Managementul Personalului

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI DIN ARAD
FACULTATEA DE TIINE SOCIO-UMANE, EDUCAIE FIZIC I

SPORT
MANAGEMENTUL PERSONALULUI
Suport de curs - 2015
CUPRINS
CUPRINS
Glosar / 4
Cursul 1. Noiuni introductive / 8
1.1. Crearea unui Plan de resurse umane / 8
1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaiei / 9
1.3. Importana pieei externe de for de munc / 11
1.4. Prognoza ofertei viitoare de for de munc / 12
1.5. Calcularea ratei de rulaj i de pstrare a angajailor / 13
ntrebri de verificare / 20
Cursul 2. Recrutare i selecie / 21
2.1. Coninut i necesitate / 21
2.2. Locul recrutrii n strategia general a firmei / 28
2.3. Surse i metode de recrutare / 31
2.4. Trierea candidailor / 32
Cursul 3. Procesul de selecie / 35
3.1. Introducere / 35
3.2. Procesul de selecie / 35
3.3. Comunicarea nevoii de angajare / 36
3.4. Testarea psihometric / 37
3.5. Testarea comportamental / 39
3.6. Interviul de selecie / 40
Cursul 4. Primirea i integrarea personalului nou angajat / 51
Cursul 5. Costurile determinate de activitile privind selecia, ncadrarea i integrarea
personalului / 53
Cursul 6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri / 56
Cursul 7. Analiza postului abordare procesual / 77
7.1. Cnd avei nevoie de fiele de post ? / 77
7.2. Ce este analiza postului ? / 77
7.3. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) / 79
7.4. Necesitatea analizei posturilor / 83
7.5. Tehnici de realizare a analizei postului / 84
Managementul personalului
CUPRINS
7.6. Structura recomandat a fiei postului / 86

Bibliografie / 97
Anexa A: Anunul de mic publicitate / 99
Anexa B: Test de autoevaluare / 101
Anexa C: Ancorele carierei / 103
Anexa D: Fia de planificare a carierei / 108
Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire / 110
Anexa F: Profil post / candidat / 112
Anexa G: Dosarul de candidatur / 114
Anexa H: Interviul candidailor / 116
Anexa I: Opisul dosarului de personal / 118
Anexa J: Necesarul de personal / 119
Anexa K: Chestionar pentru analiza postului / 120
Anexa L: Fia de observaie / 124
Anexa M: Interviu pentru analiza postului / 126
Anexa N: Specificaia postului / 127
Anexa O: Exemplu realizare analiz post / 128
Anexa P: Fie de post / 133
Glosar
Glosar
n domeniul managementului resurselor umane vom ntlni termini specifici, ca n oricare
alt domeniu profesional. Civa dintre termenii pe care i vom utiliza mai frecvent, o s-i definim
n cele ce urmeaz (Pitariu, 1996).
Element: unitate primar n care poate fi divizat o activitate de munc (ncrcarea unui program
n calculator).
Sarcin (task): o activitate de munc distinct care urmrete un obiectiv precis (lucrul cu o baz
de date pe calculator, dactilografierea unei scrisori de ctre o secretar).
Obligaii, ndatoriri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoan, poate include
i cteva sarcini de munc (luarea unui interviu, consilierea personalului, participarea
psihologului la expertiza unui accident de munc).
Post de munc (position): const din una sau mai multe obligaii, sarcini, prestate de o persoan
dintr-o companie la un moment dat. ntr-o companie ntlnim tot attea posturi de munc, ci
muncitori avem (secretar 1, oelar 2).
Profesie (job): un grup de posturi de munc similare prin obligaiile solicitate. O profesie poate
fi ndeplinit de una sau mai multe persoane (macaragiu, strungar). Profesia desemneaz un
complex de cunotine teoretice i deprinderi practice care definesc pregtirea unei persoane
(Dicionarul explicativ al limbii romne, 1975).
Familie de profesii (job family): un grup de dou sau mai multe profesii care presupun aceleai
exigene din partea persoanelor care le practic sau care constau din sarcini de munc paralele,
determinate prin analiza muncii (prelucrtori prin achiere).
Ocupaie: un grup de profesii similare identificate n diferite organizaii n momente diferite
(electricieni, operatori calculator, tipografi). Ocupaia este activitatea util, aductoare de venit
(n bani sau natur), pe care o desfoar o persoan n mod obinuit, ntr-o unitate economicosocial i care constituie pentru aceasta surs de existen. Ocupaia este deci proprie persoanelor
active, care practic o activitate recunoscut de societate ca util pentru sine i semenii si.
Ocupaia unei persoane poate fi exprimat prin: funcia sau meseria exercitat de aceasta.
Glosar
Vocaie (vocation, vocational occupation): orientare spre o anumit profesie, nclinaie similar
cu ocupaia, termenul n sine este utilizat mai mult n legtur cu un muncitor cu o anumit
pregtire profesional, dect referitor la un angajat.
Carier (career): termenul acoper o secven de posturi de munc, profesii, sau ocupaii
deinute de o persoan de-a lungul istoriei sale profesionale. n zilele noastre se discut tot mai
mult despre orientarea spre o carier dect despre orientarea profesional. La nivel
organizaional se discut despre planuri de carier care reprezint secvena de posturi de
munc/promovri pe care le poate realiza deintorul unui post de munc pe baza experienei
ctigate i a performanelor profesionale obinute.
Meserie este complexul de cunotine obinute prin colarizare i prin practic, necesare pentru
executarea anumitor operaii de prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor
servicii (COR).
Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie funcional de conducere sau
execuie (COR).
Orientarea colar (OS) const ntr-un complex de aciuni desfurate n scopul orientrii
copilului spre formele de nvmnt care i convin, care sunt conforme cu disponibilitile i
aspiraiile sale i care i permit dezvoltarea la maximum a posibilitilor. Orientarea colar are
n vedere asigurarea dezvoltrii armonioase a personalitii aflate n formare, innd cont att de
posibilitile i predispoziiile individului, ct i de cerinele sociale caracteristice epocii i
societii date (Popescu-Neveanu, 1978). Orientarea colar constituie un set de aciuni
concentrate ale familiei, colii i societii, care acioneaz de la intrarea n coal i pe tot
parcursul colarizrii, obiectul fiind asigurarea unei integrri eficiente n viaa social-economic.
Ea asigur baza favorabil orientrii profesionale prin care, de fapt, se continu. Pe parcursul
colarizrii, orientarea colar se mbin cu diferite proceduri de selecie impuse de trecerea de la
o gam de instruire la alta. n momentul n care copilul sau tnrul este orientat ctre o form de
instruire care i ofer o calificare profesional (de exemplu, o coal profesional, o facultate, o
coal postliceal de calificare), aciunea poate fi considerat ca fiind orientare profesional.
Prin orientare profesional (OP) se nelege acel complex de aciuni destinate s ndrume o
persoan ctre o profesie sau o familie de profesii, n conformitate cu interesele i aptitudinile
sale. Orientarea profesional are ca scop identificarea, pentru fiecare individ, a profesiei celei
Glosar
mai potrivite (Popescu-Neveanu, 1978). De obicei, orientarea profesional se face ctre o familie
de profesii, cel n cauz avnd posibilitatea de a alege profesia pe care o consider ca fiind
aductoare de satisfacii maxime. Pe plan social orientarea profesional contribuie la atenuarea
dezechilibrului dintre cererea i oferta de potenial uman, alegerea unei profesii de ctre un
individ fcndu-se i n funcie de poziia i de perspectivele profesiei pe piaa forei de munc.
Reorientarea profesional are loc n momentul n care, din diferite motive (insatisfacie
profesional, imposibilitatea gsirii unui loc de munc, dorina de ctig material) o persoan
decide s-i abandoneze profesia i s se pregteasc pentru o nou profesie, s se recalifice
profesional. Alegerea unei forme de nvmnt sau a unei profesii i, cu att mai mult,
schimbarea profesiei reprezint decizii importante n viaa unei persoane, cu repercusiuni majore
asupra viitorului su profesional.
Formarea profesional continu, nelegnd prin aceasta pregtirea profesional pe tot
parcursul vieii active i chiar dup pensionare, a devenit un principiu universal recunoscut.
Evoluia tiinei i tehnicii este att de rapid n zilele noastre, nct, fr un efort continuu de
actualizare a cunotinelor, nimeni nu mai poate face fa schimbrilor care se petrec n lumea
profesiilor. Dac se accept caracterul de continuitate al formrii profesionale, acelai atribut
trebuie asociat i orientrii profesionale, ca proces care precede, n mod logic, orice decizie
privind cariera.
Munca. Termenul de munc are conotaii diferite n discipline diferite. Pentru psihologi, el
presupune o activitate (activitatea de munc), pentru sociologi referirea privete mai degrab
calificarea, iar pentru economiti, utilizarea. Ombredane i Faverge (1955), crora le datorm
prima lucrare pe tema analizei muncii, defineau munca drept un comportament dobndit prin
nvare i capabil de a se adapta cerinelor unei sarcini. n zilele noastre cnd s-a renunat la
teoria behaviorist clasic, termenul de comportament a fost nlocuit cu cel de activitate.
Meyerson (1948) a dat o definiie a noiunii de munc i un comentariu care marcheaz mai
pregnant diversitatea determinanilor acesteia. Activitatea de munc este att o activitate
impus, ct i o aciune organizat i continu, un efect productor, o activitate creatoare de
obiecte i valori avnd o utilitate n cadrul unui grup.... Este o aciune realizat, din ce n ce
mai mult, nu de indivizi izolai, ci de grupuri de oameni, adunai, recrutai la nceput din raiuni
tehnice, dar apoi grupai ntr-o realitate divers i complex a raporturilor umane, n care este
implicat ntreaga varietate de structuri sociale i de sentimente sociale: echipa, ntreprinderea i
ierarhiile sale, sindicatul i profesia, apartenena (sentimentul de apartenen) la o regiune,
Glosar
naiune, ras (sau neapartenena eventual), opiniile sociale i politice, convingerile religioase,
contiina de clas, prieteniile i dumniile personale. n psihologie, analiza muncii va fi n
general sinonim cu analiza activitii de munc sau analiza psihologic a muncii.
Activitate i sarcin. O distincie fundamental, aprut n analiza muncii este aceea dintre
activitate i sarcin de munc. Ea se regsete n lucrarea lui Ombredane i Faverge (1955):
Exist dou perspective pe care trebuie s le distingem de la nceput ntr-o analiz a muncii:
aceea a lui Ce i aceea a lui Cum. Ce este de fcut i cum o fac persoanele n discuie? Pe de o
parte, perspectiva exigenelor sarcinii, pe de alt parte, cea a atitudinilor i secvenelor
operaionale prin care indivizii observai rspund, n mod real, la aceste exigene. Aceast
problem a creat numeroase abordri eronate, uneori reducioniste din partea psihologilor,
specialitilor n resurse umane, proiectanilor de interfee om-calculator etc. Noiunea de sarcin
o lum n considerare ca fiind produsul unei activiti i, n acelai timp, o surs de activitate.
1. Noiuni introductive
Cursul 1. NOIUNI
INTRODUCTIVE
1.1. Crearea unui Plan de resurse umane
Procesul de planificare a Resurselor Umane n cadrul unei organizaii conine ase faze.
Acestea, prezentate sintetic, sunt urmtoarele:
Faza
Sarcini principale
Investigare
Contientizarea situaiei personalului n cadrul organizaiei, n special prin

identificarea problemelor cheie, a oportunitilor i a grupelor de personal
crora va trebui s li se acorde prioritate n activitatea de planificare.
Prognoz
Efectuarea unor prognoze, n special examinarea diferitelor posibiliti de

aciune, fiecare bazat pe un anumit set de ipoteze. Activitatea depus n
aceast faz poate oferi indicaii asupra necesitii unor analize mai
detaliate n faza de investigare. Din aceast faz rezult un plan iniial, care
este supus discuiei directorilor.
Planificare
Stabilirea de obiective de plan de RU i stabilirea de prioriti. Acordul

asupra strategiilor posibile pentru declanarea unei evoluii viitoare
favorabile a recrutrii. Pentru fiecare obiectiv se aloc un anumit termen n
care acesta trebuie atins i un anumit volum de resurse. nainte de trecerea
la aciune sunt identificate variabilele care vor msura gradul de succes al
ndeplinirii planului. Strategiile care acoper un mare numr de domenii
sunt verificate din punct de vedere al coerenei i gradului lor de
intercorelare.
Implementare
Utilizarea resurselor conform planificrii efectuate, n scopul atingerii
Monitorizare
obiectivelor propuse.
Evaluare
Strngerea de date i informarea conducerii asupra modului n care are loc

implementarea planului.
Msurarea succesului / insuccesului aplicrii planului.
1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaiei

O eviden a personalului clasific numrul total de angajai din organizaie n funcie de
ocupaia acestora, gradaii, departamente, vrst, vechime n serviciu, calificri i sex. Dac
urmeaz ca pe viitor s aib loc investigaii i analize, care s rspund la ntrebrile
fundamentale referitoare la starea prezent i viitoare a resurselor umane ale companiei,
efectuarea unui asemenea inventar al personalului este esenial.
Realizarea unui inventar al personalului organizaiei necesit culegerea i sinteza unui set
de informaii personale referitoare la angajaii din cadrul companiei, folosind un mare numr de
surse, cum ar fi:
dosare de personal / baze de date de personal;
formulare de recrutare i selecie;
evidene referitoare la formare, instruire i traseul carierei: instruirea efectuat,
promovrile i transferurile obinute;
formulare de evaluare;
documente de plat a salariilor.
Dosarul de personal al unui angajat reprezint sursa primar de informaii i, din fericire,
conine o mare parte din informaiile prezente n sursele amintite mai sus. Coninutul tipic al
unui asemenea dosar este prezentat n Anexa J. Dac organizaia utilizeaz un sistem
computerizat de eviden a personalului, acesta uureaz enorm activitatea de cutare i sintez.
Sistemele manuale vor necesita un efort, exprimat n oameni*ore, mai mare.
Pentru a stabili tendinele n timp sau valorile medii ale variabilelor reprezentnd
personalul cheie ce va fi utilizat n faza de prognoz, este important ntocmirea unei evidene
de personal care s conin datele istorice de personal pentru mai muli ani. Pentru un inventar
nou creat trebuie s se accepte i un anumit grad de inconsecven a informaiilor, pn n
momentul n care toate datele istorice devin disponibile. Pentru aceste noi inventare, dac
nregistrrile trecute nu ofer suficiente date istorice pentru activitatea de prognoz, trebuie
acceptat presupunerea c aceste "date istorice" vor fi disponibile cndva n viitor.
Compararea datelor prelucrate n timp dup categorii specifice domeniului personal,
permite identificarea de tendine sau valori medii care pot fi utile n realizarea unor prognoze.
Asemenea tendine sau valori medii subliniaz problemele sau oportunitile specifice
domeniului resurselor umane pe care le ntmpin organizaia respectiv.
Din datele de inventar pot fi construite tabele care prezint modificarea n timp a
numrului total de angajai, defalcat pe categorii, structur de vrst, raportul personal masculin/
personal feminin etc. Prezentarea unor asemenea tabele sub form de diagrame poate ajuta
procesul de luare a deciziilor n interiorul organizaiei.
Deosebit de important este utilizarea acestui inventar pentru identificarea tendinei
pierderilor de personal din organizaie, defalcate pe cauze evitabile i inevitabile.
Evitabile
Inevitabile
dorin de avansare n carier
pensionare
nivel salarizare
stare proast a sntii
domiciliu
deces
relaii cu superiorii i colegii de munc
sarcin
concediere
Din fericire, evidenele de personal existente urmresc i ele o asemenea defalcare. Fa

de situaia existent, la plecarea din organizaie a unui angajat trebuie luate msurile necesare
pentru identificarea motivului plecrii i nregistrrii acestuia, conform unei proceduri
prestabilite.
Evident, vor interesa datele statistice referitoare la pierderile de personal din motive
evitabile, n special dac organizaia este afectat de rate suficient de mari de pierderi la unele
categorii de personal cu aptitudini extrem de utile. Asemenea aptitudini s-ar putea s fie
disponibile n cantitate insuficient pe piaa muncii. Identificarea datelor statistice referitoare la
fenomenul de fluctuaie de personal i, n msura n care acest lucru este posibil, prezentarea
tendinei lor de evoluie n timp, stimuleaz analiza cauzelor unor asemenea situaii i gsirea
remediilor pentru limitarea acestora.
De exemplu, pot fi identificate cauze cum ar fi: existena unui surplus de personal, avnd
drept consecin instalarea unei stri de plictiseal printre angajai, existena unui deficit de
personal, avnd drept consecin suprasolicitarea personalului existent, o proast specificare a
sarcinilor de serviciu, o calitate slab a conducerii exercitate n firm, proceduri
necorespunztoare de recrutare a personalului firmei, instruire ineficient, condiii
nesatisfctoare de lucru, sau o combinaie a dou sau mai multe asemenea cauze.
n msurarea pierderilor, de cele mai multe ori se utilizeaz indicele de fluctuaie. n
plus, sau alternativ se poate folosi indicele de stabilitate pentru a determina ct de bine o
anumit categorie de personal poate rezista fenomenului de eroziune produs de pierderea de
angajai din organizaie. Pentru nevoile stricte legate de ntocmirea unor prognoze, un indice
simplificat, precum cel utilizat n exerciiile de management, poate fi la fel de satisfctor ca i
aceti doi indicatori mai sofisticai.
1.3. Importana pieei externe de for de munc

Strategiile de personal propuse, care includ recrutarea de personal ca o modalitate de a
acoperi diferena ntre cererea i oferta de for de munc, trebuie s ia n considerare factorii
care afecteaz piaa forei de munc. Posibilitatea ca n viitor s existe pe piaa forei de munc
un disponibil de personal cu calificrile necesare unei organizaii, depinde de factori cum ar fi:
ratele locale ale omajului;
gradul de competiie ntre diversele organizaii din zon pentru atragerea de personal
cu o anumit calificare;
volumul de absolveni ai sistemului local de nvmnt - coli i colegii tehnice - i

calificrile/aptitudinile/ndemnrile posibil a fi disponibile pe piaa forei de munc;
faciliti de transport n regiune;

posibiliti locale de obinere a unei locuine.
n plus, evoluia n timp a anumitor factori la nivel naional poate afecta situaia local a
forei de munc:
tendinele de evoluie demografic;
impactul msurilor legislative luate la nivel naional;
impactul sistemelor de instruire determinate la nivel guvernamental.
De obicei, n interiorul organizaiei sunt cunoscute care anume motivaii au permis, n
trecut, recrutarea unei anumite categorii de personal, ceea ce poate fi util n nelegerea pieei
forei de munc. n plus, se pot obine date i din afara organizaiei, de la diverse agenii oficiale
cu activitate pe piaa forei de munc, de la firmele de head hunting, cifre de la supravegheri
regionale.
Uneori poate fi necesar s se instituie proceduri de urmrire periodic a acelor aspecte ale
pieei forei de munc care se ateapt s aib n viitor un impact semnificativ asupra
organizaiei. Identificarea din timp a constrngerilor n procesul de recrutare de personal n
cantitate suficient, cu calificri sau ndemnri cheie pentru organizaie poate determina
adoptarea din timp a unor strategii alternative de personal, nainte ca problemele serioase s-i
fac cu adevrat apariia.
1.4. Prognoza ofertei viitoare de for de munc

Un atribut esenial al prognozei ofertei forei de munc o reprezint analiza politicilor de
personal aplicate n prezent n cadrul organizaiei, din punct de vedere al efectului acestora
asupra acoperirii diferenei ntre cererea i disponibilitatea de personal. Discuiile trebuie s se
centreze asupra gradului n care politicile aplicate n prezent i vor pstra acelai efect i n
viitor, precum i asupra modificrilor ce trebuie introduse pentru a asigura o ofert adecvat
nevoilor organizaiei.
n plus, va fi important s se utilizeze prognoza ofertei de personal pentru investigarea
problemelor de personal ale organizaiei, cu orizont mai ndeprtat de timp, cum ar fi:
indici ridicai de fluctuaie;
indici ridicai de neocupare a posturilor;

lipsa persistent de personal cu ndemnri specifice;
nivele ridicate de ore prestate peste program;
probleme legate de restrngerea organizaiei;
nesatisfacerea unor nevoi de personal datorit extinderii organizaiei sau modificrii
scopurilor acesteia;
criza de candidai corespunztori;

criza de personal apt pentru promovare.
Rezolvarea unor asemenea probleme nu poate avea dect de ctigat dintr-o analiz
detaliat a modului n care politicile de personal afecteaz fluxurile de resurse umane, att pentru
prezent ct i pentru viitor.
n cadrul activitii de prognoz se poate simula efectul schimbrii politicilor de
personal, pentru a vedea care anume set de politici i fluxuri asociate de for de munc vor
remedia situaia curent. Prezentarea rezultatelor acestor analize este de ateptat s stimuleze
discutarea serioas a problemelor cu care se confrunt organizaia, precum i angajarea acesteia
n aplicarea msurilor care s determine schimbarea necesar.
Ca rezultat al muncii de prognoz a ofertei de for de munc i al discuiilor aferente pot
s apar politici alternative, la care nimeni s nu se fi gndit pn n acel moment.
n general, prognoza ofertei de for de munc pentru o anumit categorie de personal, ca
parte a procesului de planificare a resurselor umane, are drept scop principal generarea unor
opiuni alternative pentru asigurarea n viitor a echilibrului dintre cererea i oferta de personal.
Din multitudinea de opiuni generate n faza de prognoz, conducerea organizaiei alege opiunea
cea mai viabil precum i setul asociat de strategii de personal i planuri de aciune. Fiecare
alternativ este sprijinit pe un set de estimri bazate pe variabilele cheie.
Conducerea organizaiei are rolul principal n alegerea celei mai plauzibile opiuni din
mulimea prognozelor prezentate de specialistul care a fcut aceast munc. Dac conducerea nu
agreeaz nici una din opiunile prezentate sau dispune de alte informaii care sugereaz o
abordare diferit de cea a opiunilor prezentate, prognozele iniiale pot fi utilizate ca puncte de
plecare pentru o nou analiz. Aceast abordare este ct se poate de natural i justificat,
deoarece conducerea ar trebui s fie, n teorie, punctul central din organizaie n care converg
informaiile cheie i nivelul cel mai nalt de expertiz. Conducerea are imaginea situaiei globale
a organizaiei, fapt care, la nevoie, poate prevala asupra punctului de vedere prezentat de
specialistul care a ntocmit prognoza, indiferent de experiena acestuia din urm Ca o remarc
general, prezentarea iniial are un rol cheie n stimularea apariiei de noi idei i formrii de
convingeri printre membrii conducerii organizaiei.
n esen, prognoza ofertei de for de munc nseamn generarea unor previziuni asupra
viitorului, ca un preludiu necesar factorilor de decizie pentru a ncerca controlarea evoluiei
evenimentelor viitoare prin selectarea setului de strategii de personal i planuri asociate care se
potrivesc cererii i ofertei de for de munc i ndrumarea organizaiei spre obinerea nivelelor
optime de performan.
1.5. Calcularea ratei de rulaj i de pstrare a angajailor
Considerai c avei o problem de retenie a personalului? tii cum este rata
dumneavoastr de retenie n comparaie cu cea a companiilor similare? tii ci angajai au
plecat n ultimele 12 luni i ce procent reprezint acetia din ntregul personal? n cele ce
urmeaz vom descoperi dac avei o astfel de problem i de ce anume este ea cauzat.
Rata de rulaj
Exist o formul matematic prin care se poate calcula rata rulajului anual de personal n
cadrul ntregii organizaii sau doar pe departamente/echipe n parte.
Numrul de angajai care demisioneaz ntr-un an
X 100
Numrul de noi angajri ntr-un an
De exemplu:
Numrul de angajai care au prsit organizaia n 2012 = 14
Numrul de noi angajri n 2012 = 75

Rata de rulaj = 14 / 75 X 100 = 18,7 %
Dac avei o companie mare, putei descoperi c aflarea numrului pierderilor de
angajai, n toat organizaia, nu v este de mare folos. Acest calcul nu v va ajut s difereniai
departamentele sau echipele ntre ele. i nici nu vei afla care din ei au fost concediai i care au
plecat benevol. Nu vei afla nici ci angajai s-au pensionat i ci i-au schimbat locul de
munc.
ns dac vei face calculul pe departamente separate atunci vor iei n eviden cele cu
probleme de reinere a angajailor. Odat ce ai descoperit care dintre ele au deficiene, putei
continua investigaia i afla dac cauzele sunt:
natura muncii pe care o face departamentul;
vrsta sau experiena personalului angajat;

o problem legat de management;
alte motive.
Cnd facei calculele putei s nu inei seama de concedieri sau plecri involuntare. V
intereseaz s cretei rata de retenie aa c vei considera plecrile involuntare ca o problem
separat.
Dup ce ai analizat situaia departamentelor n parte, putei s urmrii i prezena altor
factori:
dac mprii angajaii pe grupuri de vrst atunci vei putea determina care categorie este
predispus la demisii. Cercetrile arat c, odat cu naintarea n vrst, posibilitatea
demisionrii este tot mai puin luat n calcul de angajai.
s ne gndim la durata angajrii. Se consider c, cu ct mai mult timp este o persoan

angajat, cu att mai puin probabil este ca ea s-i doreasc s plece. Este acest lucru valabil
pentru organizaia dumneavoastr?
salariu. Dac mprii angajaii pe nivele de plat vei afla care sunt influenai de pachetul
salarial i beneficii. Angajaii cu salarii mai mici vor pleca mai repede dect cei cu salarii
mai bune?
ore de lucru. Ai putea s mprii angajaii n cei cu full-time i cei cu part-time. n care
grup sunt mai multe demisii?
Putei avea n vedere i ali factori care determin rata plecrilor. ncercai s-i formulai
n aa fel nct s devin cuantificabili i s le aplicai formula. Prin calculul matematic vei
identifica factorii eseniali.

Dac folosii formula n mod curent vei putea identifica anumite curente (tendine). Dar
nu uitai c dac privii doar cifrele izolat nu v poate ajuta prea mult. Comparai statisticile
evideniate n urma calculelor cu motivele date de angajai la interviurile de plecare.
Rata de retenie (de pstrare a personalului)
Dac v axai pe rata de rulaj vei descoperi numrul i tipul personalului care pleac.
Dar poate fi la fel de folositor s analizai i oamenii care rmn.
Ci angajai au peste 10 ani n firm?
Ci angajai sunt de peste 5 ani n firm?

Ci sunt de 2 ani?
Pentru fiecare din situaii:
Sunt tineri sau mai n vrst?

Lucreaz part-time sau full-time?
Sunt preponderent femei sau brbai?
Sunt personal de conducere?
Lucreaz n anumite departamente?
Formula de calcul este aceeai cu excepia c acum vei folosi numrul de angajai
rmai.
Numrul de angajai rmai n ultimele 12 luni
X 100
Numrul de angajai noi n ultimele 12 luni
De exemplu:
Numrul de angajai care au rmas n firm n 2004 = 61
Numrul de noi angajri n 2004 = 75
Rata de retenie = 61 / 75 X 100 = 81,3 %
La fel ca i n cazul ratei de rulaj, analizarea ntregii companii nu va fi foarte
edificatoare. Trebuie s analizai grupuri de angajai care au rmas n firm pentru diferite
perioade, de exemplu:
pn n 12 luni;
ntre 12 luni - 2 ani;
ntre 2-5ani;
ntre 5-10 ani;

peste 10 ani.
Rezultatului poate diferi n funcie de organizaie, ns putei determina dup ct timp de

la angajare n firma dumneavoastr este mai probabil s rmn i n continuare. Probabil vei
descoperi c, cu ct este mai lung perioada de cnd s-au angajat, exist mai multe anse s
rmn. Iat un exemplu:
Studiu de caz: SC ABC SRL
perioada de angajare
retenie
pn n 12 luni
ntre 12 luni - 2 ani
ntre 2-5ani
ntre 5-10 ani
peste 10 ani
34 %
42 %
70 %
85 %
96 %
Aceast companie are o problem cu reinerea noilor angajai i cu cea a celor angajai
de mai puin de 2 ani. ns situaia se schimb radical n cazul celor angajai de mai mult de
doi ani. Aceast analiz poate fi folositoare la predicia rulajului de personal n viitor.
Alte metode de calcul

Pn acum am analizat metode de calcul statistic. De asemenea, am luat n considerare i
analiza interviurilor de plecare pentru descoperirea anumitor constante. Dar exist i alte metode
de cuantificare a ratei de retenie a angajailor:
Absenteismul
Monitorizai rata de absenteism n rndul angajailor? Avei probleme n acest domeniu?
Rate nalte de absenteism pot fi semnalul stresului i, respectiv, pot provoca demisii.
Comparaia cu concurena
n unele domenii este posibil compararea ratei de retenie cu alte firme similare.
Analizai situaia principalului competitor. tii sau ai putea afla ci angajai au plecat de la ei
n ultimele 12 luni? tii sau ai putea afla numrul lor total de angajai? Dac da, atunci putei
face calcule comparative. Dac rezultatele difer care sunt motivele? Au personal tnr sau mai
n vrst? Predomin femeile sau brbaii? Ofer pachete salariale diferite? Rspunsul la aceste
ntrebri v poate arat dac avei o problema de retenie a personalului i care sunt cauzele.
Interviurile de plecare
Am vzut mai devreme c, conducerea acestui tip de interviuri poate furniza informaii
importante referitoare la motivele de plecare a angajailor. Prin analiza rezultatelor putei
categorisi plecrile n modul urmtor:
angajai pensionai;
angajai care pleac din motive personale care nu pot fi influenate de organizaie (de
exemplu: cstoria i schimbarea locaiei);
angajai care au plecat la alte companii;
angajai nesatisfcui de companie i termenii de angajare ai acesteia;
angajai care i-au dat demisia din motive pe care compania nu le putea controla.
Astfel mprii angajaii pe categorii, se pot alege doar cei care au plecat din motive care
puteau fi influenate de companie, iar datele pot fi incluse n orice analiz statistic. Doar nu pot
fi convini s rmn angajaii care pleac n strintate. Dar se pot oferi condiii mai bune unui
angajat care altfel i-ar cuta o alta slujb.
Fiele personale
Fiele personale ale angajailor pot furniza informaii importante despre punctele slabe
ale companiei dumneavoastr care sunt predispuse la pierderi de personal. Este important de
condus un audit periodic al personalului, n termeni ca:
vrst;
sex;
durata angajrii;
natura postului;
full-time / part-time;
poziia de conducere;
structura de plat i bonusuri;
program de lucru;
localizarea fa de birou.
Acest audit, folosit n combinaie cu calculele statistice i interviurile de plecare, poate

oferi informaii vitale despre factorii de vulnerabilitate la rulajul de personal.
Chestionare i anchete specifice

Dac metodele menionate mai devreme evideniaz probleme specifice, atunci
cercetarea poate continua. De exemplu: mai multe interviuri de plecare menioneaz stresul ca
factor principal de plecare a angajailor. Va trebui s determinai dac i restul angajailor simt
presiunea postului i s aflai dac exist probabilitatea ca i ei s plece din acest motiv. n acest
caz se poate conduce o anchet sau formula un chestionar care s-i interogheze pe angajai:
care este nivelul perceput al stresului produs de rolul n firm;
ct de bine cred c fac fa presiunii;

ce fac s scape de stres;
ce poate face organizaia pentru minimalizarea stresului;
ct de probabil este ca angajaii s prseasc firma pe motiv de stres.
Chestionarele i anchetele pot fi conduse confidenial sau chiar anonim astfel ca angajaii
s-i poat exprima liber opiniile.
Rata mare de retenie poate fi periculoas
De obicei nu este evident faptul c o rat nalt de retenie nu este neaprat ceva benefic.
Exist cteva consecine negative a unei rate foarte sczute de rulaj al personalului:
dac este angajat prea puin personal nou, acest fapt va diminua posibilitatea unor
noi perspective i idei de pe urma crora ar putea beneficia organizaia;
angajaii buni ar putea ntlni dificulti n promovare, din cauza crerii a prea puine
posturi vacante.
Strategia trebuie s fie de reinere a angajailor buni care contribuie la atingerea

obiectivelor organizaionale i permiterea unei rate de rulaj care s aduc "snge proaspt" n
organizaie.
Anomalii
Este important de analizat rezultatele oricrui tip de msurtori, cu foarte mare atenie.
Cifrele, n sine, pot indica probleme eronate sau s arate situaia ca mult mai grav dect n
realitate. De exemplu:
rata de rulaj este foarte nalt, dar sa datoreaz demisiilor angajailor tineri cu sarcini
repetitive, pentru alte posturi rata fiind foarte redus.
anchetele arat nivel de stres foarte ridicat pentru anumite posturi. Concluzia poate fi
c trebuie acionat imediat pentru remedierea situaiei, n caz contrar vei pierde
angajai. n realitate, acest risc perceput poate fi mult mai mic. Felul n care a fost
condus ancheta i-ar fi putut influena pe angajai s dea astfel de rspunsuri. inei
minte c un anumit nivel de presiune este un factor benefic pentru meninerea
motivaiei.
rata de rulaj ridicat se poate datora unor schimbri prin care trece organizaia. Acest
fapt poate provoca creterea numrului de demisii, ns n scurt timp numrul lor va
reveni la normal.
n cadrul analizelor se puteau strecura i angajai concediai. Trebuie mult precauie

n a include doar angajaii care i-au dat demisia voluntar.
Explozii ntrziate
n cazuri excepionale, organizaia se poate confrunta cu rate foarte mari de rulaj datorate
unor decizii sau msuri ntreprinse cu mult timp n urm.
Studiu de caz
Cnd CIT Group a achiziionat o mic companie de cercetare de pia, numit Sky
Blue Thinking, firma vroia s se asigure c va pstra ct mai muli angajai din noua
companie. Astfel de pachete salariale i bonusuri atractive, dar i aciuni le-au fost oferite
persoanelor din posturile cheie. ns bonusurile i dividendele puteau fi ridicate cam n aceiai
perioad. Astfel, dup patru ani de la achiziie, Directorul Executiv, Directorul de Vnzri,
Analistul de Cercetare, i-au ncasat sumele i au prsit organizaia. Toi, ntr-un interval de
ase luni.
Pare de bun sim, dar dac vrei s introducei aciuni i bonusuri n pachetul de
beneficii ale angajailor, asigurai-v c dividendele i bonusurile nu se "maturizeaz" n
acelai timp.
Sursa: Edward Peppitt, Retaining Staff, ed. Hodder Headline, London, United Kingdom ,
British Council
Ce urmeaz?
Pn n acest moment ar trebui s fii capabili s msurai rata de rulaj i retenie n
cadrul departamentelor, echipelor, tipurilor de posturi sau chiar pentru ntreaga organizaie. Cu
alte cuvinte, ar trebui s tii dac avei o problem cu reinerea angajailor. Provocarea acum
este s tii ce pai trebuie urmai pentru nlturarea deficienei.
Verificai dac avei rspunsul la:
Putei exprima rata de rulaj n procente?

