CURS NR.

Funciunile ntr-o unitate economic;

Funciunea de cercetare-dezvoltare;
Funciunea financiar-contabil;
Funciunea comercial;
Schematizarea unor activiti ale funciunilor societilor
comerciale;
Funciile conducerii societii comerciale;
Funcia de organizare;
Funcia de coordonare;
Funcia de control;
Deosebiri n coninutul funciilor managementului (Japonia
i SUA);
Analiza i proiectarea structurii organizatorice;
Elaborarea structurilor de organizare i a ROF-ului;
Scheme diferite, variante de organizare.

CURS NR. 4

Comunicarea organizaional
Proces, componente;

Comunicarea organizaional formal / informal;

Bariere i ci;

Funcia managerial de coordonare i eficacitatea;

Studiu de caz;

Cerine de comunicare;

COMUNICARE ORGANIZATIONALA

1.Procesul de comunicare i componentele comunicrii:

Comunicarea reprezint lubrifiantul mecanismelor unei organizaii i
evideniaz rolul esenial al comunicrilor n desfurarea activitilor
specializate i a celei de ansamblu a organizaiei ;
Comunicarea, condiioneaz n mare msur, ndeplinirea funciilor
manageriale de antrenare i de coordonare ntr-o organizaie i este
vital pentru buna desfurare a activitilor organizaiei;
Comunicarea i comunicrile, n ansamblu, formeaz o reea dens,
care cuprinde toate cadrele organizaiei i le conecteaz n vederea
realizrii unor obiective comune;
Efectuarea comunicrii organizaionale:
Asigur coeziunea colectivelor / echipelor de lucru cu membrii
acestora, acetia avnd specializri tot mai diversificate i mai
aprofundate, i ofer informaii necesare orientrii muncii lor i evalurii
propriei prestaii comparative;
Conecteaz, intens i la scar ampl, activitile n continu
diversificare ale organizaiei, obligate s rspund adecvat provocrilor
unui mediu tot mai dinamic i mai greu previzibil;

Stabilete relaii corecte i eficace ntre, efi i subordonaii, ntre

persoanele din cadrul organizaiei i ntre acestea i persoanele
exterioare organizaiei;
Operaionalizeaz funciile manageriale i mbuntete
semnificativ prestaia managerial a managerului interpersonal,
informaional i sincronizeaz, n ndeplinirea funciei manageriale
de coordonare, timpul i spaiul diferitelor aciuni, ce se desfoar
ntr-o organizaie care constituie astzi, un ansamblu de oameni,
echipamente i capitaluri din ce in ce mai complex i mai dinamic;
Influeneaz ndeplinirea funciei manageriale de antrenare, n
cadrul unei organizaii;
Comunicarea = reprezint procesul de transmitere a informaiilor de
la o persoan la alt persoan, prin intermediul mesajelor simboloce
sunete, litere ,cifre, alte semne, cuvinte, expresii ale feei, gesturi,care servesc nelegerii reciproce a persoanelor, n vederea realizrii
obiectivelor lor individuale i a celor comune la scara ntregii
organizaii; sau mai sintetic comunicarea este transmiterea
nelegerii reciproce, prin folosirea simbolurilor. Schema procesului
de comunicare organizaional, este proiectat n diagrama
urmtoare:

 2. Comunicarea organizaional formal i cea

informal:
comunicarea
organizaional
formal
este
comunicarea n care mesajul circul pe canale
corespunztoare relaiilor organizatorice; ea se
desfoar n trei direcii: descendent; ascendent;
orizontal;
comunicarea organizaional informal, este cea n
care, mesajul circul pe canalele informale, respectiv pe
cele corespunztoare relaiilor socio-afective dintre
membrii organizaiei;
studierea reelei de canale de comunicare informal din
cadrul unei organizaii, se face pe baza investigaiilor
sociometrice i a sociogramelor, aferente reelei de
canale de comunicare informale (vezi figura);

C
F

A
B

D
S
J

reeaua de comunicri informale, la scara organizaiei, are o structur

puternic ramificat (via de vie),(vezi figura cu modele ale reelei de
comunicri):

 prezentarea de reele simple de baz, stabilite pe baze experimentale, este

artat, astfel:

mrimile caracteristice ale reelei de comunicare cu cinci poziii, sunt

prezentate n urmtorul tabel:

3. Barierele de comunicare i cile depirii acestora:

bariere de comunicare = reprezint obstacole care reduc fidelitatea sau
eficacitatea mesajelor transmise n cadrul proceselor de comunicare;
gama barierelor de comunicare (este foarte larg), din care:
a) bariere de limbaj;
b) bariere perceptuale;
c) bariere contextuale;

comunicarea organizaional pune n eviden i alte bariere de

comunicare generate de deficienele elementelor procesului de
comunicare, astfel:

diferenele ntre cadrele de referin ale participanilor la procesul

de comunicare;

judecile de valoare a mesajelor;

diferenele de statut ntre membrii organizaiei;

perceperea selectiv a mesajelor;

credibilitatea surselor de mesaje informaionale;

presiunea lipsei de timp;

nenelegerile semantice;

abilitile de ascultare deficitare;

excesul de comunicare;
4. Funcia managerial de coordonare i creterea eficacitii
comunicrilor:

dup Ch. Barnard comunicarea joac un rol capital, de aceea,

una dintre preocuprile prioritare ale conducerii trebuie s o
constituie stimularea schimbului de informaii i c, nainte de
toate conducerea executiv este un centru de comunicaii, o
plac turnant de coordonare a aciunilor specifice diferitelor
activiti;

comunicrile, reprezint, n ciuda rolului esenial subliniat, un element

dificil de surprins, de analizat i interpretat;

procesele de comunicare, sunt influenate pozitiv de:

relaiile de autoritate formalizate, care impun ordonarea
fluxurilor informaionale ntre diferitele niveluri ierarhice din
organizaie;
ealonarea prerogativelor n materie de coordonare a
activitii, raporturile dintre diferitele funcii de conducere i
de execuie;
specializarea muncii la nivelul posturilor, funciilor i
compartimentelor care favorizeaz comunicrile i faciliteaz
coordonarea;
asimetria informaional existent ntre diferite persoane
din structura organizaiei;
mbuntirea
semnificativ
a
eficacitii
comunicrii
organizaionale, se poate realiza, de ctre:
(a)conducerea strategic a organizaiei;
conducerea tactic;
conducerea operaional;

