CURS nr.

10
Managementul siguranei alimentelor- ISO 22000

Viziunea unei organizaii nseamn valorile i credinele sale

i direcioneaz evoluia n viitor a acesteia. Cu alte cuvinte, prin
viziune se nelege reprezentarea a ceea ce dorete a fi o organizaie
n viitor. Translatarea viziunii ntr-un spaiu temporal odat cu
definirea unor sarcini msurabile, se face cu ajutorul unor elemente
crora li se atribuie un neles specific managementului strategic misiune i obiectiv. Misiunea proiecteaz orientarea strategic prin
definirea clar a afacerii organizaiei. Fiecare angajat trebuie s
neleag misiunea i viziunea organizaiei astfel nct eforturile
individuale s sprijine realizarea misiunii. Atunci cnd angajaii nu au
n vedere orientarea strategic a organizaiei i oamenii sau
departamentele i urmresc doar propriile scopuri, va fi imposibil ca
obiectivele organizaiei s fie atinse. Exemplul clasic n acest caz
este maximizarea produciei fr o preocupare n privina costului sau
a calitii.
Viziunile, desigur, sunt legate de calitate. De exemplu, viziunea
College of Business at Auburn University este: s promoveze
calitatea, educaia profesional n afaceri pentru locuitorii Statului
Alabama i din regiunile nvecinate. Misiunea acestuia este s fie o
coal de afaceri

respectat cu reputaie naional, prin promovarea educaiei interdisciplinare prin excelen n cercetare, instruire, dezvoltare. Colegiul,
instruind studenii si n domeniul tehnic i de afaceri, i pregtete
pentru o rapid plasare i avansare pe piaa muncii. Viziunea este
general i este orientat pe domeniul i scopul organizaiei, pe cnd
misiunea este mai specific definind ariile de desfurare - specificul,
cercetare, instruire i dezvoltare.
Un alt exemplu ar fi organizaia IBM Direct a crei viziune
privind serviciile adresate clienilor este ...crearea unui mediu de
afaceri deschis pentru clienii firmei IBM Direct... Aceasta este ceea
ce organizaia vrea s fie. Misiunea lor este ...s acioneze ca un
punct central pentru problemele clienilor dup ce acetia au
achiziionat produsele organizaiei. Trebuie s prelum problemele
clienilor pentru o rezolvare rapid i eficient. Apoi, printr-o analiz
structurat a cauzelor s ne asigurm c procesul este optimizat
pentru mbuntirea satisfaciei clientului. Se observ i aici c
misiunea este mai specific. Aa vor ei s-i urmreasc viziunea.
Nu este fcut nici o meniune n ceea ce privete durata. Acest
subiect este de obicei tratat n scopurile i obiectivele organizaiei.
Pentru a se reui implementarea managementului calitii, este
nevoie de un angajament al managementului la toate nivelurile.
Managementul de la cel mai nalt nivel dezvolt strategiile i tacticile,
managementul de mijloc este responsabil pentru implementare, iar la
nivel operaional sunt folosite instrumente i tehnici adecvate ale
managementul calitii.
Referitor la cadrul conceptual al politicii organizaiei, n
lucrarea Quality is Free, Philip B. Crosby spunea: Dac managerii
organizaii nu elaboreaz o politic oficial privind calitatea, atunci fii
siguri c fiecare angajat i va alege cte una proprie".
n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite
privind definirea cadrului conceptual al politicii organizaiei i n mod
corespunztor, a politicii acesteia n domeniul calitii. Potrivit unor
opinii, politica ar trebui abordat ca o parte component a filosofiei
manageriale. Aceast noiune a fost introdus de Ansoff, care a
definit-o ca reprezentnd direcia n care se dezvolt gndirea
managerial, pentru abordarea aspectelor necesare realizrii
planificrii strategice.
n managementul japonez, politica reprezint orientarea
conducerii pe termen mediu i lung ca i obiectivele sale anuale. Ea
cuprinde att obiectivele, ct i msurile necesare pentru realizarea

lor, altfel spus, reprezint o declaraie cu privire la scopuri i mijloace.

Managementul calitii. Principii i elemente fundamentale

Asigurarea corelaiei dintre scopuri i mijloace, n cadrul politicii,

este considerat deosebit de important nu numai n teorie, dar i n
practica ntreprinderilor japoneze.
n opinia lui Juran, politica reprezint un ansamblu de
principii, msuri, prevederi, indicaii, elaborate n scris de conducerea
organizaiei.
n literatura de specialitate din ara noastr exist, de
asemenea, opinii diferite privind conceptul de politic a organizaiei.
Unii autori dau o accepiune mai larg acestui concept: politica
reprezint orientrile majore pe termen lung, mediu i scurt la nivelul
organizaiei, precum i regulile care orienteaz managerii n
adoptarea principalelor decizii cu caracter repetitiv n domeniile de
baz ale acesteia.
ntr-o serie de definiii ale politicii organizaiei se menioneaz
explicit relaia dintre acest concept i cel de strategie, putndu-se
pune n eviden dou orientri principale.
Una dintre aceste orientri se caracterizeaz, n esen, prin
aceea c politica este considerat ca derivnd din strategia
organizaiei.
Astfel, de exemplu, potrivit unor opinii, politica reprezint o
parte a strategiei, care reflect concepia managerului, opiunile sale,
n funcie de condiiile aleatorii existente la un moment dat. Prin
politica organizaiei s-ar stabili un set de obiective pe termen mediu,
pe baza obiectivelor majore definite prin strategia sa. n cazul celei
de-a doua orientri, politica reprezint ntregul, strategia fiind parte
component a acesteia.
Pe baza politicii generale a organizaiei sunt elaborate politicile
sectoriale, corespunztor domeniilor specifice de activitate ale
acesteia.
Unele sunt considerate politici funcionale (politica financiar,
comercial, de cercetare - dezvoltare etc.), iar altele
transfuncionale (politicile de marketing, politica n domeniul
costurilor, politica n domeniul calitii).
Muli specialiti apreciaz c i n perspectiv calitatea va
reprezenta o prioritate a organizaiilor, punndu-se accentul pe
elaborarea unei politici a calitii riguros fundamentate, orientat spre
prevenire i promovarea unor strategii de mbuntire continu.
Conceptul de politic a calitii i relaia acesteia cu
politica organizaiei