Putei exprima rata de retenie procentual?
Cum este rata comparativ cu anii anteriori?
Ai atras atenia la cum difer ratele ntre angajaii tineri i cei mai n vrst? Care e
rata de retenie pentru angajaii cu stagiu lung? Diferena ntre brbai i femei?
Este organizaia vulnerabil din anumite puncte de vedere? De exemplu, avei

probleme cu retenia angajailor care sunt n companie de mai puin de 12 luni?
Va ajut analiza s identificai cauzele pentru demisiile voluntare?

V-ai gndit la semnificaia unor factori ca absenteismul?
tii cum se compar rata voastr de retenie cu cea a competitorilor?
Ai inclus doar demisiile voluntare n calculele dumneavoastr?
ntrebri de verificare
1. Care sunt indicii utilizai n prognoza forei de munc ?
2. Prezentai necesitatea inventarului de personal.
3. Care este diferena dintre rata de rulaj i cea de pstrare a personalului ?
4. Ce este fluctuaia de personal ?
5. Ce genereaz o rat mare a absenteismului ?
20
2. Recrutare i selecie
Cursul 2.
Recrutare i selecie
2.1. Coninut i necesitate
Dou din cele mai importante activiti de resurse umane ale unei organizaii sunt
recrutarea i selecia. Componenta uman este cea mai sensibil dintre elementele unei entiti
organizaionale, i de aceea, este important s se acorde o importan deosebit poziionrii n
spaiile cele mai potrivite pentru angajat i pentru organizaie. Repartizarea unui numr suficient
de oameni avnd un nivel de competen corespunztor cerinelor de performan ale
organizaiei reprezint sarcina principal a specialitilor din domeniu i este reunit sub
genericul de planificarea resurselor umane. Aceasta este o o activitate strategic avnd ca scop
asigurarea de resurse pe termen lung, fiind legat de calitatea personalului angajat i de modul
de repartizare a acestuia n cadrul organizaiei. Planificarea resurselor umane se realizeaz n
vederea identificrii cerinelor de resurse umane ale organizaiei i n cea a conceperii
mijloacelor de asigurare a unei oferte corecte de munc (Bogathy, Z., 2004). Este important de
subliniat c prin aceast activitate sunt abordate att nevoile de moment ale organizaiei privind
personalul, ct mai ales cele viitoare, corelate cu contextul n care se desfoar organizaia dar
mai ales cu perspectivele sale de evoluie.
Debutul activitii de selecie a noilor angajai sau de repoziionare a celor vechi l
constituie evaluarea situaiei prezente a muncii. Acest aspect nu se poate realiza dect printr-un
efort de nelegere a specificului fiecrui post dintr-o organizaie i mai ales a cerinelor acestora
de performan. Toate aceste aspecte se realizeaz prin intermediul analizei postului. Cunoscnd
informaiile oferite de aceasta se pot realiza, corespunztor, aciunile de recrutare i selecie.
Recrutarea este una din cele mai importante activiti din spectrul resurselor umane iar scopul
su este asigurarea personalului necesar i competent pentru organizaie, cu alte cuvinte de a
atrage un numr suficient de candidai corespunztori, care s candideze la posturile libere din
organizaie (Bogathy, Z., 2004). Dup definirea postului i dup specificarea caracteristicilor
candidatului ideal, sunt necesare o serie de aciuni pentru atragerea candidailor, una dintre
acestea fiind formularea anunului de recrutare. Acesta nu trebuie doar s informeze asupra
principalelor caracteristici ale postului vizat dar i s atrag pe potenialii candidai. Dintr-un
anun de recrutare nu trebuie s lipseasc o serie de aspecte deosebit de importante pentru buna
desfurare a procesului de asigurare a personalului pentru organizaie:
s prezinte organizaia i obiectul ei de activitate sub forma unor referiri concise;
s furnizeze detalii suficiente cu privire la caracteristicile eseniale ale postului;
21
s rezume atributele personale fundamentale pe care trebuie s le posede deintorul

postului;
s fac, pe scurt, i referiri necesare la eventualele atribute de dorit, s enune

principalele condiii de angajare i munc;
s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare;

s respecte reglementrile legale.
Practic, recrutarea este acea activitatea de identificare a persoanelor care au
caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui post, precum i de atragere
n vederea participrii lor la procesul ulterior de selecie(Chiu, V. A., 2002). Aceast
abordare sintetizeaz n cteva cuvinte aspectele procesului de recrutare, stabilind clar care sunt
etapele de urmat.
Procesul de recrutare poate fi direcionat spre interiorul organizaiei sau spre exteriorul
acesteia, fiecare abordare a uneia sau alteia dintre direcii necesitnd o atent evaluare a
avantajelor i limitelor antrenate. Dezavantajele sunt minimizate dac se realizeaz o analiz
corect a nevoilor concrete, orientarea ulterioar realizndu-se n direcia soluionrii optime a
acestora. Ideal este s se recurg la cea mai potrivit surs de recrutare, funcie de contextul
existent i de cerinele momentului.
Recomandabil este s se aleag, n primul rnd, recrutarea intern ea oferind avantajul
apartenenei la valorile organizaiei, normele existente, astfel ncurajndu-se manifestarea
angajamentului la scopurile comune, plus cunoaterea specificului activitii, investiia n
pregtirea pentru un nou post fiind mai mic i de scurt durat. Mai mult dect att, candidatul
este cunoscut, este tiut puterea sa de munc susinut, de a se implica n sarcina trasat, de a
servi intereselor instituiei. Nu trebuie ns uitate i neajunsurile unui astfel de surse. Pot fi
antrenate o serie de nemulumiri ale angajailor generate de o parte din criteriile de recrutarea i
se pot lansa acuzaii de lips a transparenei procesului. La toate acestea se adaug o situaie
delicat , de apariie a posturilor vacante n lan (efectul de und), antrennd un alt proces de
recrutare. Nu poate fi pierdut din vedere i o alt conotaie a recrutrii interne; organizaia are
nevoie de manifestri ale entuziasmului celor ce sunt nou angajai i i doresc afirmarea,
recurgnd la salariaii proprii se poate induce o stare de conservatorism i flexibilitate redus, o
deschidere mai mic spre nou i schimbare, ce pot greva evoluia organizaional.
La polul opus se situeaz recrutarea extern, prin care se acord o importan sporit
atragerii dar i meninerii acelui personal cu un nivel corespunztor de calificare i implicit de
performan. Se poate recurge la metode informale (cea care se realizeaz prin intermediul
relaiilor personale i are avantajul c exist posibilitatea de a-l cunoate pe cel ce urmeaz a
22
face obiectul seleciei i eventualei angajri). La polul opus se regsesc metodele de ordin
formal. Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior este publicitatea, aceasta fiind
caracterizat de o serie de elemente definitorii. Primul dintre acestea se refer la alegerea acelui
mijloc de comunicare cel mai potrivit pentru a se asigura faptul c aria de adresabilitate este una
extins i exist garania faptului c se va ajunge la publicul int. n completarea celor mai sus
menionate, trebuie spus c este imperios necesar ca mesajul publicitar s fie de aa manier
realizat nct s atrag interesul candidailor; cu alte cuvinte, s fie optim concretizat astfel nct
s furnizeze toate informaiile necesare orientrii acelor candidai potrivii posturilor ce fac
obiectul recrutrii.
O alt modalitate de recrutare din exterior este cea realizat cu ajutorul ageniilor de
recrutare, publice sau private. La serviciile celor publice se apeleaz cu precdere pentru acele
posturi care nu necesit o pregtire deosebit, pentru poziiile din organizaii ce antreneaz o
serie de cerine speciale s se recurg la ageniile private. n acelai registru al modalitilor
externe de atragere de candidai se nscriu i trgurile de locuri de munc (scopul acestora fiind
mai mult de completare a bazelor de date) i recrutarea realizat direct din unitile de
nvmnt.
Recrutarea extern ofer o serie de oportuniti dar antreneaz i o serie de dificulti
pentru organizaie. Este evident, c pentru binele organizaiei trebuie s se realizeze un echilibru
ntre acestea. De aceea este bine s le cunoatem pentru a lua msurile cele mai eficiente.
Avantajele pe care le prezint sunt de necontestat, n prim plan situndu-se numrul mare de
candidai ce pot fi atrai, prin acesta asigurndu-se o calitate superioar a procesului de recrutare.
Se adaug faptul c cei ce vin din exterior nltur rutina existent i vin cu idei noi, sporind
astfel creativitate. Limitele decurg din ceea ce prezint ca optim recrutarea intern. Astfel, este
clar c o astfel de abordare antreneaz costuri ridicate i timp ndelungat pentru atragerea acelor
candidai optimi ca i pentru orientarea, adaptarea i integrarea lor. n ceea ce privete nivelul de
satisfacie al angajailor, pot exista probleme att n ceea ce i privete pe noii venii, care nu se
pot acomoda cu exigenele i normele organizaionale, ct i din perspectiva vechilor salariai ce
se pot simi nedreptii.
Selecia personalului, activitatea ulterioar celei de recrutare, are o importan extrem
n buna desfurare a activitii organizaionale, de optima ei calitate depinznd asigurarea
resurselor umane care s serveasc cel mai bine obiectivelor i intereselor generale promovate.
Putem spune, fr teama de a grei c selecia este un proces care const n a alege dintre mai
muli candidai pe cel care satisface cel mai bine exigenele postului pentru care a candidat i
care corespunde nevoilor celor doi parteneri (angajator i angajat), innd cont de condiiile
contextuale.
23
n cazul seleciei profesionale trebuie subliniat c nu este vorba de a alege supravalori ci,
nainte de toate, de a elimina pe cei inapi. n acest fel rmn posibiliti foarte mari de utilizare a
tuturor, chiar i a celor mai slabi nzestrai, avnd n vedere marea varietate a ocupaiilor i
profesiilor. Totodat experiena a artat posibilitatea compensrii largi a unor aptitudini
deficitare, prin factori de caracter i morali, factori de care selecia profesional trebuie s in
seama. Nu trebuie neglijat aspectul legat de cadrul trasat de postul sau posturile ce fac obiectul
respectivei selecii, n fapt selecia nu este altceva dect alegerea conform anumitor criterii, a
celui potrivit sau competitiv candidat pentru ocuparea unui post(Chiu, V.A., 2002).
Selecia profesional urmrete n principal dou obiective eseniale:
furnizarea resurselor umane necesare i satisfctoare organizaiei i acordarea de

anse egale fiecrui candidat de a fi ales;
plasarea fiecrui salariat pe postul care se potrivete att lui ct i organizaiei;

intereseaz mai ales corespondena dintre calitile omului i exigenele posturilor
de munc.
Sunt vizate determinarea aptitudinilor necesare practicrii unei anumite profesiuni,
alegerea indivizilor care posed aceste aptitudini la un nivel suficient, pentru ca exercitarea
profesiei s se realizeze n condiii satisfctoare. n selecia profesional este necesar s
cunoatem pe lng aptitudinile candidatului i cerinele psihofiziologice ale fiecrei profesiuni.
n acest scop, s-au realizat profesiograme i monografii profesionale i s-au ncercat clasificri
ierarhice ale profesiunilor.
Organizaia utilizeaz dou mijloace principale n procesul de selecie a resurselor
umane: criterii de selecie, care permit evaluarea candidailor i compararea acestora; de
asemenea, cu ajutorul criteriilor de selecie se poate previziona care dintre candidai va reui mai
bine pe un post dat precum i documentaia alctuit cu ocazia procesului de recrutare
(documentaia obinut n timpul procesului de recrutare ofer informaii valoroase, care folosesc
n cadrul procesului de selecie, acestea constituindu-se n baza de desfurare a procesului
propriu-zis).
n activitatea de selecie trebuie s se in seama de anumite criterii: acestea sunt
generale, de natur organizatoric i cele concrete, care vizeaz direct procesul de selecie
propriu-zis i care in mai ales de subiecii vizai pentru repartizarea optim n post. Criteriile
generale, ce privesc procesul de selecie n ansamblu, se concretizeaz n:
numrul de posturi vacante ce condiioneaz posibilitile de angajare ale
organizaiilor la un moment dat precum i forma de selecie care va fi adoptat;
24
cunoaterea cerinelor posturilor de munc vacante (ceea ce presupune o analiz

corect a postului i permanent actualizat);
cunoaterea calitilor solicitanilor;
preferinele solicitanilor nu sunt de neglijat pentru c acestea pot avea valoare
motivaional i pot fi un factor important al atraciei pentru organizaie i pentru
munca de calitate.
Criteriile ce privesc desfurarea seleciei propriu-zise necesit o conturare detaliat
pentru c ele devin, practic, modalitile de obiectivare a alegerii.
Educaia este primul din criteriile uzitate i unul extrem de important. n cadrul seleciei
profesionale se pune accentul att pe pregtirea profesional (instituii de nvmnt absolvite,
medii i premii obinute) dar i pe modalitile de relaionare interpersonal, pe modalitile
specifice (educate) de a pune n slujba unei conduite performante de inserie socio-profesional,
toate acele dimensiuni ale personalitii care au fost lefuite n tipul proceselor de instruire i
erudiie.
Experiena n munc i performanele obinute n posturi similare (un alt set de criterii)
sunt considerate de specialitii n selecie drept indicatori relevani ai modului n care se implic
persoana care este subiectul seleciei. n practica psihologic, exist o metod care se numete
analiza produselor activitii prin care se obin informaii cu privire la persoana a crei activitate
este urmrit. Potenele, forele psihice ale omului, nsuirile i capacitile lui se exteriorizeaz
nu doar n conduitele motorii, verbale sau emoionale ci i n produsele activitii sale. n
desenele, creaiile literare realizate de un individ, n modul de formulare i de rezolvare a unor
probleme, n construciile tehnice, n produsele activitii tiinifice sau a oricrui tip de
activitate, se obiectiveaz diversele sale disponibiliti psihice i, totodat, i profesionale.
Analiza psihologic a acestor produse ale activitii furnizeaz informaii cu privire la dinamica
i nivelul de dezvoltare a capacitilor psihice (i profesionale) ale indivizilor.
n acelai registru se ncadreaz caracteristicile fizice. n definirea seleciei profesionale
se invoc concordana dintre caracteristicile profesiunii i posibilitile de ordin fizic, psihic i
informaional ale persoanei. Este important s subliniem importana pe care o are dimensiunea
fizic n cadrul seleciei pentru anumite profesiuni dar s nu uitm corelaia i cu alte elemente
definitorii ale persoanei, pentru c persoana nu poate fi caracterizat sub un singur aspect
disparat ci numai ca un tot unitar; ea este o structur multidimensional. Este necesar aceast
clarificare pentru a se evita cderea n exacerbarea calitilor fizice n cadrul proceselor de
selecie profesional, n detrimentul altor aspecte umane.
25
Caracteristicile personale i tipul de personalitate vizeaz mai ales starea civil i

aspectele de vrst i structura de personalitate a celui care face obiectul seleciei. Este cunoscut
faptul c fiecare profesie are ca cerine definitorii i aspecte de ordin psihic, diferite de la un
nivel de activitate la altul i c nu orice structur de personalitate poate s rspund exigenelor
impuse de variatele profesiuni. Tocmai de aceea se impune cunoaterea tipului de personalitate,
pentru ca selecia s se realizeze astfel nct finalitatea ei s fie una de cea mai bun calitate, care
s satisfac performanele posturile care fac obiectul repartizrii personalului, care urmeaz s
fie ales n concordan cu criteriile propuse de departamentul de resurse umane.
Formele de selecie sunt examenul i concursul, iar metodele sunt proba de cunotine
profesionale, testarea psihologic i proba de lucru (instrumentele folosite pentru realizare fiind
diverse i adaptate de la caz la caz, n funcie de elementul vizat i de condiiile de desfurare).
Pentru fundamentarea tiinific a acestor criterii, amintite anterior i pentru punerea lor
n practic sunt utilizate o serie de metode i mijloace concrete de a colecta informaia relevant
deciziei de selecie. Astfel, n funcie de ceea ce se urmrete (prezena cunotinelor sau
capacitatea de sintez) specialitii vor stabilii subiectele i maniera de examen. n ceea ce
privete testarea psihologic se poate recurge la teste de inteligen sau inventare de personalitate
(mai frecvent uzitate).
De regul, complementar este utilizat un interviu prin care se pot afla, ntr-o manier
direct, informaii dar i poate fi observat cu atenie, obinndu-se astfel informaii importante.
Acestea sunt direct legate de capacitatea celui/celor care realizeaz interviul, fiind important
respectarea unor aspecte i conduite pe parcursul desfurrii i mai ales trebuie urmate anumite
strategii:
B fii pregtii (obinei informaii reale cum sunt de ex. descrierea postului, cerinele fa de
candidat i modul de ndeplinire; asigurai-v c nu suntei ntrerupi i stabilii un plan de
interviu);
B privii bine candidatul (dup schimbul de amabiliti iniial, mulumii-i pentru participare,
explicai-i clar i corect modalitatea pe care v-ai propus s o adoptai n cadrul interviului;
ncepei prin a-i adresa ntrebri relativ uoare i neamenintoare);
B ncurajai candidatul s vorbeasc (punei ntrebri nchise i deschise; artai c l
ascultai; dezvoltai n detaliu punctele de interes dovedite de candidat);
B controlai interviul (direcionai ntrebrile n obiectivele propuse; cu tact dar ferm oprii
candidaii prea vorbrei; nu v implicai n discuii particulare i fii cu ochii pe ceas);
B completai informaiile necesare (ale dvs. i ale candidatului);
B ncheiai interviul (mulumii-i candidatului pentru rspunsurile la ntrebrile pe care i leai pus; schimbai amabilitile de final);
26
B paii finali (scriei-v observaiile despre candidat; stabilii o not pentru modul n care
corespunde; operai procedurile administrative).
O abordare de acest tip a interviului (momentul hotrtor al fundamentrii deciziei finale)
este extrem de folositore, mai ales celor ce sunt la nceputul carierei ntr-un departament de
resurse umane i nu au dect un singur gnd: acela de a-i obiectiva i perfeciona activitatea
astfel nct decizia luat cu privire la viitorii angajai s fie una de succes pentru organizaie.
Nu trebuie uitat c activitatea de selecie este influenat de o serie de factori. Ca orice
activitate desfurat de o organizaie i acesta este influenat, n desfurarea ei, de o
multitudine de elemente a cror putere nu poate fi neglijat.
Contextul intern este unul dintre aceti factori. n funcie de natura organizaiei
(obiectivele, scopurile i prioritile), selecia profesional se desfoar variat. Fiecare tip de
organizaie are modalitile proprii de desfurare a acestui proces, metodele i metodologia
procesului de selecie purtnd amprenta nivelului de configuraie organizaional.
Ali factori care influeneaz procesul de selecie sunt mrimea, complexitatea i gradul
de tehnologizare al organizaiilor, pentru c nu toate se afl la acelai nivel, iar selecia implic
apelul la dimensiuni informaionale, umane i mai ales materiale de care o serie ntreag de
instituii nu dispun sau pentru care acest fel de investiie nu intr n sfera de prioriti pe termen
lung i scurt i o investiie de acest tip ar crea dificulti.
La acestea se adaug natura pieii muncii care este unul din factorii a crei influen i
pune amprenta asupra evoluiei procesului de selecie profesional. Piaa muncii pune la
dispoziia organizaiilor o for de munc ale crei caracteristici se proiecteaz i asupra derulrii
procesului de alegere a acelor subieci care ntrunesc cel mai bine acele disponibiliti, care
rspund cel mai bine exigenelor angajatorului. Astfel, oferta de candidai variaz sub aspectul
cantitii, calitii i diversitii, aceste variabile afectnd ntr-un fel sau altul selecia; dac
numrul subiecilor este prea mare, de exemplu, nu se poate lua o decizie relevant pentru c nu
exist timpul necesar evalurii complete a tuturor i exist riscul pierderii unor informaii
relevante; dac subiecii sunt puini, exist de asemenea riscul lipsei unui eantion de subieci
reprezentativ care s ateste un nivel ridicat de performane.
Condiiile impuse de sindicate pot avea un rol deosebit de important n desfurarea
seleciei n cadrul unei organizaii parial sau total sindicalizate, care pun un foarte mare accent
pe aprarea intereselor celor care sunt membrii.
Condiiile impuse de guvern sunt create pentru a descuraja eventualele politici
discriminatorii de selecie de personal care pot fi promovate n cadrul anumitor organizaii.
Pentru acesta, se instituie un suport legal care s vin n sprijinul acelor persoane care ar putea fi
27
dezavantajate de anumite strategii promovate de diferitele tipuri de organizaii, care alctuiesc

oferta spre care se ndreapt resursele umane existente la un moment dat pe piaa forei de munc
i care se caracterizeaz printr-o mare diversitate
Compoziia forei de munc orienteaz n aa fel selecia de personal nct personalul
selectat s poat s ndeplineasc, n parametri optimi, activitatea care se adreseaz clienilor
firmei, deci altfel spus, angajaii s fie pe aceiai lungime de und cu aceia care le sunt clieni (s
neleag sistemul de valori i normele sociale ale comunitii din care fac parte clienii firmei).
n concluzie:
Recrutarea i selecia reprezint activiti de baz n cadrul managementului resurselor
umane. Influena pe care o exercit asupra ntregii organizaii este deosebit de important,
deoarece pot aduce mari ctiguri, n cazul n care se efectueaz dup criterii profesioniste, dar i
mari pierderi, cnd nu se acord atenie unui elementar principiu de munc, acela al aezrii
omului potrivit la locul potrivit. Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care
au caracteristicile i ndeplinesc condiiile cerute pentru ocuparea unui anumit post, precum i de
atragere n vederea participrii lor la procesul ulterior de selecie. Recrutarea este o activitate a
managementului resurselor umane care are rolul de a cuta i a gsi candidaii pentru posturile
vacante ale organizaiei astfel nct aceasta s poat selecta cele mai potrivite persoane.
2.2. Locul recrutrii n strategia general a firmei
Recrutarea este un proces complicat i costisitor, cu un impact puternic asupra
organizaiei. Eforturile pentru succesul recrutrii trebuie dezvoltate pornind de la previziunea i
planificarea resurselor de personal i de la analiza posturilor ce urmeaz a fi ocupate. Recrutarea
trebuie s se concentreze pe cutarea i atragerea de personal calificat astfel, succesul recrutrii
depinde de ct de bine este definit postul vacant.
Figura 1 ilustreaz relaiile dintre planificarea necesarului de personal, analiza postului,
recrutarea i selecia personalului. Acesta constituie un model de intercondiionare a
respectivelor activiti, din punctul de vedere al organizaiei.
28
Figura 1. Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare i

selecie (Sursa: Loyd L. Byars i Leslie W. Rue. Human Resource Management. IRWIN Illinois,
1987)
Privind procesul de recrutare din aceeai perspectiv a organizaiei pot fi avui n
vedere mai muli factori care influeneaz aceast activitate, aparinnd fie mediului extern, fie
mediului intern al organizaiei. Aceste tipuri de relaii sunt prezentate n Figura 2.
Figura 2. Factorii de influen ai procesului de recrutare (Sursa: V.G. Scarpello i J. Letvinka.