5. Studiu de caz
existau nenelegeri ntre directorul tehnic, I.L i inginerul ef pentru montaj
M.P din societatea SC ELCAS SA profilat pe producie de aparatur
electrocasnic; disputele dintre cele dou persoane erau pe teme tehnice,
organizatorice i de disciplin; ieeau n eviden tot mai des i cu cele mai
diferite prilejuri; era lipsa unui dialog real, deschis i sincer, precum i a
dorinei comune de a gsi o punte de nelegere; erau reprouri tot timpul;
ncercrile lui M.P de a discuta cu I.L, cauzele situaiei necorespunztoare a
seciei de montaj i de a identifica n comun soluii de redresare, nu i-au
gsit ecoul dorit, comunicarea dintre ei fiind n continuare deficitar i
tensionat;
analiza cazului trebuie s urmreasc gsirea rspunsurilor argumentate de
urmtoarele probleme:
barierele comunicaionale existente;
factorii determinani ai acestor bariere, n cazul celor dou persoane;
cile prin care pot fi depite barierele comunicaionale;
cadranul din fereastra Johari n care se ncadreaz modelul cunoaterii
reciproce a celor dou persoane;
caracteristicile definitorii ale stilului comunicaional al celor doi protagoniti;
raporturile dintre comunicare formal i cea informaional;
aprecierile care se pot face cu privire la comunicarea organizaional din
societatea nominalizat;

Cerine de comunicare pentru entiti economice din domeniul

spitalelor i din mediul industrial, n perioada prezent
n perioada prezent, tripla tranziie la economia de pia, la statul de
drept i la economia european cultural i informaional intensiv face
ca tema comunicrilor interpersonale i organizaionale s fie mai
complex i mai extins dect cea specific organizaiilor care opereaz
n economiile stabile i dezvoltate;
complexitatea mai accentuat este determinat de deficitul
comunicaional existent n organizaiile romneti din domeniile
nominalizate, n raport cu modelul specific organizaiilor economice
integrate organic ntr-o economie de pia consolidat;
pentru a acoperi ct mai cuprinztor gama larg a cerinelor necesare i
adecvate, problematica comunicrilor n organizaii, se trateaz pe trei
planuri aflate n profunde interaciuni al comunicrilor interpersonale,
al comunicrilor intraorganizaionale i al comunicrilor n afara
organizaiei;
cile de perfecionare a comunicrilor interpersonale sunt:
introducerea unor aplicaii speciale de tehnici de comunicare n
programe universitare i postuniversitare de instruire managerial, n cadrul
crora s fie testate abilitile de comunicare ale managerilor;
6.

editarea i difuzarea unor ghiduri de comunicare dup modelul

celor vehiculate n firmele occidentale;
promovarea de ctre manageri n organizaiile climat stimulativ
pentru comunicrile interpersonale intense, n spirit de
raionalitate, obiectivitate i echilibru;
stimularea de ctre manageri a folosirii tehnicii de ascultare
activ, axat pe receptarea, nelegerea i verificarea mesajului
primit prin dialog imediat cu emitorul acestuia;

cile de perfecionare a comunicrilor intraorganizaionale sunt:

armonizarea comunicrilor formale cu cele informale prin

definirea riguroas a structurii organizaiei (ROF, F.P, D. De
atribuii);
extinderea tehnicii de ascultare activ ca mijloc de colectare a
informaiilor necesare lurii unor decizii manageriale importante;
pregtirea adecvat a edinelor, asigurarea desfurrii lor n
mod corespunztor i finalizarea lor potrivit obiectivelor pentru
care au fost convocate;
edina const n reunirea pentru scurt timp a unui grup
coordonat de persoane n vederea infirmrii managerilor i/ sau
subalternilor, lurii unor decizii sau coordonrii unor aciuni;

cile de perfecionare a comunicrilor n exteriorul

organizaiei, sunt:
dezvoltarea i consolidarea activitii de relaii publice
conceput ca o adevrat fereastr deschis a organizaiei, ctre
mediul ei de aciune;
folosirea abil a mijloacelor promoionale pentru produsele /
serviciile oferite i pentru imaginea firmei;
crearea unui sistem de comunicare strns cu clienii
produselor / serviciilor organizaiei economice;
participarea regulat i activ a managerilor organizaiei ec. La
reuniuni cu caracter formal sau in formal cluburi ale organismelor
patronale / sindicale, ale C.C. J.R, ale O.N.G.-urilor, etc, organizate
la nivel local, regional sau naional;

CURS 5
Procesul strategic de planificare;
Relaia dintre planul strategic al organizaiei i
planurile operaionale;
Obiective i strategii organizaionale;
Obiective i strategii operaionale (caz);
Funcia de planificare;
Procesul stabilire a bugetelor financiare;
Procesul de luare a deciziei;
Fluxul informaional i tipuri de informaii;
Surse de informaie utilizate de un cumprtor
industrial (caz);
Funciile sistemului de sprijin al deciziei;
Managementul activitii de control;
Elementele de controlling;

Figura 6-1 Procesul strategic de planificare

Figura 6-7 Relaia dintre planul strategic al organizaiei i planurile operaionale.

Figura 6-8 Obiective i strategii organizaionale i Obiective i strategii operaionale

Organizaional

Obinerea unei rate anuale a

venitului din investiii de cel puin
15%

Dou posibile
strategii
organizaionale din
matricea produs /
pia din Figura 6-5

Patru posibile
obiective
operaionale
derivate din
planul strategic

Cursul posibil al
aciunii asumate
de
departamentele
create pentru a
atinge
obiectivele
operaionale

2. Penetrarea pe pia

1. Dezvoltarea pieei

mbuntirea poziiei
produselor existente cu
consumatorii existeni

Gsirea de noi
consumatori pentru
produsele existente

1. Obiectivele
departamentului de
marketing
Creterea ratei
vnzrilor prin
consumatorii
existeni cu 10% la
sfritul anului

Strategii i programe
de marketing

2. Obiectivele
departamentului de
producie
Proiectarea de
caracteristici
suplimentare
produselor pentru a
ctiga noi utilizatori
prin cumprtorii
existeni

Strategii i
programe de
producie

3. Obiectivele
departamentului de
marketing
Creterea cotei de pia
cu 5% prin atragerea de
noi segmente de pia
pentru produsele
existente la sfritul
anului

Strategii i programe
de marketing

Operaional

4. Obiectivele
departamentului de
producie
Proiectarea de
caracteristici
suplimentare
produselor care vor
deschide piee
adiionale cu noi
utilizri

Strategii i programe
de producie

Figura 3-1 Funcia de

planificare
Procesul de planificare
Previziuni
Bugete

Obiective

Aciuni

Resurse

Rezultate

Implementar
e

Figura 3-2 Procesul stabilire a

bugetelor financiare

Plan de
organizare
Obiective
Strategii

Buget de
vnzare
Cantiti vndute
Venit n dolari

Alte venituri
Dobnzi
Diverse

Bugetul de
Producie Uniti ce
vor fi produse
Costul materialelor
Costuri directe ale
muncii
Cheltuieli de
ntreinere

