nainte de toate, pentru a putea desfura o activitate eficient orice firm trebuie s-i

organizeze activitatea. Organizarea activitii firmei este deosebit de important a se efectua

dup principii tiinifice pentru c ea atrage dup sine un ntreg arsenal de fenomene i
procese specifice cu implicaii majore asupra rezultatului final.
Funcionarea presupune o structur organizatoric (managerial) i o organigram
care se impun a fi respectate deoarece altfel se instaleaz anarhia i nu se pot realiza
obiectivele propuse. Structura organizatoric reprezint mprirea pe compartimente a
activitii firmei la care se adaug responsabilitile determinate de specificul domeniului.
Organigrama firmei prezint n mod schematic structura managerial a firmei sau posturile i
competenele acestora . Aadar organizarea unei societi este punctul de plecare n
desfurarea obiectului de activitate al firmei indiferent de forma de proprietate, capital
social, domeniu de activitate.
n mediul economic actual se impun termeni de competiie tot mai drastici n mod
critic de capacitatea de a se diferenia de concuren printr-o preocupare continu i
consecvent att pentru creterea gradului de prosperitate a organizaiei i a tuturor factorilor
cheie implicai n activitatea acesteia.
Fiind organizat ca o societate integrat pe vertical, care i desfoar activitatea n
domeniul industriei petroliere, PETROM are n componena s pe lng sucursale de
exploatare i exploatarea zcmintelor de hidrocarburi, ale fostei Regii Autonome a
Petrolului, pe structura creia s-a constituit, sucursale de prelucrare a ieiului, sucursale
pentru transportul produselor petroliere, sucursale de distribuire ale acestor produse, att engros, sucursale de servicii, precum i sucursale de cercetare.
2. Descrierea generala a companiei Petrom.
Petrom este cea mai important companie petrolier din Romnia, cu activiti n
domenile: Explorare i Producie, Rafinare, Marketing si Gaze naturale, Petrom are rezerve
dovedite de petrol i de gaz de 940 mil. bep, o capacitate maxim de rafinare de 8 milioane
tone metrice pe an, aproximativ 600 benzinrii n Romnia i 200 n Moldova, Bulgaria i
Serbia. Compania a avut o evoluie spectaculoas dup privatizarea din 2004. Procesul de
modernizare iniiat n 2005 este n curs de desfurare, conform strategiei de dezvoltare
Petrom pn n anul 2010.
Petrom este unica companie din Romnia care are dreptul de a extrage iei pe
teritoriul rii. Producia anual este de aproximativ 5 milioane tone iei pe an.
Compania deine dou rafinrii, Petrobrazi Ploieti i Arpechim Piteti, care au
capaciti de 7 respectiv 6,5 milioane tone pe an. Ambele dispun de cte dou module, putnd
funciona astfel la jumtate de capacitate.
Petrom mai deine i importante zcminte de gaze naturale, fiind al doilea furnizor
dup Romgaz, cu o producie anual de aproximativ 6 miliarde metri cubi.
In anul 1996 a fost nfiinat Compania Romn de Petrol, ca societate comercial
pe aciuni, constituit prin reorganizarea RAFIROM, PECO i PETROTRANS, care au fost
comasate i i-au ncetat activitatea. Compania Romn de Petrol deinea toate cele zece
rafinrii din Romnia, alturi de cmpurile de extracie, de depozite i de staiile de benzin.
n anul 1997 Compania Romn de Petrol a fost mprit, 8 dintre rafinrii
funionnd pe cont propriu, restul activelor intrnd n proprietatea Societii Naionale a
Petrolului (SNP) Petrom. Astfel SNP Petrom a motenit dou rafinrii (Arpechim Piteti i
Petrobrazi Ploieti), toat fosta reea de distribuie PECO, sistemul de conducte al
PETROTRANS i dreptul exclusiv de a extrage iei din cmpurile petrolifere din Romnia.