Personnel/Human Resource Management, PWS Kent Publishing Company. Boston, 1988)
29
Din mediul extern, cele mai importante influene aparin condiiilor specifice de pe piaa
muncii i reglementrilor statale. Acestea afecteaz procesul de recrutare i constrng organizaia
s adopte anumite strategii n funcie, evident, i de influena factorilor interni ai propriei
organizaii.
Condiiile de pe piaa muncii au un impact puternic asupra recrutrii. Dac pe piaa
muncii exist o abunden de personal calificat disponibil care se potrivete necesitilor firmei,
atunci, chiar i un efort mic de recrutare va genera o sfer foarte larg de candidai. Aceast
situaie prezint avantajul c firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante; n schimb exist dezavantajul creat de efortul de selecie dificil, de durat i costisitor.
Reglementrile statale joac un rol important n toate activitile legate de conducerea
resurselor umane. n domeniul recrutrii, acestea au un impact diferit n instituiile publice fa
de cele private, n sensul unei implicaii sporite n primul caz (ne referim, mai ales, la corelaia
ntre poziia postului i calificarea cerut, la nivelul salariului de baz pentru noul angajat, la
anumite cerine de desfurare a recrutrii i seleciei). Indiferent de natura instituiei, n cele mai
multe ri reglementrile statale se implic n eliminarea discriminrilor privind rasa, sexul,
apartenena la grupuri etnice, religioase n procesul recrutrii i seleciei.
Eforturile de recrutare sunt dependente de condiiile mediului intern al organizaiei.
Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltrii resurselor umane i cu strategiile
generale ale firmei este o cerin de baz. n plus, dup cum s-a mai artat, dezvoltarea strategiei
de recrutare nu poate fi fcut fr o descriere i o specificare a posturilor vacante, condiii
obligatorii pentru atragerea candidailor potrivii. Importana informaiilor oferite de analiza
postului este i mai mare atunci cnd planul de resurse umane include crearea de noi posturi sau
modificarea unora deja existente. n aceast situaie, descrierea sau redescrierea postului, ca i
determinarea cerinelor necesare ocuprii lui reprezint primul pas al procesului de recrutare.
Lipsa acestor informaii are ca efect ineficiena eforturilor de recrutare (costuri ridicate, rezultate
nesatisfctoare).
Recrutarea trebuie privit i din punctul de vedere al candidatului. Acesta caut un loc de
munc potrivit aptitudinilor sale i care s-i satisfac nevoile ntr-o msur ct mai mare.
Evident, indivizii posed nevoi diferite i percep n mod diferit satisfacerea acestor nevoi n
corelaie cu ocuparea unui anumit loc de munc.
Alegerea ocupaiei este un proces iniiat nc din fraged adolescen i care continu i
n perioada adult, prin intermediul unei serii de decizii, pn cnd alegerea va fi fcut. Acest
proces decizional este influenat de factori psihologici, sociologici i economici. Cutarea este cu
att mai intens, cu ct individul privete angajarea ca satisfcndu-i, ntr-o msur ct mai mare,
30
propriile nevoi i interese. n acest sens, este evident importana major pe care o are
informarea posibililor candidai asupra a ceea ce ateapt firma i postul respectiv de la cel care
l va ocupa.
Procesul de recrutare trebuie s aib n vedere i faptul c, pentru individ, cele mai
importante raiuni de alegere a locului de munc, sunt salariul, tipul muncii i beneficiile
suplimentare. Mai mult, alegerea postului este influenat i de personalitatea individului. O
mare parte a literaturii de specialitate evideniaz faptul c diferite ocupaii atrag anumite tipuri
de indivizi i acest fapt trebuie reinut n determinarea strategiei de recrutare (mai ales n
stabilirea metodelor de recrutare).
2.3. Surse i metode de recrutare
Recrutarea personalului se poate realiza prin surse din interiorul firmei sau din exteriorul
ei. i o surs i alta prezint avantaje i dezavantaje. Riscurile se pot diminua n msura n care
se face o evaluare corect a nevoilor i se caut modalitile cele mai eficiente pentru rezolvarea
problemelor de personal. Cele mai multe firme utilizeaz ambele surse de recrutare.
Recrutarea intern
Specialitii n domeniu recomand s se nceap cu recrutarea din sursele interne ale
companiei, deoarece numai astfel - prin intermediul promovrilor, rotaiei pe posturi - se poate
asigura stimularea personalului. Recrutarea din interior se utilizeaz cu regularitate n cazul
personalului muncitor. Metoda uzual este aceea a recomandrilor efilor ierarhici i promovarea
unei anumite persoane pe postul vizat. Managerii colecteaz date despre mai multe persoane i se
ntocmete o list scurt de candidai. n organizaiile n care funcioneaz principiul
transparenei, se practic afiarea postului liber pentru ca toi cei interesai s-i poat depune
candidatura.
Avantajul principal al acestui tip de recrutare l reprezint faptul ca organizaia are
posibilitatea s cunoasc mult mai bine (obiectiv) punctele tari i cele slabe ale candidailor, din
evalurile anterioare. De asemenea, nu se mai pierd bani i nici timp, deoarece nu mai este
necesar familiarizarea angajatului cu organizaia. Promovarea pe post reduce timpul de
acomodare i de integrare n noua activitate a angajatului. n plus, nu apar nemulumiri generate
de un anumit fel de ateptri pe care le-ar putea avea un candidat extern, iar motivarea
personalului crete.
Procedeul are i dezavantaje inevitabile: nemulumiri din partea altor angajai, generate
de criteriile de recrutare, lipsa de transparen. n situaiile n care promovarea se face pe baza
31
vrstei sau vechimii n munc, fr a se lua n considerare competena profesional, poate aprea
favoritismul.
Recrutarea extern
Este o modalitate utilizat n special de firmele care acord importan sporit atragerii i
meninerii personalului cu un nivel ridicat de calificare, dar i de cele care se dezvolt rapid.
Metoda informal. Cea mai simpl i puin costisitoare recrutare din exterior este cea
informal. Se realizeaz, de obicei, prin intermediul relaiilor personale. Firma solicit
concursul angajailor de a transmite mesajul n rndul cunoscuilor i de a ncuraja cele mai
competente persoane s-i depun candidatura. Tot informal este i procedura de utilizare a
bncii de date cuprinznd candidaii care i-au depus la un moment dat un curriculum vitae la
serviciul de resurse umane al firmei. Acest tip de recrutare are avantajul de a fi rapid i ieftin, dar
i riscul de a nu se putea atrage cei mai buni candidai, dat fiind audiena restrns i limitele
ariei de cuprindere a potenialilor solicitani.
Metodele formale. Cea mai frecvent metod de recrutare din exterior este
publicitatea, realizat fie prin ageniile de ocupare a forei de munc, fie prin anunuri de mic i
mare publicitate n mass media. Studiile de specialitate arat c imaginea transmis despre firm
prin campania publicitar este mult mai important n atragerea unor candidai potrivii nevoilor
ei dect modul n care este descris postul vacant.
O alt modalitate de recrutare din exterior este posibil prin intermediul ageniilor de
recrutare publice sau private. De obicei, se apeleaz la serviciile ageniilor publice numai pentru
posturi cu o calificare lipsit de pretenii. n aceste cazuri, metoda este eficient i puin
costisitoare. Pentru posturi care necesit calificri superioare sau pentru funcii de conducere, se
apeleaz la serviciile ageniilor private de recrutare. n strintate, activitatea acestor firme este
reglementat foarte riguros prin lege i se afl sub controlul unor organisme ale statului. n
Anglia, spre exemplu, ageniile de plasare sunt sub jurisdicia Ministerului Industriei i
Comerului. Sistemul legislativ occidental nu permite acestor furnizori de servicii s perceap
taxe persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc (excepie fac actorii i fotomodelele).
Comisioanele sunt luate de la firmele care le angajeaz, limita maxim fiind nelimitat.
2.4. Trierea candidailor
Scrisoarea de introducere (sau de intenie, de candidatur, de motivaie are diverse
denumiri) i curriculum vitae constituie cartea de vizit a oricrui candidat. Aceste documente
trebuie s atrag atenia lectorului. Forma i coninutul sunt eseniale pentru atingerea scopului
32
urmrit: chemarea la interviu i angajarea pe postul respectiv. Cei care redacteaz scrisoarea de
introducere i memoriul de activitate (CV-ul) trebuie s nu uite c un angajator primete cteva
sute de astfel de documente pentru un singur anun dat n pres! De aceea, recrutorul nu le va citi
dect pe cele redactate impecabil.
Scrisoarea de introducere
Acest document de prezentare nu are un coninut standard, ci se redacteaz de ctre
candidat, ca expresie a interesului pentru ocuparea postului vacant. n general, scrisoarea de
introducere trebuie adresat persoanei care se ocup de angajri, dar, n lipsa unor informaii
corecte asupra numelui i titlului acesteia, se poate trimite i direct la compartimentul de resurse
umane sau la cel din care face parte postul vizat. Scrisoarea trebuie s precizeze, n primul rnd,
postul vizat i sursa prin care a fost obinut informaia: anun publicitar, cunotine, prieteni,
rude. n cazul n care ea este urmarea unui anun publicitar prin care se solicit anumite detalii,
candidatul trebuie s rspund pe scurt n aceast introducere, situat naintea CV-ului. Dac
solicitantul nu are informaii exacte despre un anumit post, el i va exprima opiunea pentru un
domeniu de activitate. n ambele cazuri este ns bine s sublinieze zona sau activitatea n care sa remarcat sau a avut performane speciale.
Unii specialiti recomand ca acest prim document s fie scris de mn. Poate pentru c
trsturile grafologice specifice fiecrui individ, felul n care se face aezarea n pagin a textului
sau alte elemente pot comunica lectorului anumite informaii despre personalitatea candidatului.
Memoriul de activitate
Curriculum vitae (CV) este un fel de carte de vizit care cuprinde, n afara datelor
profesionale, i informaii despre personalitatea fiecrui candidat. Ca orice fel de mesaj, el
trebuie s atrag atenia lectorului. Forma i coninutul sunt eseniale pentru atingerea scopului
urmrit de candidat: obinerea interviului. CV-ul trebuie scris vizibil, cu paragrafe bine separate.
Toate rubricile trebuie prezentate n acelai mod: aceleai margini, aceleai spaieri, aceleai
caractere. Este foarte important s se separe rubricile i s se aeriseasc textul. Informaiile
trebuie s fie complete, dar concise i relevante n ceea ce privete activitatea desfurat. CV-ul
nu trebuie s depeasc dou pagini. Scopul lui nu este de a impresiona directorul sau patronul
care face angajrile, ci de a arta c respectivul candidat este n stare s efectueze activitatea i c
este mai bun dect alii. Redactarea trebuie s fie ngrijit i corect, att din punct de vedere
ortografic i gramatical, ct i al mesajului propriu-zis.
Curriculum vitae cronologic ncepe cu prezentarea activitilor profesionale cele mai
recente i continu n ordine invers. Este avantajos pentru persoanele care au o experiena
33
ndelungat, deoarece pune accent pe cele mai recente sau mai importante posturi deinute.
Activitile de la nceputul carierei vor fi prezentate numai dac au legtur cu postul pentru care
se candideaz. Acest tip de CV nu este recomandabil persoanelor care au schimbat multe locuri
de munc, putnd fi interpretat negativ sub aspectul ataamentului fa de ntreprindere.
Curriculum vitae funcional este recomandabil persoanelor care au deja calificarea cerut
pentru ocuparea postului scos la concurs: au succese n domeniul respectiv i au o carier
consolidat. CV-ul funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama de
cronologia lor. Utilizarea lui este benefic n cazul celor ce doresc o schimbare n carier, dar i
al acelora care au schimbat cam multe locuri de munc. Sunt descrise posturile deinute, dup
preferin, punndu-se accentul pe sarcinile ndeplinite i realizrile obinute.
Curriculum vitae biografic este folosit, n general, de persoanele care au dobndit
experien prin munc voluntar i nepltit (motiv pentru care este mai puin folosit n
Romnia) . Acest tip de CV are un caracter mai personal, scopul lui fiind de a pune n valoare
trsturile individuale, dominantele de caracter i mai puin performanele strict profesionale. Cu
ajutorul acestui tip de prezentare, candidatul trebuie s demonstreze c priceperea i aptitudinile
sale sunt valoroase pentru cel care l angajeaz.
1. Definii procesul de recrutare.
2. Care este procesul derulat la finalizarea recrutrii ?
3. Prezentai relaia dintre analiza postului i planificarea necesarului de personal.
4. Prezentai relaia dintre analiza postului i selecia de personal.
5. Care sunt factorii de influen ai procesului de recrutare ?
6. Care sunt sursele de recrutare ?
34
3. Procesul de selecie
Cursul 3.
Procesul de selecie
3.1 Introducere
Procesul de selecie reprezint procesul prin care se asigur personalul cu competenele
necesare derulrii activitilor din organizaie. Procesul poate ncepe n condiiile n care etapele
anterioare n managementul RU au fost deja parcurse cu rezultate corespunztoare. Aceste etape
anterioare reamintim c sunt: analiza afacerii, definirea activitilor necesare, crearea
organigramei, definirea competenelor, evaluarea posturilor, Descrierea posturilor i Specificaia
persoanei.
Procesul de selecie propriu-zis nu poate ncepe nainte de planificarea resursei umane
necesare, identificarea posturilor vacante i recrutarea de candidai de pe piaa forei de munc.
3.2. Procesul de selecie
Procesul de selecie reprezint ansamblul de tehnici i activiti care trebuie derulate
pentru a alege dintr-un numr de candidai pe cel care este cel mai indicat pentru ocuparea unui
post.
Practic procesul de selecie ncepe cu modul de comunicare public/confidenial a
cerinei de angajare pentru un post i se ncheie cu interviul final de negociere cu candidatul
final a pachetului salarial i a condiiilor contractului de munc.
Pentru ca procesul de selecie s fie un succes este necesar ca toate etapele sale s fie
bine pregtite i derulate.
ntruct scopul seleciei este de a angaja persoana cea mai potrivit pentru postul
respectiv i cu posibilitatea dezvoltrii carierei acelei persoane pentru beneficiul ambelor pri,
succesul procesului de selecie se msoar prin angajarea unei persoane care realizeaz pe postul
respectiv nivelul de performan ateptat i are potenial de dezvoltare.
n practica actual, procesul de selecie pentru un post oarecare din organizaie cuprinde
urmtoarele etape:
comunicarea nevoii pentru angajare pe postul respectiv;
primirea scrisorilor de intenie i a CV - urilor;
analizarea acestor date i selecia candidailor la interviul iniial;
organizarea i invitarea pentru interviul iniial;
35
eventual, solicitarea de documente adiacente CV-ului, referine, copii dup diplome,

alte acte i certificate;
desfurarea interviurilor iniiale;

analiza rezultatelor i selecia de candidai pentru etapa urmtoare;
testarea cunotinelor i abilitilor tehnice de specialitate;
testarea psihometric i a coeficientului de inteligen;
testarea comportamental;
selectarea candidailor pentru interviul final;
desfurarea interviurilor finale;
selecia candidatului final;
negocierea pachetului salarial i a contractului de munc.
Aceste etape se pot desfura cumulat n raport de gradul de importan mai mic sau mai
mare al postului, iar unele pot lipsi. Complexitatea procesului de selecie pentru un post depinde
de gradul de importan al postului, aa cum a rezultat din evaluarea posturilor.
Desfurarea ntregului proces de selecie se bazeaz pe existena Descrierii postului i a
Specificaiei persoanei pentru postul respectiv.
Pentru etapele procesului de selecie prezentate mai sus, vom prezenta pe scurt principiile
de desfurare ale fiecrei etape i ne vom focaliza mai mult asupra interviului de selecie, care
necesit cunotine i abiliti specifice i care n plus, nu poate lipsi din nici un proces de
selecie.
3.3 Comunicarea nevoii de angajare
Comunicarea nevoii de a angaja o persoan pentru un post anume se poate face prin mai
multe metode i focalizat pe mai multe segmente de pia a forei de munc:
anunarea n interiorul organizaiei, n cazul n care planul de succesiune nu rezolv
aceasta de la sine;
anun la ziare locale;
anun prin prieteni, facilitatori i contacte;
apelarea la o firm specializat de recrutare.
Indiferent de calea sau cile de comunicare utilizate, structura informaiei trebuie s
fie aceeai:
36
obiectivul principal al postului;
cteva dintre sarcinile semnificative ale postului;
cteva din cerinele specifice persoanei.
Aceast abordare are avantajul de a stimula s candideze acele persoane care sunt cu
adevrat interesate de postul respectiv. Crete astfel probabilitatea de a angaja o persoan
dedicat postului i implicit organizaiei i scade semnificativ probabilitatea de a risipi timp cu o
serie de candidai care nu au nici o legtur cu postul.
Selecia este mult uurat dac, nainte de interviu sau de susinerea probelor de concurs,
angajatorul efectueaz o preselecie. Cei mai muli recurg la trierea candidailor pe baza
recomandrilor i a CV-urilor. Exist ns riscul de a elimina persoane ce ar putea fi potrivite
pentru postul respectiv, din cauz c nu au avut abilitatea pregtirii unui dosar interesant. Apoi,
dac numrul de candidaturi este foarte mare, trierea documentelor devine obositoare i exist
riscul de a trece cu vederea peste unele dosare ce n-ar trebui neglijate. De aceea, este de dorit
efectuarea unei preselecii, prin care s se asigure n mod eficient o prim analiz obiectiv
asupra tuturor candidailor. Testarea personalitii candidailor. Bateriile de teste computerizate
ofer angajatorilor posibilitatea de a scurta i diminua subiectivitatea procesului de recrutare i
selecie. Dac la un interviu de selecie exist riscul (firesc) de evaluare subiectiv a unor
rspunsuri sau comportamente, sistemele complexe de testare creeaz premisele unei analize
obiective. n plus, candidatul nu poate recurge la micile trucuri de influenare a evaluatorului.
Dup studierea profilului fiecrui candidat, ntreprinderea poate seleciona numai persoanele a
cror personalitate este compatibil cu postul i cu spiritul, cultura specific. Rezultatele la teste
demonstreaz c acel candidat rspunde la criteriile stabilite prin standardele fixate n
ntreprindere. Ulterior, persoanele care fac selecia vor proceda la o comparare a competenelor
candidailor, ceea ce va conduce la alegerea celui mai potrivit om pe post.
3.4. Testarea psihometric
Expresii populare de tipul omul potrivit la locul potrivit sau omul sfinete locul
au o semnificaie aparte pentru procesul de selecie pentru c ntr-adevr dorim s angajm
persoana cea mai potrivit pentru postul respectiv.
Acest fapt, din punct de vedere psihometric, nseamn c ne intereseaz s angajm, pe
un post, persoana cu profilul psihometric cel mai apropiat de cel cerut de postul respectiv.
Pentru a putea atinge acest deziderat, este necesar n primul rnd, ca n Specificaia
persoanei s fie clar definit profilul de personalitate adecvat pentru postul respectiv.
37
Definirea acestui profil dorit depinde, ca i coninut, de caracterul activitilor specifice

efectuate i de nivelul rezultatelor ce se dorete a fi obinute de titularul postului. Forma de
prezentare a profilului dorit depinde de structura instrumentului de msurare a profilului
psihometric.
Exist cel puin trei motive serioase care pledeaz pentru msurarea profilului
psihometric al unei persoane pentru postul respectiv:
n primul rnd, pentru c rezultatele titularului nu pot depinde exclusiv de abiliti

nvate/dezvoltate sau experien, ci i de nclinaia natural a individului de a face
un anumit lucru ntr-un anume fel;
n al doilea rnd, chiar i acele deprinderi care depind de abiliti dobndite i

experien (factori cognitivi), pentru a fi corect utilizate n practic, depind de
anumite tendine comportamentale (factori comportamentali) ale individului;
n al treilea rnd, performana individual pe care intim s o obinem pe un anumit

post nu depinde numai de abilitile persoanei de a executa activitile respective,
ci i de msura n care postul tinde s satisfac anumite nevoi individuale.
De aceea, ntr-un mediu puternic concurenial, n care se ateapt de la fiecare membru al

organizaiei s dea maximum de performan pe termen lung, aceast potrivire a profilului de
personalitate/psihometric al individului cu cel specific postului nu mai poate fi ignorat.
Pentru a rezolva aceast problem sunt necesare de parcurs dou etape:
a)
Identificarea profilului de personalitate adecvat postului respectiv - aceast

activitate trebuie desfurat de specialiti n psihologia muncii, fie din
compartimentul de RU al organizaiei, fie consultani externi, prin msurare i
observare a activitilor postului i analiz a competenelor i comportrilor
specifice necesare. Aceasta va conduce la definirea unui profil de personalitate,
descris oficial prin caracteristicile instrumentului cu care va fi msurat
psihometric.
b)
Aplicarea instrumentului de msurare psihometric candidailor poteniali

pentru identificarea compatibilitii profilului candidailor cu cel cerut de postul
respectiv. i aceast etap este necesar a fi desfurat de personal cu
specialitatea psihologia muncii i certificat pentru administrarea de astfel de teste
psihometrice, pentru a putea avea ncredere n rezultatele obinute i n faptul c
tuturor candidailor li s-a oferit aceeai ans.
38
Ca i n cazul relaiei dintre evaluarea postului i redactarea Descrierii postului, i relaia

dintre procesul de stabilire a profilului psihometric adecvat postului i alegerea testului
psihometric este iterativ, n sensul c definirea profilului psihometric se face utiliznd
caracteristicile i dimensiunile msurate de un anumit test/instrument psihometric.
Dintre instrumentele/testele psihometrice cele mai cunoscute i utilizate n prezent putem
meniona:
B
MBTI - Mayer Briggs Test Indicator;
16PF - 16 Personality Factors;
OPQ - Occupational Personality Questionnaire;
CPI - California Personality Indicator.
Aceste instrumente au fost validate pe un numr foarte mare de subieci i prezint un

grad mare de ncredere. Toate aceste instrumente, ca i altele care se pot utiliza, funcioneaz pe
principiul msurrii tendinelor comportamentale ale individului i indicarea scorului acestora
pe anumite scale care pot defini profilul de personalitate a unei persoane.
La aceste teste de personalitate mai poate fi adugat testul Belbin care ajut la
identificarea rolului pe care tinde s-l joace persoana respectiv n cadrul unei echipe. Acest rol
este util s fie cunoscut att de persoana respectiv ct i de management, pentru a-l avea n
vedere la formarea de echipe n cadrul organizaiei.
Un alt test relevant pentru formarea echipei este testul KAY care msoar o singur
dimensiune - capacitatea de generare de idei noi, stabilind un scor pentru fiecare individ ntre
cele dou limite ale scalei: Adaptor - o persoan cu capacitate redus de generare de idei (scor
KAY mic) i Inovator - o persoan cu capacitate mare de generare de idei (scor KAY mare).
3.5 Testarea comportamental
Testarea comportamental este necesar, ca parte a procesului de selecie, atunci cnd
rezultatele activitii pe postul respectiv depind fundamental de anumite tipuri de comportare.
Acest fapt poate fi necesar pentru posturile aflate la interfaa organizaiei cu exteriorul, pentru
posturile la care lucrul n echip este esenial i pentru posturile de conducere.
Aceast testare este necesar pentru c este practic demonstrat c orict am pregti pe
cineva pentru a fi un bun membru n echip, nu poi fi niciodat sigur de rezultat i este necesar
s msori aceast abilitate.
Testarea propriu-zis se face prin observarea - pe foi de observare structurate adecvat - a
candidailor n interaciune n grup. Interaciunea poate fi generat fie printr-un exerciiu de
grup, fie prin solicitarea de a gsi soluii la o problem anume sau un studiu de caz.
39
Important este ca evaluarea comportrii s fie focalizat pe elementele care sunt

relevante postului i foaia de observare la fel. Aceast observare trebuie fcut pentru maxim doi
candidai pe un observator i la alegerea observatorilor trebuie s fim siguri c am ales persoane
ct mai obiective. Cel mai eficient mod de observare este s asigurm ca un observator s
urmreasc doi candidai dar n acelai timp fiecare candidat s fie urmrit de doi observatori.
Compararea ulterioar a rezultatelor observrii i discutarea lor n grupul de observatori asigur
maximum de eficacitate i eficien.
3.6 Interviul de selecie
Tehnici de intervievare
Interviul fa n fa. Situaia ntlnit mult mai frecvent este aceea a interviului fa n
fa. Este considerat cea mai eficient metod din punctul de vedere al recrutantului, pentru c
permite obinerea unui volum mare de informaii. n cadrul acestui tip de interviu este analizat
att comunicarea verbal, ct i cea non-verbal. Pentru asigurarea succesului n cadrul
interviului, candidatul trebuie s asculte cu atenie ntrebrile care i se pun i s pstreze
proporia interveniilor sale pentru a nu plictisi sau oferi amnunte ce l-ar putea dezavantaja. Pe
tot parcursul dialogului este important s pstreze o atitudine pozitiv.
Interviul luat unui grup. Metoda const n examinarea unui anumit numr de candidai
n acelai timp. Intervievarea permite definirea personalitii candidailor i comportamentul lor
n grup. n general, acest tip de interviu se utilizeaz pentru a ctiga timp sau pentru a crea o
atmosfer de competiie. Tehnica prezint o serie de dezavantaje. n primul rnd, prin utilizarea
ei se distruge aspectul confidenial dorit n orice recrutare. Metoda este susceptibil de a crea
confuzie n rndul intervievailor. Din aceast cauz este bine ca persoanele intervievate s nu
ncerce s se impun cu orice pre. Interveniile lor trebuie s fie mai degrab calitative dect
cantitative.
Interviul luat de un grup. Interviul luat de un grup sau interviul panel, denumiri sub care
este deopotriv cunoscut, constituie o tehnic utilizabil n special n procesul de selecie a
candidailor pentru posturi de nivel nalt. La acest tip de interviu particip toate persoanele sau
responsabilii care au un interes special n selecie. Metoda se utilizeaz, n general, n faza final,
recrutanii stabilind aprioric care este zona de interes a fiecruia dintre ei. Toi trebuie s fie ns
de acord asupra definirii postului i a tipului de candidat cutat. De asemenea, ei trebuie s
delimiteze n prealabil zonele de investigare pe care s se insiste. Recrutanii pot juca diverse
40
roluri, ncercnd s foreze adoptarea unor atitudini din partea candidatului, pentru a-i putea
observa reaciile.
Utilizarea acestui tip de interviu indic un stil de conducere participativ. Candidatul
trebuie s identifice funcia fiecrui recrutant, pentru a-i formula adecvat rspunsurile. Pe tot
parcursul interviului este bine s utilizeze documente cu ajutorul crora s-i poat susine
prezentarea.
Interviurile succesive. Candidatul este supus mai multor interviuri fa n fa cu
interlocutori diferii, cu funcii i obiective diferite. Acetia pot fi: un reprezentant al
departamentului de resurse umane, personal operaional din departamentul unde exist postul
vacant, membri ai consiliului managerial. Pentru realizarea unei imagini corecte asupra
candidatului, este esenial s se precizeze identitatea fiecrui interlocutor i rolul exact n
recrutare. Interviurile succesive trebuie planificate cu precizie. Toate trebuie s fie stabilite n
prealabil n funcie de profilul candidatului i specificul postului. ntre aceste ntrevederi,
intervievatorii nu trebuie s se neleag. De abia dup ultimul interviu va fi realizat o sintez.
Rezultatul final este o nsumare a rezultatelor fiecrui interviu. Aceast metod este folosit n
multe ntreprinderi, pentru obinerea consensului persoanelor implicate n recrutare. Pentru a
reui, candidatul trebuie s transmit un mesaj unitar, dar i s ncerce s se adapteze fiecrui
interlocutor.
Scopurile interviului
Concluziile despre oameni trebuie s se bazeze pe fapte privind trecutul, experiena i
abilitile acestora Astfel vom putea prognoza cu mai mult acuratee performana lor viitoare.
Unul dintre scopurile interviului este s se obin informaiile necesare pentru aceast prognoz,
ncurajndu-i pe oameni s vorbeasc. Acetia nu vor vorbi dect dac le ctigai ncrederea i
dac creai condiiile adecvate pentru interviu.
Interviul de evaluare are n acest caz dou scopuri:
Scopul principal al interviului este s obinem suficiente informaii care s ne permit
s decidem dac solicitantul este sau nu potrivit pentru post.
Al doilea scop este ca i candidaii s simt c au fost ascultai n mod corect i c au
avut ocazia s-i expun ct se poate de complet situaia, astfel nct s nu aib
resentimente dac vor fi respini. Acest punct este extrem de important dac firma
dumneavoastr ncearc s-i construiasc o bun reputaie.
n principiu, interviul este o metod flexibil i adaptabil de a aduna informaii. Interviul
41
de selecie, ca parte a ntregului proces derulat n vederea angajrii de noi salariai, are rolul de a
culege acele informaii care lipsesc din documentele prezentate de candidat i de a clarifica toate
semnele de ntrebare rezultate n urma analizei cererii i documentelor anexate.
Interviurile au n general o serie de avantaje i dezavantaje de care trebuie inut cont la
utilizarea lor ca metod de investigaie.
Printre avantaje se poate cita posibilitatea de a modifica subiectul discuiei i stilul
ntrebrilor n funcie de modul de derulare a conversaiei i n scopul de a aduna informaiile
necesare.
De asemenea interviul permite att observarea comportrii celui intervievat ct i
adresarea de ntrebri direct la obiect - pe scurttur - pentru a obine rezultatul dorit.
Ca principale dezavantaje se poate meniona faptul c interviul este mare consumator de
timp i datorit lipsei de standardizare are un coeficient relativ sczut de ncredere. De
asemenea, trebuie precizat c pentru a fructifica avantajul flexibilitii sunt necesare abiliti
considerabile i experien n intervievare. Un bun intervievator trebuie s evite orice tendine
subiective i implicri emoionale.
Pentru a conduce cu profesionalism un interviu i pentru a atinge scopurile prezentate
mai sus este necesar o foarte bun pregtire a interviului.
Pregtirea interviului
Este esenial o pregtire adecvat pentru a ne da ncrederea n noi nine, ncredere de
care avem nevoie pentru reuita interviului. Chiar cei "nscui pentru a realiza interviuri" i cei a
cror profesiune este realizarea de interviuri, consultanii n domeniu recrutrii de personal, se
pregtesc cu mult grij. ntr-adevr, pregtirea temeinic este semnul distinctiv al
profesionalismului: numai amatorii pretind c pot realiza interviuri fr s se pregteasc.
Pregtirea conform anumitor reguli este necesar pentru a fi siguri c vom obine toat
informaia de care avem nevoie pentru a atinge scopul interviului.
Pentru a fi bine pregtii trebuie n primul rnd s identificai informaia pe care vrei s
o obinei din interviu. Pentru aceasta trebuie s:
cunoatei foarte bine cerinele postului i specificaia persoanei pentru postul

respectiv;
parcurgei cu atenie cererea candidatului i documentele depuse, notnd punctele

relevante n raport cu criteriile de selecie;
notai orice punct n privina cruia nu exist informaii ori despre care dorii s tii
mai mult;
examinai cererea candidatului pentru a identifica orice lipsuri, elemente discutabile,
42
contradicii, puncte care necesit clarificri.

narmat cu aceste date, trebuie s planificai o structur general flexibil a interviului,
pentru a mri ansele de a v atinge scopul. Astfel, este necesar s:
listai ntrebrile specifice pe care le genereaz cererea candidatului - avei grij ca
acestea s stimuleze discuia deschis i nu s creeze o reacie de aprare;
listai acele ntrebri care solicit informaii suplimentare fa de cele din

documentele studiate;
listai acele ntrebri care clarific informaiile din documentele studiate;

planificai s furnizai candidailor informaia de care au nevoie pentru a fi capabili
s contribuie pe deplin la realizarea interviului.
n final trebuie s facei aranjamentele de natur material i organizatoric pentru
derularea unui interviu confortabil, scutit de ntreruperi i stres. Pentru aceasta trebuie s:
informai candidatul cum s ajung la sediul dv., data i ora exact a interviului;
informai candidatul care sunt poziiile persoanelor care vor participa la interviu;
amenajai o ncpere confortabil i adecvat din punct de vedere al temperaturii,
ventilaiei i luminii;
asigurai-v c nu vei fi ntrerupi de apeluri telefonice sau alte solicitri;
asigurai-v c discuia nu este auzit de alte persoane;
asigurai-v c solicitantul nu este dezavantajat psihologic prin poziia sa fa de cei
care-l intervieveaz.
Interviul propriu-zis
NCEPUTUL
Maniera n care ncepei interviul v ajut n mod decisiv s stabilii relaia necesar care
l va ncuraja pe candidat s vorbeasc n mod deschis cu dumneavoastr. Aceasta nu nseamn
s risipii mult timp ntr-o plvrgeal inutil, ci nseamn s adoptai o manier cald, amabil
i s-l tratai pe candidat ca pe un egal.
ncercai s stabilii un cadru de interaciune lipsit de asperiti; cutai pentru nceput
subiecte de interes comun (ca de exemplu o experien profesional comun) pentru a sparge
gheaa nceputului.
Manifestai fa de cel intervievat o atitudine plin de simpatie i interes i utilizai
terminologia i conveniile familiare domeniului i celui intervievat.
43
REALIZAREA INTERVIULUI
Realizarea interviului const n principiu n punerea ntrebrilor i ascultarea
rspunsurilor. Pentru strngerea informaiilor pe care le vizai este necesar s utilizai
principalele tipuri de ntrebri cunoscute i s le alternai n conformitate cu cerinele de moment
ale conversaiei, meninnd un cadru relaxat dar eficient.
Principalele tipuri de ntrebri sunt:
deschise - care permit candidatului s abordeze subiecte mai largi;
conductoare - care solicit rspunsuri n domenii mai precise;
nchise - care solicit rspunsuri concrete DA sau NU
pentru pstrarea controlului - readuc discuia la subiectele planificate n checklist;
de verificare - sau care decurg din dialog, necesare pentru clarificri;
reflexive - care testeaz percepiile, cunotinele sau atitudinea candidatului;
duble - pentru corelarea unor aspecte importante.
n cadrul succesiunii de ntrebri i rspunsuri:
derulai ntrebrile urmnd ritmul candidatului, atunci cnd este posibil;
ascultai atent i ncurajai fr s ntrerupei;
un interviu bun solicit un schimb de idei. Dar majoritatea celor care realizeaz
interviuri gsesc mai uor s vorbeasc dect s asculte. n consecin, s-ar putea s
avei nevoie de un veritabil efort dac vrei s deprindei capacitatea de a fi un bun
asculttor. Nu ar trebui s vorbii mai mult de o treime din timpul total. Dac artai
tipul potrivit de comunicativitate, nu v va fi foarte greu s-l facei pe cel intervievat
s completeze celelalte dou treimi.
n particular:
-
Nu v fie fric de linite. Trebuie s existe cteva pauze n discuie. Linitea este ca
un vacuum care i silete pe oameni s vorbeasc.
Punei ntrebri ncurajatoare: Aa este? Vorbii mai mult despre Atunci ce?
Precizai din nou ceea ce tocmai s-a spus: Simii c ai avut noroc n Erai
deranjat de faptul c
Reformulai ct se poate de precis astfel nct ambele pri s fie sigure c au neles
i candidatul s fie stimulat s-i elaboreze rspunsurile.
Rezumai periodic pentru a clarifica atitudinile i nelesul general i pentru a marca

progresul interviului.
ncercai s auzii i ceea ce nu este spus. Sentimentele profunde, care sunt adesea
44
adevrata cauza a unei probleme, pot fi aduse la suprafa printr-o ascultare atent.
De obicei se vorbete despre manifestrile problemei nu despre cauzele ei.
-
ncurajai-l pe candidat s continue s vorbeasc (zmbii, dai aprobator din cap, da,
neleg - dar nu insistai asupra acestui lucru).
n procesul realizrii interviului este necesar s avei n vedere i urmtoarele aspecte:

Controlul
Dumneavoastr trebuie s fii cel care direcioneaz cursul discuiei, dar acest lucru trebuie fcut
n mod discret : Am putea vorbi acum despre...? Esenial este planul interviului (checklist-ul).
Opiniile personale
Ferii-v s v exprimai propriile opinii (dac ele nu v sunt solicitate n mod expres) sau s
v implicai ntr-o disput personal. Pentru a v demonstra capacitatea de a fi raional,
expunei-v argumentele ntr-o form impersonal, cum ar fi:
Ce ai rspunde la argumentul c?
Pe de alt parte s-ar putea spune c
Pstrai-v n timpul planificat
Candidatul nu trebuie niciodat s observe c are alocat o anumit cantitate din timpul
dumneavoastr. Privitul continuu al ceasului de la mn deranjeaz; este i mai ru s-l
aezai pe birou n faa dumneavoastr. O parte din cei ce realizeaz interviuri pun un mic
ceas silenios pe birou astfel nct s-l poat vedea dintr-o singur privire. Totul este ca
ceasul s nu stea singur pe un birou foarte mare i gol. Alt tactic este de a avea un ceas n
camer, n spatele candidatului.
Pe de alt parte trebuie s verificai la nceputul interviului dac solicitantul nu are vreo
constrngere legat de timp. EI s-ar putea s fi venit la interviu n timpul pauzei sale de
prnz.
Luarea de notie
Luai notie n timpul interviului, dar explicai candidatului de ce le luai i punei accent pe
faptul c ele nu sunt strnse ca nite probe mpotriva lui.
Notiele nu trebuie luate pe furi ci la vedere, dar nu n aa fel nct ceea ce scriei s poat fi
vzut. nsemnai din cnd n cnd cte un cuvnt cheie legat de planul dumneavoastr de
45
interviu, n msura n care l urmai. Notie mai complete pot fi scrise imediat dup interviu.
Fii atent la maniera i la momentul n care luai notie. Informaiile foarte personale sau
negative nu trebuie notate imediat i, desigur, nu cu o figur ncruntat, scuturnd uor din
cap. Ateptai pn cnd discuia a trecut la o alt tem i atunci scriei notia respectiv.
Asigurai-v c ai surprins punctele de vedere ale candidatului
Avei grij s nu pierdei din vedere informaii despre un candidat datorit rutinei sau
faptului c "le luai la grmad".
Mai are candidatul probleme sau ntrebri ?
Mai exist informaii relevante pe care nu a putut s le ofere ca rspuns la ntrebrile pe care
i le-ai pus?
Fii pregtit s v adaptai mersul interviului
Nu rmnei blocat n planul dumneavoastr. Adaptai-l la felul de a fi al persoanei cu care
vorbii i la reaciile sale fa de interviu.
NCHEIERE
Verificai dac ai atins toate punctele
Acest lucru poate fi fcut foarte pe fa parcurgnd cererea candidatului i planul
dumneavoastr de interviu, dup ce ai explicat n prealabil ceea ce facei. Putei folosi fraze
de tipul:
Mai era un punct pe care doream s-l c1arific
Bine, cred c am atins toate punctele.
Cerei candidatului s-i prezinte ntrebrile i comentariile finale
Accentul aici este pus pe cuvntul finale. Dac pe parcursul interviului au fost construite
relaii bune, candidatul trebuie s se simt liber n acest moment s ridice orice problem i
s fac diferite comentarii. Aceast invitaie final trebuie s urmreasc obinerea oricrei
informaii relevante suplimentare sau s provoace apariia oricrei ntrebri semnificative,
care nu a avut ocazia s apar pe parcursul discuiei.
Stabilii pasul urmtor
Expunei-v planurile, dac avei unele, de a lua noi referine, de a aranja un examen medical
sau de a stabili un al doilea interviu. Dar discutai toate acestea doar dac solicitantul trebuie
luat n mod serios n consideraie - altfel generai sperane nentemeiate.
46
- aranjai plata oricrei cheltuieli cu care ai fost de acord;

- precizai cnd v vei ntlni din nou.
Dup interviu
Dup ce candidatul a plecat sunt alte sarcini de ndeplinit:
nregistrai impresiile legate de interviu i orice fapte suplimentare pe care ai simit c
este nepotrivit s le nregistrai pe parcursul interviului. Facei asta imediat dup interviu,
atunci cnd detaliile sunt nc proaspete n mintea dumneavoastr. Odat implicat din nou
n problemele de zi cu zi, amintirea acestor detalii va deveni foarte repede neclar.
Luai n consideraie informaia pe care ai obinut-o din interviu. nregistrai imediat
primele dumneavoastr impresii privind gradul de dezirabilitate al candidatului i modul
n care acesta se leag de ateptrile pe care le-ai avut n privina acelui candidat nainte
de interviu.
Va trebui, de asemenea, s facei o analiza detaliat a informaiilor pe care le-ai obinut
n interviu, legndu-le de Descrierea persoanei cutate i de analizele privind ceilali
candidai. Acesta este temeiul pe baza cruia vei decide dac vei certifica sau nu un
anumit candidat. Pentru nregistrarea acestor informaii este util de folosit un formular de
evaluare structurat conform cerinelor din Specificaia persoanei.
Realizai n continuare toate aciunile pe care ai planificat s le realizai. n special, avei
minimum de politee de a rspunde candidailor la data pe care le-ai indicat-o.
Evaluai-v propriile capaciti:
Ca multe ale capaciti, realizarea interviului de evaluare de personal nu poate fi nvat
din cri, ci solicit exerciiu practic. Dup fiecare interviu pe care l realizai, ncercai s privii
critic rezultatele obinute i propria activitate. Cutai modaliti de mbuntire i punei-le n
practic cu ocazia urmtorului interviu. n acest fel v vei perfeciona n mod permanent i vei
deveni ncreztor n capacitatea dumneavoastr de a desfura orice interviu.
Pentru evitarea greelilor de selecie ce pot aprea, este recomandabil ca interviul s fie
fcut de un specialist din cadrul departamentului de resurse umane. Acesta trebuie s cunoasc
foarte bine cerinele postului i criteriile stabilite pentru ocuparea lui. El decide care candidai
vor merge mai departe pe traseul de selecie fixat. Acest filtru de decizie intermediar se
folosete, de regul, n cazul unor posturi de mare complexitate sau de conducere, dar i n cazul
n care numrul candidailor este foarte mare. n oricare dintre situaii, procedurile folosite
trebuie s fie uniforme, egale i nediscriminatorii, pentru toi participanii.
47
Dup interviu trebuie s se elaboreze, de ctre specialistul care a condus interviul, o fi

de evaluare, n care s se aprecieze experiena candidatului, calitile acestuia privind modul de
desfurare a dialogului, coninutul rspunsurilor date, deschiderea spiritual, motivaiile sale
etc.; pentru sistematizarea concluziilor, fia de evaluare poate s cuprind urmtoarele capitole:
I. Statutul familial i pregtirea profesional a candidatului:
- Observaii;
- Apreciere global:
Favorabil; Nefavorabil; Incert.
II. Statutul economic:
- Observaii;
- Apreciere global:
III. Experiena profesional:
A mai ndeplinit rspunderi analoage celor care urmeaz s i se ncredineze?
- Observaii;
- Apreciere global:
IV. Atitudini i trsturi ale personalitii aprute n timpul interviului:
- Observaii (privind atitudinea sa n timpul interviului);
- Apreciere global.
V. Rezumatul notielor: I:
II:
III:
IV:
VI. Observaii:
-
Candidatul poate fi: - recomandat;

- respins.
48
innd cont de importana deosebit a interviului se solicit ca persoana din ntreprindere

care conduce discuiile s dea dovad de o dubl competen, att de specialitate (s cunoasc
bine specificul postului, natura activitilor desfurate, problematica ntreprinderii etc.), ct i
psihologic (s tie s asculte, s-i controleze sentimentele, s sesizeze existena unor
contradicii n rspunsurile candidatului, s rein elementele importante din discuiile purtate cu
respectivul candidat etc.).
Decizia final
Candidaii care au fost reinui, dup fazele de interviu i de teste, vor fi prezentai
conductorului ierarhic al comportamentului, sau verigii de producie, unde se afl postul vacant,
n scopul unei discuii-interviu; la aceast ntlnire pot participa i alte persoane propuse de eful
ierarhic respectiv.
Dup aceast discuie-interviu a efului de compartiment, cu respectivii candidai, are loc o
confruntare a opiniilor conductorului cu cele exprimate de specialitii n domeniul resurselor
umane, care au fcut selecia candidailor pn la aceast faz; decizia final pentru angajarea
unui candidat este luat ns de responsabilul ierarhic al postului vacant.
Dup decizia de ncadrare a unui candidat, va trebui s se ncheie cu acesta un contract de
munc.
Trebuie subliniat faptul c nu n toate cazurile sunt parcurse cele zece etape pentru
recrutarea i selecia candidailor; depinde de specificul postului vacant i de mrimea
ntreprinderii. La multe ntreprinderi ns (i mai ales la unitile mici i mijlocii) selecia
candidailor se face n cinci etape, astfel:
a) etapa I:
selecie pe baza curriculum vitae;
b) etapa a II-a:
selecie pe baza analizei grafologice;
c) etapa a III-a:
selecie pe baza unor teste tehnice, de inteligen, de personalitate

etc.;
d) etapa a IV-a:
selecie pe baza unui interviu i a unui chestionar tip; n urma acestei

etape rmn cel mult 3-5 candidai;
e) etapa a V-a:
verificarea elementelor din curriculum vitae, a referinelor solicitate

i, apoi pe baza unor noi discuii-interviu se face alegerea final
pentru un anumit candidat.
Fiecare organizaie i stabilete ns a numit procedur de recrutare i selecie a

candidailor, n funcie de politica pe care o duce n domeniul resurselor umane.
49
1. Definii procesul de selecie.
2. Care sunt etapele specifice procesului de selecie ?
3. Enumerai tipurile de interviuri de selecie.
4. Care sunt principalele dezavantaje detectate n cazul interviurilor succesive ?
5. Enumerai etapele unui interviu de cunoatere.
4. Primirea i integrarea personalului nou angajat
Cursul 4.
Primirea i integrarea personalului nou angajat
Practica managementului resurselor umane n ntreprinderile din rile dezvoltate
demonstreaz faptul c, n mare msur reuita integrrii n activitatea economico-social a
firmei, a unui salariat nou angajat, depinde de procedurile pe care le folosete unitatea respectiv
pentru primirea acestuia. n acest sens, primirea salariatului trebuie s se fac n dou etape,
corespunztor celor dou nivele, astfel: la nivel de ntreprindere i la nivel de compartiment de
munc (sau atelier).
Primirea la nivel de ntreprindere presupune familiarizarea noului salariat cu o serie de
elemente, care pot cuprinde:
-
cunoaterea ntreprinderii prin efectuarea unei vizite propriu-zise, prezentarea slii de

expoziie, a locului pe care-l ocup unitatea n cadrul ramurii sau subramurii respective;
informaii privind diferitele servicii i faciliti asigurate de ntreprindere: servicii sociale,

vnzri de produse ctre personalul unitii, permanena la cabinetul medical etc.;
nmnarea unui dosar care s conin: regulamentul intern al ntreprinderii, organigrama

general a societii, o fi cu sfaturi practice, un exemplar din ziarul ntreprinderii etc.
Primirea la nivel de atelier de producie (sau compartiment funcional, dup caz) trebuie
s se fac de ctre eful respectivei verigi de producie (sau compartiment) i s urmreasc:

-
efectuarea unei vizite detaliate n atelier prin care noul salariat s se familiarizeze cu
locul, condiiile existente, poziia pe care o ocup n procesul de fabricaie (sau n
structura organizatoric a ntreprinderii);
vizitarea unor spaii ce vor fi solicitate de salariat: birourile maitrilor, sala de mese,
vestiare, grupul social etc.;
n final, nceperea lucrului de ctre noul salariat.

Dup efectuarea primirii la cele dou nivele i nceperea activitii de ctre noul salariat,
procesul de integrare a sa n viaa economico-social a ntreprinderii este condus de ctre o

persoan denumit tutore.
Rolul tutorelui n procesul de integrare a persoanei nou angajate se refer la:
-
verificarea faptului dac noul angajat dispune de toate informaiile practice care s-i
permit s se familiarizeze ct mai rapid cu mediul su de lucru;
s-l ajute pe noul angajat n rezolvarea diferitelor probleme practice pe care acesta le
ntmpin;
4. Primirea i integrarea personalului nou angajat
s furnizeze noului angajat documentaiile necesare activitii de producie i vieii

sociale pe care o desfoar n ntreprindere;
s-l pun n contact cu diferite persoane sau compartimente din ntreprindere, precum i,
dup caz, cu organizaii sau instituii din afara ntreprinderii, astfel nct s uureze
integrarea noului angajat n activitatea unitii.
Perioada de integrare a unui salariat dureaz, dup caz, de la cteva luni pn la un an. n
acest interval de timp se organizeaz, de ctre specialitii compartimentului de resurse umane,

ntlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni i dup un an de la ncadrare, avnd ca scop
verificarea modului n care s-a integrat acesta n activitatea unitii. Aceste ntlniri au un rol
deosebit la unitile care practic perioada de prob sau de ncercare n activitatea noului
salariat ncadrat, deoarece trebuie s stabileasc n ce msur s-a integrat n problematica locului
de munc i a ntreprinderii i dac se definitiveaz sau nu ncadrarea sa.
1. Ce condiioneaz integrarea noilor angajai ntr-o organizaie ?
2. Cum se realizeaz familiarizarea noilor angajai cu politicile organizaionale ?
3. Care este durata perioadei de integrare ?
5. Costurile determinate de activitile privind selecia, ncadrarea i integrarea personalului
Cursul 5.
Costurile determinate de activitile privind selecia, ncadrarea i
integrarea personalului
Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea ntreprinderii, care determin
cheltuieli ce trebuie calculate i apreciate n raport de eficiena activitii noului lucrtor.
n costurile ocazionate de selecia i ncadrarea unui salariat se pot include cheltuielile
privind:
1) Salariile i celelalte cheltuieli implicate CAS, omaj etc. pentru:
-
personalul operaional ocupat cu respectivele activiti: efii ierarhici interviuri, probe

profesionale; viitorii colegi ai salariatului discuiile, ndrumrile date n situaia
recrutrii salariatului prin cooptarea acestuia;
personalul din compartimentele de resurse umane antrenate n activitile de selecie i

ncadrare, respectiv: specialitii n selecia propriu-zis (psihologi, efi de servicii, psihotehnicieni etc.); salariaii de la serviciile: administrativ, medical, calificare, salarizare,
promovare etc.;
personalul din alte servicii funcionale din ntreprindere: contabilitate, financiar,

organizarea produciei, plan dezvoltate etc.
2) Alte cheltuieli pentru:

-
anunurile fcute privind oferta de ncadrare;
onorariile cabinetelor specializate n recrutarea forei de munc;
transportul, examinarea, corespondena etc.

nsumnd toate cheltuielile ocazionate de selecia i ncadrarea unui salariat se obine n
realitate doar prima parte a costurilor de intrare ntr-o ntreprindere a unei noi persoane; partea
a doua a acestor costuri privete cheltuielile pentru integrarea salariatului, ce apar n cele trei
faze, astfel:
-
faza de informare (A);
faza de nsuire a meseriei (B);
faza de contribuie personal n ntreprindere (C).

Faza de informare (A) este faza n care noul salariat se documenteaz asupra lucrrilor
specifice postului pe care-l ocup, studiaz materialele existente, face cunotin cu persoanele
colaboratoare pe linia activitilor profesionale. Aceast faz poate s dureze de la cteva zile
5. Costurile determinate de activitile privind selecia, ncadrarea i integrarea personalului
pn la una sau mai multe luni n raport de specificul activitilor. Faza de informare se
caracterizeaz printr-o eficien sczut a activitii salariatului.
Faza de nsuire a meseriei (B) este faza n care noul salariat ncepe s efectueze
lucrrile specifice postului pentru care este angajat, fr ns a comite greeli mari; n aceast
faz treptat se nregistreaz o cretere a eficienei activitii salariatului.
Faza de contribuie personal n ntreprindere (C) este faza n care salariatul este stpn
pe meseria sa, i corecteaz eventualele erori profesionale i contribuie din plin la activitatea
ntreprinderii pn cnd ajunge la eficiena normal. Dac se consider 100% nivelul normal al
eficienei activitii salariatul la postul su (un anumit numr de lucrtori, piese etc.) atunci
eficiena sa n cele trei faze ale perioadei de integrare se poate reprezenta grafic n Figura 3.
n mod normal costurile non-eficienei trebuie suportate de ctre noul angajat prin
diminuarea salariului su lunar, cu o cot parte corespunztoare numrului de zile din fiecare
lun ct dureaz pn se ajunge la nivelul eficienei normale.
Pentru a caracteriza proporiile dintre costurile de integrare i cele de selecie i ncadrare
se poate calcula un coeficient al costurilor noului salariat Kns, astfel:
Costurile int egrarii
Kns = Costurile selectiei + ncadrarii
100%
Eficiena normal a activitii unui salariat
Costurile non-eficienei
noului angajat
Faza C
Faza A
Faza B
Timpul
(zile,luni)
Figura 3. Evoluia eficienei activitii unui nou salariat n perioada de integrare (Sursa: R.
Danzier. Le Bilan social, Outil dinformation et de gestion, Dunod, 1983)
Costurile integrrii se refer n realitate la costurile non-eficienei n perioada de

integrare, corespunztor celor trei faze prezentate anterior. n practic, acest coeficient al
costurilor ce caracterizeaz noul salariat Kns are mrimi diferite; de exemplu, pentru muncitori,
coeficientul este cuprins ntre 2,5 - 8, n timp ce pentru cadrele ce ocup posturile de funcionari,
coeficientul poate fi ntre 2 4.
Prin prisma managementului resurselor umane trebuie s se urmreasc adaptarea unor
astfel de politici de personal care s conduc la scderea mrimii respectivului coeficient.
Aceast cerin este cu att mai actual dac inem cont de sublinierea fcut de unii specialiti,
n sensul c, viitorii ani se vor caracteriza printr-o cretere a cheltuielilor legate de folosirea
resurselor umane.
1. Care sunt cheltuielile incluse n bugetul de selecie ?
2. Definii coeficientul costurilor integrrii noului angajat.
6. Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri
Cursul 6.
Raport privind evaluarea candidailor pentru postul de reprezentant vnzri
6.1. Criterii de selecie
Criteriile de selecie, avute n vedere, n recrutarea, selecia i evaluarea candidailor
pentru aceast poziie sunt cele menionate n anunul publicat n Romnia Liber, precum i a
informaiilor puse la dispoziie de DIRECTORUL DE VNZRI.
criterii de selecie, recrutare, evaluare:
studii superioare;
experien profesional: n domeniul vnzrilor auto;
abiliti specifice activitii desfurate: de a fi eficient n condiii de stres, gndire logic,
riguroas, capacitate de sintez, abiliti de negociere, incisivitate n urmrirea clientului;
Sesiunea de interviuri s-a desfurat n 15.06.2002, pentru poziia anterior menionat i a
cuprins testarea candidailor selectai din CV-urile primite.
6.2. Prezentarea testelor aplicate: tipuri de teste, coninut
1. Ierarhia factorilor motivaionali: testul caut s evidenieze factorii motivaionali pentru
fiecare candidat, iar prin informaiile furnizate s poat genera informaii utile n relaia cu
candidatul n etapele de negociere i ulterior n perioada de prob a angajatului;
2. Scala atitudinii fa de nvare: testul caut s determine disponibilitatea candidailor de a
nva; testul este corelat cu cel de identificare a ancorelor carierei contribuind la crearea unei
imagini ct mai corecte asupra candidatului;
3. Fia de planificare a carierei: urmrete identificarea planurilor n domeniul carierei
candidatului n condiiile n care acesta obine postul pentru care a candidat;
4. Testarea caracteristicilor unui bun negociator: se caut identificarea gradului n care
candidatul posed abiliti de negociator i aspectele pe care acesta trebuie s le
perfecioneze;
5. Test de personalitate: prin trstur de personalitate se nelege o dispoziie sau o
caracteristic subiacent, care poate fi folosit ca o explicaie pentru regularitile i
consistena comportamentului persoanei. O modalitate de descriere a personalitii umane
este aceea cu ajutorul trsturilor, a rolului acestora, determinant sau predispozant spre un
anumit comportament. Altfel spus, trsturile de personalitate nu sunt altceva dect

constructe explicative, dimensiuni ale diferenelor individuale privind tendinele de a apare,
de a prezenta paternuri comportamentale, modele consistente de gndire, simire i aciune.
Testul de personalitate aplicat evideniaz n general ascendena, eficiena personal,
sigurana de sine, orientarea personalitii n ansamblu, perceperea imaginii de sine, gradul
de contientizare i acceptare a cerinelor sociale, nivelul de socializare atins, maturitatea
social, modul de relaionare cu cei din jur, aspecte motivaionale implicate n potenialul de
realizare personal, stilul de integrare, tipul de valori dominant;
6. Test ancorele carierei: oamenii sunt diferii ntre ei, au capaciti, valori, obiective, activiti
proprii. Totui o mare parte dintre oameni au lucruri n comun care au putut duce la
clasificri n privina orientrii carierei.
La baza testelor utilizate a stat teoria ancorelor carierei a lui Schein. Ancorele carierei apar i
se dezvolt prin ncercri succesive i oportuniti care apar n primele experiene
profesionale. Pe msur ce persoana se cunoate mai bine ea capt o identitate profesional
mai clar. Majoritatea oamenilor i formeaz un concept care se leag de alegerea carierei
lor chiar dac trec prin schimbri dramatice la nivelul carierei externe. Schein a numit acest
concept reper sau ancor a carierei i a relevat c acesta const din:
1. Talente i abiliti, aa cum sunt percepute de persoana nsi;
2. Valori minime;
3. Simul dezvoltat al motivaiilor i nevoilor, n msura n care au legtur cu cariera.
Ancorele carierei evolueaz pe msur ce persoana ctig experien de via. Odat ce
conceptul despre sine s-a format, el funcioneaz ca un stabilizator, putnd fi perceput ca valori
i motive la care persoana nu renun cnd va trebui s fac o alegere. Majoritatea oamenilor i
dau seama de ancorele carierei, cnd trebuie s fac o schimbare. Este important cunoaterea
ancorelor pentru a putea alege corect atunci cnd se va ivi ocazia.
Testul utilizat investigheaz 6 ancore ale carierei, dup cum urmeaz:

Siguran/stabilitate este ancora care pune cele mai mari probleme din cauza trecerii n
politica organizaiilor de la garantarea siguranei locului de munc la anticiparea
siguranei procesului de recrutare de personal. Schimbarea l face pe individ s vad c
lucrul cel mai bun pe care l poate atepta de la organizaie este oportunitatea de a nva i
de a ctiga experien. Baza siguranei i stabilitii trebuie s nceteze s fie dependena de
o organizaie i s devin dependena de propriile fore. Sigurana de sine i managementul
propriei persoane devin cerine dominante pentru managementul viitoarei cariere. Pn i

instituiile birocratice cum ar fi guvernele, armata, recunoscute pentru stabilitatea i sigurana
locului de munc evolueaz pe alte ci, i nu se tie dac n secolul XXI va mai exista vreo
porti de scpare pentru persoanele ancorate pe siguran.
Autonomie/independen este cea care permite celor ancorai o mai mare accesibilitate.
Ancora autonomiei este n acord cu majoritatea politicilor organizaionale. Determinant este
ncrederea n sine i acest model poate va deveni dominant pentru deintorii carierelor din
viitor. Schein a remarcat n urma cercetrilor c, pe msur ce mbtrnesc, autonomia
oamenilor are tendina s se mreasc, ducnd de la fantezii ca nceperea propriilor afaceri,
ocuparea unei poziii de consultant, gsire unui loc de munc part-time, ceea ce nseamn
reducerea dependenei de o organizaie.
Competena tehnico-funcional are la baz importana tot mai mare a tiinei n activitatea
uman. n acelai timp tiina i cunotinele devin repede demodate ntr-o lume n
schimbare. Lumea va avea tot timpul nevoie de meseriai i experi. Domeniile fiind n
continu schimbare, devine din ce n ce mai important dobndirea permanent de cunotine
ntr-o lume din ce n ce mai puin dispus s suporte costurile acestui proces. Se constat o
tendin de accelerare a procesului de ndeprtare a angajailor vechi i nlocuirea lor cu
persoane mai tinere i mai la curent cu actualitatea.
Competena de management general este foarte atractiv din cauza recompenselor mari
presupuse n posturile de conducere de vrf. ns pentru supravieuirea ntr-un mediu politic
de nivel nalt trebuie o motivaie foarte puternic. Nevoia de management general va crete i
va fi mpins spre nivelurile mai joase ale ierarhiei. Pe msur ce munca devine mai
complex din punct de vedere tehnic va cere coordonare mai mare i integrare la nivelurile
cele mai joase. Statutul de manager este n continu schimbare i va fi definit mai mult prin
numrul de deprinderi dect prin poziia n ierarhie. Managementul va nceta s fie un rol sau
o poziie i va deveni mai mult obinuirea cu un proces care se va desfura n toate
categoriile de roluri i poziii.
Creativitatea i spiritul ntreprinztor atrag tot mai muli oameni care doresc s-i nceap
propriile afaceri. Factorii favorizani sunt nevoia crescut de noi produse i servicii care
deriv din tehnica informaiei, mobilitatea crescut care permite unui ntreprinztor s
mearg n orice parte a lumii unde i poate aplica ideile. Afacerile create de cei care fac
parte din aceast categorie vor da de lucru pentru cei care au alte ancore.
Servirea unei cauze sau dedicarea n favoarea ei este o ancor care atrage din ce n ce mai
muli oameni. Muli tineri, dar i oameni de vrst mijlocie resimt nevoia nu numai a unui
nivel constant al venitului, ci i cea de a face ceva important. Lumea devine din ce n ce mai
contient de probleme cum ar fi mediul, diferena imens dintre rile dezvoltate i cele
srace, disputele legate de ras sau religie, viaa privat, sntate i asisten social. Apar
organizaii i oameni dispui s-i asume ameliorarea acestor probleme.
7. Test IQ - Testul aplicat vizeaz inteligena general, capacitatea de restructurare i de

transfer a cunotinelor, capacitatea maxim de observaie i de gndire clar. Sarcinile de
rezolvat sunt de tip non-verbal (desene) i gradul de dificultate al acestora este progresiv.
Sarcinile constau n analiza i diferenierea perceptiv ale elementelor unei structuri,
nelegerea relaiilor ntre elemente, efectuarea unor operaii de abstractizare i sintez
dinamic.
Performana intelectual este dat de coeficientul de inteligen corespunztor unuia dintre
cele 5 niveluri:
Semnificaie:
90-100
inteligen medie
100-110
normal, inteligen medie ridicat
110-120
inteligen peste medie
120-140
inteligen mult peste medie
peste 140
inteligen de excepie
(Trebuie inut cont de faptul c orice rezultat la un test de inteligen indic, n funcie de testul
utilizat, potenialul intelectual sau, uneori, gradul de cunotine generale. Aceste informaii nu
indic ntr-un mod fr echivoc eficiena individului n situaii concrete de via, care depinde i
de ali factori de personalitate).
8. Test Ce stil de rezolvare a problemelor avei - Testul ne ajut s descoperim care este
modul candidatului de a rezolva problemele care apar i cum s-i mbunteasc aceast
strategie.
9. Testare profesional, compus din testul creat de DIRECTORUL DE VNZRI, i dou

teste specifice celor care lucreaz n vnzri: identific cunotinele acumulate prin cursurile
de vnzri precum i cele de Customer Care;
6.3. Prezentarea listei scurte a candidailor
Menionm c n urma publicrii anunului n pres (n cotidianul Romnia Liber), au
fost expediate un numr de 63 de CV-uri selectai fiind un numr de 16 candidai.
Nr. crt.
1.
Poziie
Reprezentani
Nr. persoane
Nr. persoane
selectate
neprezentate la interviu
16
vnzri
1. LISTA SCURT A CANDIDAILOR SELECTAI
Nr. crt.
Nume / Prenume
1.
2.
3.
4.
5.
1.
Pretenii salariale: minim 250 USD;
Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 89; valoarea minim care indic
manifestarea dorinei de a nva fiind de 70 de puncte;
Fia de planificare a carierei: trateaz cu seriozitate evoluia profesional, concomitent cu

integrarea n cadrul companiei; i dorete s urmeze un doctorat n Inginerie Economic,
cursuri fr frecven, iar n domeniul vnzrilor i dorete s evolueze pn la poziii
manageriale; n cadrul companiei i dorete s fac training-uri n domeniul vnzrilor;
Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie posibilitatea de a te dezvolta

profesional, pe poziia a II-a salariul iar pe cea de a III-a, recunoaterea pentru munca
depus;
Posed abiliti de negociator, ns trebuiesc perfecionate anumite aspecte, punctaj obinut