Bugetul de
Marketing
Promovare
Cheltuieli de
vnzare pe zone

Bugetul de
cheltuieli
Administrative
Pentru fiecare
departament

Rezultate

Bugetul financiar
Declaraii financiare
Bugete de finanare

Bugetul de
diverse cheltuieli
Dobnzi la
mprumuturi
Altele

Fig. 4-3 Procesul de

luarea deciziei

Figura 5-1 Fluxul informaional i

tipuri de informaii
Organizare

Informaii
(externe, fluxuri interioare)

Mediul extern

Competiie
Competiie

Informaii

Guvern
Guvern

intraorganizaionale

Clieni
Clieni
Consumatori
Consumatori
Studeni
Studeni
Pacieni
Pacieni
Ceteni
Ceteni

(fluxuri orizontale
i verticale)
1Planificare
2Control
3Operaiuni

Creditori
Creditori

Comunicaii organizaionale
(externe, fluxuri externe)

Furnizori
Furnizori

Fig. 5-1 Surse de informaie utilizate de

un cumprtor industrial

Cumprtorul

Informaii n mintea
cumprtorului
pentru decizii de
cumprare

Surse externe

Surse interne

Surse directe
1 Informaii referitoare la
furnizori
2Informaii referitoare la
schimb
3Contacte cu furnizori

Departamente de contact
direct
1 Inginerie
2Linie de asamblare
3Controlul calitii
4Cercetare i dezvoltare
5Controlul produciei
6Contabilitate
7Marketing

Surse indirecte
1 Condiii generale
afaceri
2Reglementri
guvernamentale

de

Surse n cadrul propriului

departament
1 Ali cumprtori
2Manager cumprtor

Figura 5-2 Funciile sistemului de sprijin al deciziei

Determinarea
nevoilor de
informaie

Culegerea i
procesarea de
informaii

Evaluare

Indexare

Abstraci
e

Utilizarea informaiei

Disemina
re

Stocare

Figura 5-3 Banca central de date a DSS si dou componente ale sistemelor de informaii
manageriale (caz)

Sistem
Sistem
informai
Informai
o-nal
Sistem
o-naldede
Sisteme
contabilit
Informai
Audit
logistice
ate
o-nal de Sistem
Sistem
Sistem
Banca
Audit Informai
Informai
de
central
o-nal
de
o-nal
de
personal
de
Sistem
Sistem
Audit
Audit
Informai dateSistem
financiar
Sistem
o-nal de
Informai
informai
Audit
o-nalde
de
o-nal
Audit
Marketin
g

Sistem
Informai
Sistem
o-nal
Audit de
Informai
Audit
o-nal de Sistem
Inventar
Sistem
Sistem
Audit
Informai
Informai
Informai
o-nalde
de
o-nal de
Cumpr
Sistem o-nal
Audit
Audit
ri
Informai AuditSistem
o-nal de
Informaii
Informai
Audit
salariale
o-nal de
Informaii
deAudit
cost

Sistem
Stabilirea
Informai
preurilor
Sistem
Informaii
o-nal de
Informai
de
Audit
o-nal de Sistem
Sistem
producie
Sistem
Cheltuieli
Audit
Informai
Informai
Informai
de
o-nal
de
o-nal
de
o-nal de
publicitat
Sistem
Audit
Audit
Evaluare Marketin
e
Informai
Sistem
a
Informaii
g
o-nal de
Informai
vnzrilo
despre
Audit
o-nal de
r
clieni
Audit

Figura 14-1: Managementul activitii de control

Performana efectiv a
resurselor umane,
financiare, materiale i
operaionale
Raportat la management
prin informaia de
management
Aciuni corective
orientate
sa schimbe fiecare
performan
efectiv sau dorit

Managerii compar
rezultatele efective i cele
standard

Furnizarea
managementului prin
planuri strategice i
funcionale

Performane standard ale

resurselor umane,
financiare, materiale i
operaionale

Elemente de
controlling
1 Cerinele
pentru
control eficace
2Tipuri de control

Figura 14-1 continuare

Controlul
financiar i al
operaiunilor de
producie
1 Metode
control
2Programare

Figura 14-2 Trei tipuri de

metode de control

de

Organizarea
resurselor umane
1 Metode de control
2Administrarea
evalurii
performanelor

Schimbrile
organizaionale i
dezvoltare
1 Strategii
schimbare
2Metode
schimbare

de
de

Figura 17-2: Managementul activitii de control

CURS 6
EXEMPLE cu aplicaii;

Diagrama organizaional a unei Bnci;

Diagrama organizaional parial a unei bnci, departamente funcionale;

Diagrama organizaional parial a unei firme, departamente funcionale;

Diagrama organizaional parial a unei bnci, departamente teritoriale;

Diagrama organizaional parial a unei firme, departamente de producie;

Diagrama organizaional parial a unei bnci, departamente de producie;

Diagrama organizaional parial a unei bnci, departamente de relaii cu

clienii;

Diagrama organizaional a unei firme;

Organigrama liniar i arborescent;

Organizarea departamentului de resurse umane;

Model al grupurilor de organizare (motive, tipuri de dezvoltare, caracteristici i

venituri);

Model de proces de comunicare;

Canale de comunicaie organizaionale formale;

Structur geografic;

Managementul de proces;

Diagrama parial a departamentului de vnzri a organizaiei;

Model de inventar prin intermediul unui proces de producie;

Managementul afacerilor i negocierilor;

Sistemul interrelaional al procesului managementului;

Componentele procesului de management al riscului.

Figura 7-1 Diagrama organizaional a

unei Bnci
Consiliul de
directori

Preedinte i ef al
consiliului

Vicepreedint
e
mprumuturi

Credite
comercia
le

Vicepreedint
e Investiii

Credite de
consum

Credite
imobiliar
e

Vicepreedinte
valori
imobiliare

Credite
n
agricultu
r

Manager
Regiunea
1

Vicepreedint
e Marketing

Clieni
de
afaceri

Manager
Regiune
a2

Vicepreedint
e Operaiuni

Publicul
general

Manager
Regiune
a3

Manager
Regiune
a4

Figura 7-2 Diagrama organizaional parial a unei bnci, departamente

funcionale
Preedinte

Vicepreedint
e mprumuturi

Vicepreedint
e Investiii

Vicepreedinte
valori imobiliare

Vicepreedint
e Marketing

Vicepreedint
e Operaiuni

Figura 7-3 Diagrama organizaional parial a unei firme, departamente

funcionale
Preedinte

Marketing

Producie

Financiar

Personal

Cercetare i
dezvoltare

Figura 7-4 Diagrama

organizaional parial a
unei bnci, departamente
teritoriale

Preedinte

Vicepreedinte
de operaiuni

Manage
r
Regiun
ea 1

Manag
er
Regiun
ea 2

Manag
er
Regiun
ea 3

Manag
er
Regiun
ea 4

Figura 7-5 Diagrama organizaional

parial a unei firme, departamente
de producie

Preedinte

Figura 7-6 Diagrama organizaional

parial a unei bnci, departamente
de producie

Vicepreedinte
mprumuturi

Credite
comercial
e

Credite de
consum

Credite
imobiliare

Credite n
agricultur

Preedinte

Vicepreedinte marketing

Figura 7-7 Diagrama

organizaional parial a unei
bnci, departamente de relaii cu
clienii

Clieni de
afaceri

Publicul
general

Figura 7-8 Diagrama organizaional a

unei firme
Preedinte

Vicepreedinte
Produsul A

Departamentul
personal

Activiti
nemanagerial
e

Activiti
manageriale

Vicepreedinte
Produsul B

Departamentul
producie

Asamblare

Fabricaie

Vicepreedinte
Produsul C

Departamentul
marketing

Divizia Coasta
de Est

Divizia
Coasta de Vest

Figura 7-11

Podul de comunicaii (caz)

