INTRODUCERE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI

CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 1
1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaiei
1.2. Teorii i abordri n tiina managementului
1.2.1. Curentul clasic n management
1.2.2. Curentul comportamental n management
1.2.3. Curentul cantitativ n management
1.2.4. Curentul modern n management
1.3. Procesele i relaiile manageriale

1.1. Teorii i abordri n tiina managementului

1.1. Cadrul conceptual al managementului organizaiei
Managementul organizaiei studiaz procesele i relaiile manageriale
din cadrul acesteia, n vederea descoperirii principiilor i a legitilor
care le guverneaz, precum i a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici i proceduri care s determine creterea competitivitii.
Din aceast definiie rezult:
Obiectul de studiu
al tiinei
managementului

esena tiinei managementului o reprezint studierea proceselor

i a relaiilor manageriale desfurate ntr-o organizaie;
pe baza studierii proceselor i a relaiilor manageriale se
descoper principiile i legitile cu care opereaz tiina
managementului, care explic, totodat, coninutul i dinamica
managementului organizaiei;
conceperea de noi sisteme, metode i tehnici de conducere
confer tiinei managementului un pronunat caracter aplicativ,
ntruct prin operaionalizarea acestora se poate atinge eficiena
economic i social, respectiv competitivitatea organizaiei.
Managementul organizaiei (al ntreprinderii / firmei) este cea mai
cunoscut, dezvoltat i important component a tiinei
managementului ntruct:
ntreprinderea / firma constituie agentul de baz al oricrei
economii naionale, principalul generator de valoare adugat i
de valoare de ntrebuinare. n cadrul firmelor i desfoar
activitatea cea mai mare parte a populaiei ocupate din fiecare
ar, indiferent de nivelul su de dezvoltare;

 primele cristalizri ale tiinei managementului au avut ca obiect

firma, care s-a meninut pe parcursul timpului ca unul dintre cele
mai fertile terenuri n ceea ce privete inovarea n planul teoriei i
al practicii manageriale.

1.2. Teorii i abordri n tiina managementului

Eficiena economic i social a unei organizaii depinde n mare
msur de capacitatea managerilor de a nelege i de a pune n
aplicare principiile, metodele i tehnicile moderne de management.
Pentru ca firmele pe care le conduc s obin avantaje competitive pe
termen lung, este imperios necesar ca acetia s cunoasc n
profunzime modelele, teoriile i procedeele oferite de tiina
managementului. n acest context, ne propunem o prezentare a celor
mai reprezentative teorii i abordri manageriale, evideniind cadrul de
descoperire, de analiz i de fundamentare a acestora.
Primele dovezi de aplicare a unor tehnici de management dateaz nc
din mileniul III .e.n., n oraul Ur (Irak), unde preoii sumerieni au inut
evidena scris a tranzaciilor comerciale. Traducerile papirusurilor
egiptene timpurii, din anul 1300 .e.n., recunosc importana organizrii
i a administraiei n statele birocratice, mrturii similare existnd i n
China veche. n jurul anului 400 .e.n., Socrate a definit managementul
ca fiind diferit de cunoatere i experien. Platon a considerat
managementul ca o activitate distinct, a susinut principiile specializrii
i a descris modul n care tinerii erau alei i pregtii pentru a-i
dezvolta personalitatea i deprinderile necesare conducerii.
Principalele teorii i abordri care au marcat evoluia tiinei
managementului sunt curentul clasic, curentul comportamental, curentul
cantitativ i curentul modern.
1.2.1. Curentul clasic n management
Revoluia
industrial

Cea mai veche coal de gndire acceptat de ctre practicienii

managementului este cunoscut sub titulatura curentul clasic n
management. Acest curent de management s-a manifestat n perioada
1885 - 1940 i a ncercat s ofere o baz raional i tiinific pentru
managementul ntreprinderilor. Originea curentului clasic se afl n
revoluia industrial, moment n care oamenii au nceput s lucreze
mpreun n fabrici, spre deosebire de sistemul manufacturier, n cadrul
cruia activitatea se desfura n ateliere mici sau acas.
Industrializarea a creat nevoia de planificare, de organizare i de
control a tuturor activitilor lucrative.
Curentul clasic n management are dou dimensiuni fundamentale:
managementul tiinific i managementul administrativ general.
Managementul tiinific se ocup de modalitile de mbuntire a
productivitii, n timp ce teoria managementului administrativ privete
ntreprinderile ca entiti i are n vedere eficientizarea acestora. n
ultimii ani, asistm la o reconsiderare a teoriei clasice a
managementului, ca metod de reducere a costurilor i de cretere a
productivitii i a eficienei organizaionale.
2

Uzina metalurgic Soho Engineering Foundry din Marea Britanie a fost

fondat n 1796 de ctre inventatorii motorului cu abur. James Watt Jr i
Matthew Robinson Boulton au utilizat n conducerea firmei o serie de
tehnici manageriale, ntre care amintim: evaluarea pieei i previziunile,
amplasarea fabricii i a utilajelor conform unui plan, planificarea
produciei, standardizarea procesului de producie i a componentelor
produsului etc. n ceea ce privete contabilitatea i analiza costului,
Watt i Boulton au pstrat nregistrri statistice detaliate i sisteme
avansate de control cu ajutorul crora se puteau calcula costul i
profitul pentru fiecare main fabricat i pentru fiecare departament.
De asemenea, Watt i Boulton au creat programe de instruire i
perfecionare a salariailor, programe de studiu prin munc (care au
condus la conformitate ntre plat i rezultate), precum i programe de
ajutor social.
n Scoia, Robert Owen, considerat printele managementului modern
al personalului, a testat mbuntirea condiiilor de lucru existente n
fabrici. Totodat, a sugerat crearea de magazine ale companiei care s
ofere bunuri necesare salariailor i a cutat s amelioreze traiul
comunitii prin construirea de case i strzi.
n cartea sa despre diviziunea muncii, intitulat Despre economia
mainilor i a manufacturilor, publicat n anul 1832, Charles Babbage
considera c ntre angajai i proprietarii fabricilor exist interese
mutuale. Babbage a susinut fervent sistemul de mprire a profiturilor,
prin care muncitorii puteau beneficia de pe urma productivitii lor.
Henry Varnum Poor, editor la American Railroad Journal, a dezvoltat
un sistem managerial cu o structur clar stabilit, n care angajaii
aveau responsabiliti bine delimitate. Sistemul cuprindea i o
component de comunicare prin intermediul creia se transmiteau
rapoarte de la vrful piramidei manageriale ctre baza acesteia.

F.W. Taylor,
printele
managementului
tiinific

nceputul secolului XX a readus productivitatea n centrul ateniei.

Afacerile se dezvoltau, ns mna de lucru era insuficient. Cercetrile
din domeniul managementului aveau ca int identificarea unor metode
de mbuntire a eficienei. Frederick W. Taylor, de la Midvale Steel
Company, a recunoscut nevoia unei cooperri ntre salariai i
manageri, precum i necesitatea controlrii costului i a analizei
metodelor de lucru. El a neles principiul produciei sporite obinute prin
participarea salariatului, principiu pe care l-a numit serviciu sistematic.
n esen, a sugerat conducerii de la Midvale s studieze ceea ce
constituie munca unei zile bune. Planul su diferenial de munc n
acord a utilizat concluziile studiilor contemporane i prevedea o
salarizare ridicat pentru performane superioare standardelor i
respectiv un nivel redus al salarizrii pentru productivitate inferioar
punctului de referin stabilit de companie. Pn la programele de mai
trziu ale lui Taylor, nu exista nici o promisiune referitoare la salariul de
baz, cunoscut n prezent sub denumirea de salariu minim.
ntreaga teorie a lui Taylor se baza pe ideea c interesele fundamentale
ale conducerii i ale angajailor sunt aceleai. Dac obiectivul
conducerii l constituia obinerea unor costuri de producie sczute,
atunci dezideratul angajailor de a avea salarii mari putea fi uor
realizabil, deoarece munca acestora era considerat ca fiind
msurabil. Taylor avea n vedere i faptul c, o dat ce salariaii vor
nelege marele avantaj al managementului tiinific, i vor dezvolta
3

imediat o atitudine mental mai bun vizavi de conducere i de ceilali

angajai, eliminndu-se astfel nevoia de criticism i de reclamaii
constructive.
Henry L. Gantt, coleg al lui Taylor la Bethlehem Steel Works, a
implementat un program de stimulare salarial considerat a fi superior
celui conceput de Taylor. Sistemul salarial al lui Gantt oferea prime
pentru muncitorii care i ndeplineau sarcinile ntr-un timp mai scurt
dect cel standard. El a iniiat i un plan de prime pentru coordonatorii
activitilor.
Dintre contribuiile aduse de Gantt n domeniul managementului, se
remarc varianta propus pentru mbuntirea sistemului de sarcini i
prime. Scopul de baz al sistemului era de a completa o anumit
cantitate de munc ntr-un timp dat. Gantt a dezvoltat tehnici de
planificare i control folosind un grafic simplu n care pe o ax erau
reprezentate relaiile dintre munca planificat i cea realizat, iar pe
cealalt ax era marcat timpul scurs.
Frank i Lilian Gilbreth au avut realizri importante n managementul
produciei i al operrii. Pe baza unor studii referitoare la timp i la
micare, acetia au dezvoltat legile economiei micrii, care
cuprindeau 22 de principii legate de folosirea corpului uman, de
aranjarea locului de munc i de designul instrumentelor i al
echipamentului.

Managementul
administrativ
general

Managementul
birocratic

Dac managementul tiinific se axa pe angajai i pe sarcinile lor,

teoria managementului administrativ general a abordat organizarea
complet a ntreprinderii. La sfritul secolului al XIX-lea, francezul
Henri Fayol a introdus teoria managementului sistematic. Director
executiv i inginer minier, Fayol a marcat un moment important n istoria
managementului. n viziunea sa, funciile de baz ale oricrui manager
sunt planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.
Fayol considera c toate activitile implicate n proiecte industriale pot
fi clasificate n ase categorii: tehnice (se refer la producie),
comerciale (vizeaz cumprarea, vnzarea i schimbul), financiare (au
n vedere atragerea i utilizarea optim a capitalului), de securitate
(ofer protecie bunurilor i persoanelor), contabile (analiza statistic) i
manageriale (includ planificarea, organizarea, comanda, coordonarea i
controlul). Fayol a dezvoltat procesul de management dincolo de
modelul ierarhic de baz al lui Taylor. n sistemul lui Fayol, funcia de
comand opera eficient printr-o serie de metode de coordonare i
control. Pentru mbuntirea activitii de coordonare a operaiilor
organizatorice, el recomanda efilor de departament organizarea unor
edine regulate.
Max Weber, printele managementului birocratic, a creat un sistem n
care individului i se atribuie o serie de sarcini i responsabiliti primare
n cadrul biroului. Fiecare birou era responsabil n faa celui imediat
superior, conform unei diviziuni sistematice a muncii n care se
urmreau obiective organizatorice. Selecia angajailor se realiza pe
baza calificrii, iar responsabilitile acestora erau cele stabilite n
momentul angajrii. Weber considera c avansarea este destinat
rspltirii priceperii i realizrilor salariailor i nu trebuie s fie afectat
de micrile politice. Totodat, este necesar ca angajaii s fac
distincie ntre afacerile personale i responsabilitile oficiale.
4

Chester I. Barnard a abordat managementul tiinific n conexiune cu

relaiile umane, definind ntreprinderea ca pe un sistem de activiti
individuale i fore coordonate n mod inteligent. Barnard a propus o
teorie referitoare la acceptarea autoritii pe baza propriei voine i a
constrngerilor exterioare.
Conform acestei teorii, angajaii evalueaz valabilitatea ordinelor primite
de la un superior i, ulterior, decid n mod contient dac le accept sau
nu. O directiv poate fi acceptat de ctre un salariat dac acesta a
neles-o, este capabil s o urmeze i o consider adecvat, din punctul
su de vedere, scopurilor organizaiei. Organizrii formale i este
ntotdeauna asociat organizarea informal, axat pe comunicare i
relaii interumane. Grupurile informale au un rol esenial ntruct
instituie atitudini, obiceiuri i standarde. Barnard aprecia c
interaciunile sau contactele informale se produc n mod repetat, fr
vreun scop general precis. Acest punct de vedere este diferit de cel din
teoria modern, conform cruia o funcie major a organizrii informale
o constituie atingerea acelor obiective comune grupurilor ce nu pot fi
ndeplinite prin organizarea formal.
Aprofundnd lucrrile elaborate de Henri Fayol, Luther Gulick a
considerat c funciile managementului sunt universale. Acronimul creat
de acesta, POSDCORB, este un termen familiar n domeniul
managementului practic. POSDCORB desemneaz activitile de
planificare, organizare, personal, dirijare, coordonare, informare i
alocare a bugetului. Gulick a susinut abordrile lui Frederick Taylor i
ale lui Max Weber i a introdus conceptul de domeniu de control, care
se refer la factorii ce limiteaz numrul de persoane pe care un
manager le poate supraveghea. De asemenea, a recomandat unitatea
comenzii, apreciind c angajaii trebuie s tie cu exactitate n faa cui
sunt rspunztori. Ideea central a lucrrilor lui Gulick i, totodat,
fundamentul contribuiei sale majore n ceea ce privete
departamentalizarea organizaional este c o ntreprindere nu trebuie
s combine activiti distincte.
Lyndall Urwick a sintetizat o serie de lucrri i cercetri anterioare cu
privire la structura managementului i la funcia sistemului administrativ.
n plus, a promovat o concepie modern asupra funciilor de
planificare, organizare i control i a realizat, ca i Fayol, o list cu zece
principii generale pentru creterea eficienei manageriale.
James Mooney a identificat trei principii de baz ale managementului:
principiul coordonrii, principiul scalar i principiul funcional. Principiul
coordonrii, considerat cel mai important, se referea la desfurarea de
ctre salariai a unor activiti n vederea atingerii unui scop comun.
Principiul scalar era descris ca o clasificare a ndatoririlor pe care le au
membrii organizaiei, conform gradului de autoritate i de
responsabilitate, iar principiul funcional definea diferenele existente
ntre tipurile de ndatoriri.

Contribuii ale
reprezentanilor
managementului
clasic

n concluzie, principalele contribuii ale reprezentanilor curentului clasic

n management sunt: aplicarea tiinei n practica managementului,
punerea bazelor pentru evoluiile ulterioare din management,
identificarea funciilor manageriale, clasificarea procedeelor i a
abilitilor relevante n management, recunoscute i astzi drept
concepte eseniale, enunarea i aplicarea principiilor particulare ale
5

managementului formal, precum i focalizarea

managementului, ca subiect al cercetrii tiinifice.

ateniei

asupra

Limitele curentului clasic n management rezid n presupunerea c

fiecare angajat este o persoan de tip economic, care va lucra mai mult
pentru a avea mai muli bani, aplicabilitatea legitilor n organizaiile
simple i relativ stabile (n timp ce majoritatea celor de astzi sunt
complexe i dinamice), neluarea n considerare a raporturilor dintre
ntreprindere i mediul su, precum i tratarea angajailor ca pe nite
instrumente de atingere a obiectivelor organizaiei.
1.2.2. Curentul comportamental n management

Abordare a
managementului
centrat pe
resursele umane

n perioada 19201930, o serie de cercettori au afirmat c

managementul tiinific a ignorat aspectele umane ale organizaiilor de
afaceri. Curentul comportamental n management constituie o abordare
a managementului centrat pe psihologia uman, pe motivaie i pe
conducere, care se deosebesc de simpla eficien mecanic. Acest
curent studiaz comportamentul angajatului n cadrul ntreprinderii i
include relaiile umane i behaviorismul modern.
Hugo Mnsterberg, printele psihologiei industriale sau aplicate, a
observat legtura existent ntre managementul tiinific i
comportamentul uman, considernd c ambele au un rol important n
creterea eficienei prin analiza tiinific a muncii.
Unul dintre primii cercettori care a abordat organizaia din punctul de
vedere al comportamentului individual i de grup a fost Mary Parker
Follett. Lucrrile sale s-au axat pe subiecte precum conflictul
organizaional, motivaia, cooperarea, autoritatea i prezint o
importan deosebit pentru evoluia modern a organizrii. ntr-una din
primele lucrri, Follett a studiat managementul conflictului.
Cercettoarea nu a nfiat conflictul ca pe un prejudiciu, ci ca pe un
proces n care au loc diferende importante, dar a cror rezolvare poate
s conduc n mod constructiv la atingerea obiectivelor organizaiei.