77 (fa de 80 valoarea pentru negociatorii foarte buni);
Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 38, specific stilului pragmatic de
rezolvare a problemelor, persoan cu bun sim i care tie aproape ntotdeauna s nfrunte
dificultile, pentru c i cunoate bine limitele;
Teste de specialitate: posed cunotine specifice domeniului vnzrilor, avnd mai puine
cunotine n domeniul comunicrii, i n special al comunicrii active, att de des utilizat n
domeniul vnzrilor;
Trsturi de personalitate:
Puternic extravert, orientat masiv spre receptare i implicare n social i n grup. Receptiv i
atent la ceea ce se ntmpl n jurul su.
Uneori dominant i autoritar, tie s se impun n faa altora. Prefer relaiile de putere pe
care le stpnete bine i tie cum s speculeze n favoarea sa orice element de superioritate.
O bun capacitate de statut este o persoan care reuete s-i ctige o poziie ntr-un grup.
Face bine fa sarcinilor curente avnd i un nivel sczut de anxietate cotidian.
Suficient de sociabil i prietenos ns, purtnd cu sine i atributele maturitii linitite i mai
puin explozive. Totui este foarte prezent social i ine s ias n eviden.
ine ns foarte mult la imaginea i percepia s-a public. ine s fie bine vzut i caut s
lase o bun impresie. Se strduie n plus atunci cnd este vizat personal sau direct evaluat,
putnd merge pn la nuanarea realitii. Din acest punct de vedere poate fi manipulator.
Devine mai nesigur de sine cnd este supravegheat.
O bun capacitate de autonomie i independen care mai poate fi ns dezvoltat. Nu are
probleme n situaii deschise, se comport responsabil i caut s-i duc sarcinile la bun
sfrit. Prefer sigurana alternativei riscului. Nu este foarte creativ.
Denot o bun cunoatere i respectare a normelor sociale, un uor conservatorism, normal
ns innd cont c nu este nici tocmai flexibil i nici tocmai tolerant cu ceilali. Uneori poate
fi prea critic. Are idei destul de clare despre oameni i lume, idei pe care este mai puin
dispus s i le schimbe ori nuaneze. Dar evalurile sale nu sunt gratuite, bazndu-se pe
experien i efortul de cunoatere al celorlali. Este mai degrab serios i consecvent, atent
la ceea ce face. Este de aceea odat n plus exigent. (Adic nu este intolerant prin ignoran,
ci prin exigen).
Rmne suficient de deschis i permisiv la nou, pentru a nu fi considerat rigid. n plus
compenseaz prin orientarea fa de oameni, adic prin aceea c prefer compania altora
solitudinii, i prin extraversie. Nu se teme de nou, dar nici nu-l caut n principal.
Atent la comportamentul su n genere i la consecinele lui asupra altora. Un om contient
de valoarea imaginii publice pe care o folosete ca i capital personal. Este interesat s-i
evidenieze anumite atribute i caliti.
Stare personal deosebit. Este n form, mpcat cu sine i eficient. D dovad de

vitalitate i energie, preocupare i dinamism. O bun folosire a resurselor personale dei nu
maximal. Autocunoaterea poate fi mbuntit.
Tinde spre realizare prin conformism, prefernd calea sigur i cunoscut. Pune pre pe
realizrile academice, este planificat i ordonat, organizat. Vrea s fac totul aa cum trebuie,
att n plan profesional ct i n plan personal. i place s planifice i apoi s-i realizeze
planurile. Uneori este moralizator, plcndu-i lucrurile ca la carte.
Are abiliti practice de asemenea, se descurc i n spaiul concretului, dar nu l prefer.
Orientare spre munc bun. Este implicat i hotrt s ating o bun calitate n ceea ce face.
De ncredere din acest punct de vedere i muncitor. Accept sarcinile dificile i este mulumit
de sine i munca sa curent. i place meseria sa.
Potenial managerial bine dezvoltat. Poate fi un lider eficient n conducerea oamenilor, tiind
s-i motiveze sau s-i determine. Este matur i realist, aezat i prudent dar optimist i stabil.
Poate fi ns dezvoltat superior i mai mult.
Test IQ: 117, inteligen peste medie;
Ancorele carierei:
identificarea cu ntreprinderea-are tendina de a pune loialitatea fa de organizaie i de
liderul acesteia mai presus de alte scopuri, se implic foarte mult n viaa acesteia putnd
ajunge la un grad variabil de dependen de organizaie;
creativitatea i spiritul ntreprinztor dorete s-i creeze o afacere proprie i va lucra
ntr-o organizaie att timp ct va considera c este necesar pentru a ctiga experien;
tinde s-i asume i chiar caut riscurile i manifest o plcere deosebit atunci cnd
depete obstacolele aprute;
competen de management general se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai
nalte n ierarhie i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume;
Observaii i recomandri:
Este o persoan care i dorete foarte mult s lucreze ntr-un mediu n care s poat mbina
cunotinele inginereti acumulat n cadrul facultii, urmate de cele de vnzri acumulate n
activitatea prestat n ultimul an.
2.
Pretenii salariale: minim 10,5-11,5 milioane;
Fia de planificare a carierei: i dorete ca n viitorul an s devin un bun agent de vnzri,

iar apoi s fie promovat n departamentul de marketing, unde s aib ansa de a se ocupa de
promovarea produselor i serviciilor oferite de compania .................., iar dup aproximativ 6
ani s devin manager de produs, sau serviciu; Targeturile fixate pentru activitatea de agent
de vnzri sunt:
- de la 6 maini la 12 maini n primele 4 luni, iar apoi la 18 maini n 10 luni;
- n departamentul de marketing creterea productivitii firmei cu 40% n primele 7
luni, i aproape 100% n primul an;
Test ierarhia factorilor motivaionali: situeaz pe prima poziie condiiile de munc bune, pe
poziia a I-a pachetul de beneficii, iar pe poziia a III-a cunoaterea pentru munca depus;

75 (fa de 80 valoare pentru negociatorii foarte buni);
Teste de specialitate: posed cunotine specifice managementului vnzrilor, fiind singurul

candidat care pune accent pe raportul pre-calitate;
Personalitate deosebit, foarte sigur pe sine, dnd dovad chiar de curaj. Poate face parte din
categoria persoanelor charismatice, care se constituie uor ntr-un punct de atracie pentru
ceilali, putnd fi contagioas doar prin exemplul personal.
Centrare pe sine i interiorizare doar att ct trebuie pentru a asigura coerena i originalitatea
unor idei care numai din valoarea personal pot izvor. Dominant, tie s fie autoritar i
ferm, urmrind cu tenacitate i perseveren obiectivele propuse. Cere de la sine n primul
rnd, apoi de la ceilali; cere de la sine mai mult dect de la ceilali. Este perceput ca atare i
dei poate prea chiar prea ferm i revendicativ uneori, dovedete n paralel c are abiliti
perfect dezvoltate pe msura statutului social. Ambiie, dorin de reuit, activism, energie,
independen, for interioar. Totui este nc nemulumit de poziia general n via,
simind c nu a demonstrat tot ce poate, c nu a ajuns acolo unde vrea.
Capacitate empatic de rezonan la problemele oamenilor, inteligen social i tiina de a
pune problema sau de a aborda oamenii atunci cnd se cere, plus un bine consolidat i
dezvoltat sim psihologic de decriptare a strilor oamenilor dincolo de aparene. O bun
toleran fa de alte poziii, posibil tact i diplomaie.
Poate o prea mare nevoie de apreciere i confirmare din partea celorlali, fiind preocupat s
fac o bun impresie, s conving de calitile personale. Din acest punct de vedere aproape
c are nevoie de recunoaterea celorlali, fiind posibil s fie afectat n situaiile cnd acesta
ar ntrzia s apar. Caut s se pun ntr-o lumin pozitiv, este interesat de modul cum
este perceput.
Responsabilitate, seriozitate, maturitate, dorina de a face totul bine. Ascenden i
perfecionism. Este o persoan care se implic direct i activeaz importante resurse
personale pentru rezolvarea unei situaii. Eficient, organizat, puternic, stabil, o
personalitate matur. Nu ntotdeauna att de spontan i creativ ct ar putea datorit
preocuprii constante de a ctiga ceva.
Face fa cu succes situaiilor ce reclam independen i autonomie descurcndu-se fr
supervizare i control. Autocontrol i auto-supervizare poate prea stricte uneori. Posibilitatea
apariiei unor tensiuni interioare n msura n care nu reuete s gseasc mecanisme de
eliberare a presiunii, avnd tendina uneori de a uita de latura sa uman, existnd pericolul de
a cdea n extrema asumrii prea stricte a sarcinilor curente.
Perfect orientat ctre munc, dezvolt motivaii interne, se implic personal, dovedete
preocupare pentru atingerea obiectivelor fr a neglija oamenii i problemele lor. nc o dat
risc s se piard n munc.
Un sim moral aparte, onestitate i respect deosebit fa de lege i reguli. Poate cdea uneori
n formalism i rigiditate. Bun sim.
Inteligen, un scor deosebit privind eficiena intern n folosirea resurselor personale,
capacitatea de a rezista astfel la efort prelungit. Tinde mai mult spre activiti cu coninut
accentuat intelectual i dovedete deschidere ctre nou, disponibilitate de a nva. Apreciaz
realizrile academice i de nalt nivel, este capabil de analize interesante.
O bun imagine de sine, o persoan tonic, care se accept pe sine, avnd un sentiment de
mulumire i satisfacie interioar.
Dei este uor orientat tradiional-are capacitatea de refuza comunul i banalul. Prefer
pentru siguran situaiile clare i bine definite.
Capaciti manageriale, de conducere i coordonare de nivel superior.
Test IQ: 121 inteligen mult peste medie ;
Ancorele carierei:
servirea unei cauze: presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o
consider mai important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist;
Securitate decurgnd din stabilitatea locului de reziden: presupune alegerea unei

organizaii care garanteaz sigurana locaiei n oraul de reedin, fr s-i solicite
relocarea;
-
Este o persoan cu reale cunotine de vnzri i marketing ; dorete s aib n Cartea de

Munc un brut corespunztor netului;
3.
Pretenii salariale: pachet salarial: 8,0 milioane, bonuri de mas, telefon mobil, main de
serviciu;
Scala atitudinii fa de nvare: nu a neles modul de completare a grilei;
Fia de planificare a carierei: n urmtorii 2 ani dorete s activeze ca agent de vnzri;

dup trei ani s ocupe un post de director de vnzri;

profesional, pe poziia a II-a salariul, iar pe poziia a III-a post ntr-o organizaie care se
dezvolt;
Posed abiliti de negociator foarte bun, punctaj obinut 98 (peste cel de 80, valoare pentru
negociatorii foarte buni);
Test de stil de rezolvare a problemelor - punctaj obinut 30, specific stilului filozofic, plin
de fantezie, ns planificat;
Teste de specialitate: posed cunotine de management n vnzri (absolvent al unei

faculti care i-a furnizat astfel de informaii), mai puin punctele slabe n vnzrile auto;
Tinde s fie dominant, tie s fie ferm i autoritar este interesat de zona relaiilor de
putere. Este sigur pe sine, optimist, ncreztor.
Caut n primul rnd comunicarea, este un om sociabil dar are o prezen social mai
redus. ntr-un grup prefer s adopte poziii mai retrase i rezervate. Nu se izoleaz n
afara grupului dar nici nu ine s ias n fa n cadrul grupului. Pstreaz distana.
Capacitate de a gndi i aciona independent. Nu se teme de situaiile ce reclam decizie,
arat autonomie i resurse interioare suficiente pentru a face fa.
Face bine fa sarcinilor curente, dar totui parc uneori nu reuete s conving pe deplin
privind calitile i competenele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea s-i fie
contestate.
Este responsabil. Serios i de ncredere caut s-i duc la bun sfrit toate sarcinile
primite. i contientizeaz obligaiile sociale, civice i morale punnd accent pe datorie.
Este stabil, capabil i ordonat.
Este deosebit de interesat s fie vzut bine, s se pun ntr-o bun lumin n faa altora i
n special n faa superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus
i serviabil, dorind s nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator.
Este empatic i participativ. ine la oameni i este orientat spre deschidere. La nevoie se
implic, afirmndu-i sprijinul.
Un nivel al autocontrolului ridicat, este o persoan controlat i respectoas. Din fericire
acest fapt nu-i afecteaz spontaneitatea ori creativitatea. Rmne n continuare deschis
noului i capabil s vin cu soluii noi.
Este mai tradiionalist, conservator, aezat. Prefer siguran i adopt n general un
model comun de comportament i rezolvare a problemelor. Dar este persistent n munc
i hotrt. Prefer un mediu organizat i echilibrat care s-i confere sigurana de care are
nevoie.
Sim psihologic de cunoatere i receptare a oamenilor bun, uor peste medie. Nu este
excelent, dar nici slab, ceea ce denot o anumit preocupare i orientare ctre oameni dar
nc potenial nefolosit.
Stare personal bun, arat vitalitate, energie i o bun capacitate de munc. Nu se teme
de sarcini dificile, finalizeaz ceea ce a nceput. Nu este anxios. Muncitor i consecvent.
Imagine de sine foarte bun. Totui nu triete neaprat o stare tonic de mulumire de
sine, fiind contient c poate mai mult i c nu a atins nc nivelul realizrii personale.
Pune ns nerealizrile pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puin
receptiv la critici ori mai puin motivat s-i caute i activeze resursele personale. Nu are
probleme interne, este relaxat i deschis schimbrii personale.
Abiliti manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potenial. n situaii de
conducere se descurc, dar nu ntrunete neaprat cele mai bune rezultate.
Test IQ: 97, inteligen medie;
Ancorele carierei:
servirea unei cauze: presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o
consider mai important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist;
depete obstacolele aprute.
-
Persoan care are provine din sistemul de vnzri auto-lucreaz de 4 ani.
4.
Pretenii salariale: 200 USD ;
Fia de planificare a carierei: s poat acumula cunotinele necesare postului, astfel nct
s ajung la depiri ale planurilor de vnzri;
Test ierarhia factorilor motivaionali: nu a completat din lips de timp;

Posed abiliti de negociator - punctaj obinut 95 (peste cel de 80, valoare pentru
Teste de specialitate: mai puine cunotine specifice vnzrilor i Customer Care;
Tinde s fie dominant, tie s fie ferm i autoritar este interesat de zona relaiilor de
putere. Este sigur pe sine, optimist, ncreztor.
Caut n primul rnd comunicarea, este un om sociabil dar are o prezen social mai
redus. ntr-un grup prefer s adopte poziii mai retrase i rezervate. Nu se izoleaz n
afara grupului dar nici nu ine s ias n fa n cadrul grupului. Pstreaz distana.
Capacitate de a gndi i aciona independent. Nu se teme de situaiile ce reclam decizie,
arat autonomie i resurse interioare suficiente pentru a face fa.
Face bine fa sarcinilor curente, dar totui parc uneori nu reuete s conving pe deplin
privind calitile i competenele sale, motiv pentru care este posibil ca acestea s-i fie
contestate.
Este responsabil. Serios i de ncredere caut s-i duc la bun sfrit toate sarcinile
primite. i contientizeaz obligaiile sociale, civice i morale punnd accent pe datorie.
Este stabil, capabil i ordonat.
Este deosebit de interesat s fie vzut bine, s se pun ntr-o bun lumin n faa altora i
n special n faa superiorilor, de aceea poate adopta un comportament adaptat, mai supus
i serviabil, dorind s nu deranjeze sau supere pe nimeni. Uneori poate fi manipulator.
Este empatic i participativ. ine la oameni i este orientat spre deschidere. La nevoie se
implic, afirmndu-i sprijinul.
Un nivel al autocontrolului ridicat, este o persoan controlat i respectoas. Din fericire
acest fapt nu-i afecteaz spontaneitate ori creativitate. Rmne n continuare deschis
noului i capabil s vin cu soluii noi.
Este mai tradiionalist, conservator, aezat. Prefer siguran i adopt n general un
model comun de comportament i rezolvare a problemelor. Dar este persistent n munc
i hotrt. Prefer un mediu organizat i echilibrat care s-i confere sigurana de care are
nevoie.
Sim psihologic de cunoatere i receptare a oamenilor bun, uor peste medie. Nu este
excelent, dar nici slab, ceea ce denot o anumit preocupare i orientare ctre oameni dar
nc potenial nefolosit.
Stare personal bun, arat vitalitate, energie i o bun capacitate de munc. Nu se teme
de sarcini dificile, finalizeaz ceea ce a nceput. Nu este anxios. Muncitor i consecvent.
Imagine de sine foarte bun. Totui nu triete neaprat o stare tonic de mulumire de
sine, fiind contient c poate mai mult i c nu a atins nc nivelul realizrii personale.
Pune ns nerealizrile pe seama factorilor exteriori, motiv pentru care poate fi mai puin
receptiv la critici ori mai puin motivat s-i caute i activeze resursele personale. Nu are
probleme interne, este relaxat i deschis schimbrii personale.
Abiliti manageriale de nivel mediu spre dezvoltat, dar sub potenial. n situaii de
conducere se descurc, dar nu ntrunete neaprat cele mai bune rezultate.
Test IQ: 100, inteligen medie;
Ancorele carierei:
identificarea cu ntreprinderea - are tendina de a pune loialitatea fa de organizaie i de
servirea unei cauze - presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o
consider important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de
mediu, diferena ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie, viaa
privat, sntate i asisten social; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind s

lucreze n organizaii de voluntari sau de tip non-profit.
securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana
locului de munc; va evita asumarea unor riscuri n activitatea sa i va cuta s-i asigure,
pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte;
-
i dorete s desfoare o activitate dinamic;
Vorbitor de limb francez;
i place foarte mult domeniul auto.
5.
Pretenii salariale: net 500 USD, incluznd bonusurile;
Fia de planificare a carierei: i dorete n primul rnd nelegerea specificului companiei,

iar apoi realizarea i depirea obiectivelor propuse;

profesional, pe poziia a II-a, recunoaterea pentru munca depus, iar pe poziia a III-a ansa
obinerii unui salariu mai mare dup o anumit perioad;

70 (fa de 80 valoare pentru negociatorii foarte buni);
Teste de specialitate: este candidatul care a dat dovad de cele mai solide cunotine n
domeniul vnzrilor auto i al lucrului cu clienii de toate tipurile;
Este mai dominant i autoritar, competitiv, putnd fi perceput de cei din jur ca avnd o
nevoie mai ridicat de putere. Este tenace, persistent, rezistent la efort, sigur pe sine,
reuind s creeze impresia unui om puternic, contient de ceea ce vrea. Uneori risc s
par despotic. Latura sa social ns vine s compenseze nevoia sa de afirmare n for,
deoarece chiar i atunci cnd se impune, o face avnd grij s menajeze cumva orgoliul
celorlali i s lase o porti deschis.
ncearc i reuete s aib o bun prezen ntre oameni, s se fac neles i acceptat,
dovedind disponibilitate ctre explicare, deschidere i o bun capacitate empatic de
rezonan la problemele celorlali. Denot respect i consideraie pentru poziiile
celorlali, caut s lase o bun impresie n relaiile sale dar evident nu ezit s se impun,
afind o atitudine ferm i hotrt atunci cnd este cazul.
Este activ i ambiios, caut i reuete s fie eficient n ndeplinirea sarcinilor pe care le
primete, dovedind bune abiliti asociate statutului su. Un om hotrt, perseverent i de
ncredere, cu un foarte mare respect pentru cei puternici, care tiu ce vor dar care n
acelai timp tiu i s se bucure de via.
Cere mult de la sine i uneori poate prea c cere mult i de la ceilali sau poate prea
critic sau orgolios.
Face din sine un exemplu personal, este activ, dovedind ncredere n sine, vitalitate i
energie, o foarte bun acceptare de sine i sentimentul asociat al mplinirii. i place s fie
n mijlocul evenimentelor i s-i exercite controlul personal. Este pretenios.
Pune accent pe raiune, este obinuit s gndeasc nainte de a aciona, ncercnd vizibil
s adopte poziii obiective i clare n evaluarea unei situaii. A atins un anumit grad de
stabilitate personal, fiind de aceea orientat spre valorificarea a ceea ce este i poate.
Eman o siguran de sine contagioas, care apoi se reflect n ncrederea cu care este
investit. Volubil.
Mai puin conformist, rar convenional ori formal, prefer situaiile naturale, spontane,
adoptnd soluii noi, evitnd platitudinile, promovnd inovaia. Nu se teme de situaiile
noi care reclam independen n aciune i gndire, demonstrnd capacitate de clarificare
i organizare a acestora. Prefer totui s aib obiective bine definite. Simul umorului
probabil bine dezvoltat. Este dezinhibat i i place s se manifeste ca atare. Totui nu
depete cadrul normal i firesc, nefiind un nonconformist pur. n general, deciziile
majore le ia dup o lung analiz.
Suficient de tolerant i flexibil pentru a face fa celor mai diverse solicitri ori situaii.
Tinde s se realizeze prin munc, i dorete mai mult, poate avea impresia subutilizrii.
Un ridicat nivel de energie i vitalitate, dorin de perfecionare i reuit. Apreciaz i
particip aproape n egal msur att la activiti de ordin intelectual ct i la activitile
de ordin practic (pe care totui le prefer), dovedind eficien intelectual, o bun
utilizare a resurselor personale, capacitate de anticipare i prevedere. Caut s fie bine
informat.
Experien n lucru cu oamenii, capacitate de a citi oamenii. Acioneaz personalizat,

de la om la om, ceea ce duce la rezultate foarte bune. tie s destind ori s relaxeze
situaia.
Abiliti manageriale prezente, este capabil s fac fa unor situaii diverse, s conduc
i s coordoneze oameni, s-i asume fr complexe poziia de lider. Are o viziune clar
asupra a ceea ce are de fcut.
Test IQ: 101 normal inteligen medie ridicat;
Ancorele carierei:
servirea unei cauze - presupune focalizarea carierei pe o cauz pe care individul o

consider important, de cele mai multe ori cu caracter umanitarist (probleme legate de
mediu, diferena ntre rile bogate i cele srace, disputele legate de ras sau religie,
viaa privat, sntate i asisten social; persoanele cu o astfel de ancor a carierei tind
s lucreze n organizaii de voluntari sau de tip non-profit.
Securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana
pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte.
- i dorete foarte mult s poat evolua n universul auto, ct mai repede i sigur, s gseasc
o echip de ctigtori n care la sfritul unei aciuni s se constate c au ctigat;
- i dorete s lucreze ntr-un mediu cu o atmosfer degajat n care s nu existe persoane
triste;
- limba francez nivel ridicat;
- cunoate vnzrile de maini second hand.
6.
Pretenii salariale: net 400USD, i bonusurile;
Scala atitudinii fa de nvare: punctajul obinut este 100, valoarea minim care indic
Fia de planificare a carierei: n urmtorii 10 ani i dorete angajarea ntr-o companie

multinaional, avansarea ntr-o poziie de middle management sau de top management;

profesional, pe poziia a II-a, munca interesant, iar pe poziia a III-a recunoaterea pentru
munca depus;
Posed abiliti de negociator? Foarte bune, punctaj obinut 86 (fa de 80 valoare pentru
Teste de specialitate: reflect cunotinele acumulate n cadrul cursurilor urmate de tehnici

de vnzare i de strategii de vnzri;
Personalitate extravertit. Orientat preponderent spre comunicare cu ceilali, este deschis,

receptiv i implicat n situaie. n general caut s fie n centrul problemelor, s controleze
evoluia acestora.
Relativ dominant i autoritar. Se impune fr probleme, tie s obin acordul celorlali. Are
opinii bine conturate i energia necesar aprrii sau promovrii lor. Nu se teme de
competiie, este ambiios i dornic de reuit.
O bun capacitate de statut, face fa bine sarcinilor curente i tie s-i ctige o poziie
confortabil printre cei din jur. Obine ns acest lucru uneori prin apel al autoritate. ns este
de asemenea sociabil i prietenos. Are o bun prezen social, i petrece mult timp n rndul
oamenilor. Nu se teme s fie n centrul ateniei, ba uneori caut s ias n eviden. ncreztor
n sine i optimist.
O mai slab capacitate de autonomie i independen (dar oricum peste medie), de asumare a
responsabilitilor aferente unor situaii deschise sau unor poziii nalte. Aici se observ o
anumit pruden. Prefer mai degrab s nu rite dect s piard. Nu-i plac situaiile
imprevizibile, are nevoie de control. Caut s mpart rspunderea sau s obin suport. ns
dac tie ce are de fcut, acioneaz liber i chiar creativ, artnd c poate gestiona situaii
neprevzute.
n relaiile directe cu ceilali se descoper pe sine ca fiind amabil i empatic. Particip afectiv
alturi de ceilali i leag prietenii strnse, fiind suportiv i generos. Preocupat, de asemenea,
de cunoaterea oamenilor dincolo de aparen i cu o bun capacitate, n exersare i
dezvoltare continu, de lectur mai profund a acestora. Atent, aadar, la detalii i receptiv.
Nu mai puin diplomat i tolerant. Nivel bun de autocontrol, este atent la mesajele pe care le
transmite. tie s se comporte cu oamenii i s se pun ntr-o lumin favorabil, dup cum
tie i s-i conving pe ceilali de nelegerea sa. Este deschis la oameni i idei noi, este
flexibil i creativ. Nu se teme de nou, uneori din contra este promotorul noului. Poate veni
deci cu soluii noi, ingenioase.
O bun eficien intelectual. i plac activitile cu coninut practic i care reclam imaginaie
i adaptabilitate. Se descurc mai puin bine n spaiul teoretic-abstract, dar este interesat de
cunoatere i acumulare informaional.
Stare personal foarte bun. A atins un nalt nivel de realizare de sine i de atingere a
propriilor idealuri, ceea ce-i confer energie i vitalitate. Este mulumit cu viaa sa i mpcat
cu sine, lipsit de conflicte interioare ceea ce-i permite s-i deblocheze i foloseasc
resursele. Din acest punct de vedere dovedete, de asemenea, preocupare pentru
autocunoatere. Nivel sczut de anxietate, face fa bine din punct de vedere al stresului
cotidian. Are ns potenial nevalorificat, permindu-i din cnd n cnd momente de
comoditate.
Este un bun muncitor, care termin ceea ce a nceput. Preocupat de calitatea muncii sale. Nu
se teme de sarcinile dificile, accept chiar i sarcini rutiniere. De ncredere.
Este un om care tie ce vrea, cu o foarte bun capacitate de disociere detaliat ntre elemente
pentru alii egale, atent i perspicace, foarte inteligent i activ pe lina analizelor diverse.
Vocabular bogat, precizie i uurin n folosirea lui. Concepte i viziune asupra lumii, destul
de bine definite.
Bun potenial managerial. Are capacitate de reprezentare i poate fi un bun lider (este
puternic orientat spre oameni), dar are nevoie doar de o uoar maturizare pe linia asumrii
responsabilitilor majore i a dezvoltrii independenei.
Test IQ: 124 inteligen mult peste medie ;
Ancorele carierei: :
identificarea cu ntreprinderea - are tendina de a pune loialitatea fa de organizaie i de
depete obstacolele aprute;
competen de management general - se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai
nalte n ierarhie i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume.
- persoan avnd cunotine n domeniul asigurrilor i n domeniu auto;
- singurul candidat cu competen managerial, relevat de ANCORELE CARIEREI.
7.
Pretenii salariale: net 150-200 USD, i bonusurile;
Fia de planificare a carierei: n urmtorii 15 ani i dorete s urmeze un MBA i s

lucreze n domeniul auto, pentru a-i putea aplica cunotinele acumulate;

profesional, pe poziia a II-a, ansa de a-i folosi potenialul de care dispui, iar pe poziia a
III-a obinerea unui post ntr-o organizaie care se dezvolt;
Posed abiliti de negociator? Foarte bune, punctaj obinut 100 (fa de 80 valoare pentru
Teste de specialitate: abordarea acestor teste reflect experiena pe care candidatul o are n
domeniul vnzrilor;
Mai degrab deschis i orientat spre comunicare i receptivitate (este extravert, orientat
majoritar spre exterior).
Nu este dominant sau autoritar, n relaiile cu ceilali face mai rar apel la elemente de for.
Adopt mai degrab un ton conciliant, prefernd discuiile. Poate avea unele dificulti n
confruntri directe fa-n-fa. Puin agresiv, are o mai slab capacitate de impunere a
propriului punct de vedere.
O medie capacitate de statut, dar o mai bun prezen social. O bun imagine i percepie
social (a lui de ctre ceilali) realizate prin opiune clar pentru sociabilitate i deschidere ca
i printr-o prezen social mai activ (dei nu exploziv sau remarcabil) n grupurile din
care face parte. Tinde s stabileasc relaii calde i de ntrajutorare, nu se teme s fie n
mijlocul ateniei, uneori chiar i dorete acest lucru. i place s fie nconjurat de prieteni
(cunoscui), s vorbeasc. Dar se adapteaz mai greu la grupuri i oameni noi.
Nu foarte ncreztor n sine dar optimist. Are o bun relaie cu sine, este lipsit n principiu de
conflicte interioare, dar nu este tocmai mulumit de realizrile sale de ansamblu. Sentimentul
de mplinire n via nu este nici pe departe la maxim.
O mai slab capacitate de autonomie i independen. Nu este foarte ambiios. Face bine fa
situaiilor curente dar evit riscurile majore, este prudent i grijuliu. Evit complicaiile,
responsabilitile majore, cnd se simte mai puin sigur. Prefer din acest punct de vedere si lase pe superiori s decid.
Stare personal bun, dar nu de excepie. Oricum are resurse pentru vitalitate i energie, dac
este nevoie se arat activ i dinamic, implicat. Eficient mai ales pe linia activitilor ce-i
permit s se organizeze singur, cu component practic. Se bucur de schimbare, caut
rezultatele concrete ale muncii sale, este pragmatic.
Slab creativ ori inovativ, evit soluiile noi. Nu prea i place noul, dar nici nu l evit n mod
explicit. De aceea este mai puin nclinat s accepte sarcini dificile. Dovedete un mediu
nivel de flexibilitate i adaptabilitate. n general este organizat i orientat spre scop.
Prefer mediul bine structurat i reglementat, organizat i n care sarcinile i
responsabilitile sunt foarte bine stabilite. i place s tie foarte clar ce are de fcut. Nu este
tolerant cu greelile celorlali i nu se mpac foarte bine cu oamenii prea diferii de sine ori
cu alte perspective asupra vieii.
O bun atitudine social, fr a fi formal. Acord atenie normelor de conduit general, dar
are i o anumit capacitate de contestare a lor. Nu ine n mod special la imaginea sa (nu este
ngrijorat de ceea ce gndesc alii despre sine), nu face eforturi directe n acest sens, dar nici
nu este indiferent.
O anumit lips de experien, uneori mai vizibil, n aprecierea corect a oamenilor i n
interpretarea comportamentului acestora. Din acest motiv poate prea lipsit de tact, nereuind
ntotdeauna s neleag situaia din spatele aparenelor n ceea ce privete oamenii i
problemele lor. Totui este atent la astfel de probleme, putnd cumula experien n timp.
Bun orientare spre munc, interesat de activitatea pe care o desfoar. Implicat,
responsabil, de ncredere. Caut s termine ceea ce a nceput, finalizeaz.
Potenial managerial mediu. Nu este recomandat pentru poziii de conducere, nu are abiliti
deosebite de lider. n fapt chiar este mai puin interesat s conduc.
Test IQ: 100 inteligen medie ;
Ancorele carierei:
competen de management general - se focalizeaz pe atingerea unor poziii ct mai
nalte n ierarhie i pe a deveni responsabil de rezultatele i activitatea unei uniti anume;
securitate/stabilitate - presupune alegerea unei organizaii care s garanteze sigurana