n opinia lui Joseph M. Juran, organizaia trebuie s adopte o

asemenea politic, prin care s-i defineasc poziia pe care dorete
s o dein pe pia prin calitate:
rol conductor n exclusivitate;
un rol conductor mprit cu alte organizaii;
Managementul calitii produselor agroalimentare

 s se situeze la acelai nivel de calitate cu organizaiile

concurente;
s se preocupe numai de realizarea unei caliti
corespunztoare.
De asemenea, prin politica sa, organizaia trebuie s
defineasc principiile coordonatoare n relaiile cu clienii i
furnizorii.
Juran a delimitat patru teorii, pe baza crora poate fi formulat
politica n domeniul calitii:
teoria capabilitii, n care atenia este concentrat asupra
desfurrii corespunztoare a procesului de producie;
teoria competitivitii, care pune accentul pe atragerea
clienilor, astfel nct acetia s rmn fideli organizaiei;
teoria utilizrii, potrivit creia se acord importan
diversificrii produselor i serviciilor pentru satisfacerea
cerinelor diferite ale clienilor;
teoria performanei maxime, potrivit creia organizaia
urmrete s devin lider prin calitatea produselor i
serviciilor pe care le ofer.
n acord cu preocuprile mai recente de definire a conceptelor
filosofiei manageriale, n managementul calitii se manifest tendina
de redefinire a politicii calitii, n relaie cu viziunea i misiunea
organizaiei n acest domeniu.
Unii autori opineaz c viziunea organizaiei n domeniul
calitii poate fi dorina acesteia de a deveni lider mondial (worldclass leader quality), iar misiunea calitii ar reprezenta-o
competitivitatea.
Prin politica sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s
rspund la urmtoarele ntrebri: Ce reprezint calitatea pentru
organizaie? De ce este important calitatea pentru organizaie? Care
este rspunderea conducerii pentru calitate? Care sunt principiile de
baz ale organizaiei privind calitatea?
Masing recomand c, n elaborarea politicii calitii s fie luate
n considerare urmtoarele elemente:
calitatea trebuie definit de conducerea organizaiei, care va
asigura i realizarea acesteia;

 responsabilitatea elaborrii politicii calitii revine conducerii

organizaiei; aceast politic reprezint un angajament al
conducerii fa de angajai, fa de clienii si i societate;
politica n domeniul calitii trebuie detaliat i concretizat la
toate nivelurile organizaiei, altfel ea rmne fr efect;
aprecierea final a calitii nu o face o anumit instan din
organizaie ci clientul, societatea;
Managementul calitii. Principii i elemente fundamentale

 competena n domeniul calitii nu nseamn clieni

mulumii, ci i clieni ctigai.
Un simbol n aplicarea principiilor MC, Xerox Corporation este
prima mare corporaie din SUA care i-a rectigat aciunile n faa
competitorilor japonezi. Xerox pune acest remarcabil rezultat pe
seama angajrii sale n filozofia managementului calitii. Decizia
companiei de a se dedica printr-o strategie numit Conducere prin
Calitate, calitii, a dat rezultate. Prin acest proces, Xerox a creat un
stil participativ de management care se concentreaz pe
mbuntirea calitii i, n acelai timp, pe reducerea costurilor. A
ncurajat lucrul n echip, feedbackul cu clienii, s-a concentrat pe o
dezvoltare a produselor pentru a inti pieele cheie, a ncurajat o
implicare a angajailor i a promovat un benchmarking competitiv.
Benchmarkingul
reprezint
un
instrument
important
al
managementului calitii care presupune elaborarea strategiilor
pentru calitate pornind de la cel mai bun existent considerat element
de referin n acelai domeniu n care opereaz. O mai mare
satisfacere a clientului i o mbuntire a performanei afacerii sunt
forele conductoare n programul lor de calitate, angajamentul pe
care este construit politica n domeniul calitii la Xerox calitatea
este principiul de baz al afacerii la Xerox.
O alt companie care aplic managementul calitii este
Eastman Chemical Company, care produce i vinde peste 400
chimicale, fibre i materiale plastice pentru peste 7000 de clieni n
ntreaga lume. O puternic concentrare pe client este reflectat n
viziunea sa, s fie compania de chimicale cea mai preferat din
lume. Un mesaj similar este coninut n obiectivul referitor la calitate,
s fie lider n calitatea produselor i serviciilor. Viziunea, valorile i
intele definesc cultura calitii companiei Eastman. Procesul de
managementul calitii este orientat pe patru direcii: concentrare pe
client; stabilirea viziunii, misiunii i a indicatorilor de performan;
nelegerea, stabilizarea i meninerea proceselor; planificare,
realizare, verificare, aciune pentru mbuntire continu i inovaii.
Eastman Chemical Company ncurajeaz inovaiile i ofer o
abordare structurat pentru a genera idei noi pentru produse. Echipe
interdisciplinare ajut compania s neleag att nevoile clienilor
interni, ct i a celor externi. Echipele definesc i mbuntesc
procesele i ele ajut la construirea relaiilor de lung durat cu

