Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CURS NR. 4
Comunicarea organizaional
Proces, componente;
Bariere i ci;
Studiu de caz;
Cerine de comunicare;
COMUNICARE ORGANIZATIONALA
C
F
A
B
D
S
J
nenelegerile semantice;
excesul de comunicare;
4. Funcia managerial de coordonare i creterea eficacitii
comunicrilor:
5. Studiu de caz
existau nenelegeri ntre directorul tehnic, I.L i inginerul ef pentru montaj
M.P din societatea SC ELCAS SA profilat pe producie de aparatur
electrocasnic; disputele dintre cele dou persoane erau pe teme tehnice,
organizatorice i de disciplin; ieeau n eviden tot mai des i cu cele mai
diferite prilejuri; era lipsa unui dialog real, deschis i sincer, precum i a
dorinei comune de a gsi o punte de nelegere; erau reprouri tot timpul;
ncercrile lui M.P de a discuta cu I.L, cauzele situaiei necorespunztoare a
seciei de montaj i de a identifica n comun soluii de redresare, nu i-au
gsit ecoul dorit, comunicarea dintre ei fiind n continuare deficitar i
tensionat;
analiza cazului trebuie s urmreasc gsirea rspunsurilor argumentate de
urmtoarele probleme:
barierele comunicaionale existente;
factorii determinani ai acestor bariere, n cazul celor dou persoane;
cile prin care pot fi depite barierele comunicaionale;
cadranul din fereastra Johari n care se ncadreaz modelul cunoaterii
reciproce a celor dou persoane;
caracteristicile definitorii ale stilului comunicaional al celor doi protagoniti;
raporturile dintre comunicare formal i cea informaional;
aprecierile care se pot face cu privire la comunicarea organizaional din
societatea nominalizat;
CURS 5
Procesul strategic de planificare;
Relaia dintre planul strategic al organizaiei i
planurile operaionale;
Obiective i strategii organizaionale;
Obiective i strategii operaionale (caz);
Funcia de planificare;
Procesul stabilire a bugetelor financiare;
Procesul de luare a deciziei;
Fluxul informaional i tipuri de informaii;
Surse de informaie utilizate de un cumprtor
industrial (caz);
Funciile sistemului de sprijin al deciziei;
Managementul activitii de control;
Elementele de controlling;
Dou posibile
strategii
organizaionale din
matricea produs /
pia din Figura 6-5
Patru posibile
obiective
operaionale
derivate din
planul strategic
Cursul posibil al
aciunii asumate
de
departamentele
create pentru a
atinge
obiectivele
operaionale
2. Penetrarea pe pia
1. Dezvoltarea pieei
mbuntirea poziiei
produselor existente cu
consumatorii existeni
Gsirea de noi
consumatori pentru
produsele existente
1. Obiectivele
departamentului de
marketing
Creterea ratei
vnzrilor prin
consumatorii
existeni cu 10% la
sfritul anului
Strategii i programe
de marketing
2. Obiectivele
departamentului de
producie
Proiectarea de
caracteristici
suplimentare
produselor pentru a
ctiga noi utilizatori
prin cumprtorii
existeni
Strategii i
programe de
producie
3. Obiectivele
departamentului de
marketing
Creterea cotei de pia
cu 5% prin atragerea de
noi segmente de pia
pentru produsele
existente la sfritul
anului
Strategii i programe
de marketing
Operaional
4. Obiectivele
departamentului de
producie
Proiectarea de
caracteristici
suplimentare
produselor care vor
deschide piee
adiionale cu noi
utilizri
Strategii i programe
de producie
Obiective
Aciuni
Resurse
Rezultate
Implementar
e
Plan de
organizare
Obiective
Strategii
Buget de
vnzare
Cantiti vndute
Venit n dolari
Alte venituri
Dobnzi
Diverse
Bugetul de
Producie Uniti ce
vor fi produse
Costul materialelor
Costuri directe ale
muncii
Cheltuieli de
ntreinere
Bugetul de
Marketing
Promovare
Cheltuieli de
vnzare pe zone
Bugetul de
cheltuieli
Administrative
Pentru fiecare
departament
Rezultate
Bugetul financiar
Declaraii financiare
Bugete de finanare
Bugetul de
