Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
"jMQrinhnQ
Bill Scott
ARTA NEGOCIERILOR
Dedicaie: lui J.
Lucrarea lui. Bill Scott "Arta negocierilor" este unul din best-sellenirile ultimilor ani n
domeniul practicii negocierilor. Ea este adresat att celor care se avnt pentru prima dat
n cmpul fascinant al negocierilor ct i negociatorilor experimentai, oferindu-le
instrumentele necesare obinerii unor negocieri eficiente.
n prima parte a crii se arat modul n care se pot obine negocieri creative ntre
prile implicate utiliznd tactici ce vor conduce negocierile ctre o nelegere benefic
tuturor.
n partea a doua se prezint instrumentele necesare unei negocieri n avantaj propriu,
care s conduc pe de o parte la maximizarea satisfaciei proprii, iar pe de alt parte la
ntreinerea unor relaii cordiale cu partenerii de negocieri.
In a treia parte a crii sunt analizate instrumentele necesare unui negociator, indiferent
de stilul de negociere adoptat, modul n care trebuie s acioneze echipele de negociatori,
managementul negociatorilor i strategiile ce trebuie iirmrite n cadnil tratativelor.
Metodele descrise au fost dezvoltate i testate cu ajutorul a peste 400 de negociatori care
au acionat n diverse tipuri de afaceri i n ri diferite.
In lumea actual orice se poate negocia. Iar aceast carte ofer instrumentele teoretice,
dar mai ales cele practice, necesare oricrei persoane ce dorete s obin rezultate deosebite
n viaa de zi cu zi sau n meseria de negociator.
n seria "Marketing":
Lidstone J.
Stanton WJ.
Breen G.
Bendic V.
Comer profitabil
Bazele marketingului
Cum se face o cercetare de marketing
Marketing industrial
BILL SCOTT
""^Marketing
Prefa:
Academician N. N.Constantinescu
EDITURA TEHNIC
Bucureti
Traducere:
Mihai Roman
BilIScott
The Skills of Negociating
W. P. Scott 1981
First published 1981 by Gower Publishing Company Ltd.
Aldershot, Hampshire. Reprinted 1982,1983,1984
Reprinted 1986,1989,1990 by Wildwood House Ltd., Gower House
CroftRoad, Aldershot, Hampshire GUI l 3HR, England
CUPRINS
Cuprins
Prefa la ediia romn
Prefa la ediia englez
.PARTEAI
CTRE O NELEGERE COMUN
Prolog
1. Crearea climatului
1.1 Perioada critic
1.2 Procesul crerii climatului
1.3 Influenarea climatului
1.4 Micrile de deschidere
1.5 Rezumat
2. Deschiderea negocierilor
5
7
9
11
. 1 2
13
13
14
14
17
18
19
aceast perioad?
19
2.2 Obiectivele deschiderii
20
2.3 Metode utilizate n procesul de
deschidere
20
2.4 nceperea procesului
de deschidere
22
2.5 Cine va conduce discuiile?
23
2.6 Utilizarea deschiderii
23
2.7 Controlul strategiei
24
2.8 Rezumat
24
3. Realizarea unei negocieri
2.6
3.1 Fazele negocierii
26
3.2 Abordare general sau abordare
direct?
- 27
3.3 Forma confruntrii
28
3.4 Evoluia concentrrii
29
3.5 Rezumat
30
4. Conducerea negocierilor
'
31
4.1 Faza exploratorie
31
34
37
37
38
40
41
41
43
44
44
44
45
45
46
46
47
47
51
51
56
58
59
59
60
62
64
65
66
PARTEA AII-A
N AVANTAJ PROPRIU
69
Prolog
8. Abordarea "n avantaj propriu"
8.1 Atitudini
70
71
71
72
73
74
75
76
76
77
78
79
80
81
81
84
86
86
88
89
90
91
91
92
92
93
11.7 Rezumat
95
Prolog
93
94
96
96
97
98
98
100
101
102
105
106
13.
13.1
13.2
13.3
Echipa de negociatori
Selecia i organizarea echipei
Liderul echipei
Susinerea echipei
107
107
109
110
111
13.5 Rezumat
14. Stiluri de negociere
14. l Orientare pe subiect sau
orientare pe persoan?
14.2 Fler personal sau
sistematizare?
14.3 Ce stil va ctiga?
111
112
15.3
15.4
15.5
15.6
15.7
16.'
16.1
119
120
120
121
121
122
122
14.4
15.
15.1
15.2
Rezumat
Diferenele de cultur
Stilul american
Stiluri occidentale
Stilul mediteranean
Stilul comunist
Stilul Orientului Mijlociu
Stilul chinez
Rezumat
Decizii strategice
Deciziile strategice
112
114
115
116
117
117
118
122
127
17. Conducerea negocierilor extinse 128
17.1 Preliminariile
17.2 Conducerea negocierilor
extinse
128
130
132
133
134
134
137
138
139
140
140
142
144
145
146
149
150
Academician N. N. Constantinescu
Coninutul crii
Cartea se mparte n trei pri de baz.
n prima parte, intitulat "Ctre o nelegere comunS\ accentul se pune pe negocierile
care vor produce satisfacia maxim posibil pentru ambele pri. Aici arta de a negocia const
n capacitatea de a face prile s lucreze creativ mpreun. Uneori, ns, este necesar un mod
diferit de negociere, care implic metode diferite. Datorit unei situaii strategice particulare
sau datorit modului n care reacioneaz cealalt parte, accentul poate fi pus uneori pe
constituirea unui avantaj distinct pentru partea de care ne aflm.
n partea a doua a crii se vor prezenta msurile i contramsurile ce pot fi luate de ctre
prile negociatoare pentru a-i crete beneficiile n mod independent. Tema acestei pri va fi
deci negocierea "n avantaj propriu", fcndu-se n acelai timp distincie de atitudinea
agresiv, creia i este dedicat un capitol separat.
n primele pri ale crii se accentueaz modul de "a construi o prjitur ct mai mare"
nsoit de "a ctiga o bucat ct mai mare".
n partea a treia se vor dezvolta alte instrumente ale "miestriei" de a negocia. Vom
- include unele trsturi generale pentru orice negociere, dar i altele particulare, cum ar fi
adoptarea deciziilor strategice - care pot fi influenate de stilul de negociere al celeilalte pri,
de ara i de cultura din care acesta provine sau de locul n care se desfoar negocierile. Un
rol important i revine i "efului negociatorilor", rolul acestuia fiind abordat n mod distinct.
Originile crii
Aceast carte se bazeaz pe experiena a circa 400 de negociatori n diferite tipuri de
afaceri i din ri diferite.
nceputul a fost fcut atunci cnd mi s-a cemt de ctre un client scandinav s contribui la
dezvoltarea rapid a afacerilor sale internaionale. Conducerea organizaiei a decis atunci ca
n fiecare ar afacerile s fie dirijate ntr-o a doua limb. Mai nti am fost surprins s vd
ct de utile sunt gsite ideile ce le-am expus n aceast carte, iar mai apoi, utiliznd aceste
idei n relaiile avute cu bancherii internaionali, cu companiile de asigurri, cu firmele din
industria energiei electrice, a construciilor de maini sau a petrolului, am avut satisfacia s
vd confirmarea i dezvoltarea ulterioar a acestora.
Pentru scrierea acestei cri am utilizat i o larg literatur de specialitate. Aceasta a fost
de dou tipuri: descrierea teoretic a negocierilor pe baze matematice i psihologice, pe de o
parte, iar pe de alt parte, lucrri ce descriau practic negocierile, unele tratndu-le chiar ca pe
o lupt i incluznd metode i trucuri pe care unii clieni nu le vor gsi potrivite cu scopurile
lor. Pn n acest moment nu am reuit s gsesc o lucrare n care s se reflecte n mod
corespunztor att tratarea negocierilor ntr-o form practic, ct i un mod constructiv i
creativ de aciune, ndicn adevrata "art" de a negocia, ntlnit la negociatorii cu care am
iua'
Arenstn -irte este destinata nlaiiirm acestei lipse. Scopul su este de a oferi
instrumentele simple i eficiente ale artei de a negocia.
Le datorez mulumiri: Knut Aabol, Stella Ascott, Sven Soderberg, Malcolm Stern, David
Sutton, Bryan Tattersall, Penny Aitken.
W.P. Scott
Februarie, 1981
PAETEAI
CTRE O NELEGERE COMUN
PROLOG
CREAREA CLIMATULUI
In cadrul oricrei negocieri este necesar asigurarea unui anumit climat (atmosfer).
Climatul unei negocieri poate s fie dificil, intransigent, ncordat. O alt negociere
poate fi impulsiv, ntortocheat, ndelungat. La alte negocieri climatul poate fi cald,
prietenos i creativ; sau poate fi rece, formal, precis.
Negociatorii recunosc uor diferenele de climat, dar de multe ori sunt nedumerii n
privina modului de a aciona.
n acest capitol vom cuta s se rspund la urmtoarele ntrebri:
Unde i cum se creeaz climatul ?
Ce putem face noi n aceast privin ?
Ce se poate nva din modul n care Ceilali ncep negocierile ?
Mai trziu se vor prezenta raiunile fundamentale, psihologice i strategice care
guverneaz tipul de climat pe care negociatorii caut s l creeze. In acest capitol ns ne
propunem s rspundem la ntrebarea "cum ?" i nu la ntrebarea "de ce ?" .
orice idee preconceput cu, care prile se aaz la masa tratativelor; iar dac acestea exist,
atunci pot fi nlturate foarte uor.
Evident, o anumit dezvoltare a climatului va avea loc i n timpul negocierilor propriuzise, dar cel stabilit n primele momente rmne de o importan capital. El va forma nivelul
n jurul cruia vor fi unele oscilaii, dar nu va avea loc nici o modificare semnificativ n sens
pozitiv, (n mod excepional, dac negocierile cunosc o turnur dramatic, pe care prile
reuesc s o depeasc, se va putea restabili ulterior un climat cooperativ, dar n acest
moment nu ne ocupm de o asemenea evoluie a situaiei. Aceasta se va face mai trziu.)
Totui, chiar dac s-a stabilit un climat pozitiv, acesta se poate deteriora ulterior, i
pentru a mpiedica aceasta, este necesar parcurgerea unor pai precii n timpul negocierilor.
Cheia obinerii unui climat corespunztor rmne ns legat de ceea ce s-a ntmplat n
momentele iniiale. Pentru aceasta este foarte important o analiz atent i corect a ceea ce
se petrece n momentele de ncepitf i modul n care putem genera un climat propice
tratativelor.
n acest moment, tema pe care o abordm este modul n care se poate crea un proces de
negociere care s conduc la o nelegere comun. Climatul optim ar trebuie s fie :
.
- cordial,
- de colaborare,
- vioi,
- propice afacerilor.
Impresia iniial datorat inutei este repede nlocuit cu alte impresii, mai puternice,
aduse de contactul vizual, de privirile partenerilor de negocieri. Exist o mare putere a
primului contact vizual ntre pri. Privirile pot fi deschise sau furiate, inspirnd ncredere
sau suspiciune.
Alte influene sunt datorate expresiei feei i gesturilor. De exemplu, o strngere de
mn poate fi interpretat fie ca o poziie rezonabil, fie ca una de for, fie ca una slab. In
1.5 Rezumat
Care trebuie s fie comportamentul nostru la nceputul ntlnirii?
1
Astfel, am creat o mare parte a climatului vioi i cordial pe care ni-1 dorim, dar va fi
nevoie nc de multe eforturi pentni a obine colaborarea i atmosfera propice afacerilor.
2
DESCHIDEREA NEGOCIERILOR
Dorind s ajung la o nelegere, cele dou pri au stabilit (sperm) o atmosfer cordial
i vioaie i s-a creat un teren fertil pentru dezvoltarea afacerilor i a negocierilor. Ce vom face
acum ?
Ne vom deplasa ctre o alt etap important a negocierilor n care se vor determina
rapid direcia de evoluie i posibilitile de dezvoltare ale procesului de negociere, fie explicit,
fie prin precedenele stabilite n aceast foarte important perioad.
Pentru a obine negocieri creative, vom cuta s rspundem n acest capitol la
urmtoarele ntrebri:
De ce este att de important aceast perioad ?
Ce dorim s realizm ?
Cum vom proceda ?
Cine va conduce procesul negocierii ?
n al treilea rnd, aceast perioad este important datorit atitudinilor ce vor fi formate
acum. Fiecare parte va primi semnale despre ceea ce spune i face cealalt parte, formndu-i
preri despre caracterul Celorlali i modelndu-i n consecin comportamentul, n aceast
etap prile sunt atente la orice ar putea fi interpretat ca semn de agresiune i vor deveni fie
defensive, fie vor trece la contraatac.
n al patrulea rnd se va stabili "ordinea interveniilor", adic ordinea n care se va
interveni n discuii. Pentru a face o comparaie plastic, ntr-o curte ginile i recunosc uneia
alteia prioritatea n a ciuguli porumbul. Nu este clar cum se stabilete aceast ordine, dar este
sigur c ginile o recunosc i o respect. Evident, oamenii nu sunt gini, dar sunt foarte
sensibili la ordinea n care intervin, i n mod particular la ordinea stabilit naintea
negocierilor propriu-zise.
Acestea sunt, deci, cteva din motivele pentru care aceast perioad a micrilor de
deschidere este foarte important atunci cnd negociatorii s-au aezat la masa tratativelor. Un
bun negociator trebuie s poat obine un avantaj n aceast perioad. Pentru aceasta el va
trebui s-i cunoasc foarte bine obiectivele i metodele ce pot fi utilizate.
include termenii n care se face angajarea, salariile sau recompensele ce vor fi acordate,
atribuiile de serviciu .a.m.d.
Prin procedur vom face planificarea i controlul ntlnirii, pregtirea mediului n care
se vor desfura tratativele i a subiectelor ce vor fi discutate, a modului n care vor decurge
discuiile n continuare.
Interaciunile personale vor da modul n care persoanele implicate n negociere
interacioneaz una cu cealalt, modul n care personalitile lor intr n colaborare sau n
conflict, maniera n care influeneaz negocierile una dintre pri i reaciile pe care cealalt
parte le poate avea. Aceste elemente sunt valabile att pentru negocierile individuale ct i
pentru cele n echip.
Negociatorii ce vin n contact trebuie n primul rnd s se adapteze unii cu ceilali ca
oameni, i n al doilea rnd s adopte o anumit procedur n ceea ce privete discuiile ce vor
urma. Vor fi nesiguri si nu se vor simi n siguran dac se avnt n discuiile de deschidere
fr a avea o imagine clar a ceea_ce se dorete a fi obinut y m r^ ipod
"
UtlizndTermenii descrii anterior, prima operaie necesar privete dimensiunea
interaciunilor personale i obinerea unui bun climat de negociere.' Apoi este necesar a se
lucra asupra procedurilor ce vor fi urmate nainte de a se intra n abordarea coninutului.
S plecm de la momentul iniial, n care prile sunt nc n picioare. Pentru a se face
trecerea de la relaiile personale la o atmosfer de afaceri, prile se deplaseaz ctre locurile
pe care se vor aeza pentru perioada de topire a gheii. Imediat chiar, aciunile alese pot
confirma ritmul vioi ce este cutat. Vom avea o foarte scurt perioad (poate chiar 10
secunde) n care persoanele vor sta jos i i vor aranja hrtiile - aceasta este pauza necesar
prin care se poate intra n noua dimensiune, cea a afacerilor - dar nu trebuie s fie o ntrziere
prea mare sau o ezitare nainte ca primul comentariu s aib loc. Aceast pauz i are
influena sa n ritmul n care vor decurge n continuare negocierile. Astfel vom avea ritmul n
care prima persoan va vorbi, ritmul n care i se va rspunde, ritmul n care se va face
comentariul introductiv.
Vom trece n revist pe scurt elementele de care avem nevoie pentru a obine o atmosfer
pozitiv. Nu este neaprat necesar o perioad foarte mare pentru discuia cordial
introductiv a topirii ghei, altfel aceasta poate conduce la pierderea regretabil a unor
posibiliti de dezvoltare a discuiilor, n acest moment ns, este necesar formarea unor idei
clare despre ceea ce vrem s facem i modul n care se doresc a fi fcute aceste negocieri.
Unde va fi pus accentul n continuare?
De regul, exist 4 subiecte ce vor fi acoperite n acest stadiu al discuiilor^ : scopul,
planul, durata i personalitile negocierii.
~
'
Scopul va da motivul pentru care prile s-au ntlnit. El poate fi unul sau mai multe din
urmtoarele :
1. Explorativ - pentru a descoperi care pot fi interesele comune.
2. Creativ - n acest caz scopul este de a identifica posibilitile profitabile pentru
ambele pri.
3. Prezentarea sau clarificarea situaiei i ntrebrile la care se va rspunde pentru
aceasta.
4. O nelegere de principiu.
5. O nelegere n ceea ce privete unele detalii specifice.
6. Ratificarea unei nelegeri negociat anterior.
7. Revederea evoluiei situaiei i a planurilor.
1)
Imediat s-a dat un sens ntlnirii - acela de a se discuta despre o nelegere, prin
formularea unei ntrebri ce poate avea rspunsul: " Da, sunt de acord."
Acum trebuie s se stabileasc att procedura ct i sensul nelegerii. Aceasta o putem
face printr-im dialog de genul urmtor :
"Ei bine. noi vedem aceast ntlnire ca fiind pur exploratorie - doar pentru a
schimba informaii despre poziiile pe care ne aflm. Este ceea ce v-ai propus i
dumneavoastr ? "
pas. Ne-ar conveni ca discuiile s fie canalizate spre domeniul n care vom face
afaceri mpreun'"
"Bineneles, vom fi bucuroi s o facem la momentul potrivit. V convine ca
ntlnirea noastr s dureze aproximativ o or ? "
"Excelent ! "
"Bine. atunci v propun s discutm cam 40 de minute despre situaia n care ne
aflm. Apoi, pentru nc 20 de minute, s ncercm s descoperim care sunt
posibilitile de a ne situa pe poziii comune."
i aa mai departe, stabilind astfel procedura de deschidere ce va fi urmat, coninutul,
durata i planul discuiilor. Urmnd regula stabilit, relevarea celui de-al patrulea element
urmrit - personalitile - se face prin relevarea rolului fiecruia i a intereselor dominante.
Dar, nainte de aceasta, ne ntoarcem i insistm pe sensul ce va fi dat nelegerii:
" O.K., atunci suntem de acord cu scopul acestei ntlniri, cu ritmul n care vom
lucra, precum i cu calea pe care vom merge. Primul pas am dori s fie
prezentrile, mi permitei s ncep ? "
Astfel, negocierile vor ncepe cordial i colaborativ - prin utilizarea celui de-al patrulea
element, personalitatea (prin prezentrile ce se vor face), ca un pod de legtur cu substantivul
nelegere, cuvnt cheie ce a fost introdus iniial.
Chiar atunci cnd baza negocierilor a fost stabilit n corespondenele preliminare este
foarte important ca ambele pri s aib acelai scop, plan i s estimeze aceeai durat
pentru negocieri. Aceste aspecte vor rmne n afara negocierilor propriu-zise, dar este
esenial ca ele s existe n contiina fiecruia. Stabilirea spiritului de colaborare i nelegere
se va face tot n acest moment.