Scara
motivaional
a lui
Abraham
Maslow

n 1943, Abraham Maslow a avansat o ierarhie tripartit de necesiti. n

concepia sa, indivizii sunt motivai de anumite necesiti, iar motivaia
reprezint dorina de a depune eforturi sporite n vederea atingerii
obiectivelor. Necesitile au fost ulterior dispuse ntr-o ierarhie, de la
cele fiziologice, de nivel inferior, la cele superioare, de autorealizare.
Necesitile fiziologice au prioritate absolut ntruct, dac nu sunt
satisfcute, celelalte necesiti nu atrag dup sine motivarea unui nou
comportament. Pe baza rezultatelor obinute de Maslow, Frederick
Herzberg a elaborat o teorie privind satisfacia muncii, centrat pe
redefinirea i mbuntirea poziiilor angajailor n scopul creterii
motivaiei i a implicrii. Suportul motivaiei i, implicit, al obinerii de
performane bune n activitate, include dou categorii de elemente. Din
prima categorie fac parte plata i condiiile de munc. Acestea
reprezint premise ale meninerii unui nivel minim de satisfacie n
rndul angajailor. Elementele din cea de a doua categorie vizeaz
sentimentul provocrii, al realizrii, al recunoaterii, al responsabilitii,
al avansrii i al dezvoltrii personale i confer resurselor umane o
motivare complex.
n lucrarea intitulat Administrative behavior, publicat n anul 1947,
Herbert A. Simon a criticat abordarea principial a managementului,
6

susinnd c aceasta este adesea inconsistent i inaplicabil. Simon

a promovat o abordare sistemic a managementului, bazat pe
procesul adoptrii deciziilor i a ajuns la concluzia c raionalitatea unei
aciuni nu constituie implicit o surs a optimizrii situaiei. Cercetrile
sale n sfera deciziilor organizaionale au creat o punte de legtur ntre
tiina managementului i abordrile comportamentale.
La sfritul anilor 50, Douglas McGregor a subliniat importana
nelegerii raportului dintre motivaie i natura uman. Acesta aprecia c
managerii ncearc s-i motiveze pe angajai prin dou metode de
baz, cunoscute sub numele de teoria X i respectiv teoria Y. Teoria X
dezvolt viziunea tradiional asupra managementului i prezint o
dimensiune negativ, sugernd c managerii trebuie s-i constrng i
s-i controleze angajaii pentru a-i motiva. n schimb, teoria Y are un
caracter pozitiv i, conform acesteia, salariaii beneficiaz din partea
managerilor de credit n ceea ce privete responsabilitatea aciunilor lor.
Studiind teoriile lui Herzberg, McGregor a afirmat c nevoile
fundamentale sunt de regul satisfcute pentru majoritatea angajailor
din ntreprinderile industriale i, prin urmare, nu mai sunt motivatoare.
De vreme ce n prim-plan au aprut necesitile de nivel superior i
anume cele sociale, de consideraie i de autorealizare, cadrul muncii
trebuia reorganizat pentru a-i ajuta pe salariai s-i satisfac aceste
necesiti. McGregor. considera c n momentul n care munca devine o
activitate plcut, angajaii vor manifesta responsabilitate i implicare
total n realizarea obiectivelor firmei. Chris Argyris a dezvoltat o teorie
organizaional a sistemului deschis, bazat pe comportamentul
organizaional. Sistemul deschis a pus un accent deosebit pe fiinele
umane ca individualiti, aciunile fiind realizate ntr-o manier deschis
i onest, asemeni teoriei Y. Acest fapt a dus la apariia informaiei i a
comunicrii precise, astfel nct s poat fi adoptate decizii privind
viitorul individual n mod liber i n cunotin de cauz.
n 1959, Charles A. Lindblom a publicat un eseu n care a criticat
modelele raionale de adoptare a deciziilor, susinnd c n realitate
acestea nu sunt valide.
Dup ierarhia nevoilor propus de Maslow, McClelland a avansat ideea
conform creia unele necesitide realizare, de putere i de afiliere sunt nvate sau dobndite social de ctre individ n urma interaciunii
sale cu mediul.
Teoria echitii dezvoltat de J. Stacey Adams susine c angajaii i
compar sarcinile i rezultatele activitii lor cu cele ale celorlali
salariai, iar inechitatea influeneaz gradul de efort al acestora.
Echitatea se refer la perceperea de ctre angajai a faptului c sunt
tratai n mod egal i are un impact major asupra performanei.
Contribuiile
majore
ale
reprezentanilor
managementului
comportamental
rezid
n
nelegerea
conceptelor
de
motivare, de
Contribuii ale
dinamic a grupului i a proceselor interpersonale ce au loc n interiorul
reprezentanilor
organizaiei, precum i n aprecierea angajailor ca fiind resurse de
curentului
comportamental n valoare. Limitele principale ale acestui curent managerial se refer la
dificultile care se manifest n planul anticiprii comportamentului
management
uman, datorit complexitii sale, al implementrii de ctre manageri a
unor modele comportamentale complexe i al aplicrii rezultatelor din
cercetare n domeniul practic al managementului.
7

1.2.3. Curentul cantitativ n management

Curentul cantitativ n management este centrat pe adaptarea modelelor
i a proceselor matematice la situaii concrete din activitatea
managerial i include trei direcii de cercetare: tiina managementului,
managementul operaiilor i sistemele de informare a conducerii. tiina
managementului are n vedere dezvoltarea modelelor matematice ce
urmeaz a fi utilizate n procesul de fundamentare a deciziilor
organizaionale, managementul operaiilor se axeaz ndeosebi pe
aplicarea tiinei managementului n cadrul ntreprinderilor, n timp ce
sistemele de informare a conducerii reprezint instrumente complexe
de comunicare menite s furnizeze informaii managerilor.
Managementul cantitativ a aprut ca urmare a dezvoltrii soluiilor
matematice i statistice pentru rezolvarea problemelor militare din
timpul celui de-al doilea rzboi mondial. Matematicienii britanici au
folosit tehnici cantitative att pentru proiectarea unor modele de alocare
optim care s asigure capacitatea aerian maxim, ct i pentru
determinarea eficienei aparatelor de zbor.
Dup al doilea rzboi mondial, multe dintre tehnicile cantitative utilizate
n aciuni militare au fost adaptate specificului activitii de afaceri,
organizaiile industriale contientiznd rolul important al acestor tehnici
n soluionarea unor probleme din sfera managementului produciei.
Aplicaii statistice,
modele de
optimizare i
simulri pe
calculator

Managementul cantitativ include aplicaii statistice, modele de

optimizare i de informare, precum i simulri pe calculator. Astfel,
managerii pot recurge la metoda programrii liniare pentru
mbuntirea deciziilor de alocare a resurselor, iar utilizarea analizei
critice reprezint o surs de cretere a eficienei proiectelor de
planificare. Abordarea cantitativ a managementului se reflect pozitiv
n fundamentarea i adoptarea deciziilor, mai ales atunci cnd se refer
la funciile de previziune i de control.
Planificarea organizatoric a condus la dezvoltarea unei noi tiine
cunoscut n anii 40 sub titulatura de planificare strategic. Aceasta
evalueaz efectele strategiilor de management asupra proceselor de
planificare. Primele teorii ale planificrii strategice au aprut ca urmare
a studierii impactului teoriei jocului asupra metodologiei decizionale.
Teoria jocului, conceput de Von Neumann, este un tip de analiz
matematic ce se ocup de modele abstracte ale situaiilor de conflict.
Rezultatele acestor situaii depind att de aciunea colectiv a
juctorilor, ct i de factorul ans.

Contribuii ale
reprezentanilor
managementului
cantitativ

Dintre contribuiile majore ale reprezentanilor managementului

cantitativ, amintim: dezvoltarea de tehnici cantitative complexe pentru
fundamentarea i adoptarea deciziilor, utilizarea modelelor matematice
n vederea nelegerii profunde a proceselor i a situaiilor care privesc
organizaiile, implementarea procedurilor de planificare organizatoric i
de control, precum i recunoaterea importanei calculatoarelor n
activitatea decizional.
Managementul cantitativ prezint i anumite limite, cum ar fi
imposibilitatea explicrii n totalitate a comportamentului uman n cadrul
organizaiei, riscul de a sacrifica abiliti manageriale n scopul obinerii
8

unor modele matematice complexe i lansarea unor ipoteze mai puin

fondate n construirea acestora.
1.2.4. Curentul modern n management
Curentul modern, aflat n plin desfurare, constituie o sintez a celor
mai reprezentative teorii i concepte elaborate anterior, la care se
adaug noile viziuni specifice economiei contemporane. Managementul
modern integreaz ntr-un sistem sinergic abordarea procesual,
abordarea sistemic, metoda ntmplrii (contingenei), managementul
strategic, abordarea managementului n stil japonez i metoda
excelenei.
Curentele
clasic,
comportamental
i
cantitativ,
managementul strategic, precum i teoriile sistemic i a ntmplrii
contureaz cadrul curentului modern n management.
Abordarea
procesual

n anul 1961, Koontz a publicat un articol n care afirma c n acel

moment exista o jungl a teoriilor manageriale, n sensul c fiecare
curent de management ofer elemente importante teoriei i practicii
manageriale. Ulterior, Koontz a demonstrat c abordarea procesual
poate cuprinde diferenele existente ntre teoriile manageriale.
Aceast abordare, propus iniial de Fayol, consider c managementul
este un proces de realizare a unor activiti prin i de ctre indivizi care
opereaz n grupuri organizate. Managerii efectueaz planificri,
organizeaz, conduc i controleaz, iar procesul managerial este n
mod esenial o activitate decizional i informaional ce poate fi
reprezentat sub forma unui circuit nchis sau a unei bucle.

Abordarea
sistemic

Exist dou tipuri principale de sisteme: nchise i deschise. Sistemele

nchise nu sunt influenate i nu reacioneaz la mutaiile produse n
mediu, n timp ce sistemele deschise rspund la mediul n care
acioneaz. Viziunea lui Frederick Taylor asupra oamenilor i a
ntreprinderilor era, n esen, un sistem nchis. Modelul nchis include
managementul tiinific promovat de Taylor, teoria birocratic a lui
Weber i coala administrativ sau a principiilor ntemeiat de Gulick.
nc din 1930, Barnard susinea c ntreprinderile sunt sisteme
deschise i interacioneaz cu mediul exterior. Modelul deschis
cuprinde coala relaiilor umane i dezvoltarea organizaional, firmele
fiind tratate ca uniti n cadrul mediului. Ambele tipuri de sisteme se
ocup de producie i de eficien.
Unul dintre cei mai importani teoreticieni ai sistemelor, Von Bertalanffy,
a descris sistemul ca fiind format din pri interconectate ce compun un
ntreg, n cadrul cruia sinergia este creat de efectul coordonat i
combinat al subsistemelor. Teoria sistemelor surprinde comportamentul
intern i extern al organizaiilor. Din punct de vedere intern, aceast
teorie evideniaz cum i de ce angajaii unei ntreprinderi i execut
sarcinile individuale i de grup, iar din punct de vedere extern,
integreaz tranzaciile firmei cu ale celorlalte organizaii i instituii.
n teoria sistemelor, organizaia, compus din mai multe elemente
interdependente, preia resurse existente n mediu, le proceseaz i le
returneaz acestuia ntr-o form schimbat.

Metoda
contingenei

Teoria contingenei este o metod de abordare a problemelor

organizaionale care ia n considerare toi factorii implicai ntr-o anumit
situaie. Ea a fost utilizat recent pentru a nlocui principiile simpliste de
9

management cu altele mai cuprinztoare. De-a lungul timpului,

activitatea practic i de cercetare tiinific a evideniat c n cadrul
unei firme pot aprea situaii complexe care necesit o abordare mai
vast.
Utiliznd concepte ce aparin altor metode, Lawrence, Lorsch i Schein
au descoperit c eficiena tehnicilor este relativ, n sensul c depinde
de coordonatele specifice ale unei situaii. Organizaiile i subsistemele
lor sunt unice, fapt care necesit abordri manageriale proprii fiecreia
dintre acestea. n managementul contingenei se subliniaz importana
analizei i a evalurii mediului organizaional. Analiza i evaluarea au
ca scop determinarea caracteristicilor de lucru, a tehnologiilor, a
personalului i a structurilor organizatorice care trebuie adaptate
circumstanelor concrete. Exist trei seturi principale de ipoteze
interconectate. Primul set presupune existena unui acord ntre firm i
mediul extraorganizaional, al doilea set propune un model
corespunztor de relaii pentru toate organizaiile, n timp ce al treilea
set are n vedere cel mai eficient plan de contingen. Metoda
contingenei promoveaz eficiena organizaional, stabilind concret
aciunile ce urmeaz a fi ntreprinse de firm n vederea atingerii
obiectivelor previzionate.

Managementul
strategic

Managementul strategic este centrat pe fundamentarea deciziilor i are

n vedere performana pe termen lung a organizaiei. Politica de afaceri
vizeaz folosirea eficient a resurselor interne i formuleaz linii
directoare generale care s ajute firma n atingerea obiectivelor sale.
Managementul strategic reprezint, aadar, un sistem integrat care
asigur unitatea trinomului strategie - politic de afaceri - mediu.
Coordonatele fundamentale ale unei strategii sunt viziunea, misiunea,
avantajul competitiv, obiectivele, factorii critici de succes, cultura
organizaional i orientarea spre aciune. Procesul managerial
strategic presupune parcurgerea a patru etape: evaluarea mediului,
formularea strategiei, implementarea strategiei, evaluarea i controlul.
Von Neumann i Morgenstern au definit strategia ca pe o serie de
aciuni efectuate de o firm, asupra crora s-a decis n funcie de o
situaie particular. n lucrarea intitulat Practica managementului,
publicat n anul 1954, P.F. Drucker afirm c strategia este o metod
de analiz a situaiei prezente i de modificare a acesteia, atunci cnd
este necesar. Drucker a inclus n strategie i activitatea de identificare a
resurselor existente sau necesare.
n anii 60 s-a produs o mutaie major n sfera managementului,
concretizat n trecerea de la orientarea spre politica de afaceri la
orientarea strategic. Chandler a lansat o serie de idei despre strategia
firmei bazate pe istoria a patru mari corporaii americane. Conceptele
sale au fost dezvoltate pe msur ce acesta analiza reaciile
corporaiilor la mediul economic n schimbare. Chandler consider c
strategia rezid n adoptarea unor modaliti de aciune i n alocarea
resurselor necesare pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale
organizaiei.
Ansoff a prezentat o abordare mai raional n lucrarea Strategia
corporaiei din anul 1965, studiind strategia dintr-o perspectiv
programatic i analitic. Acesta a subliniat importana diversificrii,
apreciind c strategia este o procedur de adoptare a unor decizii care
10

sunt determinate de produs i de pia, de vectorul de cretere, de

avantajul competitiv i de sinergie.
Perioada anilor 70 a adus o adevrat rafal de scrieri care situau n
prim-plan organizaia din cadrul unei anumite industrii. Cercettorii din
aceast perioad recomandau acordarea unei atenii deosebite
mediului exterior al organizaiei, precum i realizarea unor planuri pe
termen lung care s anticipeze schimbarea i de pe urma crora firmele
s obin avantaje competitive. Aceste aspecte sunt exemplificate n
cunoscuta lucrare a lui Michael Porter, intitulat Strategia competitiv.
n anul 1978, Hofer i Schendel au publicat un studiu comparativ
asupra diferitelor opinii privind conceptul de strategie economic. Ei au
identificat trei zone principale de dezacord, i anume: sfera conceptului
de strategie economic, elementele componente ale strategiei i
capacitatea de integrare a procesului de formulare strategic. Fr a
examina curentele care se ntreptrund n aceste concepte, Hofer i
Schendel au definit strategia ca fiind o metod de orientare a
organizaiei astfel nct aceasta s-i ating obiectivele i s
reacioneze att la oportunitile oferite de mediu, ct i la pericolele
venite dinspre acesta.
n Structurarea organizaiilor, Mintzberg apreciaz c strategia
reprezint o for mediatoare ntre organizaie i mediul su,
descoperind totodat existena unor modele constante n procesul
decizional care asigur adaptarea acesteia la mediu.
Atenia asupra culturii organizaiei i are originea n managementul
strategic de la sfritul anilor 70. Analitii erau preocupai de
identificarea unor modaliti de definire a culturii strategice n care
schimbarea s fie acceptat ca un fapt normal. Una din principalele
abordri referitoare la cultura corporaiei a fost dezvoltat de ctre
McKinsey & Company, o firm de consultan managerial. Aceast
abordare a fost publicat n anul 1981 de Pascale i Athos n lucrarea
Arta managementului japonez i popularizat de Peters i Waterman,
care au susinut c strategia tinde s se axeze pe partea material a
organizaiei. Componentele acestei pri sunt structura, strategia i
sistemele. Pascale i Athos consider c pentru obinerea succesului
trebuie avute n vedere i alte elemente. Modelul lui McKinsey ofer un
cadru de raportare la cultura corporaiei.
n anul 1950, Deming a introdus un sistem cuprinztor de management
care constituie modelul pentru managementul n stil japonez sau
managementul calitii totale (T.Q.M.). T.Q.M. utilizeaz statistici pentru
a analiza variabilitatea proceselor de producie i pentru mbuntirea
Metoda
managementului n continu a calitii produciei. Nevoile clienilor sunt ntr-o continu
schimbare, iar soluia pentru definirea calitii n termenii clientului este
stil japonez
atenia constant ce trebuie acordat studierii preferinelor acestuia.
Filozofia lui Deming asupra calitii este c productivitatea se
mbuntete pe msur ce variabilitatea scade. Variaiile fac necesar
existena unor metode statistice de control al calitii. De asemenea,
Deming susine c managementul este responsabil pentru 94% dintre
problemele de calitate, ntruct i ajut pe angajai s lucreze mai
inteligent, i nu mai mult.
Juran a situat n centrul preocuprilor sale aspecte legate de
managementul calitii. El considera c organizaiile nu au neles cum
11

se obine calitatea i a delimitat trei componente ale acestui proces:

mbuntiri anuale structurate, programe de formare continu a
resurselor umane i o bun coordonare la nivelul managementului
superior. Juran aprecia c mai puin de 20% dintre problemele de
calitate sunt cauzate de angajai, restul avndu-i originea n activitatea
managerial. Managerii trebuie s se specializeze n calitate, pentru a
putea coordona proiecte de ameliorare calitativ.
Crosby este cunoscut ndeosebi pentru conceptul su denumit defect
zero. n viziunea sa, calitatea este conformarea la cererea manifestat
pe pia i poate fi msurat numai prin costul neconformrii. Crosby
recomand organizaiilor s aib n vedere trei aspecte n prevenirea
neconformrii: determinarea, educaia i implementarea.
La nceputul anilor 80, Ouchi a studiat o serie de companii americane
i a descoperit numeroase caracteristici care, de regul, erau asociate
corporaiilor japoneze de succes. Ouchi a utilizat termenul de teoria Z
pentru a descrie diferite practici de management. Aceste companii
promovau iniierea i meninerea unor raporturi strnse cu angajaii,
spiritul de echip, adoptarea deciziilor n grup i rotaia salariailor pe
posturi.