n anul 2002 a luat natere compania Petromservice prin desprinderea din Petrom a
sucursalei Petroserv.
Pe data de 23 iulie 2004, OMV, grupul lider de petrol i gaze naturale din Europa
Central i de Est, a achiziionat 51% din aciunile PETROM. Tranzacia a fost ncheiat n
decembrie 2004 prin preluarea a 33,34% din Petrom cu 668,8 milioane Euro, pre care dup
ajustarea ulterioar a urcat la circa 700 milioane Euro. La acesta se adaug majorarea
capitalului cu fonduri de 830 milioane Euro pentru ajungerea la 51%.
Petrom SA este cea mai mare companie din Romnia avnd o activitate integrata n
sectorul Energetic Romnesc. Veniturile companiei sunt realizate din operatiuni de explorare
si productie, rafinare si marketing precum si din gaze si energie.
Aceasta ultima componenta este evidentiata separat doar ncepnd cu anul 2008. n
anul 2008, Petrom a achizitionat compania Petromservice, precum si un pachet de actiuni la
Petrom Aviation SA, ajungnd sa detina majoritatea la aceasta companie.
Activitatea de explorare si productie a reprezentat pentru Petrom, nca de la
privatizare principala sursa de venituri si profituri a companiei. n primele 9 luni ale anului
2008 productia totala de titei si gaze a Petrom SA n Romnia a ajuns la 51,89 milioane bep1
cu aproximativ 2% mai scazuta comparativ cu perioada similara a anului 2007. Productia de
titei a fost de 3,4 milioane tone, fiind egala cu cea din perioada similara a anului 2007,
stabilizarea survenind pe baza investitiilor nsemnate derulate de catre Petrom pe acest
segment.
Programul de modernizare a sondelor initiat de catre Petrom n anul 2007 a contribuit
la cresterea rezultatului operational pe acest segmentul de explorare si productie. La sfarsitul
lunii noiembrie Petrom opera cu 4.339 sonde modernizate din care 2.227 modernizari au fost
realizate n decursul anului 2008.
Petrom mai deruleaza operatiuni de explorare si productie pe lnga Romnia n
Kazahstan si Rusia.
Obiectul de activitate al Societii Naionale Petrolului Petrom S.A, Bucureti este:
Exploatarea i exploatarea zcmintelor de petrol i gaze naturale de pe uscat i din
platoul continental al Mrii Negre;
Transportul petrolului i a produselor petroliere;
Rafinarea ieiului;
Comercializarea produselor prin reele proprii de distribuie;
Importul i exportul de iei, produse petroliere, utilaje, echipamente, i tehnologii
specifice;
Colaborarea tehnico-tiinific n domeniul petrolier;
Executarea de lucrri
n strintate n colaborare cu alte firme n domeniu.
PETROM S.A extrage anul circa 6 milioane de tone de iei, aproximativ 6,1 miliarde
3
m de gaze naturale i producie n jur de 96000 tone de gazolin i 47000 de etan. De
asemenea, dispune de o capacitate de prelucrare de cca. 14 milioane m 3 de gaze realiznd un
numr de 70-80 de produse de rafinare i petrochimie.
Totodat, PETROM, comercializeaz prin cele circa 600 de benzinrii dispune ntr-o
reea naional proprie, 1.680.000 tone de carburanii i aproximativ 2.000 de tipuri de
produse complementare (alimentate i buturi alcoolice i nealcoolice, piese, accesorii i
cosmetice auto, papetrie, jucrii, presa etc.), iar direct din rafinriile sau depozitele sale,
ctre distribuitorii privai nc aproximativ 800.000 tone. Printre alte produse petroliere
comercializate anual de PETROM cele mai importante sunt: pcura 900.000 tone, CLU
220.000 tone, GPL 130.000 tone, etilena 170.000 tone, polietilena 90.000 tone, acrilonotril
80.000 tone, amoniac 62.000 tone, uree 50.000 tone, metanol 72.000 tone etc.
2

3. Viziunea, misiunea si valorile funamentale ale Petrom.

Petrom are o viziune bine definita si a elaborat un set de norme etice pe care le
respecta cu strictete. Este o companie de incredere si doreste ca acest lucru sa fie cat mai
evident pentru clientii, partenerii si actionarii companiei.
Misiunea firmei const n:
Descoperirea, producerea, procesarea de petrol i gaze, distribuirea carburanilor i a
altor produse petroliere pentru a oferi energie i mobilitate Romniei i regiunilor
nvecinate;
Ca parte a grupului OMV, SC. Petrom SA imbin know-how-ul internaional cu
puterea local pentru a oferi clienilor cele mai bune produse i servicii;
Lucrul n echip, iniiativa, creativitatea, comportamentul responsabil i capacitatea
de a anticipa i reaciona n mod eficient la schimbare ne transform ntr-un nume de
referin n toate domeniile de activitate;
Dezvoltarea continu i profitabil a companiei este spre beneficiul acionarilor,
clienilor, angajailor i a economiei romneti n general i tocmai de aceea constituie
i motivaia tuturor activitilor noastre;
Prin mbinarea tradiiei n industria petrolier cu structura, procesele i standardele
unei companii moderne, societatea se strduie s stabileasc i s dezvolte poziia
companiei Petrom drept compania cu cel mai mare succes n industria de iei i gaze.
Dintre valorile fundamentale ale companiei Petrom, principalele sunt: nevoia de
crestere a valorii adaugate: fiind esentiala pentru actionarii companiei si este cea care ofera
noi oportunitati atat lor cat si angajatilor; Munca asidua si autodepasirea: ca fundament al
competitivitatii fiind pretuite performanta si perfectionarea continua, partener si coechipier:
la nivel de individ sau echipa, se munceste pentru succesul companiei, cooperarea fiind
esentiala pentru maximizarea valorii afacerii; prin angajamentele luate in domeniul sanatatii,
sigurantei, mediului si in aria sociala este de asteptat sa se indeplineasca datoria fata de
angajati, fata de comunitate si societate si de aceea telul este sa se depaseasca standardele
impuse.
4. Obiective strategice ale Petrom.
n 2010, Petrom va fi liderul industriei de petrol i gaze din Sud-estul Europei. Printr-o
dezvoltare susinut i profitabil n toate domeniile de activitate se vor:

produce 210.000 bep/zi cu o rat de nlocuire a rezervelor de 70% n Explorare i

Producie;

atinge o cot de pia de 30% printr-o utilizare a rafinriilor de 95% n Rafinare i

Marketing;

atinge o cot de pia mai mare de 35% n activitatea de Gaze naturale;