furnizorii i clienii. Prin Procesul Inovativ Eastman, o echip de

angajai din diferite compartimente: proiectare, vnzri, cercetare,
inginerie i producie conduc o idee de la naterea sa i pn la
vnzarea produsului. Oamenii sunt proprietarii produsului i ai
procesului. Nevoile i ateptrile clienilor sunt integrate n proces i
sunt verificate cu grij. Un rezultat al programului de managementul
calitii a fost reducerea drastic, cu aproximativ 50%, a
Managementul calitii produselor agroalimentare

timpului necesar lansrii unui nou produs. Printr-un program

intitulat Quality First - calitatea nainte de toate, angajaii fac echip
cu furnizorii cheie pentru a mbunti calitatea materialelor
achiziionate, a echipamentelor i serviciilor. Peste 70% din clienii din
toat lumea ai companiei Eastman, au declarat-o ca fiind cel mai bun
furnizor. n plus, Eastman a primit calificative nalte pentru cinci factori
privii de clieni ca fiind cei mai importani: calitatea produselor,
uniformitatea produselor, furnizor de ncredere, furnizare la timp,
companie de ncredere. Dezvoltarea companiei a fcut ca aceasta s
instituie o politic de returnare a produselor necorespunztoare, la
produsele din mase plastice. Aceast politic, unic n industria
chimic, permite clienilor s returneze orice produs, necorespunztor
calitativ cu rambursarea banilor.
7.2. Cultura organizaional i calitatea
Succesul unei organizaii n creterea calitii tuturor activitilor
desfurate depinde de abilitatea managerilor de a dezvolta relaii
umane, de a recunoate i a evalua fiecare dintre caracteristicile i
talentele individuale, de a acorda fiecrui angajat prilejul de a atinge
propriul potenial maxim, de a dezvolta i educa continuu ntregul
personal.
Implementarea unui sistem de managementul calitii
presupune o schimbare la nivelul ntregii organizaii. Nu toate
schimbrile conduc la un succes deplin. Cauza principal este
ncercarea managerilor de a impune anumite condiii (benefice n
esen) pe un teren nepregtit. Este ca i cum am vrea s obinem o
recolt bogat de pe un teren nearat, pe care se mprtie ceva
smn, spernd c totul se va rezolva de la sine.
n cazul nostru, pregtirea terenului nseamn transformarea
mediului cultural al organizaiei ntr-o cultur a calitii.
Cultura organizaional este manifestarea de fiecare zi, prin
care se pot scoate n eviden valorile i tradiiile. Ea arat cum se
comport angajaii la locul de munc, ateptrile lor de la organizaie
i de la ceilali angajai, ce este normal n abordarea activitilor .
Cultura nseamn credine, valori, norme i reguli care
predomin ntr-o organizaie. Cum este organizaia condus? Cum se
comport managementul? Cum sunt tratai angajaii? Cum
funcioneaz sistemul de recompensare? Ct de important este
etica? Care este responsabilitatea social a organizaiei?
Rspunsurile la acestea i multe alte ntrebri definesc cultura unei
organizaii. O cultur poate adopta un stil participativ de

management, stil care s mputerniceasc angajaii n luarea

deciziilor i care ofer clienilor produse noi la momentul potrivit. O
alt cultur ar putea Managementul calitii. Principii i elemente
fundamentale

alege obinerea unui profit pe termen scurt trecnd peste

responsabilitile fa de comunitate.
Unul dintre cele mai mari obstacole cu care se confrunt
organizaiile care ncearc s implementeze un sistem de
managementul calitii este bariera cultural.
Multe organizaii ntmpin greuti n eforturile pe care le fac,
dei angajarea lor n procesul de implementare este deplin, asigur
instruirea necesar pentru a dezvolta aptitudinile i competenele
necesare angajailor. Cauza, n multe din aceste cazuri, este ineria
angajailor - de la toate nivelurile - de a pstra obinuinele
anterioare.
O cultur organizaional cuprinde elemente ca:
Mediul de afaceri
daca mediul de afaceri este competitiv (se schimb rapid i
continuu), cultura dezvoltat este orientat pe schimbare;
dac piaa este stabil, sau n dezvoltare, cultura dezvoltat
este statornic, fr turbulene.
Valori organizaionale
descriu ceea ce gndesc membrii organizaiei c este
important;
sunt sufletul culturii organizaiei.
Rituri, ritualuri i deprinderi organizaionale
exprim regulile nescrise ale organizaiei (interaciunea dintre
membrii organizaiei i relaiile lor cu ceilali, modul de
abordare a mediului de lucru);
constituie mijlocul prin care o cultur organizaional este
transmis, n timp, generaiilor succesive de angajai.
Mijloace de promovare a culturii
La crearea unei culturi organizaionale i la perpetuarea ei,
contribuie o serie de factori cum ar fi:
sistemele de valori la nivelul executiv de luare a deciziilor;
modul n care managerii trateaz angajaii;
modul n care interacioneaz ntre ei angajaii;
subiectele de discuie ntre membrii organizaiei.
A avea n organizaie un sistem al calitii este o dovad a unui
management performant, a unui management orientat spre valori

culturale care consider calitatea un factor fundamental al progresului

continuu. Valorile culturale promovate odat cu implementarea
sistemului calitii sunt o consecin a schimbrilor intervenite n
cultura organizaional. Managementul calitii produselor
agroalimentare