Metoda
excelenei

Fundamentul metodei excelenei l constituie mbuntirea

managementului n scopul obinerii i meninerii performanelor ntr-o
corporaie. Metoda excelenei a aprut la nceputul anilor 80, o dat cu
publicarea de ctre Peters i Waterman a crii intitulate n cutarea
excelenei. Autorii au efectuat cercetri asupra organizaiilor care erau
considerate performante i au identificat metode i tehnici de
management comune acestora. Metoda excelenei subliniaz c firmele
eficiente caut n permanen s-i perfecioneze activitatea. Peters i
Waterman au fost preocupai att de mediul de afaceri, marcat de
mutaii frecvente i profunde, ct i de necesitatea realizrii unor
schimbri n interiorul organizaiilor.
n concluzie, teoria contemporan a managementului este o sintez a
mai multor viziuni i modaliti de abordare. Cunoaterea aprofundat a
conceptelor fundamentale din tiina managementului constituie o
premis a conducerii eficiente a ntreprinderilor ntr-un mediu
economico-social aflat ntr-o permanent schimbare.

Managementul,
combinaie de
tiin i art

Astzi este unanim recunoscut faptul c managementul reprezint o

combinaie de tiin i art. Dimensiunea complex a activitilor
desfurate n cadrul unei firme presupune constituirea unor echipe
multidisciplinare alctuite din specialiti n domeniile economic, tehnic,
juridic, social, al tiinelor comunicrii i informatic.
Firmele din economia actual constituie sisteme deschise, complexe,
dinamice i sinergice alctuite din mai multe componente
interconectate: manageri cu viziune strategic, resurse umane cu
competene multiple, sistem managerial flexibil, resurse materiale i
financiare, tehnologii performante i cultur organizaional orientat
spre schimbare.
Managerii trebuie s aib o viziune integrat asupra firmelor i, prin
aplicarea principiilor, a metodelor i a tehnicilor oferite de tiina
managementului, s determine obinerea avantajului competitiv pe
termen lung i, implicit, meninerea ntreprinderilor pe care le conduc n
sfera eficienei economice i sociale.
12

1.3. Procesele i relaiile manageriale

Procesele desfurate ntr-o organizaie sunt cunoscute sub titulatura
generic de procese de munc. Procesele de munc includ procese
manageriale i procese de execuie.
Procese
manageriale

Procese de
execuie

Procesele manageriale sunt cele n care o parte a forei de munc

(managerii) acioneaz asupra celeilalte pri (majoritatea resurselor
umane dintr-o firm) n vederea obinerii unei eficiene economice i
sociale ct mai ridicate.
Procesele de execuie sunt cele n care fora de munc acioneaz
asupra obiectelor muncii n vederea obinerii unor bunuri materiale i
servicii care s corespund din punct de vedere cantitativ, calitativ i
sortimental exigenelor manifestate de purttorii cererii.
Complementare proceselor de execuie, procesele manageriale dein o
pondere mic n economia proceselor de munc desfurate ntr-o
organizaie, ns au un impact decisiv asupra performanelor
economice i sociale.
Procesul de management reunete o suit de etape dispuse ntr-o
succesiune logic n cadrul crora se stabilesc obiectivele organizaiei
i ale subsistemelor ncorporate (departamente, compartimente,
servicii, birouri .a.), resursele i mijloacele necesare realizrii acestora
i se coordoneaz activitatea resurselor umane n vederea obinerii
unei eficiene economice i sociale ct mai ridicate.
Coninutul procesului de management este dat de funciile sau
atributele conducerii, i anume:

Faze ale
procesului
managerial

Relaii
manageriale

previziune;
organizare;
coordonare;
antrenare;
control - evaluare.

Un proces managerial cuprinde 3 faze importante:

o faza previzional (n cadrul creia se manifest cu predilecie funcia
de previziune);
o faza operaional (n care se exercit, cu precdere, funciile de
organizare, de coordonare i de antrenare);
o faza de msurare i de interpretare a rezultatelor, n cadrul creia se
manifest n principal funcia de control evaluare
Relaiile manageriale reprezint raporturile care se stabilesc ntre
membrii unei organizaii precum i ntre acetia i membrii altor
organizaii n procesele de previzionare, de organizare, de coordonare,
de antrenare i, respectiv, de control - evaluare.
Managementul organizaiei reprezint o disciplin economic de
sintez i, totodat, are un caracter multidisciplinar.

13

o este o disciplin economic deoarece aplicarea unor sisteme,

metode i tehnici manageriale poate conduce la creterea
performanelor economice ale organizaiei;
o este o disciplin de sintez deoarece preia o serie de concepte i
noiuni de la alte discipline, cum ar fi: economie politic, finane,
marketing, analiz economico-financiar, statistic etc.;
o caracterul multidisciplinar este dat de faptul c managementul
integreaz n cadrul su noiuni, concepte i categorii matematice,
sociologice, juridice, informatice, statistice etc.
n ultima perioad s-au conturat conceptele de ecomanagement i de
management bazat pe cunotine.
Ecomanagement

Dezvoltare
sustenabil

Ecomanagementul presupune o armonizare ntre ndeplinirea

obiectivelor organizaiei (cel mai important dintre aceste obiective fiind
obinerea profitului, care permite reluarea ciclului economic) i
meninerea echilibrului ecologic.
Conceptul de ecomanagement este n strns legtur cu cel de
dezvoltare sustenabil, care reunete totalitatea formelor i a metodelor
de dezvoltare socio-economic, al cror fundament l reprezint, n
primul rnd, asigurarea unui echilibru ntre sistemele socio-economice
i elementele capitalului natural. Obiectivul fundamental al dezvoltrii
sustenabile l constituie, aadar, identificarea unui spaiu al interaciunii
dintre sistemele economic, social, ambiental i tehnologic, ntr-un
proces dinamic i flexibil de funcionare.
Cea mai cunoscut definiie a dezvoltrii sustenabile este cea propus
de ctre Comisia Mondial pentru Mediu i Dezvoltare (WCED) n
raportul "Viitorul nostru comun", cunoscut i sub numele de Raportul
Brundtland. Conform Raportului WCED, dezvoltarea sustenabil este
dezvoltarea care urmrete satisfacerea nevoile prezentului, fr a
compromite posibilitatea generaiilor viitoare de a-i satisface propriile
nevoi".

Management
bazat pe
cunotine

Managementul bazat pe cunotine constituie un nou tip de

management care are n vedere, n principal, producerea, acumularea,
protecia i integrarea cunotinelor. Managementul bazat pe cunotine
situeaz cunotinele, ca produse ale proceselor de cunoatere, n
prim-planul resurselor unei organizaii.
Cunotinele au un impact determinant asupra performanelor unei
organizaii. Exist 2 categorii principale de cunotine: explicite i
implicite. Cunotinele explicite se regsesc n studii, brevete, proiecte,
licene, standarde, programe informatice, n timp ce cunotinele
implicite se afl n minile membrilor organizaiei (know-how tehnic,
know-how tehnologic, know-how informatic, know-how managerial etc.).

14

Unitatea de nvare nr. 2

ORGANIZAIA I MEDIUL AMBIANT
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 2
2.1. Organizaia - concept i trsturi definitorii
2.2. Tipuri de organizaii existente n Romnia
2.3. Mediul organizaiei
2.4. Rspunsuri la Testele de autoevaluare
2.5. Lucrare de verificare Unitatea 2
2.6. Bibliografie pentru Unitatea 2

2.1. Organizaia - concept i trsturi definitorii

Organizaia reunete un grup de persoane organizate potrivit anumitor
criterii juridice, economice, tehnice i manageriale care desfoar un
complex de procese de munc n vederea obinerii unor bunuri
materiale i servicii destinate pieei.
Organizaia, ca sistem, prezint urmtoarele trsturi definitorii:

sistem complex - reunete resurse umane, materiale,

financiare, informaionale, tehnice, tehnologice etc. La aceste
categorii de resurse se adaug cunotinele, care tind s
devin tot mai importante n creterea competitivitii
organizaiei;

sistem deschis - ntre organizaie i mediul ambiant exist

schimburi permanente. Organizaia preia din mediul ambiant
fluxuri materiale (materii prime, materiale semifabricate care
constituie intrri n procesele desfurate n organizaie), fluxuri
de informaii i fluxuri de energie, le transform i le red
mediului ambiant sub form de bunuri materiale (produse) i de
servicii;

sistem dinamic - pentru a fi competitiv, o organizaie trebuie

s se adapteze n permanen la schimbrile produse n mediul
ambiant. n literatura de specialitate apare termenul de
organizaie specializat n schimbare, introdus de Rosabeth
Moss Kanter, profesor de management la Harvard Business
School.

sistem sinergic - efectul produs de organizaie, n ansamblul

su, este mai mare dect suma efectelor produse de
subsistemele care intr n alctuirea acesteia.

15

Abordnd organizaia dintr-o alt perspectiv, delimitm trei trsturi

sau coordonate fundamentale ale acesteia, i anume:
tehnico-productiv - fiecare organizaie dispune de factori de
producie n anumite raporturi cantitative i calitative, utilizai n
vederea obinerii unor bunuri materiale i servicii;
organizatorico-administrativ - fiecare organizaie are un sediu, o
denumire, un patrimoniu i o conducere proprie. Din perspectiva
acestei trsturi, organizaia decide asupra:
o produselor i serviciilor oferite pieei;
o metodelor i tehnicilor manageriale utilizate;
o modului de repartizare a profitului.
economico-social - organizaia funcioneaz pe baza principiului
eficienei economice i sociale. n acest sens, este necesar ca
organizaia s cunoasc pieele de desfacere, astfel nct s se
poat adapta la schimbrile care survin n preferinele manifestate
de purttorii cererii. Organizaia funcioneaz avnd la baz
principiul autofinanrii.

2.2. Tipuri de organizaii existente n Romnia

n prezent, n Romnia, exist trei tipuri principale de organizaii:

organizaii economice - au ca obiectiv principal obinerea

profitului.

organizaii non-profit (fr scop lucrativ) - organizaii

filantropice (organizaii de cultur i de art, organizaii de
cercetare, organizaii de sntate i de asisten social,
organizaii religioase etc.); organizaii orientate spre beneficiul
reciproc (sindicate, asociaii profesionale, fundaii); organizaii
non-profit orientate spre aciuni politice (partidele politice,
grupurile de presiune .a.);

organizaii publice - au ca obiectiv principal furnizarea unor

servicii care s satisfac nevoile sociale generale i specifice ale
cetenilor (primrii, prefecturi, consilii locale, consilii judeene,
preedinie, guvern .a.).

Dezvoltarea sustenabil a unei economii naionale este influenat n

mod determinant de existena unui sector microeconomic puternic. n
acest context, este imperios necesar crearea unui mediu de afaceri
stabil i predictibil, care s favorizeze spiritul ntreprenorial, respectiv
nfiinarea de organizaii economice (ntreprinderi / firme).
ntre dezvoltarea sectorului microeconomic i mediul de afaceri exist o
relaie biunivoc. Pe de o parte, un mediu de afaceri stabil i predictibil
favorizeaz manifestarea iniiativei private, nfiinarea de ntreprinderi i,
prin urmare, dezvoltarea sectorului microeconomic. Pe de alt parte, o
reea puternic de ntreprinderi constituie un factor important de
16

echilibru n plan economic i social, determinnd totodat intensificarea

competiiei de pe pia, creterea calitii produselor i a serviciilor
oferite purttorilor cererii, precum i diversificarea sortimental a
acestei oferte.
Astfel, se creeaz premisele configurrii i, ulterior, ale consolidrii unui
mediu de afaceri stimulativ i dinamic, atractiv att pentru investitorii din
ar, ct i pentru cei din strintate.
ntr-o economie cu pia concurenial exist o mare varietate de
ntreprinderi. Principalele criterii de clasificare a ntreprinderilor care
activeaz n sistemele economice concureniale sunt:
forma de proprietate;
Criterii de
clasificare a
ntreprinderilor

numrul de proprietari i modalitile de constituire i de

exploatare a patrimoniului;
ramura de activitate;
gradul de continuitate al activitii;
dimensiunea;
nivelul de specializare;
apartenena naional.
Forma de proprietate

ntreprinderi private - patrimoniul aparine unei persoane sau

grup de persoane fizice care au avut iniiativa crerii lor;

ntreprinderi de stat - iniiativa crerii lor aparine statului, care

este proprietarul ntregului patrimoniu de care dispun;

ntreprinderi mixte - participaiile la crearea i exploatarea

patrimoniului aparin att statului, ct i unor persoane fizice.