Obiectivele Petrom pn n 2010 n activitatea de explorare i producie vizeaz

stabilizarea produciei zilnice la 210.000 bep n Romnia, creterea ratei de nlocuire a
rezervelor la 70%, extinderea operaiunilor n Regiunea Caspic, creterea produciei
3

internaionale la 70.000 bep/zi i reducerea costurilor de producie. Investiiile pentru

explorare i producie se vor ridica la circa 1,5 miliarde euro, pn n 2010. Numai n
activitatea de explorare se vor investi circa 100 milioane de euro pe an.
Petrom opereaz dou rafinrii situate n principalele zone industriale strategice din
regiunea sudic i central a Romniei. Cele dou rafinrii, Arpechim i Petrobrazi reprezint
mpreun circa 40% din capacitatea total de rafinare a ieiului din Romnia, procesnd att
iei din producia intern ct i din import. Capacitatea operaional a rafinriei Petrobrazi
este de 4,5 milioane de tone/an iar cea a Arpechim de 3,5 milioane tone/an. ieiul este
transportat ctre rafinrii printr-o reea de conducte sau garnituri de tren. Livrarea produselor
este realizat prin sistemul de transport feroviar sau prin camioane. Ca obiective strategice
pentru 2010, in activitatea de rafinare, Petrom isi propune:

Creterea gradului de utilizare la 95%

Creterea intervalului intre doua revizii programate la 5 ani

Reducerea consumului intern de combustibili de la 12% la 8%

Toi combustibilii produi conform normelor UE

Reducerea randamentului de pcur grea de la 15% la 2%

ncadrarea indicilor de cost Solomon in sectorul 2 sau 3.

Planurile de investiii vor contribui la mbuntirea eficienei energetice n rafinrii,

la reducerea costurilor i mbuntirea randamentelor pentru a obine produse de calitate
superioar.

In plan de marketing, pentru anul 2010, Petrom isi propune:

Construirea a 250 de staii Petrom V

Demolarea i reconstruirea a 10 depozite

Vnzri anuale crescute la 3 milioane litri/staie

Cot de pia de 35%

Lider al pieei romneti de distribuie a carburanilor, Petrom deine cea mai extins
reea de distribuie n Romnia cu aproximativ 600 benzinrii, situate n toate judeele rii.
Compania i-a consolidat poziia pe piaa regional unde, n prezent, deine peste 200 de
benzinrii n Moldova, Bulgaria i Serbia (inclusiv benzinriile OMV). n prezent, Petrom
beneficiaz de o poziionare puternic, de centru operaional al grupului OMV n regiunea
Europei de Sud - Est, n ceea ce privete activitatea de marketing.
Prin investiii semnificative in activitatea de marketing, de cca 500 milioane euro
pn n anul 2010, Petrom se pregtete pentru stabilirea unor noi standarde de calitate,
siguran, ncredere i confort pentru clieni. Conceptul de staie PETROMV, inaugurat n
2005, reprezint expresia orientrii ctre client a companiei. Facilitile pe care le ofer sunt
inedite pentru segmentul de distribuie, variind de la serviciile de baz ale unei benzinrii la
servicii suplimentare (restaurant, terasa, loc de joac pentru copii etc.), precum i un amplu
4

portofoliu de produse. Designul i caracteristicile moderne, serviciile complexe, precum i