Aceste elemente se pot aplica i n cazul n care una dintre pri ncearc s foreze un
alt nceput pentru tratative. Se mai poate ntmpla ca una din pri s nceap negocierile
abordnd cu entuziasm o direcie particular. Poate fi lsat s mearg pe aceast cale. dar
mai nti este bine s se stabileasc exact de ce are loc ntlnirea i cum se poate conlucra.
Un negociator experimentat nu va ovi s ntrerup o asemenea deschidere. De
exemplu, atta timp ct se st jos, iar Ceilali ncep prin a aborda direct problemele de afaceri
("Am dori s aruncm o privire asupra preurilor, i am dori s facem cteva..."); atunci
probabilitatea ca negocierile s nceap cu o ameninare este foarte mare. Aceasta va conduce
la o nenelegere de cel puin cteva minute. Atunci cnd tindem ctre o nelegere comun
acest fapt trebuie prevenit, i va fi esenial ca partenerul s fie ntrenipt: ''Scuzai-m un '
moment, dar putenLncepe prin a stabili procedura^? Impresia mea este c ne-am ntlnit
pentru a ajunge la un acord de principiu. Este ceea ce dorii i dumneavoastr?'1. i aa mai
departe - insistnd s se stabileasc cele 4 elemente ale procesului de deschidere i obinerea
unei nelegeri.
2.8 Rezumat
n acest capitol se prezint mutrile ce trebuie efectuate n deschiderea negocierilor
pentru a obine o atmosfer propice afacerilor. Acestea sunt:
1. Se va folosi n mod pozitiv puterea momentelor de deschidere.
2. Se va acoperi ntreg procesul - de ce suntem aici, ce trebuie fcut, ct timp i cu ce
vitez, cine este acolo -. adic cele 4 elemente ale deschiderii : scopul, planul, durata
i personalitile.
3. Se vor accentua elementele nelegerii dorite naintea negocierilor propriu-zise.
4. Se va stabili cu partenerii un plan comun de abordare a problemelor.
5. Se va rezolva problema sensibil a "ordinii interveniilor" printr-un dialog interactiv,
i un comportament concesiv i rezonabil.
6. Se va utiliza aceast abordare ca pe o rutin: continund s o utilizm chiar dac
momentele preliminarii arat c Ceilali ar dori s urmeze o cale diferit.
Adoptnd cele de mai sus, vor rezulta;
1.
2.
3.
4.
3
REALIZAREA UNEI NEGOCIERI
1. Fazele negocierii;
2.
3.
4.
parcurgnd toate problemele ridicate. Apoi va urma o a doua pentru a lmuri mai multe
detalii. Iar dac este necesar, va urma o a treia .a.m.d.
n cazul abordrii verticale, procesul negocierii se va concentra asupra fiecreia din
problemele abordate. Mai nti se vor prezenta ofertele de pre i se vor negocia acestea.
Numai dup ce se va ajunge la o nelegere n privina preului se va trece la negocierea
livrrilor, apoi a cantitilor i a calitii, urmndu-se aceeai procedur.
Sintetiznd, cele dou abordri se disting prin:
- n cazul abordrii generale (sau pe orizontal) se avanseaz prin parcurgerea tuturor
problemelor simultan, n runde succesive;
- n abordarea direct (sau pe vertical) se analizeaz la un moment dat o singur
problem pn se ajunge la o nelegere, i apoi se trece la urmtoarele.
n practic, exist multe diferene ntre aceste abordri, n primul caz, prile vor
argumenta, una n faa celeilalte, poziiile pe care se situeaz cu privire la fiecare aspect, n al
doilea caz se pornete de la cunoaterea poziiilor individuale i apoi se caut concilierea lor.
Aceast form *te general valabil pentru toate negocierile. De exemplu, dac ntlnirea
va dura aproximativ o or, atunci nivelul iniial nalt al concentrrii dureaz aproximativ 2-3
minute, iar partea final are loc doar 1-2 minute.
Aceeai form se poate aplica i unei serii de ntlniri. De exemplu, dac negocierea are
loc de-a lungul a ase sptmni, nivelul energiei este nalt n prima parte a primei sptmni,
pentru a scade constant n cursul celorlalte cinci. Abia n ultimele dou-trei zile de negociere
are loc o revigorare a energiei.
n unele cazuri particulare - pentru o ntlnire sau o serie de ntlniri - concentrarea
poate s nu evolueze neaprat ca n figura 3.1. Pot exista i ruperi de ritm, ai evoluii
ascendente i descendente - ca n figura 3.2. Acestea reprezint momente critice n care un
bun negociator trebuie s tie s acioneze - aa cum vom vedea n capitolul 4.
Privind structura concentrrii n cadrul unei negocieri, vom vedea c aceasta este nalt
n discuiile preliminare i la final. Este necesar parcurgerea atent a perioadelor de energie
nalt i nvingerea dificultilor generate de scderea acesteia.
3.5 Rezumat
Scopul acestui capitol este de a identifica elementele ce exist n cadrul realizrii
negocierii, astfel nct n capitolul urmtor s putem discuta despre controlul acestora. S-au
descris patru asemenea elemente:
1. Fazele negocierii:
- explorarea;
- prezentarea ofertei;
- negocierea;
- stabilirea aranjamentelor:
- ratificarea.
2. Secvenele orizontale i verticale:
- abordarea orizontal, lrgit;
- abordarea vertical, profund.a fiecrei probleme.
3. Modaliti de concentrare:
- maniera "lider": se dezbate fiecare punct pn cnd cineva obine ceea ce vrea:
- maniera "independent": clarificarea diferenelor i rezolvarea problemelor n
comun.
4. Structura concentrrii:
- nalt la nceput;
- cu creteri i scderi la mijloc;
- o cretere abrupt ctre final.
4
CONDUCEREA NEGOCIERILOR
Strategia noastr este ca ambele pri s negocieze ctre o nelegere comun. Pentm
nceput s-a reuit crearea unui climat cordial i vioi, s-au stabilit scopul, planul i durata
ntlnirii; de asemenea, s-au stabilit elementele de baz ale ntlnirii i s-au introdus
persoanele ce negociaz.
Spiritul vioi, colaborativ i propice afacerilor s-a stabilit dup primele cteva minute.
Mergnd .mai departe, vom introduce modul n care se conduc negocierile.
n acest capitol accentul se pune din nou pe acele aspecte ale negocierii ce se ateapt a fi
frecvente i pot fi ntlnite n negocieri succesive, aspecte ce pot fi controlate de ctre un bun
negociator.
Scopul acestui capitol este s abordeze urmtoarele aspecte:
- faza exploratorie;
- trecerea n revist a strategiilor;
- ofertele i negocierea acestora;
- controlul procesului;
- elementul uman.
Acum nu se va intra direct n afaceri, ci vor avea loc discuii colaterale, legate n mod
general de afacerile ce vor fi discutate. Fiecare parte va arta n mod independent Celeilalte
pri modul n care privete situaia i va da posibilitatea Celorlali s obin clarificri ale
acesteia. Aceasta va da o imagine general a poziiei fiecrei pri i o va clarifica.
Micrile introductive trebuie s acopere urmtoarele aspecte:
- nelegerea situaiei i aria general a negocierilor ce vor avea loc;
- interesele proprii: ce anume se dorete a fi obinut n cursul negocierii;
- prioritile proprii: care sunt aspectele foarte importante pentru noi;
- contribuia proprie: modul n care se poate contribui la un avantaj comun;
- atitudinile proprii, ca o consecin a negocierilor anterioare cu Ceilali: reputaia
lor, aa am perceput-o noi, sau orice temeri i sperane deosebite pe care le putem
avea legate de colaborarea noastr.
De exemplu:
"Domnilor, ne-ar place ca primul pas s fie consemnarea poziiei noastre n privina
nelegerii!
Suntem interesai s cumprm cldirea pe care o deinei pentru a o demola i a
construi n locul ei un supermarket. Am contactat deja comisia de planificare a
teritoriului i credem c vor accepta planurile noastre, n acest moment suntem
interesai s lum o decizie urgent, pentru ca la sfrit s putem demara procedurile
legale n privina construciei.
Nu am avut pn acum contacte cu d-voastr. dar prietenii ne-au spus c putem
ncheia afaceri avantajoase mpreun.
Aceasta ar fi poziia noastr, este suficient de clar?"
Caracteristic pentai aceste micri introductive sunt urmtoarele elemente:
1.
2.
3.
4.
Micrile introductive sunt independente pentru fiecare parte. Acestea vor arta
poziia fiecrei pri i nu au rolul de a apropia cele dou poziii.
Concentrarea se face asupra interesului personal. Nu ne putem atepta ca interesele
s fie aceleai. (Dac s-ar face ipoteza intereselor comune, atunci aceasta poate s
irite, s induc o stare confuz i nearmonioas.)
Abordrile vor fi generale i nu detaliate. Scopul este de a dezvolta negocierea pe
orizontal i nu pe vertical.
Aceste micri trebuie s fie concise. Trebuie s se dea Celorlali posibilitatea de a
interveni n discuie repede, astfel nct prile s interacioneze rapid, oricare ar fi
durata sau complexitatea micrilor introductive. Fii, deci, concis.
n aceast secven, imaginaia fiecrei pri recepioneaz stimuli din ideile Celorlali.
mpreun s-a putut crea o panoram a posibilitilor de aciune.
n contrast cu aceasta se poate obine i un colaps de creativitate dac prile vor ncepe
astfel:
''- Deci. ce idei avem?
- Poate gsim o cale s discutm preul i termenele de livrare mpreun.
- Ce vrei s spunei, s pltim mai mult pentru a grbi livrarea?"
Acest dialog deplaseaz prile ctre faza ofertelor i a negocierii acestora, Iar a se folosi
posibilitile suplimentare oferite de creativitate.
Este nevoie s se dezvolte mpreun idei imaginative. Acest proces al recunoaterii
posibilitilor creative va genera diverse variante, care vor face legtura ntre lumea n care
prile gndesc imaginativ i lumea real, n care performanele se msoar dup criteriile
afacerilor, n continuare se va decide care dintre variantele gsite au valoare practic.
n cele ce urmeaz se va prezenta lista ideilor i se va evalua fiecare posibilitate.
"- Putem s analizm aceste variante i s vedem care sunt mai atractive?
- Bine. Prima este de a lega preul de termenul livrrii. Mi se pare c ne vom putea
ntoarce la aceasta dac nu gsim altceva mai bun. Putem numi aceasta varianta B.
- Am reinut. Noi suntem mai interesai de modul n care putem utiliza termenii de
plat ca punte de legtur. Putem numi aceasta varianta A? i ce spunei de
finanarea cumprtorului de ctre vnztor?
- Nu. de aceasta nu suntem interesai. Ar fi punctul C."
Observm c acum nici una dintre pri nu este interesat s-i apere ideile sugerate,
ntr-adevr este mai bine s se spun "S lsm gndurile s curg liber i apoi s revenim la
ideile ce sunt mai realiste."
Atta timp ct n procesul micrilor introductive are loc o dezvoltare imaginativ, dar i
cu prioriti realiste, faza exploratorie va fi una constructiv. Dar nainte de a intra n
dezbaterea problemelor trebuie s revedem strategia proprie a "colaborrii ctre o nelegere
comuna".
pentru o ntrerupere. Fie se va face o ntrerupere a negocierilor pentru cteva minute, n cazul
unei negocieri ce decurge ntr-o singur ntlnire, fie se va lua o pauz mai marc, pn la
urmtoarea sesiune de negocieri, dac acestea au loc n mai multe ntlniri i se poate analiza
n timpul acestei ntreruperi situaia i comportamentul partenerilor.
Atunci cnd revedem situaia vom lua n considerare dou alternative: continum n
aceeai manier 'sau vom utiliza o atitudine mai agresiv? Va trebui s analizm sistematic
strategia Celorlali, aa cum vom arta i n capitolul 16.
Atunci cnd revedem comportamentul Celeilalte pri, vom verifica:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Cum s-ati comportat pn acum? n mod normal sunt agresivi sau cooperativi':'
Ce putem deduce din comportamentul lor din primele 1-2 minute? Ct de mult au
presat dup ce negocierile au demarat efectiv?
Cum s-au comportat n cursul deschiderii? Au luat iniiativa de a coopera? Sau au
rezistat, ba chiar s-au deplasat n alt direcie?
Au fost deschii cnd i-au definit poziiile de nceput?
Au ncercat s v exploateze n cursul deschiderii?
Care este proporia iniiativelor constructive pe care le-au avut n negocieri n raport
cu cele totale? Dar informaiile oferite n raport cu cele primite?
Analiznd aceste elemente trebuie s vedem dac ne vom continua strategia aleas ctre
o ncjegere comun sau ne ndreptm ctre o confruntare cu Ceilali.
n acest moment ns. plecm de Ia premisa c prile ncearc s realizeze o nelegere.
Negocierile combative vor fi analizate rnai trziu.
Dup trecerea n revist a strategiilor este necesar s se efectueze nc un pas n faza
exploratorie, i anume identificarea problemelor ce trebuie discutate n timpul prezentrii
ofertelor i a negocierii acestora.
Presupunnd c prile coopereaz ctre o nelegere comun, este necesar doar o simpl
ntrebare a uneia din pri pentru a stabili aceste probleme. Va fi nc un pas n secvena
orizontal a negocierilor:
"Bine, domnilor, mi se pare c acum va trebui s discutm urmtoarele elemente:
preul cldirii, momentul livrrii, modul de plat, finanarea i taxele legale. Aceasta
acoper problemele pe care doreai s le discutai?"
n concluzie:
Faza exploraloric a unei negocieri cooperative include micrile de deschidere
care trebuie s fie independente i utilizate pentru clarificarea situaiei, i nu ca
argumente.
Dac aceste micri vor fi mulumitoare, atunci prile au o ocazie unic de a
anali/a creativ i imaginativ problemele ivite.
Se va analiza dup aceea dac strategia propus - ctre o nelegere comun - este
nc realizabil.
La sfritul fazei exploratorii se vor identifica situaiile ce pot aprea n faza
urmtoare.
Acesta poate fi momentul unei nelegeri sau poate fi o ocazie pentru ca prile s se
apropie mai mult i s ncerce rezolvarea comun a problemelor nou ivite.
Procesul prezentrii ofertei i al negocierilor orizontale se face n micri succesive, ntro manier general. La fiecare etap se examineaz ntreaga afacere. Posibilitile oferite sunt
analizate una dup alta fr a se intra n amnunte n nici una din ele i nu se vor trata
separat.
n concluzie:
Atunci cnd strategia negocierilor este ctre o nelegere comun, prezentarea
ofertelor i negocierea acestora trebuie s fie un proces cooperativ i nu o confruntare.
Secvena micrilor va fi dat de o avansare pe tot frontul negocierilor. Se va stabili
mai nti un acord de principiu, apoi acordul detaliat i la sfrit acordul final cu
ultimele detalii.
Dialogul va trebui s defineasc poziiile pe care se afl prile i s le clarifice. Nu se
vor trata poziiile Celorlali ca puncte de atac.
Prile vor avansa mpreun recunoscnd punctele comune, ceea ce s-a realizat pn n
acel moment i rezolvnd mpreun problemele cu care au de-a face. Nu trebuie s existe o
confruntare ntre pri.
trebuie s existe semne de dominaie din partea nici uneia dintre pri. Dezvoltarea ncrederii
reciproce este o problem mai complex.
Micrile de deschidere au stabilit deja relaiile cordiale ale negocierii; dar colaborarea
depinde att de atmosfera cordial ct i de elementul de ncredere.
Este n natura fiinei umane ca niciodat s nu aib ncredere complet n ceilali. Va
exista ntotdeauna un dram de ndoial, care poate fi mai mic sau mai mare. Un negociator
prudent va cerc ca Ceilali s ndeprteze aceast ndoial, dar nu va da ntotdeauna ansa ca
el s o ndeprteze CeJorlali.
Elementele ce pot ndeprta nencrederea sunt:
1. Deschiderea.
2. Credibilitatea.
3. Integri tatea moral.
Deschiderea va arta modul n care suntem pregtii s oferim proceduri, informaii i
contribuii la beneficiul comun. Dac n mod efectiv se vor ascunde crile cu care se joac, se
vor ascunde informaii, se cere mai mult dect se d, se preseaz pentru obinerea unui avantaj
personal, atunci este evident c nu este interesat s -utilizeze posibilitile creative ale
negocierii.
Deschiderea personal include att calitile umane, ct i cele de afaceri. Ea include
relevarea propriilor sentimente, dorine sau temeri, dar i deschiderea n faa situaiilor i
obiectivelor dorite n afaceri.
Evident, aceast deschidere poate fi primejdioas. Ea poate fi avantajoas pentru un
partener de discuie fr scrupule i este imperativ ca negociatorii s fie siguri c i Ceilali
joac dup aceleai reguli, astfel nct s nu se creeze un avantaj pentni Ceilali nainte de a fi
siguri de o situaie colaborativ.
n acelai timp, cu ct se extinde mai mult deschiderea personal, cu att mai mare va fi
ansa ca i Ceilali s se comporte n acelai mod. Atunci cnd am fost membru ntr-o echip
de negociere internaional, am fost n mod constant uimit de modul n care o parte a
colegilor mei erau pregtii s fie deschii i de asemeni, uimit de rspunsurile colaborative
primite de la Ceilali.
Deschiderea n sine nu este suficient. Ea trebuie s fie credibil, i fiecare micare 3
prilor trebuie s fie credibil. Un exemplu extrem este acela n care una din pri facc_o
ofert extravagant pe care nu o poate justifica iar n acest caz i va pierde credibilitatea.
Be/voltarea negociem depete cadrul camerei de negocieri. Integritatea trebuie vzut
n spiritul i nu doar n litera ei, adic n modul n care fiecare parte va prsi negocierile
respectnd cele hotrte acolo. Acest mod de a nelege integritatea se transfer de la o mnd
de negocieri la alta i devine un clement cheie al bunei nelegeri ntre pri.
Dar mai exist i ali pai n a proba integritatea, pai ce pot fi fcui n timpul
negocierilor. De exemplu, n contractele personale cu clienii, eu sunt pregtit s vorbesc
despre ceea ce alt client a cerut sau cine este un alt client. Dar nu sunt pregtit s le fac pe
amndou, adic i s identific clientul i s-i descriu interesele particulare. Atunci cnd un
alt client se afl n faa acestui refuz de a discuta "cine i ce", poate avea o reacie imediat
negativ, dar aceast atitudine are efect pe termen lung: el va avea ncredere n faptul c
propriile afaceri nu vor fi fcute publice i prin aceasta mi va respecta integritatea.
Colaborarea nu va rmne doar la cea stabilit n momentele de deschidere, ea depinde
i de dc/.voltarca ncrederii ba/ate pe deschidere, credibilitate i integritate; fapt ce se relev
n procesul negocierii.
4.6 Rezumat
Dup construirea bazelor negocierii n perioada de topire a gheii i a procesului de
deschidere, va trebui:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
5
TACTICI CTRE O NELEGERE
COMUN
ntreruperile;
Stabilirea termenelor finale;
"Dardac... ?";
Dezvluirea complet;
" Ceea ce pot este doar 60 %";
Mituirea;
Clubul de golf;
Studiul pe subgrupuri.