Numrul de proprietari i modalitile de constituire i de

exploatare a patrimoniului

ntreprinderi private individuale - sunt proprietatea unei persoane

fizice, dispun de un personal sub 10 salariai, iar proprietarul este
responsabil de patrimoniul ntreprinderii i particip la procesul
de producie;

ntreprinderi unipersonale cu rspundere limitat - patrimoniul

ntreprinderii este separat de cel al proprietarului,
responsabilitatea acestuia fiind limitat numai la patrimoniul
ntreprinderii.

ntreprinderi societare - au personalitate juridic, capitalul

societii este repartizat ntre dou sau mai multe persoane, fiind
divizat n titluri numite aciuni sau pri sociale, iar asociaii
primesc dividende.

ntreprinderi cooperatiste - create prin participarea mai multor

persoane care au desfurat activiti similare n perioada
anterioar nfiinrii ntreprinderii, n calitate de mici proprietari;

ntreprinderi familiale - patrimoniul se afl n proprietatea

membrilor unei familii, care, de cele mai multe ori, sunt i
17

lucrtori n cadrul ntreprinderii.

n conformitate cu prevederile legislative aflate n
ntreprinderile din Romnia se mpart n dou mari categorii:

regii autonome;

societi comerciale.

vigoare,

Regiile autonome sunt acele ntreprinderi care se organizeaz i

funcioneaz n ramurile strategice ale economiei naionale (energetic,
exploatarea minelor i gazelor naturale, transporturi feroviare, industria
de armament i alte domenii stabilite de guvern). Astfel de ntreprinderi
sunt persoane juridice care i desfoar potrivit principiilor gestiunii
proprii i al autonomiei financiare.
Regiile autonome de interes naional se nfiineaz prin hotrri
guvernamentale, iar cele din perimetrul judeean i local n urma unor
decizii adoptate de ctre consiliile judeene i, respectiv, locale.
Regiile autonome trebuie s-i acopere n totalitate cheltuielile (inclusiv
amortizarea investiiilor i rambursarea creditelor contractate) din
veniturile obinute i, totodat s-i constituie un fond de rezerv i un
fond de dezvoltare.
Societile comerciale sunt persoane juridice care desfoar
activiti de producie i de prestri de servicii, n vederea obinerii unui
profit. Microntreprinderile i ntreprinderile mici care au acest statut
juridic sunt conduse, de regul, de ntreprinztori, iar firmele mijlocii i
mari de ctre un manager general, n baza unui contract de
management ncheiat de Adunarea General a Acionarilor.
Organismele reprezentative de management participativ care se
regsesc cel mai frecvent n societile comerciale mijlocii i mari sunt
Consiliul de Administraie i Comitetul de Direcie.
n Romnia exist n prezent urmtoarele tipuri de societi comerciale:

societate n nume colectiv (SNC) - societate de persoane cu

numr redus de asociai, obligaiile sociale fiind garantate de
ctre toi asociaii care rspund nelimitat i solidar.

societate n comandit simpl (SCS) - societate de persoane,

obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social i cu
rspunderea solidar i nelimitat a asociailor comanditai
(comanditarii rspund numai n limita aportului lor);

societate n comandit pe aciuni (SCA) - societate de capitaluri,

capitalul este divizat n aciuni, obligaiile sociale sunt garantate
cu patrimoniul social i cu rspunderea nelimitat i solidar a
asociailor comanditai (comanditarii rspund numai n limita
aportului lor);

societate pe aciuni (SA) - societate de capitaluri, capitalul este

divizat n aciuni, iar acionarii sunt rspunztori numai n limita
aportului la capitalul social;

societate cu rspundere limitat (SRL) - societate de capitaluri,

rspunderea este limitat la aportul social, aportul social este
format din pri sociale, numrul de asociai nu poate fi mai mare
de 50.
18

Ramura de activitate

ntreprinderi industriale;

ntreprinderi agricole;

ntreprinderi de construcii;

ntreprinderi de servicii (comer cu amnuntul, transporturi,

turism, servicii de pia prestate populaiei etc.).

Gradul de continuitate al activitii

ntreprinderi cu funcionare continu, pe tot parcursul anului;

ntreprinderi cu activitate sezonier (ntreprinderi de conserve, de

zahr, de crmizi etc.).

Dimensiunea

ntreprinderi mari peste 250 de salariai;

ntreprinderi mici i mijlocii 1-249 salariai

microntreprinderi 1-9 salariai;
ntreprinderi mici 10-49 salariai;
ntreprinderi mijlocii 50-249 salariai.

Nivelul de specializare

ntreprinderi specializate - realizeaz produse finite sau

componente ale acestora (subansambluri, repere etc.) n cantiti
mari, utilajele aflate n dotare sunt specializate n executarea
operaiilor unor procese tehnologice omogene, iar fora de
munc posed un nivel corespunztor de calificare;

ntreprinderi universale - au un nomenclator extins de produse,

care sunt fabricate n serii mici sau unicate, utilajele sunt
universale, iar personalul este policalificat;

ntreprinderi mixte - execut o mare varietate de produse, unele

dintre acestea fabricndu-se n serii relativ mari, iar altele n serii
mici sau unicate.

Apartenena naional

ntreprinderi naionale patrimoniul acestora se afl integral n

proprietatea unei persoane fizice sau juridice dintr-o anumit
ar;

ntreprinderi multinaionale sunt, de regul, proprietatea unui

grup economic internaional i au filiale care i desfoar
activitatea n dou sau n mai multe ri;

ntreprinderi joint-venture se creeaz prin participarea cu

capital n proporii diferite a unor persoane fizice sau juridice din
dou sau din mai multe ri.

19

2.3. Mediul organizaiei

Mediul organizaiei cuprinde ansamblul forelor interne i externe care
influeneaz n mod direct i indirect activitatea acesteia. Mediul
organizaiei cuprinde mediul intern i mediul extern.
Mediul intern reunete totalitatea factorilor care influeneaz n mod
direct activitatea organizaiei. Mediul intern al organizaiei cuprinde:
o resursele organizaiei;
o organizarea intern (structura
subsistemul informaional);

organizatoric

firmei

o managementul superior;
o mixul de marketing (pia, produs, promovare, pre).
Mediul extern al organizaiei cuprinde dou mari componente, i
anume: micromediul i macromediul.
Micromediul cuprinde ansamblul forelor externe cu care organizaia
intr n relaie direct. Principalele componente ale micromediului sunt:
furnizorii;
clienii;
intermediarii;
firmele concurente;
organismele financiare (bnci, fonduri de investiii, firme de
asigurri);
instituii mass-media;
comunitatea local.
Macromediul reunete totalitatea forelor externe care influeneaz n
mod indirect activitatea organizaiei, prin intermediul componentelor
micromediului. n esen, macromediul cuprinde urmtoarele categorii
de factori:
factori economici - piaa intern, piaa extern, prghiile
economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul
investiiilor;
factori de management - strategia economic naional, sistemul
de organizare a economiei naionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaia, calitatea
studiilor, a metodelor, a modelelor i a tehnicilor oferite de tiina
managementului etc.,
factori tehnici i tehnologici - nivelul tehnic al utilajelor i al
echipamentelor, calitatea tehnologiilor, potenialul creativ-inovativ
20

al organizaiei, licenele i brevetele nregistrate, calitatea

studiilor i a cercetrilor tehnice la care organizaia are acces
etc.;
factori demografici - populaia total, ponderea populaiei
ocupate, populaia activ, structura socio-profesional a
acesteia, rata natalitii, rata mortalitii, durata medie a vieii
etc.;
factori socio-culturali i educaionali - structura social a
populaiei, nvmntul, tiina, cultura, ocrotirea sntii,
mentalitatea etc.;
factori politici - politica economic, politicile sociale, politica n
domeniul tiinei, politica n domeniul educaiei, politica n
domeniul culturii, politica n domeniul sntii, politica extern,
politica promovat de alte state etc.;
factori ecologici (naturali) - resursele naturale, apa, solul, clima,
vegetaia, fauna etc.

factori juridici (reglementri legislative) - legi, decrete, hotrri

guvernamentale, ordine ale minitrilor, decizii ale prefecturilor i
ale primriilor, hotrri ale consiliilor judeene i locale etc.

Exist trei tipuri principale de medii, i anume:

mediu stabil - se caracterizeaz prin modificri produse la

intervale mari de timp, generate de evenimente previzibile. ntrun astfel de mediu, organizaiile se adapteaz cu uurin. Este
ntlnit n realitate pe intervale scurte de timp.

mediu schimbtor - se caracterizeaz prin modificri relativ

frecvente, ns generate de cauze previzibile, astfel nct
organizaiile le pot anticipa i i pot adapta strategiile
manageriale. Este tipul de mediu cel mai frecvent ntlnit n
realitatea economic.

mediu turbulent - caracterizat prin schimbri mari, de regul

imprevizibile, produse cu o frecven ridicat. Acest tip de mediu
se ntlnete pe intervale scurte de timp.

Unitatea de nvare nr. 3

FUNCIILE MANAGERIALE ALE ORGANIZAIEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 3
3.1. Funcia de previziune
3.2. Funcia de organizare
3.3. Funcia de coordonare
3.4. Funcia de antrenare
3.5. Funcia de control-evaluare
21

Funciile manageriale ale unei organizaii, prin intermediul crora se

exercit procesele i relaiile de management desfurate n cadrul
acesteia, sunt urmtoarele:
funcia de previziune;
funcia de organizare;
funcia de coordonare;
funcia de antrenare;
funcia de control-evaluare.
3.1. Funcia de previziune
Funcia de previziune cuprinde totalitatea proceselor de munc prin
intermediul crora se stabilesc obiectivele organizaiei si ale
subsistemelor sale, se aloc resursele necesare si se contureaz
posibile modaliti de realizare a obiectivelor.
Rezultatele activitii de previziune se mpart n funcie de orizontul de
timp, de gradul de detaliere, de probabilitatea de realizare i de
obligativitate n 3 categorii:
prognoze;
planuri;
programe
Prognoze

Prognozele vizeaz orizonturi de timp de minimum 10 ani, prezint un

caracter aproximativ i nu sunt obligatorii. Prognozele cuprind date cu
valoare indicativ referitoare la organizaie, n ansamblul ei sau la
principalele activiti desfurate n cadrul acesteia.

Planuri

Planurile se refer la perioade de timp cuprinse ntre o lun i cinci ani,

sunt obligatorii, iar gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu
orizontul de timp avut n vedere. Planurile elaborate pe perioade de 3-5
ani concretizeaz strategiile organizaiei, n timp ce planurile
fundamentate pentru perioade cuprinse ntre 6 luni si 2 ani
concretizeaz politicile organizaionale.

Programe

Programele vizeaz perioade scurte de timp (maximum o lun),

prezint un grad ridicat de detaliere i sunt obligatorii. Programele se
refer la activitile curente ale organizaiei, cum ar fi cele de
aprovizionare tehnico-material, de vnzare, de fabricaie sau de
prestri de servicii.
Previziunea are un dublu statut. Pe de o parte este o funcie
managerial a organizaiei i, pe de alt parte, reprezint un domeniu
de sine stttor, respectiv o disciplin tiinific. Principalele metode si
tehnici utilizate n activitatea de previziune sunt metoda extrapolrii,
metoda scenariilor, analiza de corelaie etc.

22

n condiiile creterii complexitii i a dinamismului mediului ambiant,

funcia de previziune tinde s devin tot mai important n ansamblul
funciilor manageriale ale organizaiei.
Management
proactiv

Management
reactiv

Managementul proactiv reprezint un tip de management prin care

organizaia, folosind instrumente previzionale, i propune s anticipeze
schimbrile care pot surveni n mediul ambiant i, pe aceast baz, si elaboreze o strategie managerial adecvat.
Managementul reactiv este un tip de management prin care
organizaia reacioneaz la schimbrile produse n mediul de afaceri i
i adapteaz strategia sub presiunea factorilor de impact din cadrul
acestuia.

3.2. Funcia de organizare

Funcia de organizare cuprinde ansamblul proceselor manageriale prin
care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc din organizaie,
componentele acestora (timpi, micri, operaii, sarcini), se repartizeaz
pe posturi, compartimente i formaii de munc i, totodat, se atribuie
resurselor umane potrivit unor criterii economice, tehnice i
manageriale n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
Subdiviziuni
ale organizrii
firmei

n cadrul organizrii se disting dou subdiviziuni principale:

organizarea de ansamblu a firmei, concretizat n stabilirea

structurii organizatorice i a subsistemului informaional;

organizarea principalelor componente ale firmei: cercetaredezvoltare, producie, financiar-contabil, resurse umane etc.

Organizarea constituie att o funcie managerial a organizaiei, ct i o

disciplin tiinific de sine stttoare. Funcia de organizare are o
dimensiune preponderent operaional.

3.3. Funcia de coordonare

Armonizare
n plan
decizional
i operaional

Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin

care se armonizeaz deciziile i aciunile resurselor umane din
organizaie (manageri si angajai) n cadrul previziunilor i a
subsistemului organizatoric stabilite anterior.
Suportul funciei de coordonare l reprezint comunicarea la nivelul
tuturor palierelor manageriale. O comunicare eficient este influenat
de o serie de factori, cum ar fi :
nivelul de pregtire al managerilor;
nivelul de pregtire al angajailor;
realismul obiectivelor previzionate;
capacitatea managerilor de a transmite mesaje clare si coerente;
stilurile manageriale practicate.
23

Exist 2 forme principale de coordonare:

Forme ale
coordonrii

bilateral - realizat ntre un manager i un subordonat: (este rar

utilizat, avnd ca principal dezavantaj consumul mare de timp);
multilateral - realizat ntre un manager i mai muli subordonai
(frecvent utilizat ndeosebi n cadrul edinelor).

3.4. Funcia de antrenare

Motivarea
resurselor
umane

Funcia de antrenare cuprinde un ansamblu de procese de munc prin

care se determin resursele umane s participe la stabilirea i la
realizarea obiectivelor organizaiei pe baza lurii n considerare a
factorilor care le motiveaz.
Suportul acestei funcii l reprezint motivarea complex a resurselor
umane.
n esen, motivarea const n corelarea satisfacerii necesitilor
resurselor umane cu nivelul realizat al obiectivelor i al sarcinilor
atribuite.
Motivarea poate fi pozitiv i negativ.

Motivare
pozitiv

Motivarea pozitiv are n vedere creterea satisfaciilor resurselor

umane n condiiile ndeplinirii obiectivelor previzionate, nivelul acestora
fiind unul accesibil spre realizare majoritii resurselor umane.

Motivare
negativ

Motivarea negativ const n sancionarea resurselor umane n cazul

nerealizrii obiectivelor, n condiiile n care nivelul acestora este nalt,
inaccesibil majoritii angajailor.
Pe parcursul timpului au fost elaborate mai multe scri motivaionale,
cea mai cunoscuta dintre acestea fiind cea a lui Abraham Maslow.
Scara motivaional a lui Maslow cuprinde 5 categorii de necesiti ale
resurselor umane:

Scara
motivaional a
lui Maslow

Atribute ale
procesului
de motivare
a resurselor
umane

necesiti fiziologice;

necesiti de securitate i siguran;

necesiti legate de contacte umane i afiliere la grup;

necesiti legate de stim i de statut social;

necesiti de autorealizare.

Procesul de motivare a resurselor umane trebuie sa ndeplineasc 3

condiii:
o s fie complex (motivare material + motivare moral-spiritual);
o s fie difereniat - managerii trebuie s adopte modele
motivaionale n funcie de personalitatea fiecrui angajat al
organizaiei;
o s fie gradual - amplificarea creterii satisfaciilor pe msura
nivelului de realizare a obiectivelor.
24

3.5. Funcia de control-evaluare

Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul proceselor prin care
performanele organizaiei sunt msurate i comparate cu nivelul
obiectivelor previzionate n vederea eliminrii deficientelor constatate i
a integrrii aspectelor pozitive.
Procesul de control-evaluare cuprinde urmtoarele etape:
Etape ale
procesului de
control-evaluare

evaluarea nivelului realizat al obiectivelor;

compararea nivelului realizat cu cel previzionat al obiectivelor;
identificarea cauzelor care au generat disfuncionaliti;
efectuarea corecturilor si a ajustrilor care se impun n vederea
eliminrii deficientelor constatate.

Atribute ale
procesului de
control-evaluare

Procesul de control-evaluare trebuie sa fie continuu, flexibil, adaptiv i,

totodat, s aib un caracter preventiv. Procesul de control-evaluare
prezint o importan aparte ntruct finalizeaz un ciclu managerial i,
n acelai timp, constituie suportul unui nou proces de management
care trebuie s se desfoare la parametri calitativi superiori.
Dat fiind faptul ca organizaia funcioneaz ca un sistem, funciile
manageriale ale acesteia se afl ntr-o relaie de interdependen.
Fiecare funcie managerial constituie att un emitor de informaii, ct
i un receptor de informaii n raport cu celelalte funcii manageriale ale
organizaiei.

Unitatea de nvare nr. 4

SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC AL FIRMEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 4
4.1. Consideraii introductive privind subsistemul organizatoric
4.2. Organizarea procesual a firmei
4.3. Structura organizatoric a firmei
4.4. Organizarea informal

4.1. Consideraii introductive privind subsistemul organizatoric

Fiecare organizaie, indiferent de mrime, are un sistem de
management care reunete elemente cu caracter organizatoric,
decizional, informaional i metodologico-managerial, prin intermediul
25

crora se exercit ansamblul proceselor i a relaiilor de management,

n vederea obinerii unei eficiene economice i sociale ct mai ridicate.
Subsistemul organizatoric al unei firme rezid n ansamblul elementelor
de natur organizatoric ce asigur cadrul, combinarea, divizarea i
funcionalitatea proceselor de munc n vederea ndeplinirii sistemului
de obiective previzionate.
Subsistemul organizatoric al unei ntreprinderi ndeplinete urmtoarele
funcii:
Funcii ale
subsistemului
organizatoric

stabilirea
principalelor
componente
organizatorice
ale
organizaiei, n funcie de amploarea i de natura obiectivelor
acesteia, de resursele disponibile, precum i de viziunea
strategic a managerilor;
interconectarea subdiviziunilor organizatorice conform anumitor
criterii, n vederea asigurrii funcionalitii organizaiei;
combinarea resurselor organizaionale, n condiiile respectrii
trinomului economicitate - eficacitate - eficien;
asigurarea cadrului organizatoric pentru desfurarea activitilor
firmei, lund n considerare att criterii de ordin structuralorganizatoric, ct i criterii informaional-decizionale.
Sistemul organizatoric reunete dou categorii principale de organizare:
o organizarea formal;
o organizarea informal.