Schimbarea este procesul prin care se creeaz o situaie/stare

perceput de organizaie/individ ca diferit de cea iniial. Ea
presupune o succesiune de evenimente organizaionale i un proces
psihologic care se desfoar n timp.
Pentru ca procesul de schimbare (ca succesiune de
evenimente organizaionale) s aib succes, este necesar s se
parcurg urmtoarele etape:
implicarea tuturor angajailor n procesul de schimbare;
planificarea activitilor ce vor susine schimbarea;
punerea n practic a elementelor planificate;
evaluarea rezultatelor obinute n urma schimbrii;
instituionalizarea schimbrii (meninerea nevoii de a produce
schimbri n sensul mbuntirii continue a calitii).
Figura 7.1. Perceperea schimbrii
se determin rspunsul (afectiv) al personalului (mi
place/nu-mi place pentru c ...);
se dirijeaz rspunsurile n direcia dezvoltrii unei atitudini
pozitive (se maximizeaz avantajele ce decurg din
implementarea sistemului calitii: recunoaterea valorii
proprii; clarificarea poziiei i rolului pe care l are n
organizaie; dezvoltarea spiritului n echip etc.).
Credine, cunotine, valori referitoare la diverse situaii, evenimente,
lucruri etc. Managementul calitii. Principii i elemente
fundamentale

Pentru a dezvolta un comportament (individual i de grup)

orientat ctre calitate n rndul tuturor angajailor organizaiei:
la nceput, managerii superiori vor trimite acele mesaje care
s se constituie ca un exemplu de urmat de ctre personalul
subordonat;
n continuare, managerii vor susine formarea n rndul
subordonailor a acelor deprinderi care vin n sprijinul
procesului de schimbare i mpreun cu echipele pe care le
conduc vor analiza periodic progresele obinute;
odat cu nsuirea de ctre personal a acelor comportamente
care pot susine un sistem al calitii performant (sunt create
automatismele comportamentale), managementul va
analiza periodic i va sprijini dezvoltarea unei culturi
organizaionale spre calitate - baza formrii unor
comportamente de grup stabil orientate ctre calitate.
Datorit schimbrilor organizaionale pe care le presupune,
configurarea sistemului calitii este un proces de durat. Acest
proces ncepe prin angajarea managementului superior n direcia
dezvoltrii acelor comportamente individuale care sprijin schimbarea
i se continu prin implicarea tuturor angajailor, urmrindu-se
dezvoltarea acelor comportamente de grup care sprijin
mbuntirea continu (figura 7.2).
Pentru ca clienii organizaiei, personalul, acionarii i
societatea s beneficieze ct mai mult de implementarea unui sistem
al calitii performant, n urma dezvoltrii unei culturi
organizaionale orientate ctre calitate, este necesar ca
schimbarea s fie planificat, participativ i negociat,
caracterizat prin faptul c:
ritmul schimbrii se poate programa raional;
se obine acordul (compromisul) tuturor grupurilor care
alctuiesc organizaia, asigurndu-se astfel suportul
participativ necesar implementrii i meninerii sistemului
calitii;
schimbarea obinut este de durat (nivelul de performan,
cerut de un sistem al calitii eficient i eficace, este
meninut i mbuntit prin mecanisme proprii; implicarea
activ a tuturor angajailor organizaiei asigur stabilitatea n
timp a bunelor practici prezentate n documentaia de
sistem).

Dup implementarea sistemului calitii, elementele culturale pe

care le presupune acesta permit organizaiei o mai bun adaptare la
noi condiii i asigur meninerea i mbuntirea continu a calitii.
Sistemul de valori reprezint principiile profunde care
formeaz esena a ceea ce suntem. Managementul calitii
produselor agroalimentare

Contiina sau barometrul intern al unei persoane se bazeaz

pe sistemul su de valori care-i determin comportamentul. Acest
lucru este valabil i la organizaie. Organizaia nu va realiza un
produs sau serviciu de calitate dac ea nu pune pre pe calitate.
Cunotinele i talentul sunt importante, dar nu garanteaz succesul
prin ele nsele. Aceasta pentru c angajaii i organizaia ca un ntreg
i vor utiliza cunotinele i abilitile numai pentru ceea ce cred c
este important i are valoare. Sistemul de valori care conduce la un
comportament etic include: onestitate, obiectivitate, dependabilitate,
integritate, ncredere. Sistemul de valori care conduce la performan
de vrf i excelen include realizare, contribuie autodepire,
creativitate, calitate i oportunitate. Aceste seturi diferite de valori nu
se exclud reciproc, ci se completeaz ntr-un mediu de lucru care
implic, autorizeaz i acord importan personalului.
Figura 7.2. Procesul schimbrii organizaionale
Integritatea, ca o caracteristic personal i organizaional,
combin onestitatea cu dependabilitatea. n managementul calitii
este important pentru manageri s neleag c, dei onestitatea este
fundamental, integritatea nseamn mai mult i c pot avea
ncredere c angajaii integri vor face lucrurile bine, i vor ndeplini
sarcinile i c i vor ine promisiunile. Managementul calitii.
Principii i elemente fundamentale