5.1 ntreruperile
n multe situaii este necesar a se lua o pauz de 5-10 minute n care fiecare dintre pri
s ias din sala de negocieri pentru a revedea modul n care au evoluat negocierile sau pentm
a reconsidera poziia pe care se afl. n alte situaii este de preferat chiar amnarea
negocierilor pentru o ntlnire ulterioar.
n mod normal, rspunsul Celorlali va fi unul pozitiv, negociatorii cu experien tiind
s recunoasc beneficiile rezultate dintr-o bun colaborare a prilor.
Implicaiile ntreruperilor asupra negocierilor sunt pozitive: prile vor avea ocazia s-i
consolideze poziiile, s fac o trecere n revist a ceea ce s-a realizat pn n acel moment,
s-i recalculeze ansele de a obine o afacere bun ori pentru a lua n consideraie noi
iniiative, n plus, n momentul revenirii la masa tratativelor, exist ansa crerii unei noi
atmosfere. Mai mult, se vor regenera att energia ct i concentrarea.
Exist totui i o parte negativ, dezavantajul principal fiind acela c se poate rata ocazia
materializrii unor avantaje deja ctigate. De asemeni este posibil ca i climatul realizat
anterior s se deterioreze sau s se modifice prerile Celorlali, n practic ns, aceste
dezavantaje sunt destul de rar ntlnite.
Utilizarea ntreruperilor n cadrul negocierilor este foarte important, dar este necesar
n acelai timp s se cunoasc bine modul n care pot fi utilizate. Va trebui s tim cnd este
bine s facem o pauz, cum s o facem i cum s rencepem negocierile.
n primul rnd, n ce momente se vor utiliza ntreruperile?
La sfritul unei faze a negocierilor. Acest ea sunt:
(a)n momentul n care s-a ncheiat faza exploratorie i nainte de nceperea
prezentrii ofertelor.
(b) Dup ce s-au fcut ofertele i nainte de a se ncepe negocierea lor.
(c) In funcie de momentul negocierii, dac forma nelegerii finale a devenit clar,
nainte de identificarea soluiilor posibile.
Pn acum, sfatul nostru a fost de a adopta o manier deschis de negociere, pentru a
se obine negocieri cooperative n avantajul ambelor pri. Aceast strategie trebuie
ns verificat nainte de a se avansa prea mult n tratative. Dac avei dubii n
privina strategiei alese, atunci ntrerupei negocierile i analizai modul de a le
continua.
Atunci cnd s-a ajuns ntr-un impas.
n momentul n care se pare c negocierile au ajuns ntr-nri punct mort, atunci este
necesar o ntrerupere, nainte ca prile s se cramponeze de poziiile pe care se afl.
Ct timp se urmrete atingerea unei nelegeri comune, aceas pauz^ poate fi
utilizat pentru cutarea unei soluii n comun, de ctre ambele pri, n aceste
condiii un avantaj l constituie nu separarea prilor, ci o analiz n comun a
situaiei. Pentm aceasta se pot forma subgrupuri de lucru - de exemplu pentru analiza
problemelor comerciale sau a celor financiare, fiecare subgrup cutnd s fac o
mutare constructiv care s mping negocierile nainte.
Corelarea opiniilor membrilor echipei de negociatori.
Uneori este necesar ca membrii echipei de negociatori s-i revad punctele de vedere
i s le armonizeze n beneficiul echipei.
Scderea energiei i a concentrrii.
n momentele n care att energia ct i concentrarea au sczut spre nivelul lor
minim, atunci este necesar o pauz pentru a putea fi regenerate.
n al doilea rnd, care este procedura recomandat pentru a face o ntrerupere?
1. Se va stabili necesitatea unei ntreruperi - "Cred c ar fi n avantajul ambelor pri
dac am face acum o pauz...".
2. Se vor rezuma cele discutate pn atunci i se va anticipa derularea tratativelor "Pn acum am stabilit preul i termenii de plat, iar n continuare cred c am putea
gsi mpreun soluii pentru ...".
3. Se va stabili durata pauzei - "V convine s ne rentlnim peste 15 minute?".
4. Se vor refuza soluiile noi. Dac Ceilali doresc s propun o nou soluie, cerei-le s
amnai analiza acesteia pn dup pauz.
n timpul ntreruperii, elementele de baz ce vor fi luate n consideraie vor fi cele
obinuite, adic discuii despre modul n care se va aborda etapa urmtoare, o analiz
a ceea ce s-a discutat pn n acel moment, o trecere n revist a realizrilor echipei
sau chiar elaborarea de noi planuri pentru restul negocierii, n acelai timp este
necesar pregtirea redeschiderii negocierilor, lund n consideraie un nou plan i
noi micri de deschidere, care se vor face n mod ideal prin noi propuneri pentru
atingerea unei nelegeri comune.
n al treilea rnd, dup ntrerupere, este necesar o redeschidere a tratativelor, cu o
versiune n miniatur a pailor fcui n deschiderea iniial a negocierilor.
1. Cteva momente de topire a gheii, pentru ca prile s ajung pe aceeai lungime de
und.
2. Reamintirea punctului la care s-a ajuns n planul stabilit.
3. Obinerea confirmrii pentru continuarea planului sau sugerarea unor modificri ale
acestuia.
4. Efectuarea de noi micri de deschidere care vor defini poziia actual i noile
interese, cutnd o dezvoltare creativ a negocierilor.
ntreruperile reprezint un instrument deosebit de eficient n cadrul tratativelor, iar o
utilizare disciplinat a lor poate conduce la o cooperare profitabil pentru ambele pri.
Dac aceast tactic esle utilizat ns n faza explorrii generale atunci ea poate fi
constructiv.
Dac este adevrat, atunci tactica de a oferi 60 la sut din cele cerute poate fi una
constructiv. Ea este un element de deschidere i poate conduce prile la o concentrare n
comun pentru gsirea soluiilor posibile n aceast situaie. De exemplu, la negocierea
preului, se pot cuta mrfuri de alt calitate, corespunztoare acelui pre, sau n privina
termenelor de livrare se pot- negocia livrri pariale ori gsirea altor soluii, cum ar fi lucrul
suplimentar la una din uzine sau chiar o subcontractare.
Aceeai tactic, de a oferi doar 60 %, poate fi utilizat i altfel, pentru obinerea unui
avantaj independent, dar aceast utilizare o vom aborda mai trziu.
5.6 Mituirea
Mita este respins de etica cretin, iar din punct de vedere legal i moral este n afara
oricrui comportament rezonabil n foarte multe ri.
n cazul altora ns, nu este nimic dezgusttor n "ungerea" unei afaceri, ci este un mod
normal de a aciona. Iar dac mita nu exist, atunci nu se pot face afaceri.
Mituirea este la rndul ei o art.
Ea poate fi fScut mai mult sau mai puin subtil. Nu exist n mod necesar un singur tip
de mit, ci o mulime de modaliti de a oferi "excitante" negociatorilor.
n form i n manifestare comportamentul variaz de la o regiune la alta i este necesar
un studiu separat asupra acestuia pentru a descoperi modalitile optime de mituire, n multe
cazuri, pentru negociatorii occidentali moralitatea lor tinde s fie o piedic n a mitui. n acest
caz este necesar contactarea unei agenii locale, care va acoperi acest aspect al procesului de
negociere n locul lor.
Nici mie nu-mi place mita. Dar recunosc faptul c n anumite culturi mituirea este un
ingredient esenial n negocierile ctre o nelegere comun, ingredient pe care negociatorii
experimentai trebuie s tie s-1 foloseasc, chiar dac nu sunt de acord cu acesta.
5.9 Rezumat
Pentru o cooperare mai eficient a negociatorilor se pot utiliza diverse tactici, cum ar f i :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
6
COMUNICAREA
Negocierile efective depind de modul n care are loc comunicarea ntre negociatori,
n acest capitol vom cuta s contribuim la formarea deprinderii de a aprecia:
1.
2.
3.
4.
Figura 6. l
Ceea ce vedem noi
Figura 6.2
Ceea ce vd Ceilali
Evident, va exista o anumit suprapunere a anumitor puncte de vedere, dar i mari
diferene ntre acestea, (figura 6.3)
Figura 6.3
Suprapunerea punctelor de vedere - pri comune i diferite
Atunci cnd cele dou pri se ntlnesc, comunicarea dintre ele i, evident, negocierile
sunt interconectate ca n figura 6.3. Ei nu vor vedea aceleai fapte, nu vor interpreta n acelai
mod situaiile i nu vor avea aceleai sentimente.
Dac atmosfera este tensionat, atunci negociatorii se vor concentra doar la justificarea
propriilor aciuni. Se vor concentra s-i justifice poziiile pe care se afl, asupra micrii ce o
vor face n continuare i nu vor asculta punctul de vedere al Celorlali i cu att mai puin vor
cuta s-1 neleag i s-1 aprecieze.
Micrile succesive ce vor urma nu vor face dect s conduc la iritarea prilor.
Progresiv, discuiile vor fi controlate de acea parte a creierului care nu este receptiv la
mesajele celuilalt, iar partea ce le poate recepiona rmne inactiv.
Acesta este un tip defectuos de comunicare, existnd un minim de suprapunere ntre
percepiile celor dou pri, (figura 6.4)
Figura 6.4
Suprapunerea minim de percepie
Un blocaj de comunicare serios poate conduce fie la blocarea negocierilor, fie la o
confruntare. Nu va exista un avantaj pentru nici una dintre pri, ci doar un succes n for al
prii puternice.
Sunt necesare eforturi intense din partea fiecrei pri pentru a nelege punctul de A'edere
al Celorlali. Atunci cnd fiecare parte a ctigat un pic mai mult informaie se pot ctiga
noi suprafee comune (deoarece se privesc lucrurile i dmtr-un unghi diferit) i o mai bun
nelegere a situaiei.
n simbolistica diagramelor, aceasta se poate reprezenta astfel:
- Se pornete doar cu cteva elemente de suprapunere ale punctelor de vedere (figura 6.5)
Figura 6.5
Punctul de start
- Comunicarea conduce la obinerea de noi informaii (o nou nelegere a situaiei), cum
este A n figura 6.6.
Figura 6.6
Aportul de informaie
Privind dintr-un alt unghi, se poate avansa n direcia dorit, nelegnd mai bine
poziia Celorlali (figura 6.7)
Figura 6.7
Informaia suplimentar mpinge nainte negocierile
- pe msur ce, succesiv, transmitem i recepionm la rndul nostru mai mult
informaie, avem o imagine din ce n ce mai complet a punctelor de vedere comune
(figura 6.8)
Figura 6.8
Comunicaiile stabilesc condiiile unor negocieri creative
S considerm un exemplu practic.
Richard Lucas pleac s-1 ntlneasc pe Robert Moon, care pretinde c Richard i-a
livrat un lot de echipamente defect. Richard se prezint la negocieri cu probele c
aceste echipamente au fost testate i totul era n ordine n momentul expedierii. Apoi
el i susine probele convingtor i competent.
Robert demonstreaz de asemeni c aceste echipamente im erau n ordine. El spune
c nici nu au ajuns la timp i c vina i aparine n totalitate lui Richard.
Dar Richard nu l ascult pe Robert. El este prea ocupat s argumenteze c
echipamentele erau n ordine i devine furios pentru c Robert nu vrea s-i accepte
probele.
Robert, dup ce a ncercat s scoat n eviden faptul c livrarea nu a fost fcut la
timp, se gsete n situaia de a repeta iar i iar argumentele sale.
Desigur, privind din exterior, observm c adevrata problem este cea a ntrzierii
livrrii. Iar Robert aceasta ncearc s arate. Dar acest fapt nu a fost pus n discuie de ctre
Prima dintre aceste bariere este ntre ceea ce se spune i ceea ce se aude. Aceasta se
datoreaz n mod special unor bariere fizice: zgomot, lipsa concentrrii, surzenie, distorsiuni
n timpul transmiterii - atunci cnd are loc prin telefon sau microfon.
A doua barier apare atunci cnd asculttorul poate auzi, dar ceea ce nelege este
influenat de educaie, cunotinele tehnice asupra subiectului sau de vocabular.
0
A treia barier apare atunci cnd asculttorul nelege, dar nu poate accepta, datorit
unor factori psihologici cum ar fi atitudinile sale fa de Ceilali sau fa de organizaia pe
ca re o reprezint, sentimentele sale fa de subiectul n discuie, experiena anterioar a unei
negocieri cu aceast firm sau asupra acelui produs, prejudecile sale (de exemplu de a nu
negocia cu persoane cu musta).
A patra barier const n faptul c vorbitorul presupune c este perfect neles, iar
asculttorul este concentrat doar asupra micrilor succesive ce le va face; de exemplu de
multe ori, nici fraii nu pot face efectiv comunicarea dintre ei.
A
Mai nti, condiiile optime necesare unei negocieri trebuie s fie create n etapele
introductive. Aceasta este subliniat n capitolul "Crearea climatului".
Al treilea element prin care putem mbunti comunicarea n timpul negocierilor const
n fapul c prezentarea informaiei trebuie s fie efectiv.
Aceasta presupune ca nainte de nceperea negocierilor vorbitorul s aib ca prioritate
realizarea unei comunicri efective, chiar n detrimentul eleganei. A vorbi este frumos, dar
nu suficient. Ceea ce conteaz este s fim nelei.
Pentru a ne asigura c mesajul este neles, micrile noastre trebuie s fie pregtite cu
mare grij. Metoda de pregtire pe care o propunem const n dou etape: nti o "furtun a
creierului"(brain-storming), apoi o etap de reflectare.
n prima etap vom lua o foaie de hrtie alb, vom pune titlul i apoi foarte repede vom
scrie o serie de cuvinte, cte unul sau dou referitoare la fiecare subiect n discuie. Nu
conteaz faptul c sunt amestecate, nu conteaz c unele nu vor fi relevante sau c gndirea
nu este clar. Scopul este de a limpezi rapid mintea de dezordinea ce exist n ea.
n fapt, creierului uman este conceput astfel nct poate fi foarte productiv pentru o
perioad scurt - poate dou minute - n evidenierea impresiilor i inteniilor cu privire la un
anumit subiect. Dac vom ncerca s combinm gndurile deja existente cu analiza acestora,
atunci totul devine prea ncrcat, creierul nu mai poate face fa situaiei i va obosi.
Prin urmare este important ca negociatorii s-i pun ordine n ideile pe care le au,
punndu-le pe hrtie i nu ncepnd cu analiza lor.
n figura 6.9 se prezint modul n care pot fi notate ideile n momentul pregtirii
negocierii; exemplul este dat pentru negocierea compensaiilor n cazul rezilierii unui
contract.
Figura 6.9
Ideile bmte cu privire la rezilierea unui contract.
Figura 6.10
Planul micrilor de deschidere.
Aceast parte a pregtirii se continu prin notarea a 4-5 cuvinte cheie, scrise cu
majuscule pe o hrtie de dimensiunea unei cri potale (ca n figura 6.11). Aceste cuvinte
cheie vor constitui firul rou care va fi urmat pe tot parcursul ntlnirii.
Figura 6.11
Firul rou al micrilor de deschidere.
La finaLvom pregti materiale vizuale simple prin care s se susin prezentarea.
n prezentarea situaiei, trebuie s fim foarte concentrai la nceputul i sfritul acesteia:
la nceput vom face o trecere n revist a punctelor cheie ce vor fi atinse n cadrul
negocierilor, iar apoi vom dezvolta fiecare punct, n final, vom reaminti punctele cheie
prezentate la nceput.
n acelai timp vom fi ateni i la reaciile Celorlali n timpul prezentrii. Vom utiliza o
mimic adecvat, precum i privirile. Vom folosi i materiale vizuale - figuri, grafice,
sublinieri, n msura n care este posibil, vom accentua prezentarea prin figuri, grafice sau
chiar prin titluri tiprite.
Dac este posibil, vom cere Celorlali: " Putei s subliniai punctele pe care le-ai neles
din prezentarea pe care am efectuat-o ? "
Al treilea grup de abiliti de comunicare const n pregtirea i prezentarea informaiei.
Al patrulea element este faptul c trebuie s fim asculttori competeni, fiind necesar un
efort deliberat pentru a asculta i nelege perspectiva Celorlali.
Paii necesari a fi fcui sunt:
1. Se vor face micri independente - practica recomandat n asemenea situaie este ca
micrile de deschidere s fie independente de ale Celorlali, aceasta asigurnd
claritatea poziiilor exprimate. Nu se va argumenta una din poziii cu cealalt.
2. Se vor lua notie - acestea vor fi un bun ajutor pentru concentrare.
3. Se vor nota elementele non-verbale din atitudinea vorbitorului i se va rspunde la
expresiile, gesturile i privirile partenerilor.
4. Se vor pune ntrebri pentru a clarifica nenelegerile aprute.
5. La sfrit, se va face un rezumat a ceea ce s-a neles din prezentarea Celorlali:
"V rog s-mi permitei s rezum punctele cheie pe care le-am neles eu din
prezentarea dumneavoastr i s-mi confirmai dac am sau nu dreptate, neleg c
ai spus. .''
Prin contrast, cei care nu i ascult efectiv partenerii au un comportament diferit. Nu se
vor concentra la ceea ce se prezint, se vor gndi doar la propriile micri sau comentarii i
vor ntrerupe vorbitorul nainte ca acesta s-i ncheie ideea. ntrebrile ce se vor pune nu vor
ajuta la clarificarea situaiei ci vor conduce la confruntare sau contraziceri, n plus, nu vor
face nici un efort pentru a-i mbunti modul de a-i nelege pe Ceilali, ei vor rmne
aproximativ 3-5 secunde n fiecare minut, n cazul folosirii n exces a acestor contacte - fie ca
durat fie ca numr - acestea vor deveni stnjenitoare pentru ambele pri. Dac vor fi prea
puine, atunci se va reduce din eficiena comunicrii.
Pe ct posibilT negociatorii trehuigjjm priveasc prea des hrtiile pe care le au n fat.
jsjtejggu ca n acelai timp s seurmreisc si notiele i reacia Celorlali. (Ochii nu se
folosesc doar pentru contactul vizual direct ci i pentru a se face observaii - deoarece fie c
Ceilali nu neleg ceea ce se expune, fie c pot avea o idee mai bun.)
Este necesar ca ochii s nu fie distrai de hrtii, dar n acelai timp ideile de baz trebuie
s fie clare iar negocierile s se desfoare ordonat. De aceea, punctele de baz ale planului
urmat trebuie s fie vizibile, ca i cele cteva figuri eseniale ce vor fi prezentate n cadrul
discuiilor, n etapa final a pregtirii vom nota pe o pagin alb punctele-cheie ale planului
n aa fel nct s fie vizibile de la distan.
Pe lng contactul vizual avem la dispoziie i alte elemente non-verbale cum ar fi inuta,
gesturile sau expresia. O inut dreapt i alert va influena ritmul negocierilor n bine, n
timp ce o inut grbovit, cu trupul aplecat i cu un bra sprijinit pe sptarul scaunului poate
avea un efect contrar.
Gesturile, i n particular utilizarea minilor, au o influen deosebit. Acestea pot ntri
mesajul verbal ori s rein atenia Celorlali sau chiar s aduc un plus de energie ntlnirii.