Organizare
formal

Organizare
informal

Organizarea formal reunete totalitatea elementelor organizatorice

stabilite de managementul organizaiei i consemnate n documente
cum ar fi organigramele, regulamentul de organizare i funcionare,
descrierile de funcii i descrierile de posturi.
Organizarea informal este asociat organizrii formale i se refer la
contactele i interaciunile umane cu caracter organizatoric care apar i
se dezvolt n mod spontan i natural ntre membrii unei organizaii.
Organizarea formal este structurat pe dou coordonate:

organizarea procesual;

organizarea structural.

Organizarea procesual cuprinde:

Componente ale
organizrii
procesuale

funciuni;
activiti;
atribuii;
sarcini
Organizarea structural se reflect n structura organizatoric a firmei i
are n componen urmtoarele elemente:

Elemente ale
structurii
organizatorice

postul;
funcia;
nivelul ierarhic;
26

 compartimentul;
ponderea ierarhic;
relaiile organizatorice

4.2. Organizarea procesual a firmei

Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de
procese de munc desfurate ntr-o firm n vederea realizrii
sistemului de obiective.
Funciunile clasice ale unei organizaii sunt:

funciunea de cercetare-dezvoltare;

funciunea comercial;

funciunea de producie;

funciunea financiar-contabil;

funciunea de resurse umane.

Funciunea de cercetare-dezvoltare a unei organizaii este structurat

pe trei activiti importante:

Activiti ale
funciunii de cercetare
dezvoltare

previzionare (elaborarea proiectelor strategiei i politicii firmei,

concretizate n planuri i prognoze);
concepie tehnic (conceperea i asimilarea n fabricaie a unor
noi produse, modernizarea produselor aflate deja n
nomenclatorul de fabricaie al ntreprinderii, introducerea unei noi
tehnologii de fabricaie, modernizarea tehnologiilor existente
etc.);
organizare (elaborarea i aplicarea unor noi metode i tehnici cu
caracter organizatoric).

Funciunea comercial a unei organizaii reunete totalitatea

activitilor prin care aceasta stabilete legturi cu piaa produselor i a
serviciilor, obine resursele materiale, financiare, umane i
informaionale necesare producerii de bunuri materiale i servicii, n
vederea satisfacerii exigenelor consumatorilor.
Principalele activiti ale acestei funciuni sunt:

Activiti ale
funciunii
comerciale

activitatea de marketing (prospectarea pieei, identificarea

necesitilor i a comportamentului consumatorilor, stabilirea
modalitilor de orientare a produciei i de cretere a vnzrilor
de produse);

activitatea de aprovizionare tehnico-material (procurarea

materiilor prime i a materialelor, a combustibililor, a
echipamentelor de producie etc.);

activitatea de vnzare (elaborarea planului de vnzri,

ncheierea de contracte economice cu clienii, livrarea produselor
27

i a serviciilor, organizarea depozitelor i a punctelor de

prezentare i desfacere).
Funciunea de producie reunete ansamblul activitilor prin care se
realizeaz produse i servicii destinate pieei i se creeaz condiiile
materiale, organizatorice i de deservire necesare desfurrii eficiente
a procesului de fabricaie.
Funciunea de producie are n componen cinci activiti, i anume:

Activiti integrate
n funciunea
de producie

programarea, lansarea i urmrirea produciei (determinarea

cantitilor de produse ce urmeaz a fi realizate, pe locuri de
munc, n condiiile respectrii cerinelor prevzute n
standardele de calitate);

fabricaia (executarea produselor i a serviciilor programate,

conform standardelor de calitate i la termene stabilite anterior);

controlul tehnic de calitate (verificarea concordanei ntre

caracteristicile calitative ale produselor executate i prevederile
cuprinse n standardele i normele de calitate);

ntreinerea i repararea utilajelor (meninerea echipamentelor de

producie n stare de funcionare normal);

producia auxiliar (determinarea necesarului de energie

electric, termic, ap etc. pentru procesul de producie).

Funciunea financiar-contabil cuprinde totalitatea activitilor prin

care se obin i se gestioneaz resursele financiare necesare
ndeplinirii sistemului de obiective, precum i evidena valoric a
micrii patrimoniului ntreprinderii.
Activitile integrate n funciunea financiar-contabil sunt:

activitatea financiar (atragerea i utilizarea

resurselor
financiare
necesare
ndeplinirii
ntreprinderii);

activitatea contabil (nregistrarea i evidena n expresie

valoric a resurselor materiale i financiare ale firmei);

activitatea de control financiar de gestiune (organizarea i

executarea controlului financiar preventiv i a controlului
financiar de fond).

Activiti ale funciunii

financiar-contabile

raional a
obiectivelor

Funciunea de resurse umane reunete un ansamblu de activiti prin

care se asigur resursele umane necesare, din punct de vedere
cantitativ i calitativ, ndeplinirii sistemului de obiective al organizaiei.
Aceast funciune este structurat pe urmtoarele activiti:
previzionarea necesarului de resurse umane;
recrutarea resurselor umane;
Activiti
Integrate n
funciunea de
resurse umane

selecia resurselor umane;

ncadrarea resurselor umane;
formarea iniial i formarea continu;
motivarea resurselor umane;
evaluarea resurselor umane;
28

 urmrirea carierei resurselor umane;

promovarea resurselor umane;
protecia social a resurselor umane.

4.3. Structura organizatoric a firmei

Structura organizatoric a unei firme cuprinde dou componente
principale:
o structura managerial (funcional);
o structura de execuie (operaional).
Structura
funcional

Structura managerial (funcional) cuprinde managerii i subdiviziunile

organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile
necesare desfurrii activitilor de producere de bunuri i de prestare
de servicii.

Structura
operaional

Structura de execuie (operaional) este alctuit din totalitatea

subdiviziunilor organizatorice ale firmei n cadrul crora se produc
bunuri i se presteaz servicii.
Principalele componente ale structurii organizatorice a unei firme sun:
postul;
funcia;
ponderea ierarhic;
compartimentul;
nivelul ierarhic;
relaiile organizatorice.
Postul cuprinde ansamblul obiectivelor, competenelor, sarcinilor i
responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui
angajat al organizaiei. Rezult c postul are urmtoarele componente:

Componentele
postului

obiectivul individual;
competena;
sarcina;
responsabilitatea.
ntre componentele unui post trebuie s existe o relaie de echilibru,
cunoscut n literatura de specialitate sub denumirea de Triunghiul de
aur al organizrii.
Funcia cuprinde ansamblul
caracteristici principale.

posturilor

care

n organizaii exist dou tipuri principale de funcii:

funcii manageriale;

funcii de execuie.

29

prezint

aceleai

Funcii
manageriale

Funcii de
execuie

Funcia managerial se caracterizeaz printr-o sfer mai larg de

competene i responsabiliti referitoare la obiectivele colectivului
condus i implic atribuii de previziune, organizare, coordonare,
antrenare i control-evaluare, care se reflect n adoptarea de decizii ce
vizeaz munca altor persoane.
Funcia de execuie se caracterizeaz prin obiective individuale limitate,
crora le sunt asociate competene i responsabiliti mai reduse,
sarcinile ncorporate neimplicnd adoptarea de decizii referitoare la
munca altor persoane. Titularii funciilor de execuie pun n practic
deciziile adoptate de ctre titularii funciilor manageriale.
Ponderea ierarhic reprezint numrul de salariai condui n mod
direct de un manager. Pe msur ce se avanseaz de la baza piramidei
manageriale ctre vrful acesteia, mrimea ponderii ierarhice scade.
Dimensiunea ponderii ierarhice este influenat de o serie de factori,
cum ar fi:

nivelul de pregtire i experiena managerilor;

gradul de motivare a salariailor;

volumul i complexitatea lucrrilor desfurate de membrii
colectivului condus;
interaciunile care se creeaz i se dezvolt ntre angajai.
Ponderea ierarhic este componenta structural care confer ordine n
cadrul structurii organizatorice a ntreprinderii. Supradimensionarea
ponderii ierarhice genereaz dificulti semnificative n activitile de
coordonare i de control desfurate n organizaie, n timp ce
subdimensionarea acesteia determin creterea nejustificat a costului
structurii organizatorice.
Compartimentul reunete un ansamblu de persoane care desfoar
activiti omogene i/sau complementare, de regul pe acelai
amplasament, n vederea atingerii unor obiective comune care decurg
din sistemul de obiective al organizaiei.
n organizaii exist dou categorii de compartimente:
compartimente funcionale;

compartimente operaionale.

Compartimente
funcionale

Compartimentele funcionale sunt cele care fundamenteaz i

elaboreaz studii i analize, stabilesc metodologii, proceduri de lucru,
pregtind, astfel, deciziile care vor fi adoptate de managementul
superior al organizaiei (spre exemplu, compartimentele de marketing,
de resurse umane, de contabilitate, de informatic, de management, de
concepie tehnic etc.).

Compartimente
operaionale

Compartimentele operaionale sunt cele n care se desfoar

activiti de producie i de prestri de servicii (spre exemplu, seciile de
producie, laboratoarele de experimentare, de control i de cercetare,
compartimentele de control tehnic al calitii produselor etc.).
n firmele moderne se manifest tendina de cretere a ponderii
compartimentelor funcionale.
Nivelurile ierarhice sunt, n general, reduse ca numr n ntreprinderile
mici i mijlocii.

Nivel ierarhic

Nivelul ierarhic cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatorice

situate la aceeai distan ierarhic fa cel mai nalt organism de
30

management participativ (Adunarea General a Acionarilor, Comitetul

de Direcie etc.)
Un numr redus de niveluri ierarhice influeneaz n mod favorabil
activitatea desfurat n organizaii, prin:

scurtarea circuitelor informaionale;

creterea operativitii n procesul de fundamentare a deciziilor

manageriale;

diminuarea distorsiunilor, a filtrajelor, a redundanelor, precum i

a suprancrcrii canalelor sistemului informaional;

mbuntirea procesului de comunicare n cadrul organizaiei.

Relaii
organizatorice

Relaiile organizatorice surprind raporturile care se stabilesc ntre

posturi, funcii i compartimente existente ntr-o organizaie.
Relaiile organizatorice pot fi:
o relaii de autoritate;
o relaii de cooperare;
o relaii de control.
Relaiile de autoritate pot fi, la rndul lor, relaii ierarhice, funcionale i
de stat major
Relaiile ierarhice se stabilesc ntre titularii posturilor manageriale i cei
ai posturilor de execuie, precum i ntre titularii unor posturi
manageriale situate pe niveluri ierarhice diferite.

Relaii de
autoritate

Relaiile funcionale se stabilesc ntre dou compartimente ale firmei,

unul dintre acestea avnd autoritate funcional asupra celuilalt i se
concretizeaz n transmiterea de indicaii i proceduri din domeniul su
de activitate.
Relaiile de stat major apar atunci cnd unor persoane sau grupuri de
persoane li se deleag de ctre un manager sarcina soluionrii unor
probleme care afecteaz obiectivele unuia sau mai multor
compartimente.

Relaii de
cooperare

Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel

ierarhic, care aparin ns unor compartimente diferite. Acest tip de
relaii organizatorice faciliteaz soluionarea operativ a unor probleme
ce apar n firm cu o anumit periodicitate.

Relaii
de control

Relaiile de control se stabilesc ntre dou compartimente, unul dintre

acestea avnd competen de control asupra celuilalt (spre exemplu,
relaia dinte compartimentul tehnic al calitii produselor i o secie de
fabricaie).
Principalele documente de formalizare a structurii organizatorice sunt:

Documente de
formalizare a
structurii
organizatorice

organigrama;
regulamentul de organizare i funcionare;
descrierile de funcii;
descrierile de posturi.

31

Organigrama este o reprezentare grafic a structurii organizatorice cu

ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice. Organizaiile
utilizeaz trei tipuri principale de organigrame:
Tipuri de
organigrame

organigrame piramidale (cel mai frecvent folosite);

organigrame ordonate de la stnga la dreapta;

organigrame circulare.

Regulamentul de organizare i funcionare este cunoscut i sub

denumirea de manualul organizrii i cuprinde dou seciuni. n prima
dintre acestea sunt cuprinse datele de identificare a firmei, profilul i
obiectul de activitate, organigrama general, precum i organismele de
management participativ.
Cea de a doua seciune se constituie ntr-o prezentare detaliat a
principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei (departamente,
compartimente, servicii i birouri).
Descrierile de funcii cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcie
din organizaie. O descriere de funcie cuprinde:
o denumirea funciei;
o obiectivele funciei;
o principalele relaii organizatorice stabilite ntre funcia respectiv
i celelalte funcii din organizaie.
Descrierile de posturi cuprind:
o denumirea posturilor;
o obiectivele individuale ale posturilor;
o sarcinile, competenele
posturilor;

responsabilitile

circumscrise

o cerinele specifice ale posturilor.

4.4. Organizarea informal

Organizarea informal reunete ansamblul interaciunilor umane cu
caracter organizatoric care apar i se dezvolt n mod spontan i
natural ntre membrii unei organizaii. Organizarea informal cuprinde:
Componente
ale organizrii
informale

grupul informal;
autoritatea informal;
liderul informal;
norma de conduit informal;
relaiile informale.
Grupul informal reprezint un grup de persoane conturat n mod
spontan, care au anumite obiective comune.
Autoritatea informal constituie influena interpersonal pe care un
membru al unui grup informal o are asupra celorlali membri ai acestuia,
prin intermediul informaiilor posedate, a remarcilor, a cunotinelor, a
experienei dobndite etc.
32

Liderul informal este persoana care are cea mai ridicat autoritate
informal n cadrul unui grup informal.
Norma de conduit informal const n modul de a se comporta i de a
aciona al membrilor unui grup informal, obligatoriu pentru toi
componenii acestuia.
Relaiile informale desemneaz raporturile care se stabilesc ntre
membrii unui grup informal, precum i ntre diferite grupuri informale
dintr-o organizaie.

Unitatea de nvare nr. 5

SUBSISTEMUL DECIZIONAL AL ORGANIZAIEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 5
5.1. Decizia managerial - concept i parametri calitativi
5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate n organizaii
5.3. Procesul decizional n cadrul organizaiei

5.1. Decizia managerial - concept i parametri calitativi

Subsistemul decizional reunete ansamblul deciziilor fundamentate,
adoptate i aplicate n cadrul unei organizaii, n vederea ndeplinirii
obiectivelor previzionate potrivit misiunii sale.
Decizia,
componenta
principal a
subsistemului
decizional

Principala component a subsistemului decizional o reprezint decizia,

care poate fi definit ca un act raional de alegere a unei linii de aciune
n vederea realizrii unuia sau mai multor obiective.
Spre deosebire de o simpl decizie cotidian, decizia managerial
constituie acea decizie care are efecte directe i propagate asupra
activitii i comportamentului a cel puin unei alte persoane dect
decidentul.
Rezult c decizia de management presupune:
existena unui obiectiv sau a mai multor obiective;
identificarea a cel puin dou variante decizionale pentru
ndeplinirea obiectivelor;
generarea unor efecte directe i propagate asupra
comportamentului a cel puin unei alte persoane dect
decidentul.
n organizaii, deciziile de management prezint dou forme principale:

Forme ale
deciziei
manageriale

o acte decizionale - se refer la situaii decizionale cu caracter

repetitiv, rutinier, a cror rezolvare se bazeaz pe intuiia i
experiena managerilor;
33

o procese decizionale - sunt specifice situaiilor decizionale cu un

grad mai ridicat de complexitate i presupun parcurgerea mai
multor etape n vederea soluionrii problemei decizionale.
O decizie managerial trebuie s ndeplineasc o serie de parametri
calitativi, i anume:
fundamentare tiinific - n procesul decizional, decidentul
trebuie s utilizeze un instrumentar managerial tiinific pentru a
evalua
att
coordonatele
specifice
ale
mediului
intraorganizaional, ct i variabilele care definesc mediul
ambiant al organizaiei;
mputernicire - fiecare decizie trebuie adoptat de ctre
managerul n ale crui sarcini este nscris n mod expres i,
totodat, este necesar ca decidentul s posede un complex de
caliti n vederea fundamentrii, elaborrii i adoptrii deciziei
respective;
Parametrii
calitativi
ai deciziei
manageriale

claritate i concizie - o decizie trebuie formulat adecvat, astfel

nct persoanele implicate n procesul decizional s perceap
corect situaia decizional;
coeren - decizia managerial trebuie s se constituie ntr-un
tot unitar i armonios;
oportunitate - pentru a avea efecte economice maxime, este
imperios necesar ca decizia s fie adoptat i aplicat ntr-un
anumit interval de timp, fapt care impune o abordare de tip
previzional a procesului decizional;
completivitate - n fundamentarea deciziei, trebuie luate n
considerare toate elementele implicate n situaia decizional,
precum i interdependenele care se manifest ntre acestea;
integrabilitate - integrarea deciziilor manageriale, att n plan
vertical, ct i n plan orizontal, asigur realizarea principiului
unitii de decizie i aciune;
eficien - reflect efectele directe i propagate care se obin
prin implementarea deciziei manageriale, sintetiznd coninutul
parametrilor calitativi prezentai anterior.