Figura 7-12

Organigrama liniar i arborescent (caz)

Preedinte

Vicepreedinte
Marketing

Director de
vnzri

Vicepreedinte
Producie

Vicepreedinte
Controlul mediului

Director
cercetri de
marketing

Vicepreedinte
inginerie

Director
publicitate

Director relaii
cu industria

Director
control
calitate

Supraveghetor
mentenan

Supraveghetor
fabric

Supraveghetor
producie

Manager de
achiziii

Manager
distribuie

Figura 16-1 Un
exemplu de organizare
a departamentului de
resurse umane

Vicepreedinte al
Departamentului de
Personal /
Resurse umane

Divizia
Salarizare

Divizia
Angajri
Analiza muncii
Planificarea
resurselor
umane
Recrutare
Intervievare
Testare
Plasament
Demisionare
Terminare
Referine

Diviziunea
Relaii de
munc

Analiza muncii
Evaluarea
muncii
Supravegherea
salariului

Negocieri
colective
Revendicri legale
Planuri de sugestii
Contracte

Divizia Instruire i
dezvoltare
Analiza nevoilor
organizaionale
Planificarea carierei
Dezvoltare i instruire
Apreciere

Divizia servicii i
beneficii ale
angajailor

Asigurarea
serviciilor
sanitare
Securitate
Faciliti de recreere
Pensii
Departamentele de resurse
umane sunt organizate
corespunztor nevoilor i
obiectivelor fiecrei

Figura 16-2
Selecia pailor

Selectarea
preliminar
Completarea cererii

Intervievare

Testare

Verificarea
informaiilor de
fond
Decizia de a angaja
persoana

Prezentarea
corect a ofertei
postului i
examenului
medical
Angajare/
orientare

Posibilitatea de
respingere

Fig. 13 1 Un model
al
grupurilor
de
organizare:
motive,
tipuri de dezvoltare,
caracteristici
i
venituri

Nevoile individuale i
colective
Locuin
Economie

Social
Stim

Siguran
continuu

Progresul

Membrii grupului
Formal

Informal

Dezvoltarea grupului sau

stadiile maturitii
Acceptare mutual Motivaie
Luarea deciziilor

Lideri n formare Coeziune

Norme

Conflict
Politici

Veniturile grupului
Performane

Tipuri de grupuri care

se asociaz sau din
care fac parte

Secvenele
grupului de
dezvoltare

Control

Caracteristicile grupului
Statut

Ce fel de oameni
agreeaz aceste
grupuri ?

Satisfacii

Pe msur ce are loc

dezvoltarea se
formeaz
caracteristicile

Rezultate ale
membrilor grupului

1. Transmite
Comunicator
(Sursa)

Codificare

Mesaj

Mediu

Mesaj

Decodificare

Receptor
2. Recepioneaz

Decodificare

Mesaj

Canal de
comunicaie

Mesaj

Fee
db
ack

Codificare

Figura 11-1
Un model de
porces de
comunicare

Figura 11-2

Canalele de comunicaie organizaionale formale

Preedinte

Vicepreedint
e
Resurse
umane n sus
Comunicare

Vicepreedint
e
Finane

Sistem de sugestii
Politici ui
deschise
Ascultare
Revendicri
Supravegherea
atitudinii

Vicepreedint
e
Producie

Vicepreedint
e
Marketing

Manager uzin

Lucrtori

Supervizor

Supervizor

Lucrtori

Lucrtori

Comunicaie orizontal
edine
ale
personalului
Conferine
Memorii i rapoarte

Comunicare n
jos
Instruciuni de
lucru
Manuale
Memorii i
rapoarte
Postere
Declaraii legate
de politica firmei

Supravegheto
r

Supervizor

Vicepreedint
e
Informatic

Fig. 18 5

Structura geografic
Preedinte

Producie
Marketing
Finane
Resurse Umane

Divizie de personal

Manager Europa

Manager America
de Sud

Manager America
de Nord

Producie

Producie

Producie

Marketing

Marketing

Marketing

Finane

Finane

Finane

Mangementul de proces
1 Funcia de planificare
2 Funcia de organizare
3Funcia de conducere
4Funcia de control

Administrarea
companiilor
multinaionale
1 Diferene legate de
mediul de afaceri
2Administrarea companiilor
multinaionale

Responsabilitatea
social i
etica managerial
1 Rolul responsabilitii
sociale
2Etica managerial

Dezvoltarea
carierelor de
management
1 Dezvoltarea carierei
2Dezvoltarea
resurselor umane

Management i
antreprenoriat
1 Antreprenor
2Antreprenoriatul i
funciile managementului
3Provocrile speciale ale
antreprenorului

Figura 18-6: Structura organizaiei

funcionale
Preedinte

Vicepreedinte de
producie

Vicepreedinte
Marketing

Vicepreedinte
Finane

Europa

Europa

Europa

America de
Sud

America de
Sud

America de
Sud

America de Nord

America de Nord

America de Nord

Fig. 17-1 Diagrama parial a departamentului de vnzri a

organizaiei
Vicepreedinte de
vnzri
Shepard

Manager General
Knox

Asistent Manager
Bennett

Asistent
Administrativ
Wingate

Manager
regiune de V

Patru
manageri de
divizie

Manager
regiune de S

Patru
manageri de
divizie

Manager
regiune de N

Patru
manageri de
divizie

Zece
diviziuni de
vnzri

apte
diviziuni de
vnzri

Fig. 15 6 Model de inventar prin intermediul unui proces de

producie
Livrare

Depozitul de materiale

Maina A

Maina B

Maina C

Finalizarea
inventarului

Cumprtor

Sigurana stocului
MODEL CONVENIONAL

Livrare

Maina A

Maina B

MODEL JUST-IN-TIME

Maina C

Cumprtor

MANAGEMENTUL AFACERILOR I
NEGOCIERILOR

Demararea
Afacerii

Planificare
a

Planificarea
personal

Iniiativei

pe cont
propriu/prin
asociere cu
precizarea
motivaiei, a
capitalului, a
competenelo
r, a
posibilitilor
financiare

crearea de
prosperitate
;
pregtirea
pentru
concuren;

planificarea
activitii
personale
corelate cu
activitile
afacerii

cunoaterea
consecinelor/
exigenelor n
plan personal;
disponibilitat
ea de
renunare la o
parte din
independena
profesional