Totui, utilizate n exces, pot avea i efecte nedorite.
Expresia feei poate exprima la rndul ei diverse sentimente cum ar fi: plcerea,
prietenia, fericirea, surpriza, frica, suferina, suprarea ori dezgustul. Uneori negociatorul
este obligat s-i compun o alt expresie dect cea real, dar n strategiile ce urmresc o
nelegere comun ele vor trebui s emit mesaje pozitive cum ar fi: cordialitate, cooperare,
vitalitate sau plcere.
O alt abilitate necesar unui bun negociator este utilizarea tcerilor. S considerm
urmtorul dialog:
Dialog "A"
" Sigur nu putei reduce preul de la 45.000 la 42.000 ? "
" Ei bine, nu putem ntr-adevr s facem aceasta deoarece avem dificulti n ceea ce
privete livrrile promise iar costurile vor crete datorit utilizrii unui timp
suplimentar pentru lucru i cum mai exist i problema inflaiei, tim din experienele
anterioare ce se ntmpl dac... "
Dialog "B"
"n mod sigur nu putei reduce preul de la 45.000 la 42.000?"
"Nu."
Tcere.
O tcere ce trebuie neleas de cel ce a pus ntrebarea, o tcere ce este extrem de
sugestiv.
n sfrit, printre "elementele impactului personal" vom analiza i utilizarea materialelor
vizuale. Acestea pot fi foarte puternice dar trebuie utilizate cu mult grij.
Pericolul cel mai mare const n utilizarea prea multor materiale vizuale. Este foarte uor
s faci greeala de a pregti tabele sau grafice care s arate bine i s se constate dup aceea
c nu mai sunt utile n dezvoltarea negocierilor. Creierul uman poate absorbi doar o cantitate
limitat de informaii i poate uor s-i fac o imagine confuz dac i se prezint o hart prea
complicat, n acest caz. se afecteaz negativ desfurarea negocierilor. De asemenea, o
prezentare prea elegant risc o reacie de genul "Invenii!". Aceasta ar putea prea chiar ceva
impus din afara negociatorilor i ca urmare nu este un element n avantajul lor.
6.5 Rezumat
Negociatorii se prezint de obicei la masa tratativelor cu puncte de vedere diferite.
Aceasta este ceva normal iar pn cnd nu se vor face progrese n discuii, ei vor fi la discreia
barierelor naturale ale comunicrii. Aceasta va face ca unele puncte de vedere s fie percepute
corect, altele distorsionat, iar altele refuzate complet.
Paii practici ce pot fi fcui pentru a mbunti comunicarea ntre negociatori sunt:
1. Crearea unui climat cordial i cooperativ.
2. Efectuarea unor micri de deschidere independente, care s clarifice independent
poziia fiecrei pri. Nu se va merge mai departe pn cnd ambele imagini nu sunt
clare.
3. mprirea rezonabil a timpului. Nu se va vorbi prea mult.
4. Pregtirea prealabil a micrilor de deschidere.
5. Prezentarea informaiei simplu i inteligibil.
6. Buna utilizare a comunicrii non-verbale - n spe a gesturilor, a posturii, a
contactului vizual direct sau a materialelor vizuale.
7. O bun ascultare a partenerilor. Ne vom concentra, vom lua notie, vom ncerca s
clarificm problemele i s verificm mpreun cu ei dac am neles corect.
7
PREGTIREA NEGOCIERILOR
Pentru a-i ajuta s-i formeze atitudini principiale i s dein informaii corecte va trebui
s pregtim ct mai atent scopul ntlnirii i problemele ce vor fi discutate, nainte de
nceperea tratativelor aceasta se poate stabili fie prin coresponden, fie prin telefon sau? n
cazul unor negocieri foarte importante, chiar prin ntlniri preliminare.
O mare parte a atitudinilor Celorlali sunt deja formate. Nu putem exercita o influen
prea mare asupra lor n timpul preliminariilor, dar le putem influena impresiile despre noi.
despre modul n care se ateapt s gndim i astfel vom influena modul n care ei nii vor
pregti negocierile.
Parial, ateptrile lor vor fi bazate pe elemente ce nu sunt sub controlul nostru, cum ar fi
ntmplri ce le-au auzit povestite despre noi, tipul de relaii pe care l vor anticipa cu un
partener n situaia noastr, experiena pe care o au din negocieri similare.
De asemeni, Ceilali pot avea o eviden asupra noastr, uneori foarte exact, apoi o
eviden a afacerilor pe care ali colegi le-au fcut cu organizaia noastr, a modului n care
negociem sau a felului n care am pus n practic angajamentele anterioare.
Totui, rmn i preliminarii pe care le putem influena. Modul n care comunicm
nainte de nceperea negocierilor trebuie s reflecte interesul de a trata cu Ceilali, integritatea
noastr i faptul c suntem cooperativi. Pentru a crea cele mai bune condiii, trebuie s
aplicm regulile de baz ale comunicrii ntre oameni: s fim prompi, politicoi, clari,
concii i coreci.
Trebuie de asemeni, s fim ateni la volumul muncii pe care o vom face n preliminarii.
Uneori trebuie s se negocieze unele afaceri ce par foarte dificile. Unele organizaii apreciaz
pregtirea unui plan preliminar pe care s-1 cunoasc, el coninnd problemele care vor fi
discutate i durata optim a negocierilor. Dar n afara acestui plan scris, orice comunicare
suplimentar poate fi iritant i contra-productiv. Pentru alte organizaii n schimb, n care
formalitile conteaz foarte mult, este necesar s se construiasc un plan preliminar stabilit
n amnunt.
Este adevrat c uneori preliminariile pot fi neglijate, dar n alte situaii ele pot deveni
cea mai important parte a procesului de negociere.
n concluzie, este important modul n care se conduc preliminariile pentru a-i ajuta pe
Ceilali s se pregteasc pentru negocieri i pentru a ne asigura c vor intra n negocieri
ateptnd relaii acceptabile pentru toat lumea.
n mod ideal aa ar trebui s fie, dar realitatea este de obicei foarte diferit. Negociatorul
trebuie s vneze informaiile, s tie s citeasc printre rnduri n coresponden, s
vorbeasc i cu ali colegi interesai n negociere, fiecare aducnd pe ct posibil ceva nou. El
va fi sub presiune n ncercarea de a-i forma o prere corect despre Ceilali i un mod de
aciune coerent ntr-o perioad mic de timp i sub o mas imens de informaii.
Trebuie s fie foarte disciplinat i s foloseasc o abordare general posibil de utilizat i
n alte tipuri de negocieri.
Aceast abordare general presupune parcurgerea a trei etape:
- etapa ideilor;
- etapa sintetizrii scopului;
- etapa analizei;
Scopul etapei ideilor este de a face o trecere n revist rapid a ariei negocierilor i n
acelai timp de a se "limpezi mintea" Ea corespunde etapei "furtunii creierului" ntlnit i
n capitolul anterior, dar acum va avea doi pai. Primul pas este de a nota pe o foaie toate
ideile pe care le avem despre negociere, aa cum este artat n figura 6.9. Pasul'al doilea este
de a nota ideile pe care le avem despre Ceilali pe o alt foaie: ce sunt, ce fac, cum arat, ce
tim despre ei, ce tim c ei doresc s obin prin aceast negociere, cum doresc s fie primii
i orice altceva mai tim sau mai dorim s aflm. Apoi se pune ordine n aceste idei i gnduri
(figura 7.1)
Aceast etap a ideilor se finalizeaz prin obinerea a dou pagini: una va conine ideile
pe care le avem despre subiect, iar a doua ideile despre partenerii de negociere. Dup ce le-am
obinut, ne-am eliberat i mintea, iar aceste pagini ne vor folosi pentru atingerea scopului
propus. Le vom pune deoparte acum (nu le vom arunca, doar le punem la pstrare pentru a le
utiliza mai trziu).
Figura 7. l
Ordonarea gndurilor cu privire la Ceilali
n acest moment, att mintea ct i energia sunt libere s pregteasc planul, fr s3 fie
ncrcate de gnduri. Primul pas al acestei etape analitice este sintetizarea scopului general
propus pentru tratative (figura 7.2).
Aceast etap presupune s notm n termeni generali ceea ce dorini s obinem din acest
proces de negociere. Va fi o micare pentru uz propriu i poate de multe ori s fie diferit de
scopul general al negocierii aa cum ar fi definit sau dorit de Ceilali.
Acest scop trebuie s fie exprimat simplu, de aceea trebuie s ncercm s l sintetizm n
maximum 15-20 de cuvinte. Dac sunt mai multe cuvinte, atunci negociatorul nu i-a
simplificai suficient gndurile n legtur cu modul n care va aciona n procesul de
negociere.
Pentru un asemenea negociator, tratativele vor fi foarte dificile. Dac i este greu s-i
sintetizeze scopul n mai puin de 20 de cuvinte, atunci i va trebui mai mult timp s-i
elibereze mintea, s se concentreze asupra ntlnirii i apoi s-i modifice gndurile iniiale.
Figura 7.2
Scopul ntlnirii
Continund cu etapa analizelor, al doilea pas este s dezvoltm planul negocierii.
Acum va trebui s ne formm un punct de vedere n legtur cu conducerea negocierilor
mpreun cu micrile de deschidere posibile.
Figura 7.3
Planul ntlnirii
La sfrit vom sintetiza acest plan n cteva cuvinte-cheic pe care le vom nota pe o
pagin alb.
Figura 7.4
Prompter pentru controlul negocierilor
n plus fa de aceast pregtire procedural a negocierii mai exist nc o problem ce
trebuie rezolvat. Aceasta este deschiderea, care se face naintea nceperii negocierii
propriu-7.ise.Ea trebuie pregtit cu atenie utiliznd metodele descrise n capitolul 6
Dup ce s-a pregtit negocierea, se va intra n camera destinat tratativelor, negociatorul
fiind pregtit att pentru controlul procesului de negociere, ct i pentru prezentarea poziiei
proprii.
Ce vom face acum nuntru?
Negociatorii nii recunosc faptul c se simt altfel n ocaziile n care stau la mese
rotunde i c este mai confortabil i mai constructiv s se utilizeze o mas rotund dect una
dreptunghiular sau ptrat.
Cum se vor aeza negociatorii la mas? Vor sta pe echipe sau vor fi amestecai? Aceasta
va depinde de modul i stilul de negociere. Atunci cnd prile sunt mai relaxate i
colaborative se poate utiliza formula amestecului, n cazul extrem aceasta poate conduce la o
aezare n care fiecare dintre negociatori va sta ntre doi membri ai echipei adverse; dar
aceast aranjare se va face stabilit doar printr-o stabilire formal a poziiilor.
n interiorul unui grup ce dorete atingerea unei nelegeri comune, perioada de topire a
gheii conduce la o situaie informal n alegerea poziiilor, n acest caz nu mai este necesar
o aranjare prestabilit la mas: aceasta va fi ntmpltoare.
Atunci cnd procesul negocierii este conflictual este natural ca cele dou pri s stea
separat, de cele mai multe ori n pri opuse ale mesei. Aceasta se ntmpl att din
considerente psihologice ct i practice. Raionamentul va fi: "toi mpreun contra lor".
Practic, fiecare parte dorete s-i ascund notiele de Ceilali - ceea ce este imposibil dac ei
sunt amestecai. De asemenea, ei mai pot dori s schimbe hrtii sau diverse informaii private
cu colegii de echip.
Totui, recurgerea la bileele i schimbul de mesaje secrete ntre participani nu indic
nite buni negociatori. Energia este necesar pentru confruntarea cu Ceilali i nu pentru
tranzacii personale. Este mai util s se ia o pauz pentru a privi hrtiile sau a discuta cu
partenerii.
Nu doar forma mesei este important, ci i dimensiunea. Este necesar ca distana dintre
participanii la negociere s fie convenabil. Dac distana este prea mic, atunci atmosfera
devine ncins. Dac se st puin mai departe, dar nu la distan potrivit, atunci atmosfera
este neconfortabil i prea cald, n schimb, dac distana este prea mare, atunci negociatorii
se aud slab i discuia devine academic.
n plus fa de aceasta, gazdele trebuie s aduc pe mas i diverse alte "susintoare"cafea, rcoritoare, eventual mncare - astfel nct Ceilali s se simt bine. De asemeni, o
politee deosebit din partea gazdei este de a pune la dispoziia oaspeilor o camer separat n
cazul ntreruperilor sau alte faciliti, ca xerox, fax sau telefon.
7.5 Rezumat
1. Pregtirea pentru negocieri trebuie s fie disciplinat. Ea necesit timp i o
utilizare regulat a acelorai abordri.
2. Abordarea sugerat de mine presupune trei etape:
(a) furtuna creierelor;
(b) determinarea scopului;
(c) planificarea;
3. Pregtirea trebuie s acopere scopul, planul i durata ntlnirii;
4. Deschiderea trebuie pregtit cu atenie;
5. Aranjarea mediului poate influena negocierile.
CONCLUZII LA PARTEA I
Scopul primei pri din aceast carte este de a trece n revist cteva dintre abilitile pe
care trebuie s le dein un negociator cu experien. Instrumentele ce au fost prezentate arat
cum se poate ajunge la o nelegere comun, n avantajul ambelor pri.
Elementele-cheie ale realizrii negocierilor ndreptate ctre o nelegere comun sunt:
1. Crearea unui climat cordial, cooperativ, vioi i propice afacerilor.
2. Stabilirea unei proceduri ce face ca prile s conlucreze pentru a atinge finalul dorit
ntr-un ritm acceptat de ambele pri.
3. Progresul se face pe un front larg, evitndu-se lupta sau negocierile verticale.
4. Pentru explorarea posibilitilor se va ncepe cu micri de deschidere independente,
continundu-se cu o dezvoltare creativ i imaginativ a ideilor comune.
5. Se vor utiliza tactici orientate ctre nelegere.
6. Va avea loc o susinere a spiritului negocierii prin rezumarea periodic a progreselor
efectuate, recapitularea nelegerilor deja stabilite i respectarea planului prestabilit.
7. Pentru o comunicare efectiv se vor crea condiiile adecvate i se va utiliza un
comportament simplu, ascultnd atent expunerea partenerilor i utiliznd arta
"impactului personal".
8. Se vor pregti sistematic, cu atenie, micrile ce vor fi efectuate nainte de nceperea
negocierilor.
Acestea sunt instrumentele de baz. Muli negociatori vor dori s verifice cum utilizeaz
efectiv aceste instrumente: pentru aceasta v prezentm o list a acestora n pagina urmtoare.
Sugerm ca aceast list s fie utilizat astfel:
1. Facei 2-3 fotocopii.
2. ntr-una din copii notai propriile instrumente utilizate, evalundu-e pe o scar de valori
de la foarte bine la slab (sau de la 10 la 1).
3. Cu diferite culori, desenai un alt profil al dorinelor realiste de a atinge nivelele dorite n
utilizarea acestor instrumente.
4. Gsii civa colegi care s fac acelai lucru i discutai cu ei modul n care v privesc i
potenialul pe care l avei.
5. Decidei care ar fi instrumentele i abilitile pe care ar trebui s le dezvoltai.
6. Pentru fiecare instrument ce dorii s l dezvoltai, notai pe o pagin separat paii
specifici ce i putei face pentru a mbunti modul de utilizare. Dac avei dubii, recitii
capitolul corespunztor din Partea I.
7. Folosii un jurnal pe o durat de trei luni pentru a verifica efectiv modul n care v-ai atins
scopul propus n pasul 5.
N AVANTAJ PROPRIU
PROLOG
n partea a doua a crii vom prezenta un mod diferit de negociere. Acesta va consta n
instrumentele ce pot fi folosite pentru a ctiga avantaj n raport cu Ceilali. Evident, se vor
utiliza aici cteva din instrumentele prezentate anterior, dar negocierea va fi abordat cu o
atitudine diferit, utiliznd aceste instrumente n alt mod dar i introducnd altele noi.
Negocierea "n avantaj propriu" presupune atitudini diferite i o alt abordare, aceasta
fiind prezentat n capitolul 8.
Fazele prezentrii ofertelor i a negocierii acestora devin mult mai importante (capitolele
9 i 10), iar tacticile utilizate pentru a mri avantajul sunt fie diferite, fie utilizate diferit
(capitolul 11).
Negocierea "n avantaj propriu" este diferit totui de "ctigarea btliei", fapt ce este
subliniat n capitolul 12.
n partea a doua a crii chiar negociatorii experimentai vor gsi idei ce le pot
mbunti activitatea. Pentru negociatorii mai puin experimentai acesta va fi un teritoriu
nou i fascinant, pregtit pentru a fi explorat.
8
ABORDAREA "N AVANTAJ PROPRIU"
Exist multe motive pentru care un negociator poate cuta s obin o afacere bun
pentru el nsui. Pe de o parte, aceast abordare i poate aduce satisfacia maxim, iar pe de
alt parte, modul n care negociaz Ceilali l poate conduce la o astfel de negociere.
Dezvoltnd acest mod de aciune, n acest capitol vom arta:
1. Atitudinile cerute de aceast strategie.
2. Metodele de baz.
3. Deschiderea n avantaj propriu.
4. Conducerea negocierilor n avantaj propriu.
8.1 Atitudini
Acum obiectivul nostru este de a negocia n avantaj propriu. Aceasta nu nseamn
neaprat negocierea "n dezavantajul lor". Este important de fcut aceast distincie, astfel
nct vom ncepe cu un exemplu pentru a nelege situaia:
Jack Jones dorea s cumpere un inel prietenei sale. A economisit 400 de lire i mai putea
economisi nc 20 pe sptmn. Atunci cnd s-a dus la magazinul de bijuterii al
domnului Smith, a fost atras de un inel de 750 de lire. El simte c este exact ceea ce
cuta pentru prietena sa, dar nu i-1 poate permite. i lui Smith i pare ru, deoarece ar fi
dorit s vnd inelul, chiar dac ar primi banii n cteva sptmni, dar i-ar dori mai
mult s-1 vnd pe loc.
Trist, Jones merge n magazinul lui Brown. El vede acolo un inel asemntor cu cel
dinainte, dar la un pre de 500 de lire. Peste cteva sptmni, nainte de a se decide
pentru unul dintre acestea, se ntoarce la Smith cu sperana c inelul nu fusese nc
vndut.
Din fericire, nc nu era vndut, n plus, preul sczuse cu 20 %, adic 150 de lire i
astfel costa doar 600 de lire. A fost entuziasmat de aceast reducere, dar tot nu avea bani
suficieni pentru a-1 cumpra. El vorbete cu Smith, care dorind s-1 ajute ofer o
reducere de 10 %, dac primete banii-ghea. Jack, care avea la el doar 450 de lire
promite s vin cu restul de 90 la sfritul lunii i ia inelul plecnd mulumit.
Apoi merge la prietena sa, care i dorea mult inelul de 750 de lire. Jack este mulumit c
a avut posibilitatea s-i ofere acest inel prietenei sale. dar i c a economisit 210 lire.
Aceasta se ntmpl dac merge la Smith.
n schimb, la Brown s-a fcut o reducere de 200 lire, deci inelul cost acolo doar 300 de
lire. n acest caz ar fi economisit 240 de lire, fa de preul de la Smith. Dar pe Jack nu-1
intereseaz inelul de la Brown ci numai acela de la Smith, satisfacia sa fiind mai mare
n cazul n care cumpr inelul de la Smith.