pe ct posibil, un viitor sigur n organizaia din care face parte.
- persoan dinamic,cu dorina de a nu-i modifica domeniul de activitate.
1. Detaliai structura recomandat a raportului de evaluare.
2. Enumerai tipuri de teste de selecie aplicate candidailor pentru postul de reprezentant
vnzri.
3. Ce reprezint scala atitudinii fa de nvare ?
4. Cine a elaborat testul Ancorele carierei ?
5. Care sunt datele prezentate despre candidaii aflai pe lista scurt ?
7. Analiza postului abordare procesual
Cursul 7.
Analiza postului abordare procesual
7.1. Cnd avei nevoie de fiele de post ?
De foarte multe ori, managerii consider fiele de post un instrument pur birocratic,
menit s justifice munca departamentului de resurse umane. Salariaii, la rndul lor, pot
considera fiele de post inutile, deoarece ei tiu cel mai bine ce au de fcut i, n multe cazuri,
prevederile fiei postului sunt nclcate de ctre manageri.
De fapt, la o analiz atent se observ c obieciile ridicate sunt legate de modul de
utilizare a fielor de post, i nu de raiunea lor de a exista.
Principalele obiecii privitoare la existena descrierilor de post pot fi sistematizate astfel:
salariaii oricum tiu cel mai bine ce au de fcut;
n momentul n care managerii doresc s utilizeze descrierile de post, acestea se
dovedesc depite;
descrierile de post produc aa-numita ncremenire n fia de post salariatul se
concentreaz exclusiv pe realizarea sarcinilor postului i pierde viziunea de ansamblu
i posibilitatea de a progresa;
elaborarea descrierilor de post este consumatoare de timp i acest efort nu este
justificat de rezultatele obinute;
elaborarea i, mai ales, actualizarea fielor de post sunt operaii dependente de
participarea managerilor i a salariailor, care astfel vor neglija sarcinile specifice
pentru a se concentra asupra a ceea ce este de fcut i asupra formalizrii acestor
lucruri.
n fapt, este bine de pornit de la ideea c analiza postului nu este niciodat un scop n
sine. Finalitatea acestui proces elaborarea descrierilor de post i a specificaiilor de post
asigur buna funcionare a altor activiti specifice de resurse umane.
Aa c, existena sau nu a fielor de post i calitatea acestora se dovedesc hotrtoare
atunci cnd vrem s derulm alte activiti de resurse umane.
7.2. Ce este analiza postului ?
Analiza activitii de munc este procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile
de munc dintr-o organizaie n scopul identificrii elementelor componente specifice ale
acestora, adic ndatoririle angajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create,

rezultatele ateptate, sarcinile majore, relaiile postului de munc cu altele din ierarhia
organizaional etc. (Cole, 1997).
Analiza muncii este procesul cel mai ndelungat i mai dificil de realizat deoarece astfel
se formuleaz cu precizie problema tiinific. Cel care se angajeaz ntr-un studiu de acest tip
fr s tie ncotro se ndreapt nu va gsi nimic dect din ntmplare, ceea ce este tocmai
negarea metodei tiinifice.
Activitatea de munc este un fenomen complex care presupune existena unei mari
varieti de analiz. Desigur, selecia unei metode de analiz sau a alteia depinde de obiectivele
urmrite i de mijloacele disponibile.
La noi n ar a fost editat de puin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea
ocupaiilor din Romnia (1995, 2003). Subliniem ns c fia postului este personalizat, ea
difer de la o companie la alta, este deci construit pentru organizaia n cauz i reflect
percepia organizaia legat de postul respectiv de munc. De exemplu, postul de economist
presupune existena unor sarcini i responsabiliti diferite cnd este vorba de o banc, o
companie, un consultant profesionist i un IMM. Deci, elaborarea fielor de post este posibil
numai printr-o atent analiz a muncii.
Multe lucrri care se ocup de analiza activitii de munc ne prezint o viziune simplist
care se oprete la ceea ce a fost numit Descrierea muncii. n realitate, cadrul conceptual al
analizei muncii depete aceast sfer ngust. Exist un cadru psihologic al fiecrei activiti
derulate n post de munc pe care nu-l putem neglija. n linii foarte generale, analiza muncii
descrie aspectele importante ale unei activiti de munc, elementele sale componente discrete,
cu scopul de a ne ajuta s o distingem de alte activiti de munc i de a evalua munca
respectiv.
Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui post de munc, att sub aspectul sarcinilor
sau a cerinelor profesionale, ct i sub acela al exigenelor comportamentale. Analiza muncii st
la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaional.
Conform celor afirmate de prof. Pitariu, Revoluia cognitiv a modificat multe din
cmpurile de aplicare ale Psihologiei muncii i organizaionale. Analiza muncii, pn nu de mult,
a fost tributar concepiei behavioriste; era considerat ca un domeniu pur tehnic de culegere de
date despre un post de munc. Se poate chiar afirma c analiza muncii a rezistat un timp
ndelungat asalturilor teoriei cognitive, dei muli cercettori au contientizat importana unei
restructurri i n aceast sfer. Modelul lui J. Leplat i X. Cuny (1977) i Leplat (2004) este un
exemplu, iar n domeniul metodologiilor, Chestionarul de Analiz a Postului (PAQ)
(McCormick, Jeanneret & Mecham, 1972) a nsemnat un pas important spre o abordare cognitiv
a analizei muncii.
Analiza muncii este o metod prin intermediul creia putem s descriem sarcinile,
activitile i responsabilitile aferente unui anumit post de munc. Este vorba deci de analiza
muncii orientat pe postul de munc, proces recunoscut n literatura de specialitate ca analiza
postului. Dar analiza muncii are ca obiectiv i identificarea exigenelor umane implicate n
efectuarea activitilor specifice postului respectiv de munc, analiza muncii orientat pe
particularitile psihice ateptate din partea deintorului postului de munc. Distingem deci
dou direcii majore n analiza muncii:
(1) Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description);
(2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications).
Astfel, putem identifica i rezultatele finale ale derulrii acestui proces, dup derularea
analizei muncii axat pe postul de munc (analiza postului) obinem descrierea postului, sau fia
de post, iar dup derularea unei analize de post orientat asupra ocupantului postului respectiv
obinem specificaiile postului, fr de care nu putem derula procesul de recrutare i selecie.
Angajatorii ncep s aprecieze tot mai mult datele de analiz a muncii centrate pe
deintorul unui post de munc. Aceste date sunt ns ncrcate de subiectivitate, se pot face
multe erori de estimare. n ultimul timp au fost proiectate ns o serie de metode de lucru care s
asigure o obiectivare ct mai pronunat a datelor de analiz a muncii.
7.3. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description)
Analiza muncii orientat pe postul de munc (analiza postului) nu este altceva dect o
activitate de colectare de informaii cu privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau
responsabilitilor care trebuiesc ndeplinite n contextul unui anumit post de munc. ntr-o
accepiune mai recent, analiza muncii este un proces prin care se ncearc structurarea unei
teorii comportamentale solicitat de o anumit activitate profesional (un anumit loc de munc).
Desigur, aceast activitate nu este una simpl, ea i are logica ei, se efectueaz dup reguli bine
determinate i nu pe baza unui interviu superficial al deintorului postului de munc i a ctorva
persoane care au mai mult sau mai puin o legtur cu activitatea de munc respectiv. Aceast
definiie include performana ateptat (proprietile activitii de munc a postului n cauz
n contextul expectanelor organizaiei respective) la fel ct i aptitudinile cerute, cunotinele,
experiena, deprinderile i particularitile individuale necesare expectaiilor solicitate. Este o
ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c sunt condiiile de munc,

activitatea i consecinele muncii. Astfel apar trei elemente fundamentale:
(1) Obiectivele de ndeplinit, n condiii determinate,
(2) Activitatea de munc sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise i
propriile finaliti,
(3) Consecinele activitii care se refer la condiiile externe (mai precis modificarea
acestor condiii) n vederea atingerii obiectivului i condiiile interne, adic
particularitile individuale care sunt implicate n atingerea obiectivului i sarcinii
prescrise.
Primele dou se refer la analiza muncii orientat pe postul de munc. Particularitile
individuale solicitate deintorului postului de munc, aparin analizei muncii orientat pe
operatorul/agentul deintor al postului respectiv de munc. Trebuie s subliniem faptul c att
descrierea sarcinilor de munc, ct i solicitrile psihologice ale acesteia caracterizeaz postul
respectiv, ele fiind independente de cel care se angajeaz pe postul n cauz.
Descrierea sarcinilor de munc i concentrarea lor ntr-o fi a postului, presupune
efectuarea unei incursiuni n ceea ce este specific pentru un anumit post de munc. Aceasta
nseamn, n primul rnd, adoptarea unui anumit tip de analiz, cum ar fi cea ierarhic sau n
funcie de scopuri i mijloace (alegerea tehnicii este n funcie de ceea ce se intenioneaz s se
fac), apelarea la o serie de metode de culegere i sintez a datelor relativ la postul respectiv de
munc. n practic, referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de munc,
informaii pe care le regsim sub denumirea de Fia postului de munc, sau Fia postului. Vom
vorbi deci despre fia postului de economist i despre fia personal a dl. Popescu, economist la
compania XYX.
Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii despre
natura activitii i sarcinilor solicitate deintorului postului respectiv de munc. Aceste
informaii pot fi simple descrieri sau enunuri ale sarcinilor respective Ele pot fi ns completate
i cu informaii despre particularitile sarcinilor. De exemplu, o sarcin pentru un inspector
resurse umane este:
Completeaz carnetul de munc dup efectuarea modificrilor salariale
Aceasta este una din sarcinile obinuite inspectorului de resurse umane. O particularitate
a activitii postului de inspector resurse umane este:
Utilizeaz pixul, tampila, markerul
Analiza muncii are menirea de a surprinde o ierarhizare a sarcinilor de munc n funcie

de importana pe care o are fiecare dintre ele. Descrierea sarcinilor de munc ne ofer o imagine
a ceea ce deintorii unui post de munc fac. Ceea ce am vzut c sunt particularitile sarcinii de
munc ne permite s realizm comparaii legate de natura unei sarcini de munc prezente n mai
multe posturi de munc. Att inspectorul de resurse umane ct i contabilul utilizeaz pixul ntr-o
manier similar, dar pentru realizarea unor sarcini de munc diferite.
Levine, citat de Pitariu (2000) a propus o procedur constnd din patru nivele care poate
fi folosit pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii (Tabelul 1).
Tabelul 1: Procedura de ierarhizare a componentelor muncii, dup Levine (Pitariu, 2000)
1.
Responsabilitate/ndatorire
2.
Sarcin
Activitate
Aciuni/Elemente
O ndatorire/responsabilitate este un grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui

obiectiv specific, pentru un anumit loc de munc (n multe sisteme de analiz a muncii se prefer
combinarea termenului de ndatorire, responsabilitate cu acela de sarcin. Un contabil,
printre alte ndatoriri o are i pe aceea de:
Contarea cheltuielilor efectuate de companie
Fiecare ndatorire/responsabilitate presupune ndeplinirea unui set de sarcini sau
obiective specifice. Una dintre sarcini poate fi n cazul nostru:
Deplasarea la recepie pentru a ridica facturile lunare
Fiecrei sarcini i pot corespunde o familie sau grup de activiti orientate spre
ndeplinirea acesteia. Un exemplu de activitate legat de ridicarea facturilor, poate fi:
Ridicarea corespondenei de la furnizori
Dar, la rndul ei o activitate este compus dintr-un numr mai mare sau mai mic de
aciuni sau de elemente. Astfel, contabilul va efectua o suit de aciuni ca:
Preluarea plicului cu mna dreapt
Dezlipirea plicului cu mana stng
Extragerea facturii cu mana dreapt
nregistrarea facturii n registrul de intrri cu mna dreapt
Analiza muncii orientat pe postul de munc, o ntlnim n fiele de post care sunt
nmnate unui angajat n momentul ocuprii viitorului su post de munc.
n general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au fost menionai ase
pai obligatorii:
1. Colectarea i analiza documentelor privitor la postul de munc analizat, astfel ca manuale
de instruciuni i instruire, fie tehnice etc., tot ce poate oferi informaii privitoare la
postul de munc n cauz.
2. Intervievarea managerilor avizai despre specificul postului de munc respectiv. Este
vorba de obiectivele postului de munc, activitile pe care le presupune acesta, relaiile
deintorilor postului cu ali angajai pe alte posturi de munc.
3. Intervievarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii relativ la probleme
similare solicitate. Uneori se procedeaz la obinerea de la deintorii posturilor a unor
nregistrri detaliate n scris a activitilor prestate o anumit perioad de timp.
4. Observarea deintorilor postului, a modului n care lucreaz, i nregistrarea
evenimentelor mai importante. De obicei, aceste observaii se fac cteva zile la rnd,
uneori apelndu-se la tehnici de nregistrare mai sofisticate (camer video, tehnici de
fotografiere a zilei de munc, cronometrarea secvenelor de munc etc.).
5. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc respectiv.
Desigur, cnd aceasta implic o anumit doz de risc, se poate apela la tehnica nvrii
mentale a activitilor de munc.
6. Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului respectiv (Fia postului
de munc). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare.
Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv funcional ca fiind o
precondiie pentru numeroase activiti specifice managementului resurselor umane:
Planificarea RU;
Utilizarea eficient a RU;

Proiectarea planurilor de carier;
Managementul evalurii performanelor;
Recrutarea i selecia profesional;
Instruire i dezvoltare;
Managementul cunotinelor;
Descrierea posturilor de munc;
Proiectarea i reproiectarea muncii;
Managementul sntii i proteciei muncii;
Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi;

Managementul calitii;
Evaluarea muncii i compensaiile;
Cerine legale/cvasi-legale privitoare la munc.
Deci, Analiza postului este procesul prin care se obin i se prelucreaz informaii
esenial legate de un anumit post. Prin analiza muncii se studiaz att postul i caracteristicile
lui, ct i cunotinele, experiena i aptitudinile necesare ocupantului postului.
Analiza postului descrie postul aa cum se prezint el n momentul n care are loc
investigaia, cunoscut fiind faptul c pe parcursul evoluiei societii posturile sufer schimbri,
fie prin diversificarea activitilor, fie prin reducerea acestora.
7.4. Necesitatea analizei posturilor
Furnizeaz informaii necesare asigurrii echitii interne i externe n ceea ce privete

sistemul de remunerare abordat;
Susine corectitudinea activitii de personal - n cazul seleciei i al recompensrii

angajailor.
Cei implicai n realizarea analizei postului sunt, n general, managerul firmei, titularul
postului i superiorul acestuia.

Analiza postului este un proiect extrem de important care trebuie foarte bine structurat, i
n acelai timp trebuie s nu se fac economie n ceea ce privesc resursele alocate acestui proiect.
Obiectivul unui astfel de proiect l constituie cunoaterea real a activitilor, atribuiilor,
responsabilitilor fiecrui post.
n cazul n care analiza postului este realizat chiar de titularul postului, se recomand
acordarea unei vize de ctre superiorul su ierarhic, ns nu o viz formal, ci una bazat pe
verificarea celor cuprinse n analiza postului. n acest caz exist riscul ca ocupantul postului s-i
amplifice atribuiile i responsabilitile, ns avem ansa s vedem care sunt diferenele ntre
percepia ocupantului postului i cel care realizeaz supervizarea, eful ierarhic.
7.5. Tehnici de realizare a analizei postului

B Chestionare: se completeaz de ctre titularii posturilor vizate i sunt aprobate de
superiori direci ai acestora (atunci cnd postul exist deja n organizaie) sau sunt
completate de persoanele care vor superviza direct posturile respective (dac posturile
sunt complet noi). Chestionarele sunt utile cnd este necesar analiza unui numr mare
de posturi.
Avantajele utilizrii chestionarelor sunt:
economia de timp n strngerea datelor;
posibilitatea celui care realizeaz analiza de a-i structura i formula ntrebrile din timp;
costuri reduse ale proiectului;
posibilitatea exprimrii angajailor fr limite generate de lipsa unor abiliti deosebite de
redactare a documentelor;
generarea de date care pot fi apoi sintetizate i raportate uor.
Dezavantajele:
posibilitatea de acumularea de informaii eronate, fie datorit ocupantului postului, fie
celui care supervizeaz activitatea;
necesitatea unui volum important de timp (i abiliti tehnice, mai ales n modelul de
anchet) pentru elaborarea unor chestionare eficace;
lipsa ansei de a obine informaii pe baza unor rspunsuri libere , neanticipate.
Informaiile obinute n urma aplicrii chestionarelor :
Denumirea postului;
Denumirea postului superiorului direct;
Denumirea posturilor supervizate;
O descriere sumar (una, dou fraze) a obiectivului general al postului n
cadrul organizaiei;
Lista principalelor sarcini i responsabiliti.
Dup specificul postului se vor specifica, resursele controlate, echipamentele folosite,
frecvena cu care sunt ndeplinite sarcinile.
B Observare direct (efectuat de superiorul direct sau de analist) se folosete de obicei
n paralel cu alte metode i are dezavantajul c multe posturi, fiind mai complexe,
necesit o observare ndelungat (vezi Anexa B).
B Interviurile sunt necesare fie pentru a furniza informaiile de baz (n locul

chestionarelor, cnd numrul de posturi este mic), fie pentru a clarifica anumite
probleme rmase nelmurite n urma prelucrrii chestionarelor.
n cadrul companiilor, analizele posturilor se concretizeaz n descrierea postului. Unii
manageri i angajai consider inutil sau chiar stnjenitoare descrierea scris a posturilor.
Analiza postului este legat de majoritatea activitilor de resurse umane. Astfel,
analiza postului folosete la:
definirea postului rezultatul analizei postului; descrierea principalelor sarcini, competene
i responsabiliti; definete cu exactitate postul i este util titularilor de post, salariailor cu
care acetia intr n contact, managerilor i celor care vor s ocupe postul respectiv;
reproiectarea postului din analiza postului poate rezulta utilitatea reproiectrii postului;
recrutarea personalului descrierile de post i specificaiile de post ofer informaii extrem
de utile pentru redactarea mesajelor de recrutare;
selecia personalului pe baza specificaiilor de post se pot stabili criteriile de selecie
pentru ocuparea posturilor vacante;
orientarea i integrarea noilor angajai noii angajai afl din descrierile de post ceea ce li
se cere la noul loc de munc;
pregtirea/perfecionarea personalului analiza postului este extrem de util pentru
formularea nevoilor de pregtire/perfecionare a personalului;
consilierea n carier managerii i specialitii n resurse umane pot asigura o consiliere
eficace a personalului prin utilizarea i explicarea coninutului diferitelor posturi;
asigurarea sntii i securitii n munc prin definirea mediului de lucru se pot
concepe programe de utilare a posturilor cu materiale de protecie corespunztoare i se
cunosc principalele riscuri ale respectivelor posturi;
evaluarea performanelor analiza postului ofer date foarte precise despre ce trebuie s
fac un anumit salariat, aceasta fiind baza de comparare pentru rezultatele obinute n munc;
recompensarea salariailor pe baza analizei posturilor se face evaluarea acestora i se
stabilete ierarhia i felul recompenselor din organizaie.
Dup cum se poate vedea din cele prezentate mai sus, analiza posturilor este utilizat de
majoritatea domeniilor managementului resurselor umane. n acelai timp, scopul sau scopurile
urmrite prin analiza postului determin modalitatea n care se desfoar aceasta.
7.6. Structura recomandat a fiei postului

Denumirea postului de munc. De obicei, denumirea unei profesii este luat din
nomenclatorul naional al profesiilor, referiri fcndu-se i la nomenclatoare ori lucrri de
referin internaionale, cum este Dicionarul de titluri profesionale (DOT) editat n SUA sau
Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR, 2006), O*NET etc.
Poziia n Clasificarea ocupaiilor din Romnia (COR). Aceast poziie apare sub forma
unui numr de identificare fiind util n adoptarea unor strategii unitare privind ocupaiile
existente. Este o facilitate care optimizeaz sistemul de comunicare pe linie profesional la nivel
guvernamental. (De exemplu: analist resurse umane-342306, referent resurse umane-342304,
specialist resurse umane-241216 ).
Obiectivele principale ale postului de munc (se trec doar cteva obiective majore care
caracterizeaz postul de munc respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc
ndeplinite de postul respectiv de munc. De exemplu, pentru postul de asistent director -343102,
obiectul activitii const n: evidena pe calculator a agendei de activiti a directorului,
programarea ntlnirilor, distribuirea mesajelor directorului ctre departamentele organizaiei.
De remarcat este c fia postului de munc nu include numele deintorilor acestuia. Ea
este o descriere a sarcinilor care revin oricrui deintor al postului de munc n cauz. Oricte
persoane ar fi angajate pe postul respectiv de munc, fia postului va fi unic pentru toi angajaii
pe postul respectiv. Ea va fi semnat ns de fiecare angajat n parte, directorul departamentului
de resurse umane i directorul organizaiei, devenind astfel fi personal.
Integrarea postului de munc n structura organizatoric a organizaiei. Este vorba de
poziia postului de munc n structura ierarhic a organizaiei. Sunt definite poziiile de
subordonare, distana fa de posturile superioare pe cale ierarhic, relaiile cu posturile
nvecinate i cu cele din subordine. Este important menionarea tipurilor de relaii ierarhice,
funcionale i de reprezentare. Aceast informaie este util n vederea stabilirii unui plan de
promovare sau de rezolvare a unor probleme critice ori pentru realizarea unor aglutinri viitoare
de posturi de munc. Totodat, de aici se pleac i n structurarea specificului reelei
comunicaionale din organizaie.
Responsabiliti: Sarcinile prescrise, Activiti, Aciuni/Elemente. Aceast seciune
conine lista de obligaii, ndatoririle care revin deintorului postului de munc i de care acesta
trebuie s se achite. Sunt listate responsabilitile deintorului postului de munc fa de oameni,

materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util s se menioneze i rezultatele ndeplinirii
responsabilitilor i activitilor respective. De exemplu, cantitatea minim de produse de
realizat, standardele de calitate, utilizarea eficient a resurselor etc. Cu alte cuvinte
responsabilitile de munc ce vor fi nregistrate reprezint un grup de activiti, sarcini prescrise
i aciuni care se cer efectuate de ctre angajat pentru a rspunde obiectivului postului de munc
respectiv. Redactarea responsabilitilor, a activitilor, sarcinilor de munc prescrise, i a
aciunilor, trebuie s fie simpl, pe puncte (uneori vom gsi redactri i sub form de eseuri,
acestea nefiind ns suficient de operaionale pentru deintorii postului de munc). Modalitatea
operativ de redactare este: Set de sarcini prescrise ----> Activitate ----> Aciuni/Elemente. De
exemplu: un economist specializat n urmrirea creditelor are ca responsabilitate/ sarcina de
pregtire a listei de creditor, urmat de activitatea de cutare a acestora cu aciunile de
identificare n dosarele bncii, extragerea denumirii firmei/numelui, a adresei, telefonului etc.
Urmtoarea sarcin poate fi aceea de contactare a clienilor ru platnici etc. Formularea unei
sarcini, activiti i respectiv a aciunilor de munc din cadrul unei responsabiliti, pretinde
respectarea unei anumite structuri semantice. De pild, activitatea de reparare a unui calculator
poate fi compus din mai multe sarcini i aciuni. Un exemplu de formulare este dat n Figura 2.
Verb prin care este
definit aciunea de
reparare PC
Subiectul aciunii
Scopul aciunii
Informaii adiionale
Deconecteaz
PC
de la priz
ca s poat ncepe
repararea
cu ajutorul
aparaturii din dotare
Figura 2. Structura semantic a redactrii unei sarcini de munc

Pentru a veni n ajutorul proiectanilor de fie de post au fost alctuite liste cu verbele
care au o utilizare mai frecvent (Cole, 1997) (Tabelul 2).
Tabelul 2. Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997)

Manager
Specialist ntr-un post superior
Funcionar
Planific
Analizeaz
Verific
Dirijeaz
Propune
Pune la dispoziie
Decide
Interpreteaz
Efectueaz
Implementeaz
Consiliaz
Furnizeaz
Realizeaz
Apreciaz
ine evidena
Asigur
Recomand
nainteaz
Menine
Elaboreaz
Prezint
Stabilete
Analizeaz
Iat cteva formulri:
Manager: Decide asupra standardelor de calitate a produsului.
Director de marketing bancar: Analizeaz serviciile i produsele bancare i face
propuneri.
Casier: Efectueaz monetarul la sfritul zilei de lucru.
Competenele postului de munc. Aceast secven a fiei de post are o foarte mare
importan. Kurtz i Bartram (2002) au definit competenele ca fiind ,,seturi de comportamente
cu rol instrumental n oferirea rezultatelor dorite. De fapt, competenele postului nu sunt altceva
dect performanele solicitate deintorului postului de munc. Din acest motiv adesea ele sunt
percepute de o serie de autori ca aparinnd capitolului care se refer la cerinele solicitate
deintorului postului de munc. S nu uitm ns c orice post de munc pretinde un set de
competene care sunt derivate din coninutul muncii respective.
n general, noiunea de competen este familiar mai mult specialitilor n instruire, cei
n sarcina crora cade formarea lor i celor care se intereseaz de calificri i de evaluarea
acestora sau personalului implicat n recrutarea forei de munc. O definiie a noiunii de
competen deseori ntlnit este aceea a lui de Montmollin (1967): Ansambluri stabile de
cunotine i de aptitudini, de conduite tip, de proceduri standard, de tipuri de raionament, care
pot fi puse n practic fr un nou proces de nvare. Kurz i Bartram (2002), definesc
competenele mai pragmatic, ca fiind seturi de comportamente care sunt instrumentalizate n
vederea obinerii unor rezultate. Competenele se formeaz printr-un anumit proces de instruire.
ncercnd s explice prin ce se caracterizeaz competenele, Leplat (1977), noteaz:
Competenele sunt finalizate. Ele se refer la punerea n practic a cunotinelor

pentru realizarea unui scop, pentru execuia unei sarcini. Competenele au
ntotdeauna un obiect: suntem competeni ntr-o sarcin sau o clas de sarcini.
Putem astfel defini competenele drept cunotine operative sau funcionale.
Competenele sunt nvate. Nu suntem competeni pentru o sarcin n mod

natural, ci am devenit astfel sau devenim prin nvare - formal sau nu - i prin
experien.
Competenele sunt organizate n uniti coordonate pentru realizarea unui
obiectiv. Caracterul ierarhic al competenelor a fost deseori subliniat. ntr-o
formul puin lapidar dar imagistic, Singleton (1987) spunea despre competene
(skills) c sunt crmizi care sunt alturate pentru a construi competene mai
complexe.
Noiunea de competen este abstract i ipotetic. Competenele sunt, prin
natura lor, neobservabile: ceea ce observm sunt manifestrile sau conduitele.
n elaborarea fielor de post, psihologul face un inventar al competenelor postului n
cauz. Pentru a analiza competenele aferente unei activiti, el trebuie s dispun de un model
care circumscrie componentele i organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model
care identific cteva elemente eseniale ale competenelor. Acestea sunt:
cunotinele n legtur cu domeniul muncii i care sunt puse n practic n
activitate. Acestea sunt nvate prin instruire cnd aceasta exist, sau
achiziionate prin practic (spre exemplu, cunoaterea funcionrii calculatorului
de ctre o secretar);
cunotinele privind modul de execuie al sarcinilor: concepte pragmatice,
cunotine contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea
problemelor susceptibile de a aprea;
experiena denumit i cunoatere episodic, constituit din episoade ale
activitii memorate, scheme condiionale care permit abordarea mai adecvat a
problemelor, exploatarea raionamentului analogic, profitarea de resursele
mediului;
cunotinele legate de folosirea accesoriilor muncii: grafice, tabele i alte moduri
de asisten.
Analiza competenelor face s se identifice dou tipuri: primul se refer la cunotine ca

fiind uor explicabile de cel care le posed. Dac este intervievat n mod corect, agentul este
capabil s exprime, s descrie ceea ce face, s precizeze metoda de execuie, adic procedura. Al
doilea tip de competene se refer la acelea pe care agentul nu le poate explicita: el tie s fac
ceva dar nu poate spune cum face. Aceste competene au fost descrise n mod diferit ca fiind:
tacite, implicite, ncorporate . Ele au anumite proprieti: sunt accesibile uor agentului pentru
execuia sarcinii, sunt dificil de verbalizat, puin costisitoare pe planul ncrcrii mentale, foarte
legate de context, dificil de disociat. Aceste dou tipuri de competene sunt deseori calificate
doar ca i competene generale. Competenele explicite pot fi ncorporate cu experiena i invers,
experienele ncorporate pot s fie explicitate cu metode de analiz adecvate. Mulumit
competenelor ncorporate i proprietilor lor, se pot dezvolta competene de nivel mai nalt.
De obicei, competenele necesare efecturii unei activiti de munc, cele specifice unui
anumit post de munc, pot fi formulate de angajator i sunt trecute n oferta de recrutare. n timp,
ele sunt completate, pe msur ce experiena vizavi de postul respectiv crete i ea.
Competenele i au dinamica lor, ele se perfecioneaz sau se dezvolt n timp. Obinuit, fiele
de post conin competenele minime pe care le necesit ocuparea postului de munc respectiv.
Unele fie de post consemneaz i nivelul de dezvoltare al competenei solicitate. Astfel, pentru
o secretar, operarea cu calculatorul presupune deprinderi de operare la nivel superior cu un
procesor de text, un nivel mediu de operare cu un program de baze de date i minim cu
proiectarea unor slide-uri n Power Point.
Analiza postului include dou componente raportate una alteia: descrierea postului i
specificarea postului.
a. Descrierea postului este procesul de prezentare organizat i sistematic a
informaiilor eseniale despre post, incluznd denumirea, localizarea postului n structura
organizaiei, ndatoririle i responsabilitile aferente, condiiile generale de munc. Informaiile
obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia postului.
Coninutul de baz al unei fie de post, elaborat ntr-o concepie modern, cuprinde
urmtoarele informaii (dup www.politice.ro\manager):
Identificarea postului titlul postului, codul, unitatea organizaional, numele titularului
postului, eful, subordonaii etc.;
Scopul postului obiectivul principal al postului, rezultat din strategia companiei;
Dimensiunea dimensiuni cantitative legate de post (financiar, personal, buget, etc.);
Responsabilitile principalele rezultate ale postului;
Cerinele postului know-how, experiena i competenele cerute,
la care se adaug organigrama, n care sunt indicate relaiile postului cu celelalte posturi din
organizaie;
Scopul postului reprezint raiunea pentru care a fost creat i pentru care exist postul, iar
structura frazei prin care este exprimat scopul este de tipul:
VERB
DOMENIUL DE IMPACT REZULTAT
Asigur
legturile i comunicarea
pentru a promova imaginea i interesele
organizaiei.
Dimensiunea specific postului este o informaie cantitativ semnificativ, referitoare la
resurse, buget sau oameni, asupra creia postul are un impact nemijlocit (de exemplu, n cazul
unui responsabil de taxe i impozite, se va preciza: urmrete ncasarea taxelor i impozitelor,
n valoare de 25 miliarde lei).
Responsabilitile principale care revin postului trebuie s fie indicate n fia postului, n
conexiune cu rezultatele cheie ateptate, orientate ctre performan, clare i, dac este posibil,
cu indicarea limitei de timp. Structura formulrii unei responsabiliti este de tipul:
VERB
OBIECT
REZULTAT
Pregtete, monitorizeaz
bugetul anual
pentru a asigura atingerea
i controleaz
al departamentului
obiectivelor stabilite.
Pentru a formula responsabilitile posturilor, este necesar folosirea unor verbe relevante
i adecvate categoriilor de posturi respective. Astfel, se face distincie ntre posturile
manageriale, posturile de specialitate i posturile de execuie, dup cum urmeaz:
POSTURI
POSTURI
POSTURI
MANAGERIALE
DE SPECIALITATE
DE EXECUIE
planific
analizeaz
opereaz
direcioneaz
propune
prezint
stabilete
elaboreaz
raporteaz
implementeaz
evalueaz
ntreine
asigur
recomand
urmrete
Organigrama referitoare la post trebuie s indice, ntr-o form grafic adecvat, relaiile
ierarhice i funcionale ale postului, potrivit modelului urmtor (Figura 3):
ef
Omolog 1
Omolog 2
TITULAR POST
(titlul
(titlul
postului)
postului)
Subordonat
Subordonat
(titlul
(titlul
postului)
postului)
Figura 3. Model de organigram (dup www.politice.ro\manager)