Planificar
ea
Afacerii

elaborarea
unui plan
de afaceri,
cu
nlnuirea,
interconect
area i
evoluia
aciunilor
ce se vor
ntreprinde
;
planul de
afaceri
este
instrument

Planificar
ea
Capitalul
ui ce se
investet
e

Sursele de
finanare

disponibiliti
personale;
mrimea
capitalului;

gestionare
a
capitalului;

bunuri
personale;
credite
bancare;
mprumuturi
de la prieteni
sau de la viitori
clieni/furnizori;
alte surse
atrase;

Sistemul interrelaional al procesului managementului

Fore pentru schimbare

Recunoaterea nevoii
de schimbare

Descoperirea problemei

Identificarea alternativ a
metodelor de dezvoltare
a organizaiei

Feedback

Recunoaterea condiiilor

Selectarea metodei

Rezistena nvingerii la
schimbare

Implementarea i
monitorizarea schimbrii

Fig. 17- 1 Schimbarea

managementului

Fig. 17-2 Trei abordri ale schimbrii

Tipuri ale
schimbrii de
programe

Schimbri
structurale

Rezultate
prevzute

Simplificarea muncii

mbuntire:

mbogirea muncii

Satisfacie

Descrierea postului

Moral

Compartimentare

Performan

mbuntire:
Iniiatorul
schimbrii:
Managerul /
Consultantul

Construirea echipei
Schimbri
comportamentale

Instruire
Analize
tranzacionale

Comunicare
Atitudini
ncrederea n
propriile fore
Rezolvarea
problemelor

mbuntire:
Schimbri
tehnologice

Producia de mas

Eficien

Automatizare /
Computerizare

Producie
Calitate

Componentele procesului de management al riscului

Identificare
factori de
risc

Factorii Factorii Factorii

din
din
sociali
mediul mediul
fizic economi
c

Definirea
riscului

Factorii
interni
unitii

Riscuri
pure

Riscuri
specula
-tive

Incert

Analiza i
msurarea
efectelor

Definirea
caracterului
mediului
de
activitate

Analiza i
msurarea
efectelor

Tehnici Tehnici
de
de
gestiun conser- Transferul
e
vare
asupra
prevena
terilor
tiv i
previ- riscului
zional

ntmpltor

Instrumente de evaluare
Mediu incert:
sperana matematic;
criteriul Hurwicz;
criteriul Laplace;
criteriul Wald;
criteriul Savage
Mediul ntmpltor:
dispersia;
abaterea medie ptratic;
abaterea standard;
analiza de sensibilitate;
stimularea probabilistic;
Mediul ostil:
teoria jocurilor strategice

Integrarea
n procesul
de decizie

Incert

CURS NR. 7
Sistemul informaional al organizaiei;
Proiectarea / funcionarea i
implementarea SI Managerial;
Modele de SI;
Sisteme de asistare inteligent a activitii
manageriale

SISTEMUL INFORMAIONAL AL ORGANIZAIEI

1.Definirea sistemului informaional-managerial al organizaiei:
este ansamblul, datelor, informaiilor, fluxurilor i
circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor
de tratate a informaiilor neuitate s contribuie la
stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
raportul dintre sistemul informaional i sistemul informatic
este de ntreg-parte, conform diagramei:

3. INTERDEPENDENA DINTRE SUBSISTEMUL

INFORMAIONAL I CELELALTE SUBSISTEME
MANAGERIALE ALE ORGANIZAIEI
COMPONENA SISTEMULUI MANAGERIAL ESTE
URMTOAREA:

CORESPONDENA DE FUNCII
DINTRE SUBSISTEMELE OMULUI I
ORGANIZAIEI, ESTE URMTOAREA:

IMPORTANA I FUNCIILE
SUBSISTEMULUI INFORMAIONALMANAGERIAL

PROIECTAREA / FUNCIONAREA I
IMPLEMENTAREA SISTEMULUI
INFORMAIONAL MANAGERIAL

(a) categoria obiectivelor ce se are n vedere:

obiective economice;
obiective informaionale specifice;
obiective manageriale de ansamblu;
obiective sociale;
principiile de fundamentare a SI:
(a1) subordonarea conceperii i funcionrii SI cerinelor
managementului organizaiei;
(a2) corelarea strns a S.I. cu sistemul decizional (S.D.) i cu
organizarea structural a organizaiei;
(a3) realizarea unitii metodologice a tratrii informaiilor;
(a4) concentrarea asupra abaterilor eseniale;
(a5) asigurarea unui timp corespunztor de reacie, componentelor
i ansamblului Sistemului Managerial (S.M.);
(a6) obinerea de maximum de informaii finale din fondul de
informaii primare;
(a7) asigurarea eficacitii i eficienei informaionale i
organizaionale;

(c) prevenirea i eliminarea deficienelor informaionale majore:

(c1)
distorsiunea;
(c2)
filtrajul;
(c3)
redundana;
(c4)
suprancrcarea circuitelor informaionale cu informaii;
Etapele reproiectrii S.I. n contextul reengineeringului:
(a) declanarea demersului informaional managerial;
dimensionarea resurselor necesare;
categoriile de resurse:
resurse materiale;
resurse umane;
resurse informaionale;
resurse financiare;
tabloul relaiilor cauz-efect aplicat la analiza activitilor de
aprovizionare i a sistemului su informaional (vezi organigrama
urmtoare);

(b) identificarea componentelor informaionale:

(b1) datele;
(b2) informaiile;
(b3) circuitele informaionale;
(b4) fluxuri informaionale;
(b5) proceduri informaionale;
(c) analiza informaional-managerial:
(c1) analiza documentelor informaionale (vezi tabel);
(c2) analiza deficienelor informaionale (vezi tabel);
(c3) analiza prin prisma cerinelor informaional
(vezi tabel);
(c4) analiza prin prisma principiilor informaionale
(vezi tabel);

MODELE DE SISTEME INFORMATIONALE

1.Procedura de modelare i de S.I

pentru activitatea de modelare;
caracterizare general privind realizarea bazei de date
i a programelor de aplicaie;
activiti ce trebuie parcurse;
(b1) analiza problemei;
(b2) proiectarea;
(b3) abordarea componentelor logice;
(b4) implementarea;
(b5) exploatarea dezvoltarea;
pentru modelele de analiz a domeniului
economic
studiul de investigare a situaiei existente (fluxul
informaional surse, canale, suporturi, tipuri, etc,
necesitile de prelucrare, categoriile de utilizatori, etc);

analiza de evaluare a informaiilor obinute n urma studiului;