Este aceasta o afacere corect? Rspunsul depinde de ceea ce nelegem prin afacere
corect. Dac n povestea noastr nu am fi inclus i informaia c inelele de la Smith i de la
Brown sunt aproape la fel. atunci ambele pri ar fi fost satisfcute i ar fi fost o afacere
corect.
Aceasta este situaia n care au loc cele mai multe dintre negocieri: nu exist un obiectiv
standard normal (cum ar fi preul de la Brown) fa de care s se poat determina succesul sau
eecul negocierii.
Din punctul meu de vedere, criteriul pentru o "afacere corect" este ca ambele pri s
realizeze o afacere satisfctoare.
Sau la fel de nesatisfactoare.
din pri cu o bucat mai mare, iar cealalt cu o bucat mai mic, dar cu mai multe fructe, i
care poate oferi chiar 60 la sut din satisfacia pe care ar da-o ntreaga prjitur.
care le facem. Ca mod de aciune, mai nti se va aborda o poziie extrem ce va fi susinut o
lung perioad, evident, tiind c i Ceilali vor proceda n acelai mod, bineneles cu
punctul lor de vedere.
De multe ori este necesar i bluff-ul (o ofert nerealizabil; dar aceasta nu este tiut de
Ceilali), fapt care nu era luat n considerare atunci cnd interesele noastre erau de a negocia
ctre o nelegere comun.
Va fi nevoie s se aplice acest mod de aciune n special n fazele prezentrii ofertelor i a
negocierii acestora, situaie detaliat n urmtoarele dou capitole.
8.5 Rezumat
1. Negocierea n avantaj propriu nu nseamn neaprat "n dezavantajul Celorlali".
2. Trebuie s cutm s oferim satisfacie Celorlali n punctele n care nu ne intereseaz
i s insistm pe cele care ne mresc avantajul propriu.
3. Se va ncepe prin definirea precis a ceea ce nseamn "avantaj propriu".
4. Trebuie s se creeze un climat vioi i propice afacerilor i s se fac un plan pentru
ntlnire, de preferat un plan stabilit n comun cu Ceilali.
5. Se va intra rapid n esena negocierilor.
6. Procesul de selectare a problemelor i punerea lor n discuie devine un element
important al negocierilor i este recomandat o abordare pe larg a acestora.
7. Negocierile vor avea o anumit doz de bluffuri i contra-bluffuri.
9
PREZENTAREA OFERTELOR
Planul acestui capitol este de a aborda modul n care se fac ofertele i include patru
seciuni de baz:
1.
2.
3.
4.
Generaliti;
Alegerea ofertei de deschidere;
Prezentarea ofertelor;
Modul de a rspunde.
9.1 Generaliti
Multe persoane cred c prezentarea ofertelor i negocierea acestora sunt nucleul
procesului de negociere.
Atunci cnd este adoptat acest punct de vedere, maniera n care se fac ofertele i se
negociaz trebuie s fie ntr-adevr nucleul procesului; chiar atunci cnd negociatorii sunt
mai interesai de creativitate, abilitile cerute de aceasta rmn foarte importante. Aici este
punctul culminant n care se poate ctiga sau pierde proiectul, se poate mri profitul sau se
pot nregistra pierderi.
Din experiena personal, majoritatea ofertelor din cadrul negocierilor sunt fcute de
ctre persoanele de la departamentele comerciale, persoane crescute nlr-un spirit comercial
de aciune, care trateaz cu persoane de aceeai formaie. Se ntmpl aceasta deoarece ei sunt
cei care au o experien bogat i o intuiie deosebit a posibilitilor de aciune pe pia.
Eu nu declin competena diverselor persoane de a face oferte. tiu doar c atunci cnd eu
fac oferte, ba/ndu-mli pe cunotinele i anticiprile mele asupra pieei, de multe ori m
nel. Am vndut bunuri i servicii la dou treimi clin preul pe care ali negociatori 1-au
obinut i am oferit cu 10-20 la sut mai mult dect era necesar pe cele pe care le-am
cumprat.
Nu am fost ns ngrozit de aceste greeli. Dat fiind situaia pe care o cunoteam, timpul
i circumstanele n care am negociat, consider c aceste oferte au fost n modul cel mai
rezonabil fcute. Dar e sigur c am nvat din aceste experiene, alt n abordarea vnzrilor
cnt i a cumprrilor, iar n particular am nvat s fiu cu ochii n patru att atunci cnd
cumpr, ct i atunci cnd vnd.
Prerea mea rmne c cel mai bun ghid pentru deciziile n privina ofertelor sunt cele
date de judecata competent a persoanelor ce cunosc bine domeniul comercial.
Evident, exist i alte preri, inclusiv o vast teorie despre oferte. Aceasta poate fi gsit
n special n lucrrile economitilor i econometrilor. Ideea de baz a acestor lucrri este c o
ofert trebuie fcut la punctul care d cea mai bun combinaie pentru utilitatea celui ce face
oferta i posibilitatea de a obine aceast utilitate. Din punct de vedere teoretic, aceasta este o
soluie elegant i satisfctoare, dar din punct de vedere practic nu poate fi de prea mare
ajutor negociatorilor.
Exist, desigur, anumite circumstane n care aceste teorii pot fi aplicate, n special
datorit existenei costurilor mari. De exemplu n industria petrolului, n negocierile pentru
cmpurile de extracie unde sunt n joc sute de milioane de lire, echipe ntregi de
matematicieni lucreaz utiliznd calculatoarele i aceste teorii pentru a determina ofertele
(referina 8). Dar n aceast lucrare suntem interesai n primul rnd de instrumentele practice
ce pot fi folosite n efectuarea ofertelor.
mai bun. Dac echipa B va ncepe oferind 300.000 de dolari, atunci n mod sigur rezultatul va
fi peste medie.
Aceste variaii ntre ambiiile diverilor negociatori pot fi explicate prin niveluri de
aspiraie diferite. Un negociator optimist va fi unul pentru care prima ofert este de un milion
i va fi surprins mai trziu s vad c Ceilali au nceput cu un nivel sczut (s spunem
100.000 lire). Un negociator pesimist, care ncepe de la 300.000 de lire va fi la fel de surprins
c oferta Celorlali a nceput de la l milion.
Oferta iniial trebuie s fie deci mare. n acelai timp ea trebuie s fie argumentat. A
face o ofert ce nu poate fi argumentat va duna procesului de negociere. Dac Ceilali vor
vedea c suntem ofensivi, dar nu putem argumenta oferta fcut, atunci ne pierdem
credibilitatea i suntem forai s batem n retragere.
Coninutul ofertei trebuie s acopere toat gama problemelor.ee apar. ntr-o negociere
comercial o ofert nu va fi pur i simplu doar preul, ci o combinaie ntre pre. mod de
livrare, termen de plat, nivelul calitii i alte asemenea elemente.
"Cea mai mare ofert posibil" nu este o noiune absolut, ci una relativ la
circumstanele particulare ale negocierii. Aceasta este legat direct de modul n care Ceilali
acioneaz. Dac i ei negociaz n avantaj propriu, atunci pentru n obine cel mai bun
rezultat, vor ncepe cu o ofert foarte nalt. Chiar dac are loc o competiie, oferta iniial
trebuie fcut astfel nct Ceilali s poat continua negocierile. Dac s-au stabilii relaii
cordiale cu ei. posibil pentru o lung perioad de timp. atunci tim deja modul n care
negociaz i gradul de cooperare la care ne putem atepta, i deci putem determina nivelul la
care facem oferta.
Fiecare aspect al ofertei trebuie s fie abordat realist i posibil de a fi argumentat. Este
sigur c. negociind n avantaj propriu. Ceilali vor face compromisuri pentru una sau dou din
probleme, dar nu putem fi siguri care vor fi i de aceea este necesar s se solicite mult la
fiecare din ele pentru a ne pstra suficient spaiu de manevr.
intensa de clarificare. Odat satisfcut, el va rezuma ceea ce a neles din oferta Celorlali,
continund comunicarea efectiv dintre pri.
Cei care au fcut oferta, vor rspunde pentru nceput la ntrebri, cutnd s justifice
poziia pe care se afl. Iar dup ce au fcut o ofert, au perfect dreptate s tie care este oferta
partenerilor.
Ali negociatori, n schimb, caut s clarifice ce negociere se face, dar nu caut s
afle de ce s-a fcut aceast ofert sau cum a fost calculat nainte de a face propria
ofert. Aceasta nu este o poziie recomandat pentru negocieri.
9.5 Rezumat
Acum ne situm n momentul n care negociatorii prezint ofertele de deschidere, n
concluzie:
1. Acestea trebuie s fie cele mai mari posibile.
2. Vor fi fcute ferm, clar, fr ezitri i fr a se cere scuze.
3. Nivelul ofertei depinde de modul n care se desfoar negocierea - competitiv sau
colaborativ.
4. Fiecare parte va cuta s se asigure c i este suficient de clar oferta Celeilalte pri.
5. Se vor pune ntrebri prin care i Ceilali s-i justifice poziia, pn cnd aceasta
devine clar.
n acest mod de a nelege ofertele iniiale, nite negocieri colaborative trebuie s
conduc repede la o nelegere. Negocierile competitive vor intra ns ntr-o nou faz. foarte
important, cea a negocierii ofertelor.
10
NEGOCIEREA OFERTELOR
Apoi trebuie s nelegem de ce este necesar s avem o percepie clar a elementelor care
le-ar da satisfacia maxim dar i a modului n care trebuie tratat n avantajul nostru
continund s le oferim i lor satisfacia maxim posibil.
Trebuie de asemeni s descoperim att ceea ce e esenial pentru ei ct i dorinele
neeseniale, ce anume i intereseaz n oferta pe care o fac i ceea ce i doresc s obin.
Pentru a obine aceast claritate, punctele-cheie ale comportamentului nostru trebuie s
fie:
Ceea ce ei accept;
Ceea ce ei nu accept;
Ct de mult insist pe fiecare problem;
Aria probabil a acordului.
Figura 10. l
Lista concesiilor pentru pre
David este pe faz ntotdeauna, recunoate diferentele dintre pri i nu ezit s nceap
negocierea ofertelor, mi spune dac este cazul "Devenii agresiv."
Ernest nu este pe faz ntotdeauna. Poziia sa este "Mi se pare c a putea considera
ca agresiv atitudinea d-voastr. V rog, mi putei spune ce nseamn asta?"
David lupt n momentul n care simte c nu sunt n miezul problemei.
Ernest mi spune ce a neles el: "Cum v putem ajuta eful s neleag ct de dificil
este aceasta pentru noi?"
David mi spune ct i dorete s ncheie afacerea i ct de mult se gndete c ar fi n
avantajul meu.
Ernest mi spune ct de dificil este pentru el s accepte acordul pe care l propun.
David este desigur unul dintre cei mai buni negociatori. Dar eu l gsesc puin cam
rzboinic. Ernest, pe de alt parte, este foarte amabil i deseori m face s m simt competent.
Dac a fi complet cinstit ar trebui s-1 admir pe Ernest, care m-a fcut s fac mult mai multe
concesii dect am fcut lui David.
Morala povetii este c uneori e bine s fii considerat de Ceilali mai prostu i mai ncet
la minte i s i ncurajezi s conduc negocierile. Dac am tia firul n patru i am comenta
mereu, nici nu putem ctiga noi prieteni i nici nu putem influena situaia.
Separat de influenarea negociatorilor putem influena situaia. Pentru aceasta va trebui
s-i ajutm pe Ceilali s ajung la un acord potenial, iar pentru aceasta va trebui s oferim:
- o afacere diferit;
- o afacere asemntoare, dar cu condiii mai bune pentru ei;
- condiii mai bune la afacerea deja propus;
- moduri diferite de a evalua lucrurile;
- un mod sau plan diferit de a obine un acord;
- ambalarea problemelor ntr-un nou mod;
- o modificare n forma afacerii;
-o nou ocazie ("Nu credei c am putea privi i...").
Situaia mai poate fi influenat i prin utilizarea bluffurilor i a negocierii pe marginea
prpastiei.
Negociatorii competeni pot cunoate perfect momentul n care se bluffeaz. Ei se
ateapt la acest lucru i chiar i respect pe cei care joac acest joc cu un maximum de efect.
Evident, exist i posibilitatea de a pierde.
Mai exist i posibilitatea de a negocia "pe marginea prpastiei". De exemplu, un
vnztor care cere 50.000 lire pentru un echipament are n fa un cumprtor care a spus c
nu pltete mai mult de 40.000 de lire. Dac situaia rmne neschimbat dup 2-3 runde de
refacere a ofertelor i negocierii lor, atunci unul din negociatori poate fi tentat s mearg pe
marginea prpastiei. Cumprtorul poate spune "Dac nu cobori preul la 40.000 de lire,
atunci nu mai cumpr echipamentul." n acest moment, vnztorul nu poate ti dac este o
ameninare sau un bluff. Dac va presupune totui c este un bluff, atunci poate refuza s
coboare preul, iar Ceilali, care nu i pot permite s continue negocierile fr s piard din
prestigiu, vor trebui s prseasc negocierile. Acesta este un exemplu n care mersul pe
marginea prpastiei nu a fost util.
n cazul negocierilor competitive exist ntotdeauna riscul eecului.
Vnztorul cere
200.000 lire
175.000 lire
160.000 lire
147.000 lire
Ambele pri se ateapt ca la sfritul rundei a 4-a s se ncheie acordul la 140.000 lire.
n consecin, liniile directoare ale modului n care se vor face concesiile sunt:
1. Nu se vor face concesii nainte de a fi nevoie.
Aceste situaii pot fi recunoscute de negociatorii experimentai prin faptul c, dup ce
se face o concesie, trebuie s se pstreze cmp deschis i pentru negocierea acesteia.
Fraza va fi : "Bine, cred c ar trebui s trecem peste aceasta acum, deoarece nu cred
c putem avansa prea mult i riscm s blocm negocierile." Vom respecta Cealalt
parte n momentul n care face o asemenea micare ... dar ne vom asigura c se va
face mai trziu acea concesie.
2. Se va negocia concesie pentru concesie i informaie pentru informaie
" Este foarte greu pentru mine s accept preul propus. Dac vrei, am putea s
discutm acum modul de livrare, deoarece presupun c ne-ar putea ajuta i n
- controlul calitii:
- rebuturile;
- reducerile pentru mrfurile nvechite, .a.m.d.
n al treilea rnd. utilizai pauzele. Acestea pot fi fcute fie la nivelul unei ntlniri fie
ntre rundele de negocieri, n momentul n care se revine (dup o pauz mai scurt sau mai
lung ) se rencep discuiile cu mutrile recomandate anterior - topirea gheii, stabilirea unei
nelegeri n privina procedurii, noi micri exploratorii.
Chiar prin utilizarea acestor instrumente, conflictul dintre pri poate conduce la eecul
negocierii. Care sunt regulile ce trebuie urinate n cazul n care orice ncercare a euat ?
Mai nti, trebuie s remarcm c eecul nu intervine foarte rapid. Negociatorii cu
experien avanseaz mult n tratative nainte de a atinge acest punct fatidic. Dac ncercrile
noastre de pn atunci au euat, atunci poate c este util s se schimbe modul de negociere.
Una dintre opiuni este ca liderii echipelor s ias din arena negocierilor i s treac la o
atmosfer de tip "clubul de golf ". Pentru a se putea trece la o discuie informal trebuie s
existe totui ntre pri un anumit nivel de deschidere, integritate i franchee, n acest mod ne
vom ndeprta de tensiunea ce exist n camera tratativelor, n particular, exist i
posibilitatea ca cei doi lideri s aib o ntlnire informal chiar dac nu sunt personal
implicai n btlia ce este n curs de desfurare, n cazul n care stilul lor de conducere poate
influenta negociatorii n conflict.
O alt opiune este s se ncerce unele modificri n echipele de negociatori. O a treia
este de a aduce efii personal la negocieri, sau o a patra, de a apela la o ter parte care s
arbitreze conflictul.
10.7 Rezumat
Atunci cnd vom negocia n avantaj propriu va trebui s procedm astfel:
1. nainte de nceperea negocierii se vor determina dorinele, interesele i necesitile
Celorlali.
2. Se va analiza situaia i se va decide cum trebuie abordat.
3. Vom fi pregtii pentru runde succesive de negociere.
4. i vom influena pe Ceilali - i vom ajuta s fie ct mai satisfcui i nu vom ncerca
s i umilim.
5. Vom influena situaia i modul de a privi lucrurile de ctre partenerii de tratative.
Vom utiliza blufful i mersul pe marginea prpastiei chiar dac sunt riscante.
6. Vom face concesiile ntr-un ritm controlat i doar n paralel cu cele fcute de Ceilali.
7. Vom conduce negocierile ntr-o manier general i vom fi foarte ateni la forma i la
fluiditatea lor.
8. Vom depi impasurile.
9. Vom cuta s recunoatem acordurile iminente i vom face un gest de nchidere
simbolic. Apoi vom scrie acordul i l vom implementa.
Dup ce totul s-a sfrit, negociatorul trebuie s fi obinut un acord care este n avantajul
su dar n acelai timp a dat satisfacie i Celorlali.
La sfrii va trebui s existe o form de nchidere care s arate respectul mutual dintre
negociatori. Cu ct au fost mai dificile negocierile, cu att celebrarea final va fi mai plcut.
Dar pentru a construi toate abilitile necesare unui negociator, nc suntem departe de
sfrit, n continuare vom analiza tacticile ce pot fi utilizate n avantaj propriu i apoi vom
arunca o privire asupra modului n care se poate trata cu negociatorii "rzboinici".
11
TACTICI UTILIZATE N
AVANTAJ PROPRIU
n aceasta etap vom continua s negociem n avantaj propriu, dar n acelai timp vom
cuta s dm satisfacie, n msura n care este posibil i Celorlali. Pentru a atinge acest
obiectiv se pot utiliza o serie de tactici cum ar fi cele utilizate n capitolul 5, abordate ns
ntr-o manier diferit, iar altele sunt noi.
Pentru aceasta vom analiza:
- cum se utilizeaz aceste tactici;
- cum reacioneaz Ceilali:
- implicaiile pentru negocieri;
- avantaje;
- dezavantaje;
-contra-tactici.
Contra-tactici
Aceast tactic este dificil de contracarat. Ceilali vor trebui mai nti s cedeze foarte
ncet - fr s se retrag rapid din faa poziiei n for a uliului. Iar atunci cnd va intra n
negocieri i porumbelul, va fi dificil s se reacioneze, deoarece acesta are o poziie mai
rezonabil.
Pe de alt parte, dac Ceilali ncep runda ntrebrilor "De ce?", n fiecare moment
trebuie s se ncerce avansarea a noi iniiative sau s se fac noi concesii, iar dac ntrebrile
lor par neraionale la fiecare pas, putem deveni agresivi i ofensai.
Separat de acest grup al tacticilor noi pot fi utilizate la rndul lor cele prezentate n
capitolul 5. unele ns n mod diferit.
Tactica utilizrii ntrebrii "Dar dac?" n faza negocierii ofertelor se face pentru a
nelege mai bine care sunt punctele ce i pot satisface pe Ceilali.