prezena unui brand consacrat cum este Viva, reprezint atuurile noilor benzinrii.
Totodat, a fost definitivat i introdus sistemul de administrare a benzinriilor,
denumit Full Agency, care prevede gestionarea benzinriilor de ctre parteneri desemnai n
baza unor criterii obiective, fapt ce aduce mbuntirea serviciilor.
Introducerea noilor sisteme de administrare, mbuntirea i diversificarea produselor
i serviciilor, introducerea sistemul de pli PetromCard, construirea unor noi benzinrii i
modernizarea celor existente au condus la obinerea de rezultate pozitive n marketing. Astfel,
volumul vnzrilor medii a crescut pn la 2,4 milioane de litri / an / staie, vnzrile de
produse complementare au crescut cu 44%, iar cota de pia a fost estimat la circa 28%.
Procesul de modernizare i reorganizare va continua i se va axa pe definitivarea
implementrii sistemului Full Agency i nchiderea unitilor ineficiente.
mbuntirea produselor i a serviciilor i alinierea la standardele internaionale a
activitilor de marketing reprezint o preocupare permanent, compania continund astfel s
satisfac exigenele clienilor si i s depun toate eforturile pentru ndeplinirea obiectivelor
asumate.
Strategia departamentului de comercializare a Gazelor Naturale vizeaz consolidarea
poziiei companiei pe piaa gazelor naturale din Romnia, oferirea unor servicii de calitate
pentru clieni i asigurarea aprovizionrii pentru perioada critic, de iarn.
Securizarea furnizrii de gaze naturale este una dintre prioritile companiei.
n fiecare an, n perioada de var, Petrom nmagazineaz gaze naturale n depozitele
subterane ale operatorului romn Romgaz, pentru a asigura aprovizionarea populaiei n
perioada rece a anului.
Totodat, pentru a rspunde mai bine cererii de energie, Petrom investete n
extinderea activitii n domeniul gazelor naturale. De asemenea, compania va intra pe piaa
de energie electric prin construirea unei centrale electrice pe gaze.
Petrom va contribui la creterea continu a activitii de gaze n Romnia, gazele
naturale reprezentnd resursa de energie primar predominant, i va beneficia de
oportunitile create prin liberalizarea acestei piee.
5. Analiza mediului extern competitional.
Societatea PETROM S.A. rmne singurul productor de iei din Romnia, cu o
producie anual de circa 6 mil.tone. SNP asigur aprox. 50% din totalul ieiului prelucrat n
Romnia, restul fiind importat.
Punctul forte al Petrom este caracterul integrat al activitilor sale, din sectorul de
explorare i producie iei i gaze pn la vnzarea carburanilor. Are, de asemenea, o
infrastructur competitiv pentru a sprijini lanul de distribuie.
Principalul indicator de msurare a competitivitii n acest sector este costul
activitilor de descoperire i extragere a ieiului i costul nlocuirii rezervelor.n comparaie
cu concurenii internaionali, poziia Petrom este slab iar costurile sale de descoperire i
extracie sunt relativ mari (n special, pentru activitile pe uscat). Rata nlocuirii rezervelor
este mic (n prezent, n jur de 25%).
n condiiile actuale, Petrom poate rmne doar productor de iei intern,
deoarece nu are suficiente resurse financiare pentru a participa n societi mixte cu investiii
n zone petrolifere majore, cu grad de risc ridicat.
Principalul competitor al Petrom este Grupul Rompetrol, o companie multinaional,
cu activiti in 13 ri i avnd o puternic baz operaional in regiunea Mrii Negre i a
5

Mrii Mediterane. Lider n domeniul petrolier regional, Rompetrol este una din cele mai
cunoscute mrci romneti pe plan internaional. Cele 40 de firme care alctuiesc Grupul
Rompetrol activeaz n principal n rafinare i marketing, cu implicare in proiecte
complementare din explorare i producie, distribuie, servicii industriale, mentenen,
management al proiectelor, logistic, servicii de ecologie industrial i alte servicii conexe, n
Frana, Romnia, Spania i Sud-Estul Europei. Din 2007, acionarul majoritar al Rompetrol
este compania kazah KazMunaiGaz.
RAFO Oneti este una din principalele rafinrii de petrol din Romnia. Rafinria a
fost privatizat n anul 2001 prin preluarea pachetului majoritar de aciuni (59,9%) de ctre
consoriul format din Imperial Oil i Canyon Servicos (Portugalia) pentru suma de 7,48
milioane dolari. Firma britanic Balkan Petroleum a preluat de la acest consoriu pachetul
majoritar n anul 2003. Compania Calder-A (parte a grupului Petrochemical Holding) a
achiziionat Balkan Petroleum n noiembrie 2006, devenind acionarul majoritar. Rafinria
are o capacitate de 3,5 milioane tone pe an. Rafinria RAFO Oneti se afla nc din 2004 n
proces de reorganizare judiciar i faliment.
Compania petroliera LUKOIL este prima companie privata din Federatia Rusa care a
deschis drumul investitiilor n Romnia prin achizitia pachetului de actiuni la rafinaria
"Petrotel" din Ploiesti, una dintre cele mai vechi rafinarii din Romnia, n anul 1998. Procesul
de modernizare a rafinariei "Petrotel- LUKOIL" a fost nsotit de investitii n crearea unei
retele de distributie a carburantilor auto pe ntreg teritoriul Romniei. LUKOIL a investit
peste 285 de milioane de dolari SUA n crearea unei retele de 288 de benzinarii si a 10
depozite de produse petroliere.
6. Analiza SWOT a Petrom.
Analiza SWOT a fost gandit ca un instrument managerial ce colecteaz i
organizeaz aceast informaie critic, permind managerilor decideni s acioneze proactiv,
s apere i s promoveze interesele/obiectivele organizaiei cu succese mai bune.
Astfel analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat
pentru nelegerea poziiei strategice a unei intreprinderi/organizaii. Analiza SWOT ncepe
cu scrierea unei liste cu puncte curente : puncte de for dar i puncte de slabiciune, privind
starea unei ntreprinderi/organizaii. Denumirea SWOT nsi este un acronim provenind de
la iniialele unui numar de patru cuvinte n limba englez :
Strengths. Punctele forte ale organizaiei, deci capacitile, resursele i avantajele pe
care ea le posed, competenele distinctive ale personalului managerial de cele dou nivele:
prescriptor i decident, precum i ali factori de succes ai ntreprinderii/organizaiei, nu
neaparat doar factori tangibili, fizici, ci i elemente intangibile, precum aseriuni
peremptorii din zona cunoaterii prudeniale. Punctele forte ale organizatiei definesc
valorile pozitive i condiionrile interne care pot constitui surse pentru succesul organizaiei
n atingerea obiectivului managerial. ntr-adevar, din punctul de vedere al managerului, un
punct forte reprezint oricare element, tangibil sau intangibil, adic fizic ori numai
intelectual, care faciliteaz atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, n analiza SWOT
punctele forte sunt definite att ca valori, ct i drept factori interni care creeaz valorile.
Insistm asupra faptului c punctele forte pot sa fie gestionate n cadrul unui plan strategic
al organizaiei/firmei.
Weaknesses. Ceea ce nseamn punctele de slbiciune ale organizaiei, ariile sale de
vulnerabilitate, zonele de resurse srace, i alte valori negative sau condiionri negative.
Punctele de slbiciune ale organizaiei reprezint condiionri interne ce sunt
contrariul valorilor propriu-zise. Din perspectiva managerului, un punct de slbiciune
6