5.2. Tipuri de decizii manageriale adoptate n organizaii

Varietatea activitilor desfurate de organizaii i numrul mare de
variabile organizaionale implicate determin o mare diversitate a
deciziilor manageriale, care pot fi grupate n funcie de urmtoarele
criterii:
gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident;
orizont de timp i implicaii;
Criterii de
clasificare
a deciziilor
manageriale

numrul de decideni;
frecvena adoptrii;
34

 numrul de criterii decizionale;

ealonul managerial;
posibilitatea anticiprii;
amploarea sferei decizionale a decidentului;
sfera de activitate.
Gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decident

Decizii n condiii de
certitudine,
de risc i de
incertitudine

decizii n condiii de certitudine

-

probabilitatea de realizare a obiectivului este maxim;

modalitatea de atingere a obiectivului este cunoscut;

variabilele implicate n situaia decizional sunt controlabile,

astfel c evoluia acestora poate fi anticipat cu precizie.

decizii n condiii de risc

-

obiectivul prezint o anumit probabilitate de realizare ce

poate fi determinat obiectiv;

exist o doz important de nesiguran n ceea ce privete

maniera de rezolvare a problemei decizionale;

o mare parte dintre variabilele ce caracterizeaz situaia

decizional sunt incontrolabile.

decizii n condiii de incertitudine

-

probabilitatea de ndeplinire a obiectivului este mai redus;

asupra modalitii de realizare a obiectivului exist anumite

dubii;

majoritatea variabilelor implicate n procesul decizional sunt

incontrolabile, motiv pentru care evoluia lor poate fi
anticipat cu aproximaie.

Orizont de timp i implicaii

Decizii strategice,
tactice i curente

decizii strategice
-

vizeaz orizonturi de timp cuprinse ntre 3 i 5 ani, se refer

la probleme organizaionale de importan major i
influeneaz ntreaga activitate a organizaiei sau principalele
sale componente;

se adopt n grup, n cadrul centrelor de decizie situate pe

palierele ierarhice superioare.

decizii tactice
-

vizeaz perioade de timp mai scurte (aproximativ 1 an), se

refer la domenii importante ale organizaiei i influeneaz o
parte a activitii acesteia;

se
fundamenteaz
i
se
elaboreaz
la
managementului superior, n grup sau individual.

decizii curente

35

nivelul

se adopt pentru intervale de timp de maximum cteva luni,

au un caracter operativ, repetitiv i se refer la un segment
restrns al activitii organizaiei;

se fundamenteaz n cadrul ealoanelor manageriale medii i

inferioare.

Numrul de decideni
Decizii
individuale
i de grup

decizii unipersonale (individuale)

-

sunt fundamentate i elaborate de ctre o singur persoan;

se refer la problemele curente ale organizaiei.

decizii de grup
-

sunt adoptate de un grup de persoane;

prezint o pondere tot mai mare n contextul promovrii

managementului participativ n organizaii.

Frecvena adoptrii
Decizii periodice,
aleatorii i unice

decizii periodice - se adopt la intervale de timp determinate

(anual, semestrial, trimestrial, lunar etc.), reflectnd caracterul
ciclic al proceselor manageriale desfurate n organizaii;

decizii aleatorii - se repet n mod neregulat, fiind determinate

de factori necontrolabili;

decizii unice - se elaboreaz la intervale mari de timp i prezint

o importan major pentru viitorul organizaiei.

Numrul de criterii decizionale

Decizii
unicriteriale i
multicriteriale

decizii unicriteriale - se fundamenteaz i se elaboreaz pe

baza unui singur criteriu decizional;

decizii multicriteriale - prezint o baz de fundamentare care

cuprinde cel puin dou criterii decizionale.

Ealonul managerial

decizii adoptate de ctre decideni situai pe niveluri

ierarhice superioare - sunt predominat decizii strategice i
tactice;

decizii adoptate n cadrul ealoanelor manageriale medii sunt, n marea lor majoritate, decizii curente i tactice;

decizii adoptate n centrele decizionale situate pe niveluri

ierarhice inferioare - sunt, n exclusivitate, decizii curente.

Posibilitatea anticiprii

Decizii anticipate
i imprevizibile

decizii anticipate
-

variabilele implicate n situaia decizional sunt cunoscute cu

mult timp nainte;

sunt preponderente n organizaiile n care se practic un

management profesionist, tiinific.

decizii imprevizibile
36

variabilele care definesc problema decizional se cunosc cu

puin timp nainte;

sunt influenate n mod

decizional a managerului.

determinant

de

capacitatea

Amploarea sferei decizionale a decidentului

Decizii integrale
i avizate

decizii integrale
-

se adopt de ctre decident, nefiind necesar avizul unor

manageri situai pe un palier ierarhic superior;

sunt, n majoritatea lor, decizii curente, periodice i anticipate.

decizii avizate
-

sunt decizii a cror aplicare presupune avizul ealonului

managerial superior;

fac parte, de regul, din categoria deciziilor strategice i

tactice.

Sfera de activitate

decizii de cercetare-dezvoltare;

decizii comerciale;

decizii cu privire la activitatea de producie i de prestri de

servicii;

decizii financiar-contabile;

decizii din sfera resurselor umane.

5.3. Procesul decizional n cadrul organizaiei

n perioada actual, activitile desfurate de organizaii prezint o
pronunat dimensiune decizional, ntruct performanele acestora
sunt influenate n mod determinant de calitatea deciziilor
fundamentate, elaborate i aplicate. Practic, eficiena procesului
decizional condiioneaz funcionalitatea unei organizaii.
Flux
decizional

n variant simplificat, un flux decizional vehiculat n cadrul unei

organizaii poate fi reprezentat astfel:
Problem decizional Proces decizional Decizie managerial
Dat fiind faptul c decizia constituie rezultanta procesului decizional, ne
propunem o analiz a coninutului i a structurii acestuia.

Proces
decizional

Procesul decizional const ntr-o succesiune logic de etape

progresive, n cadrul crora decidentul soluioneaz o anumit
problem cu ajutorul unor metode, tehnici i proceduri specifice.
Procesul decizional din cadrul unei organizaii include urmtoarele
componente umane i informaional-decizionale:

Componente
ale procesului
decizional

decidentul;
obiectivele decizionale;
37

 variantele decizionale;
criteriile decizionale;
mediul ambiant decizional;
consecinele decizionale.

Decidentul

Decidentul, personaj-cheie al procesului decizional, este reprezentat

de un manager sau de un organism managerial care urmeaz s
aleag soluia optim din mai multe variante posibile.
Eficiena unei decizii depinde de pregtirea managerial, experiena i
sistemul de valori ale decidentului. Tendina dominant care se
manifest la nivelul managerilor din organizaii o constituie creterea
capacitii lor decizionale, pe fondul profesionalizrii managementului.

Obiective
decizionale

Obiectivele decizionale reprezint nivelurile criteriilor decizionale

propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma aplicrii deciziei.

Variante
decizionale

Mulimea variantelor decizionale cuprinde totalitatea modalitilor n

care decidentul poate s acioneze n vederea soluionrii problemei
decizionale.

Criterii
decizionale

Criteriile decizionale constituie punctele de vedere pe care decidentul

le ia n considerare n procesul decizional, respectiv n evaluarea
variantelor decizionale stabilite anterior i n alegerea soluiei optime.
Rezolvarea unei probleme decizionale presupune utilizarea unui set de
criterii, astfel nct aceasta s fie abordat dintr-o perspectiv multipl.
Criteriile decizionale se grupeaz n funcie de specificul i de
importana lor, iar decidentul trebuie s in cont de relaiile de
interdependen existente ntre acestea.

Mediu
ambiant
decizional

Consecine
decizionale

Mediul ambiant decizional rezid n ansamblul elementelor interne i

externe organizaiei care sunt influenate i influeneaz direct sau
indirect decizia managerial.
n perioada contemporan asistm la o cretere a complexitii mediului
ambiant decizional, determinat de o serie de factori, cum ar fi:
ridicarea nivelului de pregtire general i managerial a resurselor
umane, perfecionarea subsistemelor informaionale ale organizaiilor,
informatizarea activitilor, nregistrarea unor schimbri frecvente n
mediul legislativ, crearea i dezvoltarea unor noi sisteme de relaii ntre
organizaii etc.
Consecinele decizionale reprezint rezultatele poteniale care s-ar
obine potrivit criteriilor decizionale stabilite anterior. Estimarea
consecinelor reprezint o activitate de previziune care nu se poate
realiza ntotdeauna cu mult exactitate, ntruct nu se cunosc n mod
cert cauzele care ar putea determina producerea lor.
Decidentul are misiunea de a identifica diferitele componente ale
procesului decizional. Fiecare proces decizional prezint anumite
particulariti, n funcie de specificul i de importana componentelor
decizionale pe care le include.
Eficiena procesului decizional din cadrul unei organizaii este
condiionat de parcurgerea progresiv a mai multor etape, dispuse n
urmtoarea succesiune logic:

Etape ale
procesului
decizional

identificarea i formularea problemei decizionale;

38

definirea criteriilor i a obiectivului decizional;

stabilirea variantelor decizionale;

alegerea variantei optime;

implementarea deciziei;

evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei.

Identificarea i formularea problemei decizionale

n aceast etap - care reprezint punctul de origine pe axa procesului
decizional - decidentul stabilete dac problema cu care se confrunt
are sau nu o dimensiune decizional.
Problem
decizional

n evoluia unei organizaii exist evenimente declanatoare de procese

decizionale i evenimente care nu constituie mobilul unor astfel de
procese.
Evenimentele sigure, cu o probabilitate de apariie maxim, nu
declaneaz, de regul, procese decizionale. n schimb, evenimentele
probabile, care survin cu o probabilitate ce poate fi apreciat i
evenimentele posibile, care au loc cu o probabilitate pe care decidentul
nu o poate estima sunt, n general, generatoare de cicluri decizionale.
ncadrarea unui anumit eveniment n sfera decizional depinde n
exclusivitate de decident i, n consecin, aceast aciune prezint o
doz consistent de subiectivism.
Un aspect important n economia acestei etape l constituie structurarea
precis a problemei. O problem decizional este bine structurat
atunci cnd att situaia existent, ct i cea dorit sunt clare, iar
maniera n care se poate trece dintr-o stare n alta este evident.
Aceste probleme sunt repetitive i familiare, provocnd puine
controverse.
Dat fiind faptul c procesul decizional necesit un consum de timp
apreciabil i este nsoit adesea de erori, unele organizaii au elaborat
programe pentru soluionarea problemelor bine structurate. Aceste
programe reduc durata ciclului decizional, conferind decidentului
posibilitatea de a trece direct de la identificarea problemei la alegerea
variantei optime.
Limita major a acestor programe decizionale rezid n tendina lor de a
se menine pe aceeai linie, dei, n multe cazuri, condiiile problemei
se modific.
Urmtorul pas este formularea problemei decizionale. Exist mai multe
variante de formulare a acesteia, i anume:

Variante de
formulare
a problemei
decizionale

formularea aleatoare - nu presupune o informare i o analiz

prealabile i, pe acest fond, pot fi omise o serie de aspecte
semnificative pentru soluionarea problemei decizionale;

formularea rutinier - are la baz cunoaterea unor situaii

asemntoare din perioada precedent, fiind adecvat n msura n
care exist similitudini ntre problemele actuale i cele anterioare;

formularea pe baz de instruire - este o variant de formulare care

are drept suport experiena acumulat n planul rezolvrii
problemelor decizionale;
39

formularea paradigmatic - reprezint o combinaie ntre formularea

rutinier i formularea pe baz de instruire, n sensul c decidentul
aplic o serie de metode care s-au dovedit eficiente n situaii
similare;

formularea sistemic - presupune abordarea evenimentelor care au

generat procesul decizional (aflate n relaii de interdependen) ntro viziune sistemic.

Aceast etap, care deschide ciclul decizional, este important n

ansamblul procesului decizional, ntruct necunoaterea exact a
problemei decizionale poate avea efecte negative multiple, chiar dac
urmtoarele etape vor fi parcurse corect. n acest sens, este relevant
afirmaia profesorului american Peter F. Drucker, conform creia ,,un
rspuns corect la o ntrebare pus greit este lucrul cel mai inutil, dac
nu chiar periculos.
Definirea criteriilor i a obiectivului decizional
Criteriile decizionale reprezint puncte de vedere ale decidentului, cu
ajutorul crora acesta izoleaz anumite aspecte ale realitii n cadrul
procesului decizional.
Criterii
decizionale

Obiective
decizionale

Criteriile decizionale pot fi dependente sau independente. Dou criterii

decizionale sunt independente dac alegerea unei variante din punctul
de vedere al unui criteriu nu influeneaz determinarea unei alte
variante din punctul de vedere al celuilalt criteriu considerat. n caz
contrar, criteriile sunt dependente.
De asemenea, n aceast etap, decidentul trebuie s contureze tabloul
corelaiilor existente ntre obiectivele de ansamblu ale organizaiei i
obiectivul decizional respectiv. Prima condiie de realizare a unui
obiectiv este definirea clar i precis a acestuia.
n fond, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui
criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Important de
subliniat este faptul c un astfel de obiectiv trebuie s fie realist,
raional, mobilizator i stimulator.

Inventariere a
variantelor
decizionale

Stabilirea variantelor decizionale

n urma identificrii problemei decizionale, decidentul constat existena
mai multor variante. n cadrul acestei etape are loc o inventariere a
variantelor decizionale care, n funcie de gradul de implicare a
decidentului, poate fi:

pasiv - decidentul nu particip la determinarea variantelor de

decizie;

activ - decidentul se implic efectiv n procesul de stabilire a

variantelor decizionale.

Decidentul alege soluia optim din mulimea variantelor decizionale. n

acest sens, pot fi utilizate metodele de stimulare a creativitii resurselor
umane - sinectica, brainstorming-ul, tehnica Delphi etc.

Alegerea variantei optime

40

Varianta optim

Aceast etap este cunoscut n literatura de specialitate i sub

denumirea de ,,decizie propriu-zis, ntruct n cadrul ei are loc
alegerea variantei care corespunde cel mai bine criteriilor decizionale
definite. Situaia ideal este atunci cnd soluia optim se obine cu
ajutorul unor modele matematice care pot cuantifica diferite influene i
consecine decizionale.
n perioada actual asistm la o amplificare a complexitii proceselor
decizionale, fapt care impune utilizarea unor metode participative de
fundamentare a deciziilor.
Implementarea deciziei

Faze ale
experimentrii
deciziei

Implementarea const ntr-un set de aciuni care au drept obiectiv

aplicarea efectiv a deciziei manageriale adoptate n etapa anterioar.
n situaia n care procesul decizional prezint un grad ridicat de
complexitate, implementarea este precedat de experimentare.
Experimentarea deciziei cuprinde dou faze:
experimentarea in vitro - se realizeaz cu ajutorul unor tehnici de
simulare decizional;
experimentarea in vivo - se efectueaz dac rezultatele primei faze
experimentale au fost pozitive.
n fapt, implementarea deciziei reprezint o experimentare in vivo pe
termen lung.
Evaluarea rezultatelor aplicrii deciziei

Etapa de
evaluare

Ciclul decizional se ncheie cu etapa de evaluare, n cadrul creia se

compar nivelul rezultatelor obinute cu cel al obiectivelor previzionate,
n vederea depistrii eventualelor abateri.
Aceast etap prezint o importan major n economia procesului
decizional, att din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales
prospectiv, n sensul c poate constitui fundamentul desfurrii unui
nou proces decizional la parametri calitativi superiori.

Unitatea de nvare nr. 6

SUBSISTEMUL INFORMAIONAL AL ORGANIZAIEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 6
6.1. Subsistemul informaional - definire i componente
6.2. Funcii ale subsistemului informaional
6.3. Principiile subsistemului informaional

6.1. Subsistemul informaional - definire i componente

41

Subsistemul informaional cuprinde ansamblul datelor, informaiilor,

fluxurilor
informaionale,
circuitelor
informaionale,
procedurilor
informaionale i mijloacelor de tratare a informaiilor implicate n procesul
de fundamentare a deciziilor manageriale care contribuie la ndeplinirea
sistemului de obiective al organizaiei.
Principalele componente ale subsistemului informaional al unei
organizaii sunt:

Componente ale
subsistemului
informaional

data;

informaia;

circuitul informaional;

fluxul informaional;

procedura informaional;

mijloacele de tratare a informaiilor.

Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese i

fenomene desfurate n organizaie.
Informaia constituie acea dat care aduce adresantului un plus de
cunoatere cu privire la un proces sau la un fenomen desfurat n
organizaie, furnizndu-i elemente noi, utilizabile n ndeplinirea
sarcinilor ce i revin.
Informaiile vehiculate n organizaii prezint o mare diversitate i pot fi
grupate n funcie de o serie de criterii, ntre care amintim:
mod de exprimare;
Criterii de
clasificare
a informaiilor

grad de prelucrare;
sensul vehiculrii;
mod de eviden;
provenien;
destinaie;
natura proceselor reflectate.
Modul de exprimare

Informaii
orale, scrise i
audiovizuale

informaii orale
-

sunt exprimate prin viu grai;

au o vitez mare de circulaie;

sunt nuanate i interpretabile.

informaii scrise
-

sunt consemnate, de regul, pe hrtie;

pot fi stocate;

se transmit cu o vitez mai redus comparativ cu cele orale.

informaii audiovizuale
-

au o vitez mare de circulaie;

42

sunt sugestive i nuanate;

pot fi consemnate integral i rapid.

Gradul de prelucrare

Informaii primare,
intermediare
i finale

informaii primare
-

nu au suferit un proces de prelucrare informaional;

sunt analitice i predominant informative.

informaii intermediare
-

se afl n diferite stadii de prelucrare informaional;

sunt vehiculate ndeosebi la nivelul palierelor manageriale

medii i inferioare din cadrul organizaiilor.

informaii finale
-

au parcurs toate
informaional;

etapele

procesului

de

prelucrare

prezint un caracter sintetic i sunt complexe;

se adreseaz cu precdere managerilor de nivel superior din

organizaii.

Sensul vehiculrii

Informaii
descendente,
ascendente
i orizontale

informaii descendente
-

se transmit n interiorul organizaiei, de la ealoanele

manageriale superioare la cele inferioare;

se concretizeaz n decizii, dispoziii, proceduri, instruciuni,

metodologii etc.

informaii ascendente
-

se vehiculeaz ntre palierele manageriale inferioare i cele

superioare ale unei organizaii;

se regsesc n rapoarte cu privire la stadiul ndeplinirii unor

obiective i la modul de aplicare a unor decizii manageriale.

informaii orizontale
-

se transmit n cadrul unei organizaii, ntre compartimente

situate pe acelai nivel ierarhic;

au un caracter funcional i contribuie la integrarea pe

orizontal a activitilor organizaionale.

Modul de eviden

Informaii
curente
i statistice

informaii curente
-

se regsesc n rapoarte care reflect nivelul realizat al

obiectivelor previzionate la un moment dat, precum i
dinamica activitilor desfurate n organizaie;

prezint un grad redus de prelucrare.

informaii statistice
-

evideniaz nivelurile realizate la principalele obiective ale

organizaiei ntr-o form sintetic;
43

se regsesc n baze i bnci de date, constituind

instrument frecvent utilizat de manageri n activitatea
evaluare a performanelor organizaiei, precum i
previzionarea unor obiective care vizeaz orizonturi mari
timp.

un
de
n
de

Provenien

Informaii
endogene
i exogene

informaii endogene
-

au parcurs diferite stadii de prelucrare informaional n

cadrul organizaiei;

prezint un caracter eterogen, determinat de varietatea

proceselor i a activitilor desfurate n organizaie.

informaii exogene
-

provin din mediul ambiant al organizaiei;

se concretizeaz n decizii, instruciuni i metodologii cu

caracter obligatoriu.

Destinaie

Informaii
interne i
externe

informaii interne
-

se adreseaz unor titulari de funcii i posturi din organizaie;

prezint un grad redus de formalizare.

informaii externe
-

sunt vehiculate ntre emitori din organizaie i receptori din

mediul ambiant al acesteia;

au un caracter selectiv i sunt formalizate.

Natura proceselor reflectate

informaii de cercetare-dezvoltare;

informaii comerciale;

informaii cu privire la activitatea de producie;

informaii financiar-contabile;

Transmiterea unei informaii ntre doi titulari de funcii sau de posturi

presupune un circuit i in flux informaional.
Circuitul informaional constituie traseul pe care l parcurg informaiile
de la emitor la receptor.
ntr-o organizaie exist mai multe tipuri de circuite informaionale, care
pot fi grupate n funcie de urmtoarele criterii:
sensul de vehiculare;
frecven;
configuraie.
Sensul de vehiculare

circuite informaionale verticale

44

Tipuri
de circuite
informaionale

se stabilesc n cadrul unei organizaii ntre posturi sau

compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite i aflate n
relaii de subordonare;

vehiculeaz informaii ascendente i descendente.

circuite informaionale orizontale

-

se creeaz ntre posturi sau compartimente aflate pe acelai

nivel ierarhic n cadrul structurii organizatorice a unei firme;

vehiculeaz informaii orizontale.

circuite informaionale oblice

-

se stabilesc n cadrul unei organizaii, ntre posturi i

compartimente situate pe paliere ierarhice diferite, ntre care
nu exist relaii de subordonare;

Frecven

Tipuri
de circuite
informaionale

circuite informaionale periodice

-

se repet la intervale de timp determinate;

reflect ciclicitatea proceselor i a activitilor desfurate n

organizaie;

vehiculeaz informaii care sunt utilizate n elaborarea unor

situaii i rapoarte solicitate de managementul superior al
organizaiei.

circuite informaionale ocazionale

-

se stabilesc cu o frecven aleatoare;

sunt mai puin numeroase, fiind determinate de situaii i

evenimente deosebite.

Configuraie
Tipuri
de circuite
informaionale

Flux
informaional

Procedur
informaional

Mijloace de
tratare a
informaiilor

circuite informaionale liniare - vehiculeaz informaii ntre

posturi i compartimente aflate n relaii de tip ierarhic, de stat
major i de cooperare;

circuite informaionale ondulatorii - reflect schimbarea

permanent a nivelului ierarhic;

circuite informaionale n form de arc - urmresc traseul unor

informaii referitoare la modul de aplicare a unor decizii
manageriale;

circuite informaionale n form de spiral - vehiculeaz

informaii att pe orizontal, ct i pe vertical.

Fluxul informaional cuprinde totalitatea informaiilor vehiculate cu o

anumit vitez, frecven i pe anumii supori informaionali ntre
emitor i receptor.
Procedura informaional reunete un ansamblu de elemente prin
care se stabilesc modalitile de culegere, nregistrare, prelucrare i
transmitere a informaiilor n cadrul unei organizaii.
Mijloacele de tratare a informaiilor constituie suportul tehnic al
subsistemului informaional cu ajutorul cruia se efectueaz operaiile
45

de culegere, nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor

vehiculate n cadrul unei organizaii.
Mijloacele de tratare a informaiilor utilizate n organizaii sunt de trei
tipuri:

manuale - calculatoare de birou, instrumente clasice;

mecanizate - minicalculatoare, echipamente mecanografice;

automatizate - computere, terminale, reele de calculatoare etc.

6.2. Funcii ale subsistemului informaional

Subsistemul informaional are un rol important n economia sistemului
de management al unei organizaii, ndeplinind trei funcii principale:
funcia decizional;
funcia operaional;
funcia de documentare.

Funcia
decizional a
subsistemului
informaional

Funcia
operaional a
subsistemului
informaional

Funcia de
documentare
a subsistemului
informaional

Funcia decizional reflect menirea subsistemului informaional de a

asigura informaii corecte, oportune i complete, necesare n activitatea
de fundamentare i de adoptare a deciziilor manageriale.
Decizia de management este rezultatul activitilor de culegere,
nregistrare, prelucrare i transmitere a informaiilor. Totodat, fluxurile
informaionale, circuitele informaionale i mijlocele de tratare a
informaiilor au un rol semnificativ n elaborarea i adoptarea unor
decizii manageriale eficiente n cadrul organizaiilor.
Funcia operaional este cea prin care subsistemul informaional
declaneaz aciunile de aplicare a deciziilor manageriale n vederea
ndeplinirii sistemului de obiective al organizaiei. Prin componentele
sale (date, informaii, fluxuri, circuite informaionale etc.), subsistemul
informaional are un rol esenial att n planul nelegerii corecte a
coninutului deciziilor, ct i n cel al aplicrii corespunztoare a
acestora. Din punct de vedere funcional, subsistemul informaional
condiioneaz n mod decisiv eficiena activitilor desfurate n
organizaii.
Funcia de documentare exprim menirea gnoseologic a
subsistemului informaional, n sensul c acumularea n timp a
diferitelor categorii de informaii - economice, financiare, comerciale etc.
- contribuie semnificativ la mbogirea cunotinelor resurselor umane
din organizaii. n perioada actual, marcat de un dinamism accentuat
pe multiple planuri (tehnic, tehnologic, economic etc.), funcia de
documentare a subsistemului informaional devine tot mai important.

6.3. Principiile subsistemului informaional

Pentru a-i ndeplini funciile decizional, operaional i de
documentare, subsistemul informaional din organizaii trebuie s aib
la baz o serie de principii, prezentate succint n continuare.
46

Principiul proiectrii subsistemului informaional potrivit cerinelor

managementului unei organizaii

Principii
ale
subsistemului
informaional

Subsistemul informaional constituie o component a sistemului de

management al unei organizaii. Raiunea existenei subsistemului
informaional n cadrul organizaiilor o reprezint asigurarea bazei
informaionale necesare pentru desfurarea proceselor de
management i de execuie.
Prin urmare, subsistemul informaional trebuie conceput i proiectat
astfel nct s contribuie la realizarea principalelor categorii de obiective
ale organizaiei - obiective fundamentale, obiective derivate, obiective
specifice i obiective individuale.
Principiul corelrii subsistemului informaional cu subsistemul
decizional i cu structura organizatoric a firmei
n activitatea de proiectare a structurii organizatorice a unei firme
trebuie s se in cont de faptul c fiecare post reprezint att un
emitor, ct i un receptor de informaii. Totodat, relaiile
organizatorice stabilite ntre posturi, funcii i compartimente sunt
circuite informaionale.
Din punct de vedere funcional, subsistemul informaional trebuie s se
armonizeze cu subsistemul decizional, astfel nct informaiile
vehiculate n organizaii s reprezinte baza de fundamentare a unor
decizii manageriale eficiente.
Principiul unitii metodologice a tratrii informaiilor
n vederea asigurrii compatibilitii ntre toate componentele sistemului
informaional, este necesar ca modul de culegere i de prelucrare a
informaiilor s fie unitar din punct de vedere metodologic. O astfel de
abordare confer sistemului informaional un plus de rigurozitate,
facilitnd operarea unor modificri n structura i n funcionalitatea sa,
precum i extinderea utilizrii computerelor i a aplicaiilor informatice.
Principiul concentrrii asupra abaterilor semnificative
Pe verticala sistemului de management al organizaiei trebuie transmise
numai informaiile care reflect abateri semnificative de la obiectivele
previzionate.

Principii
ale subsistemului
informaional

Aplicarea acestui principiu determin o economie de timp att pentru

manageri, ct i pentru executani, datorit reducerii numrului,
dimensiunii i frecvenei situaiilor informaionale ntocmite, transmise i
analizate. Prin transmiterea informaiilor eseniale, se asigur
degrevarea subsistemului informaional de informaii nerelevante, care
afecteaz calitatea proceselor de nregistrare, prelucrare i transmitere
a informaiilor eseniale.
Principiul asigurrii unui timp corespunztor de
componentelor sistemului de management al organizaiei

reacie

Desfurarea proceselor de management din organizaii prezint

caracteristici temporale diferite i, n consecin, este necesar ca i
viteza de reacie a componentelor sistemului managerial s fie diferit.
Astfel, timpii de culegere, prelucrare i transmitere a informaiilor i,
implicit, timpii de fundamentare i elaborare a deciziilor manageriale
trebuie difereniai. Acest fapt se realizeaz prin utilizarea unor
proceduri i a unor mijloace variate de tratare a informaiilor.
47

Principiul asigurrii de maximum de informaii finale din fondul de

informaii primare
Cele mai importante decizii manageriale se fundamenteaz pe
informaii finale. n acest context, se impune ca fondul de informaii
primare existent ntr-o organizaie s fie valorificat la maximum, n
vederea obinerii unor informaii finale pertinente.
Principiul flexibilitii
Acest principiu presupune adaptarea permanent a parametrilor
subsistemului informaional la schimbrile nregistrate n mediul
ambiant. n acest sens, este recomandat o abordare modular a
sistemului informaional, care faciliteaz accesul operativ la informaiile
relevante. Un sistem modular - alctuit din componente bine delimitate,
cu autonomie operaional, ns integrate din punct de vedere
funcional - permite operarea rapid a modificrilor necesare n
modulele implicate, fr a necesita, de regul, schimbri la nivelul
concepiei de ansamblu.
Principiul eficienei
Corolar al principiilor prezentate anterior, principiul eficienei are n
vedere un proces continuu de evaluare i comparare a efectelor
cantitative i calitative ale sistemului informaional cu costurile necesare
realizrii i funcionrii acestuia. Trebuie luate n considerare i efectele
propagate, ndeosebi cele din sfera decizional, mai dificil de
cuantificat, ns eseniale pentru eficiena economic i social a
organizaiei.

Unitatea de nvare nr. 7

SUBSISTEMUL METODOLOGICO-MANAGERIAL AL ORGANIZAIEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 7
7.1. Coninutul i funciile subsistemului metodologico-managerial
7.2. Sisteme i metode generale de management
7.3. Metode i tehnici specifice de management

7.1. Coninutul i funciile subsistemului metodologico-managerial

Sistemul metodologico-managerial reprezint ansamblul metodelor,
tehnicilor i a procedurilor utilizate n exercitarea proceselor i a
relaiilor manageriale din cadrul unei organizaii. Sistemul metodologicomanagerial cuprinde dou categorii de sisteme, metode i tehnici de
conducere:
sisteme i metode generale de management
48

Sisteme i metode
generale de
management

managementul prin obiective;

managementul prin proiecte;
managementul pe produs;
managementul prin bugete;
managementul prin excepii;
managementul participativ.
metode i tehnici specifice de management

Metode i
tehnici specifice
de management

metoda diagnosticrii;
metoda edinei;
delegarea;
tabloul de bord;
metodele de stimulare a creativitii resurselor umane.
Subsistemul metodologico-managerial al unei organizaii ndeplinete
trei funcii principale, i anume:
asigurarea suportului logistic, metodologic pentru exercitarea
ansamblului proceselor i a relaiilor de management;
scientizarea activitii de management;
dezvoltarea potenialului personalului managerial i de execuie.

7.2. Sisteme i metode generale de management

Managementul prin obiective reprezint un sistem managerial bazat
pe stabilirea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care
particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a
recompenselor i respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor
previzionate.
Managementul prin obiective este un sistem de management elaborat
de profesorul american Peter Drucker i dezvoltat ulterior de Douglas
Mc Gregor. Aplicarea acestui sistem managerial ntr-o organizaie
presupune parcurgerea unor etape progresive, dispuse n urmtoarea
succesiune:
precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele;
Etape de aplicare a
managementului prin
obiective

definirea sistemului de obiective al firmei

fundamentale, derivate, specifice i individuale);

(obiective

stabilirea obiectivelor pentru fiecare manager i salariat al

organizaiei;
stabilirea termenelor iniiale, intermediare i finale de realizare a
obiectivelor previzionate;
alocarea resurselor financiare,
necesare ndeplinirii obiectivelor;
49

materiale,

informaionale

 formalizarea managementului prin obiective;

monitorizarea procesului de implementare a managementului
prin obiective;
evaluarea rezultatelor obinute prin comparare cu obiectivele
previzionate;
aplicarea de recompense i sanciuni n funcie de performanele
realizate;
efectuarea ajustrilor ce se impun i continuarea aplicrii
managementului prin obiective.
Managementul prin bugete este un sistem de management care
asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor unei organizaii
i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu
ajutorul bugetelor.
Bugetul constituie un instrument managerial utilizat pentru
dimensionarea obiectivelor, veniturilor, cheltuielilor i rezultatelor la
nivelul centrelor de gestiune i, n final, pentru evaluarea eficienei
economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
Operaionalizarea managementului prin bugete presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:

Etape de aplicare
a managementului
prin bugete

delimitarea i dimensionarea centrelor de gestiune (plecnd de

la configuraia structural a organizaiei pot fi delimitate centre de
gestiune la nivelul principalelor componente procesuale i
structurale - spre exemplu, la nivelul unor activiti,
compartimente sau grupe de activiti i compartimente ale
organizaiei);
elaborarea i fundamentarea bugetelor (sunt dimensionate
valoric, pentru fiecare centru de gestiune, obiectivele, cheltuielile,
veniturile i rezultatele);
lansarea bugetelor pe centre de gestiune;
execuia bugetar, nregistrarea i transmiterea abaterilor;

evaluarea activitii centrelor de gestiune.