(b1) structural;
(b2) dinamic;
(b3) funcional;
pentru modelele de proiectare a S.I
alegerea SGBD:
(a1) cerine (volum, ponderea operaiilor, etc)
(a1) performane tehnice (modelul de date, numrul maxim de
utilizatori, interfee, preul, autodocumentarea, etc);
proiectarea funciilor BD:
(b1) proiectarea schemelor de date:
(b1.1) conceptual (model conceptual);
(b1.2) extern (modelul logic);
(b1.3) intern (modelul fizic);
realizarea componentelor logice (eleborare programe de aplicaie);
punerea n funciune i exploatare;
dezvoltarea sistemului;

2.Procedura de modele de date

pentru organizarea datelor
noiuni generale (date, informaii, cunotine, obiecte,
organizarea datelor);
evoluia organizrii datelor (evoluia, colecia de date,
fiier, baza de date);
structura de date (operaii, tipuri de structuri);
conceptul de baz de date [definire starea bazei,
baza de date, conceptul de sistem de baze baz /
baze de date, sistem de gestiune al bazei / bazelor de
date, alte componente (proceduri, reglementri,
dicionar), niveluri de organizarea datelor ntr-o baz
de date (nivel conceptual global, nivel logic, nivel
fizic), tipuri de date n baze de date date analogice,
digitalizarea datelor analogice, date spaiale, etc.]

pentru modele de date pentru baza de date

noiuni i componente (modele de date scheme / subscheme);
tipuri de modele (generaii, componente);
pentru modelul relaional al datelor:
structura relaional a datelor (domeniul, relaia, etc);
operatorii relaionali (algebra relaional, calculul relaional);
(b1) algebra relaional (reuniunea, diferena, produsul
cartezian, proiecia, selecia, jonciunea, intersecia, diviziunea,
etc);
(b2) calculul relaional (orientat pe tuplu, orientat pe domenii,
etc.);
2.4 pentru modelul arborescent al datelor (dup structura
unei ierarhii, a unui arbore);
2.5 pentru modelul reea al datelor (mulime de ierarhii, etc);
2.6 pentru modelul orientat pe obiect al datelor (structura
datelor, operatorii modelului, restriciile de integritate a datelor);

SISTEME DE ASISTARE INTELIGENT A

ACTIVITII MANAGERIALE

Elemente introductive
n plan conceptual;
n plan managerial;
Asistarea informatic a activitii manageriale
2.1 Procedura pentru modele ale proceselor de decizie managerial:
(a) fazele procesului managerial:
(a1) culegerea i asimilarea informaiilor
(a2) proiectarea (formularea problemei de decizie, elaborarea i
evaluarea de alternative, etc);
(a3) alegerea (selectare alternativ)
(b) modele utilizate:
(b1) modelul econologic (decidentul este complet informat);
(b2) modelul raionalitii limitate (aplicabil deciziei individuale i de grup, decidentul
consider diversele alternative decizionale n mod secvenial i nu sinoptic);
(b3) modelul favoritului implicit (decidentul identific de la nceput un plan de aciune);
2.2 Procedura pentru coordonatele asistrii informatice i soluionrii
problemelor manageriale
(a) succesiunea generaiilor de concepii i soluii asistarea informatic n domeniul
managerial:
(b) caracteristici ale principalelor categorii de instrumente informatice de asistare
managerial:
(b1) de la substituirea subiectului decizional la complementaritatea factorului uman;

(b2) de la simpla informare neutr a subiectului decizional de date la

facilitarea nelegerii
(b3) de la prelucrarea de date la prelucrarea de cunotine;
(b4) de la asistarea orientat ctre activiti rutiniere la cea orientat
ctre facilitarea abordrilor creative;
(b5) de la o asistare limitat la activiti individuale, la includerea
activitilor de grup;
(b6) de la asistarea unui utilizator impersonal la personalizare n raport
cu stilul, temperamentul, nivelul de experien ale fiecrui utilizator;
(b7) de la asistarea orientat retrospectiv (control) la cea orientat
prospectiv (decizii, strategii, scenarii);
2.3. Procedura pentru aspecte antropocentrice:
(a) privind interaciunea dintre om i instrumentele informatice
(n ce msur reuete S.I s ajute omul? care este impactul cuplului om
calculator? cum afecteaz sistemele informatice calitatea vieii
profesionale?);
(b) obiective derivate ce reprezint valori ale atributelor S.I
(gam larg de servicii, modularitate i transparen a structurii,
capabiliti extinse de dezvoltare i adaptare);

3. Sisteme suport de decizie

3.1 procedura pentru cadrul conceptual:
(a) componente eseniale:
(a1) subsistemul de limbaj i comunicare (supervizarea regsirii datelor, gestionarea
calculelor, actualizarea informaiilor i cunotinelor, personalizarea interfeei cu
utilizatorul);
(a2) subsistemul de cunotine (cunotine empirice despre starea mediului de
aplicaii, cunotine pentru modelare, etc);
(a3) subsistemul de tratare a problemelor (diverse combinaii de capabiliti i
funciuni achiziia informaiei, elaborarea modelelor, analiza, evaluarea, etc);
3.2 procedura pentru rolul i locul modelelor numerice n S.S.D:
(a) componente eseniale;
(b) avantaje;
(c) dezavantaje;
3.3 procedura pentru S.S.D de grup:
(a) pentru decizia de grup;
(b) faciliti avansate pentru asistarea comunicrii;
3.4 procedura pentru decizia cu suport de inteligen artificial:
(a) optimizare;
(b) transpunerea pe calculator a unor proprieti de raionament similare celor ale
intelectului uman;

4.Sisteme expert
definire (un program informatic inteligent care utilizeaz cunotine
i proceduri de inferen pentru rezolvarea de probleme suficient de
dificile nct s necesite expertiz uman pentru a fi soluionate);
rezolvare de probleme:
(b1) vizeaz un domeniu de activitate limitat;
(b2) sunt prea complex pentru a putea fi abordate prin alte metode;
(b3) sunt slab structurate;
(b4) informaia care le descrie poate fi incomplet, imprecis sau
incert;
pentru sisteme expert:
(c1) sisteme expert aplicative;
(c2) sisteme expert cadru;
(c3) instrumente informatice de baz;
(d) elemente de difereniere ntre SSD i Sisteme expert (vezi tabelul
urmtor):

 pentru

sistemele de raionament bazate pe

cazuri:
folosirea de soluii deja identificate anterior la
probleme similare n scopul rezolvrii de probleme de
decizie din prezent;
funcionarea sistemului de raionament bazat pe
cazuri:
(b1) selectarea, a unuia sau a mai multor cazuri /
situaii de decizie;
(b2) adaptarea cazurilor selectate pentru a se preta la
detaliile specifice problemei de rezolvat;
(b3) memorizarea i indexarea automat a cazului nou
rezolvat, n scopuri de nvare ulterioar i de
facilitare a unor noi utilizri;

 pentru

reele neurale artificiale:

definire [reele neurale(sisteme conexioniste)];
concepte fundamentale;
(b1) operarea paralel a mai multor procesoare
independente de informaii;
(b2) existena unei legi de nvare, ce permite
adaptarea acestor procesoare la specificul unui
context informaional dat;
avantaje;
pentru sisteme avansate de asistare
inteligent a deciziei:
combinare de soluii i ntre soluii;
sisteme tandem;