Acceptarea responsabilitii este o parte a comportamentului

etic. Acest lucru este critic la locul de munc modern, pentru c
oamenii provin dintr-o societate care, ca regul, evit
responsabilitatea. Acceptarea responsabilitii ajut la ctigarea
ncrederii i construirea integritii i a tuturor celorlalte elemente ale
eticii, importante pentru managementul calitii. Exist dou atitudini
distincte:
cei care sunt orientai pe performan accept faptul c
rspund pentru aciunile, reuitele i eecurile lor;
cei care refuz s accepte responsabilitatea i se ascund n
spatele justificrilor (acetia acuz sursele, condiiile externe
i pe ali oameni pentru eecurile lor personale).
Refuzul acceptrii responsabilitii este formula eecului.
7.3. Principii ale managementului calitii
Pentru asigurarea unei abordri unitare a calitii este
important formularea unor principii de baz, care s fie luate n
considerare n elaborarea politicii calitii. O importan deosebit se
acord stabilirii unor asemenea principii de baz, n cazul
implementrii unui sistem de managementul calitii.
n literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind
principiile de baz ale managementului calitii.
Chonberger, de exemplu, pune accentul pe mbuntirea
continu i asigurarea calitii proceselor. Merii, delimiteaz
urmtoarele principii de baz: satisfacerea clientului, calitatea pe
primul plan, mbuntirea continu, implicarea ntregului personal.
Stora i Montaige consider ca principii de baz ale managementului
calitii: angajarea conducerii, adeziunea ntregului personal,
mbuntirea raional a calitii. n opinia lui Haist, aceste principii
ar fi urmtoarele: orientarea spre client, promovarea principiului zero
defecte, mbuntire continu, accentul pe prevenire. Juran
consider c, n managementul calitii la nivelul ntregii organizaii,
este deosebit de important formularea unei politici a calitii, cu
luarea n considerare a urmtoarelor principii de baz: orientare spre
client, competitivitate, mbuntirea continu a calitii, internalizarea
relaiei client - furnizor, iar operaionalizarea acestor principii este
posibil numai prin implicarea puternic a conducerii de vrf a
organizaiei.
n urma unei anchete organizate de ISO, n care au fost
implicate peste 1000 de organizaii, i care avea ca principal scop

identificarea principiilor care ar trebui luate n considerare n procesul

mbuntirii continue a performanelor unei organizaii, n vederea
satisfacerii
cerinelor
Managementul
calitii
produselor
agroalimentare

clienilor i a tuturor prilor interesate, au fost identificate opt

principii ale managementului calitii:
focalizare ctre client;
leadership;
implicarea angajailor;
abordarea bazat pe proces;
abordare sistemic a managementului;
mbuntirea continu;
luarea deciziilor pe baza faptelor;
relaie reciproc avantajoase cu furnizorii.
Aceste principii vor deveni fundamentul pe care va fi construit
seria de standarde ISO 9000:2000.
7.3.1. Focalizare ctre client
Misiunea principal a organizaiei care aspir la managementul
calitii este de a satisface nevoile i dorinele clienilor si.
Organizaiile trebuie s fie contiente c supravieuirea pe termen
lung i scurt este posibil prin adaptarea serviciului lor la nevoile
clienilor. Calitatea este ceea ce clientul vrea i nu ceea ce
instituia decide c este mai bine pentru el.
O orientare spre client nu este ns o condiie suficient a
managementului calitii. Organizaiile au nevoie de strategii bine
puse la punct pentru a satisface cerinele clienilor.
Aplicarea principiului focalizare ctre client implic:
nelegerea tuturor nevoilor i ateptrilor clienilor cu privire la
produse i servicii, caracteristicile acestora, pre etc.;
asigurarea unui echilibru ntre modul de abordare a nevoilor
clienilor i a celorlalte pri interesate (proprietari, personalul
organizaiei, furnizori, comunitatea local, societatea n
general);
comunicarea acestor nevoi i ateptri n ntreaga
organizaie;
evaluarea satisfaciei clienilor pentru mbuntirea continu
a rezultatelor;
managementul relaiilor cu clienii.
Identificarea i satisfacerea cerinelor clienilor trebuie s
reprezinte punctul de plecare al tuturor activitilor din organizaie.
Calitatea trebuie definit n raport cu cerinele clienilor, cerine

determinate de nevoile, dorinele i ateptrile lor. Managementul

calitii. Principii i elemente fundamentale

Cerinele clienilor sunt transpuse n specificaii, pe baza

crora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate
(figura 7.3)
Pentru
satisfacerea
cerinelor
clientului
se
impune
mbuntirea calitii n toate domeniile de activitate ale organizaiei,
nu doar n cele implicate n realizarea produselor sau serviciilor.
Numai atunci cnd toi angajaii i toate compartimentele satisfac
ateptrile clientului, organizaia va putea ctiga i menine
ncrederea acestuia.
Figura 7.3. Relaia dintre calitatea produsului i calitatea
specificaiilor
Un element de baz al programului de calitate l reprezint
internalizarea relaiei client - furnizor. Compartimentul de
proiectare tehnologic, de exemplu, este clientul compartimentului de
proiectare constructiv. Feedbackul n acest stadiu permite
identificarea problemelor nainte ca produsul s prseasc
organizaia, aceasta reducnd defectele i rebuturile, implicit i
costurile. Organizaiile trebuie s neleag nu doar nevoile clientului,
dar i capacitatea propriei organizaii de a satisface aceste cerine. O
comunicare ineficace ntre diferitele entiti implicate n proiectarea i
realizarea produselor poate conduce la diferene majore ntre ceea ce
dorete clientul i ceea ce primete acesta n final, aa cum sugestiv
este prezentat n figura 7.4. Managementul calitii produselor
agroalimentare

