
1. msurare;
2. participare.
b) Focalizare, cu componentele:
1. focalizare intern;
2. focalizare extern.
La intersecia msurrii cu focalizarea intern se afl procesele de msurare
de tip SPC (control statistic) i SPI (control statistic al mbuntirilor), iar la
intersecia msurrii cu focalizarea extern, clientul care asigur feed-back-ul
procesului de calitate.
n alt plan, la ntlnirea participrii cu focalizarea intern se afl echipe de
procese, reproiectare sau calitate, pentru care se utilizeaz termenul de
empowerment sau mputernicire, implicare, colaborare, leadership. ntlnirea
participrii cu focalizarea extern genereaz participarea, colaborarea cu
furnizorii, contractorii, partnership, scopul fiind includerea tuturor n conceptul de
producie total.

15

Integrarea TQM n organizaiile private sau publice necesit sublinierea a trei

factori strategici:
a) implicarea, angajarea managementului, de la un capt la altul al
organizaiei, n mod planificat;
b) restructurarea organizaiei i schimbarea;
c) politici de resurse umane, reale n angajarea forei de munc, pentru
mbuntirea calitii.
TQM se coreleaz cu reengineering-ul i schimbarea organizaional.
Toate acestea se pot considera ca un acces important la calitate, pentru
mbuntirea performanelor sectorului privat i, n egal msur, pentru cel
public.
Totui, n sectorul public exist trei obstacole pentru aplicarea TQM sau a
accesului la calitate:
a) adversitatea fa de munca managerial:
b) conflictul dintre procesul de bugetare i politicile manageriale de
personal;
c) barierele dintre mbuntirea calitii, pe de o parte, i procesele de
inovare/rengineering, pe de alt parte.
ntr-o viziune analitic, acestea nu sunt obstacole reale; ctigul actual al
modernizrii sectorului public este orientarea rezultatelor activitii administrative,
ntrebarea crucial fiind care standarde ale managementului sunt actuale i pot fi
adoptate i implementate (Pollitt 1990).

16

focalizare
extern

msurare

Angajament managerial
Planificare strategic

Procese de
msurare (control
statistic; control
statistic al
mbuntirilor)

Focalizare client
feed-back
II

Restructurare organizaional
(Reengineering)

participare

dimensiuni

intern

3
Echipe de procese
Echipe de
reproiectare
Echipe de calitate

4
Furnizori
Contractori
Partnership
II
I

Politici de resurse umane

Cultura salariailor

Fig. 3.8. Procesul T.Q.M. (tip 2 x 2)

17

18