Metodologia de elaborare a descrierilor de post urmeaz o succesiune descendent, n
ceea ce privete nivelurile ierarhice din organizaie. n acest sens, n prima faz se elaboreaz
fiele de post pentru poziiile manageriale; n etapele urmtoare se ntocmesc fiele de post
pentru poziiile de specialiti (supervizori), personal de execuie i muncitori (Figura 4):
Descrierile posturilor
Membrii consiliului de conducere
Management
Funcionari
Muncitori
Figura 4. Succesiunea elaborrii descrierilor de post (dup www.politice.ro\manager)
b. Specificarea postului se refer la caracteristicile cerute ocupantului pentru a putea

obine performane pe postul respectiv. n specificaie se descriu cerinele legate de educaie,
experien, perfecionare, abiliti fizice sau intelectuale, ndemnare, abiliti specifice cerute de
munca respectiv, putere de decizie etc.
Realismul descrierii este un aspect foarte important al analizei posturilor, ntruct aceasta
joac un rol fundamental pentru toate celelalte activiti desfurate de managementul resurselor
umane. Pentru a avea garania unei descrieri de post conforme cu realitatea, este necesar s fie
respectate urmtoarele reguli, n ceea ce privete descrierea:
s se bazeze pe informaiile oferite de analiza postului;
s conin toate punctele necesare postului pentru care a fost elaborat;
s se foloseasc un stil concis;
s nu conin informaii contradictorii care pot lsa loc la interpretri;
s se defineasc clar sarcinile i limitele de responsabilitate;
s contribuie la aprecierea, de ctre angajat, a muncii prestate, astfel nct acesta s nu o
considere o activitate de rutin, ci o creaie personal;
s ofere angajatului informaii noi i semnificative despre postul su.
Avnd n vedere dinamizarea pieei de munc i a mediilor organizaionale, se observ
faptul c abordrile tradiionale ale analizei postului, n care accentul era pus pe graniele
funcionale ntre care se desfura activitatea angajatului i pe sarcinile concrete pe care le
presupune un post, au devenit insuficiente i lipsite de perspectiv. Astfel, literatura de
specialitate a remarcat necesitatea utilizrii unei analize strategice a postului, care s includ
sarcini, abiliti i cunotine de natur s sublinieze ceea ce se dorete a fi realizat n viitor n
cadrul organizaiei, pentru a se putea anticipa nevoile organizaiei n acest sens. De asemenea,
datorit faptului c majoritatea locurilor de munc sunt caracterizate de schimbare constant, se
impun noi metode de analiz a postului, care s se concentreze asupra caracteristicilor personale
generale, precum flexibilitatea, spiritul inovativ i adaptabilitatea, caliti necesare nfruntrii cu
succes a schimbrilor.
Organizaiile care asimileaz metodele moderne specifice MRU au fcut trecerea de la
fia postului orientat pe sarcin, la fia postului orientat pe responsabilitate, cu un nivel sczut
de detaliere i cu utilizarea unor formate standardizate de fi de post.
Noua abordare a conceptului de analiz a postului solicit specialistului n resurse
umane s priveasc aceast activitate ntr-o perspectiv mai larg, punnd accentul pe modul n
care posturile vor evolua, pentru a rspunde mediului organizaional competitiv i dinamic. Cu
toate acestea, nu trebuie s se renune definitiv la metodele tradiionale, acestea putnd fi

adaptate la noul mediu de lucru. Tehnicile de analiz a postului vor continua s fie utilizate n
scopul colectrii de informaii, care s ajute organizaiile s recruteze personalul corespunztor,
s elaboreze programe de pregtire a angajailor i s stabileasc parametrii care vor sta la baza
evalurii performanelor i a stabilirii sistemului de recompense.
Fia postului
Informaiile referitoare la post (cum este denumit acesta, care sunt
obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitile cerute de post) formeaz
descrierea postului.
Informaiile referitoare la caracteristicile necesare unei persoane pentru a ocupa
postul respectiv formeaz specificarea postului. Aceasta descrie cunotinele, experiena,
calitile i aptitudinile pe care o persoan trebuie s le posede pentru a fi potrivit pentru
postul respectiv. Cu alte cuvinte, specificarea postului reprezint portretul angajatului ideal
pentru un anumit post.
Pentru a deveni utile activitilor de resurse umane, informaiile obinute n urma
analizei postului sunt prezentate ntr-un format standard, denumit fia postului, care
cuprinde att descrierea postului, ct i specificarea postului.
Diferene ntre descrierea postului i specificarea postului

Informaii ce fac parte din descrierea unui post de director financiar:
ntocmirea situaiilor financiare ale organizaiei;

vizarea tuturor documentelor de ncasare, plat, vnzare, cumprare etc.;
proiectarea cash-flow-ului organizaiei;
alocarea costurilor pe departamente.
Informaii din specificarea unui post de contabil:
studii superioare economice;

cunotine de legislaie financiar romneasc i strin;
nelegerea practicilor i procedurilor bancare;
capacitatea de a-i asuma rspunderi.
A doua categorie de informaii poate fi dedus din prima, nu i invers. Astfel, dac postul
presupune sarcini referitoare la ntocmirea de situaii financiare, este de presupus c titularului

postului i sunt necesare cunotine din domeniul economic i financiar; n schimb, dac tot ceea
ce se tie despre postul respectiv este faptul c se cer astfel de cunotine, este dificil de neles
care sunt sarcinile specifice acelui post.
Specificarea postului poate fi redactat ca document de sine stttor sau (cazul cel mai
frecvent) ca o seciune a descrierii postului. n continuare v prezentm un formular pentru
ntocmirea specificrii postului.
Fia postului servete mai multor scopuri:
Ajut la definirea postului pentru noi titulari.

Servete drept punct de pornire n ntocmirea anunurilor de recrutare.
Este un instrument de evaluare a performanelor angajailor.
Ce informaii conine fia postului

- List de control Fia postului este de obicei un document de 1-3 pagini care cuprinde:
Data ntocmirii
Denumirea postului i localizarea acestuia (departament, echip de lucru)
Obiectivele postului
Relaiile cu celelalte posturi. Se precizeaz pe scurt numrul persoanelor supervizate (dac

este cazul) i denumirea posturilor supervizate. Se menioneaz, de asemenea, i superiorul
direct al postului.
Nivelul ierarhic pe care se plaseaz
Sarcinile-cheie o prezentare a celor mai importante sarcini ale postului, precum i a rolului
acestuia n cadrul organizaiei
Lista detaliat a sarcinilor i responsabilitilor
Autonomia postului i autoritatea acordat
Condiiile de lucru descrierea mediului de lucru (spaiu, echipamente, condiii fizice,

siguran i protecie, stres) i a programului de lucru
Specificarea postului cunotinele i experiena necesare titularului postului: diplome,

licene, certificate; calitile de care are nevoie ocupantul postului
Instruirea necesar ndeplinirii sarcinilor postului
Modul de evaluare i recompensare, precum i coninutul recompensrii pentru rezultatele pe

post
Atenie! Pentru c responsabilitatea unui post se modific odat cu schimbrile care
intervin n organizaie, fia postului trebuie revzut periodic.
Nu uitai ca, n cadrul fiei postului fiecrui angajat, s precizai sarcinile ocazionale:
introducei o formulare care s v ofere flexibilitatea n acordarea altor nsrcinri de exemplu:
ndatoririle includ, dar nu se limiteaz la.
Unii angajai pot considera c prin definirea exact a activitii, fia postului limiteaz
folosirea creativitii n munc. Fixai un numr rezonabil de cerine ale postului i nu ezitai s
ncurajai iniiativa angajailor.
1. Definii analiza postului.
2. Ce reprezint o ndatorire, dar o responsabilitate ?
3. Enumerai tehnicile specifice derulrii analizei postului.
4. Care sunt elementele obligatorii ntlnite n fiele de post ?
5. Enumerai cinci verbe utilizate n structura unei fie de post, pentru posturile manageriale.
6. Ce reprezint organigrama ?
Bibliografie
Bibliografie
1. Allport, G. (1991). Structura i dezvoltarea personalitii. Bucureti: Editura Didactic i
Psihologic.
2. Armostrong, M. (2003). Managementul resurselor umane - manual de practic. Bucureti:
Editura Codecs.
3. Bogathy, Z. (2004). Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Editura Polirom.
4. Chelcea, S. (2003). Cum s redactm o lucrare de doctorat, un articol tiinific n domeniul
tiinelor socio-umane. Bucureti: Editura Comunicare.ro.
5. Chiu, V.A. (2002). Manualul specialistului n resurse umane. Bucureti: Editura Irecson.
th
6. Cole, G.A. (1993). Management Theory and Practice, 4 Edition. London: DP Publication
Ltd.
rd
7. Cole, G.A. (1993). Management - Personnel Management, 3
Edition. London: DP
Publication Ltd.
8. Cole, G.A. (1997). Personnel Management. Theory and Practice. (4th Edition). London: Letta
Educational, Aldine Place.
9. Lefter, V., Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Editura Didactic i
Pedagogic R.A., Bucureti.
10. Leplat, J., Cuny, X. (1977). Introduction a la psychologie du travail. Paris: PUF.
11. Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., Bucureti.
12. Manolescu, A. (2001). Managementul resurselor umane. Ediia a treia. Bucureti: Editura
Economic.
13. McCormick, E.J., Tiffin, J. (1979). Industrial Psychology. London: G. Allen & Unwin.
14. McCormick, E.J., Janneret, P.M., Mecham P.R. (1989). Technical Manual for the Position
Analysis Questionnaire (PAQ) (2nd ed.). West Lafayette, IN: Purdue Research Foundation.
15. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Editura
Economic, Bucureti.
16. Montmollin, M. de (1967). Les systmes Homme - Machines, introduction a lergonomie.
Paris: PUF.
17. Neveanu, P.P. (1976, 1977). Curs universitar de psihologie general. Bucureti: Editura
Universitatea Bucureti, vol. 1,2.
18. Novac, C. (2003). Analiza posturilor, evaluarea performanelor i remunerare - curs.
Bucureti: Editura Comunicare.ro.
Bibliografie
19. Ombredane, A., Faverge, J.-M. (1955). Lanalyse du travail, facteur deconomie humaine et
de productivite. Paris : P.U.F.
20. Oprescu, V. (1991). Aptitudini i atitudini. Bucureti: Editura tiinific.
21. Pitariu, H., Albu, M. (1996). Psihologia personalului . Msurarea i interpretarea
diferenelor individuale. Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca.
22. Pitariu, H. (2000). Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor
profesionale. Bucureti: Editura All.
23. Pitariu, D. (2003). Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a
personalului. Bucureti: Casa de Editur Irecson.
24. Popescu-Neveanu, P. (1978). Dicionar de psihologie. Editura Albatros. Bucureti.
25. Stanciu, ., Leovaridis. C., Ionescu. M., Stnescu. D. (2003). Managementul resurselor
umane - note de curs. Bucureti: SNSPA.
26.*** Dictionary of Occupational Titles (DOT), 1977).
Anexa A: Anunul de mic publicitate

A)
Companie
de
prestigiu,
plin
ascensiune,
specializat
domeniul
vnzrilor/ntreinerii autoturismelor, angajeaz n condiii deosebit de avantajoase:

Director Piese Schimb - cod DPS 01 - angajare n regim de urgen;
ef Atelier - cod SA - 01 - angajare n regim de urgen;

Reprezentant vnzri piese schimb - cod RVPS - 01 - angajare n regim de urgen;
Mecanic auto - cod MA - 01 - angajare n regim de urgen;
Tinichigiu auto cod TA - 01 - angajare n regim de urgen;
Contabil cod C - 01;
Responsabil Calitate - cod RCC - 01;
Coordonator Tehnic - cod CT - 01;
Responsabil Garanii cod RG - 01;
Gestionar piese auto - cod GPS - 01;
Reprezentant vnzri autoturisme - cod RVA 01.
Candidatul ideal va avea urmtorul profil:

Studii superioare/medii n domeniu;
Experien n domeniul auto minim 3 ani;
Carnet de conducere, categoria B;
Disponibilitate program prelungit-eventuale deplasri;
Abiliti de comunicare;
Cunotine operare PC-nivel mediu;
Limba francez/englez-nivel mediu;
Se ofer:
Pachet salarial atractiv i motivant;
ansa unei cariere ntr-un domeniu de viitor i un mediu de lucru profesional;
Candidaii interesai sunt rugai s trimit CV-ul, pn la data de 15.02.2011, la fax 3039881 i
mail carmen_novac@hotmail.com, menionnd codul poziiei. Toate informaiile cuprinse n CV
uri, vor fii tratate cu confidenialitate. Numai candidaii selecionai vor fi contactai.
B) Companie de prestigiu, certificat ISO 9002, cu unitile de producie mobil situate

n Bucureti angajeaz n condiii deosebit de avantajoase:
Director General - cod DG 09
Candidatul ideal va avea urmtorul profil:
Cunotine manageriale;
Studii superioare, cursuri postuniversitare
Experien de minim 5 ani n poziii de conducere similare;
Capacitate organizatoric;
Abiliti de conducere i lucru n echip;
Energic, autoritar responsabil, rezistent la stres;
Disponibilitate deplasri, n ar i n strintate;
Carnet de conducere categoria B;
Constituie avantaj: absolvent MBA, fluent englez, german sau italian, cunotine
operare PC;
Se ofer:
Pachet salarial de excepie;
ansa unei cariere ntr-un domeniu de viitor i un mediu de lucru profesional;
Candidaii interesai sunt rugai s trimit CV-ul, nsoit de o fotografie i Scrisoarea de intenie
pn la data de 30.09.2011, la fax.3039884 i mail carmen_novac@hotmail.com, menionnd
codul poziiei. Toate informaiile cuprinse n CV uri, vor fii tratate cu confidenialitate.
Anexa B: Test de autoevaluare

Nume/prenume:
Vrsta:
Pregtire
Postul ocupat
Data
Stabilii care sunt valorile personale care v caracterizeaz, notnd n dreptul fiecreia
calificativul corespunztor:
1- fr importan
3 - destul de important
2- importan medie
4 - foarte important
Adugai eventual alte valori care vi se par importante i care lipsesc din enumerare.
VALORI PERSONALE
Statutul la locul de munc
Salariul i alte beneficii financiare
Familia (bunstare i realizri)
Averea (main, cas)
Viaa religioas
Aprecierea celorlali
Aezarea geografic
Libertatea de a controla propria via
Acumularea de cunotine
Practicarea unei munci interesante
Hobby-urile
CALIFICATIV
Formulare Autoevaluare
MBUNTIREA NIVELULUI DE PERFORMAN
DEZVOLTAREA POTENIAL A CARIEREI
1. Care considerai c este sarcina dvs. prioritar pentru urmtorul an n 1. Care sunt aspiraiile dvs. legate de carier ? Specificai aciunile care v-ar
activitatea profesional ?
ajuta n dezvoltarea dvs. pe termen lung (5 ani ) ?
....
....
2. Exist constrngeri sau probleme care v afecteaz n mod negativ 2. Care ar fi activitile pe care le-ai putea desfura, ca alternative la cea
performana profesional ?
prezent, nu neaprat n cadrul aceluiai departament ?
3. Care considerai c sunt principalele dvs. puncte slabe n activitatea 3. Considerai c postul actual v solicit pe deplin nivelul de calificare ?
profesional ?
4. Care ar fi posibilitile dvs. de mbuntire a nivelului profesional ? 4. Ce alte informaii considerai c sunt relevante, despre activitatea dvs.
Cum ar putea ajuta, mai eficient, activitatea dvs. la buna desfurare a
evoluiei firmei ?
profesional ?
Semntura :
Semntura :
Data :
Data :
102
Anexa C: Ancorele carierei
Nume/prenume:
Vrsta:
Data
Pregtire
Postul ocupat
Facei un bilan al ultimilor ani ai carierei dvs. Revedei motivele care v-au determinat s
acceptai anumite responsabiliti, s luai o decizie privitoare la carier, sau s v
schimbai locul de munc (dac a fost cazul). Stabilii criteriile care v par acum
importante pentru viitorul carierei dvs. La fiecare criteriu, ncercuii cifra care corespunde
cel mai bine importanei pe care i-o acordai.
Dac v-ai schimbat prerea n ceea ce privete anumite criterii, evaluai-le n funcie de
punctul dvs. de vedere actual. Efectiv, chiar dac anumite criterii se refer la experiena
trecutului, noi inem s ne dm seama de atitudinea dvs. din prezent privind o nou carier.
Nu putei s nu avei dreptate n evaluarea pe care o facei asupra diverselor criterii. Este
suficient s fii onest cu dvs. niv.
Ce importan acordai fiecreia dintre declaraiile urmtoare ?
puin important
1. A m orienta n domeniile tehnice sau
foarte important
funcionale particulare
2. A avea posibilitatea de a supraveghea,
influena, dirija i controla persoanele
de pe toate nivelurile
3. A duce acelai fel de via fr a fi
supus reglementrilor unei ntreprinderi
103
4. A face parte dintr-o ntreprindere care
7. A nfrunta constant provocri n munc
8. A avea posibilitatea s pun la punct un
10. A ocupa un post de comand
11. Planificarea carierei mele n aa fel
mi ofer un post permanent, un regim

de pensionare interesant etc.
5. A-i ajuta pe alii punndu-mi
competenele personale n serviciul lor
6. A fi asociat cu funcii precise i a
dobndi un anumit statut social
produs n concepie proprie

9. Pstrarea unui post n specialitatea mea
atunci cnd mi se ofer o promovare n
alt domeniu de activitate
nct s nu fiu supus restriciilor unei

ntreprinderi
12. A lucra pentru o ntreprindere care i
asigur stabilitate pe termen lung
13. A constata la alte persoane schimbri
datorate interveniei mele
14. A fi apreciat n virtutea titlului i
statutului meu
15. Accederea la un post care s nglobeze o
gam variat de atribuii i programe de
lucru
16. Folosirea competenelor mele pentru a
pune pe picioare o nou ntreprindere
17. A rmne n domeniul meu de activitate
mai degrab dect a accepta o
promovare ntr-un post de management
general
18. Accederea la un post de management
general
104
19. A obine un post care ofer o libertate i
o autonomie maxime n stabilirea

muncilor de fcut, orelor de prezen,
etc.
20. A locui ntr-un loc precis mai degrab
dect a fi forat s m mut din cauza
unei promovri
21. A avea posibilitatea de a-mi pune
competena i talentele n slujba unei
cauze importante
22. A lucra pentru un patron important i
prestigios
23. Caracterul variat al sarcinilor de
ndeplinit a fost ntotdeauna o surs de
motivaie n cursul carierei mele
24. M-am interesat ntotdeauna de
concepia i punerea la punct a
produselor noi
25. Nu accept un post de conducere dect n
msura n care face apel la experiena
mea
26. Mi-ar plcea s-mi asum, ntr-o
ntreprindere, funcii n care s-mi
impun deciziile
27. Am vrut ntotdeauna s rmn liber i
autonom n cursul carierei
28. in s locuiesc n acelai loc ca n
momentul de fa; nu vreau s m mut
din cauza unei promovri sau a unui
post nou
29. Am cutat ntotdeauna un post care smi permit s-mi ofer serviciile altora
30. mi place s fac parte dintr-o
ntreprindere precis i s beneficiez de
105
prestigiul care o nconjoar

31. Un post trebuie s-mi ofere mai ales
provocri de nfruntat
32. Muncesc mai ales n calitate de
antreprenor
33. Prefer s-mi dau demisia dect s fiu
promovat ntr-un post care s nu-mi
releve competenele
34. Vreau s ajung la funcii care s-mi
permit s aplic cunotinele, s dirijez
angajaii
35. Nu vreau s m simt limitat de o
ntreprindere sau de lumea afacerilor n
general
36. Prefer s lucrez pentru o ntreprindere
care ofer stabilitatea postului (o slujb
pe via)
37. Vreau s obin un post n care a putea
servi o cauz
38. in s fiu asociat cu ntreprinderea mea
i funciile ei
39. Am inut ntotdeauna s-mi pun
competenele n aplicare n diferite
sectoare de activitate
40. Am vrut ntotdeauna s demarez i s
pun n funciune propria ntreprindere
41. Prefer s lucrez pentru o ntreprindere
care s nu-mi cear s schimb locul de
reziden
106
Ancorele carierei
Autoevaluare
nscriei rspunsurile sub fiecare dintre titlurile din tablou. Facei totalul pe fiecare coloan i-l
mprii la numrul elementelor din coloan pentru a obine media.
T.F.
AUT.
SEC.1
10
11
17
18
19
25
26
27
33
34
35
SEC.2
ID
NT.
12
13
14
15
16
20
21
22
23
24
28
29
30
31
32
37
38
39
40
36
41
TOTAL
mprii la 5
MEDIA
107
107
Anexa D: Fia de planificare a carierei

Nume
Data
Postul ocupat n prezent

Principalele responsabiliti ale postului
Perioada de planificare a carierei (numr de ani):

Specificai obiectivele carierei pe care ai dori s le atingei n perioada menionat mai sus.
Notai aceste obiective n ordinea prioritii lor. Completai apoi materialul pentru fiecare dintre
obiectivele stabilite.
1.
2.
3.
A. Ce pai trebuie ntreprini pentru a atinge aceste obiective? Identificai-i i descriei-i n
ordine cronologic.
1.
2.
3.
B. Ce resurse sunt necesare pentru a ndeplini aceste obiective? Identificai-le i descriei-le,

ncepnd cu cele mai importante.
1.
108
108
2.
3.
C. Cum vei msura progresul nregistrat pentru atingerea obiectivelor? Fii ct se poate de
precis n ceea ce privete rezultatele cantitative i datele-limit.
1.
2.
3.
109
109
Anexa E: Test de identificare a nevoilor de instruire

Mai mult dect oricare alt factor, atitudinea dvs. personal fa de nvare va constitui cheia
succesului n primelor 30 de zile de serviciu. Pentru a v ajuta s nelegei acest lucru (i pentru
a dobndi o atitudine mai ncreztoare i mai pozitiv), completai scala urmtoare. Marcai 10
puncte dac suntei de acord n proporie de 100% cu afirmaia din partea stng a scalei. Marcai
1 dac suntei n dezacord total cu aceasta, respectiv n acord total cu afirmaia din dreapta scalei.
10 9
Cel mai bine este s ncep lucrul
Cel mai bine este s m
tiind c am foarte multe lucruri
bazez pe cunotinele pe
de nvat.
care le am deja.
Trebuie s fac ca ei pn ce voi
Trebuie s fac cum tiu
ti s descopr o metod mai
pn mi se spune s fac
bun.
altfel.
De obicei exist mai multe ci
De obicei exist o singur
de a face corect o munc.
cale de a face corect o

munc.
Modestia este la fel de
Modestia unei vedete este
important la o vedet ca i la
i inutil i ridicol.
un debutant.
n cursul primelor 30 de zile.
Conducerea firmei nu este
nvtura poate fi mai
interesat de nvare, ci
important dect
doar de productivitate.
productivitatea.
Punerea unor ntrebri denot o
Punerea unor ntrebri irit
bun atitudine fa de nvare.
i m pune ntr-o lumin

proast.
A spune c vreau s nv
A spune c vreau s nv
denot o bun atitudine.
demonstreaz nesiguran.
Dac rezolv zmbind o sarcin
O sarcin sub nivelul meu
situat sub nivelul meu de
este njositoare i trebuie s
capacitate, demonstrez c pot s
spun sus i tare c nu-mi
o rezolv i nu m deranjeaz.
convine.
110
110
Este mai bine s recunosc c am
Dac recunosc c am
nevoie de ajutor dect s fac
nevoie de ajutor, art c nu
greeli.
sunt capabil.
Am fost angajat mai mult
Am fost angajat aici pentru
pentru ceea ce pot nva dect
a face o treab nici mai
pentru ceea ce tiu deja.
mult, nici mai puin.
Nume/prenume
TOTAL:
Data completrii
111
111
Anexa F: Profil post / candidat

1.
Denumirea postului .
2.
Localizare (adresa):
Funcional:
Geografic: Localitatea:
Amplasarea biroului de lucru:
Central:
Semicentral:
3.
Periferie:..
Nivel ierarhic:
Subordonat fa de:
Numrul i funcia subordonailor:..
4.
Principalele sarcini i responsabiliti ale postului:
5. Caracterizare personal:
Vrst
Sex ..
Aspecte ale personalitii
6. Cerine specifice postului:
Experien profesional:.
Studii: Medii:, Superioare:. Altele:
Limbi strine (nivel): ..
Carnet de conducere (categoria): .
Cunotine PC: .
7. Cerine opionale:
Alte limbi strine (nivel):

Alte cerine:.
..
8. Deplasri: Frecvena:
Condiii asigurate: ..
112
112
9. Perioada de prob:
Durata: ...
Salariu net:
Minim
Maxim..
Comision .
Alte avantaje:..
Posibiliti de promovare:.
Program de lucru:
Forma de angajare: .
10. Angajare definitiv: Salariu net: Minim
Maxim
Comision ..
Alte avantaje: .
Concediu anual:
Posibiliti de promovare: .
Program de lucru:
Forma de angajare:
11. De ce este disponibil postul:
Concediere:
Promovare:.
Extindere:..
Demisie:
12. Tipuri de teste aplicate:
Specialitate:
Personalitate:.
Limbi strine:..
Recomandri:..
Departamentul care solicit ..

Director Divizie:
Semntura:.
ef Departament solicitant: Nume/prenume:
. Semntura:
113
113
Anexa G: Dosarul de candidatur

Dosar de candidatur
Numele i prenumele:
Adresa:
Tel.:
Data naterii:
Naionalitatea:
Situaia familial:
Copiii (vrsta):
Profesia:
Situaia militar:
Pregtire profesional
Studii
Diplome obinute
Data
Pregtire complementar
Urmai n prezent o form de nvmnt..., care?
Pentru a studia candidatura dumneavoastr n condiiile cele mai favorabile avem nevoie de
informaii detaliate
Strategii i experien profesional
Datele
Firmele (numele, adresa, activitatea, efectivele) Denumirea
funciei
avute de dvs.
Limbi strine vorbite curent
Deplasri n strintate (locul, duratele)
Alte limbi strine cunoscute (citit, scris)

Ultimul post ocupat
Precizai responsabilitile principale, lucrrile efectuate, Motivul prsirii postului
efectivele conduse
Dorii s avei anumite iniiative? n ce domeniu?
Perspective profesionale
Indicai motivele candidaturii dvs. i funciile pe care credei c suntei n msur s le
ndeplinii.
114
114
Ce orientare dorii s dai carierei profesionale a dvs. n perspectiva imediat i ulterioar?

Diverse
Care sunt preocuprile dvs. majore n afara activitii profesionale?
Cum ai intrat n relaie cu firma X?
Avei prini, rude sau relaii la firma X?
Locul de munc pe care-l dorii:
Acceptai deplasri (durata i frecvena)?
Remuneraie lunar brut actual:
i cea solicitat:
Alte precizri:
Data ntocmirii
Semntura,
115
Anexa H: Interviul candidailor

1. Ce funcie ai avut la ultimul loc de munc ? Descriei o zi obinuit de munc.
.
2. Ce domenii de activitate prezint dificulti pentru dvs. ?
..
3. Cum ai ajuns la vechiul post ?
..
4. Salariul?
- actual net (sau ultimul salariu net ).
- motivant net
5. Care este motivul pentru care v-ai prezentat la acest interviu ?
...
6. Ce ateptai de la acest post ?
..
7. n ce msur se poate conta pe dvs.(ore suplimentare, loialitate) ?
.
8. Care credei c sunt principalele dvs. caliti ?
116
116
9. Care considerai c sunt slbiciunile dvs. ?
.
10. De ce credei c suntei mai potrivit pentru aceasta slujb dect un alt candidat ?
11. Care este cea mai mare realizare a dvs. ?
...
.
12. Care este cea mai mare greeal pe care ai fcut-o n activitatea dvs. de pn acum ?
.
13. Care sunt activitile preferate n timpul liber ?
NUME .
PRENUME .
DATA ..
117
117
Anexa I: Opisul dosarului de personal
Anexa I: Opisul dosarului de personal

Opis dosar ofer
Contract munc
Analize medicale
Medicina Muncii
Cazier
Aviz psihologic
Buletin identitate
Permis conducere
Atestat Taxi
Certificat natere
Certificat cstorie
Certificat natere copii
Act studii (calificare)
Fia postului
Fi protecia muncii
Livret militar
Acte adiionale
Carnet Munc
Comunicat condiii angajare
118
118
Anexa J: Necesarul de personal
Anexa J: Necesarul de personal

Necesar de personal la data de
Nr.
crt.
Divizia / departamentul
care solicit
Denumirea
postului vacant
Numrul de
posturi vacante
Situaia posturilor
Post nou
nfiinat /
promovare
Post vacant plecare titular
Alte situaii
Data la care
este necesar
angajarea
Data
solicitrii
postului
119
Anexa K: Chestionar pentru analiza postului
Denumirea postului_
Numele titularului
Denumirea postului superiorului direct

Numele superiorului direct
Departament
Data completrii
1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. i n cadrul crei firme?
2. Care este obiectivul esenial al postului dvs. actual?
3. Pe ce post v ateptai s fii promovat n viitor?
4. Prezentai denumirile posturilor i numele titularilor pe care i supervizai.
5. Descriei CE facei i CUM facei n cadrul postului. Indicai acele ndatoriri pe care le
considerai cele mai importante i/sau cele mai dificile.
a. ndatoriri zilnice:
b. ndatoriri periodice (sptmnale, lunare, trimestriale):
120
120
c. ndatoriri ocazionale (ce apar la intervale neregulate):
6. Descriei rezultatele muncii dvs. (aa cum ar trebui ele s fie).
7. Indicai ce responsabiliti avei fa de:

- munca celorlali:
- resursele materiale:
- buget/bani:
- informaii:
8. Activitatea dvs. necesit utilizarea vreunui tip de echipament?
Da
Nu
Dac DA, indicai tipul de echipament i frecvena utilizrii acestuia (rar / ocazional / frecvent):
9. Cunotine/Studii - Indicai care credei c sunt studiile necesare titularului postului dvs.
Indicai studiile pe care le aveai n momentul angajrii pe acest post.
121
121
10. Experien - Indicai nivelul de experien cerut de acest post.

Nici unul
1 3 ani
Mai puin de o lun
3 5 ani
1-6 luni
5 10 ani
6 luni 1 an
Peste 10 ani
11. Caliti Prezentai calitile cerute de acest post

Abiliti specifice:
Motivaia i abilitile sociale necesare:
Atitudinea sau abordarea de ansamblu fa de activitatea n discuie:
Indicai calitile pe care le aveai n momentul angajrii
12. Solicitri fizice Indicai solicitrile de ordin fizic pe care le presupune postul dvs. i
frecvena acestora (rar / ocazional / frecvent)
13. Solicitri psihice Indicai solicitrile psihice ce intervin n munca dvs. i frecvena acestora
(rar / ocazional / frecvent)
14. Condiii de munc - Indicai condiiile de munc ale postului

- condiiile fizice i ambiana:
122
122
- condiiile sociale i colectivul:
- condiiile economice, inclusiv cele de plat:
15. Indicai factorii de risc pentru sntatea i sigurana dvs. la locul de munc i frecvena
acestora (rar / ocazional / frecvent).
Semntura titularului postului
Revizuirea supervizorului
Titularul postului a descris corect cerinele postului i activitatea ntreprins pentru ndeplinirea
acestora?
Da
Nu
Dac nu, menionai omisiunile fcute i facei adugirile pe care le considerai necesare.
123
123
Anexa L: Fia de observaie

Nr. ...............
Fia de observaie
Data: .........................
I. Nume: ......................... Prenume: ............................................