Figura 7.4. Produsul solicitat i produsul primit de client ntr-un

sistem cu deficiene de comunicare
7.3.2. Leadership
Leaderii asigur concordana dintre scopul organizaiei i
mediul intern al acesteia. Ei trebuie s creeze un asemenea mediu n
care angajaii se pot implica total pentru realizarea obiectivelor
organizaiei.
Aplicarea acestui principiu presupune:
atitudine proactiv i exemplu personal;
nelegerea schimbrilor intervenite n mediul extern i
rspunsul la aceste schimbri;
luarea n consideraie a cerinelor clienilor, furnizorilor,
comunitii locale i a societii n ansamblu;
stabilirea unei viziuni clare privind viitorul organizaiei;
Managementul calitii. Principii i elemente fundamentale

 stabilirea sistemului de valori i a normelor etice care s fie

respectate la toate nivelurile organizaiei;
asigurarea unui climat de ncredere, eliminnd frica;
asigurarea resurselor i a libertii de aciune necesare
pentru ntregul personal, astfel nct acesta s-i desfoare
activitatea cu responsabilitate;
ncurajarea i recunoaterea contribuiei angajailor;
promovarea unei comunicri deschise i oneste;
educarea, instruirea i antrenarea ntregului personal;
stabilirea obiectivelor organizaiei;
implementarea strategiei necesare pentru realizarea acestor
obiective.
n opinia lui John Kotter de la Harward Business School,
leadershipul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau
grupuri) de persoane prin mijloace n principal necoercitive, pentru
realizarea unor obiective definite.
Leadershipul implic cel puin urmtoarele elemente:
existena unor persoane care accept o direcionare,
orientare din partea leaderului;
distribuie inegal a puterii ntre membrii grupului condus i
leader, n favoarea acestuia din urm;
abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii
pentru a influena membrii grupului n comportamentul lor i
n desfurarea activitilor.
Unele organizaii au prsit stilul tradiional de management,
realiznd o strpungere managerial. Sub acest factor sunt reunite
caracteristicile care reflect modul de antrenare i asumare a
responsabilitilor de ctre funciunile manageriale ale organizaiei, n
sensul iniierii, sprijinirii i promovrii unei culturi a calitii totale.
Pentru un leadership eficient sunt necesare urmtoarele
condiii:
declararea misiunii i a obiectivelor organizaiei;
dezvoltarea de strategii eficiente i clare i a planurilor de
sprijin pentru realizarea misiunii i a obiectivelor;
identificarea factorilor critici de succes i a proceselor critice;
analiza structurii manageriale;

 mputernicirea - ncurajarea participrii angajailor n luarea

deciziilor.
7.3.3. Implicarea personalului
Angajaii de la toate nivelurile organizaiei reprezint elementul
central al unei organizaii i implicarea lor total permite ca abilitile
lor s fie valorificate pentru maximizarea beneficiului organizaie.
Managementul calitii produselor agroalimentare

Aplicarea acestui principiu presupune:

asumarea rspunderii pentru rezolvarea problemelor;
implicarea activ n identificarea oportunitilor de
mbuntire;
punerea n valoare a competenelor, cunotinelor i
experienei;
mprtirea cunotinelor i a experienei n cadrul echipelor
i grupelor de lucru;
concentrarea asupra satisfacerii nevoilor clienilor;
dezvoltarea unui spirit creativ n definirea viitoarelor obiective
ale organizaiei;
mai bun reprezentare a organizaiei n relaia cu clienii,
comunitatea local i societatea n general;
obinerea de satisfacii n urma muncii desfurate;
dezvoltarea sentimentului de mndrie de a face parte din
organizaie.
7.3.4. Abordarea bazat pe proces
Atunci cnd activitile unei organizaii sunt abordate ca un
proces, rezultatul dorit poate fi obinut n condiii mai eficiente.
Aplicarea acestui principiu presupune:
definirea proceselor pentru obinerea rezultatului dorit;
identificarea i evaluarea datelor de intrare i de ieire ale
proceselor;
identificarea interfeelor proceselor cu entitile funcionale
ale organizaiei;
evaluarea riscurilor posibile, a consecinelor i impactului
proceselor asupra clienilor, furnizorilor i a altor pri
interesate, cu privire la procesele respective;
stabilirea clar a responsabilitilor i autoritilor privind
managementul proceselor;
identificarea clienilor interni i externi, a furnizorilor i altor
pri interesate cu privire la procesele respective;
n proiectarea procesului vor fi luate n considerare:
succesiunea etapelor acestuia, activitile, succesiunea
acestora, msurile de inere sub control, nevoile de instruire
a personalului, echipamentele, metodele, informaiile,
materialele i alte resurse necesare pentru obinerea
rezultatelor dorite.