 Concluzii

tehnologia informatic pentru mbuntirea

calitii deciziilor i gestionarea inteligent a
cunoaterii individuale i colective;
orientarea pe funciuni decizionale a
instrumentelor de asistare inteligent;
adoptarea de ctre manageri a sistemelor de
asistare inteligent.

CURS 8
Managementul de proiect

Invitaie la reflectare .........

Ce este, de fapt, un proiect?

Managementul proiectelor

Tehnicile i instrumentele
managementului proiectelor

Instrumentele de analiz i evaluare

utilizate n managementul public privat

Invitaie la reflectare

... cu ce structuri, proceduri, tehnici, instrumente i

competene sociale i individuale se pot soluiona cel mai
adecvat problemele complexe i necesitile de adaptare la
mediu care apar n cadrul organizaiilor spitaliceti sau n
colaborarea acestora cu pacienii;
... gsirea i aplicarea unor concepte manageriale adecvate
pentru soluionarea problemelor de transformare i de reform,
att de ctre instituiile i entitile publice, de stat, ct i de ctre
entitile private, se impune i mai acut;
... sunt necesare structuri organizaionale flexibile, care s
permit organizaiilor s reacioneze rapid la mediu, s se
orienteze spre pia, s rspund necesitilor cetenilor, s
asimileze i s prelucreze n timp util informaiile noi, s fie
inovative i s gseasc soluii noi;
... un aspect, foarte important care conduce la abordarea
problematicii structurii organizaionale adecvate este
complexitatea deciziei manageriale pentru a obine
rezultate de calitate i pentru a evalua i prognoza
costurile i riscurile deciziilor;
... conceptele manageriale tradiionale, bazate pe structuri
ierarhice i reglementri birocratice, nu mai fac fa
condiiilor de tranziie i sarcinilor de transformare, de schimbare.

... conceptele manageriale trebuie deci s fie adaptate n

practic condiiilor economice i specificului fiecrui spaiu
socio-cultural n parte, dac se dorete succesul procesului
de transformare i de adaptare la pia;
... trebuie deci, dezvoltate concepte manageriale, care s
permit implicarea personal a angajailor i asumarea
rspunderii personale, individuale, astfel nct managementul
de proiect ca parte a unui concept modern de management
organizaional, poate fi un pas spre afirmarea angajailor n spiritul
cooperrii i deschiderii spre nou;
... derularea unui proiect impune cerine complexe echipei de
proiect n general i conductorului de proiect managerului de
proiect n special;
... tehnologia informaiei impune modificarea profilului cerinelor
pentru conductorul de proiect;
... oamenii, rmn cheia succesului unui proiect;
... managementul de proiect, se ocup de toate aspectele legate
de un management al proiectelor performant, detaliaz premisele
pentru derularea, organizarea structural de baz, structura intern
a proiectelor, sarcini ale prilor implicate n derularea lor,
evaluarea critic a mediului i a influenelor care critic a mediului
i a influenelor care conduc la succesul sau insuccesul unui proiect;
... tehnicile i instrumentele n managementul proiectelor,
cuprinde descrierea tehnicilor de analiz, de planificare i de
structurare, necesare n munca de proiect;

Managementul proiectului ca parte

a unui concept de conducere

Conducere

Planificare

Comand

Iniiator

Conduct
or

Echip

Coordonar
e

Managementul
proceselor

Comitet
...

Control

Rezultat

Comisie
review ...

Managementul proiectelor ca structur

organizatoric

Beneficia
r
.........

2.2.1 Faze in derularea proiectului:

faze: conform sintezei;
introducere faze: de evaluare i de decizie, dup fiecare etap
important (se reduc riscurile i nesigurana n cadrul ciclului de via
al fiecrui proiect);
pe parcursul fazei: se stabilesc puncte cheie, ce vor jalona
derularea proiectului;
conceptul de sistematizare a procesului de derulare a fazelor unui
proiect: vezi organigrama;

2.3.1 Coordonarea proiectelor (CP):

aplic o form redus a managementului proiectelor ;

se face de managerul de proiect / coordonatorul de proiect;

procesele de decizie importante cad n sarcina organizaiei

funcionale;

modelul de coordonare a proiectelor (CP) se justific numai

atunci cnd se deruleaz proiecte de dimensiuni reduse, cu
folosirea resurselor umane ntr-un timp clar stabilit i arat astfel:

Deci, OMP, este forma cea mai rspndit i cea mai avantajoas,
dac rezolvarea conflictelor de competen sunt gestionate printrun management al conflictelor .

2.3.3 Managementul proiectelor ca structur organizatoric

independent(MPI)

2.51.

Personalitatea
managerului de proiect i
activitatea de conducere

analiza tranzacional grila

relaional dup modelul analizei
tranzacionale;

 Conducerea i formarea echipei de proiect

Exemplu:
Efortul colectiv al unui grup duce la un efect superior celui obinut
prin nsumarea efectelor pe care le-ar obine fiecare membru
separat.
Exemplu: introducerea unui nou sistem informatic care s
deserveasc toate sferele de activitate din organizaie!
Criteriile pe baza crora se face alegerea membrilor echipei:
social-integrative;
de marketing;
timp;
flexibilitate;
Funciile de conducere fa de personalul de proiect:
formarea echipei de proiect (4 faze: acceptarea mutual,
luarea deciziilor, motivarea, controlul);
stabilirea competenelor:
competene pentru ordinul de proiect;
competene pentru derularea proiectului;
competene pentru implementarea proiectului;
competene pentru evaluare i control;
motivarea personalului de proiect (dup piramida
necesitilor dup Moslow);

Managementul

riscului este:

Descrierea sistemului
Pericole
Evenimente
Analiza riscurilor

Riscul total = riscuri pariale

Standarde

Este riscul

Valori limit

acceptabil
nu

Aciuni pentru
reducerea
riscurilor
Cerine
Cost

Reducerea riscurilor

Sisteme de
siguran

da

Probabilitatea
riscului
Efectele riscului

Puncte critice n
proiect

Asigurarea riscului
rezidual

3.1. Definirea obiectivelor:

se

va aplica tehnica de
cadru logic:

3.2.