diverse cheltuieli
Dobnzi la
mprumuturi
Altele
Informaii
(externe, fluxuri interioare)
Mediul extern
Competiie
Competiie
Informaii
Guvern
Guvern
intraorganizaionale
Clieni
Clieni
Consumatori
Consumatori
Studeni
Studeni
Pacieni
Pacieni
Ceteni
Ceteni
(fluxuri orizontale
i verticale)
1Planificare
2Control
3Operaiuni
Creditori
Creditori
Comunicaii organizaionale
(externe, fluxuri externe)
Furnizori
Furnizori
Cumprtorul
Informaii n mintea
cumprtorului
pentru decizii de
cumprare
Surse externe
Surse interne
Surse directe
1 Informaii referitoare la
furnizori
2Informaii referitoare la
schimb
3Contacte cu furnizori
Departamente de contact
direct
1 Inginerie
2Linie de asamblare
3Controlul calitii
4Cercetare i dezvoltare
5Controlul produciei
6Contabilitate
7Marketing
Surse indirecte
1 Condiii generale
afaceri
2Reglementri
guvernamentale
de
Determinarea
nevoilor de
informaie
Culegerea i
procesarea de
informaii
Evaluare
Indexare
Abstraci
e
Utilizarea informaiei
Disemina
re
Stocare
Figura 5-3 Banca central de date a DSS si dou componente ale sistemelor de informaii
manageriale (caz)
Sistem
Sistem
informai
Informai
o-nal
Sistem
o-naldede
Sisteme
contabilit
Informai
Audit
logistice
ate
o-nal de Sistem
Sistem
Sistem
Banca
Audit Informai
Informai
de
central
o-nal
de
o-nal
de
personal
de
Sistem
Sistem
Audit
Audit
Informai dateSistem
financiar
Sistem
o-nal de
Informai
informai
Audit
o-nalde
de
o-nal
Audit
Marketin
g
Sistem
Informai
Sistem
o-nal
Audit de
Informai
Audit
o-nal de Sistem
Inventar
Sistem
Sistem
Audit
Informai
Informai
Informai
o-nalde
de
o-nal de
Cumpr
Sistem o-nal
Audit
Audit
ri
Informai AuditSistem
o-nal de
Informaii
Informai
Audit
salariale
o-nal de
Informaii
deAudit
cost
Sistem
Stabilirea
Informai
preurilor
Sistem
Informaii
o-nal de
Informai
de
Audit
o-nal de Sistem
Sistem
producie
Sistem
Cheltuieli
Audit
Informai
Informai
Informai
de
o-nal
de
o-nal
de
o-nal de
publicitat
Sistem
Audit
Audit
Evaluare Marketin
e
Informai
Sistem
a
Informaii
g
o-nal de
Informai
vnzrilo
despre
Audit
o-nal de
r
clieni
Audit
Managerii compar
rezultatele efective i cele
standard
Furnizarea
managementului prin
planuri strategice i
funcionale
Elemente de
controlling
1 Cerinele
pentru
control eficace
2Tipuri de control
Controlul
financiar i al
operaiunilor de
producie
1 Metode
control
2Programare
de
Organizarea
resurselor umane
1 Metode de control
2Administrarea
evalurii
performanelor
Schimbrile
organizaionale i
dezvoltare
1 Strategii
schimbare
2Metode
schimbare
de
de
CURS 6
EXEMPLE cu aplicaii;
Structur geografic;
Managementul de proces;
Preedinte i ef al
consiliului
Vicepreedint
e
mprumuturi
Credite
comercia
le
Vicepreedint
e Investiii
Credite de
consum
Credite
imobiliar
e
Vicepreedinte
valori
imobiliare
Credite
n
agricultu
r
Manager
Regiunea
1
Vicepreedint
e Marketing
Clieni
de
afaceri
Manager
Regiune
a2
Vicepreedint
e Operaiuni
Publicul
general
Manager
Regiune
a3
Manager
Regiune
a4
Vicepreedint
e mprumuturi
Vicepreedint
e Investiii
Vicepreedinte
valori imobiliare
Vicepreedint
e Marketing
Vicepreedint
e Operaiuni
Marketing
Producie
Financiar
Personal
Cercetare i
dezvoltare
Preedinte
Vicepreedinte
de operaiuni
Manage
r
Regiun
ea 1
Manag
er
Regiun
ea 2
Manag
er
Regiun
ea 3
Manag
er
Regiun
ea 4
Preedinte
Vicepreedinte
mprumuturi
Credite
comercial
e
Credite de
consum
Credite
imobiliare
Credite n
agricultur
Preedinte
Vicepreedinte marketing
Clieni de
afaceri
Publicul
general
Vicepreedinte
Produsul A
Departamentul
personal
Activiti
nemanagerial
e
Activiti
manageriale
Vicepreedinte
Produsul B
Departamentul
producie
Asamblare
Fabricaie
Vicepreedinte
Produsul C
Departamentul
marketing
Divizia Coasta
de Est
Divizia
Coasta de Vest
Figura 7-11
Figura 7-12
Vicepreedinte
Marketing