Denumirea postului: ......................................................................................................................
Superiori: .......................................................................................................................................
Subordonai: ..................................................................................................................................
Egali: .............................................................................................................................................
Descrierea postului: .......................................................................................................................
........................................................................................................................................................
II. Activiti i operaii specifice: .................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
III. Consecine:
Rezultatele muncii: ........................................................................................................................
Consecina erorii: ..........................................................................................................................
IV. Metode de munc:
Unelte i aparate folosite la locul de munc: .................................................................................
........................................................................................................................................................
124
124
Nivelul de libertii decizionale: ...................................................................................................

........................................................................................................................................................
V. Controlul / verificarea (cine, unde, cum)
Controlat de: ..................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
Controleaz pe: ..............................................................................................................................
........................................................................................................................................................
VI. Condiii fizice i fiziologice ale postului:
Nr. nomenclatorul de normative: ................
Spaiu / mediul: .............................................................................................................................

Factori fizici (ergonomia postului): ...............................................................................................
Riscuri ale condiiilor fizice de munc: .........................................................................................
VII. Condiii psihosociale ale muncii: ..........................................................................................
VIII. Observarea etapizat a activitii
Ora nceperii observrii: .............................
Durata probei: ..................................................

Scop: .....................................................................
Observarea: ...................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
........................................................................................................................................................
Ora ncheierii observrii: ............................ Examinator: ..........................................................
125
125
Anexa M: Interviu pentru analiza postului
Anexa M: Interviu pentru analiza postului
Plan de aciune:
Pregtii o niruire logic a ntrebrilor, pentru a-l ajuta pe intervievat si pun n ordine gndurile cu privire la post;
Dup ce ai reuit s creai o atmosfer destins, rugai-l pe candidat s
v povesteasc, pur i simplu ce face el la serviciu zi de zi. Va fi mai
degajat i vei obine mult mai multe informaii;
Asigurai-v c titularul postului nu v ofer doar formulri vagi, dar nici
descrieri n care s supraliciteze activitatea postului su;
Obinei declaraii clare la autoritatea celui intervievat de a lua decizii i la
nivelul de supervizare asigurat de superiorul su direct.
Chestionar pentru interviu (model)

1. Care sunt sarcinile ndeplinite n cadrul postului?
2. Care este rolul postului n contextul colectivului /seciei / serviciului / atelierului etc.?
3. Care sunt sarcinile preponderente ale postului? (descrierea lor)
4. Care sunt responsabilitile dvs.?
5. Care sunt relaiile interpersonale n colectivul de munc, cu superiorii i subordonaii?
6. Ce subordonai avei ? Descriei pe scurt posturile, numrul lor, responsabilitile.
7. Ce relaii exterioare avei cu clienii i furnizorii?
8. Care sunt constrngerile impuse de post?
9. Care sunt constrngerile postului impuse subordonailor?
10. Cum folosii timpul de lucru?
11. Ce dificulti ntmpinai n exercitarea muncii?
12. Care sunt cerinele postului privind pregtirea profesional? Care este prerea dvs. cu
privire la gradul n care corespundei acestor cerine?
13. Suntei antrenat i n alte activiti colaterale postului (sindicat, activiti socialculturale, consiliu de conducere a colectivului etc.) ?
14. n ce msura v ajut/sustrag de la ndeplinirea sarcinilor profesionale?
15. Propuneri pentru eliminarea deficienelor sesizate.
126
126
Anexa N: Specificaia postului
Anexa N: Specificaia postului

Denumirea postului vizat...
Data..
Completat de..
Funcia...
Departamentul
Studii:
1. .
2. .
3. .
Experien:
1. .
2. .
3. .
Aptitudini:
1. .
2. .
3. .
Caliti psihice:
1.
2. .
3. .
Caliti fizice:
1. .
2. .
3. .
Alte cerine:
1. .
2. .
3. .
127
127
Anexa O: Exemplu realizare analiz post

Forma analizei postului
Intervievatorul: Jennifer Cullen Data: 12-07-2011
Titlul postului: agent de vnzri-cumprri Categoria postului: Vnzri
Departament: Conducerea departamentului de vnzri-cumprri
Statutul salarial: Contractant independent
Supraveghetorul imediat: ON Data interviului: nu este
Titlul postului: Director de vnzri
Departament:Conducerea departamentului de vnzri-cumprri
ef: AC
Data interviului: 12-05-2011
Aceast analiz de post se concentreaz asupra postului de vnztor n domeniul

proprietii imobiliare (agent de vnzri-cumprri). Scopul acestui proiect a fost acela de a
identifica principalele sarcini, responsabiliti, cunotine i aptitudini asociate postului n cauz.
Am intervievat persoana care ocup postul de agent de vnzri smbta, 5 dec.1998.
Acest post este compatibil persoanelor angajate n domeniul vnzrilor i cel al
achiziionrii de proprieti pentru oamenii de afaceri. Fiind contractor independent, un agent de
vnzri este responsabil s-i gestioneze propria afacere; el trebuie s faciliteze proprietarii n
procesul de vnzare a proprietii ct i s ajute potenialii cumprtori n achiziionarea de
proprieti. Agentul de vnzri nu este responsabil doar pentru marketing, vnzri i
achiziionarea de proprieti, ci este responsabil n acelai timp cu cererile mereu n schimbare
asociate cu meninerea licenei n domeniul proprietii imobiliare.
Ca om al pieei, un agent de vnzri este responsabil pentru gestionarea propriei afaceri
incluznd aici identificarea proprietarilor existeni care ar dori s vnd, contactarea acestora i
fiind disponibil s rspund la diferite cerine ale potenialilor clieni. n realizarea acestor datorii
de marketing, agentul de vnzri nu ncearc doar s gestioneze afacerea, ci ncearc s o asigure
n acelai timp.
Odat ce agentul identific un vnztor, el sau ea este responsabil s ofere o mn de
ajutor n ceea ce privete efortul de a achiziiona o proprietate. Astfel, agentul trebuie s-i
dezvolte abilitile persuasive fa de client cu scopul de a asigura o decizie de achiziionare
satisfctoare. Agentul nu apreciaz doar nevoile cumprtorului, ci este responsabil i pentru
128
128
conceperea contractului de achiziionare, aranjeaz estimarea i evaluarea casei i stabilirea unei

relaii att cu organizaia mam ct i cu agentul de ipotecare cu scopul de a cuta finanare.
n realizarea ndatoririlor mai sus menionate, este important ca agenii de vnzri s tie
s asculte constructiv i s comunice eficient, att oral ct i n scris. Mai mult de att, agenii
trebuie s posede aptitudini de organizare, finane i vnzri; trebuie s aib cunotine majore i
o nelegere profund a pieei. Vorbind n mod general, un agent de vnzri este responsabil
pentru transferul de proprietate de la un individ la altul.
D.O.T. (corespondentul COR) Titluri de ocupaii si codul numeric
Titlul : Agent de vnzare cumprare n domeniul achiziionrii de proprieti
Cod numeric: 250.357-018
Pentru a fi folosit de: Departamentul de Munc SUA; Administraia de Angajare i
Perfecionare; Dicionarul de Titluri pentru Ocupaii.
%
timpului
total
Lucruri majore
Comportamentul obligatoriu
Importana
Media frecvenei
performanelor
7.5
7.5
10
Marketing
1. Folosind registrele cu taxe pentru proprieti se
identific o list a proprietarilor care ar dori s
vnd
2. Contact telefonic cu proprietarii pentru a stabili
o list cu programri
3. Realizarea unor locaii preliminare i a unor
tipuri de evaluri de case a cror valoare s fie
folosit ca prospect
4. Vizitarea proprietarilor pentru a provoca
afacerea cu clienii i a obine o list
5. A rspunde la telefon i completarea unor
chestionare de ctre potenialii cumprtori sau
vnztori pentru a stabili legturi cu clienii
6. Continuarea cu telefoane ctre poteniali
cumprtori pentru a pune pe picioare legturi cu
clienii
Coordonarea vnzrilor de proprieti

7. Organizarea unor vizite cu proprietarii pentru a
recomanda reparaii i diferite schimbri pentru a
mri sigurana casei
8. Case gazd ce urmeaz a fi vizitate de ctre
public pentru a atrage poteniali cumprtori
9. Pregtirea unor liste de contracte cu vnztori de
case cu scopul de a le scoate pe pia ctre
129
129
potenialii cumprtori
10. Folosirea calculatorului pentru a oferi clienilor
contact direct i pentru a putea s se nscrie
automat pe lista firmei (Multiple Listing Service)
11. Subscrie descrierile de proprietate ctre MLS,
ziare locale, alte persoane de contact i
coordonatorilor care se ocup de vizitarea caselor
cu scopul de a atrage cumprtorii
12. Face publicitate la proprieti n media local
n scopul de a atrage cumprtorii
13. Pune afie De vnzare n curile din faa
proprietii n scopul de a atrage poteniali
cumprtori
14. Concepe i distribuie brouri i fluturai pentru
proprietile care sunt de vnzare cu scopul de a
atrage cumprtori
16. Livreaz ofertele primite de la poteniali
cumprtori i consult vnztorul cu privire la
acceptarea sau respingerea ofertei
25
7,5
Facilitarea cumprrii de proprieti

16. Determin nevoile, posibilitile de plat i alte
cerine ale potenialilor cumprtori; alte cerine
cum ar putea fi: coli n apropiere, ngrijirea
zilnic, locul de munc i locuri de joac, cu
scopul de a satisface nevoile cumprtorilor
17. Conduce clienii la diversele case i vecinti
pentru a evalua poteniale oportuniti de
cumprare
18. Scrie n form complet contracte de
cumprare cu poteniali cumprtori
19. Redacteaz contra-oferte pentru a le prezenta
potenialilor vnztori
20. Stabilete o evaluare cu o societate de
mprumuturi pentru a confirma valoarea
proprietii
21. Stabilete inspecii ale caselor i o evaluare a
controlului riscurilor
22. Msoar fiecare camer a casei pentru a
nregistra datele n documentaie
23. Contacteaz organizaii titulare pentru a
verifica proprietatea caselor pentru care negociaz
24. Contacteaz organizaii titulare pentru a
demara procedurile privind titlul de proprietate,
legate de acordul de cumprare
25. Subscrie contractele obinute unui broker
pentru revizuire i aprobare
26. Stabilete ntlniri cu brokeri ipotecari pentru a
130
evalua posibilitile de plat ale cumprtorului i

a stabili finanarea
Educaie continu
27.Tururi pe la casele disponibile pe pia pentru a
6
cunoate ct mai mult din ceea ce este de vnzare
28. Particip la edinele personalului firmei pentru
1
a fi la curent cu problemele existente
29. Particip la forumuri pe teme financiare,
legale, de evaluare, precum i la alte forumuri
1
educaionale, cu scopul de a menine o atitudine
liceniat i profesionist
Comportamente/Diferenierea sarcinilor
mbuntirea performanelor slabe
Comportament
profesional /
Declaraia
sarcinilor
13
Incident critic
Contactele cu poteniali clieni realizate la diferite ocazii publice sunt
nregistrate i puse ntr-un fiet pentru viitor. Intervievatul meu a spus c se
simte frustrat cnd clienii poteniali devin iritai atunci cnd intr n contact cu
ei, spunnd c nu doresc s fie deranjai. La astfel de contacte cei deranjai
doreau s tie de ce sunt hruii. Intervievatul meu i-a meninut o atitudine
demn i a explicat c el i agenia sa erau cei mai buni din zon i c, de cnd
a fost luat primul contact cu acea ocazie, a nu avea un contact ulterior ar fi fost
o sustragere de la datoria mea. Intervievatul meu s-a oferit s fac o invitaie la
mas pentru a-i dovedi regretul i a-i cere scuze. Clientul a acceptat invitaia
i dou luni mai trziu clientul i-a schimbat pe neateptate poziia.
Intervievatul meu a fost luat n considerare. Vnztorul a fost impresionat de
perseverena i profesionalismul lui.
O list a contractelor conine toate lucrurile care sunt n cas i nu sunt de
vnzare, care vor fi luate de vnztor. Dup ce o ofert a fost acceptat i
contractul a fost redactat n forma final, vnztorul ncearc s ia un
candelabru din sufragerie, spunnd c a dorit s-l treac n contract. Vnztorul
era dispus s violeze contractul dac nu ar fi putut s ia candelabrul.
Cumprtorul a rmas nenduplecat deoarece candelabrul era o parte integrant
a casei. Intervievatul meu s-a ntlnit cu vnztorul, cumprtorul i cu agentul
cumprtorului pentru a rezolva problema. Intervievatul meu a fost capabil s
determine toate prile, inclusiv agentul, s ajung la un compromis.
Vnztorul a sczut preul cu 100 USD, cumprtorul i-a ridicat oferta cu 75
USD, i fiecare agent a renunat la 50 USD pentru a acoperi costul nlocuirii
candelabrului. Succesul medierii a fost rezultatul direct al conducerii agenilor,
explicnd diferite opiuni i soluii ce pot fi utilizate n situaii similare.
Publicitatea pentru o cas disponibil a fost omis de la publicarea ntr-un ziar
local pentru c intervievatul meu a uitat de data limit pentru nregistrare.
Vnztorul a fost revoltat. Intervievatul meu a fcut brouri speciale i, cu
ajutorul unor voluntari locali, le-a distribuit n vecintate. n loc de 2-3 semne
131
15
18
ctre casa respectiv, intervievatul meu a pus 11 semne care se ntindeau pe

poriunea de la strada principal pn la casa vnztorilor. Peste 70 de
persoane au vizitat casa, de aproximativ trei ori mai mult dect numrul
normal. Intervievatul meu verific acum n fiecare zi n calendar toate datele
limit.
O ofert de cumprare a fost prezentat unei vnztoare. Soul vnztoarei o
prsise cu 7 ani n urm, lsnd-o cu o ipotec. Ea s-a luptat pentru a deveni
independent, s-i creasc fiul i s finaneze singur casa. Ea dorea s vnd
pentru c urma s se recstoreasc n curnd. Cnd i s-a prezentat oferta, a
izbucnit n plns. nelegerea de cumprare era clar n pericol din cauza strii ei
emoionale. Ea privea aceast vnzare ca pe o a doua pierdere a independenei
i a fost tentat s anuleze att contractul ct i nunta. Deoarece intervievatul
meu i-a luat timp s o cunoasc mai bine i s cunoasc motivul pentru care
dorea s vnd, a ncercat s i explice c de fapt prsete o faz a vieii ei
pentru a pi ntr-una nou. Intervievatul a fost capabil s o asigure pe cea care
vindea c, n timp ce realizrile ei sunt unice, remucrile vnztorului pe
care le are sunt normale. Intervievatul meu a ncheiat vnzarea (dup trei
contra-oferte) i a participat la nunt.
Intervievatul meu avea cumprtori cu fonduri limitate pentru o plat cash, dar
cu venituri excelente. Dup ce a epuizat cutarea unor case cu preuri mici,
intervievatul meu a convins cumprtorul s caute o cas mai scump, care
ndeplinea criteriile impuse de acesta. Intervievatul meu a redactat un contract
prin care vnztorul amna plata unei pri din pre, percepnd o dobnd mai
mic dect cea de pe pia. Vnztorul a acceptat. Intervievatul meu cunotea
posibilitile financiare ale cumprtorului, lucrnd ndeaproape cu acesta i cu
brokerul ipotecar. Intervievatul meu tia, de asemenea, c locuina fusese
scoas la vnzare de mult timp i c vnztorul era dispus s accepte alte
condiii de vnzare dect cele uzuale. Rmnnd la curent cu disponibilitatea
produsului i cu posibilitile financiare i nelegnd nevoile cumprtorului, a
conceput un pachet de vnzri creativ.
132
Anexa P: Fie de post
Anexa P: Fie de post

F1: Model fi post
1. Denumirea postului:
2. Departament:
3. Subordonat:
4. Subordoneaz:
5. Experien n domeniu:
6. Studii necesare (de exemplu):
Studii superioare:
Studii post universitare n domeniul:
Studii post universitare de management tip;
Cunotine n domeniul standardelor de calitate;
Cunotine n domeniul tehnicilor de negociere (contractuale i salariale);
Cunotine n domeniul motivaiei i salarizrii;
Cunotine bune de limba englez;
Cunotine bune PC, Window, Word, Excel, MatLab;
7. Profil (de exemplu):
Abiliti manageriale;
Organizat;
Abilitatea de a lucra n colectivitate;
Comunicativitate;
Obinuina de a lucra n stres;
Abilitatea de a stabilii prioriti i de a organiza munca n conformitate cu necesitile;
Autoperfecionare;
8. Avantaje:
9. Atribuii/Responsabiliti:
10. Competene:
Interne:
Externe:
11. Pachet salarial(de exemplu):
Salariu; salariu de merit;
Prime trimestriale;
Telefon celular; main.
133
133
F2: Fi post pentru inspector de vnzri pentru conturi speciale

Denumirea postului: Inspector de vnzri
Secia: Vnzri
pentru conturi speciale

Denumirea postului managerial: Director de
Departamentul: Vnzri
vnzri
Codul postului:
Centru de pli:
Loc: Bucureti
Principala responsabilitate
Principala responsabilitate a inspectorului de
vnzri pentru conturi speciale este de a
dezvolta relaii de afaceri pe termen lung cu
supermagazinele, asigurnd o cretere
profitabil, n conformitate cu standardele
Obiective-cheie
1. Realizarea bugetului de vnzri.
2. Toate supermagazinele s semneze contracte clare (termene comerciale, livrri, standarde de
merchandising, activitate promoional, etc.) n conformitate cu politica companiei.
3. Aplicarea i respectarea politicilor de credit ale companiei.
Responsabiliti - cheie
Vnzri
1. S negocieze catalogul ntregii game de produse, utiliznd termenii comerciali definii (ex.:
rabaturi, pli);
2. S promoveze vnzarea produsului, lund in consideraie specificul fiecrui client;
3. S monitorizeze rezultatul vnzrilor i s ia msuri corective acolo unde este cazul.
Distribuie
Organizarea procesului de aprovizionare corespunztor:
Stocuri optime;
Momentul potrivit;
Comunicare adecvat.
S organizeze i s coordoneze procesul de livrare;
S asigure permanent disponibilitatea tuturor gamelor si a produselor pentru fiecare tip de

livrare;
S se asigure c executarea livrrii este n conformitate cu termenii contractuali:

Standardele de merchandising;
Aezarea n rafturile puse la dispoziie;
Nivelul optim al stocurilor;
Elaborarea de planograme.
Bunuri
S plaseze bunurile potrivite pentru fiecare livrare, n conformitate cu politica companiei;
S se asigure c livrrile respective sunt administrate corespunztor:
Sunt plasate in poziiile cele mai bune;
100% exclusivitate n permanen pentru produsele companiei;
Stocare adecvat.
Activiti promoionale
S coordoneze implementarea tuturor promoiilor pentru a asigura executarea perfect i

maximizarea vnzrilor;
S asigure desfurarea tuturor activitilor n concordan cu standardele/politicile de

merchandising ale companiei.
Clieni
S ntlneasc toi clienii cu regularitate, avnd ca obiectiv construirea i dezvoltarea unor

relaii de afaceri pe termen lung;
S negocieze i s aprobe planurile de afaceri anuale cu supermagazinele:

Volumul vnzrilor;
Termeni comerciali (rabaturi, pli);
Execuia livrrilor (spaii, planograme, prezentare, etc.).
S conduc periodic trecerea n revist a relaiilor de afaceri cu supermagazinele.
Imagine
S asigure protejarea i mbuntirea imaginii companiei n toate activitile desfurate n

teritoriu:
Produsul comercializat este n stare perfect;
Materialul punctului de vnzare este situat n locuri strategice;

Produsele vechi/expirate/avariate sunt scoase din rafturi;
S se asigure c vehiculele companiei cu/fr marca de fabric sunt curate n
interior i n exterior, permanent;
S se asigure c aspectul personal este n conformitate cu standardele companiei, s

fie un exemplu.
Echipa
S fie un membru i un conductor de echip n acelai timp;
S angajeze, pregteasc, s motiveze i s menin oamenii implicai n vnzri
(marchandiseri, reprezentani de vnzri) n echip;
S coordoneze membrii echipei astfel nct s obin maximum de performan;
S se asigure c toi angajaii din subordinea lui/ei i ndeplinesc responsabilitile n
maniera convenit i, n caz contrar, s ia msurile disciplinare stabilite de conducere;
S se asigure c toi subalternii lui/ei sunt instruii corespunztor pentru a-i ndeplini
responsabilitile.
Controlul costurilor
Implementarea i controlul termenilor contractuali (sume de ncasat, discount-uri, etc.);
ncadrarea n limitele bugetului i cutarea continu a unor modaliti de mbuntire a
eficienei.
Receptivitate
S fie receptiv la toate modificrile care apar n teritoriu, cum ar fi:
Noi debuee;
nchiderea unor debuee;
Activitatea concurenei.
Conducerea
S conduc echipa prin propriul exemplu ntr-o manier care pune bazele moralei i creeaz
un puternic spirit de echip intr-o atmosfer de respect mutual.
F3: Fi de post pentru asistent de administraie
Subordonat al:
Managerului de resurse umane
Aptitudini necesare:
Dorina de a obine maximum de rezultate cu minimum de supraveghere
S aib aptitudini excelente de dactilografiere i citire
S aib aptitudini excelente de comunicare oral i scris, inclusiv de ortografie, gramatic i
punctuaie
S aib aptitudini excelente organizatorice i abilitatea de a se descurca n amnunte

Utilizarea profesional a versiunii Windows Microsoft Office
S aib abilitatea de a manipula toate echipamentele moderne de birou
S trateze cu profesionalism clienii interni i externi i cerinele lor
S aib abilitatea de a clasifica proiectele n ordinea prioritii i de a lucra n condiii de
presiune a timpului
Responsabiliti:
S redacteze coresponden, memorandumuri, rapoarte i tabele de calitate, asigurndu-se c
toate sunt prezentate la timp
S conduc sistemul departamental de aprovizionare, pentru toate documentele i ajutoarele

vizuale
S pstreze programul ntlnirilor, al termenelor limit i al evenimentelor, utiliznd un

program soft cu calendar
S ndeplineasc funcii administrative

S cumpere, n concordan cu necesitile biroului i firmei
S conduc activitile uzuale
S programeze ntlniri interne i externe
S l asiste pe managerul de resurse umane n activitile de rutin ale departamentului de RU
S sprijine i s ajute secretara, n funcie de necesiti
S ndeplineasc rolul de translator cnd este nevoie
S asigure serviciul de secretariat pentru eful direct.
F4: Fia de post pentru asistent Director general

FIA POSTULUI
ASISTENT DIRECTOR GENERAL
1. TITULAR
2. OBIECT PRINCIPAL DE ACTIVITATE
3. SUBORDONAT Director General
4. CONDIII DE ANGAJARE
-
Studii superioare;
Limba englez;
Operare PC;
Experien n domeniu;
Carnet auto.
5. OBIECTIVE
-
Asigurarea condiiilor optime pentru realizarea, de ctre manageri, a unor

contacte eficiente i operative cu persoanele din interiorul i exteriorul
firmei;
Asigurarea vehiculrii corespunztoare a informaiilor la nivelul firmei;
Elaborarea de propuneri de actualizare i mbuntire continu a activitii

desfurate de firm.
6. RESPONSABILITI
Responsabiliti specifice:
-
Degreveaz managerul de o serie de aciuni de rutin, pur administrative,

contribuind astfel la utilizarea raional a timpului de lucru de care dispune
acesta;
Efectuarea unor lucrri de specialitate
(organizarea
fiierelor i
actualizarea acestora, redactarea unor materiale de coresponden,

traducerea unor materiale, efectuarea unor formaliti financiare etc.);
-
Programarea aciunilor i evidena realizrii acestora (consemnarea unor

programe i calendare de sarcini i lucrri, actualizarea agendei de lucru a
managerului, supravegherea desfurrii unor lucrri n curs i informarea
conductorului asupra abaterilor constatate, anunarea n timp util a

scadenelor);
-
Elaborarea unor adrese i circulare i a rspunsurilor la acestea, dup

consultarea superiorului;
Detectarea unor surse de informare, selectarea i clasarea materialelor,

prelucrarea lui sub form de fie sau brouri;
Redactarea de rapoarte, referate, informri pe baza documentelor primite

sau extrase din arhiv sau de la furnizori i beneficiari;
inerea evidenei solicitrilor directe i apelurilor telefonice;
Pstrarea evidenei numelor, adreselor i numerelor telefonice ale

persoanelor, instituiilor cu care angajaii au relaii de serviciu;
Clasarea documentelor i inerea evidenei stricte a acestora;
Asigurarea documentrii managerului n anumite domenii de activitate;
Primirea persoanelor din afara i ndrumarea acestora spre persoanele

competente;
Gestionarea echipamentelor i obiectelor de inventar ncredinate;
Pstrarea la zi a contabilitii primare;
Realizarea unor situaii statistice specifice domeniului, situaia facturilor

emise;
Asigurarea securitii lucrrilor i respectarea strict a normelor de

pstrare a documentelor.
Responsabiliti generale:
-
s aduc mbuntiri n activitatea proprie i a firmei prin propuneri

constructive organizatorice stabilite mpreun cu directorul general;
s aduc mbuntiri n activitatea proprie i a firmei prin propuneri

constructive organizatorice stabilite mpreun cu directorul general;
s ia msurile necesare desfurrii n bune condiii a activitii;
ridicarea continu a nivelului de pregtire profesional prin rennoirea

permanent a cunotinelor;
s duc la ndeplinire sarcinile date de directorul general;
s raporteze directorului general orice situaie sau fapt care privete firma
i s propun soluii pentru cele care pot aduce prejudicii materiale sau
morale firmei;
s rspund de sigurana documentelor

departamentului;
n cadrul firmei i a
s in seama oricnd i n orice situaie de confidenialitatea informaiilor

la care au acces, att pentru firm ct i pentru clieni;
s promoveze i s menin n permanen spiritul de colaborare i

ataament fa de firm;
s reprezinte firma ntr-o manier corespunztoare, inut i conduit

ireproabile;
s participe la edinele generale ale firmei i ale departamentului;
s ntreprind aciuni considerate benefice pentru firm.
7. INSTRUIRE
-
participarea la programele de training i retraining;
consultarea n permanen a literaturii de specialitate;
mbuntirea i mbogirea cunotinelor de operare PC;
mbuntirea i mbogirea cunotinelor de englez.
8. EVALUAREA REZULTATELOR
-
periodic,conform procedurii stabilite de firm;
aleatoriu, cnd se consider necesar acest lucru.
140
140

Managementul Personalului

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Personalului

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA DE VEST VASILE GOLDI DIN ARAD

FACULTATEA DE TIINE SOCIO-UMANE, EDUCAIE FIZIC I

7.6. Structura recomandat a fiei postului / 86

Contientizarea situaiei personalului n cadrul organizaiei, n special prin

Efectuarea unor prognoze, n special examinarea diferitelor posibiliti de

Stabilirea de obiective de plan de RU i stabilirea de prioriti. Acordul

Utilizarea resurselor conform planificrii efectuate, n scopul atingerii

Strngerea de date i informarea conducerii asupra modului n care are loc

1.2. Nevoia inventarului personalului din cadrul organizaiei

dorin de avansare n carier

stare proast a sntii

relaii cu superiorii i colegii de munc

Din fericire, evidenele de personal existente urmresc i ele o asemenea defalcare. Fa

1.3. Importana pieei externe de for de munc

volumul de absolveni ai sistemului local de nvmnt - coli i colegii tehnice - i

faciliti de transport n regiune;

1.4. Prognoza ofertei viitoare de for de munc

indici ridicai de neocupare a posturilor;

criza de candidai corespunztori;

Numrul de noi angajri n 2012 = 75

natura muncii pe care o face departamentul;

vrsta sau experiena personalului angajat;

s ne gndim la durata angajrii. Se consider c, cu ct mai mult timp este o persoan

identifica factorii eseniali.

Ci angajai au peste 10 ani n firm?

Ci angajai sunt de peste 5 ani n firm?

Pentru fiecare din situaii:

Sunt tineri sau mai n vrst?

ntre 12 luni - 2 ani;

ntre 5-10 ani;

Rezultatului poate diferi n funcie de organizaie, ns putei determina dup ct timp de

Alte metode de calcul

Acest audit, folosit n combinaie cu calculele statistice i interviurile de plecare, poate

Chestionare i anchete specifice

care este nivelul perceput al stresului produs de rolul n firm;

ct de bine cred c fac fa presiunii;

Strategia trebuie s fie de reinere a angajailor buni care contribuie la atingerea

n cadrul analizelor se puteau strecura i angajai concediai. Trebuie mult precauie

Verificai dac avei rspunsul la:

Putei exprima rata de rulaj n procente?

Este organizaia vulnerabil din anumite puncte de vedere? De exemplu, avei

Va ajut analiza s identificai cauzele pentru demisiile voluntare?

s rezume atributele personale fundamentale pe care trebuie s le posede deintorul

s fac, pe scurt, i referiri necesare la eventualele atribute de dorit, s enune

s precizeze cum i cui trebuie trimise cererile de angajare;

furnizarea resurselor umane necesare i satisfctoare organizaiei i acordarea de

plasarea fiecrui salariat pe postul care se potrivete att lui ct i organizaiei;

cunoaterea cerinelor posturilor de munc vacante (ceea ce presupune o analiz

Caracteristicile personale i tipul de personalitate vizeaz mai ales starea civil i

dezavantajate de anumite strategii promovate de diferitele tipuri de organizaii, care alctuiesc

Figura 1. Relaiile dintre analiza postului, planificarea necesarului de personal, recrutare i

Figura 2. Factorii de influen ai procesului de recrutare (Sursa: V.G. Scarpello i J. Letvinka.

eventual, solicitarea de documente adiacente CV-ului, referine, copii dup diplome,

desfurarea interviurilor iniiale;

obiectivul principal al postului;

cteva dintre sarcinile semnificative ale postului;

cteva din cerinele specifice persoanei.

Definirea acestui profil dorit depinde, ca i coninut, de caracterul activitilor specifice

n primul rnd, pentru c rezultatele titularului nu pot depinde exclusiv de abiliti

n al doilea rnd, chiar i acele deprinderi care depind de abiliti dobndite i

n al treilea rnd, performana individual pe care intim s o obinem pe un anumit

De aceea, ntr-un mediu puternic concurenial, n care se ateapt de la fiecare membru al

Identificarea profilului de personalitate adecvat postului respectiv - aceast

Aplicarea instrumentului de msurare psihometric candidailor poteniali