Dezvluirea complet
Avantajul utilizrii unei asemenea tactici n cazul cutrii unei nelegeri comune a fost
argumentat anterior. Aici trebuie s ne asigurm c vom obine cel puin attea informaii
despre dorinele i satisfaciile Celeilalte pri cu cte oferim noi. Trebuie s ne asigurm n
acelai timp c dezvluirile vor fi fcute la acelai nivel pentru ambele pri, n caz contrar,
dac vom oferi prea mult, aceasta poate fi n dezavantajul nostru.
"V pot oferi doar 60 la suta "
Atunci cnd se negociaz ctre o nelegere comun aceast tactic se utilizeaz deschis
i n mod real pentru identificarea intereselor comune. Acum i aici ns, ntrebarea devine:
"Ce am putea face mpreun dac preul ar scdea la 60 la sut?"
Atunci cnd se negociaz n avantaj propriu, aceeai ntrebare trebuie s fie neaprat
realist. Va fi posibil poate de a gsi mai muli bani, dar oferirea doar a 60 la sut din pre
confer o poziie mai puternic n raport cu Ceilali. Evident, aici va exista i o anumit
cantitate de bluff.
Mituirea
Pe ct de important pe att de semnificativ.
Clubul de golf
Aceasta va fi din nou o tactic util. Chiar dac se negociaz n avantaj propriu, fiecare
parte poate ncerca s bluffeze. Nu putem ti dac Ceilali o fac sau nu i inevitabil devenim
suspicioi. O modalitate de a se ndeprta suspiciunea atunci cnd se intr ntr-un impas este
de a se trece n alt mediu, n care se determin mai uor integritatea Celorlali.
11.7 Rezumat
1. Va trebui s utilizm unele tactici care s dea satisfacie i Celorlali, n acelai timp
ajutndu-ne s ctigm pentru noi un anumit avantaj.
2. Unele tactici includ utilizarea prefctoriei, a lipsei de mputernicire, a unui joc de tip
"uliul i porumbelul", utilizarea ntrebrilor ce au doar rspuns afirmativ, a
ntrebrilor de tipul "De ce?" etc.
3. Se vor utiliza i unele tactici prezentate anterior, dar acum utilizarea lor se face
cutnd s dm satisfacie Celorlali, ns rezultatul final s fie n favoarea noastr.
12
CTIGAREA CONFRUNTRII
2.
3.
4.
5.
Va exista totui i o parte raional: exist dou tipuri de situaii n care btlia nu ne
deranjeaz prea mult.
Prima dintre ele este situaia n care exist o singur negociere, adic prile nu se vor
mai ntlni dup aceea, n acest caz nu exist nici o preocupare pentru a ne forma relaii bune
pe termen lung. Exemple clasice pot fi: a) comisul voiajor i b) o cumprare a unei locuine
private.
A doua situaie este aceea n care una dintre pri este mult mai puternic dect a doua.
Exemple n acest sens pot fi: un monopol care dorete s cumpere unele produse de la diferii
furnizori ce se afl n competiie; sau un stat autoritar ce dorete s ncheie o afacere cu o
persoan.
n aceste circumstane este nelept s recunoatem c putem ntlni un tratament
rzboinic, condus de o parte agresiv. Aceasta nu este o scuz pentru noi s apelm la metode
rzboinice, deoarece se poate adopta stilul "n avantaj propriu". Ne putem atepta s
ncheiem o afacere foarte bun i fr s riscm o confruntare.
Unii oameni par a fi rzboinici nnscui. Alii s-au obinuit s negocieze n acest mod,
ori au fost influenai de ceea ce au vzut sau citit n mass-media despre negocieri sau de o
situaie dramatic n care se pot afla.
Nu se va cuta confruntarea, dar trebuie s fim pregtii pentru ea i s recunoatem
modul n care un negociator rzboinic abordeaz situaia pentru a contracara aciunile sale
dac este nevoie.
12.5 Contra-msuri
Msurile ce pot fi luate pentru a contracara o asemenea tactic pot fi clasificate n patru
categorii:
1.
2.
3.
4.
Evitarea btliei;
Controlul cmpului de btlie;
Utilizarea tacticilor adversarului;
Dezvoltarea atitudinilor proprii.
Cea mai bun cale de a-1 nvinge este, evident, de a se mpiedica btlia nainte de a
ncepe. Aceasta se poate realiza doar n minutele sau chiar secundele critice ale deschiderii:
12.6 Rezumat
1.
2.
3.
4.
Scopul celei de-a doua pri a lucrrii este de a trece n revist instrumentele i
aptitudinile necesare unui negociator pentru a ctiga un avantaj suplimentar n cursul
tratativelor. Elementele cheie ale acestui mod de aciune sunt:
1. Este n avantajul nostru s dm satisfacie i Celorlali.
2. Pregtirea negocierilor necesit determinarea precis a scopului i a intelor
urmrite.
3. Crearea unui climat plcut, vioi i propice afacerilor.
4. Ar fi de dorit stabilirea unui plan nainte de nceperea negocierilor, plan ce va putea
fi utilizat ulterior pentru a le controla.
5. Se va face oferta maxim posibil, prezentat ferm, fr rezerve i fr justificri
neeseniale.
6. Se va cuta s se neleag ct mai bine ceea ce vor Ceilali i de ce, apoi se va
analiza poziia lor real.
7. Se va influena situaia i se va cuta influenarea negociatorilor, dar n acelai timp
se va ncerca s li se dea i satisfacie
8. Se vor face concesii pentru a obine alte concesii, pstrnd negocierile fluide, pe un
front larg, i cutnd s se evite orice impas.
9. Se va utiliza o gam larg de tactici de negociere.
10. Nu este recomandat utilizarea confruntrii.
Aa cum am oferit o list de instrumente pentru negocierea ctre o nelegere comun la
sfritul prii nti, vom oferi i aici o list a instrumentelor ce pot fi folosite pentru a obine
un avantaj suplimentar. V sugerm s utilizai aceeai procedur:
1. Facei cteva fotocopii ale tabelului ce este descris n continuare.
2. ntr-una dintre copii trasai un grafic al actualelor abiliti - cele n care suntei foarte
bun sau cele n care suntei mai puin bun.
3. Cu culori diferite facei un alt profil pe aceeai copie - ambiiile realiste pe care le
avei n privina nivelelor la care dorii s ajungei.
4. Rugai civa colegi s v fac acest profil, att pe cel actual ct i pe cel posibil a fi
atins, pe alte copii.
5. Decidei care dintre abiliti dorii s le dezvoltai.
6. Stabilii pentru fiecare n parte paii specifici pentru a le mbunti.
7. Facei un jurnal pentru trei luni urmrind evoluia abilitilor stabilite la punctul 5.
MIESTRIA DE A NEGOCIA
PROLOG
n continuare vom face distincia ntre ce se poate obine utiliznd cele dou moduri de
conducere a negocierilor. Atingerea miestriei n negocieri presupune studierea:
1 Instrumentelor necesare indiferent de modul de abordare;
2 Deciziilor strategice asupra modului n care vor fi conduse negocierile;
3 Managementului efectiv al negocierilor.
n partea a IlI-a a crii se vor lua n consideraie toate aceste elemente, n primul rnd,
atunci cnd doi sau mai muli negociatori formeaz o echip sunt necesare instrumente
specifice pentru ca acetia s acioneze ca o echip (prezentate n capitolul 13).
Capitolele 14-16 sunt dedicate strategiilor i modului n care se pot lua deciziile
strategice. Aici vom include i diversele stiluri de negociere ce pot fi utilizate de ctre ambele
pri, culturile din diverse ri i cteva condiii specifice diferitelor tipuri de negocieri.
n mod distinct vom aborda problema deciziilor strategice necesar a fi adoptate naintea
unor negocieri importante, mai ales n cazul unor tratative ndelungate (capitolul 17).
n capitolul 18 ne vom deplasa de la domeniul lui "cum?" la cel al lui "de ce?", analiznd
elementele de psihologie a negocierilor. Astfel vom arunca o nou lumin asupra conducerii
negocierilor, justificnd diferenele dintre cele dou moduri de negociere.
Modul efectiv n care negociem depinde n parte de competena negociatorilor, dar mai
depinde i de situaiile impuse de ctre efi. Capitolul 19 va fi afectat "managementului
negociatorilor" i va aborda cteva din problemele-cheie ale relaiei dintre negociator i eful
su.
n final, n capitolul 20, vom prezenta modul n care abilitile specifice fiecrui
negociator i pot aduce putere i influen.
13
ECHIPA DE NEGOCIATORI
n acest capitol vom analiza echipa de negociatori: modul de alegere a componenei sale,
cum se organizeaz, cum se alege liderul echipei, cum acioneaz aceasta i care este suportul
exterior de care trebuie s beneficieze.
Dimensiunea grupului
n cazul n care se dorete ca munca n echip s fie productiv, beneficiind de
contribuia tuturor membrilor echipei, atunci patru este dimensiunea optim. Dac ar fi mai
muli, fie c nu s-ar putea ine cont de prerile tuturor, fie c ideile emise ar fi prea difuze i
nu convergente, aceasta datorit intereselor diverse. Negocierile ntre dou echipe de patru
persoane vor conduce la tratative ntre 8 persoane, care pare a fi numrul maxim de persoane
acceptat.
Controlul echipei
i din raiuni de control al echipei, tot patru este un numr convenabil. Principiile
managementului sugereaz c un lider ce opereaz n condiii dramatice i schimbtoare cum sunt i cele din cadrul negocierilor - poate controla eficient doar 3-4 persoane. Dac
liderul echipei va trebui s conduc negocierile i n acelai timp s coordoneze o echip de 67 persoane, atunci nu va putea face fa n mod corespunztor ambelor sarcini.
Gama expertizelor
Gama expertizelor cerute de o negociere ce dureaz mai multe luni poate fi destul de
mare, n spe analiza a peste 20 de perspective diferite pentru fiecare echip. Totui, oricare
ar fi scopul unei singure ntlniri, nu va fi posibil s se analizeze mai mult de trei-patru
perspective.n cazul discuiilor detaliate va fi nevoie ns de o echip format dintr-un lider i
3-4 membri. De exemplu, cel care se va ocupa de problemele legate de producie, nu va avea
suficiente informaii n legtur cu planurile de extindere, oferta de materiale sau detaliile
tehnice i n acest caz va avea nevoie de sprijinul specialitilor n domeniu. Pentru aceasta se
poate aranja o sub-negociere: un subgrup format din unul din membrii echipei de negociatori
asistat de 3-4 specialiti, care se poate ntlni i negocia separat cu un sub-grup al Celorlali,
independent de negocierea de baz. Apoi, aceti specialiti vor raporta rezultatele obinute
echipei de negociatori de baz.
Modificarea echipei
Nu este absolut necesar s se pstreze aceeai echip de negociatori permanent. Pe
msur ce se dezvolt negocierile sunt necesare forme particulare de expertiz, n continu
schimbare, n fazele exploratorie i creativ nu se pot aborda problemele legate de producie
sau de expertiz tehnic, dar acestea devin redundante atunci cnd se trece la redactarea
acordului. De asemeni, nu este necesar prezena avocailor la stabilirea detaliilor tehnice sau
n etapa creativ a negocierii. Ca urmare, membrii echipei pot s nu fie aceiai pe tot
parcursul negocierii. De exemplu, persoanele care se ocup de producie pot fi prezente doar
n primele 3-4 runde de negocieri, iar n rundele finale este necesar prezena avocailor.
Acestea sunt motivele pentru care sugerez ca dimensiunea maxim a echipei de
negociatori s fie de patru persoane. Dac va fi necesar prezena mai multor persoane la
negociere - de exemplu a mai multor experi - acetia pot fi adui ca i consultani ai echipei,
i nu ca membri efectivi. Ei vor sta, att la propriu ct i la figurat, n spatele echipei de
negociere.
Ipoteza c patru este numrul optim de negociatori pentru o echip ine cont i de
caracteristicile negocierii. Evident, vom gsi caracteristici diferite pentru negocierile ntre
echipe de 12 persoane fa de cele de 4 persoane. Trsturile unei negocieri mai depind i de
j u ' i M i d i a n care se negocia/. De exemplu, atunci cnd guvernul este implicat ntr-o
ncLis.iv.re comercial, formalitile obligatorii pot conduce la echipe formate din 12 persoane,
dar in aceste condiii caracteristicile reale ale negocierilor tind s ias din cadrul formal al
camerei de negociere.
La masa tratativelor trebuie s se aeze doar persoanele-cheie. n selecia echipelor poate
apare adesea un conflict ntre necesitatea de a avea persoane cheie la masa tratativelor i
faptul c aceleai persoane trebuie s conduc afacerile curente ale organizaiei. Aceasta este
ns o problem managerial, iar prioritile vor fi stabilite de efii echipelor de negociere.
Totui, aceste persoane-cheie incluse n echipa de negociatori nu se vor rezuma Ia
contribuia pe care o au la masa tratativelor ci vor evalua i rezultatele negocierilor
Implementarea efectiv a acordurilor \a fi mai mare n momentul n care membri ai
conducerii organizaiilor sunt implicai in negocieri i simt - ntr-un anume sens - rezultatele
tratativelor ca fiind obinute i de ei.
Mai trebuie s inem seama i de faptul c diveri specialiti i experi - chiar strlucii n
domeniile lor - sunt adesea strini de lumea negocierilor. Pentru ca ei s fie un suport efectiv
pentru tratative.i s participe ca membri ai echipelor, vor trebui pregtii s acopere
urmtoarele domenii:
1.
2.
3.
4.
ntotdeauna persoanele selectate pentru o anume negociere trebuie s fie "sudate" ntr-o
echip nainte de ntlnirea cu Ceilali. Aceasta presupune o disciplin a pregtirii i
atingerea unui stadiu de bun nelegere i cooperare ntre membrii echipei.
Rezumnd:
1. Dimensiunea echipei de negociatori trebuie limitat la maximum patru persoane.
2. Dac sunt necesari mai muli experi i specialiti, atunci acetia vor fi cooptai ca
observatori i consultani pentru membrii echipei. Ei nu trebuie s intervin n
discuii.
3. Persoanele-cheie trebuie s fie acelea care i n cadrul firmei au funcii importante nu att pentru a duce greul la masa tratativelor ct pentru a Ic da sentimentul
"proprietii" deciziilor i a implementrii acordului.
4. Experii i specialitii sunt tot att de importani ca i negociatorii.
ntre membrii echipei este important nu numai sprijinul verbal ci i cel non-verbal.
Atunci cnd Tom i Harry merg mpreun la tratative. Harry s-a obinuit deja cu
ceea ce spune Tom. Btrnul Tom vorbete pentru nceput 10 minute despre calitile
tehnice ale echipamentelor oferite. Aceasta este de altfel aceeai poveste de mult timp
i Harry s-a obinuit deja cu ea. El i privete hrtiile din fa iar gndilrile sale sunt
la meciul de miercuri. In aceste condiii este normal ca Harry s procedeze astfel, dar
i Ceilali l vd pe Harry tratndu-1 pe Tom cu indiferen.
i iat c ntr-o zi Tom l nlocuiete pe Harry cu Jack. Tom face exact aceeai serie
de mutri, dar acum Jack i mut scaunul n faa lui, l privete n ochi, aprob ceea
ce spune. Privete n acelai timp i ctre Ceilali i verific dac sunt ateni la ceea
ce spune Tom. dnd n acelai timp impresia c ascult cuvintele unei persoane cu o
mare experien.
Concluzia acestui exemplu este c Tom este mult mai influent mpreun cu Jack dect
mpreun cu Harry.
13.5 Rezumat
1. Lucrul n echip depinde de dimensiunea i de selecia echipei iniiale.
2. Liderul echipei trebuie s fie de calibru potrivit i s acioneze ntr-o manier
familiar membrilor echipei.
3. ntre membrii echipei trebuie s fie un sprijin reciproc, att verbal ct i non-verbal.
4. Legturile dintre echipe (cea de acas i cea de negociatori) necesit un contact direct
att nainte de nceperea negocierilor ct i n timpul acestora.
14
STILURI DE NEGOCIERE
n schimb, atunci cnd negociaz doi americani, cel mai abil dintre ei va "ctiga", chiar
dac va da celuilalt impresia c el nu a pierdut,
n cazul n care un negociator colaborativ abil ntlnete uft negociator rzboinic inabil,
atunci negocierile vor fi dominate de o atmosfer colaborativ. iar n caz contrar va domina o
atmosfer competitiv.
Aceast situaie se potrivete cu aforismul "Caii sunt fcui pentru curse.". Dac ar fi s
aleg pe cei ce vor negocia pentru mine, atunci a alege negociatori abili, sau cel puin pe cei
care au abiliti deosebite pentru o situaie particular, i n special pe cei ale cror caliti
pentru a purta tratative sunt nnscute.
i n final, atunci cnd se vor ntlni negociatori colaborativi i rzboinici experi, cine
va ctiga? Eu cred c dac fiecare are abilitatea de a recunoate puterile Celorlali i s
conlucreze pentru atingerea punctului final, atunci ne putem atepta la un rezultat la
superlativ. Totui, cred c cer prea mult de la o asemenea situaie, iar rezultatul final va fi c
una dintre pri o va domina pe cealalt.
14.4 Rezumat
1. Organizaii diferite acioneaz n moduri diferite i fiecare are un stil caracteristic de
negociere.
2. O prim distincie este aceea ntre negociatorul rzboinic, cel colaborativ i cel
nclinat ctre compromis.
3. Negociatorii au nevoie de pregtire i experien nainte de a putea aborda diferitele
stiluri de negociere.
4. Este necesar s se anticipeze stilul de negociere al Celorlali i n special atunci cnd
credem c vor fi agresivi, s ne pregtim n mod corespunztor.
5. Pregtirea unei aprri puternice va crete intensitatea btliei. Un bun negociator,
ncreztor n forele sale, va cuta s controleze climatul i procedurile nc din fazele
introductive, fr a deconspira propria poziie, poziie ce poate fi defensiv sau
agresiv.
6. Negociatorii de tip "pionier" acioneaz dup flerul personal i tind s domine
tratativele.
7. Negociatorii "sistematici" (birocrai) au un mod diferit de aciune precum i scopuri
distincte.
8. Nu stilul este cel care conteaz ci Negociatorii nii.
15
DIFERENELE DE CULTUR
In primul rnd este caracterizat prin personalitile ce l folosesc, care simt n general
sincere i calde, ncreztoare i pozitive n modul de a gndi. Negociatorii ce l folosesc intr
la tratative ncreztori, vorbind declarativ i ncepnd rapid conversaii exuberante.
n cultura american se ataeaz un mare respect succesului economic, existnd o bun
tradiie a afacerilor. Simbolul acestui succes l reprezint starea material.
Un negociator american va ncepe negocierile cu entuziasm, urmrind ctigul. Punctele
sale tari se manifest n special n faza negocierii ofertelor, n aceste condiii el se va deplasa
rapid ctre aceast faz. n modul su de "a juca jocul" el presupune c i Ceilali joac dup
aceleai reguli. Este adeptul tacticii "n avantaj propriu" i se ateapt ca i Ceilali s
negocieze cu acelai profesionalism.