Director de
vnzri
Vicepreedinte
Producie
Vicepreedinte
Controlul mediului
Director
cercetri de
marketing
Vicepreedinte
inginerie
Director
publicitate
Director relaii
cu industria
Director
control
calitate
Supraveghetor
mentenan
Supraveghetor
fabric
Supraveghetor
producie
Manager de
achiziii
Manager
distribuie
Figura 16-1 Un
exemplu de organizare
a departamentului de
resurse umane
Vicepreedinte al
Departamentului de
Personal /
Resurse umane
Divizia
Salarizare
Divizia
Angajri
Analiza muncii
Planificarea
resurselor
umane
Recrutare
Intervievare
Testare
Plasament
Demisionare
Terminare
Referine
Diviziunea
Relaii de
munc
Analiza muncii
Evaluarea
muncii
Supravegherea
salariului
Negocieri
colective
Revendicri legale
Planuri de sugestii
Contracte
Divizia Instruire i
dezvoltare
Analiza nevoilor
organizaionale
Planificarea carierei
Dezvoltare i instruire
Apreciere
Divizia servicii i
beneficii ale
angajailor
Asigurarea
serviciilor
sanitare
Securitate
Faciliti de recreere
Pensii
Departamentele de resurse
umane sunt organizate
corespunztor nevoilor i
obiectivelor fiecrei
Figura 16-2
Selecia pailor
Selectarea
preliminar
Completarea cererii
Intervievare
Testare
Verificarea
informaiilor de
fond
Decizia de a angaja
persoana
Prezentarea
corect a ofertei
postului i
examenului
medical
Angajare/
orientare
Posibilitatea de
respingere
Fig. 13 1 Un model
al
grupurilor
de
organizare:
motive,
tipuri de dezvoltare,
caracteristici
i
venituri
Nevoile individuale i
colective
Locuin
Economie
Social
Stim
Siguran
continuu
Progresul
Membrii grupului
Formal
Informal
Conflict
Politici
Veniturile grupului
Performane
Secvenele
grupului de
dezvoltare
Control
Caracteristicile grupului
Statut
Ce fel de oameni
agreeaz aceste
grupuri ?
Satisfacii
Rezultate ale
membrilor grupului
1. Transmite
Comunicator
(Sursa)
Codificare
Mesaj
Mediu
Mesaj
Decodificare
Receptor
2. Recepioneaz
Decodificare
Mesaj
Canal de
comunicaie
Mesaj
Fee
db
ack
Codificare
Figura 11-1
Un model de
porces de
comunicare
Figura 11-2
Vicepreedint
e
Resurse
umane n sus
Comunicare
Vicepreedint
e
Finane
Sistem de sugestii
Politici ui
deschise
Ascultare
Revendicri
Supravegherea
atitudinii
Vicepreedint
e
Producie
Vicepreedint
e
Marketing
Manager uzin
Lucrtori
Supervizor
Supervizor
Lucrtori
Lucrtori
Comunicaie orizontal
edine
ale
personalului
Conferine
Memorii i rapoarte
Comunicare n
jos
Instruciuni de
lucru
Manuale
Memorii i
rapoarte
Postere
Declaraii legate
de politica firmei
Supravegheto
r
Supervizor
Vicepreedint
e
Informatic
Fig. 18 5
Structura geografic
Preedinte
Producie
Marketing
Finane
Resurse Umane
Divizie de personal
Manager Europa
Manager America
de Sud
Manager America
de Nord
Producie
Producie
Producie
Marketing
Marketing
Marketing
Finane
Finane
Finane
Mangementul de proces
1 Funcia de planificare
2 Funcia de organizare
3Funcia de conducere
4Funcia de control
Administrarea
companiilor
multinaionale
1 Diferene legate de
mediul de afaceri
2Administrarea companiilor
multinaionale
Responsabilitatea
social i
etica managerial
1 Rolul responsabilitii
sociale
2Etica managerial
Dezvoltarea
carierelor de
management
1 Dezvoltarea carierei
2Dezvoltarea
resurselor umane
Management i
antreprenoriat
1 Antreprenor
2Antreprenoriatul i
funciile managementului
3Provocrile speciale ale
antreprenorului
Vicepreedinte de
producie
Vicepreedinte
Marketing
Vicepreedinte
Finane
Europa
Europa
Europa
America de
Sud
America de
Sud
America de
Sud
America de Nord
America de Nord
America de Nord
Manager General
Knox
Asistent Manager
Bennett
Asistent
Administrativ
Wingate
Manager
regiune de V
Patru
manageri de
divizie
Manager
regiune de S
Patru
manageri de
divizie
Manager
regiune de N
Patru
manageri de
divizie
Zece
diviziuni de
vnzri
apte