Analiza:

analiza mediului n care se desfoar proiectul:

analiza mediului intern;
analiza mediului extern;
analiza mediului concurenial;
analiza SWOT, care presupune:

faza de planificare conine nou componente majore:

obiective;
programul;
termene;
bugetul;
previziuni / estimri;
organizare;
politica;
procedura;
standardul;
n planificarea proiectelor, o problem delicat, o
reprezint estimrile, ceea ce implic de altfel nelegerea
punctelor tari i slabe, rezultate din:
situaia competiional;
marketing;
activitatea de C-D;
procesele de producie;
finanare;
personal;
structura personalului;

tehnici

de structurare a
sarcinilor i activitilor:
prelevarea, analiza i
structurarea strii curente i a
strilor dorite n cadrul activitii de
proiect; se bazeaz pe tehnica
interviului i a studiului documentar;
n timpul analizei, se iau n
consideraie dimensiunile i relaiile
asociate lor;
structurarea arborescent a
sarcinilor, este de tipul (exemplu):

3.7.3 Reele de planificare:

permit reprezentarea grafic a interdependenelor ntre
evenimente i activiti i a termenelor de realizare a
proiectului;
utilizeaz elemente de reprezentare, astfel:

 factorii

care se iau n considerare la o

analiz PEST:
politic legal (legislaia mediului, legislaia
n domeniul muncii, legislaia comercial,
schimbarea i continuitatea guvernatorului,
etc.);
economic (rata dobnzilor, inflaia,
rezervele financiare, gradul de ocupare a
forei de munc, produsul intern brut,
ciclurile de afaceri i economice, mediul
internaional, costul energiei, etc.);
social (indicii demografici i evoluia lor,
modul de via, nivelul de cultur, distribuia
venitului, indicii de consum, atitudinile
sociale i preocuprile sociale etc.);
tehnologic (rata de schimb a tehnologiei,
investiiile tehnologice, sumele alocate C-D,
gradul de uzur a tehnologiilor folosite etc.);

ANALIZA SWOT
(acronimul nseamn:

puncte tari,
puncte slabe, oportuniti, ameninri)
relev condiiile mediului intern i
extern al unei entiti organizaionale
manifestate prin puncte tari i slabe
(specifice interiorului), respectiv prin
oportuniti i ameninri
(caracteristicile exteriorului);
relev c proiectele publice cele mai
reuite vor fi acelea care speculeaz
punctele tari oferite de mediul intern,
respectiv oportunitile oferite de
mediul extern, totodat evitnd, printr-o
planificare judicioas, ameninrile din
exterior ct i punctele slabe interne;

Analiza Pareto

[I]

CUM SE FACE
CERCETAREA
TIINIFIC

(I.2) TIPURI DE CERCETRI

(I.3) CERCETAREA N DOMENIUL SNTII

(I.4) METODOLOGIA CERCETRII, METOD, TEHNIC:

(I.5) SPECIFICITATEA ACTIVITII / MUNCII DE CERCETARE

(I.6) PAI RAIONALI N CERCETARE

(II)

STRUCTURAREA
CERCETRII
CA PROCES
AL CERCETRII

(II.1) REALIZAREA PLANULUI DE CERCETARE

(II.2) REALIZAREA UNUI PROTOCOL DE CERCETARE

(II.3) CARACTERUL INTERDISCIPLINAR AL CERCETRII

DIN SNTATE

Organizarea relaional a componentelor activitilor de cercetare-dezvoltare

Sfera cunoaterii poate fi reprezentat

schematic n imaginea urmtoare:

relaia care exist ntre obiectul cunoaterii" i

metoda cunoaterii", aa cum se poate vedea din schema urmtoare :

O atitudine teoretic, ce privete conceptul, ideea respectiv

i o atitudine practic, ce privete imaginea, aceste
aspecte pot fi urmrite n schema urmtoare:

Spiritul critic st la baza interogaiei, dup cum spiritul de ordine

st la baza rspunsului, aa cum se poate vedea din schema de mai jos:

Listing-ul etapelor proiectului CDI

(a) Etapa de iniiere, care cuprinde:
(a1) analiza cerinelor;
(a2) studiul de fezabilitate (incluznd i prefezabilitatea, cercetarea de
pia etc.);
(a3) dezvoltarea de scenarii;
(a4) specificaiile funcionale;
(a5) fixarea obiectivelor;
(a6) analiza cost-beneficiu;
(a7) compararea alternativelor;
(b) Etapa de stabilire a planului de execuie a proiectului i de
organizare, care cuprinde:
(b1) identificarea sarcinilor;
(b2) planificarea succesiunii sarcinilor;
(b3) identificarea activitilor critice;
(b4) estimarea timpului i costurilor;
(b5) determinarea necesarului de personal;
(b6) recrutarea personalului;
(b7) organizarea echipei;
(b8) repartizarea lucrrilor;
(b9) planificarea valorii;

(c) Etapa de execuie, care cuprinde:

(c1) analiza situaiei proiectului CDI;
(c2) emiterea ordinelor de schimbare;
(c3) instalarea produsului la client;
(c4) rapoarte asupra proiectului CDI;
(c5) revizuiri asupra bugetelor i calendarelor de lucrri;
(d) Control si monitorizare proiect CDI, care cuprinde:
(d1) stabilirea instrumentelor de control;
(d2) monitorizarea;
(d3) optimizarea valorii;
(d4) revizuirea;
(e) Etapa de finalizare proiect CDI, care cuprinde:
(e1) obinerea acordului clientului;
(e2) ntocmirea documentaiei;
(e3) semntura de recepie;
(f) Etapa de implementare proiect CDI, care cuprinde:
(f1) realizarea practic a efectelor planificate ;
(f2) audituri post-implementare;
(f3) ntreinere;
(f4) evaluarea valorii.

Iniierea proiectului CDI

Studiu tehnic
Studiu de fezabilitate

Studii de pia
Studiu de prefezabilitate
Planificarea i
organizarea
proiectului CDI

Control i
monitorizare
proiect CDI

Execuie
proiect CDI

Finalizare proiect

Implementare proiect
Impact proiect

Etapele de realizare ale

proiectului CDI

Reprezentarea schematica a structurii de execuie a unui proiect

ETAPE PROIECT

Obiective

Activiti

Rezultate

Indicatori

Parteneri participani la
realizarea proiectului
Organizare - Planificare

Resurse umane

Resurse financiare

Termene de realizare
Impactul proiectului

Resurse materiale

Planificarea resurselor de timp.

Planificarea resurselor umane

Modul de constituire al echipelor de cercetare pe parteneri

Schema controlului integrat

DE CE
CERCETARE TIINIFIC ?