7.3. Metode i tehnici specifice de management

Metoda diagnosticrii este acea metod utilizat de manageri, pe
baza constituirii unei echipe multidisciplinare, format din manageri i
executani, al crei coninut const n identificarea punctelor forte i,
respectiv, vulnerabile ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor
care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Diagnosticarea prezint trei caracteristici principale:

esena aplicrii ei const n analiza cauz-efect (calitatea

diagnosticului depinde de msura n care s-au identificat cauzele
50

generatoare de disfuncionaliti i, ulterior, de corelarea

recomandrilor cu aceste cauze);
Caracteristici
ale diagnosticrii

caracterul su participativ (complexitatea activitilor desfurate

ntr-o organizaie presupune antrenarea mai multor salariai de
specialiti diferite, dintre care nu trebuie s lipseasc managerii
i executanii implicai nemijlocit n activitile respective);

finalizarea sa n recomandri (recomandrile sunt transmise

managerilor, n vederea valorificrii lor ulterioare pe plan
decizional i operaional).
Metoda diagnosticrii cuprinde urmtoarele etape:

Etape ale metodei

diagnosticrii

stabilirea domeniului de investigat, care este rezultatul deciziei

adoptate de regul de managementul superior al organizaiei.
Delimitarea corect a domeniului de investigat este important
ntruct
influeneaz
direct
calitatea
diagnosticului.
Supradimensionarea domeniului atrage dup sine irosirea de
resurse umane, financiare i de timp, iar subdimensionarea
conduce la un diagnostic neconcludent din cauza faptului c n
sfera investigaiei nu sunt incluse o serie de variabile cu impact
major asupra eficienei rezultate;

documentarea preliminar, n cadrul creia se culeg informaiile

cu caracter economic, tehnic, uman, uman, managerial etc.
referitoare la domeniul investigat;

stabilirea principalelor puncte vulnerabile i a cauzelor care le

genereaz;

identificarea principalelor puncte forte i a cauzelor care le

genereaz;

formularea recomandrilor axate pe eliminarea cauzelor care au

determinat punctele vulnerabile i pe intensificarea celor care au
generat punctele forte.

edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval

de timp sub coordonarea unui manager, n vederea soluionrii unor
sarcini cu caracter informaional sau decizional.
n funcie de coninut, edinele pot fi:
edine de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaii
managerului i/sau colaboratorilor referitoare la anumite domenii;
Tipuri de edine

edine decizionale - constau n prezentarea, formularea i

evaluarea de variante decizionale care vizeaz realizarea unor
obiective i se finalizeaz prin adoptarea deciziilor
corespunztoare;
edinele de armonizare - au drept coninut punerea de acord a
aciunilor managerilor i a componenilor unor compartimente
situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri ierarhice
apropiate n cadrul structurii organizatorice;

51

 edine de explorare - sunt axate pe investigarea unor aspecte

necunoscute referitoare la viitorul organizaiei, fiind destinate
stimulrii creativitii resurselor umane.
Metoda edinei presupune parcurgerea a patru etape:
Etape ale
edinei

Stimularea
creativitii
resurselor
umane

pregtirea edinei;

deschiderea edinei;

desfurarea edinei;

finalizarea edinei.

Brainstorming-ul sau asaltul de idei face parte din categoria

metodelor de stimulare a creativitii resurselor umane i are drept
obiectiv emiterea unui numr ct mai mare de idei privind modul de
soluionare a unei probleme. Aceste idei se obin prin stimularea i
dezvoltarea creativitii n cadrul grupului, n condiiile crerii i
meninerii unei atmosfere permisive, favorabile exprimrii opiniilor.
Brainstorming-ul se desfoar sub forma unei reuniuni la care
particip ntre 5 i 12 persoane, de preferin ct mai eterogene din
punctul de vedere al pregtirii. Lucrrile reuniunii sunt conduse de o
persoan care ndeplinete att rolul de animator, ct i de moderator.
Durata optim de desfurare a brainstorming-ului variaz ntre 15 i 45
de minute.
Aceast metod de management constituie un instrument de
eficientizare a activitii organizaiilor ntruct, prin coninutul i regulile
sale de desfurare, permite:

prevenirea apariiei unor situaii de criz n cadrul firmelor;

contientizarea tendinelor importante care se manifest n

mediul intra i extraorganizaional;

identificarea variabilelor endogene i exogene care favorizeaz

sau limiteaz dezvoltarea unor factori de risc;

definirea scenariilor relevante pentru o analiz de impact

ncruciat.

Unitatea de nvare nr. 8

TENDINE ACTUALE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI
CUPRINS
Obiectivele Unitii de nvare nr. 8
8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului
8.2. Informatizarea managementului
8.3. Flexibilizarea managementului
8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat n organizaii
8.5. Profesionalizarea managementului
52

Din perspectiv managerial, activitatea desfurat n prezent n

organizaii este marcat de urmtoarele tendine dominante:

accentuarea dimensiunii previzionale a managementului;

informatizarea managementului;

flexibilizarea managementului;

modernizarea instrumentarului managerial;

profesionalizarea managementului.

8.1. Accentuarea dimensiunii previzionale a managementului

Management
previzional

Studii
prospective
Prognoze
Strategii
Politici
Programe

Misiunea organizaiilor este de a oferi produse i servicii care s

corespund din punct de vedere cantitativ, calitativ i sortimental
exigenelor manifestate de purttorii cererii. Meninerea n perimetrul
eficienei economice i sociale presupune orientarea activitii
organizaiilor spre viitor, prin anticiparea schimbrilor nregistrate n
mediul ambiant. n acest context, este necesar ca managerii
organizaiilor s promoveze un management previzional, care const,
n esen, n elaborarea unor previziuni sistematice pe termen lung,
mediu i scurt, nsoit de compararea acestora cu nivelul
performanelor obinute.
Principalele instrumente previzionale ce se recomand a fi utilizate n
activitatea de management din organizaii sunt studiile prospective,
prognoza, strategia, politica i programul Prospectiva este o construcie
logic ce ofer o reprezentare sumar a evoluiei unor fenomene i
procese economice i sociale. Studiile prospective pregtesc terenul
pentru ntocmirea prognozelor, ns ofer elemente de fundamentare i
pentru alte categorii de previziuni. Prognoza constituie o alt form de
activitate previzional prin care se anticipeaz evoluia probabil a unor
fenomene economice i sociale, sub forma unor variante. Pe baza
studiilor prospective i a prognozelor se fundamenteaz strategia de
dezvoltare, precum i strategiile care vizeaz cele mai importante
segmente de activitate ale organizaiei. Politica se definete avnd ca
suport prevederile cuprinse n strategia adoptat n etapa anterioar.
Un alt instrument folosit n activitatea de previziune este programul,
care rezid ntr-un set de aciuni, lucrri i operaii ealonate n timp, cu
durate fixate i resurse alocate pentru fiecare secven n parte.
Programele pot fi de coordonare operativ (spre exemplu, programe de
aprovizionare tehnico-material) i respectiv de msuri (formulate de
managementul superior i care trebuie puse n aplicare de ctre
subdiviziunile organizatorice situate pe palierele manageriale medii i
inferioare).

53

8.2. Informatizarea managementului

Informatica reprezint un instrument important al managementului
modern, care degreveaz decidentul de anumite sarcini rutiniere,
conferindu-i posibilitatea de a se concentra asupra muncii de concepie.
Una dintre coordonatele definitorii ale perioadei contemporane o
constituie existena unui volum mare de informaii pe care managerii
trebuie s le analizeze i s le prelucreze ntr-un interval de timp scurt,
astfel nct deciziile adoptate s fie oportune i bine fundamentate. n
acest sens, organizaiile apeleaz frecvent la serviciile echipamentelor
informatice, n vederea creterii gradului de fundamentare a deciziilor i
a aciunilor de implementare a acestora.

Sisteme suport
de decizie

Sisteme expert

Mijloacele moderne oferite de inteligena artificial cuprind, n principal,

sistemele suport de decizie i sistemele expert. Un sistem suport de
decizie constituie un sistem de inteligen artificial care utilizeaz
cunotinele dintr-un anumit domeniu aplicativ cu scopul de a asista
managerii n abordarea unor probleme decizionale complexe,
semistructurate, pe care acetia le rezolv n mod obinuit folosind
propria inteligen. Obiectivul unui sistem suport de decizie l reprezint
mbuntirea modalitii de fundamentare a deciziilor manageriale sau
realizarea unui studiu pregtitor n vederea adoptrii deciziei, n situaia
n care ansamblul activitilor care trebuie desfurate n acest scop nu
este programabil. Pentru a fi eficiente, sistemele suport de decizie
trebuie s aib capacitatea de a structura o problem decizional i de
a se adapta rapid la cerinele multiple ale decidentului.
Un sistem expert reprezint un software capabil s rezolve probleme
decizionale. Din punct de vedere funcional, un astfel de sistem se
constituie ntr-un pachet de programe construite cu scopul de a obine
soluii la diferite probleme cu care se confrunt organizaia respectiv.
Important de menionat este faptul c n prezent sistemele inteligente
contribuie n mod substanial la creterea productivitii muncii.
n perioada actual, o caracteristic fundamental a activitii
manageriale desfurate n organizaii o reprezint utilizarea
Internetului i a Intranetului. Internetul faciliteaz accesul operativ i n
condiiile unor costuri sczute la o serie de documente, informaii etc.

Internet

Intranetul, considerat ca fiind o implementare a tehnologiei Internet n

cadrul unei organizaii, permite utilizarea total sau parial a
tehnologiilor i a infrastructurii Internetului pentru transmiterea i
prelucrarea fluxurilor de informaii interne ale unui grup de utilizatori.
Prin Intranet, resursele din cadrul unei reele sunt concentrate spre
partea care ofer serviciile i informaiile din bazele de date, prin
hiperlegturi indicate de creatorul documentelor. Introducerea
Intranetului n activitatea de management din organizaii este nsoit de
multiple avantaje, ntre care amintim:

Intranet

Avantaje
ale utilizrii

Intranetului
n organizaii

suportul pentru un numr semnificativ de utilizatori;

prevenirea suprancrcrii informaionale;
securitatea sistemului;

reducerea costurilor sistemului informaional;

accesul restricionat la aplicaii (protocoale de securitate, ziduri de

protecie etc.);
54

scderea redundanei reelei;

posibilitatea unei interogri dinamice cu depozitele de date i cu

departamentele de stocare a datelor;

varietatea formelor de lucru - text, grafic, sunete, video etc.

8.3. Flexibilizarea managementului

n prezent, managementul organizaiilor graviteaz n jurul conceptului
de schimbare. Totodat, n plan organizaional, se manifest aanumitul ,,paradox al flexibilitii, conform cruia obinerea eficienei
economice i sociale pe termen lung presupune o combinaie
echilibrat ntre flexibilitate i stabilitate.

Flexibilitatea
produselor
i a proceselor

O premis esenial a flexibilitii manageriale o constituie flexibilitatea

produselor i a proceselor. Flexibilitatea unui produs este dat de
numrul modalitilor n care acesta poate fi folosit. n cazul unui produs
finit, flexibilitatea este cu att mai mare cu ct poate satisface un
numr semnificativ de nevoi. Flexibilitatea unui produs intermediar este
definit i msurat prin numrul cazurilor de folosin n produse de
nivel superior.
Dezvoltarea proceselor flexibile constituie o condiie sine qua non a
flexibilitii organizaiei, avnd un impact determinant asupra
performanelor economice ale acesteia. Flexibilitatea unui proces este
conferit de numrul de configuraii posibile pentru a se adapta la
condiiile de mediu, de costul i de timpul necesar schimbrii
configuraiei.

Tipuri de
flexibilitate

O abordare funcional permite identificarea urmtoarelor tipuri de

flexibilitate: flexibilitatea fabricaiei, flexibilitatea comercial, flexibilitatea
informaional,
flexibilitatea
cercetrii-dezvoltrii,
flexibilitatea
organizatoric, flexibilitatea resurselor umane, flexibilitatea geografic.
Flexibilitatea financiar poate fi o restricie n realizarea flexibilitii
fabricaiei, care, la rndul su poate stimula i completa flexibilitatea
comercial. Managementul are rolul de a crea i menine un echilibru
ntre cele apte tipuri de flexibilitate amintite anterior.
Abordnd flexibilitatea dintr-o alt perspectiv, Henk Volberda
consider c exist patru tipuri de flexibilitate: conservatoare,
operaional, structural i strategic. Flexibilitatea conservatoare
rezid n proceduri statice de optimizare a performanelor organizaiei n
condiiile n care rezultatele se menin constante n timp, flexibilitatea
operaional (prezent cel mai frecvent) const ntr-un ansamblu de
abiliti, n cvasitotalitate de rutin, prin care se urmrete n principal
creterea volumului de activitate, flexibilitatea structural are n vedere
schimbri de fond n plan organizatoric i decizional, n scopul adaptrii
la evoluiile din mediul ambiant, n timp ce flexibilitatea strategic
genereaz modificri n sfera obiectivelor i a activitilor ncorporate,
manifestndu-se n special atunci cnd n mediul ambiant se produc
schimbri inedite. Flexibilitatea strategic prezint un dublu caracter calitativ i inovativ.
55

Flexibilitate
structural

Din perspectiva organizrii structurale, flexibilizarea

manageriale din organizaii vizeaz urmtoarele direcii:

activitii

specializarea orizontului de cunoatere al salariailor n vederea

ndeplinirii obiectivelor;
existena unei comunicri permanente ntre subdiviziunile
organizatorice ale organizaiei, precum i n interiorul acestora;
deplasarea centrului de autoritate spre zona n care se
realizeaz sarcinile complexe;
redefinirea constant a sarcinilor, a competenelor i a
responsabilitilor prin ajustare i interaciune;
susinerea resurselor umane n demersul lor de a-i realiza
obiectivele specifice postului, prin transmiterea de informaii utile
i acordarea de consultan.
O mutaie major n sfera managementului organizaiei o constituie
trecerea la un nou tip de organizare structural i anume structura n
reea. Aceast form modern de organizare se integreaz perfect n
specificul organizaiilor i se caracterizeaz printr-un comportament
inovativ i flexibil al resurselor umane, prin accelerarea vitezei de
transfer a informaiilor ntre verigile organizatorice i prin simplificarea
schemei ierarhice, cu consecine favorabile n sfera costurilor
administrative.

Planificare
glisant

Flexibilitatea managerial se reflect, de asemenea, n coninutul i n

modul de realizare a diferitelor categorii de previziuni (prognoze,
planuri, programe), respectiv n aa-numita planificare glisant, care
asigur armonizarea obiectivelor i continuitatea abordrilor strategice
i tactice, constituind astfel un suport al meninerii organizaiilor n
perimetrul eficienei economice i sociale.

8.4. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat n organizaii

(vezi Unitatea de nvare nr.7).

8.5. Profesionalizarea managementului

Profesionalizarea managementului reprezint corolarul
tendine nregistrate n managementul organizaiei

Formarea i
perfecionarea
resurselor
umane

celorlalte

Profesionalizarea managementului este influenat n mod determinant

de activitatea de formare i perfecionare a resurselor umane. n
prezent este unanim recunoscut faptul c resursele umane sunt cele
mai importante resurse ale unei organizaii. Pregtirea continu a
resurselor umane are un impact semnificativ asupra calitii proceselor
manageriale i de execuie derulate n organizaii i, implicit, asupra
performanelor acestora.
Profesionalizarea managementului presupune reorientarea activitii de
selecie a viitorilor titulari de posturi i funcii de conducere, n sensul
atragerii acelor persoane care dein complexul de caliti necesare.
56

Competen
profesional

Prevalena criteriului competenei profesionale constituie o premis

fundamental a profesionalizrii managementului n cadrul
organizaiilor.
O coordonat important a profesionalizrii managementului o
reprezint dezvoltarea sistemului carierei. Prin acest sistem,
persoanelor care obin rezultate deosebite li se acord competene mai
mari i, totodat, li se ofer posibilitatea de a desfura o gam variat
de activiti n organizaia respectiv.
Profesionalizarea managementului este un proces complex care
cuprinde urmtoarele etape:

Etape ale procesului de

profesionalizare

a managementului

elaborarea unei analize-diagnostic n domeniul resurselor

umane;
fundamentarea strategiei n sfera resurselor umane;

pregtirea personalului pentru implementarea strategiei;

crearea unui
strategiei;

aplicarea strategiei;

evaluarea rezultatelor obinute n urma implementrii strategiei.

climat

57

organizaional

favorabil

implementrii