reprezint un element identificat n organizaie, element ce poate impiedic atingerea

obiectivelor manageriale ale organizaiei.
Opportunities. Oportunitile ori cile pe care pot fi avansate interesele organizaiei
respective, ci pe care pot fi exploatate liniile sale de for, i eliminat balastul punctelor
vulnerabile, reprezinta valori pozitive si conditionari externe.
Deci oportunitile sunt tendine generale prezente n mediul extern, ori anse
oferite de intamplare n afara cmpului de influenare a lor prin management, dei ele pot
influena pozitiv procesul dezvoltrii. Oportunitatea este o proiecie a binelui n viitor
(good in the future, in limba englez). Se consider c oportunitile aduc lumin pe calea
strategic a intreprinderii/organizaiei.
Threats. Adic ameninrile la adresa intereselor creterii organizaiei respective,
aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitrile care se impun
organizaiei din partea unui mediu extern aflat n schimbare; n fine, riscuri.
Ameninrile reprezint valori negative i condiionri externe aflate dincolo de cmpul
de aciune managerial ; ele pot fi atat riscuri tranzitorii, ct i permanente.
Analiza SWOT reprezint astfel o cale practica pentru asimilarea informaiei privind
mediul intern si mediul extern al unei organizaii.
Punctele tari (strenghts) ale companiei sunt:
- Petrom este lider national pe piata industriei petroliere si gazelor naturale;
- angajatii companiei sunt specializati si perfectionati si mai ales motivati si de aceea
fac din Petromun adversar de temut pe piata nationala;
- cei 21% din cei 16.000 de angajati detin pozitii de middle management care duce la
cresterea productivitatii activitatii companiei;
- indicatori foarte buni de profitabilitate i rentabilitate;
- rezultate financiare n cretere considerabil n acest an;
- echilibru financiar stabil n ultimii ani i, mai mult, imbuntit n primul semestru
din 2006;
- lichiditate i solvabilitate peste nivel optim;
- cota ridicat de pia, Petrom este nu numai cea mai mare companie petrolier din
Romania ci una dintre cele mai mari din regiune;
- calitatea produselor oferite;
- rezerve mari de iei i capacitate ridicat de rafinare, la ambele capitole deinnd
mai mult de jumatate din intreg grupul OMV;
- personal calificat;
- dinamismul si seriozitatea cu care si-au indeplinit obligatiile au dus la crearea unui
portofoliu de aproximativ 280 de clienti.
Punctele slabe (weaknesses)ale companiei sunt:
- persoanele implicate in aparitia Petromservice sunt implicate in diverse scandaluri
publice fapt ce afeceaza credibilitatea companiei.
- multitudinea de activitati in care este implicata implica utilizarea unui volum ridicat
de resurse;
- indicatorii de evaluare a aciunilor (PER, P/Bv) mai puin favorabili dect la alte
companii petroliere din regiune;
- consum energetic mare n rafinrii, ceea ce face necesare investiii serioase pentru
creterea marjelor de rafinare
Oportunitatile (opportunities) companiei:
7