diviziuni de
vnzri
Depozitul de materiale
Maina A
Maina B
Maina C
Finalizarea
inventarului
Cumprtor
Sigurana stocului
MODEL CONVENIONAL
Livrare
Maina A
Maina B
MODEL JUST-IN-TIME
Maina C
Cumprtor
MANAGEMENTUL AFACERILOR I
NEGOCIERILOR
Demararea
Afacerii
Planificare
a
Planificarea
personal
Iniiativei
pe cont
propriu/prin
asociere cu
precizarea
motivaiei, a
capitalului, a
competenelo
r, a
posibilitilor
financiare
crearea de
prosperitate
;
pregtirea
pentru
concuren;
planificarea
activitii
personale
corelate cu
activitile
afacerii
cunoaterea
consecinelor/
exigenelor n
plan personal;
disponibilitat
ea de
renunare la o
parte din
independena
profesional
Planificar
ea
Afacerii
elaborarea
unui plan
de afaceri,
cu
nlnuirea,
interconect
area i
evoluia
aciunilor
ce se vor
ntreprinde
;
planul de
afaceri
este
instrument
Planificar
ea
Capitalul
ui ce se
investet
e
Sursele de
finanare
disponibiliti
personale;
mrimea
capitalului;
gestionare
a
capitalului;
bunuri
personale;
credite
bancare;
mprumuturi
de la prieteni
sau de la viitori
clieni/furnizori;
alte surse
atrase;
Recunoaterea nevoii
de schimbare
Descoperirea problemei
Identificarea alternativ a
metodelor de dezvoltare
a organizaiei
Feedback
Recunoaterea condiiilor
Selectarea metodei
Rezistena nvingerii la
schimbare
Implementarea i
monitorizarea schimbrii
Schimbri
structurale
Rezultate
prevzute
Simplificarea muncii
mbuntire:
mbogirea muncii
Satisfacie
Descrierea postului
Moral
Compartimentare
Performan
mbuntire:
Iniiatorul
schimbrii:
Managerul /
Consultantul
Construirea echipei
Schimbri
comportamentale
Instruire
Analize
tranzacionale
Comunicare
Atitudini
ncrederea n
propriile fore
Rezolvarea
problemelor
mbuntire:
Schimbri
tehnologice
Producia de mas
Eficien
Automatizare /
Computerizare
Producie
Calitate
Definirea
riscului
Factorii
interni
unitii
Riscuri
pure
Riscuri
specula
-tive
Incert
Analiza i
msurarea
efectelor
Definirea
caracterului
mediului
de
activitate
Analiza i
msurarea
efectelor
Tehnici Tehnici
de
de
gestiun conser- Transferul
e
vare
asupra
prevena
terilor
tiv i
previ- riscului
zional
ntmpltor
Instrumente de evaluare
Mediu incert:
sperana matematic;
criteriul Hurwicz;
criteriul Laplace;
criteriul Wald;
criteriul Savage
Mediul ntmpltor:
dispersia;
abaterea medie ptratic;
abaterea standard;
analiza de sensibilitate;
stimularea probabilistic;
Mediul ostil:
teoria jocurilor strategice
Integrarea
n procesul
de decizie
Incert
CURS NR. 7
Sistemul informaional al organizaiei;
Proiectarea / funcionarea i
implementarea SI Managerial;
Modele de SI;
Sisteme de asistare inteligent a activitii
manageriale
CORESPONDENA DE FUNCII
DINTRE SUBSISTEMELE OMULUI I
ORGANIZAIEI, ESTE URMTOAREA:
IMPORTANA I FUNCIILE
SUBSISTEMULUI INFORMAIONALMANAGERIAL
PROIECTAREA / FUNCIONAREA I
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI
INFORMAIONAL MANAGERIAL
Elemente introductive
n plan conceptual;
n plan managerial;
Asistarea informatic a activitii manageriale
2.1 Procedura pentru modele ale proceselor de decizie managerial:
(a) fazele procesului managerial:
(a1) culegerea i asimilarea informaiilor
(a2) proiectarea (formularea problemei de decizie, elaborarea i
evaluarea de alternative, etc);
(a3) alegerea (selectare alternativ)
(b) modele utilizate:
(b1) modelul econologic (decidentul este complet informat);
(b2) modelul raionalitii limitate (aplicabil deciziei individuale i de grup, decidentul
consider diversele alternative decizionale n mod secvenial i nu sinoptic);
(b3) modelul favoritului implicit (decidentul identific de la nceput un plan de aciune);
2.2 Procedura pentru coordonatele asistrii informatice i soluionrii
problemelor manageriale
(a) succesiunea generaiilor de concepii i soluii asistarea informatic n domeniul