Fiecare proces are intrri i ieiri i implic persoane i/sau alte

resurse. Procesul este, sau ar trebui s fie, o transformare care
adaug valoare. Intrrile i ieirile sunt de diferite tipuri:
referitoare la produs: materii prime, produse intermediare i
finite;
Managementul calitii. Principii i elemente fundamentale

 referitoare la informaii: cerine referitoare la produs,

informaii privind caracteristicile i starea produsului,
feedbackul informaional referitor la nevoi i la utilizarea
produsului.
Managementul calitii se realizeaz prin administrarea
proceselor organizaiei, sub dou aspecte:
din punct de vedere al structurii i funcionrii proceselor n
cadrul crora intervin produsele i informaiile;
din perspectiva calitii produselor i informaiilor corespunztoare proceselor respective.
Pentru ca sistemul de managementul calitii s fie eficace,
aceste procese, ca i responsabilitile, autoritatea, procedurile i
resursele corespunztoare trebuie definite ntr-o manier coerent.
De asemenea, este necesar coordonarea i asigurarea
compatibilitii proceselor i definirea interfeelor acestora.
n scopul evalurii sistemului de managementul calitii trebuie
luate n considerare urmtoarele aspecte:
dac procesele sunt definite i procedurile lor sunt
documentate;
dac procesele se desfoar potrivit procedurilor
documentate;
dac procesele sunt eficiente, astfel nct s permit
obinerea rezultatelor ateptate.
7.3.5. Abordarea sistemic
Identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de procese
intercorelate ale organizaiei pentru realizarea obiectivelor stabilite,
contribuie la asigurarea eficacitii i eficienei acesteia.
Aplicarea acestui principiu presupune:
definirea sistemului de procese, prin identificarea sau
dezvoltarea proceselor cu impact asupra realizrii
obiectivelor definite;
structurarea sistemului de proces pentru a realiza obiective n
modul cel mai eficient;
mbuntirea continu a sistemului de procese, lund n
considerare rezultatele msurtorilor i evalurilor cu privire
la acest sistem;

 stabilirea resurselor critice pentru desfurarea activitilor.

n viziunea standardului ISO 9000:2001 o importan deosebit
trebuie acordat abordrii sistemice a reelei de procese a
organizaiei, prin integrarea proceselor care intervin n relaia cu
clienii
i
celelalte
Managementul
calitii
produselor
agroalimentare

pri interesate, cu cele corespunztoare activitilor din

interiorul organizaiei, ncepnd cu definirea cerinelor referitoare la
conducere, identificarea resurselor necesare, realizarea produselor,
pn la evaluarea i analiza rezultatelor.
Aceast analiz este efectuat de ctre conducerea
organizaiei, n scopul identificrii posibilitilor de mbuntire a
sistemului de managementul calitii, astfel nct cerinele clientului i
ale altor pri interesate s fie mai bine satisfcute. Prin implicarea
conducerii n implementarea mbuntirilor preconizate se reia ciclul,
asigurnd astfel premisele mbuntirii continue a sistemului de
managementul calitii.
Potrivit principiului abordarea sistemic, managementul
calitii cuprinde toate elementele de sistem i procesele unei
organizaii. Acestea sunt definite de conceptul Key Quality
Checkpoints. Sunt considerate puncte cheie acele puncte din
sistemul unei organizaii n care pot fi pui n eviden factorii
relevani pentru calitate (figura 7.5).
Sistemele de intrare cuprind organizaiile i persoanele,
interne i externe, de la care o anumit organizaie primete produse
i informaii. Acestea pot fi: furnizori, comerciani i cumprtori.
Scopul urmrit n acest punct l reprezint selecionarea i
coordonarea mai bun a sistemelor menionate.
Intrrile sunt reprezentate de acele resurse (materiale,
umane, financiare, informaionale etc.) care sunt necesare pentru
obinerea rezultatelor dorite. n acest punct - cheie se urmrete
satisfacerea cerinelor privind cantitatea, calitatea, costurile
resurselor i termenele de livrare.
Procesele de transformare a intrrilor n ieiri trebuie
s fie eficiente i eficace i s asigure realizarea cerinelor calitii,
care li se impun.
Ieirile sunt reprezentate de produsele i serviciile pe care le
obine organizaia. n acest punct cheie se verific satisfacerea
cerinelor specificate ale calitii, prin inspecia final.
Sistemele de ieire cuprind organizaiile i persoanele care
primesc produsele i serviciile. Scopul urmrit este acela de a
asigura satisfacerea total a nevoilor, dorinelor i ateptrilor
clienilor.
Managementul calitii. Principii i elemente fundamentale