- posibilitatea de a se implica in extractia de marmura din Kazahstan. In general,

marmura este un material deficitar in Kazahstan, motiv pentru care este puternic sprijinita
dezvoltarea acestui sector, prin atragerea de investitori straini, avand in vedere puterea slaba a
firmelor locale. In plus, marmura si produsele din marmura nu sunt in nici un fel
contingentate sau restrictionate la export.
- dezvoltarea pe piata internationala (deja compania a realizat doua proiecte
importante infara granitelor tarii: instalatia de colectare, tratare si depozitare a titeiului de pe
zacamantul Tasbulat Kazahstan, constructia a doua rezervoare de benzina pentru HOMS
Refinery Siria; rezultatele proiectului pot fi vizualizate in imaginea alaturata).
- descoperirea de noi cmpuri petroliere in zona Mrii Caspice, tieiul caspic avnd
marje mai bune de exploatare;
- extinderea reelei de distribuie n afara granielor rii.
Amenintarile (threats) companiei:
-pe termen lung resursele naturale epuizabile ;
-concurenta firmelor din domeniu din strainatate care au o experienta mai bogata
decat Petromservice;
- oscilaiile mari pe piaa petrolului;
- eventuale conflicte n zona Mrii Caspice.
7. Elaborarea strategiei privind departamentul de maketing.
Petrom, cel mai mare producator de petrol si gaze din Europa de Sud Est, a reanalizat
obiectivele strategice pentru 2010, n contextul celor mai recente provocari internationale
cauzate de cresterile record ale pretului titeiului si impactul crizei financiare globale care
genereaza presiune inflationista, inclusiv cresterea preturilor la alimente.
Petrom are toate sansele sa devina principalul furnizor de gaze naturale pe piata
romaneasca, depasind actualul lider, compania Romgaz. Conform strategiei anuntate, pozitia
de lider ar urma sa fie adjudecata peste cinci ani, insa analistii pietei petroliere spun ca
schimbarea ierarhiei se va produce mult mai devreme, deoarece rezervele de gaz ale PetromOMV sunt superioare celor detinute de Romgaz. Pentru ca intentioneaza sa-si extinda
activitatea de gaze, Petrom a anuntat infiintarea unei Divizii de Comercializare a gazelor, prin
preluarea in totalitate a societatii Petrom Gas SRL Bucuresti. Petrom extrage anual circa 6
miliarde metri cubi de gaze naturale din Romania.
Masurile de eficientizare a activitatii de gaze naturale, intre care se inscrie si
infiintarea Departamentului de Comercializare Gaze, vor propulsa Petrom, in scurt timp pe
pozitia de lider in acest domeniu in Romania Infiintarea Diviziei de Comercializare Gaze prin
preluarea Petrom Gas SRL Bucuresti inseamna, in fapt, revenirea in Petrom a unei investitii
efectuate de compania petroliera pe vremea cand era inca de stat.
Petrom Gas este o companie cu o istorie relativ zbuciumata, conform relatarilor din
presa. Petrom Gas a fost creata in 1999, ca un joint-venture cu gigantul american Enron.
Firma ar fi trebuit sa furnizeze pietei romanesti atat gaz natural din productia Petrom, cat si
gaz de import, achizitionat de Enron.
Pentru ca Enron nu a reusit sa-si onoreze angajamentele, cei doi asociati au decis sa se
desparta amiabil in 2001, cu putin inainte ca Enron sa dea faliment. Conform relatarilor de la
acea vreme, la sfarsitul anului 2001, in afacerea Petrom Gas intra Iamsat Prod Construct din
Pitesti care preia 50% din actiuni. Societatea pitesteana apartinea omului de afaceri Catalin
Bulf, implicat, printr-o alta firma, in scandalul Petrol contra hrana, izbucnit acum cateva luni.
In urma cu aproximativ doi ani, inainte ca Petrom sa fie privatizata, conducerea companiei
8