Cu astfel de atitudini, focalizate ctre etapa negocierii ofertelor, un negociator american
va fi interesat i de "ambalaj". De exemplu, vnztorul va atepta de la cumprtor opiuni n
privina ambalajului dorit, iar cumprtorul va atepta ca vnztorul s vin cu un ambalaj
deosebit. Cuvntul "ambalaj" este n mod deliberat folosit aici deoarece include un pic din
produs i foarte mult din modul n care acest produs este prezentat.
Parial, aceste caracteristici deriv din istoria american, de la pionierii care cutau noi
forme de via, riscnd enorm pentru extinderea frontierelor i fiind influenai de instinctul
comercial al populaiei evreieti.
Stilul francez
Negociatorii francezi sunt cunoscui ca avnd trei caracteristici de baz n negocierile
internaionale: sunt fermi, insist s utilizeze franceza n negocieri i folosesc un stil
orizontal. Astfel, ei prefer stabilirea unui acord preliminar, apoi a unui acord de principiu i
n cele din urm ncheierea acordului final. Se va acoperi n acest mod treptat ntreaga arie a
negocierii, n contrast cu abordarea vertical american. i, la fel ca i de Gaulle, au o mare
capacitate de a ctiga spunnd ferm: "Nu!".
Stilul englez
Englezii sunt vzui de ceilali ca fiind :
- amatori n comparaie cu profesionalismul american:
- mai degrab sub-pregtii dect supra-prcgtii;
- deschii, prietenoi, sociabili i agreabili;
- flexibili i rspunznd iniiativelor.
Stilul nord-europecm
Abordarea nord-european a negocierilor este mult mai linitit dect cea american sau
cea german. Negociatorii nord-europerti au un anume grad de reticen n a intra n mediul
social la nceputul negocierilor. Sunt linitii, vor vorbi rar i pot fi uor cucerii n fazele
iniiale; mai sunt foarte deschii n micri i i ajut pe Ceilali s obin informaiile
necesare despre propria poziie. Exploateaz bine posibilitile creative i vor adopta decizii
creative.
Finlandezii i norvegienii sunt foarte aproape de acest stil de lucru, iar suedezii l adopt
doar parial, fiind influenai de stilul american i de birocraia suedez. Danezii se vor
apropia fie de nordici - dac provin din Sealand, fie de germani - dac provin din Jutland.
Motivaia de baz a acestor caracteristici, exprimate n diferite proporii n funcie de
ar, nu este greu de neles: etica cretin, stabilitatea politic, o economie bazat pe
agricultur i pescuit. Punctele forte ale nordicilor sunt francheea i deschiderea pe care le
manifest n timpul fazelor exploratorii, fapt ce i poate conduce la posibiliti creative mari n
urmtoarele etape. Nu se pot compara cu americanii sau cu germanii n efectuarea ofertelor
sau n negocierea acestora, dar pot fi foarte ncpnai.
Pentru a le rspunde: vom explora situaia mpreun cu ei, vom fi flexibili i creativi.
Cel mai important element pentru ei este reputaia. Vor trebui s tie c negociaz cu
cineva care are un rol cheie n organizaia respectiv, cum ar fi unul dintre directori. Cartea
de vizit ce i este oferit trebuie s fie foarte elegant i este de preferat s se soseasc la
tratative cu un automobil luxos i cu ofer n livrea. Nu trebuie s le fie afectat reputaia sau
s fie forai s se retrag n faa unei oferte prea ferme, nelegerea final trebuie s fie una
convenabil i pentru ei. sau mcar posibil a fi mbuntit, reputaia lor depinznd de ceea
ce au reuit's obin.
Specializarea va aduce o mulime de experi n cadrul tratativelor. Vom avea un expert
tehnic, unul financiar, altul n navigaie i nc ali trei specialiti n plus. Inevitabil, aceasta
va conduce la negocieri ndelungate, deoarece fiecare expert cutnd s-i apere reputaia n
cursul tratativelor. De exemplu, eu tiu un exportator care a negociat o zi ntreag pentru o
afacere de 10.000 de lire.
n aceste negocieri este foarte util regula degetului mare. Aceasta arat, de exemplu, c
dac pentru dou persoane o afacere de 100.000 lire se negociaz timp de o sptmn,
atunci o afacere de 1.000.000 de lire va necesita o echip format din 5 membri ce vor
negocia o lun.
Chinezii sunt de asemeni foarte suspicioi fa de occidentali. Ei vor evita s se lanseze
n discuii politice, prefernd n schimb s discute despre viaa familial. Un dar pentru copii
(ns unul mic. nu ostentativ i care s atrag atenia) va fi de preferat unui prnz de afaceri
copios.
Stilul indian
Indienilor le place foarte mult s negocieze - chiar ca o tocmeal obinuit de pia - i se
simt foarte frustrai n cazul n care tratativele nu includ un ritual dorit al negocierii ofertelor.
15.8 Rezumat
Fiecare cultur i are propriile tradiii i obiceiuri, iar n funcie de acestea se pot
identifica diverse abordri ale unei negocieri.
Sugestia mea este ca negociatorii fiecrei culturi s-i dezvolte propriile aptitudini i
puncte forte mai curnd dect s adopte abordri strine, care pot conduce la existena a mult
mai multe puncte slabe.
Atunci cnd vom ntlni negociatori din culturi diferite, trebuie s i ncurajm i s i
respectm, fr a fi ns subordonai acelei culturi.
16
DECIZII STRATEGICE
Scopul acestui capitol este de a ajuta negociatorii s decid asupra strategiilor ce vor fi
folosite n cursul tratativelor. Pentru aceasta vom analiza :
1.
2.
3.
4.
Deciziile adoptate n privina acestor ntrebri strategice vor varia n funcie de situaia
concret ntlnit, astfel nct vom analiza n continuare motivele pentru care o situaie difer
de alta i elementele pe care trebuie s le avem n minte n momentul stabilirii strategiilor.
- puterea noastr;
- importana afacerii;
- timpul disponibil;
n cazul n care suntem hotri s facem afaceri n mod curem cu ei. alunei trebuie sfl
construim o relaie durabil. Aceasta va limita numrul partenerilor cu care vom negocia la
trei sau patru.
Din raiuni practice, n cazul unor negocieri de lung durat, chiar i acest numr este
prea mare. Nu se pot conduce, controla i compara negocieri complicate cu trei-patru
organizaii n acelai timp. n acest caz, cel mai potrivit numr este doi, deoarece pe de o
parte, dac s-ar afla c negociem cu 3-4 firme n acelai timp Ceilali nu ar depune un efort
deosebit de a obine acordul, deoarece ar ti c ansele lor de a-1 ncheia sunt doar de 25 %. Pe
de alt parte, dac am negocia cu o singur firm nu am putea avea o baz de comparaie
pentru evoluia tratativelor.
n cazul unor tratative unice nu mai suntem restricionai de aceleai probleme. Strategia
general va fi n acest caz de a-i invita pe cei cu care dorim s negociem (unul sau mai muli),
s facem o prim ofert, "de principiu" ca baz pentru ofertele ulterioare, i apoi s negociem
cu o singur organizaie.
Alegerea acelei organizaii va fi puternic influenat de dimensiunea intereselor
comerciale, n alegerea ce se va face vor fi luate n consideraie reputaia, relaiile mai vechi.
integritatea moral, calitatea produselor etc. Vom mai fi influenai de stilul i caracteristicile
pe care le au. Dac pentru noi stilul de negociere ce ne convine este n avantaj propriu, atunci
este mai bine s alegem o organizaie care negociaz n acelai mod. n nici un caz nu ne vom
simi mai bine cu persoane care vor pierde mult timp cu faza exploratorie, nainte de a intra n
afacerile propriu-zise. i reciproc, dac punctul nostru forte este creativitatea, atunci cel mai
bine este s se negocieze cu persoane creative, care vor rspunde iniiativelor noastre.
n al doilea rnd, cat de repede vom negocia? Vom dori ca dup nceputul tratativelor s
se ncheie ct mai repede afacerea? n acest caz vom adopta strategia de a face o ofert ct
mai aproape de minimul dorit, care fie va fi acceptat de Ceilali, fie va fi refuzat, i atunci
afacerea nu se va mai ncheia.
Dar n cazul n care avem suficient timp pentru a negocia? Atunci vom avea posibilitatea
unor ample faze explorative i creative, precum i opiunea de a face prima ofert la cel mai
optimist nivel al dorinelor, realiznd n acest fel o afacere mai bun dect n cazul precedent.
n acest scop, Marsh (vezi i referina 8) recomand:
Dac suntem noi partea puternic (dominant) atunci este de preferat s facem o afacere
rapid.
Dac suntem partea mai slab (subordonat), atunci vom alege fie o afacere rapid, fie o
negociere ndelungat, n funcie de opiunea Celorlali.
Dac nu ne este clar n ce poziie ne aflm (dominant sau subordonat), atunci se vor
alege negocieri ndelungate.
n al treilea rnd, ct de sus putem aspira n modul de a concepe strategiile? Rspunsul
general este c trebuie s aspirm ct mai sus posibil.
Acest punct a fost analizat i anterior (n capitolul 8) i exemplificat cu studiul de caz n
care diferii negociatori, cu aspiraii diferite, obin rezultate diferite. Aceste aspiraii nu
trebuie s fie cunoscute de efii negociatorilor, ei pot s le intuiasc, dar niciodat nu trebuie
s le tie cu siguran, respectiv dac scopul propus a fost nalt sau sczut. Acest nivel al
aspiraiilor trebuie s fie un element cheie n selecia negociatorilor.
n orice caz, nivelul aspiraiilor este un element strategic cheie n conducerea oricrei
negocieri. Experiena practic i sfaturile psihologilor sunt unanime: "Aspirai ca mai sus!",
astfel nct faza prezentrii ofertelor s se deschid ntotdeauna cu "oferta cea mai mare
posibil a fi aprat".
Desigur, argumentele n favoarea acestei oferte vor ine seama de situaia existent i de
ceea ce este rezonabil ntr-o astfel de situaie, dac strateeia este de a face o negociere reniriS
sau ndelungat, de relaiile pe care le avem cu Ceilali sau de stilul de negociere adoptat de
ei. Chiar i cu aceste rezerve, necesare, aspirai ct mai sus.
A patra ntrebare este: ce tip de obiective vom stabili? Aici cuvntul "obiective" este
utilizat pentru a indica o mulime de lucruri diferite. Exist o ierarhie a obiectivelor, fiecare
nivel fiind mai mult sau mai puin general, mai mult sau mai puin specific.
Cred c este util s distingem trei nivele n aceast ierarhie a obiectivelor:
1. intele - obiective specifice, care se doresc a fi atinse pe termen scurt. De exemplu, o
nelegere clar a ofertei Celorlali.
2. Obiectivele individuale - o detaliere mai amnunit a planurilor pentru urmtoarele
runde de negocieri, cum ar fi "s se asigure o rat a profitului de 15 % pentru
afacere".
3. Scopurile - obiectivele cele mai generale, cum ar fi "asigurarea ocuprii ntregii
capaciti de producie a uzinei pentru anul 1996".
Este o necesitate strategic de a se decide ct de precise sau ct de generale s fie
obiectivele.
De exemplu, pentru o afacere rapid, trebuie s avem inte foarte precise i un punct de
vedere foarte clar asupra compromisurilor pe care le putem face.
n ciuda opiniilor unor experi, eu nu sunt de acord cu faptul c intele trebuie s fie
precis stabilite i n cazul unor negocieri ndelungate. Cred c aceast precizie poate
constitui o barier psihologic n calea negociatorilor i va limita capacitatea lor de a
face explorri creative.
n al cincilea rnd, care este ti ful n care vom negocia? Scopul va fi s negociem creativ
cu Ceilali pentru stabilirea unei afaceri excelente pentru ambele pri? Sau aceast abordare
ni se pare suspect, i ne-ar putea pune ntr-o poziie vulnerabil? Ori nu ne propunem att
creativitatea ct obinerea unui avantaj maxim ?
Dac s-a adoptat strategia unei afaceri rapide, atunci trebuie s fac mutri rapide, iar
stilul adoptat trebuie s fie unul n avantaj propriu. Dac vom negocia o perioad mai
ndelungat atunci avem posibilitatea de a alege fie un stil creativ fie unul orientat pentru
a obine avantaj.
Alegerea noastr va mai depinde i de ct de buni negociatori suntem. Aa cum am vzut
i anterior, fiecare organizaie i are propriile caracteristici i stilul su distinct de negociere,
stil influenat de cultura i ara din care provine. Negociatorul individual va reflecta stilul
companiei, cultura rii din care provine precum i caracteristicile sale individuale.
Pe termen scurt, fiecare negociator i are propriile puncte forte i este de dorit s se
negocieze ntr-un stil care s le pun n valoare. Dac va ncerca s adopte o strategie care i
este strin, arunci nu va face dect s-i expun punctele slabe i i va fi greu s ncheie o
afacere bun.
Iar dac am descoperit - n mod repetat - c stilul ales nu este cel bun pentru situaiile
normale, atunci n mod evident avem o problem cu proprii negociatori. i atunci trebuie s le
cerem s acioneze ntr-un stil diferit.
Alegerea stilului de negociere este o problem important prin implicaiile pe care le are
asupra modului n care deschidem negocierile, pentru intele urmrite, pentru orientarea din
timpul explorrii, pentru prezentarea ofertelor i negocierea acestora.
Cumprare
Afacere important
O singur afacere
Cumprtor dominant
Furnizori competitivi
O situaie clasic
Colectarea ofertelor
Situaie repetitiv
Noi suntem dominani
Muli ofertani
Competiie ntre Ceilali
Se negociaz cu cel puin dou pri
Se urmeaz stilul natural
Se va controla cu atenie procesul de negociere
Vor fi aspiraii nalte
3.
4.
O singur afacere
Putere egal
Nu exist soluie alternativ
Acum avem acelai potenial pentru creativitate ca i n situaia 3, dar exist
un risc mai mic de a se adopta o tactic n avantaj propriu sau chiar rzboinic.
16.4 Rezumat
Consideraiile care determin strategia adoptat vor fi :
1. Repetabilitatea afacerilor;
2. Puterea Celorlali, stilul i personalitile lor:
3. Puterea noastr, stilul i personalitile noastre:
4. Importana afacerii:
5. Timpul disponibil;
6. Resursele disponibile.
Aceste consideraii vor influena deciziile noastre n ceea ce privete :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Vor mai fi consideraii strategice specifice fiecrei situaii. Posibilitile i ocaziile ivite
sunt unice i trebuie identificate pentru fiecare afacere de ctre negociatori sau de ctre efii
acestora.
17
CONDUCEREA
NEGOCIERILOR EXTINSE
17.1 Preliminariile
nainte de nceperea oricrei negocieri trebuie s analizm ct de necesar este aceast
afacere i ct de mult o dorim. Odat stabilite acestea, i dac exist o importan deosebit
care s justifice negocieri extinse, sugerm s se parcurg urmtorii pai n negocierile ce se
vor face:
1. Se va determina strategia ce va fi urmat: vom lua n consideraie forma negocierii
(unic sau repetitiv), puterea noastr, natura Celorlali (dominani, subordonai),
mpreun cu importana afacerii, timpul disponibil i capacitatea propriilor
negociatori vom avea o viziune clar asupra problemelor ce vor determina strategia
proprie.
2. Vom trece la selectarea sursei. Cu cine dorim s negociem? Cu cte organizaii
dorim s negociem afacerea?
3. Se va alege echipa de negociatori, n cadrul acesteia, se vor alege liderul, membrii
cheie, experii i membrii ocazionali.
4. Se va organiza echipa i se vor stabili sarcinile acesteia, apoi se va face pregtirea
echipei i se vor organiza ntlniri preliminare ntre echipa de negociatori i echipa
de acas.
Coninutul negocierilor.
Dezvoltarea procedurilor.
Munca echipei de negociatori.
Meninerea climatului.
Prin coninut vom nelege problemele ce au fost discutate cu privire la bunuri, servicii
sau activiti. Care au fost progresele realizate? Dup fiecare rund de negocieri se vor
compara aceste progrese cu obiectivele stabilite, ncercnd s acoperim scopul general definit naintea nceperii negocierilor; apoi obiectivele individuale i intele ce au fost anterior
definite, fie naintea nceperii negocierilor, fie n perioada de pregtire dintre rundele de
negocieri.
Aceast trecere n revist trebuie s pregteasc restul negocierilor i n particular s
dezvolte i s modifice ideile iniiale n funcie de evoluia tratativelor i n consecin s
modifice ofertele ce pot fi fcute. Vor fi definite i intele urmtoarei runde.
Prin analiza dezvoltrii procedurilor vom verifica ncadrarea efectiv n planul pregtit
i n durata estimat. Aceasta va acoperi urmtoarele probleme:
1.
2.
3.
4.
5.
Care a fost progresul realizat n avansarea prin fazele succesive ale negocierii?
Ce reprograrnri sunt necesare?
Ar fi un avantaj deplasarea de la o abordare vertical la una orizontal (sau invers)?
Este necesar o ntrerupere a negocierilor?
Sunt necesare discuii distincte cu Ceilali pentru a trece n revist progresele
realizate i replanificarea sau reprogramarea unor etape ale negocierii?
6. Cum are loc procesul de comunicare cu echipa de acas i ce informaii sunt necesare
att pentru echipa de negociatori ct i pentru echipa de acas?
17.4 Rezumat
Conducerea unor negocieri extinse are cteva elemente specifice,
n preliminarii acestea sunt:
- determinarea strategiei;
- alegerea surselor;
- alegerea echipei;
- organizarea echipei;
- definirea obiectivelor i obinerea informaiilor:
- pregtirea detaliat;
- pregtirea fizic;
- repetiia.
18
PSIHOLOGIA NEGOCIERILOR
Pn n acest moment accentul a fost pus^ asupra ntrebrii "cum", prezentnd metodele
practice utilizate n conducerea negocierilor, n acest capitol vom ncerca s rspundem la
ntrebarea "de ce", analiznd motivele care dau sens metodelor prezentate.
Acest capitol are trei pri, n care se va cuta:
1. S se justifice i s se dea noi nelesuri abordrilor distincte:
- cea orientat ctre nelegere;
- cea orientat ctre avantajul propriu;
- cea rzboinic.
2. S se identifice diferitele caractere ce pot fi ntlnite la masa tratativelor.
3. Sase prezinte unele teorii recente.
Cea mai important nevoie uman este aceea de a supravieui. Pentru aceasta un om are
nevoie de mncare, ap, adpost i altele, n msura n care nu sunt satisfcute aceste
necesiti - de care depinde n primul rnd sntatea - o persoan nu va mai fi interesat de
satisfacerea celorlalte nevoi. Gndurile i energia i vor fi ndreptate exclusiv pentru
satisfacerea primelor, excluzndu-le total pe urmtoarele.
Ne\'oia de siguran i securitate
Odat satisfcute cele mai importante nevoi fizice la un nivel minim, urmtoarele nevoi
ce devin importante sunt cele referitoare la siguran i securitate. Efortul omului va fi
Indivizii pentru care nevoile fizice, cele de siguran i cele sociale sunt satisfcute, sunt
dornici de stim i respect; adic o nevoie de auto-respect i respect pentru ceilali.