Figura 7.5. Abordare sistemic la nivelul conducerii organizaiei

Perceperea nevoilor clienilor i reflectarea lor integral n
calitatea produselor finite (Q5), trebuie s constituie baza deciziilor i
msurilor n toate celelalte puncte ale sistemului (Q 1... Q4).
Aceste msuri se refer la instruirea personalului, utilizarea
metodelor statistice i a altor tehnici i instrumente ale
managementului calitii.
Pe de alt parte, pentru ndeplinirea corespunztoare a
cerinelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie
abordat procesual, n strns legtur cu celelalte activiti din
amonte i aval.
n fiecare faz de realizare a produselor sunt luate n
considerare anumite cerine, iar gradul de satisfacere a acestora se
reflect n fazele urmtoare.
Din acest motiv, participanii la proces trebuie s fie contieni
de
interdependene,
s
cunoasc
efectele
muncii
lor
necorespunztoare asupra produsului finit.
Funcionarea corect a ntregului sistem depinde de om, el fiind
considerat punctul central al proceselor de realizare a calitii.
Management
Decizii
Msuri
ProcesedetransformareSisteme
ofertante Sisteme beneficiare Intrri Ieiri Q1 Q2 Q3 Q4 Q5
Managementul calitii produselor agroalimentare

Angajatul trebuie s fie n primul rnd competent, aceasta

realizndu-se prin programe de pregtire continu. El trebuie, de
asemenea, s fie dispus s-i pun n valoare ntreaga capacitate i
s aib spirit de echip, deci s fie de acord s colaboreze, pentru
realizarea obiectivelor organizaiei.
7.3.6. mbuntirea continu
Aplicarea principiului mbuntirii continue presupune:
mbuntirea continu a proceselor i produselor, aceasta
reprezentnd o preocupare constant pentru fiecare
persoan din cadrul organizaiei;
aplicarea principiilor de baz ale mbuntirii continue pentru
a asigura mbuntiri substaniale;
evaluarea periodic a criteriilor de excelen stabilite pentru a
identifica zonele care necesit mbuntiri, n perspectiv;
mbuntirea continu a eficacitii i eficienei tuturor
proceselor organizaiei;
promovarea activitilor bazate pe prevenire;
educarea i instruirea fiecrui angajat, astfel nct s poat
utiliza tehnicile i instrumentele specifice mbuntirii
continue, cum ar fi: ciclul Deming (planificare - execuie verificare
aciune),
tehnicile
i
instrumentele
managementului calitii, reengineeringul proceselor, tehnici
de inovare a proceselor etc.;
stabilirea obiectivelor referitoare la mbuntire i a
msurilor necesare pentru realizarea acestora;
recunoaterea rezultatelor obinute de personalul organizaiei
n ceea ce privete mbuntirea continu a proceselor.
mbuntirea continu a produselor i serviciilor oferite de
organizaie este posibil numai prin mbuntirea continu a
proceselor organizaiei, din fiecare etap a ciclului de via al
produsului, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea
cerinelor clienilor i pn la asigurarea utilizrii corespunztoare a
produselor. Rolul esenial revine, n acest sens, angajailor, care
trebuie s se preocupe permanent de mbuntirea activitilor pe
care le desfoar. Managementul calitii. Principii i elemente
fundamentale

Pentru facilitarea acestui proces este important munca n

echip, promovarea cercurilor calitii etc.
7.3.7. Argumentarea cu date i informaii a deciziilor
Aplicarea acestui principiu presupune:
colectarea datelor i informaiilor relevante cu privire la
obiectivele stabilite;
luarea msurilor necesare pentru ca datele i informaiile s
fie suficient de clare, disponibile i accesibile;
analiza datelor i informaiilor utiliznd metode
corespunztoare;
nelegerea rolului metodelor statistice n analiza datelor i
informaiilor;
luarea deciziilor i ntreprinderea msurilor necesare att pe
baza unor analize logic argumentate, ct i pe baza
experienei i intuiiei.
Se recomand ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea
problemelor i luarea unor decizii, datele s fie verificate n mod
riguros.
Datele i informaiile sunt necesare ncepnd cu etapa
identificrii clienilor i a cerinelor acestora i pn la evaluarea
satisfaciei clienilor. Aceste date trebuie preluate i prelucrate i
reactualizate n mod continuu. Se recomand o verificare riguroas a
acestor date nainte de utilizarea lor n rezolvarea unor probleme i
luarea deciziilor.
7.3.8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii
O organizaie este direct dependent de furnizorii ei; evident, i
reciproca este valabil. Stabilirea unei relaii avantajoase ntre cele
dou pri nu poate dect s influeneze n sens pozitiv capacitatea
lor de a satisface cerinele clienilor.
Aplicarea acestui principiu presupune:
identificarea i selectarea furnizorilor principali;
stabilirea unor asemenea relaii cu furnizorii, care s
armonizeze obinerea unui ctig pe termen scurt cu
necesitatea asigurrii de
Managementul calitii produselor agroalimentare

avantaje pe termen lung pentru organizaie i pentru societate

n general;
asigurarea unui sistem deschis i clar de comunicare ntre
organizaie i furnizorii acesteia;
nelegerea clar a nevoilor clienilor, n relaia cu furnizorii;
comunicarea planurilor viitoare ale organizaiei, furnizorilor
acesteia;
recunoaterea rezultatelor i a progreselor nregistrate de
furnizori.
Prin politica sa n domeniul calitii, organizaia trebuie s
defineasc principiile coordonatoare pe care la promoveaz n
relaia cu clienii, furnizorii cu celelalte pri interesate de activitile
pe care le desfoar.
O organizaie i furnizorii si sunt interdependeni i o relaie
reciproc benefic sporete capacitatea ambilor de a crea valoare.
Aceste opt principii ale managementului calitii reprezint filozofia
mbuntirii continue. Suportul practic pentru a realiza acest lucru
trebuie s provin din existena unui sistem care prin cerinele sale
specifice s permit punerea n practic a acestor principii.