managerial:
(b) caracteristici ale principalelor categorii de instrumente informatice de asistare
managerial:
(b1) de la substituirea subiectului decizional la complementaritatea factorului uman;
4.Sisteme expert
definire (un program informatic inteligent care utilizeaz cunotine
i proceduri de inferen pentru rezolvarea de probleme suficient de
dificile nct s necesite expertiz uman pentru a fi soluionate);
rezolvare de probleme:
(b1) vizeaz un domeniu de activitate limitat;
(b2) sunt prea complex pentru a putea fi abordate prin alte metode;
(b3) sunt slab structurate;
(b4) informaia care le descrie poate fi incomplet, imprecis sau
incert;
pentru sisteme expert:
(c1) sisteme expert aplicative;
(c2) sisteme expert cadru;
(c3) instrumente informatice de baz;
(d) elemente de difereniere ntre SSD i Sisteme expert (vezi tabelul
urmtor):
pentru
cazuri:
folosirea de soluii deja identificate anterior la
probleme similare n scopul rezolvrii de probleme de
decizie din prezent;
funcionarea sistemului de raionament bazat pe
cazuri:
(b1) selectarea, a unuia sau a mai multor cazuri /
situaii de decizie;
(b2) adaptarea cazurilor selectate pentru a se preta la
detaliile specifice problemei de rezolvat;
(b3) memorizarea i indexarea automat a cazului nou
rezolvat, n scopuri de nvare ulterioar i de
facilitare a unor noi utilizri;
pentru
Concluzii
CURS 8
Managementul de proiect
Managementul proiectelor
Tehnicile i instrumentele
managementului proiectelor
Invitaie la reflectare
Conducere
Planificare
Comand
Iniiator
Conduct
or
Echip
Coordonar
e
Managementul
proceselor
Comitet
...
Control
Rezultat
Comisie
review ...
Beneficia
r
.........
Deci, OMP, este forma cea mai rspndit i cea mai avantajoas,
dac rezolvarea conflictelor de competen sunt gestionate printrun management al conflictelor .
2.51.
Personalitatea
managerului de proiect i
activitatea de conducere
Managementul
riscului este:
Descrierea sistemului
Pericole
Evenimente
Analiza riscurilor
Standarde
Este riscul
Valori limit
acceptabil
nu
Aciuni pentru
reducerea
riscurilor
Cerine
Cost
Reducerea riscurilor
Sisteme de
siguran
da
Probabilitatea
riscului
Efectele riscului
Puncte critice n
proiect
Asigurarea riscului
rezidual
se
va aplica tehnica de
cadru logic:
3.2.
Analiza:
tehnici
de structurare a
sarcinilor i activitilor:
prelevarea, analiza i
structurarea strii curente i a
strilor dorite n cadrul activitii de
proiect; se bazeaz pe tehnica
interviului i a studiului documentar;
n timpul analizei, se iau n
consideraie dimensiunile i relaiile
asociate lor;
structurarea arborescent a
sarcinilor, este de tipul (exemplu):
factorii
ANALIZA SWOT
(acronimul nseamn:
puncte tari,
puncte slabe, oportuniti, ameninri)
relev condiiile mediului intern i
extern al unei entiti organizaionale
manifestate prin puncte tari i slabe
(specifice interiorului), respectiv prin
oportuniti i ameninri
(caracteristicile exteriorului);
relev c proiectele publice cele mai
reuite vor fi acelea care speculeaz
punctele tari oferite de mediul intern,
respectiv oportunitile oferite de
mediul extern, totodat evitnd, printr-o
planificare judicioas, ameninrile din
exterior ct i punctele slabe interne;
Analiza Pareto
[I]
CUM SE FACE
CERCETAREA
TIINIFIC
(II)
STRUCTURAREA
CERCETRII
CA PROCES
AL CERCETRII
Studii de pia
Studiu de prefezabilitate
Planificarea i
organizarea
proiectului CDI
Control i
monitorizare
proiect CDI
Execuie
proiect CDI
Finalizare proiect
Implementare proiect
Impact proiect
Obiective
Activiti
Rezultate
Indicatori
Parteneri participani la
realizarea proiectului
Organizare - Planificare
Resurse umane
Resurse financiare
Termene de realizare
Impactul proiectului
Resurse materiale
DE CE
CERCETARE TIINIFIC ?