Nevoia de auto-realizare
Dac cele patru nivele anterioare ale nevoilor sunt satisfcute, atunci cea mai important
necesitate a omului devine auto-realizarea, dorina de a deveni mai bun i de a-i fructifica
posibilitile ct mai complet. Aceast nevoie mai este numit i nevoia "creativ".
n diagrama 18. l sunt prezentate grafic aceste nivele ale nevoilor umane:
Figura 18. l
Piramida Maslow a nevoilor umane
n teoria lui Maslow exist nc un element important, i anume faptul c fiecare nivel al
nevoilor trebuie s fie satisfcut complet nainte de a se trece la urmtorul nivel. De exemplu,
oamenii nu vor fi interesai de nevoile sociale nainte de a fi siguri c pot supravieui i sunt
n siguran.
Dar care este legtura ntre aceast teorie i practica negocierilor? n primul rnd, pentru
a ajunge la nivelul maxim sugerat de Maslow (nivelul creativ) negociatorii trebuie s se
ngrijeasc de nivelele anterioare.
n partea nti a acestei cri s-a sugerat efectuarea unor pai care s fac negociatorii
s se simt n largul lor. Acestea se refer la nevoile de supravieuire - pregtirea
fizic a negocierilor prin pregtirea camerei de negociere, respectiv a gustrilor i
buturilor rcoritoare; apoi crearea climatului, care va acoperi nevoile de siguran
ale prilor, iar n perioada de topire a gheii se va stabili atmosfera social.
Etapa urmtoare - cea a stabilirii procedurilor - va ntri nivelul social i apoi se va
trece la satisfacerea nevoilor individuale.
Dar satisfacerea eului nu depinde doar de ceea ce are valoare individual, ci i de
ceea ce se poate obine n timpul negocierilor.
Dac un individ preuiete deschiderea, francheea i creativitatea atunci el va fi atras
de un stil orientat ctre o nelegere comun, n acest caz ambele pri pot conlucra la
cel mai nalt nivel de pe scala nevoilor lui Maslow, nivel ce permite atingerea unei
nelegeri creative.
Aceast abordare, ctre o nelegere comun, trebuie s fie una de baz, utilizat n
mod regulat de ctre un negociator cu experien, deoarece permite obinerea unor
rezultate deosebite.
Dar n acelai timp el trebuie s fie contient c negocierea se poate deplasa rapid i
ntr-unul din planurile anterioare i de aceea trebuie s se asigure c procesul nu este
afectat de nevoi de securitate sau personale.
n al doilea rnd, chiar dac nevoile de supravieuire, cele de securitate i cele sociale
sunt depite, exist muli indivizi pentru care deschiderea i creativitatea nu valoreaz mare
lucru.
Pentru ei, nevoia personal trebuie satisfcut prin bunuri materiale i prin respect.
Bunurile materiale sunt n aceast situaie ambalajul sau produsul ce se negociaz.
Acest negociator va cuta ntotdeauna s obin bucata cea mai mare din afacere.
Nevoia sa de respect poate veni din trei surse.
Prima este nevoia de respect din partea colegilor de acas. Dac el intr n negociere
cu obiective clar definite, atunci este important pentru el s se ntoarc acas cu
aceste obiective realizate. Ca urmare, el va urmri aceste obiective, care sunt
fundamentale pentru satisfacia sa personal.
Mai este influenat i de respectul Celorlali; iar n cazul celor pentru care sistemul de
valori include bunurile materiale la un nivel nalt, acetia cred c respectul Celorlali
depinde de succesul lor n a ctiga avantaje materiale din negociere.
Mai este interesat i de auto-respect, care depinde direct proporional cu succesul su
n obinerea urnii avantaj n negociere.
Modul de lucru al acestui tip de negociator este orientat ctre "a obine ceea ce
;
dorete". El va negocia efectiv la acest nivel, oprindu sc dup satisfacerea nevoilor de
supravieuire, de securitate i a celor sociale i nu va mai fi posibil s conducem
negocierile ctre nivelul creativ, ultimul din piramida nevoilor lui Maslow. n aceste
condiii, strategia noastr trebuie s fie una n care s obinem avantaj. Evident, va
trebui s cutm s-i dm i lui satisfacie atta timp ct acumulm acest avantaj, n
tratativele pe care le ducem trebuie s cutm s mrim valoarea concesiilor pe care
le facem i s o scdem pe aceea a problemelor n care nu putem ceda.
n al treilea rnd, un negociator neexperimentat nu va da suficient atenie consolidrii
terenului de negocieri.
Dar nevoile lui Barry de afiliere l fac mult mai responsabil fa de solicitrile efului
i ale colegilor. El va avea de asemeni un interes mai mare n a avea relaii bune cu
18.4 Rezumat
1. Abordarea unei negocieri n stilul "ctre o nelegere comun" este cea mai matur
abordare, dar depinde n mare parte de condiiile de baz.
2. Negocierea n avantaj propriu cere instrumente influente pentru a-i ajuta i pe
Ceilali s fie satisfcui.
3. Confruntarea este cea mai primitiv form de negociere. Atunci cnd ntlnim un
negociator inabil, avem nevoie de mult abilitate pentru a-1 ajuta s-i satisfac
nevoile de baz, cum ar fi cele de securitate, n cazul n care nu reuim s facem acest
lucru, atunci trebuie s ne ateptm la o btlie.
4. Aprecierea negociatorilor - att din punctul nostru de vedere ct i al Celorlali poate fi fcut i prin intermediul unei analize bazate pe realizri/afiliere/putere.
5. Teoriile recente subliniaz necesitatea de a aspira ct mai sus i de a-i lsa i pe
Ceilali s vad aceasta.
19
MANAGEMENTUL
NEGOCIATORILOR
Acest capitol este dedicat managerului general, efului negociatorilor. Aici vom prezenta
cteva probleme-cheie care i stau n fa n relaiile pe care le are cu negociatorii. Aceste
probleme vor fi mprite n trei categorii:
1. managementul personal - selecia, motivarea i dezvoltarea personal a
negociatorilor,
2. managementul relaiilor - prin definirea obiectivelor i controlul relaiilor dintre
manager i negociator,
3. managementul organizaional - controlul relaiilor dintre ef, negociatori i echipa de
acas.
- o prezen agreabil;
- creativitate;
- cu o exprimare clar i coerent;
- bun asculttor;
- hotrt;
- cu o minte disciplinat;
- bun toleran n cazul frustrrilor;
- fr pasiuni deosebite;
- s i plac negocierile;
- s fie ncreztor n forele proprii.
3. Motivaia - de multe ori negociatorii acioneaz independent i atunci au nevoie s
fie ncreztori n forele i n calitile proprii pentru a le susine n faa oricrei
autoriti. El trebuie, de asemenea, s aib un caracter care s tind spre nivelul
mediu n cele trei aspecte: realizri, afiliere i putere.
4. Vrsta negociatorului poate fi la rndul ei un element important privind selecia, n
timpul primelor etape ale carierei stilul de via individual este caracterizat de aciuni
competitive, unele accente de idealism i ncercarea de a se impune propria poziie.
De aceea, caracteristic acestei perioade ar trebui s fie ctigarea experienei.
Ultimele etape ale carierei sunt caracterizate n schimb de o prea mare toleran
pentru punctele de vedere ale Celorlali i creterea nclinrii ctre scopurile
"cosmice" i sociale, n cazul n care se adopt astfel de aciuni n cadrul negocierilor
ele sunt ntr-o proporie mai mare sortite eecului.
ntre aceste etape - iniial i final - exist o perioad n care att experiena ct i
energia sunt la niveluri nalte, iar negociatorii gsesc o nalt satisfacie n a-i face
bine treaba.
Evident, aceast vrst poate varia de la o persoan la alta, dar pentru majoritatea
oamenilor ea se situeaz ntre 33 i 50 de ani, astfel nct vrsta optim care trebuie
luat n consideraie pentru selecia negociatorului este 33-50 ani.
Dup alegerea negociatorului urmtorul aspect al managementului personal este
pregtirea acestuia.
Pregtirea iniial a negocierilor, presupunnd un produs i cunotine tehnice adecvate,
va trebui s acopere:
1. Structura organizaiei i procedurile utilizate;
2. Regulamentele interne i cele legale ce guverneaz negocierile;
3. Abilitile de baz pentru negocieri.
n practic, muli negociatori pleac de la ipoteza c se poate nva din experiena
proprie sau a celorlali membri ai echipei de negociatori, n procesul de negocieri este posibil
s x concentreze aceast experien i s se fac pregtirea noilor negociatori prin studii de
caz, ori teoretic, dar se nva mult mai mult din realizrile i greelile proprii sau din
observarea modului n care acioneaz colegii. Apoi aceasta se mai obine din analiza unor
negocieri deja ncheiate, din analiza comportamentului colegilor, dar i a celor cu care au
negociat.
Evident, se poate ctiga experien i din analiza altor negocieri, dar va rmne
necesitatea unor experiene-test, adic de a se duce efectiv tratative.
Pregtirea este important i pentru negociatorii cu experien iar aceasta va constitui cel
de-al treilea aspect al managementului personal i anume motivarea negociatorilor
experimentai.
Dar nu toi negociatorii au o asemenea specificare, i chiar atunci cnd o au, aceasta
poate fi o simpl bucat de hrtie. Pentru a o face operaional ea trebuie s reflecte
stilul de aciune al organizaiei i stilul n care vor fi conduse negocierile.
ntr-o organizaie birocratic, negociatorul trebuie s aib o specificare exact a
responsabilitilor i limitelor de mputernicire. Acestea vor fi pregtite de specialiti n
domeniul personalului, experi n stabilirea specificaiilor ataate slujbelor i autorizate de
ctre manager. Vor fi prezentate clar, cu un anume grad de formalitate i revizuite n mod
periodic. Astfel, ele vor deveni "nveliul" modului n care va aciona negociatorul.
n cazul unei organizaii mai democratice, aceast specificare a atribuiilor este utilizat
ntr-o manier diferit. Ea va fi utilizat ca un "unguent" al relaiilor dintre negociatori i alte
persoane, n mod special cu eful. Poate fi comparat cu o discuie n automobil ntre manager
i negociator despre responsabilitile fiecruia, despre nivelul de mputernicire pe care l are
fiecare i despre aria n care responsabilitile i autoritatea sunt comune.
O asemenea discuie poate duce la o nelegere reciproc ntre manager i negociator.
Odat ce s-a realizat aceast nelegere, chiar funcia specificrii atribuiilor a fost n mare
parte realizat.
nelegerea atribuiilor este mult mai important n unele organizaii dect
specificarea lor nsi, ntr-adevr. cunosc organizaii n care acesta specificare a
atribuiilor se face prin discuii ntre cei implicai i se verific nelegerea acestora n
timpul acestor discuii.
Separat de utilizarea anumitor mijloace, specifice caracteristicilor propriei organizaii,
pentru a face mai bine nelese responsabilitile i autoritile fiecruia, managerul trebuie s
stabileasc i obiectivele negocierii.
Definirea acestor obiective pentru o negociere particular este o responsabilitate delicat
a managerului, de altfel ca i modul n care se face mprirea responsabilitii ntre el i
negociator.
Pe de o parte, negociatorul trebuie s apere interesele organizaiei prin obinerea celei
mai bune afaceri posibile.
Pe de alt parte, echipa de negociatori trebuie s aib un anumit grad de flexibilitate
i trebuie s fie motivat prin libertatea de a-i stabili ea nsi o parte a obiectivelor
ce trebuie atinse.
Modul n care se va rezolva aceast dilem trebuie s reflecte stilul de lucru al
organizaiei. O parte a teoriei dedicate acestei probleme (vezi referina 14) este axat n mod
particular pe diferenele de tipuri de conducere. La una din extreme este tipul de lider care
pstreaz totul pentru sine, iar la cealalt extrem este liderul care este foarte deschis n
privina delegrii de autoritate, ntre aceste extreme gsim 6 stiluri de conducere diferite:
Spune - cei care spun celor din subordine tot ceea ce trebuie s fac.
Arat - cei care spun ce s fac i de ce.
Test - cei care verific dac ceea ce gndesc este corect.
Consultare - cei care se consult cu subordonaii nainte de a lua o decizie.
1.
2.
3.
4.
19.4 Rezumat
Cele mai importante elemente ce privesc managementul negocierilor sunt:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
20
PUTERE, TRIE I INFLUEN
n ncheiere vom analiza modul n care negociatorul i poate exercita puterea, influenta
i punctele forte.
Prin putere vom nelege capacitatea de a-i domina pe Ceilali. Aceasta se poate
manifesta sub dou forme :
1. Puterea poziiei: de exemplu guvernul sau un monopol care negociaz cu o
organizaie mrunt.
2. Puterea personal: care este dat de o combinaie a personalitii cu utilizarea
tacticilor puterii.
Puterea nu este neaprat o calitate care s fie dorit de negociatori. Este de preferat
utilizarea ei doar n cazuri excepionale, n care negocierile se desfoar sub forma unei
confruntri care poate fi ctigat numai prin for, n mod normal, dac ne aflm cu adevrat
n poziie de for, atunci nu este necesar s o folosim. Iar dac nu este aa, atunci Ceilali vor
simi imediat ncercarea de a folosi fora i se vor apra. Cel care va cuta s utilizeze puterea
de care dispune va mpinge negocierile ctre un rzboi care nu reprezint un mod prea abil de
negociere.
Afirmarea poziiei de for se poate face foarte uor. Persoana care intr n tratative,
tiind c are foarte puin timp la dispoziie, i va afirma puterea prin controlul asupra
procesului negocierii i asupra timpului afectat acestora. Orict de urgent ar fi s-i ascund
planul, el va afirma c interesele personale sunt mai importante dect cele comune. i va fi
nnebunit de situaie.
Cel care va face micarea de deschidere, va face n acest caz o introducere deosebit de
lung i va propune procedura de negociere fr a fi pregtit s fac concesii pentru a obine
acordul Celorlali. Va cuta s contreze orice afirmaie a Celorlali: acesta este un "vntor"
de putere.
Vom remarca totui c se pot face i erori, mai degrab din ignoran dect cu intenie.
Chiar dac observm un comportament asemntor celui descris anterior, este posibil ca
persoana care se comport astfel s nu fie contient de ceea ce face; s nu fie contient de
reacia Celorlali sau de motivele pentru care nu reuete s-i ating obiectivele.
Un bun negociator ns, va fi contient de reaciile pe care le poate avea n faa Celorlali
i va avea abilitatea de a evita capcana puterii.
hain nepotrivit. Dac pe de alt parte, acea persoan linitit acioneaz calm i cu grij,
folosindu-i abilitile caracteristice atunci poate avea o influen mult mai mare.
Stilul pe care un negociator i-1 formeaz trebuie s fie unul personal: parial va fi pur
individual, iar parial va reflecta stilul organizaiei, cultura i (ara din care provine. El trebuie
s joace jocul pe care l cunoate mai bine, iar scopul su trebuie s fie perfecionarea continu
a abilitilor deja cucerite i apoi dezvoltarea altora noi. Astfel, cu ajutorul unui ef interesat,
cu o pregtire susinut i cu strategii bine alese pentru fiecare negociere i va dezvolta
posibilitatea de a influena negocierile.
Psihologia poate justifica folosirea unor instrumente i s aduc la ndemna noastr
altele noi. efii i colegii ne pot ajuta s pregtim negocierile, iar n caz de eec s trecem mai
uor peste ele. Trebuie s mai inem cont de faptul c la sfritul negocierii satisfacia nu vine
ntotdeuna din faptul c oponentul a fost forat s cedeze i nici dezamgirea din faptul c am
fost obligai prin for s cedm. Sensul realizrii poate veni din convingerea c am lucrat cu
Ceilali pentru realizarea unei afaceri excelente pentru ambele pri sau din convingerea c
am ctigat un avantaj consistent dnd n acelai timp satisfacie i Celorlali.
Iar sensul personal al realizrii va veni prin folosirea cu succes a abilitilor practice de
a negocia.
Bibliografie i referine
1. Argyle, M.
The Psychology of Interpersonal Behaviour, Pelican, 1967
Un rezumat a ceea ce oamenii cred unii despre ceilali.
2. Blake,T.
The Managerial Grid,GuW, 1964
Mouton, R.
Prezentarea uneia din teoriile clasice asupra diferitelor stiluri de negociere.
3. Bono,de E.
The Use of Lateral Thinking, Pelican, 1971
4. Karrass, C.L.
The Negociating Game, World Publishing Co., 1968
Un ghid practic de negociere din punct de vedere american.
5. Karrass C.L.
Give and Take, World Publishing Co., 1974
Aceast lucrare este dedicat tacticilor de negociere.
6. Lamb, W.
Posture and Gesture, Duckworth, 1965
O introducere clasic n domeniul comunicrii non-verbale.
7. McClelland, D.C.
The Achievement Motive, Appelton-Century-Croftsi 1953
8. Marsh,P.D.V.
Contract Negociating Handbook, Gower, 197
O lucrare excelent despre strategiile negocierii, precedat de o analiz matematic i
economic a prezentrii ofertelor, dar care necesit pregtirea matematic a cititorului.
9. Maslow, A.H.
Motivation and Personality, Harper, 1954
10. Nirenberg, G.I.
HowtoReadaPerson likeaBook,Hswrt,hornc,\911
Colero, H.H.
11.
* * *
Phases in the Development of Organisation, In "Some
Basic Concepts usedin Management Seminars", NPI
International Zeist, Holland, 1969
12. Salanick, T.
A Social Information Processing Approach to Attitudes
Pfeffer, H.
Behaviour and Job Characteristics, in Administration
13. Schein, E.II.
14. Tannenbaum, A.S.
15. Herzberg, F.
INDEX
Materiale vizuale 57
Negociatori
Proceduri 20-21
stabilire 23
Psihologia negocierilor
justificarea abordrilor 134-137
tipuri de negociatori 137-138
teorii recente ale motivaiei 138-139
Obiective
definire 143-144
ierarhizare 124-125
(n) procesul deschiderii 20
Ordinea interveniilor 38
stabilire 20
rezolvarea problemelor 23
SOderberg,Sven
teorii recente ale motivaiei 138-139
Stiluri de negociere
american 117
chinez 120
comparaie fler personal
sistematizare 114
comparaie orientare pe subiect 112
orientare pe persoan 112-113
comunist 120
diferene de cultur 117
englez 118
francez 118
german 118
indian 120
nvingerea oponenilor 114-116,117-120
mediteranean 119
(al) Orientului Mijlociu 120
nord-european 118
Strategii 122,129
baze 122-123
decizii preliminare 122
exemple 126-127
importana afacerii 123
Unii directoare 123-126
numrul negocierilor posibile 123
puterea prilor 122-123
repetabilitatea 122
timpul disponibil 122-123
Tactici de negociere 41,91
cum s te prefaci 91
deschiderea complet 44
ntlniri sociale 45,89,95
ntreruperi - vezi aliniat propriu
lipsa de mputernicire 92
meninerea negocierilor fluide 44,89
mituirea 45,95,119
schimbarea obieciilor n
afirmaii 93
solicitarea motivelor 93-94
stabilirea limitelor pentru pre sau
livrare 44,95
stabilirea termenelor finale 43
studiul pe subgrupuri 46
uliul i porumbelul 92,98-100
Teoria motivaiei 133-135,138-139