anunta ca doreste sa renunte la participatiile neatractive, printre care si Petrom Gas. Vanzarea
se pare ca nu a mai avut loc.
Acum, managementul austriac a decis sa preia in totalitate Petrom Gas SRL, societate
care s-a dovedit profitabila. Conform bilantului, desi are numai 8 salariati, Petrom Gas SRL a
incheiat anul trecut cu un profit de 41 miliarde de lei la o cifra de afaceri de peste 2.100
miliarde lei. Analistul Aurelian Dochia considera normala strategia Petrom de a readuce
afaceri care permit integrarea societatii. O astfel de strategie din partea unui jucator puternic
care doreste sa domine piata resurselor energetice este normala si probabil, vom mai asista la
astfel de achizitii.
Grupul austriac elimina parteneriatele care nu s-au dovedit rentabile; are o alta viziune
si alte resurse comparativ cu Petrom cand era de stat, a explicat Dochia.
Strategia Petrom-OMV prevede ca in urmatorii cinci ani sa-si sporeasca vanzarile de
gaze pe piata romaneasca la 7 miliarde de metri cubi, ceea ce inseamna o cota de piata de
35%.
Restructurarea din cadrul diviziei de Marketing a fost n mare parte realizata.
Obiectivele importante stabilite pentru 2010, cum ar fi vnzari anuale medii pe statie, au fost
depasite. Daca n 2005, obiectivul viznd vnzarile anuale medii pe statie a fost de 3 milioane
litri /an, n 2007 acestea au atins 3,5 milioane litri /an, iar noul obiectiv stabilit pentru 2010 se
ridica la 3,9 milioane litri /an. Toate benzinariile functioneaza n prezent n sistemul Full
Agency si peste 100 de statii premium PETROMV au fost construite n ultimii ani.
Strategia pe care grupul Petrom-Omv planuieste sa o aplice este una de tip SO, o
strategie agresiva prin care se urmareste crearea unui avantaj net competitive fata de
organizatiile concurente.
In plus, Petrom si propune sa devina un jucator important pe piata energiei, att prin
valorificarea complementaritatii gazelor naturale si a energiei electrice, ct si prin abordarea
de proiecte n domeniul energiilor alternative. n acest sens, cel mai important proiect in
derulare este constructia centralei electrice de la Brazi, cu o capacitate de 860 MW, ce va
intra in functiune in 2011.
8. Implemantarea strategiei.
Intr-o perioada in care oamenii de afaceri alearga dupa cota de piata, conducerea
austriaca a companiei petroliere Petrom are un alt fel de plan. Austriecii de la OMV proprietarul Petrom - ataca piata produselor de top, lansand noi tipuri de carburanti. Miza: o
cota de piata de 4-6% la carburantii de inalta calitate, dupa cum spunea, recent, Tamas Mayer,
directorul diviziei de marketing a Petrom. Asa s-a ajuns la lansarea benzinei Top Premium
99a, care ar urma sa se bata cu produse similare ale companiilor concurente, MOL sau chiar
OMV.
Aceasta este doar o mica parte din planul de marketing proaspat implementat de noua
conducere a Petrom. La aproape sase luni de la intrarea in paine, echipa de sefi (romani si
austrieci) ai companiei petroliere a modificat inclusiv metoda de calculare a pretului
carburantilor la fiecare statie. Coordonatorul reformei este Tamas Mayer, membru al
Comitetului Executiv al Petrom, responsabil cu activitatea de marketing. El a fost cel care a
pus in practica noul sistem de tarifare pentru benzina si motorina. Dar prin ce difera noul
sistem de cel vechi?
Inainte de privatizare, conducerea Petrom stabilea un pret de referinta pentru
carburantii comercializati prin statiile proprii. Acesta depindea de cotatiile internationale ale
titeiului (Petrom importa circa trei milioane de tone de titei pe an si extrage din tara
aproximativ sase milioane de tone) si de modificarea taxelor care se aplica benzinei si
9

motorinei. Fiecare statie in parte avea dreptul, ulterior, sa adauge sau sa scada din acest pret
de referinta, intr-o marja de 5%. Acela era pretul final cu care se vindeau carburantii. In mare,
sistemul s-a pastrat si acum. Tariful este influentat, in continuare, de cotatiile internationale
ale titeiului si de taxe. Marea diferenta este aceea ca pretul final din fiecare benzinarie se
stabileste de la centru, adica de la Bucuresti. Diferenta vine din conditiile specifice ale
fiecarei statii: cat de mult vinde, unde este localizata
Restructurarea companiei nu se opreste la distributie. O miscare importanta a fost
mutarea intr-un nou sediu. Oficialii Petrom au parasit sediul de pe Calea Victoriei si s-au
mutat intr-o cladire de birouri din Calea Dorobanti.
Cele doua schimbari importante (a sediului, respectiv a politicii de marketing) au fost
impuse de echipa austriaca venita la post. Chiar si la nivelul conducerii companiei este o
formula oarecum atipica.
Director general executiv a fost mentinut Gheorghe Constantinescu, cel care ocupa
aceasta functie si inainte de privatizare. El este secondat de patru oficiali ai OMV. Ce-i drept,
rolul lui Constantinescu in Petrom nu mai este la fel de extins ca inainte de privatizare. El se
ocupa de un departament nou creat: protectia mediului, sanatate si protectia muncii si de
comunicare. Una dintre pozitiile-cheie o ocupa Werner Schinhan, care se ocupa de trezorerie
si afaceri corporatiste.
Restructurarea departamentelor de la Petrom a mai adus cu sine si alte noutati.
Compania a demarat o campanie de angajari de personal, cu precadere la departamentele de
resurse umane si taxe. Despre potentiale disponibilizari de personal oficialii Petrom nu spun
nimic. Asa arata noul Petrom dupa sase luni de management privat. Unii spun ca ceea ce-i
mai greu de-abia acum urmeaza, iar adevarata restructurare este abia la inceput. Lunile
urmatoare se va vedea daca au sau nu dreptate.
9. Analiza rezistentelor posibile si metode de depasire a lor.
Analiza creterii constante a preului petrolului i a situaiei din Romnia, singura ar
din UE cu resurse de iei, aduce n discuie strategia Petrom, care nu poate continua la
nesfrit aceast strategie.
O etap deosebit de important a procesului de marketing este desfurarea
auditului intern i extern. Pe baza sa este realizat apoi analiza de tip SWOT. Evaluarea
temeinic i corect a situaiei ntreprinderii i a mediului n care ea acioneaz, cu ajutorul
auditului i analizei SWOT, este indespensabil pentru fundamentarea corespunztoare a
planului de marketing.
n esen, analiza SWOT este sintez a auditului de marketing, care prezint
punctele forte i cele slabe ale organizaie, oportunitile i ameninrile mediului extern.
Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte i a
slbiciunilor ntreprinderii. Este realizat astfel o list a caracteristicilor pozitive i negative
ale organizaiei analizate, care o difereniaz de firmele concurente.
Ca puncte forte pot fi menionate: experiena ntreprinderii n fabricarea i/sau
distribuia produselor sale, existena n cadrul ntreprinderii a unui comportament eficient de
marketing, tehnologia avansat utilizat de ntreprindere, notorietatea mrcii, poziia de lider
pe piaa int, gradul nalt de acoperire a pieei int, ritmul rapid de noire i diversificare a
gamei produselor oferite etc. n funcie de particularitile ntreprinderii, printre slbiciuni se
nscriu: dificultile financiare ale firmei, imaginea nefavorabil a produselor pe pia,
raportul calitate/pre nesatisfctor, lipsa unei politici de marketing clare i eficiente, numrul
mare de niveluri manageriale ale ntreprinderii, costurile de producie mari, fluctuaiile de
personal, lipsa unei fore de vnzri proprii etc.
10

Sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile i a pericolelor

mediului extern. Ca exemple de oportuniti sunt considerate: absena unor concureni direci
n cazul lansrii pe pia a unor produse inovative, ritmul rapid de dezvoltare a pieei, politica
guvernamental care favorizeaz investiiile n anumite sectoare de activitate, potenial amplu
al pieei sau al segmentului int, existena unui potenial nevalorificat pe anumite piee
externe, ncheierea unor acorduri interri de protejare reciproc a investiiilor. n privina
factorilor negativi ai mediului extern, ntreprinderea se poate confrunta cu urmtoarele
ameninri: puterea de cumprare sczut a consumatorilor poteniali, faza de declin a
ciclului de via al produsului pe piaa int, adoptarea unor prevederi legislative care
limiteaz sau care interzic promovarea anumitor produse sensibile (produse pentru copii,
produse din tutun, buturi alcoolice, medicamente etc), instabilitatea economic i politic,
penetrarea pieei de ctre concureni puternici, apariia unor concureni redutabili (printr-un
proces de concentrare, fuziune sau achiziie), procesul inflaionist din economie, creterea
cotelor de pia ale concurenilor direci etc.
Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru formularea
unor obiective adecvate situaiei ntreprinderii i relaiilor sale cu mediul extern. Obiectivele
i stategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmri dezvoltarea punctelor forte ale
firmei, nlturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea ocaziilor favorabile i evitarea
sau diminuarea impactului ameninrilor mediului extern.
Pentru a stabili care dintre fore i slbiciunile ntreprinderii trebuie s se bucure
de o atenie special, n vederea dezvoltrii sau corectrii lor, pot fi utilizate scale de evaluare
a acestora. Fiecare punct forte va fi analizat din perspectiva intensitii sale, ct i din punctul
de vedere al importanei pentru succesul activitii ntreprinderii.
Intensitatea punctelor forte va fi msurat cu ajutorul unei difereniale semantice
cu cinci niveluri 1 foarte mic, la nivelu5 foarte mare. De asemenea,importana va fi
msurat prin intermediul unei scale cu trei niveluri: importan mare, importan medie i
importan mic.
Pentru o companie petrolier integrat, de mrimea PETROM este necesar o analiz
SWOT pe fiecare activitate, care apoi prin consolidare s conduc la matricea SWOT a
companiei care va sta la baza definirii obiectivelor i strategiei companiei. Activitile
integrate ale companiei determin influene n cascad, factori care afecteaz activitatea de
exploatare-producie, de exemplu preul ieiului Brent, a crui cretere nseamn un punct
forte pentru c determin creterea semnificativ a cash-flowului, dar i o ameninare dac
preul produselor petroliere nu poate fi ajustat astfel nct s reflecte aceast cretere i astfel
diminundu-se profiturile companiei.
Ultimul deceniu se caracterizeaz prin tendina puternic de internaionalizare a
pieelor, avnd ca efect dezvoltarea structurilor de distribuie transnaionale. n aceste
condiii, managementul de distribuie al unei ntreprinderi nu trebuie s se limiteze numai la
piaa intern.
Pentru productori se pune problema care tip de internaionalizare, din punct de
vedere regional, de timp i de obiect de activitate, trebuie selectat i ce componente
instituionale de distribuie sunt indicate pentru realizarea acestui concept. Din aceasta
perspectiva este necesar analiza distribuiei internaionale, pentru identificarea diferenelor
generate de particularitile de dezvoltare economico-social i cultural. Aa, de exemplu,
sistemul de distribuie japonez se caracterizeaz printr-o divizare puternic de lanuri de
ntreprinderi de comer angro i de comer cu amnuntul, pe cnd comerul n Germania
prezint un grad foarte avansat de restructurare pe vertical, deci canale de distribuie cu
puine trepte de intermediere.
11

Prin urmare, insuficiena luare n considerare a diferenelor de distribuie naionale

poate s constituie o cauz a unor eventuale euri n promovarea unei strategii de
internaionalizare la nivelul productorului.

12